TEHNIKE VREDNOSTNE ANALIZE V …III I Z J A V A Podpisana Ines Paradiž izjavljam, da: je diplomsko delo rezultat lastnega raziskovalnega dela, da je predloženo delo v celoti ali

UNIVERZA V MARIBORU

FAKULTETA ZA STROJNIŠTVO

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

Ines PARADIŽ

TEHNIKE VREDNOSTNE ANALIZE V MANAGEMENTU

VREDNOSTI

Diplomsko delo

univerzitetnega študijskega programa 1. stopnje

Gospodarsko inženirstvo – smer Strojništvo

Maribor, september 2016

TEHNIKE VREDNOSTNE ANALIZE V MANAGEMENTU

VREDNOSTI

Diplomsko delo

Študent(ka): Ines PARADIŽ

Študijski program: Univerzitetni študijski program 1. stopnje Gospodarsko inženirstvo

Smer: Strojništvo

Mentor FS: doc. dr. Marjan LEBER

Mentor EPF:

red. prof. dr. Vojko POTOČAN

Maribor, september 2016

II

III

I Z J A V A

Podpisana Ines Paradiž izjavljam, da:

je diplomsko delo rezultat lastnega raziskovalnega dela,

da je predloženo delo v celoti ali v delih ni bilo predloženo za pridobitev kakršnekoli

izobrazbe po študijskem programu druge fakultete ali univerze,

da so rezultati korektno navedeni,

da nisem kršil-a avtorskih pravic in intelektualne lastnine drugih,

da soglašam z javno dostopnostjo diplomskega dela v Knjižnici tehniških fakultet ter

Digitalni knjižnici Univerze v Mariboru, v skladu z Izjavo o istovetnosti tiskane in

elektronske verzije zaključnega dela.

Maribor, 20. 8. 2016 Podpis: ________________________

IV

ZAHVALA

Zahvaljujem se mentorjema doc. dr. Marjanu LEBERJU

in red. prof. dr. Vojku POTOČANU

za pomoč in vodenje pri opravljanju diplomskega

dela.

Zahvaljujem se tudi staršem, ki so mi omogočili študij.

V

TEHNIKE VREDNOSTNE ANALIZE V MANAGEMENTU VREDNOSTI

Ključne besede: management vrednosti, vrednostna analiza, ustvarjalne metode,

vrednotenje idej

UDK: 005.52:330.133.1(043.2).

POVZETEK

V diplomskem delu je predstavljena in opisana uporaba vrednostne analize pri obravnavanju

managementa vrednosti novega izdelka. Uporaba tehnik vrednostne analize temelji na

optimizaciji izdelka. Osnovno vodilo pri delu z vrednostno analizo je obdržati čim večjo

kakovost s čim nižjimi stroški. V nalogi so predstavljeni koraki poteka pri delu ter uporaba

primernih metod na vsakem izmed teh. Metode, uporabljene pri delu so: brainstorming,

metoda 635, izbirna lista za vrednotenje idej, vzročno - posledični diagram, Pareto diagram,

benchmarking, FMEA metoda, SWOT analiza, SWOT matrika, FAST diagram, funkcijsko –

stroškovna matrika, QFD in Combinex metoda. V nalogi je vsaka izmed metod predstavljena s

praktičnim primerom, v zaključku pa podane smernice koristnosti uporabe.

VI

VALUE ANALYSIS TECHNIQUES IN VALUE MANAGEMENT

Key words: value management, value analysis, creativity methods, idea evaluation

UDK: 005.52:330.133.1(043.2).

ABSTRACT

This diploma thesis presents and describes the use of value analysis in dealing with value

management of a new product. The use of value analysis techniques is based on the

optimisation of the product. The fundamental guiding principle in applying value analysis is

to maintain the highest possible quality with the lowest possible costs. The thesis outlines the

steps in the process and the use of appropriate methods in each of them. The following

methods are used: brainstorming, Method 635, checklists for idea evaluation, cause-

consequence diagrams, the Pareto chart, benchmarking, FMEA method, SWOT analysis,

SWOT matrix, FAST diagram, function - cost matrix, QFD and the Combinex method. The

thesis illustrates each method by means of a practical example and ends by providing

guidance on the benefits of use.

VII

KAZALO

1 UVOD .................................................................................................................... - 1 -

1.1 Opis problema diplomskega dela ............................................................................ - 1 -

1.2 Namen in cilji diplomskega dela .............................................................................. - 1 -

1.3 Predpostavke in omejitve diplomskega dela ........................................................... - 1 -

1.4 Predvidene metode diplomskega dela .................................................................... - 2 -

1.5 Opis strukture diplomske naloge ............................................................................. - 2 -

2 VREDNOSTNA ANALIZA ......................................................................................... - 4 -

2.1 Namen uporabe vrednostne analize ....................................................................... - 5 -

2.2 Faza 1: Orientacija dela ............................................................................................ - 6 -

2.2.1 Izbor ekipe ........................................................................................................ - 6 -

2.2.2 Izbor izdelka ...................................................................................................... - 7 -

2.2.3 Priprava na začetek skupnega dela ekipe ......................................................... - 7 -

2.3 Faza 2: Identifikacija funkcij in funkcijsko – stroškovna analiza .............................. - 7 -

2.3.1 Definicija funkcije ............................................................................................. - 8 -

2.3.2 Razvrščanje funkcij po pomembnosti in vrednotenje funkcij .......................... - 8 -

2.4 Faza 3: Iskanje novih rešitev .................................................................................... - 8 -

2.5 Faza 4: Analiza rešitev .............................................................................................. - 9 -

2.6 Faza 5: Predstavitev ................................................................................................. - 9 -

3 RAZLAGA METOD UPORABE ................................................................................. - 11 -

3.1 Brainstorming ........................................................................................................ - 11 -

3.1.1 Potek izvajanja ................................................................................................ - 11 -

3.1.2 Izvajanje brainstorminga ................................................................................ - 12 -

3.1.3 Praktični primer .............................................................................................. - 13 -

3.2 Vzročno – posledični diagram ................................................................................ - 15 -

3.2.1 Potek dela ....................................................................................................... - 15 -


3.3 Pareto diagram ...................................................................................................... - 17 -

VIII

3.3.1 Potek izvajanja Pareto diagrama .................................................................... - 17 -


3.4 Benchmarking ........................................................................................................ - 21 -

3.4.1 Potek izvajanja ................................................................................................ - 22 -

3.4.2 Praktičen primer ............................................................................................. - 22 -

3.5 Analiza možnih napak in njihovih posledic ............................................................ - 23 -

3.5.1 Opis metode ................................................................................................... - 24 -

3.5.2 Izvajanje FMEA ............................................................................................... - 24 -

3.5.3 Potek vrednotenja .......................................................................................... - 24 -

3.5.4 Praktičen primer ............................................................................................. - 28 -

3.6 SWOT analiza in SWOT matrika ............................................................................. - 30 -

3.6.1 Potek dela ....................................................................................................... - 30 -

3.6.2 Potek izvajanja ................................................................................................ - 32 -

3.6.3 Praktični primer SWOT analize ....................................................................... - 32 -

3.6.4 Praktični primer SWOT matrike ...................................................................... - 33 -

3.7 Razvrstitev funkcijske kakovosti – QFD analiza ..................................................... - 34 -

3.7.1 Izvajanje QFD metode .................................................................................... - 34 -

3.7.2 Potek izvajanja QFD ........................................................................................ - 37 -

3.7.3 Praktični primer QFD analize izdelka .............................................................. - 42 -

3.8 Function Analysis System Technique – FAST diagram ........................................... - 51 -

3.8.1 Izvajanje FAST diagrama ................................................................................. - 51 -


3.9 Medsebojno vrednotenje funkcij........................................................................... - 54 -

3.9.1 Potek dela ....................................................................................................... - 54 -


3.10 Stroški funkcije ....................................................................................................... - 57 -

3.10.1 Potek dela ....................................................................................................... - 57 -

IX


3.12 Combinex metoda .................................................................................................. - 61 -

3.12.1 Opis dela ......................................................................................................... - 61 -


4 DISKUSIJA ............................................................................................................ - 67 -

5 SKLEP ................................................................................................................... - 69 -

6 SEZNAM UPORABLJENIH VIROV ........................................................................... - 70 -

X

KAZALO SLIK

Slika 3.1: Grafični prikaz delovanja brainstorminga [4] ........................................................ - 11 -

Slika 3.2: Obrazec za izpolnitev metode 635 [9] .................................................................. - 12 -

Slika 3.3: Izbirna lista za izbrano funkcijo [9] ........................................................................ - 13 -

Slika 3.4: Brainstorming ........................................................................................................ - 13 -

Slika 3.5: Metoda 635 glede na izbrano funkcijo [9] ............................................................ - 14 -

Slika 3.6: Grafični prikaz diagrama vzrokov in posledic [10] ................................................ - 16 -

Slika 3.7: Vzročno – posledični diagram [13] ........................................................................ - 17 -

Slika 3.8: Pareto diagram [10] .............................................................................................. - 18 -

Slika 3.9: Pareto diagram glede na pogostost vzrokov za dani problem [10] ...................... - 20 -

Slika 3.10: Grafični prikaz delež napak pri izdelavi lesenih omar [10] ................................. - 20 -

Slika 3.11: Grafični prikaz poteka QFD metode [4] .............................................................. - 35 -

Slika 3.12: Struktura hiše kakovosti [11] .............................................................................. - 36 -

Slika 3.13: Grafični prikaz Kanovega modela zadovoljstva kupca [11] ................................. - 38 -

Slika 3.14: Nivoji prevajanja zahtev kupca [11] .................................................................... - 42 -

Slika 3.15: Ocenjevanje kupčevih želja in potreb [11] .......................................................... - 44 -

Slika 3.16: Konkurenčno primerjanje izpolnjevanja kupčevih želja [11] .............................. - 44 -

Slika 3.17: Matrika tehničnih zahtev [11] ............................................................................. - 45 -

Slika 3.18: Matrika razmerij kupčevih zahtev in tehničnih značilnosti izdelka [11] ............. - 45 -

Slika 3.19: Določitev tehničnih vrednosti, ki najbolje zadoščajo zahtevam [11] ................. - 46 -

Slika 3.20: Ocena zahtevnosti izvedbe [11] .......................................................................... - 47 -

Slika 3.21: Primerjava konkurenčnih značilnosti izdelka z značilnostmi preučevanega izdelka

[11] ................................................................................................................................ - 47 -

Slika 3.22: Izračun absolutnih in relativnih vrednosti tehničnih značilnosti [11] ................. - 48 -

Slika 3.23: Matrika tehničnih korelacij [11] .......................................................................... - 49 -

XI

Slika 3.24: Zgradba hiše kakovosti [11] ................................................................................ - 50 -

Slika 3.25: Prikaz logičnega zaporedja funkcij [9] ................................................................. - 51 -

Slika 3.26: Grafični prikaz razvrstitve funkcij izdelka glede na njihovo pomembnost [9,18,20] . -

53 -

Slika 3.27: Izračun pomembnosti funkcij [9] ....................................................................... - 54 -

Slika 3.28: Medsebojna primerjava funkcij [9] ..................................................................... - 56 -

Slika 3.29: Matrika stroškov funkcij [9] ................................................................................ - 57 -

Slika 3.30: Obrazec za izvedbo morfološke matrike [9] ....................................................... - 60 -

Slika 3.31: Krivulja koristnosti [9] ......................................................................................... - 62 -

Slika 3.32: Izračun pomembnosti kriterijev [9]..................................................................... - 62 -

Slika 3.33: COMBINEX matrika [9] ........................................................................................ - 63 -

Slika 3.34: Določanje stopnje zadovoljitve po kriteriju cena [9] .......................................... - 65 -

Slika 3.35: Izračun pomembnosti kriterijev [9]..................................................................... - 65 -

Slika 3.36: Izračun teže koristnosti predlaganih rešitev [9] .................................................. - 66 -

XII

KAZALO PREGLEDNIC

Preglednica 3.1: Vrednotenje na izbirni listi za izbrano funkcijo [9] .................................... - 14 -

Preglednica 3.2: Število vzrokov glede na dan proizvodnje [10] ......................................... - 20 -

Preglednica 3.3: Kazalniki poslovanja s strankami [16, 17] .................................................. - 23 -

Preglednica 3.4: Stopnja verjetnosti nastopa napake P [5] ................................................. - 25 -

Preglednica 3.5: Stopnja teže napake na proizvodu in posledice za kupca G [5] ................ - 26 -

Preglednica 3.6: Stopnje verjetnosti odkritja napake D [5] ................................................. - 27 -

Preglednica 3.7: FMEA proizvoda [5] ................................................................................... - 29 -

Preglednica 3.8: Grafični prikaz SWOT analize [9,10] .......................................................... - 31 -

Preglednica 3.9: Grafični prikaz SWOT matrike [9] .............................................................. - 32 -

Preglednica 3.10: Primer SWOT analize za prodajo novega izdelka na prodajnem trgu [9] - 33 -

Preglednica 3.11: Poimenovanje funkcij [9] ......................................................................... - 55 -

Preglednica 3.12: Matrika stroškov funkcije [9] ................................................................... - 58 -

Preglednica 3.13: Prikaz dela z morfološko matriko [9,14,19] ............................................. - 60 -

XIII

UPORABLJENI SIMBOLI

𝜎 – standardni odklon

𝑐𝑝𝑘 – mera sposobnosti procesa

↑ - višja vrednosti

↓ - nižja vrednost

⃝ - nespremenjena vrednost

⓿ - močna povezava

⃝ - srednje močna povezava

∆ - šibka povezava

/ - ni povezave

∆ - preučevan izdelek

□ – konkurenčen izdelek 1

∆ - konkurenčen izdelek 2

- močno pozitivna medsebojna odvisnost

- šibko pozitivna medsebojna odvisnost

Prazna celica – medsebojne odvisnosti ni

X – šibko negativna medsebojna odvisnost

# - močno negativna medsebojna odvisnost

∑ - vsota

XIV

UPORABLJENE KRATICE

FMEA – analiza napak in njihovih posledic

FRP – faktor relativne pomembnosti

SZ – stopnja zadovoljitve

SWOT – SWOT analiza

SWOT – SWOT matrika

FAST – FAST metoda

QFD – razvrstitev funkcijske kakovosti

T – teža funkcije

GR – grobi rezultat

GRmax – največji grobi rezultat med analiziranimi funkcijami

SZ – stopnja zadovoljitve

ST max – največja vrednost

ST – posamezna vrednost

𝐴𝑉𝑇𝑃𝑗 - absolutna vrednost tehnične pomembnosti j – te tehnične značilnosti

𝐹𝑃𝑖 - faktor pomembnosti i – te zahteve kupca

𝑈𝑅𝑖𝑗 - utež razmerja i – te zahteve kupca in j – te tehnične značilnosti

𝑛 – število vseh zahtev kupca

𝑅𝑉𝑇𝑃𝑗 - relativna vrednost tehnične pomembnosti j – te tehnične značilnosti

𝑚 – število vseh tehničnih značilnosti

IP – indeks verjetnosti

P – verjetnost nastopa napake

G – teža napake za proizvod

D – verjetnost odkritja napake

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo

- 1 -

1 UVOD

1.1 Opis problema diplomskega dela

V hitro razvijajoči se družbi in poplavi novih izdelkov potrebujemo natančno izdelan koncept

poteka dela vrednostne analize, če želimo pri razvoju ali dodelavi izdelka doseči učinkovit

prodor na trg in uspešno poslovanje.

Predmet raziskave obsega področje učinkovite uporabe tehnik vrednostne analize v namene

razvoja izdelka. Z natančno preučitvijo in raziskavo vseh znanih metod vrednostne analize

spoznamo metode učinkovite kalkulacije in funkcij izdelka, ki jih nato lahko uporabimo za

izdelek v realnem okolju pri delu v organizacijah. Delo bomo razdelili na različne stopnje ter

vsako izmed stopenj celovito opisali z možnimi načini reševanja.

1.2 Namen in cilji diplomskega dela

Namen diplomske naloge je preučiti uporabne metode vrednostne analize in ugotoviti

ključne pogoje za učinkovito uporabo v organizacijah in sodobnem managementu vrednosti.

Cilji diplomske naloge je izdelati praktične primere za uporabo vseh navedenih tehnik pri

izvajanju vrednostne analize: brainstorming metode, 635 metode, izbirne liste za

vrednotenje idej, morfološke matrike, Pareto diagrama, vzročno – posledičnega diagrama,

benchmarking metode, FMEA analize, SWOT matrike, SWOT analize, funkcijsko – stroškovne

matrike, FAST analize, Combinex metode in QFD metode.

1.3 Predpostavke in omejitve diplomskega dela

Glede na zastavljeno področje diplomskega dela, predpostavljamo, da bo na voljo dovolj

strokovne literature ter ne bo nikakršnih omejitev.

Vsi podatki in predvidevanja na praktičnih primerih bodo naključno izbrani.


- 2 -

1.4 Predvidene metode diplomskega dela

V diplomski nalogi bodo teoretično razložene in praktično uporabljene metode iz navedenih

virov.

Uporabljene bodo sledeče opisne metode dela:

- metoda klasifikacije (primerjanja pojmov),

- metoda deskripcije (opisovanje dejstev, procesov in pojavov),

- metoda komparacije (primerjanje podobnih dejstev in procesov),

- metoda kompilacije (prevzemanje spoznanj in stališč drugih avtorjev),

- metoda sintetizacije ( strnitev opazovanj v eno celoto). [8]

V praktičnem delu bodo uporabljene naslednje metode dela:

- Brainstorming metoda,

- 635 metoda,

- Izbirna lista za vrednotenje idej,

- Morfološka matrika,

- Pareto diagram,

- Vzročno – posledični diagram,

- Benchmarking,

- FMEA analiza,

- SWOT matrika,

- SWOT analiza,

- Funkcijsko – stroškovna matrika,

- FAST analiza,

- Combinex metoda

- QFD metoda.

1.5 Opis strukture diplomske naloge

V prvem poglavju je predstavljen opis problema diplomskega dela. Opisani so nameni in cilji

raziskovanja, ki se želijo doseči ter omejitve, ki lahko pri tem nastopijo. Podane so tudi

tehnike dela.


- 3 -

V drugem poglavju je opis obravnavane problematike diplomskega dela, kjer so

predstavljene že poznane metode vrednostnega inženiringa drugih avtorjev.

Tretje poglavje je sestavljeno iz opisa navedenih metod pri delu vrednostne analize ter

prikazano s praktičnimi primeri uporabe.

