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Estructura Organizacional y Planeación deProyectos con Tecnología en un Centro de
Tecnología un Estudio de Caso-Edición Única
Title Estructura Organizacional y Planeación de Proyectos conTecnología en un Centro de Tecnología un Estudio de Caso-Edición Única
Issue Date 2006-09-01
Publisher Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey
Item Type Tesis de maestría
Downloaded 07/10/2018 02:27:16
Link to Item http://hdl.handle.net/11285/567923
TECNOLOGICO
DE MONTERREY
Universidad Virtual
Escuela de Graduados en Educación
Estructura Organizacional y Planeación de Proyectos con Tecnología en un Centro de
Tecnología
Un estudio de Caso
Tesis
Para obtener el grado de
Maestro en Administración de Instituciones Educativas
Presenta: Sergio Aurelio Jiménez Saavedra
Asesor LSC. Georgina Méndez Castro, MTI
Oaxaca de Juárez Oaxaca. Septiembre del 2006
ii
Página de aprobación con la firma de sinodales
El trabajo de tesis “Estructura Organizacional y Planeación de Proyectos con Tecnología
en un Centro de Tecnología, Un estudio de Caso” presentada por el alumno de Maestría
Sergio Aurelio Jiménez Saavedra para obtener el grado en Maestría en Administración
de Instituciones Educativas,
Su comité está conformado por:
Asesora: Mtra. Administración de Tecnologías de la Información:
Georgina Méndez Castro [email protected]
Sinodal 1: Mtra. Administración de Instituciones Educativas:
María Guadalupe López Padilla [email protected]
Sinodal 2: Maestro en Mercadotecnia:
Luis Alberto Alvarado Gudiño [email protected]
iii
Dedicatorias y reconocimientos
A Dios por haberme dado fuerzas en todo este tiempo de incertidumbre y de
zozobra para terminar mi trabajo de tesis.
A mi Madre quien me ha apoyado en todos mis errores, a quien le debo todo y a
mi hermana Esperanza
A mi Hija Jenny.(Martita) A Quien no he visto desde hace tiempo, pero no
pierdo la esperanza de volver a encontrar y convertirnos en una pequeña familia de
nuevo
A mis familiares cercanos que son amistades que se han comportado mejor que
la propia familia Natural y la que me abandonó en los momentos más difíciles de mi
vida
Reconocimiento a mis antiguos maestros que he aquí su aportación a la
educación y al personal del SATIC XXI, en especial a la Directora quien me dio la
oportunidad de laborar en la Institución
Mil Gracias a mi asesora Gina Méndez por haberme apoyado en mi tesis
A la soledad
iv
Resumen
El presente trabajo de tesis recupera el estudio de caso que nace de conocer y entender la
situación administrativa del centro de tecnología SATIC XXI, en la ciudad de Oaxaca.
El centro tiene como finalidad capacitar en el uso de tecnología educativa a los maestros
de educación básica del estado de Oaxaca, y el proyecto en que se fundamenta la
investigación es el denominado “servicio de videoconferencia y E-learning”, proyecto
que desde sus inicios presenta características muy peculiares, y que al paso del tiempo
ha dado origen a una situación administrativa de estudio para aprender sobre cuestiones
de planeación y estructura organizacional a seguir al desarrollar proyectos de tecnología.
Para el marco teórico, el estudio de caso tomará como base la investigación en autores
como Mintzberg, y Brian (1993) y Morgan (1998), para conocer la estructura
organizacional que existe en las instituciones y determinar la estructura preponderante
en el centro. Además la metodología a seguir será la de Robert Stake (1999) que se basa
en investigación con estudio de casos, por lo que se analizarán factores cuantitativos,
cualitativos y documentales para conocer a fondo la situación administrativa particular.
Se redactaron tres objetivos básicos para la dirección del estudio. ¿Cuál es el proceso de
planeación administrativa que se debe tomar en cuenta ante el desarrollo de proyectos
educativos que involucren tecnología educativa? ¿Cuál es la estructura organizacional
del centro de tecnología y ¿Cuál debe ser la organización adecuada para soportar el
desarrollo de proyectos educativos que involucren tecnología educativa?
v
Para determinar resultados en base a los instrumentos aplicados a los integrantes de la
organización de estudio se llegó a la comprensión y contestación de las preguntas del
estudio de caso. Razón por la cual se tuvieron que ampliar las referencias para conocer
los procesos de planeación en organizaciones que lleven a cabo proyectos con tecnología
educativa, siguiendo a Bates (1999 y 2000), Daft (1998), Fernández, (2004), Laudon C,
K. Y Laudon J P. (2000), Montaner (2001), Münch (2005), Rodríguez (2005),
Rosemberg (2002), Ruiz (2001), Y Yeung A., Ulrich, D. Nason, S Y Glinow, M. (1999)
que nos ofrecen sugerencias prácticas sobre cómo implementar proyectos con
tecnología, sin embargo, considerando el marco teórico previo, se presenta un análisis de
resultados donde se puede validar la literatura inicial de la teoría organizacional de
Mitzberg y Brian (1993) y Morgan (1998) con los procesos de planeación arriba
mencionados.