Četrto poglavje vključuje diskusijo o uporabljenih metodologijah vrednostne analize ter

pridobljenih rezultatih, ki jih lahko smiselno uporabimo pri delu.

V petem poglavju je predstavljen končni sklep celotne diplomske naloge in raziskovalnega

dela.


- 4 -

2 VREDNOSTNA ANALIZA

Vrednostna analiza je opredeljena kot proces, ki predstavlja celovit postopek k izboljšanju

dobičkonosnosti produkta z uporabo različnih tehnik za dosego cilja. Zgodovina njene

uporabe sega v leto 1940, kjer jo je pri svojem delu prvič uporabljalo podjetje General

Electrics. Danes je vrednostna analiza pomemben postopek v vseh podjetjih, saj je

pomembno nenehno nadgrajevanje ter izboljšanje izdelkov in storitev, če želijo podjetja na

trgu obdržati svojo konkurenčno prednost pred drugimi podjetji. [1]

Definicija vrednostne analize prikazuje celoten postopek kot sistematičen proces, katerega

namen je izboljšanje funkcionalnosti izdelka v sodelovanju z željami kupca in čim nižjo

ponujeno vrednostjo izdelka, združljivo z njegovo kvaliteto. [1]

Po navedbah drugih avtorjev je vrednostni management opredeljen kot postopek, s katerim

lahko izboljšamo vrednost proizvodov, storitev, tehnične pomoči in oddelkov podjetjih. S to

metodo dosežemo izpolnitev vseh naprej določenih potreb z minimalnimi stroški. [2]

Najdemo lahko sledečo opredelitev, ki vrednostno analizo opredeljuje kot zelo dobro

poznano in uveljavljeno metodologijo v industrijskem sektorju. Z sistematičnim in

organiziranim pristopom prispeva k izboljšavi vrednosti in kvalitete izdelka. Vrednostna

analiza tekom procesa identificira priložnosti za zmanjšanje stroškov, ki z nespremenjeno

kvaliteto, zanesljivostjo in ostalimi kritičnimi faktorji zadostijo pričakovanjem kupcev ali

presežejo njihova pričakovanja. Izboljšave, ki se pojavijo tekom procesa so rezultat priporočil

narejenih s strani multidisciplinarno sestavljene ekipe. Vrednostna analiza predstavlja

temeljito delo, ki izboljša vrednost izdelka z generiranjem stroškov ter optimizira njegov

življenjski cikel brez zmanjšanja kakovosti. [3]

Celoten namen vrednostne analize je uskladitev ciljev in aktivnosti z različnih oddelkov v

podjetju. Koncept dela temelji na doseganju učinkovitosti, efektivnosti in ekonomičnosti v

želji po zadovoljitvi določene potrebe kupca. Razmerje med zadovoljitvijo potreb in

vloženimi viri je opredeljeno kot vrednost. Višja kot je stopnja zadovoljitve kupca in manjši

kot so vloženi viri, večja je vrednost izdelka. Pri tem je pomembno dejstvo, da se za vsako

upravičeno skupino razlikuje vrednost, zato je pomembno ugotoviti kakšna je vrednost za

določeno skupino. V definiciji vrednosti je opredeljeno, da z vrednostjo niso mišljeni samo

denarni vidiki, saj proizvajalec dojema vrednost drugače kot uporabnik in kupec drugače kot


- 5 -

prodajalec. Naloga vrednostnega managementa je usmerjena v upoštevanje vseh pogledov

ter uveljavitve vrednosti, ki je sprejemljiva za vse. [2]

Vrednostni management v svojem pristopu vključuje dejavnike, ki jih načeloma ne

združujemo v samo enem sistemu. Ti dejavniki uspešnosti vrednostnega managementa so:

- Management

- Človeška dinamika

- Dejavniki v okolju

- Uporaba metod in orodij. [2]

2.1 Namen uporabe vrednostne analize

Vrednostna analiza je lahko uporabljena za dosego različnih ciljev. Lahko je uporabljena v

namene znižanja stroškov, zmanjšanja časa porabe, izboljšanja kakovosti, zanesljivosti ter

izgleda. Hkrati tudi prispeva k izboljšanju dela človeškega faktorja v odnosu do dela,

kreativnosti in timskem delu. [3]

Vrednostna analiza lahko zmanjša porabo materialnih, finančnih in človeških virov z

izločitvijo nepotrebnih stroškov, brez zmanjšanja kvalitete izdelka. Celotno delo poteka v

timu, zaradi potrebe po veliki raznolikosti članov. Vsak posameznik v ekipi ima različen

pristop do vrednosti izdelka, ki je predmet obravnave. Odločitev, ki izboljšuje kvaliteto

izdelka, a hkrati zvišuje stroške, je neprimerna. V nasprotnem primeru, kadar odločitev vodi

do izboljšanja izdelka, in hkrati zniževanja stroškov, je pravilna. V primeru dodanega stroška,

ki ne izboljša kakovosti in izgleda k potrebnim funkcijam izdelka, vrednost izdelka prične

upadati. [3]

Osnovni trije elementi, ki zagotavljajo vrednost izdelka uporabniku so: funkcije, kvaliteta in

stroški izdelka. Le- ti elementi so medsebojno povezani sledeče v spodaj prikazani enačbi:

𝑉𝑟𝑒𝑑𝑛𝑜𝑠𝑡 = 𝐹𝑢𝑛𝑘𝑐𝑖𝑗𝑎+𝐾𝑣𝑎𝑙𝑖𝑡𝑒𝑡𝑎

𝑆𝑡𝑟𝑜š𝑒𝑘 (2.1)

Kjer je:

- Funkcija - specifično delo, ki ga more izdelek opravljati

- Kvaliteta - potrebe, želje in pričakovanja kupca ali proizvajalca

- Strošek - življenjski cikel izdelka


- 6 -

- Vrednost - najboljša možna rešitev, ki ugodi potrebam, željam in pričakovanjem

kupca. [3]

Vrednostna analiza je lahko uporabljena v različne namene, glede na želje uporabnika. Potek

vrednostne analize ne temelji samo na enem vidiku, temveč različnih faktorjih. Pristop k delu

izvajanja vrednostne analize mora biti strukturiran ter skrbno načrtovan. Izvedba vrednostne

analize temelji na zasnovanem procesu, ki se izvaja v petih delih. Pri tem delu morajo člani

ekipe realizirati optimalno potrošnjo kupca ter hkrati doseči zahtevane funkcije in vrednost

izdelka. Potrebno je zagotoviti, da bodo uresničene kupčeve želje, kot so: estetika, varnost,

zanesljivost in prilagodljivost. [1,3]

Proces je temeljito razdelan in poteka v petih sledečih fazah:

1. Orientacija dela

2. Identifikacija funkcij in funkcijsko – stroškovna analiza

3. Iskanje novih rešitev

4. Analiza rešitev

5. Predstavitev. [1]

2.2 Faza 1: Orientacija dela

Prva faza je namenjena izbiri produkta in določitvi ekipe, ki bo sodelovala pri delu

vrednostne analize izdelka. Ta faza je prav tako namenjena okvirni določitvi poteka dela. [1]

2.2.1 Izbor ekipe

Vrednostna analiza je namenjena zniževanju stroškov in ostalih nepotrebnih izgub denarja z

iskanjem boljših rešitev pri izdelku v postopku izdelave ter zunanjem okolju. Prav zaradi tega

je potrebno sestaviti ekipo, ki pokriva različna področja ter ima širok spekter znanja. Delovni

tim mora biti sestavljen iz tehničnih, ekonomskih in managerskih članov, saj le-ti omogočajo

pogled na izdelek iz različnih perspektiv.

Priporočena je vključitev naslednjih osebnosti pri izbiri delovnega tima:

- Konstrukterji, ki imajo odgovornost pri začetni zasnovi izdelka, oblike ter materialov.

- Vodje proizvodnje, ki prevzamejo del v katerem določijo kako se bo izdelek naredil.

- Vodje nabave, ki določijo kje se bo potreben material nakupil.

- Delavci, ki izdelujejo produkt, saj le - ti poznajo probleme pri izdelavi.


- 7 -

Pred dejanskim pričetkom dela z vrednostno analizo je priporočena dobra orientacija in

usmeritev celotne ekipe z dejanskim problemom, ki ga bodo reševali. [1]

2.2.2 Izbor izdelka

Po določeni ekipi je potrebno določiti izdelek, kateri bo osrednji del vrednostne analize. Pri

tem delu se je potrebno osredotočiti na že znane probleme izdelka, predvsem z kupčevega

vidika in njegove lastne uporabniške izkušnje. Pomembna je seznanitev z problemi pri

procesu nastajanja izdelka ter izven tovarne. Pri izboru izdelka je potrebno poznati osnovne

karakteristike izdelka ter v kakšnem obsegu se prodaja, saj je potrebno predvideti

primernost izvajanja dela vrednostne analize na izdelku. [1]

2.2.3 Priprava na začetek skupnega dela ekipe

Pri tem delu je pozornost usmerjena na zbiranje tehničnih in ekonomskih podatkov, ki bodo

kasneje prišli v pomoč pri analiziranju izdelka. Pomembno je, da se poišče čim večje število

uporabnih podatkov, med drugim se izvede tudi pregled konkurenčnih izdelkov ter njihovih

rešitev. Pri tem je osredotočenost na zbiranju naslednjih podatkov: tehniških risb, 3D risb,

ekonomskih izračunov cene in materiala, procesnih postopkov izdelave, … [1,3]

Priporočene metode dela na stopnji orientacije dela so:

- Brainstorming glede na zahteve projekta, izgub na stopnji konstruiranja izdelka, itd.,

- Vzročno – posledični diagram ali t.i. diagram ribje kosti,

- Pareto diagram napak,

- Analiza možnih napak in njihovih vzrokov (FMEA),

- Benchmarking

- SWOT analiza in SWOT matrika. [1,9]

2.3 Faza 2: Identifikacija funkcij in funkcijsko – stroškovna analiza

Na tej stopnji dela je vrednostna analiza usmerjena v sistematično iskanje funkcij izdelka, ki

prispevajo k prodajni vrednosti izdelka. Faza obsega ocenitev cene in stroškov vsake izmed

funkcij. Cena funkcij je porazdeljena med funkcijami izdelka, ki temeljijo na oceni tima. [1,9]

Funkcija izdelka je definirana kot naloga izdelka, ki jo more izdelek opravljati, da zadovolji

uporabnika. Opisana je z glagolom in samostalnikom. V okviru funkcijske analize potekata


- 8 -

dva dela, in sicer: opredelitev funkcij in razvrščanje funkcij po pomembnosti z medsebojno

primerjavo. [9]

2.3.1 Definicija funkcije

Funkcija izdelka je opisana kot cilj končnega rezultata, katerega kupec želi ter zanj plača

določeno vrednost. Opredeljena je kot naloga ali učinek, ki jo more izdelek ali storitev

opravljati, da zadovolji kupca. V želji po doseganju te vrednosti je potrebno dobro

razumevanje kupčevih potreb. [1,9]

Pri funkcijski analizi je ključno vprašanje pri izdelku: »Kaj izdelek ali storitev dela?«, ter ne:

»Kako to dela?«. [9]

Funkcije lahko razdelimo glede njihovo pomembnost na osnovne, pomožne, prestižne in

estetske. Osnovne funkcije predstavljajo razlog za obstoj izdelka oz. njegovo delovanje ter

določijo vrednost. Pomožne funkcije predstavljajo dodatek k osnovnim funkcijam in

ustvarjajo dodatno vrednost izdelka ali storitve, a ne predstavljajo razloga za razvoj funkcije.

Prestižne funkcije pripomorejo k dodatni vrednosti izdelka, ki pa ne bi bila nujno potrebna. In

estetske funkcije poudarijo izgled izdelka. [9]

Pri tem je priporočen način dela uporaba FAST metode, ki določi vse funkcije izdelka, ter QFD

analize izdelka, ki izvede analizo, katere stvari so kupcu pomembne na izdelku. [1]

2.3.2 Razvrščanje funkcij po pomembnosti in vrednotenje funkcij

Razvrščanje funkcij po pomembnosti je delo narejeno v skupini zaradi želje izločitve

subjektivnih vidikov posameznih članov glede na funkcije izdelka ali storitve. Delo je

usmerjenost v medsebojno primerjanje dveh funkcij ter v iskanje najpomembnejše funkcije.

Pri delu je priporočena uporaba tehnike medsebojnega vrednotenja funkcij in določitvi

stroškov funkcije oz. uporaba funkcijsko – stroškovne matrike. [9]

2.4 Faza 3: Iskanje novih rešitev

Ta del zahteva veliko kreativnega razmišljanja celotne ekipe, saj je potreben celovit pregled

kaj izdelek ponuja ter kakšne so zahteve kupcev. V tej fazi je pomemben premislek ali se je z

izdelkom zadovoljilo vsem željam in zahtevam kupca. V primeru negativnih spoznanj je

potrebno izdelek dograditi v tej meri, da bo zadostoval vsem zahtevam kupca. Primerne


- 9 -

tehnike v tem delu so uporabe različnih kreativnih metod, kjer lahko pridemo do novih idej

rešitev oz. potencialnih nadgradenj izdelka. [1]

Primerne metode uporabe v primeru iskanja nadgradenj izdelka so: uporaba brainstroming

tehnike, metoda 635, morfološka matrika in benchmarking. [1,9]

2.5 Faza 4: Analiza rešitev

Vrednost je ocenjena kot najnižja cena izdelave določene funkcije. Razlika med ceno in

stroški je vrednostni potencial nekega izdelka. V primeru, da določen del izdelka ne služi

koristnemu namenu in za kupca nima nikakršnega pomena, ga lahko tim izloči. V drugem

primeru ga lahko zamenja z cenejšim delom. V tem delu je potrebno izbrati najboljšo možno

nadgradnjo izdelka s strani kupčevega vidika. [1,9]

Priporočena metoda pri tem delu je uporaba Combinex metode. [9]

2.6 Faza 5: Predstavitev

Končna faza predstavlja predstavitev celotne zasnove razvitega izdelka, primernega za

prodor na trg. Predstavitev najboljših rešitev se izvede pisno in verbalno. V pisnem delu je

potrebna natančen celoten opis procesa dela. Poznani sta dve končni poročili in sicer

poročilo za management podjetja in detajlno poročilo. [1,9]

Poročilo podjetja za management vsebuje:

1. Povzetek dela

2. Bistvo projekta (cilji, pričakovanja, parametri, omejitve,…)

3. Cilji procesa managementa vrednosti ( opredelitev ciljev in obrazložitev problema)

4. Povzetek predlaganih rešitev

5. Koristi za podjetje

6. Priporočila

7. Plan za implementacijo izbrane rešitve

8. Zaključki. [9]

Detajlno poročilo podjetja vsebuje:


- 10 -

1. Uvod (predstavitev članov skupine, plan dela in prikaz procesa managementa

vrednosti)

2. Klasifikacija predlaganih rešitev

3. Povzetek predlaganih rešitev

4. Detajlni opis predlaganih rešitev glede na funkcije / elemente / komponente

5. Priloge (celotni prikaz idej iz faze ustvarjalnosti, prikaz ocen za stroške, kakovost,

ocenitev tveganj in druge ocene ter ostala dokumentacija kot so: načrti, tehniške

specifikacije, standardi, zakonodajni predpisi). [9]


- 11 -

3 RAZLAGA METOD UPORABE

3.1 Brainstorming

Brainstorming ali možganska nevihta je tehnika skupinskega dela namenjena vzpodbuditvi

kreativnega mišljenja. Delo poteka v sproščenem okolju, saj so možgani v tem času

popolnoma neobremenjeni. [4]

Cilj uporabe možganske nevihte je poiskati čim večje število idej, ki bi lahko bile potencialne

rešitve problema ter hkrati zmanjšati napačne odločitve. [10]

3.1.1 Potek izvajanja

Delo poteka v skupini, pri tem pa je eden izmed članov vodja celotnega tima. Moderator

predstavi problem celotni skupini, nato se prične pogovor o rešitvah. Pri tem moderator

zapiše vse rešitve na tablo ali list papirja, ne glede na to ali so smiselne ali ne. Pri delu se

ustvari spontano okolje, kjer se ne kritizira nobene ideje. V naslednjem koraku vse izbrane

ideje skupina smiselno ovrednoti ter izbere tiste, kateri imajo potencialni nadaljnji razvoj in

dosegajo zastavljene cilje. [4]

Čas izvajanja je omejen na 30 do 60 minut dela, vendar pa najplodnejše ideje nastanejo v

času med 5 in 10 minutami po začetku. [10]

Slika 3.1: Grafični prikaz delovanja brainstorminga [4]


- 12 -

3.1.2 Izvajanje brainstorminga

Izvajanje brainstorminga lahko poteka po dveh metodah timskega ustvarjanja idej. To sta

strukturna in nestrukturna metoda, ki se lahko izvedeta v tišini ali na glas. [5]

Strukturna metoda pri svojem del predpostavlja urejen proces zbiranja idej, kjer vsak izmed

članov tima zaporedoma predstavi svojo rešitev. Nestrukturna metoda pomeni proces

zbiranja idej, kjer vsi člani tima kadarkoli povedo svoje zamisli. [5]

Pri delu viharjenja možganov se lahko uporabijo različne tehnike za dosego kreativnega

razmišljanja. Uporabijo se lahko sledeče tri metode:

- Vizualni način, kjer posameznik predstavi rešitev obravnavane ideje z risbo ali skico.

- Poljubne povezave, kjer se naredijo neobičajne povezave s stvarmi, pojmi, predmeti

ali situacijami.

- 635 metoda, ki je predstavljena na sliki 3.2. Skupino sestavlja 6 članov, ki imajo na

voljo 5 minut, da zapišejo vsak po 3 rešitve. Po zapisanih treh rešitvah član se poda

list z idejami naprej. Tukaj se rotacija ponovi tolikokrat, da vsak član zapiše svoje

ideje, kar skupaj znese 18 idej. [5]

Slika 3.2: Obrazec za izpolnitev metode 635 [9]

Dobljene rešitve nato lahko ocenjujemo po različnih kriterijih ter jih hkrati sproti

dopolnjujemo. Eden izmed pripomočkov za ocenjevanje rešitev je Izbirna lista za funkcijo, ki

je predstavljena na sliki 3.3, kjer lahko ocenimo vseh 18 idej. [9]


- 13 -

Slika 3.3: Izbirna lista za izbrano funkcijo [9] Pri tem so izbirni kriteriji:

( + ) – da

( - ) – ne

( ? ) – pomanjkanje informacij.

Ovrednotenje rešitev označimo z znaki:

( + ) – rešitev dalje slediti

( - ) – rešitev odpade

( ? ) – pridobiti nove informacije ter rešitev ponovno oceniti. [9]

3.1.3 Praktični primer

Praktični primer se bo navezoval na seznanitev članov skupine z njihovo nalogo pri delu.

Namen izvedbe brainstorminga je v tem primeru seznanitev z izdelkom v orientacijski fazi

dela z njegovim namenom uporabe, sestavnimi deli in drugimi bistvenimi značilnostmi, kot je

prikazano na spodnji sliki.

Slika 3.4: Brainstorming

Namizna luč

Modni design Velikost

Osvetljenost Pripomoček

pri delu

Izgled

Praktična

uporabnost


- 14 -

Izvajanje metode 635 je prikazano na sliki 3.5, kjer je za izpolnitev potrebna določitev

funkcije izdelka oz. dela, kateri se bo obravnaval. V spodnjem primeru se je obravnavala

funkcija izboljšuje pojavnost, kjer je bil osrednji namen oblikovati moderen design.

Slika 3.5: Metoda 635 glede na izbrano funkcijo [9]

Glede na izvedeno metodo 635 se nato skupinsko ocenijo vse dobljene rešitve kot je

prikazano v preglednici 3.1, z pogleda izpolnjenosti zahtev, uresničljivosti, zagotovitve

varnosti, konkurenčne prednosti ter ostalih pomembnih dejavnikov. Odločitev, ki jo ocenimo

kot zmagovalno nato razvijamo dalje.

Preglednica 3.1: Vrednotenje na izbirni listi za izbrano funkcijo [9]

IZBIRNA LISTA za: povečuje pojavnost ( modni design)

List: 1, število vseh listov: 1

Variantna rešitev

Je to rešitev za nalogo?

Lista zahtev izpolnjena?

V osnovi uresničljivo?

Stroški sprejemljivi?

Zagotovitev neposredne

varnosti?

Prednost v lastnem

področju? Ostalo? Odločitev

F1 x x x

F2 x x

F3 / / / / / / / /

F4 x x x

F5 x x x

F6 x x x


- 15 -

F7 x x x

F8 x x x

F9 x

F10 x x x

F11 x x x

F12 x x x

F13 / / / / / / / /

F14 / / / / / / / /

F15 / / / / / / / /

F16 / / / / / / / /

F17 / / / / / / / /

F18 / / / / / / / /

Datum: Obdelal:

3.2 Vzročno – posledični diagram

Vzročno – posledični diagram (Cause & Effect Diagram) ali diagram ribje kosti je namenjen

identifikaciji ter zelo podrobni predstavitvi vseh možnih vzrokov v povezavi z določenim

stanjem. Namen je odkriti ključne vzroke posameznega problema. V posameznih stopnjah se

delo usmeri v razlikovanje problemov, njihovih vzrokov in posledic, kajti večina vzrokov ni

neodvisna, temveč so medsebojno povezani. Za rešitev problema je potrebno razčleniti

posamezne vzroke. Z razčlenitvijo se ugotovijo posamezne posledice in tako se lahko

identificira vzrok, ki ga je potrebno rešiti. [5,6,10]

3.2.1 Potek dela

Celotna ekipa se pripravi na problem, ki je bil predhodno ugotovljen. Le–ta se zapiše na

levo stran diagrama, kot je prikazano na sliki 3.6. Na desno se nariše graf v obliki ribje

kosti. Nato sledi iskanje glavnih dejavnikov za zastavljeni problem, ki pa se zapišejo na

diagram. Temu sledi iskanje vzrokov po glavnih dejavnikih. Vzroki se ugotovijo na

podlagi skupinskega dela, kjer je priporočljiva uporaba metode brainstorming. Potek

dela je takšen, da lahko najprej določimo kategorije in nato poiščemo vzroke ali najprej

poiščemo vse vzroke ter jih nato razvrstimo v kategorije. Vzroke, ki se pojavijo v več

kategorijah smatramo za pomembnejše. [5, 10]


- 16 -

Slika 3.6: Grafični prikaz diagrama vzrokov in posledic [10]

Pri samem delu razvrščanja vzrokov v sledeče kategorije je potrebno upoštevati proizvodne

procese ter storitvene procese. V proizvodnih procesih so običajni dejavniki: človek, stroj,

material in metoda. V storitvenih pa so najpogostejši: politika, prostor, oprema, okolje in

ljudje. [10]

Pri iskanju idej se vprašamo:

- Zakaj se to zgodi?

- Kaj to povzroči?

- Kaj se lahko zgodi? [5]

Zadnja faza dela zajema iskanje najpomembnejšega vzroka ali glasovanje, glede na mnenje

članov skupine. [10]


Primer bo prikazan na področju izdelave nekega izdelka, ki pa se ne ujema s standardi

kakovosti. V sledeči prikazani sliki bodo opisani možni vzroki, zakaj je do te napake prišlo.


- 17 -

Slika 3.7: Vzročno – posledični diagram [13]

3.3 Pareto diagram

Pareto diagram je eden od pripomočkov za določitev prioritetnega problema oz. ključnega

problema, kadar izbiramo predmet izboljšave. [5]

Paretov zakon pravi, da 20 % problemov določa 80 % negativnih učinkov. To lahko razložimo

kot spoznanje, da samo okoli 20 % vseh napak, ki nastopijo v povezavi s kakovostjo izdelka ali

storitve povzroči 80 % vseh problemov. [10]

Smisel uporabe Paretovega diagrama je v prikazu relativne pogostosti problemov, ki

predstavljajo največjo možnost za izboljševanje. Prednost uporabe Paretovega diagrama je v

tem, da z najmanjšo možno količino dela prikaže usmeritev na vzroke oz. napake v lahko

merljivi grafični obliki, pri katerih bo izboljšanje le–teh dalo največje učinke. Prikaz se

predstavi v obliki grafa z padajočimi stolpci, ki je prikazan na sliki 3.8. [5,7,10]

3.3.1 Potek izvajanja Pareto diagrama

Pareto diagram izvajamo po sledečih točkah, saj želimo z najmanjšo količino vloženega dela

poiskati vzroke oz. napake, katerih izboljšanje bo prineslo največje učinke.


- 18 -

Najprej izberemo vzroke ali probleme, ki bodo predmet opazovanja, primerjanja in

razvrščanja. V tem delu je smiselna uporaba brainstorminga ali vsaj zapisovanja idej na liste.

Nato se določi enota merjenja, ki je lahko količinska, stroškovna ali pa v kakšni drugi obliki.

Sledi določitev obdobja za zbiranje podatkov o procesu. V zadnjem delu pa se podatki

predstavijo v obliki histograma in kumulativnega diagrama (slika 3.9 in 3.10). [5,7,10 ]

Slika 3.8: Pareto diagram [10]

Graf Pareto diagrama na vodoravni osi ob koordinatnem izhodišču predstavlja napako ali

vzrok, ki ima največjo pogostost ter hkrati največje stroške (slika 3.8). Ta napaka ali vzrok je

vrednostno najpomembnejši člen. Z oddaljevanjem od koordinatnega izhodišča desno so po

padajočem vrstnem redu razporejene preostale napake in vzroki. [5,7,10]


V podjetju, ki izdeluje lesene omare so se zaradi prevelikega izmeta odločili, da bodo deset

delovnih dni spremljali celotno proizvodnjo. Vzroke, ki povzročijo izmet so se razdelili med

sledeče kategorije: barvanje, razrez, sestavljanje in dobava materiala. Za le–te vzroke se je v

dnevih sledenja naredila sledeče prikazana preglednica. Nato se je izdelal Pareto diagram

prikazan na sliki 3.9 ter še grafična porazdelitev deleža napak s prikazom na sliki 3.10. [10]


- 20 -

Preglednica 3.2: Število vzrokov glede na dan proizvodnje [10]

Dan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 SKUPAJ

Barvanje 4 3 5 0 1 4 1 0 0 0 18

Razrez 1 2 0 0 1 0 0 0 0 1 3

Sestavljanje 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 2

Dobava materiala 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1

Slika 3.9: Pareto diagram glede na pogostost vzrokov za dani problem [10]

Slika 3.10: Grafični prikaz delež napak pri izdelavi lesenih omar [10]

Po opravljeni analizi je bila ugotovitev naslednja. Največji izmet povzroča barvanje omar,

kateremu sledi razrez na pravilne dimenzije. Napredek k manjšemu izmetu se bo dosegel, ko

se bodo lotili odpravljanja napak pri barvanju ter razrezu. [10]


- 21 -

3.4 Benchmarking

Benchmarking predstavlja uporabno orodje, s katerim opravljamo stalni proces primerjave

izdelkov, storitev, poslovnih zmogljivosti in praks lastnih izdelkov ali storitev proti

najmočnejšim in vodilnim organizacijam na svetu. Cilje uporabe benchmarkinga je doseči oz.

preseči najboljše, kar je trenutno poznano. [16]

V procesu izvajanja se spoznamo z načinom dela konkurenčnega podjetja, njihovih procesov,

inovacij in strategij. Osrednja vprašanja na katera želimo odgovoriti tekom izvajanja

benchmarkinga so: Kje bi radi bili? Kam gremo? Kaj je potrebno storiti, da do tja pridemo?

[16]

Po navedbah nekaterih avtorjev je benchmarking točno določena mera oziroma vrednost

neke točke ali stanja, na katero primerjamo obstoječe točke ali stanja. [5]

V današnjih časih pa se je razlaga te besede nekoliko spremenila ter dobila še dodaten

pomen kot relativna primerjava, ki je eno od glavnih orodij za določevanje ciljev poslovanja

ter zbiranja idej za izboljšavo ključnih procesov najboljših na posameznem področju. [5]

Po navedbah drugih avtorjev benchmarking definiramo kot primerjanje lastne učinkovitosti s

tisto, ki jo dosegajo najodličnejša podjetja. Seznanitev z ravnjo učinkovitosti in uporabo

informacij, ki jih dosegajo najboljši, lahko uporabimo kot temelja za določanje lastnih ciljev,

strategij in izvedbe. [8]

Pozitivni učinki, ki jih prinese iskanje najboljše prakse se prikažejo v možnosti priprave

najboljših pogojev za dvig kakovosti poslovanja s pravočasnim dohajanjem sprememb. [16]

Danes so poznani sledeči štirje tipi relativne primerjave:

1. Interna relativna primerjava ali notranji benchmarking, kjer so predmet opazovanja

aktivnosti znotraj lastnega podjetja. Pri tem po določenem kriteriju iščemo najboljšo izmed

teh aktivnosti.

2. Konkurenčna relativna primerjava ali benchmarking tekmecev, kjer so predmet

opazovanja in preučevanja konkurenčni izdelki, storitve in procesi. Izvaja se z namenom

odkrivanja prednosti konkurentov.


- 22 -

3. Funkcionalna relativna primerjava ali funkcionalni benchmarking, je primerjava

poslovnih funkcij in procesov v organizaciji s podobnimi v drugih dejavnostih. Pri svojem delu

upošteva spoznanja o univerzalnostih določenih poslovnih aktivnosti in procesov.

4. Splošna relativna primerjava ali sistemski benchmarking, pri katerem je v ospredju

študija sodobnih procesov in metod. Po teh metodah lahko po določenem sistemu ali

modelu kasneje razvijemo procese v lastnem okolju. [5,8,14,16]


Danes širše uveljavljen in poznan model benchmarkinga celoten proces izvajanja razdeli v

štiri dele. Najprej je potrebna stopnja načrtovanja poteka, nato se v drugem delu izvede

zbiranje podatkov. V tretjem sledi analiza vseh zbranih podatkov in v četrtem možne

izboljšave na podlagi pridobljenih, ugotovljenih in analiziranih izboljšav. [16]

Celotno delo se lahko izvede z metodo uravnoteženega izkaza, ki predstavlja večdimenzijsko

okvirno delo za opis, uvajanje in upravljanje strategije na vseh ravneh in v vseh dejavnostih

organizacije. Namen uporabe te metode je pridobiti smernice v katerih bo nadaljnje potekal

razvoj organizacije. [16]

Uravnotežen izkaz je sestavljen iz štirih vidikov. Vidika strank, kateri je pomemben za

nadaljnji razvoj izdelka, saj je pomembno spremljati odnos uporabnikov do izdelka. Naslednji

pomemben vidik je finančni vidik, ki prikazuje uspešnost poslovanja. Finančni kazalci

zajemajo rast, donosnost, denarni tok in obračanje zalog. Notranji in poslovni vidik je

pomemben pri izboljševanju operativne učinkovitosti, katerih kazalci so organizacija dela,

manjšanje števila zaposlenih, število nadur dela in drugih stroškov ob nespremenjenem

proračunu. Vidik rasti in učenja zajema področje inovativnosti in znanja. Pri tem so

pomembni kazalci zadovoljstva zaposlenih, ohranjanja števila zaposlenih in storilnost z

neposrednim vplivom sposobnosti managementa in drugih vodstvenih struktur, tehnološka

infrastruktura, izobraževanje, usposabljanje in vzdušje znotraj organizacije. [16]

3.4.2 Praktičen primer

Praktičen primer se bo navezoval na izvedbo konkurenčne relativne primerjave oz.

benchmarkinga tekmecev na primeru prodaje ročno izdelanih ur nekega podjetja višjega

cenovnega razreda. Pri delu bomo obravnavali vidik poslovanja s strankami ter določili


- 23 -

bistvene kazalce in jih nato primerjali med seboj. V obravnavi bomo predpostavili ciljno

starostno skupino tisočih ljudi od 20 do 30 let.

Preglednica 3.3: Kazalniki poslovanja s strankami [16, 17]

Kazalci poslovanja s strankami

Enota mere Cilj Preučevani izdelek

Konkurenčni izdelek 1

Konkurenčni izdelek 2

Tržni delež %/ letno 35 % 15 20 26

Zvestoba oz. ohranjanje strank

% / letno 80 % 60 65 81

Pridobivanje novih strank

% / letno 20% 15 12 17

Delež zadovoljnih strank

% /letno 95 % 75 70 90

Odnos s strankami 1(slab odnos)-5(odličen odnos)

5 3 4 4

Iz ugotovitev v zgoraj zapisani preglednici predpostavljamo, da bi bilo smiselno pridobiti več

podatkov o konkurenčnem podjetju 2. Potrebno bi bilo analizirati njihovo celotno poslovanje

ter doseči njihovo kakovost dela, saj so pri svojem delu v odnosu s strankami bolj učinkoviti

od nas.

3.5 Analiza možnih napak in njihovih posledic

Analiza možnih napak in njihovih posledic - FMEA je metoda, ki jo uporabljamo za razčlenitev

možnih napak ali okvar v sistemu, ki jih lahko razvrstimo glede na pogostost, kritičnost in

možnost odkritja. Z izvajanjem FMEA analize se zagotavlja celovit pregled nad možnimi

problemi, analizo učinkov ter določitvi raznih preprečevalnih ukrepov pred uvedbo

sprememb v procesu. [10]

FMEA je po svoji naravi preventivna analiza kakovosti in zanesljivosti. Torej predvideni

proizvod, proces ali sistem analiziramo in korigiramo preden gre v realizacijo, namesto, da bi

pasivno čakali, da se v teku uporabe pokažejo napake. [5,4]


- 24 -

3.5.1 Opis metode

Glede na fazo razvoja se razlikujejo tri vrste FMEA metode in sicer sistemska, konstrukcijska

in procesna. Le-te tri enote so med seboj povezane ter sestavljajo zaključeno celoto. V FMEA

konstrukcije je potrebno zagotoviti, da se odpravijo možne napak, ki se lahko pojavijo v fazi

konstrukcije. Ta del metode se izvaja pred dejanskim začetkom odobritve razvojne

dokumentacije. FMEA v tem delu temelji na teoretičnih izkušnjah, razmišljanjih, ugotovitvah

ter pomislekov posameznih ljudi, ki so sodelovali pri projektiranju novega izdelka. V delu

FMEA procesa je cilj analize predviden proizvodni proces za izdelavo izdelka ali storitve.

Analiza se izvede ob upoštevanju novih procesov in tehnologij, za preverjanje kritičnih ali

problematičnih procesov oz. operacij, pri izboljševanju procesa in ob spremenjenih zahtevah

kupcev. V delu FMEA proizvoda se izvede natančna analiza celotnega proizvoda ali sistema.

[4,5,12]

3.5.2 Izvajanje FMEA

Priprava za izvedbo FMEA metode obsega določitev zahteve za izvedbo FMEA, definiranje

cilja, ki se ga želi doseči, opredelitev meje reševanja problema, postavitev roka za izvedbo

naloge ter formiranje ustreznega tima, kjer je priporočena velikost 6 članov iz različnih

strokovnih področij. [5]

Celotna zgradba formularja je prikazana v preglednici 3.7 in obsega pet stolpcev. Formular je

sestavljen iz sledečih štirih korakov: analiza, vrednotenje, načrtovanje dejavnosti in

spremljanje uspešnosti izvršenih dejavnosti.