De esta manera se logró entender la situación administrativa del centro de tecnología y
se pudieron determinar conclusiones y proponer una serie de recomendaciones a la luz
de los resultados obtenidos y de acuerdo con el marco teórico construido para tal efecto.
vi
ÍNDICE DE CONTENIDO
Página
PÁGINA DE APROBACIÓN CON LA FIRMA DE SINODALES ii
DEDICATORIA Y AGRADECIMIENTOS iii
RESUMEN iv
ÍNDICE DE CONTENIDO vi
ÍNDICE DE FIGURAS xi
ÍNDICE DE TABLAS xiii
Capítulo I Presentación de la temática del caso y su relevancia para la
práctica administrativa
14
Introducción 14
Administración y organización 15
Planeación y planeación educativa 16
Contexto actual de la situación central del estudio de caso 17
Objetivo del estudio de caso 19
Preguntas del estudio de caso 20
Organización de la tesis 21
Capítulo II Marco conceptual 23
Introducción 23
Teoría Organizacional de Mintzberg y Brian 24
vii
Configuraciones organizacionales 33
Fuerzas de la organización 35
Organización empresarial 37
Organización máquina 38
Organización profesional 41
Organización diversificada 43
Organización innovadora 45
Organización misionera 48
Planeación de proyectos con tecnología 51
Capítulo III Descripción del contexto y de las características de la situación
central del caso
58
Introducción 58
SATIC XXI 58
Organización 59
Organigrama del SATIC XXI 61
Programas y proyectos del SATIC XXI 61
Proyecto: videoconferencia y e-learning 63
Antecedentes del proyecto 64
Responsables del equipo de videoconferencia y e-learning 65
Breve descripción cronológica de las funciones de los responsables 66
Personal que opera el centro de tecnología SATIC XXI 67
Presupuesto 68
viii
IEEPO 69
Planeación normativa del IEEPO 73
Grupo directivo del SATIC XXI 74
Planeación normativa del SATIC XXI desde la página del IEEPO 76
Capítulo IV Descripción de la metodología utilizada en el estudio de caso 78
Introducción 78
Selección del estudio de caso 80
Estudio de casos 81
Interpretación 81
Preguntas de investigación 82
Objetivos de la investigación 84
Participantes 84
Recolección de datos 87
Instrumentos de investigación 88
Procedimientos de los instrumentos de investigación 89
Triangulación y validación 93
Capítulo V Presentación de resultados 96
Introducción 96
Planeación del proyecto de videoconferencia y e-learning 96
Organización del proyecto de videoconferencia y e-learning 98
Estructura organizacional 100
Descripción cronológica de las funciones de los responsables 112
ix
Configuración organizacional 115
Configuración organizacional SATIC XXI 120
Configuración estratificada del SATIC XXI 121
Capítulo VI Análisis de los resultados 122
Introducción 122
Planeación 122
Estructura organizacional 131
Estructura organizacional del SATIC XXI 139
Capítulo VII Conclusiones y recomendaciones 141
Introducción 141
Conclusiones 141
Recomendaciones para futuros trabajos de investigación en esta línea 153
Recomendaciones al centro de tecnología SATIC XXI 154
Anexos
Anexo 1 Carta de autorización 157
Anexo 2 Protocolo de entrevista dirigida a la directora, responsable del área de
capacitación y personal que se encuentra a cargo del proyecto
158
Anexo 3 Cuestionario para determinar la estructura organizacional 159
Anexo 3 B Cuestionario para calificar la estructura organizacional 160
Anexo 4 Entrevista para determinar la planeación del proyecto de
videoconferencia
161
Anexo 5 Formatos de Planeación de Proyectos con Tecnología 162
x
Anexo 6 Tabla para la Triangulación de Información 173
Referencias 179
Currículo vitae del autor de la tesis 180
xi
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura Título Página
1 Las seis partes básicas de la organización 30
2 Mecanismos Básicos de Coordinación 32
3 Impulsos Básicos en las configuraciones 35
4 Fuerzas en la organización 36
5 Organización Empresarial 37
6 Organización Máquina 40
7 Organización Profesional 41
8 Organización Diversificada 44
9 Organización Innovadora 46
10 Organización Misionera 49
11 Estrategias de planeación en proyectos de tecnología educativa 56
12 Organigrama del SATIC XXI 61
13 Dimensión 1: Mecanismos de Coordinación 101
14 Dimensión 2: Elemento Clave de la Organización 102
15 Dimensión 3: Toma de Decisiones 103
16 Dimensión 4: Principios de la Organización 104
17 Dimensión 5: Tipos de Organización 105
18 Dimensión 6: Entorno de Trabajo 106
19 Dimensión 7: Objetivos y Estrategias del SATIC XXI 107
xii
20 Dimensión 8: Control en la Organización 108
21 Dimensión 9: Tipo de Tecnología 109
22 Dimensión 10: Planeación de Proyectos 110
23 Dimensión 11: Fortalezas de la Organización 111
24 Configuración Organizacional de Soporte Técnico 115