V prvem stolpcu je vpisan predmet analize, ki je lahko: proizvod, proces, operacija, faza ali

element sistema. V drugi stolpec vpišemo vse možne napake, ki se lahko pojavijo na tem

proizvodu, procesu, v tej operaciji ali fazi. V tretji stolpec vpišemo posledice, ki bodo

predvidoma nastale zaradi napak pri uporabi. V sledečem četrtem stolpcu zapišemo za vsako

možno napako vse možne vzroke, ki po predvidevanjih lahko povzročijo nastanek posamezne

napake. V zadnjem petem stolpcu se izvede vrednotenje sedanjega stanja. [5]

3.5.3 Potek vrednotenja

Vrednotenje se izvede v petem stolpcu z nazivom sedanje stanje. V tem stolpcu so prostori

znova razdeljeni na pet stolpcev. Prvi stolpec je poimenovan kot način kontrole ali


- 25 -

predvideni kontrolni ukrepi, kar pomeni, da so v njem zapisani opisi postopkov s katerimi

odkrivamo že nastale napake ali ukrepi, ki jih izvajamo, da bi preprečili nastanek napak. [5]

Vrednotenje v drugem stolpcu je ocenitev verjetnosti pojava napake. Verjetnost pojavitve je

ocenjena s faktorjem P (probability of failure), ki se oceni v razponu od 1 do 10. Pri tem

vrednost 1 pomeni, da verjetnosti pojavitve napake praktično ni, ter vrednost 10, da je zelo

velika verjetnost pojavitve napake. V preglednici 3.4 so podane stopnje verjetnosti

pojavljanja napak v opisni obliki, opisane z mero sposobnosti procesa 𝐶𝑝𝑘 in prikazane s

standardnim odklonom 𝜎. [5]

Preglednica 3.4: Stopnja verjetnosti nastopa napake P [5]

P Verjetnost Verjetnost v decimalnem

številu

Cpk ±𝜎

1 Izredno majhna verjetnost nastopa napake

0 - 0,00006 > 1,33 > 4 𝜎

2 Zelo majhna verjetnost nastopa napake (proces je pod statističnim nadzorom)

0,00006–0,0001

1,33 -1 4𝜎 − 3 𝜎


0,0001– 0,0003

1,33 -1 4𝜎 − 3 𝜎


0,0003 – 0,001

1,33 -1 4𝜎 − 3 𝜎


0,001 – 0,003

1,33 -1 4𝜎 − 3𝜎

6 Majhna verjetnost nastopa napake (proces ni več pod statističnim nadzorom)

0,003 – 0,001

1,00– 0,83 3𝜎 − 2,6𝜎

7 Zmerna verjetnost nastopa napake 0,01 – 0,03 0,83– 0,67 2,6𝜎 − 2,2𝜎

8 Zmerna verjetnost nastopa napake 0,03 – 0,1 0,83– 0,67 2,2𝜎 − 1,65𝜎

9 Velika verjetnost nastopa napake 0,1 – 0,3 0,83– 0,67 1,65𝜎 − 1,05𝜎

10 Velika verjetnost nastopa napake 0,31 – 1,0 < 0,67 < 1 𝜎

V tretji stolpec se vpiše ocena resnosti oz. pomena napake za kupca poimenovana kot G

(gravity) faktor. Lestvica obsega ocene od 1 do 10, prikazane v preglednici 3.5, kjer ocena 1

pomeni napako, ki je kupec ne opazi, ter ocena 10 napako zaradi katere je kupec v

nevarnosti. [5]


- 26 -

Preglednica 3.5: Stopnja teže napake na proizvodu in posledice za kupca G [5]

G Teža napake na proizvodu Posledice za kupca

1 Manjša napaka brez posledic na lastnostih proizvoda Kupec je ne opazi

2 Manjša napaka na lastnostih proizvoda Kupec jo lahko opazi

3 Napaka z manjšimi posledicami na lastnostih proizvoda Kupec jo opazi in ga moti

4-5 Napaka, ki je lahko opozorilo za resno napako Kupec je nejevoljen

6-7 Opazno poslabšanje lastnosti proizvoda Kupec je nezadovoljen in slabe volje

8 Večja napaka z opozorilom in velikimi stroški popravila (odpoved, ki se pojavi ob predhodnem opaznem poslabšanju delovanja izdelka)

Kupec je zelo nezadovoljen

9 Večja napaka ali odpoved brez opozorila, ki ne vpliva na varnost delovanja izdelka ( veliki stroki popravila)

Kupec je jezen

10 Napaka ali odpoved brez opozorila, ki vpliva na varnost delovanja izdelka

Kupec je v nevarnosti

Četrti stolpec prikazuje verjetnost odkritja napake, poimenovan kot faktor D (detection). V

tem stolpcu vrednotimo v razponu vrednosti od 1 do 10. Vrednost 1 pomeni zelo veliko

verjetnost, da bomo napako odkrili ter vrednost 10, da verjetnosti odkritja napake ni. Ocena

verjetnosti odkritja napake temelji na predvidenih karakteristikah izdelka ter na že

obstoječem sistemu preverjanja karakteristike kakovosti. Pri tem delu ocenjevanja

predpostavimo, da se je napaka že pojavila, nato pa z ovrednotenjem učinkovitosti

kontrolnih postopkov ocenimo verjetnost odkritja napake. Vrednosti pri ocenjevanju so

prikazane v preglednici 3.6.


- 27 -

Preglednica 3.6: Stopnje verjetnosti odkritja napake D [5]

D Verjetnost odkritja napake

1 Velika verjetnost ( P > 99,96 % );

Funkcionalna napaka, ki jo zagotovo odkrijemo ( manjka sestavni del)

2,3,4,5 Srednje velika verjetnost ( 99,7% < P < 99,9 %);

Očitna napaka, ki verjetno ne bo dosegla kupca ( odkrijemo jo lahko pri 100% pregledu)

6,7,8 Majhna verjetnost ( 98% < P < 99,7% );

Napaka, ki je sicer ni težko odkriti (odkrijemo jo lahko pri 100% funkcijski kontroli)

9 Zelo majhna verjetnost ( 90% < P < 98%);

Napako težko odkrijemo (odkrijemo jo lahko pri ročni ali vizualni kontroli, brez funkcijskega preizkusa)

10 Ni verjetno , da odkrijemo napako;

Elementi, ki jih ne kontroliramo ali jih ni možno kontrolirati (skrite napake, ki se pojavijo po daljšem času delovanja)

Peti stolpec predstavlja indeks pomembnosti napake poimenovan z IP. Predstavlja skupno

tveganje potencialne napake, ki pa ga izračunamo z množenjem prej ocenjenih vrednosti.

Izračun indeksa pomembnosti napake:

𝐼𝑃 = 𝑃 ∙ 𝐺 ∙ 𝐷 (3.1)

Kjer je:

- 𝐼𝑃 = 𝑖𝑛𝑑𝑒𝑘𝑠 𝑣𝑟𝑒𝑑𝑛𝑜𝑠𝑡𝑖,

- 𝑃 = 𝑣𝑒𝑟𝑗𝑒𝑡𝑛𝑜𝑠𝑡 𝑛𝑎𝑠𝑡𝑜𝑝𝑎 𝑛𝑎𝑝𝑎𝑘𝑒,

- 𝐺 = 𝑡𝑒ž𝑎 𝑛𝑎𝑝𝑎𝑘𝑒 𝑧𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑖𝑧𝑣𝑜𝑑

- 𝐷 = 𝑣𝑒𝑟𝑗𝑒𝑡𝑛𝑜𝑠𝑡 𝑜𝑑𝑘𝑟𝑖𝑡𝑗𝑎 𝑛𝑎𝑝𝑎𝑘𝑒

Izračun indeksa vrednosti omogoča izračun tveganja za resnost napake ter medsebojno

primerjavo različnih karakteristik napake. S tem izračunom lahko predpostavimo

pomembnost vsakega vzroka napake, ob upoštevanju pogostosti nastopa, teže in verjetnosti

odkritja. Vzroke lahko razvrstimo po pomembnosti ter dosežemo usklajeno ocenjevanje. [5]

Vrednost indeksa vrednosti se lahko giblje od 1 do 1000. Pri tem delu celoten tim določi

mejne vrednosti indeksa napake - 𝐼𝑃𝑚. Poznane so priporočene vrednosti in sicer:

𝐼𝑃𝑚 = 100, pri izračunu proizvoda


- 28 -

𝐼𝑃𝑚 = 64 in 100, pri izračunu tehničnega sredstva.

V primeru izračuna indeksa vrednosti, ki presega mejno vrednost je potrebno ukrepanje za

zmanjšanje indeksa vrednosti na manjši nivo. Zmanjšanje stanja na manjši nivo lahko

dosežemo z izboljšanjem tehnologije, izboljšanjem procesa vzdrževanja ali usposabljanjem

zaposlenih. Pomembno je, da se po vsaki izvedeni spremembi ponovno izvede izračun

indeksa vrednosti z novimi vrednostmi ter se ugotovi, ali se je stanje izboljšalo do stopnje

katero smo predvideli in želeli. [4,5]

3.5.4 Praktičen primer

Primer FMEA analize izdelka se bo predstavil v preglednici 3.7 na izmišljenem primeru

izdelave plastičnih sončnih očal, kjer lahko pride do nekaterih poškodb. Nato je predstavljen

izračun napak na trenutnem stanju napak ter ponovni izračun napak ob predvidenih

vpeljanih kontrolnih ukrepih.


- 29 -

Preglednica 3.7: FMEA proizvoda [5]

FMEA Koda: Naziv dela, proizvoda:

Sončna očala

Potrdil: Organizacija: Datum:

Ime, oddelek, dobavitelj: Izdelal: Pregledal:

Značilnost

proizvoda,

procesa

Možne napake Možne

posledice

napak

Možni

vzroki napak

OBSTOJEČE STANJE Predlagani ukrepi za izboljšanje Odgovo-

rnost

IZBOLJŠANO STANJE

Predvi-

deni

kontro-

lni

ukrepi

Po

javitev P

Po

men

G

Od

kritje D

Pred

no

st IP

Št. Tveganj

Uvedeni

ukrepi

Nasto

p P

Teža G

Od

kritje D

Pred

no

st

Št. Tveganj IP

Sončna očala –

napake na

proizvodu

Nepravilno

oblikovan utor za

vstavitev leč

Nezmožna

vstavitev leč

Nepravilna

izdelava

Vizualni

pregled

2 2 8 32 -Funkcijska kontrola

-Natančnost pri izdelavi

Vodja

oddelka

-Funkcijska

kontrola

-Natančnost

pri izdelavi

1 1 1 1

Nepravilno

oblikovan nosni

utor

Nezmožnost

uporabe očal

Nepravilna

izdelava

Vizualni

pregled

4 7 6 168 - Funkcijska kontrola

- Natančnost pri izdelavi

Vodja

oddelka

Funkcijska

kontrola

-Natančnost

pri izdelavi

2 2 3 12

Poškodbe pri

vgrajevanju tečajev

Nezmožnost

zapiranja očal

Nenatančno

delo

Vizualni

pregled

4 8

5 160 -Funkcijska kontrola

Vodja

oddelka

Funkcijska

kontrola

1 3 1 3


- 30 -

3.6 SWOT analiza in SWOT matrika

Namen uporabe te tehnike je ustvariti celovit pogled na dejansko stanje. Kratica SWOT izhaja

iz začetnic angleških besed za to analizo ( Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats). V

prevodu te besede pomenijo: prednosti, slabosti, priložnosti in nevarnosti. [9,10]

Uporaba SWOT analize (preglednica 3.8) pri delu je namenjena ugotovitvam notranjih

prednosti sistema ali procesa, ki s seboj prinašajo razvoj, napredovanje in širitev. Hkrati se

ugotovijo tudi notranje slabosti sistema, ki bi lahko povzročile nadaljnje probleme. Primerna

je predvsem za uporabo samoanalize projekta, saj rezultat prikaže vpogled v trenutno delo

ter nadaljnji razvoj. [4,10]

Uporaba SWOT matrike je nadgraditev SWOT analize s povezovanjem notranjih in zunanjih

dejavnikov. S povezovanjem teh dejavnikov lahko pridemo do štirih različnih rezultatov

strateških kombinacij, ki so prikazani v preglednici 3.9. [9]

3.6.1 Potek dela

Delo se izvaja v timu, kjer so postavljena različna vprašanja, na katere morajo člani

odgovoriti.

Pri iskanju prednosti so postavljena vprašanja:

- Kaj so naše prednosti?

- Kaj delamo dobro?

- Na katerih področjih drugi mislijo, da delamo dobro?

Pri iskanju slabosti so postavljena vprašanja:

- Kaj lahko izboljšamo?

- Kaj delamo slabo?

- Nad čim se stranke pritožujejo?

- Česa bi se mogli izogibati?

Iskanje priložnosti predstavlja iskanje zunanjih dejavnikov, na katere je potrebno usmeriti

pozornost, saj predstavljajo konkurenco. Le-to iskanje pomeni sledenje globalnemu

razvijanju trga, ki se mu je treba čim hitreje prilagoditi. Pri iskanju priložnosti so postavljena

vprašanja, glede na iskanje zunanjih dejavnikov, ki jih lahko izboljšamo:


- 31 -

- Spremembe tehnologije,

- Spremembe zakonodaje,

- Spremembe v načinu obnašanja ljudi, profilu populacije, življenjskemu slogu,…

Nevarnosti, ki jih predstavljajo zunanji dejavniki so nam v nasprotju z zadanimi cilji. Zunanje

dejavnike je potrebno natančno preučiti, saj predstavljajo nepredvidljive posledice

prenagljenih odločitev. Pri iskanju nevarnosti so postavljena vprašanja:

- Katere ovire nas čakajo?

- Kaj dela konkurenca?

- Ali nas ogroža spreminjajoča tehnologija?

- Ali imamo težave z dolgovi in likvidnostjo? [10]

Preglednica 3.8: Grafični prikaz SWOT analize [9,10]

V pomoč pri doseganju ciljev V škodo pri doseganju ciljev

Notranji dejavniki

PREDNOSTI (S)

Določimo prednosti organizacije. Pri tem je poudarek na:

- unikatnih sposobnostih, - naravnih in posebnih virih.

SLABOSTI (W)

Navedemo slabosti organizacije. Pri tem je poudarek na:

- kritičnih napakah, - slabostih, - primanjkljaju virov in

sposobnostih.

Zunanji dejavniki

PRILOŽNOSTI (O)

V tem delu določimo priložnosti, ki bi jih morala organizacija izkoristiti zaradi:

- sprememb v družbenem, političnem in ekonomskem okolju,

- slabostih konkurentov, - nezadovoljene potrebe kupcev, - velikosti, lokacije in strateškega

pozicioniranja

NEVARNOSTI (T)

Navedemo nevarnosti, ki lahko ogrozijo naše cilje. Upoštevamo naslednje dejavnike:

- odpor do sprememb, - pomanjkanje motivacije,

interesa, - pomanjkanje fokusa, - neujemanje virov in veščin z

želeno strateško pozicijo, - tveganje višje sile.

Pri delu z SWOT matriko izpeljemo štiri povezave strateških dejavnikov in sicer:

- Prednosti in priložnosti, kjer kombinacija razloži, kako bi morali v organizaciji

maksimizirati svoje prednosti, da bi izkoristili priložnosti.


- 32 -

- Prednosti in nevarnosti, kjer kombinacija razloži, kako bi morala organizacija

uporabiti svoje prednosti, da bi izničila ali zmanjšala predvsem nevarnosti

konkurentov.

- Slabosti in priložnosti, kjer kombinacija razloži, kako bi se morala organizacija

potruditi, da bi lahko obvladala svoje slabosti in hkrati izkoristila potencialne

priložnosti.

- Slabosti in nevarnosti, kjer kombinacija razloži, kako bi organizacija morala zmanjšati

svoj notranje slabosti, da bi se lahko izognila zunanjim. [9]

Preglednica 3.9: Grafični prikaz SWOT matrike [9]

PREDNOSTI

Pozitivne značilnosti in prednosti izdelka, storitve,

situacije ali tehnike

SLABOSTI

Negativne značilnosti in slabosti izdelka, storitve,

situacije ali tehnike.

PRILOŽNOSTI

Dejavniki in / ali situacije, ki lahko izkoristijo, izboljšujejo

ali nadgradijo izdelke, storitve, situacije ali tehnike.

S - O ANALIZA

Kako lahko uporabimo prednosti, da izkoristimo

priložnosti?

W – O ANALIZA

Kako lahko odpravimo slabosti, da bi izkoristili

priložnosti?

NEVARNOSTI

Dejavniki in / ali situacije, ki lahko ogrozijo izdelke,

storitve, situacije ali tehnike

S – T ANALIZA

Kako lahko uporabimo prednosti, da odgovorimo

na nevarnosti, ki želijo ovira naše cilje in željo po izkoriščanju priložnosti?

W – T ANALIZA

Kako lahko odpravimo slabosti, da odgovorimo na nevarnosti, ki želijo ovirati

naše cilje in željo po izkoriščanju priložnosti?


Izvajanje SWOT analize poteka v timu, ki morajo biti dobro seznanjeni z obravnavanjem

celotnega sistema. Pri delu najprej sledi izbira tima in moderatorja, ki razloži celotno tehniko

dela. Nato poteka zastavljanje vprašanj ter iskanje odgovorov. Po tem delu je potrebno

pregledati sezname dobljenih rešitev in jih prečistiti ter ugotovitve predstaviti drugim. [10]

3.6.3 Praktični primer SWOT analize

Celoten primer SWOT analize se je izdelal na temo izdelave in prodora lesenih ročnih ur na

prodajni trg v sledeči prikazani tabeli. Podjetje, ki pripravlja nov izdelek, je pred tem že dolgo

prisotno trgu ter proizvaja kakovostne izdelke.


- 33 -

Preglednica 3.10: Primer SWOT analize za prodajo novega izdelka na prodajnem trgu [9]

Notranji dejavniki

PREDNOSTI

- Delovne izkušnje zaposlenih - Primerna izobrazba zaposlenih - Tehnične izkušnje zaposlenih - Zvesti kupci - Ugled podjetja - Kvaliteta izdelka

SLABOSTI

- Pomanjkanje izkušenj zaposlenih ljudi zaradi nove tehnologije

- Visoka investicija - Premajhni delovni prostori - Pomanjkanje kvalitete izdelka - Pomanjkanje zainteresiranosti

zaposlenih

Zunanji dejavniki

PRILOŽNOSTI

- Naraščanje trendov v tej smeri - Sproščanje trgovinskih ovir - Razvoj novih tehnologij - Spremenjeno mnenje kupca - Prodaja na mednarodnem trgu - Nov izdelek na trgu

NEVARNOSTI

- Konkurenčni izdelki - Cenejši izdelki - Omejujoča zakonodaja - Nepoznanost blagovne

znamke - Razvoj novih tehnologij - Odhod zaposlenih h

konkurenci

3.6.4 Praktični primer SWOT matrike

SWOT matrika temelji na povezovanju štirih osnovnih dejavnikov: prednosti, slabosti,

priložnosti in nevarnosti v oblikovanje strategij podjetja. Dejavnike med seboj povežemo na

naslednji način:

- Uporabimo prednosti in izkoristimo priložnosti: Zveste kupce, ki so do sedaj kupovali

izdelke podjetja je potrebno prepričati v nakup novih izdelkov tega podjetja ter jih

prepričati v nove trende. Delovne izkušnje, primerna izobrazba in tehnična

usposobljenost so dejavniki, ki omogočajo učinkovito obvladovanje razvoja novih

tehnologij.

- Premagamo slabosti, da izkoristimo priložnosti: Pomanjkanje izkušenj zaposlenih

nadomestimo z delovnim izobraževanjem ter jih primerno usposobimo za

obvladovanje novo razvitih tehnologij. Pomanjkanje denarja in povračilo zelo visokih

razvojnih investicij povrnemo s prodajo izdelka na globalnem trgu. Negativno mnenje

kupca o slabi kvaliteti z raznimi testiranji in prikazi kvalitete izdelka spremenimo v

pozitivno.

- Prepoznamo prednosti, ki nam lahko pomagajo pri premagovanju nevarnosti: Z

visokim ugledom podjetja pripomoremo k večji zavednosti zaposlenih, da opravljajo

delo v kakovostnem in spoštovanem podjetju ter tako preprečimo njihov odhod h


- 34 -

konkurenčnim podjetjem. Delovne izkušnje, primerna izobrazba ter tehnične izkušnje

zaposlenih nadgradimo z usposabljanjem zaposlenih ter jih pripravimo na izdelovanje

kvalitetnih in visoko konkurenčnih izdelkov. Kvaliteto izdelka spremenimo v tehnično

dovršeno prednost pred konkurenčnimi, manj kvalitetnimi in cenejšimi izdelki. S

prodajo izdelka na globalnem trgu lahko pričnemo, ko je izdelek izdelan po vseh

standardih zakonodaje.

- Preprečimo, da bi se zaradi naših slabosti realizirale nevarnosti: Pomanjkanje izkušenj

in zainteresiranosti zaposlenih povečamo z izobraževanjem in motivacijo ter

preprečimo odhod h konkurenci. Z visoko investicijo lahko razvijemo tehnično

dovršen in konkurenčen izdelek. Z izdelavo kvalitetnih izdelkov, pridobimo prednost

pred cenejšimi, manj kvalitetnimi izdelki ter uveljavimo izdelek in znamko na

prodajnem trgu. [15]

3.7 Razvrstitev funkcijske kakovosti – QFD analiza

Metoda QFD je orodje za načrtovanje kakovosti usmerjene k potrebam kupcev. Smisel

uporabe te metode je integracija informacij potrebnih za trženje, razvoj izdelka ali storitve,

ter proizvodnja s ciljem zadovoljitve zahtev in želja kupca. Priporočljiva je uporaba v zgodnjih

fazah izdelka, saj vključuje postopke razvoja, priprave dela, proizvodnje in managementa

kakovosti, kjer se je v vsaki fazi potrebno posebej usmeriti na dejavnosti, ki so pomembne za

kupca. Omogoča razvrstitev zahtev in želj kupca na eni strani in na drugi vire organizacije, ob

upoštevanju, da bo izdelek ali storitev zadovoljil željam in pričakovanjem kupca. [5]

3.7.1 Izvajanje QFD metode

Metoda QFD se prične v fazi razvoja proizvoda ter se nato nadaljuje preko postopkov

tehničnega dela, priprave dela, proizvodnje in zagotavljanja kakovosti. Način dela poteka v

štirih fazah, prikazanih na sliki 3.11.

- 1. Faza: načrtovanje proizvoda, kjer zahteve kupca prevedemo v karakteristike

proizvoda.

- 2. Faza: matrika komponent, kjer karakteristike proizvoda prevedemo v karakteristike

komponent.


- 35 -

- 3. Faza: matrika procesa, kjer karakteristike komponent prevedemo v tehnologijo

izdelave.

- 4 faza: matrika proizvodnje, kjer karakteristike izdelave prevedemo v proizvodna

navodila. [12,4]

Slika 3.11: Grafični prikaz poteka QFD metode [4]

Osnova metode QFD je izdelava diagrama imenovanega hiša kakovosti. Pri tem delu

multidisiplinarne ekipe prevajajo zahteve kupca v pravilen izbor ustreznih tehničnih zahtev,

ki jih more izdelek doseči. Smisel izdelave hiše kakovosti je prevajanje tistega kar kupec želi,

v tisto, kar podjetje izdeluje.

Hiša kakovosti je sestavljena iz šestih glavnih segmentov oz.matrik, ki pa so medsebojno

različno povezane, kot je prikazano na sliki 3.12. [11]


- 36 -

Slika 3.12: Struktura hiše kakovosti [11]

Matrika 1 prikazuje zahteve kupca. Pri izpolnjevanju te matrike je ključno vprašanje: »Kaj

kupec želi?« Kupec lahko svoje potrebe izrazi posredno ali neposredno. V to matriko se

zapiše potrebe in želje kupca ter tudi razni predpisi, zakoni in standardi. Hkrati je potrebno

upoštevati dejstvo, da je priporočeno število zahtev je 30, zaradi boljše preglednosti.

Matrika, označena s številom 2 je matrika tržnih ocen ali analiz konkurenčnosti. Matrika

vsebuje kvantitativne podatke na trgu, prikazuje relativne pomembnosti kupčevih potreb,

stopnjo izpolnjevanja zahtev kupca v primerjavi s konkurenco, strateške cilje novega izdelka

in preračune za razvrščanje potreb kupca. Matrika označena s številom 3 predstavlja prostor,

kjer so zapisane tehnične zahteve, pri katerih se vprašamo z vprašalnico: »Kako?«. V tej

matriki je strukturiran zapis pristopov s katerimi lahko zadovoljimo vse zahteve kupca. Pri

vsakem pristopu se zraven navede še smer izboljšanja z vrednotenjem: več, manj,

nespremenjeno. V matriki označeni s številom 4 je prikazan matrika medsebojnih povezav

med vsako zahtevo kupca ter vsakim elementom tehničnih zahtev, kakor jih ovrednotijo člani

tima. Povezave so prikazane z grafičnimi simboli različnih vrednosti. V matriki 5 so zapisane

tehnične korelacije ali drugače imenovane tudi križne povezave tehničnih zahtev. V tem delu

matrike so označeni pozitivni ali negativni vplivi sprememb določenih tehničnih značilnosti

na druge značilnosti. V določitvi konfliktnih situacij, lahko najdemo priložnosti, kjer je

potrebno izboljšanje kakovosti izdelka. Kadar je situacija takšna, da konflikta ni mogoče rešiti


- 37 -

je potrebno narediti kompromis. Pri tem je potrebno upoštevati dejstvo, da ima prednost

tista značilnost, ki je kupcu pomembnejša. Zadnja matrika označena s številom 6, je matrika

tehničnih značilnosti. V njej so prikazane absolutne in relativne pomembnosti posameznih

tehničnih značilnosti za zadovoljitev kupca. Pri tem delu so primerjane vrednosti

preučevanega izdelka ter konkurenčnih izdelkov. [12,11]

3.7.2 Potek izvajanja QFD

3.7.2.1 1. FAZA: Definiranje osnovnih pojmov QFD projekta

Namen začetne faze je definiranje cilja, ki pa more biti usklajen in potrjen s strani vrhnjega

managementa. V tej fazi postavijo se temelji in usmeritve, ki bodo pripeljale do uspešnih

končnih rezultatov. Na tej stopnji dela je potrebno postaviti osnovne pojme kot so:

- Izbira izdelka oz. značilnosti na katere se bo tim osredotočil pri delu

- Ciljne kupce

- Izbira izdelkov, ki bodo uporabljeni za primerjavo

- Vpliv ugotovitev QFD metode na izdelek in na načrtovanje procesov za njegovo

izdelavo. [11]

3.7.2.2 2. FAZA: Določitev ciljne skupine kupcev

V tej fazi je potrebno oblikovati profile kupcev ter jih natančno definirati kupce oz.

uporabnike, glede na njihovo mnenje, saj bodo končni uporabniki izdelka ali storitve. [11]

Profil potrošnikov

Izdelava profila potrošnikov pomeni izdelavo izmišljenih profilov, ki zastopajo določen profil

ciljne skupine kupcev. Izdelava profila potrošnikov pomaga razumeti različne osebnosti in

njihove potrošne navade, kadar se želimo vživeti v fiktivne kupce. Za te osebe se opredelijo

podrobnosti, ki jih determinirajo. Le–te podrobnosti so: karakterne značilnosti, življenjska

situacija, starost in ime. Ti podatki se lahko pridobijo preko intervjuja. [2]

Pri izdelavi profila potrošnika določimo ime, starost, življenjske okoliščine (samski, poročen,

otroci,…). Nato poskušamo določiti značaj osebe ter ugotoviti kupno moč. Na koncu še

pripišemo zahteve, ki se nanašajo na zadovoljitev potreb iz vnaprej določenih značilnosti

objekta vrednostne analize. [2]


- 38 -

3.7.2.3 3. FAZA: Preučevanje potreb in želja kupcev

Celoten tretji korak je smiselno izvesti s pomočjo anketiranja kupcev in metod tržnega

raziskovanja, kajti aktivnosti v tej fazi zajemajo natančno preučitev vseh izraženih,

neizraženih ter skritih potreb kupca, saj kupci velikokrat izrazijo samo zahteve, ki jih motijo v

povezavi z izdelkom. Vse te potrebe je potrebno pravilno klasificirati ter razvrstiti v različne

kategorije. Izpolnitev kupčevih zahtev izloči nezadovoljstvo nad izdelkom, vendar pa kljub

temu ne pripelje do celotne zadovoljitve kupcev. V timskem delu je potrebno izvesti

brainstorming z člani tima na temo želj in potreb kupcev ter rezultate nato primerjati z

rezultati anket. Sledi smiselna klasifikacija oz. hierarhična ureditev medsebojnih in skupinskih

želja ter potreb. [11]

Zadovoljitev kupca lahko prikažemo s Kanovim modelom prikazanim na sliki 3.13. S Kanovim

modelom razvrstimo značilnosti izdelkov v tri kategorije. Osnovne značilnosti so tiste, po

katerih kupec sploh ne sprašuje, so pa samoumevne. Pri zanimanju kupca za izdelek morajo

biti izpolnjene v zadovoljivi meri, saj se v nasprotnem primeru kupec za izdelek sploh ne bo

zanimal. V primeru prodaje izdelka, ki ne izpolnjuje osnovnih značilnosti, bo kupec

nezadovoljen. Zadovoljive značilnosti izdelka predstavljajo tisti del značilnosti, ki jih kupci

pričakujejo. Več kot ima izdelek zadovoljivih značilnosti, bolj je kupec zadovoljen.

Navdušujoče značilnosti so vse tiste, katere kupca presenetijo in navdušijo pri nakupu izdelka

ter izdelku dodajo večjo vrednost. [4,11]

Slika 3.13: Grafični prikaz Kanovega modela zadovoljstva kupca [11]


- 39 -

3.7.2.4 4. FAZA: Ocenjevanje pomembnosti želja in potreb kupcev

V tem delu je v uporabi metoda analitičnih procesov, kjer je potrebno za vsako željo ali

potrebo določiti faktor pomembnosti in relativno pomembnost. Vse potrebe in želje kupca

niso enako pomembne, zato je potrebno za vsako željo oz. potrebo določiti faktor

pomembnosti in relativno pomembnost. Pri ocenjevanju faktorja pomembnosti se uporabi

razpon vrednosti od 1 do 5, kjer vrednost 1 predstavlja rahlo pomembno potrebo, ter

vrednost 5 zelo pomembno potrebo. [11]

3.7.2.5 5. FAZA: Primerjanje z konkurenti

Pri tem koraku se izpolni matrika planiranja. V tem so vključeni konkurenčni izdelki drugih

podjetij, saj je potrebno izvedeti kako le-ti izpolnjujejo kupčeve zahteve. Izvedba primerjalne

analize temelji predvsem na anketiranju kupcev, saj je potrebno ugotoviti v kolikšni meri

izdelki konkurentov zadovoljujejo zahteve kupcev. Pri ocenjevanju kupčevih potreb se

uporablja ocenjevalna lestvica v vrednostih od 1 do 5. Vrednost 1 označuje slabo oz.

neizpolnjevanje zahtev, ter vrednost 5 označuje zelo dobro izpolnjevanje kupčevih zahtev in

potreb. [11]

3.7.2.6 6.FAZA: Izpolnitev matrike tehničnih zahtev

Eden izmed glavnih delov v celotni QFD metodi se izvede v prvi fazi, kje je potrebna določitev

tehničnih parametrov oz. izpolnitev matrike tehničnih zahtev. Pri tem koraku je pomembno

pravilno prevesti kupčeve zahteve v tehnične specifikacije izdelka. To naredimo tako, da za

vsako kupčevo zahtevo določimo vsaj eno tehnično lastnost, s katero bo kupčeva zahteva

izpolnjena. Hkrati med izdelavo tehničnih specifikacij dodamo še oznake: ↑,↓ in ⃝, ki

prikazujejo ali je za izdelek primerna višja, nižja sli sedaj obstoječa vrednost tehnične

zahteve. Pri izdelavi tehničnih zahtev je potrebno upoštevati zmožnosti podjetja,

razpoložljivost časa teh finančnih omejitev projekta. [11]

3.7.2.7 7. FAZA: Matrika razmerij

Z iskanjem pomembnih lastnosti izdelka je potrebno ugotoviti povezave med tehničnimi

značilnostmi izdelka in potrebami kupca. V tem delu se vsaka kupčeva zahteva primerja z

vsako tehnično značilnostjo izdelka ter se jih medsebojno oceni. Pri ocenjevanju se

uporabljajo vrednosti 0, 1, 3 in 9. Zaradi priporočila po preglednejši matriki, ki je


- 40 -

enostavnejša za uporabo se uporabljajo grafični simboli, ki predstavljajo vrednosti

medsebojnih povezav. Grafični simboli so naslednji:

⓿ – predstavlja močno povezavo z vrednostjo 9,

⃝ - predstavlja srednje močno povezavo z vrednostjo 3,

∆ - predstavlja šibko povezavo z vrednostjo 1,

/ - predstavlja prazno celico z vrednostjo 0.

Po izpolnjeni matriki povezav je potrebno narediti preverjanje ali je vsaka potreba kupca

povezana z vsaj eno tehnično značilnostjo izdelka. V primeru, da vsaka potreba kupca ni

povezana z vsaj eno tehnično značilnostjo je potrebno poiskati novo tehnično značilnost.

Prazna mesta, ki nastanejo v stolpcu tehničnih značilnosti prikažejo, da je določena tehnična

značilnost na izdelku nepomembna, kar pomeni njeno izločitev. V primeru izločitve

nepotrebne tehnične značilnosti pa lahko izdelek pocenimo. [11]

3.7.2.8 8. FAZA: Določitev ciljnih vrednosti

Vsaki tehnični zahtevi je potrebno določiti ciljno vrednost, ki ji zadošča. Le-te vrednosti lahko

določimo na podlagi mnenj strokovnjakov ali pa veljavnih standardov. Kadar naletimo na

nezmožnost cenitve je le-ta pokazatelj, da pri definiranju tehničnih značilnosti nismo bili

dovolj natančni. Ocenitev ciljnih vrednosti je pomembna zaradi določitve prioritet ter smeri

izboljšav tehničnih značilnosti izdelkov. Z določenimi ocenami ciljnih vrednosti lahko

zagotovimo nadaljnji razvoj ter zagotovimo merila za objektivno presojo izpolnjevanja

kupčevih potreb. [11]

3.7.2.9 9. FAZA: Ocena zahtevnosti izvedbe

Po določenih ciljnih vrednosti sledi določanje težavnosti spremembe določenega tehničnega

parametra od sedanje vrednosti proti ciljnim vrednostim. Zahtevnosti spremembe

ovrednotimo v razponu vrednosti od 1 do 5. Pri tem vrednost 1 predstavlja najlažje

spremenljivo spremembo in vrednost 5 zelo težko spremenljivo vrednost. [11]

3.7.2.10 10. FAZA: Relativna primerjava tehničnih značilnosti

Primerjalno analizo opravimo z analizo tehničnih značilnosti med preučevanim ter

konkurenčnim izdelkom. Vrednosti ocenjevanja so v območju med 1 in 5, kjer vrednost 1

predstavlja neizpolnjevanje tehničnih zahtev oz. vrednosti ter vrednost 5 zelo dobro


- 41 -

izpolnjevanje tehničnih zahtev. Podatke relativne primerjave vpišemo v matriko tehničnih

značilnosti. Korelacije se morajo med seboj ujemati, saj je v nasprotnem primeru to znak, da

so povezave v matriki razmerij narobe podane. [11]

3.7.2.11 11. FAZA: Določitev absolutne in relativne vrednosti posamezne tehnične značilnosti

Na osnovi faktorja pomembnosti zahtev kupca ter razmerij med potrebami kupca in

tehničnimi značilnostmi se določi absolutna (enačba 3.2) in relativna tehnična pomembnost

(enačba 3.3) za vsako tehnično značilnost.

Izračun absolutne vrednosti tehnične pomembnosti:

𝐴𝑉𝑇𝑃𝑗 = ∑ (𝐹𝑃𝑖 ∙ 𝑈𝑅𝑖𝑗) 𝑛𝑖=1 (3.2)

Kjer je:

𝐴𝑉𝑇𝑃𝑗 = 𝑎𝑏𝑠𝑜𝑙𝑢𝑡𝑛𝑎 𝑣𝑟𝑒𝑑𝑛𝑜𝑠𝑡 𝑡𝑒ℎ𝑛𝑖č𝑛𝑒 𝑝𝑜𝑚𝑒𝑚𝑏𝑛𝑜𝑠𝑡𝑖 𝑗 − 𝑡𝑒 𝑡𝑒ℎ𝑛𝑖č𝑛𝑒 𝑧𝑛𝑎č𝑖𝑙𝑛𝑜𝑠𝑡𝑖,

𝐹𝑃𝑖 = 𝑓𝑎𝑘𝑡𝑜𝑟 𝑝𝑜𝑚𝑒𝑚𝑏𝑛𝑜𝑠𝑡𝑖 𝑖 − 𝑡𝑒 𝑧𝑎ℎ𝑡𝑒𝑣𝑒 𝑘𝑢𝑝𝑐𝑎,

𝑈𝑅𝑖𝑗 = 𝑢𝑡𝑒ž 𝑟𝑎𝑧𝑚𝑒𝑟𝑗𝑎 𝑖 − 𝑡𝑒 𝑧𝑎ℎ𝑡𝑒𝑣𝑒 𝑘𝑢𝑝𝑐𝑎 𝑖𝑛 𝑗 − 𝑡𝑒 𝑡𝑒ℎ𝑛𝑖č𝑛𝑒 𝑧𝑛𝑎č𝑖𝑙𝑛𝑜𝑠𝑡𝑖,

𝑛 = š𝑡𝑒𝑣𝑖𝑙𝑜 𝑣𝑠𝑒ℎ 𝑧𝑎ℎ𝑡𝑒𝑣 𝑘𝑢𝑝𝑐𝑎.