25 Configuración Organizacional de Vinculación y seguimiento 116
26 Configuración Organizacional de Logística y Operación de Redes 117
27 Configuración Organizacional del Área de Capacitación 118
28 Configuración Organizacional de Dirección del SATIC 119
29 Configuración Organizacional del SATIC XXI 120
30 Configuración Estratificada del SATIC XXI 121
31 Configuración Total del SATIC XXI 140
xiii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla Título Página
1 Configuraciones Organizacionales 34
2 Administración del Cambio Organizacional 126
3 Análisis de los documentos de planeación y la literatura relevante
utilizada
130
4 Configuración básica de la estructura organizacional del SATIC
XXI
132
14
Capítulo I Presentación de la temática del caso y su relevancia para la
práctica administrativa
Introducción
La administración es una actividad inherente a cualquier grupo social, a partir de
esto es posible conceptualizarla en una forma simple, como: “el esfuerzo coordinado de
un grupo social para obtener un fin con la mayor eficiencia con el menor esfuerzo
posible”. (Münch, 2005, p 25.)
En virtud de que en la actividad humana pueden existir distintos tipos de
administración, que pueden clasificarse de acuerdo a distintos criterios (actividad, origen
del capital, tamaño y antigüedad, etc.) se tiene que al considerar el criterio de servicio
(transporte, salud, turismo, etc.) se encuentra aquí el de ofrecer educación.
Sin embargo la administración educativa está relacionada con los diversos avatares
históricos que ha sufrido la escuela y, a la vez, con el surgir de la llamada organización
científica de la empresa (Morgan, 1998). A partir de la década de los cincuenta la
aplicación de las diversas teorías organizacionales que se llevaron a cabo en el ámbito de
la administración empresarial. La escuela, como organización, recoge los diversos
vaivenes teóricos de la administración. Aparecen las primeras obras sobre
administración educativa como una relectura aplicada de las diversas teorías y prácticas
empresariales.
Y así comienza a hablarse de: la escuela como empresa, de base taylorista; (La
15
imagen de la organización como máquina), la escuela como conjunto de departamentos,
apoyada en la teoría de la departamentalización de Fayol; la escuela como burocracia,
desde una estructura de Weber; la escuela como conjunto de relaciones, apoyada en E.
Mayo; (La imagen de la organización como organismo biológico). La escuela como
sistema abierto, apoyada en la teoría general de sistemas. (La imagen de la organización
como cerebro) (Morgan, 1998)
Administración y organización
En este sentido de acuerdo con Münch (2005) la organización forma parte de la
administración y está subordinada a ella. En cuanto acción, la organización se identifica
con la fase del procedimiento administrativo, cuya función es la integración de las
partes o componentes del sistema por medio de una estructura bien definida. Un sistema
estable y coordinado de relaciones entre las funciones, es decir, una estructura
especifica.
Una organización formal está basada en ciertos principios, tales como: la
especialización de tareas, flexibilidad, amplitud de ejercicio. la cadena de mando, el
principio de dirección, la racionalidad, etc. (Münch, 2005, pp.27 y 28) afirma que “una
organización es un colectivo con límites relativamente fijos e identificables, con una
ordenación normativa y con un sistema de miembros coordinado” ; Este conjunto
colectivo está formado por una base continua dentro de un entorno que le rodea y se
traduce en actividades que normalmente tienden a una meta final. Es por eso que
existe otro proceso administrativo que consiste en la previsión de escenarios futuros,
16
mediante el análisis de entornos, con la finalidad de optimizar los recursos de la
organización y obtener una mayor probabilidad de éxito.
Planeación y planeación educativa
De acuerdo con Ruiz (2001) la administración educativa cuenta con características
similares de planeación general descrita por Münch (2005). Ya que para marcar un
rumbo a la institución educativa se requiere de una planeación normativa, que debe
estar integrada por la misión, visión y valores para determinar estrategias derivadas de
la planeación normativa y para que se lleven a cabo en proyectos mediante un
aseguramiento a través de indicadores.
Resumiendo la estructura de planeación de Ruiz (2001) se describen las
características de la planeación de instituciones educativas;
• Planeación normativa (misión, visión y valores)
• Planeación estratégica y operativa (modelos de planeación)
• Efectividad institucional por medio de indicadores
• Herramientas adecuadas para la planeación.