Izračun relativne vrednosti tehnične pomembnosti:

𝑅𝑉𝑇𝑃𝑗 = 𝐴𝑉𝑇𝑃𝑗

∑ 𝐴𝑉𝑇𝑃𝑗𝑚𝑗=1

(3.3)

Kjer je:

𝑅𝑉𝑇𝑃𝑗 = 𝑟𝑒𝑙𝑎𝑡𝑖𝑣𝑛𝑎 𝑣𝑟𝑒𝑑𝑛𝑜𝑠𝑡 𝑡𝑒ℎ𝑛𝑖č𝑛𝑒 𝑝𝑜𝑚𝑒𝑏𝑛𝑜𝑠𝑡𝑖 𝑗 − 𝑡𝑒 𝑡𝑒ℎ𝑛𝑖č𝑛𝑒 𝑧𝑛𝑎č𝑖𝑙𝑛𝑜𝑠𝑡𝑖,

𝑚 = š𝑡𝑒𝑣𝑖𝑙𝑜 𝑣𝑠𝑒ℎ 𝑡𝑒ℎ𝑛𝑖č𝑛𝑖ℎ 𝑧𝑛𝑎č𝑖𝑙𝑛𝑜𝑠𝑡𝑖.

Potrebe kupca so v največji meri zadovoljene z tehnično značilnostjo, ki doseže najvišjo

vrednost tehnične pomembnosti. Na podlagi izračuna RVTP je možno oblikovati najboljši

vrstni red izvajanja izboljšav izdelka. [11]

3.7.2.12 12. FAZA: Določitev tehničnih korelacij

Medsebojne vplive tehničnih značilnosti označimo v matriki tehničnih korelacij. Sprememba

določene tehnične značilnosti lahko na spremembe drugih tehničnih značilnosti vpliva v

pozitivnem ali negativnem smislu. V primeru, ko izboljšanje ene stvari povzroči izboljšanje

druge to prikazuje pozitivno spremembo, v nasprotnem primeru negativno spremembo

prikazuje, kadar poslabšanje ene stvari povzroči poslabšanje druge. Povezave odvisnosti


- 42 -

vrednotimo z naslednjimi parametri: močno pozitivna, šibko pozitivna, šibko negativna in

močno negativna. Pomembno je ugotoviti predvsem negativne situacije, saj predstavljajo

konflikte med tehničnimi značilnostmi, ki jih je potrebno rešiti. Le-te včasih prikazujejo

možne rešitve za izboljšavo ali nadgradnjo izdelka.

Z zaključkom te faze dobimo končno obliko hiše kakovosti pri načrtovanju izdelka. Pri tem

pridobimo informacije o potrebah in zahtevah kupca ter njegovih ocenitvah pomembnosti.

Pridobimo podatke, ki so trenutno aktualni na globalnem trgu ter primerjamo ocene našega

izdelka s konkurenčnimi. Medsebojno povežemo kupčeve zahteve in tehnične značilnosti, ki

izpolnjujejo te zahteve. Naredimo vrstni red izboljšav izdelka ter odpravimo kritične tehnične

lastnosti izdelka. [11]

3.7.2.13 13. FAZA: Nadaljnji razvoj hiše kakovosti

Nadaljnjo delo pri razvoju hiše kakovosti je prikazano na sliki 3.14. Tehnične lastnosti izdelka

postanejo zahteve v novi hiši kakovosti. Nato pa ponovimo vse korake od četrte do devete

faze. Proces lahko ponavljamo tolikokrat, da zadovoljimo nivo globine. [11]

Tehnične značilnosti

Značilnosti sestavnih delov

Značilnosti procesov

Postopki kontrole

Po

treb

e ku

pca

Načrtovanje izdelka

Teh

nič

ne

znač

ilno

sti Načrtovanje

komponent

Znač

ilno

sti

sest

avn

ih

del

ov

Načrtovanje procesov

Zn

ačiln

ost

i p

roce

sov

Načrtovanje proizvodnje

1 . nivo 2. nivo 3. nivo 2. nivo

Slika 3.14: Nivoji prevajanja zahtev kupca [11]

3.7.3 Praktični primer QFD analize izdelka

1. Faza: Opredelitev osnovnih pojmov QFD projekta

Izdelek: plastična sončna očala

Potencialni kupci: uporabniki sončnih očal

Vpliv ugotovitev na izdelek in načrtovanje procesov za njegovo izdelavo: uporaba novih

zahtev pri izdelavi in načrtovanju izdelka.


- 43 -

2. Faza: Opredelitev ciljne skupine kupcev

Profil kupca: Tip kupca 1

Ime: Luka

Starost: 27 let

Karakterne značilnosti: družaben, sproščen, pomemben status v družbi, rad potuje

Življenjska situacija: samski

Služba: manager

Hobiji: ukvarja se s plezanjem in igranjem nogometa

Želja: želi modna očala

Potreba: Očala / na vsaki 2 leti.

3. Faza: Preučevanje želja in potreb kupcev

Interno delo članov QFD skupine na temo želj in potreb kupcev: lep izdelek, privlačen, trajen,

zaščita oči, recikliranje, ponovna uporaba, enostavno vzdrževanje, ergonomsko oblikovan.

Želje uporabnikov: enostavno vzdrževanje, udobje, trajnost, okolju prijazen izdelek,

prilegajoče se obrazu, UV zaščita, moderen videz

Razvrstitev značilnosti kupčevih želja po Kanovem modelu:

- Osnovne značilnosti: prilegajoče se obrazu

- Zadovoljive značilnosti: trajnost, udobje, UV zaščita, enostavno vzdrževanje

- Navdušujoče značilnosti: okolju prijazen izdelek, moderen videz

4. Faza: Ocenjevanje pomembnosti želja in potreb kupcev

Ocenjevanje pomembnosti želja in potreb kupca je izvedeno na sliki 3.15. Želje in potrebe

kupca so se ocenile z razponom vrednosti od 1 do 5, kjer je vrednost 1 zavzela rahlo

pomembna značilnost in vrednost 5 zelo pomembna značilnost.


- 44 -

Zahteve kupca: Ocena pomembnosti: Enostavno vzdrževanje 5

Udobje 4 Trajnost 3

Okolju prijazen izdelek 3 Prilegajoče se obrazu 5

UV zaščita 4 Moderen videz 5

Slika 3.15: Ocenjevanje kupčevih želja in potreb [11]

5. Faza: Konkurenčno primerjanje (primerjalni benchmarking)

Kupčeva ocena Slabo Odlično

1 2 3 4 5 Enostavno vzdrževanje ∆ ⃝ □

Udobje □ ⃝ ∆

Trajnost ∆ □⃝

Okolju prijazen izdelek ∆ □⃝

Prilegajoče se obrazu □ ⃝ ∆

UV zaščita ∆ ⃝ □

Moderen videz ⃝∆ □

Slika 3.16: Konkurenčno primerjanje izpolnjevanja kupčevih želja [11]

Na sliki 3.16 je prikazano primerjanje že izpolnjenih zahtev in želja kupcev med

preučevanim izdelkom ter konkurenčnimi. Zahteve in želje so ocenjene v vrednosti

od 1 do 5, kjer vrednost 1 pomeni zelo slabo izpolnjene in vrednost 5 zelo dobro

izpolnjene zahteve in želje.

Legenda:

- ⃝ - preučevani izdelek

- ∆ - konkurenčni izdelek 1

- □ – konkurenčni izdelek 2


- 45 -

6. Faza: Izpolnitev matrike tehničnih zahtev

V matriki tehničnih zahtev na sliki 3.17 so določeni parametri, ki bodo izpolnjevali želje in

zahteve kupca, ki so jih kupci opredelili kot pomembne. Zahteve so označene z ustreznimi

simboli, ki prikazujejo raven obstoječe zahteve.

⃝

⃝

⃝

↑ ↑ ↑ ↑ D

imen

zije

Pla

stič

en

mat

eria

l

Po

lari

zaci

jske

le

če

Teža

Ergo

no

msk

o

ob

liko

van

je

Deb

elin

a

Mo

dn

o

ob

liko

van

je

Slika 3.17: Matrika tehničnih zahtev [11]

Legenda:

- ⃝ - za izdelek je primerna sedaj obstoječa zahteva

- ↑ - za izdelek je primerna višje obstoječa zahteva

- ↓ - za izdelek je primerna nižje obstoječa zahteva

7. Faza: Matrika razmerij

⃝

⃝

⃝

↑ ↑ ↑ ↑

Dim

en

zije

Pla

stič

en

mat

eria

l

Po

lari

zaci

jsk

e le

če

Teža

Ergo

no

ms

ko

ob

liko

van

je D

ebel

ina

Mo

dn

o

ob

liko

van

j

e Zahteve kupca: Ocena

pomembnosti:

Enostavno vzdrževanje

5 ∆ ⓿ ∆ ∆ ∆

Udobje 4 ⃝ ⓿ ⃝ ⓿ ⃝ ⓿

Trajnost 3 ⃝

Okolju prijazen izdelek

3 ⓿

Prilegajoče se obrazu

5 ⓿ ∆ ⃝ ⓿ ⓿ ∆

UV zaščita 4 ⓿

Moderen videz 5 ∆ ∆ ⃝ ⓿

Slika 3.18: Matrika razmerij kupčevih zahtev in tehničnih značilnosti izdelka [11]


- 46 -

V matriki razmerij na sliki 3.18 so prikazane povezave med tehničnimi značilnostmi izdelka in

potrebami kupca. Vsaka posamezna zahteva kupca je primerjana z tehnično značilnostjo

izdelka z različnimi utežmi.

Legenda:

- ⓿ - pomeni močno povezavo med zahtevano potrebo kupca ter tehnično

značilnostjo z vrednostnim faktorjem 9,

- ⃝ - pomeni srednje močno povezavo med zahtevano potrebo kupca ter tehnično

značilnostjo z vrednostnim faktorjem 3,

- ∆ - pomeni šibko povezavo med zahtevano potrebo kupca ter tehnično značilnostjo z

vrednostnim faktorjem 1,

- - prazno mesto pomeni, da povezave ni, vrednost je enaka 0.

8. Faza: Določitev ciljnih vrednosti [11]

V sledeči fazi je potrebna določitev vseh potrebnih parametrov, ki najbolje zadoščajo

potrebam kupca, kot je vidno na sliki 3.19.

Dim

enzi

je

Pla

stič

en

mat

eria

l

Po

lari

zaci

jsk

e le

če

Teža

Ergo

no

msk

o

ob

liko

van

je

Deb

elin

a

Mo

dn

o

ob

liko

van

je

Ciljna vre-dnost

53 x 19 x 135 mm

acetat Zelo kvalite-tne leče

30 g

Zelo udobna uporaba na obrazu

5 mm

Modni design

Slika 3.19: Določitev tehničnih vrednosti, ki najbolje zadoščajo zahtevam [11]

9. Faza: Ocena zahtevnosti

Ocena zahtevnosti izvedbe je ocena namenjena ocenitvi zahtevnosti spremembe ali izvedbe

posameznega tehničnega parametra. Zahtevnost izvedbe se oceni v razponu vrednosti od 1

do 5, kjer vrednost 1 pomeni najlažje izvedljivo in vrednost 5 najtežje izvedljivo spremembo.

Ocene zahtevnosti ciljnih vrednosti parametrov so podane na sliki 3.20.


- 47 -

Zahtevnost izvedbe

3 2 1 3 5 3 4

Ciljna vrednost

53 x 19 x 135 mm


30 g


5 mm

Modni design

Dim

enzi

je

Pla

stič

en

mat

eria

l

Po

lari

zaci

jsk

e le

če

Teža

Ergo

no

msk

o

ob

liko

van

je

Deb

elin

a

Mo

dn

o

ob

liko

van

je

Slika 3.20: Ocena zahtevnosti izvedbe [11]

10. Faza: Benchmarking tehničnih značilnosti

Na sliki 3.21 je prikazana primerjalna analiza tehničnih značilnosti izdelka v primerjavi z

konkurenčnimi izdelki. Predmet primerjave so tehnične značilnosti, kjer se v razponu

vrednosti od 1 do 5 ugotovi v kolikšni meri vsi izdelki izpolnjujejo kriterije. Pri ocenjevanju

tehničnih strokovnjakov vrednost 1 pomeni zelo slabo izpolnjevanje ter vrednost 5 zelo

dobro izpolnjevanje zahtev.

Zahtevnost izvedbe 3 2 1 3 5 3 4 Ciljna vrednost 53 x

19 x 135 mm

Ace-tat

Zelo kvalitetne leče

30 g


5 mm

Modni design

Ocena tehničnih stroko-vnjakov

Odli-čno slabo

5 □ □⃝ ∆ 4 ∆ ∆ □ □ 3 ⃝ ⃝ ∆ ⃝ ∆⃝ ∆ ∆ 2 □ □ □ ⃝ ⃝ 1

Slika 3.21: Primerjava konkurenčnih značilnosti izdelka z značilnostmi preučevanega izdelka

[11] Legenda:

- ⃝ - preučevani izdelek

- ∆ - konkurenčni izdelek 1

- □ – konkurenčni izdelek 2


- 48 -

11. Faza: Določitev absolutne in relativne vrednosti posamezne tehnične značilnosti

Slika 3.22 prikazuje izračun absolutnih in relativnih vrednosti na osnovi faktorja

pomembnosti zahtev kupca in razmerij med potrebami kupca in tehničnimi značilnostmi.

⃝

⃝

⃝ ↑ ↑ ↑ ↑

Dim

enzi

je

Pla

stič

en

mat

eria

l

Po

lari

zaci

jsk

e le

če

Teža

Ergo

no

ms

ko

ob

liko

van

je

Deb

elin

a

Mo

dn

o

ob

liko

van

je

Zahteve kupca: Ocena pomembnosti:


3 ∆ ⓿ ∆ ∆

Udobje 4 ⃝ ⓿ ⃝ ⓿ ⃝ ∆ Trajnost 3 ⃝


3 ⓿


5 ⓿ ∆ ⃝ ⓿ ⓿ ∆

UV zaščita 4 ⓿ Moderen videz 5 ∆ ∆ ⃝ ⓿

Zahtevnost izvedbe 3 2 1 3 5 3 4 Ciljna vrednost 53

x 19 x 135 mm

acetat Zelo kvalitetne leče

30 g


5 mm

Modni design

Ocena tehničnih strokovnjakov

Odlično slabo

5 □ □⃝ ∆ 4 ∆ ∆ □ □ 3 ⃝ ⃝ ∆ ⃝ ∆⃝ ∆ ∆ 2 □ □ □ ⃝ ⃝ 1

Absolutna vrednost 65 109 36 27 99 60 54 Relativna pomembnost (%) 15 24 8 6 22 13 12

Slika 3.22: Izračun absolutnih in relativnih vrednosti tehničnih značilnosti [11]


- 49 -

12. Faza: Matrika tehničnih korelacij

Z matriko tehničnih korelacij na sliki 3.23 so prikazana medsebojna razmerja med tehničnimi

značilnostmi. Povezave so prikazane v različnih razmerjih, odvisno od tega kako sprememba

ene tehnične značilnosti vpliva na drugo.

⃝

⃝

⃝

↑ ↑ ↑ ↑

Dim

enzi

je

Pla

stič

en

mat

eria

l

Po

lari

zaci

jske

le

če

Teža

Ergo

no

msk

o

ob

liko

van

je

Deb

elin

a

Mo

dn

o

ob

liko

van

je

Slika 3.23: Matrika tehničnih korelacij [11]

Medsebojne odvisnosti:

- močno pozitivna

- šibko pozitivna

Prazna celica – odvisnosti ni

X – šibko negativna

# - močno negativna


- 50 -

13. Zaključek prve hiše kakovosti – kakovosti izdelka

⃝

⃝

⃝ ↑ ↑ ↑ ↑

Dim

enzi

je

Pla

stič

en m

ater

ial

Po

lari

zaci

jske

leče

Teža

Ergo

no

msk

o

ob

liko

van

je

Deb

elin

a

Mo

dn

o o

blik

ova

nje

Kupčeva ocena:

Slab

o

o

dlič

no

Zahteve kupca: Ocena pomembnosti:

1 2 3 4 5


3 ∆ ⓿ ∆ ∆ ∆ ⃝ □

Udobje 4 ⃝ ⓿ ⃝ ⓿ ⃝ ∆ □ ∆ ⃝ Trajnost 3 ⃝ ∆ □

⃝


3 ⓿ ∆ □⃝


5 ⓿ ∆ ⃝ ⓿ ⓿ ∆ □ ⃝ ∆

UV zaščita 4 ⓿ ∆ ⃝ □

Moderen videz 5 ∆ ∆ ⃝ ⓿ ⃝∆

□

Zahtevnost izvedbe 3 2 1 3 5 3 4

Ciljna vrednost 53x 19x 135 mm


30 g Zelo udobna uporaba na obrazu

5 mm Modni design

Ocena tehničnih stroko-vnjakov

Odlično slabo

5 □ □⃝ ∆

4 ∆ ∆ □ □

3 ⃝ ⃝ ∆ ⃝ ∆⃝ ∆ ∆

2 □ □ □ ⃝ ⃝

1

Absolutna vrednost 65 109 36 27 99 60 54

Relativna pomembnost (%)

15 24 8 6 22 13 12

Slika 3.24: Zgradba hiše kakovosti [11]


- 51 -

Z izdelavo hiše kakovosti za načrtovanje izdelka prikazane na sliki 3.24, se je zaključila prva

faza celotnega dela pri QFD metodi. S tem delom so se pridobili podatki o potrebah kupcev,

njihovih željah, izvedeli zakaj so jim konkurenčni izdelki bolj všeč, primerjali smo kupčeve

zahteve in tehnične značilnosti našega izdelka, ocenili zahtevnosti dela pri izboljšanju našega

izdelka, izračunali vrednost posameznih tehničnih veličin ter določili konfliktne situacije

tehničnih značilnosti. [11]

3.8 Function Analysis System Technique – FAST diagram

Uporaba FAST diagrama je namenjena medsebojni razvrstitvi in povezavi funkcij izdelka v

logično zaporedje z grafičnim prikazom celotnega sistema. Z izdelavo FAST diagrama

opredelimo funkcije izdelka ali storitve z opisom glagola in samostalnika. [9]

Slika 3.25: Prikaz logičnega zaporedja funkcij [9]

Medsebojne odvisnosti funkcij so določene z odgovorom na vprašalnici kako in zakaj deluje

določena funkcija, kot je prikazano na sliki 3.25. Z odgovorom na vprašanje kako, najdemo

odgovor, ki pripelje do metode, s katero izvedemo določeno funkcijo. S sledenjem na desno

stran pridobivamo zmeraj bolj natančne analize funkcij, saj vsako vprašanje pripelje do

nižjega nivoja abstrakcije. Z odgovorom na vprašalnico zakaj, pa je odgovor cilj te funkcije,

saj vprašalnica opisuje sistemski pristop in ustvarja višji nivo abstrakcije. V primeru

nezmožnosti odgovora na ti dve vprašalnici je funkcija nepomembna. [9]

3.8.1 Izvajanje FAST diagrama

Uporaba FAST diagrama omogoča tehniko večnivojskega strukturiranja funkcij. Prvi nivo

predstavlja funkcijo naloge, ki jo mora proizvod ali storitev opraviti, za izpolnitev vseh potreb


- 52 -

in želja uporabnika ter predstavlja glavni razlog za obstoj izdelka. Sledeči nivoji predstavljajo

osnovne in pomožne funkcije, ki jih je potrebno razporediti v logičnem zaporedju in sicer eno

pod drugo. Osnovna funkcija zavzema mesto nivoja 0, na nivoju 1 so razporejene osnovne

funkcije ter nato še pomožne, in sicer ena pod drugo. Osnovne funkcije so od pomožnih

ločene z črtkano črto. Izdelava drugega nivoja sledi iz leve proti desni ter temelji na

vprašanju: »Kako bomo to naredili?«. Z tem vprašanjem končamo takrat, ko je odgovor na

funkcijo ime komponente, delovna operacija ali aktivnost. [9]


Pri izvajanju praktičnega primera FAST analize bo primer izveden na izdelku športnega

copata, ki je prikazan na sledeči sliki. Športni copat bo sestavljen iz štirih komponent in sicer:

podplata, tkaninastega ogrodja, vezalk in vložka. Namen izdelave športnega copata je

omogočanje hoje. Pomožne funkcije so razdeljene glede na štiri osnovne komponente.

Razdelitev pomožnih funkcij je bila zaključena takrat, ko je bil odgovor vprašanje funkcije

»Kako?« ena izmed zgoraj navedenih komponent. [9,18,20]


- 53 -

Slika 3.26: Grafični prikaz razvrstitve funkcij izdelka glede na njihovo pomembnost [9,18,20]

Premaguje razdalje

Ščiti stopalo

Prenaša težo

Določi višino čevlja

Ustvarja trenje

Ustvarja oporo

Izmenjuje zrak

Oddaja zrak

Sprejme zrak

Ohlaja stopalo

Segreva stopalo

Ščiti stopalo

Uravnava gibanje stopala

Poveča gibanje stopala

Zmanjša gibanje stopala

Ustvarja prepoznavnost

Ublaži težo telesa

Zadržuje težo telesa

Ščiti stopalo

Zagotavlja stabilnost

Uravnava prileganje ogrodja športnega copata

Omogoča oporo

Zmanjšuje gibanje stopala

Povečuje gibanje stopala

Zagotavlja varnost

0. nivo 1. nivo 2. nivo 3. nivo

OSNOVNA FUNKCIJA

POMOŽNA FUNKCIJA


- 54 -

3.9 Medsebojno vrednotenje funkcij

Vrednotenje funkcij ali izdelava funkcijsko – stroškovne matrike prikaže katere funkcije so

bolj in katere manj pomembne za delovanje sistema. Vrednost posamezne funkcije je

pomemben pokazatelj katerim funkcijam se je potrebno bolj posvetiti in katerim manj v

nadaljnjih fazah razvoja. [9]

Osnovne in pomožne funkcije se medsebojno razlikujejo, saj niso enakovredne za izdelek ali

storitev. Medsebojno jih ovrednotimo glede na njihovo pomembnost z primerjavo parov in

tako ugotovimo odstotek pomembnosti posamezne funkcije. [9]

3.9.1 Potek dela

Funkcije označimo z črkami abecede. Nato jih bilateralno primerjamo kot je prikazano na

spodnji sliki in ocenimo medsebojno vrednost z utežmi 1, 2 in 3. Vrednost 1 predstavlja

manjšo razliko, vrednost 2 predstavlja srednjo razliko ter vrednost 3 predstavlja veliko razliko

pomembnosti med funkcijama.

Slika 3.27: Izračun pomembnosti funkcij [9]

Sledi izračun vrednosti funkcije T (enačba 3.4), ki jo izračunamo tako, da najprej seštejemo

vse dobljene vrednosti za posamezno funkcijo ter zapišemo v stolpec GR (grobi rezultat).

Izračun teže posamezne funkcije nato sledi po formuli:

𝑇 = 𝐺𝑅

𝑛 ∙(𝐺𝑅𝑚𝑎𝑥)∙ 10 (3.4)

Kjer je:

𝑇 = 𝑡𝑒ž𝑎 𝑝𝑜𝑠𝑎𝑚𝑒𝑧𝑛𝑒 𝑓𝑢𝑛𝑘𝑐𝑖𝑗𝑒


- 55 -

𝐺𝑅 = 𝑔𝑟𝑜𝑏𝑖 𝑟𝑒𝑧𝑢𝑙𝑡𝑎𝑡

𝐺𝑅𝑚𝑎𝑥 = 𝑛𝑎𝑗𝑣𝑒č𝑗𝑖 𝑔𝑟𝑜𝑏𝑖 𝑟𝑒𝑧𝑢𝑙𝑡𝑎𝑡 𝑚𝑒𝑑 𝑎𝑛𝑎𝑙𝑖𝑧𝑖𝑟𝑎𝑛𝑖𝑚𝑖 𝑓𝑢𝑛𝑘𝑐𝑖𝑗𝑎𝑚𝑖


Celoten primer se navezuje na primer že opravljene FAST analize športnega copata v nalogi.

V tem delu je naprej potrebno označiti vse funkcije s črko abecede, kot je prikazano v spodnji

preglednici. Nato se izvede medsebojna bilateralna primerjava dveh parov funkcij kot je

prikazano na sliki 3.28.

Preglednica 3.11: Poimenovanje funkcij [9]

A-Premaguje razdalje H – Ustvarja trenje N – Zagotavlja varnost

B – Ščiti stopalo I – Kroži zrak O – Oddaja zrak

C – Ustvarja oporo J – Segreva stopalo P – Sprejema zrak

D – Ublaži težo telesa K – Uravnava gibanje stopala R – Ohlaja stopalo

E – Zagotavlja stabilnost L – Ustvarja prepoznavnost S – Poveča gibanje stopala

F – Prenaša težo telesa M – Prilega ogrodja športnega copata

T – Zmanjša gibanje stopala

G – Določi višino čevljev


- 56 -

B C D E F G H I J K L M N O P R S T GR T (%)

A A2 A2 A3 A3 A3 A3 A2 A3 A3 A3 A3 A3 A3 A3 A3 A3 A3 A3 51 5,26

B B1 B2 B1 B2 B3 B2 B3 B3 B1 B3 B2 B1 B3 B3 B3 B1 B3 36 3,71

C C1 C1 C1 C3 H1 C3 C3 C3 C3 C1 C2 C3 C3 C3 C3 C3 34 3,51

D D1 F1 D3 D2 D3 D3 D2 D3 D2 D1 D3 D3 D3 D1 D3 33 3,40

E E1 E3 H1 E2 E3 E1 E3 E2 E1 E3 E3 E3 E1 E3 29 2,99

F F3 H2 F2 F3 F1 F3 F1 N2 F3 F3 F3 S1 F3 26 2,68

G H3 I3 J2 K3 L3 M3 N3 O3 P3 R3 S3 G1 1 0,10

H H3 H3 H1 H3 H1 H1 H2 H2 H2 S2 H3 25 2,57

I I3 K2 I3 M2 N1 I1 I1 I1 S2 I3 14 1,44

J K3 K1 K1 K2 K2 K2 K2 S1 K3 4 0,41

K K3 K1 K1 K2 K2 K2 S1 K3 22 2,27

L M3 N3 O2 P2 R2 S3 L3 6 0,61

M M1 M2 M2 M2 S1 M3 20 2,06

N N2 N2 N2 S1 N3 17 1,75

O P1 O1 S3 O3 10 1,03

P R1 S3 P2 9 0,92

R S2 R3 10 1,03

S S3 30 3,09

T 0,5 0,05

Slika 3.28: Medsebojna primerjava funkcij [9]

Funkcije lahko sedaj razvrstimo glede na njihovo pomembnost ter vidimo katerim funkcijam

izdelka se je potrebno še dodatno posvetiti in jih je smiselno še bolj razviti in dodelati.

Razvrstitev funkcij po pomembnosti:

- Premaguje razdalje

- Ščiti stopalo

- Ustvarja oporo

- Ublaži težo telesa

- Poveča gibanje stopala

- Zagotavlja stabilnost

- Uravnava gibanje stopala

- Prenaša težo telesa

- Ustvarja trenje


- 57 -

- Uravnava prileganje ogrodja športnega copata

- Zagotavlja varnost

- Omogoča kroženje zraka

- Oddaja zrak

- Ohlaja stopalo

- Sprejema zrak

- Ustvarja prepoznavnost

- Segreva stopalo

- Določi višino čevljev

- Zmanjša gibanje stopala.

3.10 Stroški funkcije

Namen izvedbe matrike stroškov funkcij je ocenitev kolikšen del cene posamezne

komponente pripada določeni funkciji. V tem delu je potrebna natančna analiza vseh zbranih

stroškov materiala in dela, saj stroški funkcije odgovarjajo na vprašanje: »Koliko to stane?«.

[9]

3.10.1 Potek dela

Funkcije izdelka se vpišejo v stolpce zaporedno, medtem ko se posamezne komponente, s

katerimi se realizirajo funkcije proizvoda vpišejo navpično, kot je prikazano na sliki 3.29. V

presečnih točkah komponent in funkcij so v stolpcu stroški vpisane denarne vrednosti v

denarnih enotah ter v stolpcih označenih z znakom %, procentualno izraženi deleži stroškov.

Seštevek pri vsaki komponenti za posamezno funkcijo je 100 %. [9]

Slika 3.29: Matrika stroškov funkcij [9]


- 58 -


Izvedba praktičnega primera se navezuje na že prej opravljeno FAST analizo športnega

copata ter medsebojne bilateralne primerjave funkcij in je prikazana v preglednici 3.12.

Preglednica 3.12: Matrika stroškov funkcije [9]

KOMPONENTE Pod-plat

Vložek Ogrodje športnega copata

Vezalke S %

STROŠKI (denarne enote)

10 8 35 2 ∑ = 55 ∑ = 100

FUNKCIJE:

Omogoča premagovanje razdalje

% 8 / / / 0,8 1,45

S 0,8 / / /

Ščiti stopalo % 20 5 5 / 4,15 7,54

S 2 0,4 1,75 /

Ustvarja oporo % 15 3 10 10 5,44 9,89

S 1,5 0,24 3,5 0,2

Ublaži težo telesa % 8 25 / / 2,8 5,09

S 0,8 2 / /

Poveča gibanje stopala

% / 5 7 15 3,15 5,72

S / 0,4 2,45 0,3


%

10 / 8 10 4 7,27

S 1 / 2,8 0,2

Uravnava gibanje stopala

% 2 10 10 10 4,7 8,54

S 0,2 0,8 3,5 0,2

Prenaša težo telesa % 10 20 / / 2,6 4,72

S 1 1,6 / /

Ustvarja trenje % 15 / / / 1,50 2,72

S 1,50 / / /

Uravnava prileganje ogrodja športnega copata nogi

% / 20 15 15 7,25 13,18

S / 1,6 5,25 0,4

Zagotavlja varnost % 5 / 5 / 2,25 4,18

S 0,5 / 1,75 /

Kroži zrak % / 2 8 / 2,26 4,10

S / 0,16 2,10 /


- 59 -

Oddaja zrak % / 2 8 / 2,26 4,10

S / 0,16 2,10 /

Ohlaja stopalo % / 2 8 / 2,26 4,10

S / 0,16 2,10 /

Sprejema zrak

%

/ 2 8 / 2,26 4,10

S / 0,16 2,10 /

Ustvarja prepoznavnost

% / / 10 20 3,9 7,09

S / / 3,5 0,4

Segreva stopalo % / 4 2 / 1,02 1,85

S / 0,32 0,7 /

Določi višino čevlja % 5 / / / 0,5 0,90

S 0,5 / / /

Zmanjša gibanje stopala

% 2 / 2 15 1,2 2,18

S 0,2 / 0,7 0,3

3.11 Morfološka matrika

Morfološka matrika je namenjena iskanju novih rešitev oz. idej določenega problema.

Probleme, ki jih rešujemo z morfološko matriko lahko razstavimo še na manjše dele in

komponente. Delo se izvaja v majhnih skupinah z največ petimi udeleženci ali posamezno.

[9]

3.11.1 Potek dela

Morfološka matrika se izvaja v petih fazah. V prvi fazi se opredeli glavni problem, kjer se

določi kaj želimo doseči. Pri tem je potrebno zajeti čim večje število podatkov, ki jih

pridobimo preko ljudi, predvsem analiz trga. Drugi korak je določitev podproblemov ali

dimenzij problema, kjer pričnemo z analizo problema. Tretji korak predstavlja določitev

delnih rešitev, variacij ali značilnosti podproblemov. V tej fazi podprobleme analiziramo ter

ugotovimo različne možne variacije, ki izhajajo iz problema. Četrta faza predstavlja

sestavljanje morfološke sheme, kjer na podlagi ugotovljenih podproblemov in njihovih

rešitev narišemo preglednico (slika 3.30). Peti korak je sestavljen iz analize in vrednotenja

možnih rešitev. Zadnji, šesti korak pomeni izbor končne rešitve. Lahko obdržimo nekaj

rezervnih odločitev, v primeru, če bi bila sedaj izbrana rešitev kasneje neprimerna. [9]


- 60 -

Slika 3.30: Obrazec za izvedbo morfološke matrike [9]


Cilj: Izboljšanje sedanjega modela športnega copata

Preglednica 3.13: Prikaz dela z morfološko matriko [9,14,19]

PRINCIPELNE REŠITVE

FUNKCIJE

1. REŠITEV 2. REŠITEV 3. REŠITEV

Povečuje gibanje stopala

( VEZALKE )

- Z magnetnim zapiranjem

- Vezalke z vozlički

- Zapiranje na trak


( OGRODJE)

- Opore v ogrodju

- Trdnejši material

Ustvarjanje prepoznavnosti

( ZNAMKA)

- Posodobitev sedanjega logotipa

- Večji logotip na izdelku

Ublažitev teže

( VLOŽEK)

- Spominska pena

- Klasični vložek copata

V preglednici 3.13 so se navedle različne možne rešitve funkcij in se nato povezale v različne

variantne rešitve zbranih idej, ki uresničujejo začetni cilj izboljšanja športnega copata v

njegovi funkcionalnosti. Rešitve so sledeče:

Rešitev 1: Vezalke z magnetnim zapiranjem – Opore v ogrodju športnega copata –

posodobitev sedanjega logotipa – spominska pena.

Rešitev 2: Vezalke z vozlički – trdnejši material – večji logotip – spominska pena.

Rešitev 3: Zapiranje na trak – trdnejši material v ogrodju športnega copata – posodobitev

sedanjega logotipa – klasični vložek.


- 61 -

3.12 Combinex metoda

Metoda Combinex se je razvila za ocenjevanje posameznih variant izdelka v managementu

vrednosti. Prednost te metode je odprava subjektivnosti posameznega člana pri ocenjevanju.

Metoda je zasnovana iz petih različnih korakov in sicer tako, da se pri ocenjevanju celotni

projektni tim z objektivnega stališča osredotoči na želje in potrebe kupca. [9]

3.12.1 Opis dela

Potek metode Combinex:

1. Korak: Izbor kriterijev,

2. Korak: Opredelitev omejitev in krivulje koristnosti,

3. Korak: Opredelitev teže ali faktorjev pomembnosti kriterijev,

4. Korak: Ocenjevanje variantnih rešitev,

5. Korak: Izračun teže koristnosti predlaganih rešitev. [9]

3.12.1.1 Izbor kriterijev

Kriteriji predstavljajo temelj za presojo koristnosti izdelanega predloga. Le-ti morajo biti

izbrani s strani osebe, ki je pooblaščena za dokončno potrditev izbrane rešitve, biti morajo

merljivi ter medsebojno neodvisni. Vsakega od teh kriterijev nato vpišemo v delovni list

krivulja koristnosti (slika 3.31).

3.12.1.2 Opredelitev omejitev in krivulje koristnosti

Po določenih kriterijih se opredeli minimalno sprejemljiv ter maksimalno sprejemljiv kriterij.

Nato se v območju med tema dvema kriterijema poišče zadovoljivo rešitev. Minimalno

sprejemljiv kriterij predstavlja najslabšo možno, še sprejemljivo varianto izdelka in

maksimalno določena vrednost najboljšo možnost, ki bi jo želeli doseči.

Nato sledi izdelava krivulje koristnosti za vsako izmed posameznih funkcij v grafu, ki je

prikazan na sliki 3.31, kjer vnesemo spodnjo in zgornjo vrednost kriterija na abscisno os.

Ordinatna os predstavlja vrednosti od 70 do 100. Vrednost 70 predstavlja spodnjo še

sprejemljivo mejo in vrednost 100 zgornjo, najboljšo možno vrednost. Pri tem delu pazimo,

da ocenjujemo skozi oči uporabnika. Rezultat krivulje koristnosti je lahko linearna,

degresivna ali progresivna premica. [9]


- 62 -

Slika 3.31: Krivulja koristnosti [9]

3.12.1.3 Opredelitev teže ali faktorjev pomembnosti (FRP) kriterijev

V tem delu je pomembna določitev pomembnosti kriterijev s pomočjo bilateralne

primerjave. Posameznim kriterijem pripišemo znake v zaporedju črk abecede ter

medsebojno primerjamo z vrednostmi 1, 5 in 10 v razpredelnici, ki je navedena pod sliko

3.32. Vrednost 1 predstavlja manjšo razliko pomembnosti med kriterijema, vrednost 5

srednjo razliko ter vrednost 10 veliko razliko. Dobljene vrednosti zapišemo v razpredelnico v

stolpec GR ter nato izračunamo faktor relativne pomembnosti naveden v enačbi 3.5. [9]

Slika 3.32: Izračun pomembnosti kriterijev [9]

𝑇 = 𝐺𝑅

𝑛∙(𝐺𝑅𝑚𝑎𝑥 )∙ 10 (2.5)

Kjer je:

𝑇 = 𝑡𝑒ž𝑎 𝑝𝑜𝑠𝑎𝑚𝑒𝑧𝑛𝑒 𝑓𝑢𝑛𝑘𝑐𝑖𝑗𝑒

𝐺𝑅 = 𝑔𝑟𝑜𝑏𝑖 𝑟𝑒𝑧𝑢𝑙𝑡𝑎𝑡


- 63 -

𝐺𝑅𝑚𝑎𝑥 = 𝑛𝑎𝑗𝑣𝑒č𝑗𝑖 𝑔𝑟𝑜𝑏𝑖 𝑟𝑒𝑧𝑢𝑙𝑡𝑎𝑡 𝑚𝑒𝑑 𝑎𝑛𝑎𝑙𝑖𝑧𝑖𝑟𝑎𝑛𝑖𝑚𝑖 𝑓𝑢𝑛𝑘𝑐𝑖𝑗𝑎𝑚𝑖

V primeru, da kateri izmed kriterijev dobi grobi rezultat 0, mu je potrebno napisati polovico

vrednosti naslednjega najmanjšega kriterija. Dobljene vrednosti faktorjev relativnih

pomembnosti vpišemo v obrazec Krivulja koristnosti. [9]

3.12.1.4 Ocenjevanje variantnih rešitev

Ocenjevanje variantnih rešitev po vsakem kriteriju poteka tako, da vnesemo posamezne

vrednosti stopnje zadovoljitve v preglednico prikazano na sliki 3.33 v zgornji levi del in

pripišemo že dobljene rezultate izračuna faktorjev relativnih pomembnosti posameznih

funkcij.

Slika 3.33: COMBINEX matrika [9]

3.12.1.5 Izračun relativne teže koristnosti predlaganih rešitev

Izračun relativne teže koristnosti predlaganih rešitev pomeni, da izračunamo teže vseh

kriterijev za vse možne rešitve, ki smo jih dobili. Teže posameznih kriterijev izračunamo po

spodaj navedeni formuli (enačba 3.6) ter jih vnesemo v zgornjo preglednico Combinex

matrika v spodnji desni del vsakega polja. Nato še izračunamo seštevek posameznih tež ter

jih vnesemo v stolpec ST.

𝑇 = 𝐹𝑅𝑃 × 𝑆𝑍 (3.6) Kjer pomeni:

𝐹𝑅𝑃 = 𝑓𝑎𝑘𝑡𝑜𝑟 𝑟𝑒𝑙𝑎𝑡𝑖𝑣𝑛𝑒 𝑝𝑜𝑚𝑒𝑚𝑏𝑛𝑜𝑠𝑡𝑖

𝑇 = 𝑡𝑒ž𝑎 𝑘𝑟𝑖𝑡𝑒𝑟𝑖𝑗𝑎

𝑆𝑍 = 𝑠𝑡𝑜𝑝𝑛𝑗𝑎 𝑧𝑎𝑑𝑜𝑣𝑜𝑙𝑗𝑖𝑡𝑣𝑒 𝑘𝑟𝑖𝑡𝑒𝑟𝑖𝑗𝑎


- 64 -

Nato sledi rangiranje posameznih variantnih rešitev. Najprej je potrebno sešteti rezultate

posameznih variant iz spodnjih desnih kvadratov posamezne vrstice ter jih vpisati v zgornji

desni del stolpca ST. Nato je potrebno deliti posamezno vrednost (ST) z največjo vrednostjo

(STmax) ter dobljene vrednosti zapisati v polje rang. Najustreznejša rešitev dobi rang 10,

ostale rešitve pa pripadajoče vrednosti. Nazadnje še ovrednotimo dobljene rezultate. Pri tem

najvišji rezultat zaseda prvo mesto, ter najmanjši zadnje mesto. V primeru, da je razlika med

dvema rešitvama manj kot 2% predpostavimo, da sta obe rešitvi uporabni, kadar pa je razlika

več kot 5% predpostavimo, da razlike niso več zanemarljive. Po zaključku metode se pripravi

še predlog izbrane najboljše rešitve ter se odda vodstvu. [9]


Praktičen primer dela z Combinex metodo se navezuje na že opravljen FAST diagram funkcij

in morfološko matriko.

1. Korak: Izbor kriterijev

A – Teža

B – Enostavnost uporabe

C – Tržna atraktivnost

D – Družbena sprejemljivost

E - Cena

2. Korak: Opredelitev omejitev in krivulje koristnosti

A – Teža (minimalno sprejemljivo: 500 g, maksimalno sprejemljivo: 200 g)

B – Enostavnost uporabe (zahtevno za uporabo, srednje zahtevno za uporabo,

enostavno za uporabo, zelo enostavno za uporabo)

C – Tržna atraktivnost (zelo atraktivno, atraktivno, neatraktivno)

D – Družbena sprejemljivost (zelo dobro družbeno sprejeto, družbeno sprejemljivo,

družbeno nesprejemljivo)

E – Cena (minimalno sprejemljivo: 200 €, maximalno sprejemljivo: 50 €)

Opredeljene kriterije prenesemo na graf krivulje koristnosti ter za posamezno

variantno rešitev razberemo kolikšna je stopnja zadovoljitve. Na sliki 3.34 je

prikazano ocenjevanje posameznih variantnih rešitev po enem izmed določenih

kriterijev.


- 65 -

Minimalno sprejemljivo: 200 € Maksimalno možno: 50 €

Kriterij: Cena

Slika 3.34: Določanje stopnje zadovoljitve po kriteriju cena [9]

3. Korak: Opredelitev teže ali faktorjev pomembnosti kriterijev (FRP)

B C D E GR T

A B5 B1 A5 E10 5 0,90

B C5 B1 E1 7 1,27

C C10 C5 10 1,81

D D1 1 0,18

E 11 2

Slika 3.35: Izračun pomembnosti kriterijev [9]

Izračun faktorjev relativnih pomembnosti posameznih funkcij na sliki 3.35 se izvede po zgoraj

navedeni enačbi 3.6.

4. in 5. Korak: Ocenjevanje variantnih rešitev in izračun teže koristnosti predlaganih

rešitev

Na sliki 3.36 so prikazani izračuni vseh treh možnih variantnih rešitev izdelka.

Varianta 3

Varianta 2

Varianta 1


- 66 -

KRITERIJI

PREDLOGI

Kriterij A Kriterij B Kriterij C Kriterij D Kriterij E

ST RANG

(%)

VR

STNI

RED

FRP: 0,90

FRP: 1,27 FRP: 1,81

FRP: 0,18

FRP: 2

VARIANTA 1

80

72

100

127

100

181

100

18

85

170

568

9,91

2.

VARIANTA 2

85

76,5

92,5

117,47

100

181

100

18

90

180

572,97

10

1.

VARIANTA 3

95

85,5

85

107,95

70

126,7

77,5

13,95

92

184

518,1

9,04

3.

Slika 3.36: Izračun teže koristnosti predlaganih rešitev [9]

Nadaljnje je smiselno razvijati varianto 2 ter tudi varianto 1 in 3, saj je med njimi manj kot 2%

razlike v izračunu ranga. Nesmiselno bi bilo razvijati varianto, kjer bi bila razlika med najvišje

uvrščeno varianto ter poljubno varianto več kot 2 %.


- 67 -

4 DISKUSIJA

V diplomski nalogi smo preučevali različne metode dela, ki ustvarijo zadovoljivo vrednost za

kupca in uporabnika. Pomemben je sistematičen in celovit pristop k delu, saj delo poteka v

vsaj petih fazah.

V prvi fazi poteka informiranje, zbiranje podatkov o preučevanem izdelku ter sestava

primerne ekipe, ki bo delala na tem izdelku. Ta faza predstavlja temelj celotnega kasnejšega

dela in je zato ena izmed najpomembnejših. V tem delu je potrebno uporabiti metode za

spoznavanje z izdelkom kot so: brainstorming, vzročno – posledični diagram, Pareto diagram,

FMEA analiza, SWOT analiza, SWOT matrika ter benchmarking za spoznavanje konkurenčnih

izdelkov. Pri uporabi teh metod dobimo vpogled v trenutno stanje izdelka. Brainstoming

metoda prikaže pogled trenutnega stanja izdelka ter asociacij na izdelek. Rezultat Pareto

diagrama je vpogled v trenutne napake v katerekoli smeri povezave z izdelkom. S pomočjo

FMEA analize se analizira trenutno dela ter ugotovi odstotek napak, ki se v primeru

kritičnosti in vpeljevanja izboljšav kasneje, po uvedenih ukrepih, lahko izboljšajo. SWOT

analiza in SWOT matrika analizirata trenutno stanje na trgu. SWOT analiza opredeli stanje

izdelka na področju nevarnosti, priložnosti, prednosti in nevarnosti. SWOT matrika vse štiri

dejavnike med seboj poveže v štirih kombinacijah. Uporabi prednosti in izkoristi priložnosti;

premaga slabosti, tako da izkoristi priložnosti; prepozna prednosti, ki lahko pomagajo pri

premagovanju nevarnosti in prepreči, da bi se zaradi slabosti realizirale nevarnosti.

V sledeči drugi fazi se opredelijo funkcije izdelka z izdelavo FAST diagrama. Le-te se

medsebojno primerjajo ter se nato razvrstijo glede na pomembnost. Faza predstavlja mejnik

za nadaljnji razvoj, saj se z uporabo stroškovne analize funkcij določi katere funkcije je

smiselno še nadaljnje razvijati in dodelovati ter katere odstraniti, glede na njihovo vrednost

in funkcijo opravljanja. V tem delu je priporočljivo izpeljati celotno QFD metodo izdelka, saj

lahko tako pridemo do natančnih kupčevih potreb in želja preko raziskav širokega spektra,

kot so intervjuji.

Z nadaljevanjem razvoja in dodelave izdelka se prične delo v kreativni, tretji fazi, kjer so v

ospredju kreativne tehnike za iskanje potencialnih nadgradenj izdelka. V tem delu s pomočjo

brainstorminga, metode 635 in morfološke matrike poiščemo kombinacije možnih rešitev. Z

metodo 635 prikažemo možne rešitve posameznika. Vse rešitve, ki jih najdemo zapišemo v


- 68 -

morfološko matriko ter jih medsebojno povežemo v različne variante rešitve, ki so

pripravljene na nadaljnjo delo.

V četrti fazi je delo usmerjeno k iskanju zmagovalne kombinacije variantne rešitve, ki bo v

največji meri zadovoljila kupca. Le–to se izvede s metodo Combinex, kjer je poudarek na

kupčevem razmišljanju ter njegovih željah. Z metodo Combinex dobimo rešitev, ki jo je

smiselno predstaviti na trgu ter pričakovati pozitivne učinke odziva kupcev.

Zadnja faza zajema predstavitev celotnega dela v pisni dokumentaciji in verbalni

komunikaciji. V pisni dokumentaciji je potrebno natančno opredeliti vse metode dela ter

prikazati način pridobivanja rezultatov.

Preko teh petih fazah se lahko v celoti in učinkovito izpelje proces razvoja izdelka in

vrednostnega inženiringa. V diplomskem delu so opisane samo nekatere od metod, saj jih je

danes poznano zelo veliko število. Pri poteku dela je potrebno poiskati pravo metodo in jo

pravilno izpeljati. Zagotovo se bodo metode še razvijale v prihodnosti ter vedno znova

prinašale boljše rezultate v smeri razvoja izdelka z zadovoljevanjem kupčevih potreb in želja.


- 69 -

5 SKLEP

Smisel uporabe vrednostnega inženiringa je v iskanju najboljše vrednosti izdelka v

soodvisnosti s funkcijami izdelka ter stroški, saj je želja vsakega proizvoda, ki je na trgu

prisoten, ustvarjati dodatno vrednost. Le–to pa lahko ustvarja z optimalno zasnovo ter

pravilno določenim razmerjem med vrednostjo, funkcijami in stroški izdelka.

Potreben je celovit pristop, saj samo z integracijo velikega števila idej in znanj lahko pridemo

do novih spoznanj in odkritij. Za verodostojne rezultate je potrebno izbrati kakovostno

usposobljen tim, saj pravilno izvedeni postopki dela prinesejo kakovostne rezultate.

V prvem delu diplomske naloge smo opisali celovit potek faz skozi celoten proces vrednostne

analize ter zastavili primerne metode dela. V drugem delu diplomske naloge je opis vseh

zastavljenih metod dela. V nadaljevanju je opisan namen vsake izmed metod ter podkrepljen

s praktičnim primerom. Poznanih je veliko metod, katere glede na želene rezultate izberemo

ter izvedemo.

Smisel uporabe vrednostne analize je v iskanju najvišje vrednosti izdelka. Z celovitim

pristopom k delu je možno priti do najbolj optimalne rešitve, ki zadovolji kupca.


- 70 -

6 SEZNAM UPORABLJENIH VIROV

[1] N. Rich, M. Holweg. (2000). Value Analysis Value Engineering. (1.2000) Dosegljivo:

http://www.adi.pt/docs/innoregio_value_analysis.pdf [Datum dostopa: 16.7.2016]

[2] M. Ninaus, R. Winkler, M. Leber, M. Breuss, Vrednostna analiza Priročnik za mala in

srednja velika podjetja. Maribor: Alma Mater Europea – European Center Maribor, 2013

[3] A. Dell' Isola, Value Engineering: Practical Applications …for Design, Construction,

Maintenance & Operations. United States Of America: R. S. Means Company, Inc., 1997

[4] M. Leber, Leksikon metod inovacijskega menedžmenta in menedžmenta kakovosti.

Maribor: Fakulteta za strojništvo, 2004.

[5] J. Marolt, B. Gomišček, Management kakovosti. Kranj: Založba Moderna organizacija v

okviru FOV Kranj, 2005.

[6] Vzročno – posledična analiza [online]. Dosegljivo: http://qm-

partner.com/index.php?option=com_content&view=article&id=182&Itemid=225 [Datum

dostopa: 18.7.2016]

[7] Pareto diagram, Strateško poslovno svetovanje [online]. Dosegljivo: http://qm-

partner.com/index.php?option=com_content&view=article&id=184&Itemid=227 [Datum

dostopa: 18. 7 2016]

[8] M. Rebernik, Ekonomika podjetja 4.izdaja. Ljubljana: GV Založba, 2008.

[9] Univerza v Mariboru, Fakulteta za strojništvo [online]. Dosegljivo:

https://estudij.um.si/pluginfile.php/196380/mod_resource/content/1/Management%20vre

dnosti-gradivo%20FS.pdf [Datum dostopa: 18.7.2016].

[10] I. Cikajlo, F. Godler, Tehnike reševanja problemov. Nova Gorica: Univerza v Novi Gorici,

2010.

[11] I. Lipušček, M. Tratnik. Metoda razvoja funkcij kakovosti. (2004). Dosegljivo:

http://www.dlib.si/details/URN:NBN:SI:DOC-U7JC9W54 [Datum dostopa: 20.7.2016]

[12] B. Pregrad, V. Musil, Proizvodi – tehnologija, kakovost in varstvo okolja. Maribor:

Ekonomsko – poslovna fakulteta Maribor, 2000.

http://www.adi.pt/docs/innoregio_value_analysis.pdf

http://qm-partner.com/index.php?option=com_content&view=article&id=182&Itemid=225




https://estudij.um.si/pluginfile.php/196380/mod_resource/content/1/Management%20vrednosti-gradivo%20FS.pdf

https://estudij.um.si/pluginfile.php/196380/mod_resource/content/1/Management%20vrednosti-gradivo%20FS.pdf


- 71 -

[13] Fishbone Diagrams [online]. Dosegljivo: http://fishbonediagram.org/example-1-poor-

product-quality/ [Datum dostopa: 6.8.2016]

[14] F. Čuš, Vrednostna analiza. Maribor: Univerza v Mariboru, Fakulteta za strojništvo, 1998.

[15] SWOT matrika v kariernem odločanju [online]. Dosegljivo: https://kc.uni-lj.si/swot-

analiza [Datum dostopa: 9.8.2016]

[16] M. Retelj. (2007). Benchmarking kot orodje za izboljševanje poslovnih rezultatov in

poslovnih procesov v slovenskih bolnišnicah (3. 2007 ). Dosegljivo:

http://temena.famnit.upr.si/files/files/Retelj.pdf. [Datum dostopa: 24.8.2016]

[17] P. Kmetec. (2007). Sistem uravnoteženih kazalnikov v podjetju Messer Slovenija d. o. o.

( 9. 2007). Dosegljivo: http://old.epf.uni-mb.si/ediplome/pdfs/kmetec-petra.pdf [Datum

dostopa: 25.8.2016]

[18] Neznan avtor (2000). The Engineering Behind Shoe Design. ( 1.10.2000). Dosegljivo:

http://illumin.usc.edu/72/the-engineering-behind-shoe-design/ [Datum dostopa: 25. 8.

2016]

[19] M. Hrastar (2011). Zavezovanju je odklenkalo! (1. 6. 2011). Dosegljivo:

http://www.zurnal24.si/zavezovanju-je-odklenkalo-clanek-124902 [Datum dostopa:

25.8.2016]

[20] J. T. Torrero (2016). Diagrama FAST del calzado deportivo. (24. 4.2016). Dosegljivo:

https://www.youtube.com/watch?v=7zRTYfA0dKQ [Datum dostopa: 6.8.2016]

http://fishbonediagram.org/example-1-poor-product-quality/

http://fishbonediagram.org/example-1-poor-product-quality/

https://kc.uni-lj.si/swot-analiza

https://kc.uni-lj.si/swot-analiza

http://temena.famnit.upr.si/files/files/Retelj.pdf

http://old.epf.uni-mb.si/ediplome/pdfs/kmetec-petra.pdf

http://illumin.usc.edu/72/the-engineering-behind-shoe-design/

http://www.zurnal24.si/zavezovanju-je-odklenkalo-clanek-124902

https://www.youtube.com/watch?v=7zRTYfA0dKQ

Documents

TEHNIKE VREDNOSTNE ANALIZE V …III I Z J A V A Podpisana Ines Paradiž izjavljam, da: je diplomsko delo rezultat lastnega raziskovalnega dela, da je predloženo delo v celoti ali