Estos elementos fundamentales recogidos en las diversas definiciones en la
literatura de planeación educativa deben estar presentes en la administración educativa
y ser tenidos en cuenta de una manera directa para lograr los propósitos de los
programas y proyectos llevados a cabo por la organización educativa.
17
El contexto actual de la situación central del estudio de caso
La organización de las instituciones educativas ha evolucionado de tal manera que
empezó siendo un sector social donde se transmiten las actividades de supervivencia de
una sociedad, como en el ejemplo de las primeras organizaciones educativas.
Actualmente ya no es posible mantener esta misma organización en la sociedad del
conocimiento.
Las instituciones educativas no pueden seguir funcionando con los elementos
básicos de materiales y recursos humanos, ahora es improbable que exista un curso o
taller para organizar una escuela o institución educativa sin el apoyo de otras
instituciones que apoyen el proceso de formación humana en esta época histórica.
El profesor que se encarga de la educación, al impartir clases, necesita todavía
hacer toda una gama de tareas que requiere la sociedad del conocimiento, para adquirir
los conocimientos y habilidades que demandan las nuevas tecnologías de la información
y la comunicación que le están exigiendo un cambio total en su profesión educativa.
Debido a esta necesidad, se han impulsado en la República Mexicana centros de
tecnología educativa que tienen la finalidad de apoyar a los maestros en servicio activo
en la capacitación y correcta instalación de programas y proyectos que requiere la
sociedad del conocimiento.
18
No obstante, estos centros de tecnología de creación reciente en el año 2001, han
tenido diversos proyectos de tecnología en los cuáles han tenido un impacto y
aceptación social en los diferentes niveles y modalidades educativas de la educación
básica y normal.
Aunque no se encontró un estudio general sobre la evolución de los distintos
proyectos (red escolar, red Edusat, enciclomedia, videotecas escolares,
videoconferencia, entre otros) que manejan estos centros de tecnología educativa en
México, para conocer principalmente el del estado de Oaxaca, tal vez la razón sea
porque las evaluaciones se hayan desarrollado en políticas o administración interna de
los propios estados y otros estudios hayan sido elaborados por conducto de la federación
o secretaría de educación pública; debido a esta situación, al autor del presente trabajo le
ha llamado la atención la estructura organizacional de los centros de tecnología y su
forma de planear los proyectos que tienen a su cargo.
El estudio de caso que se presenta, se ubica en el contexto del estado de Oaxaca,
México. Es la situación particular que existió en la ciudad de Oaxaca, cuando su centro
de tecnología educativa decidió desarrollar por gestión propia un proyecto de
videoconferencia inicialmente, y después se agregó una infraestructura de e-learning
para complementar las transmisiones de videoconferencia.
Tal acontecimiento desde su solicitud a la administración pública del estado de
Oaxaca, no tuvo resultados de instalación y aprovechamiento, lo cual originó al final
19
que los equipos de videoconferencia se entregaran en comodato a universidades
regionales de la misma entidad federativa, conservando el centro de tecnología la
propiedad originaria de los equipos. Tal situación administrativa ha concluido.
Objetivo del estudio de caso
El objetivo del estudio de caso en educación es relevante para entender y servir de
aprendizaje a posibles centros de apoyo y capacitación, y ayudar a los directores
educativos a comprender la estructura organizacional de la institución educativa, que
tenga como función desarrollar proyectos con tecnología educativa, puede servir
también de experiencia específica para prever problemas inesperados en la organización
y orientar a la toma de decisiones en centros de educación.
El sentido de la educación como servicio público federal, la ordenación del
sistema educativo, las grandes decisiones sobre planificación, pertenecen al orden de la
administración educativa y por ello condicionan las diversas formas de organización
educativa. También la organización educativa tiene interdependencia, con la
planificación, entendida como aquella actividad administrativa que tiene por objeto
facilitar la adopción de decisiones, proponiendo alternativas, medios de realización y
previsiones de las consecuencias y resultados de las mismas. La planificación educativa
implica técnicas ligadas a la organización educativa y a la planificación socio-
económica, que aplicadas a la educación, tratan de conseguir determinados objetivos
20
sociales. La planificación educativa del caso se sitúa a un nivel estructural en el que
compete a organizaciones políticas, planificadores y técnicos en educación para mejorar
la práctica administrativa. En este contexto se sitúan las experiencias en organización
educativa. Por ello, la planificación educativa incide en la organización educativa y
viceversa.
Esta interdependencia existe también entre organización y organización
educativa. Los modelos organizativos (empresariales, de relaciones humanas,
burocráticos, etc.) son aplicables a la educación (a veces existe un mimetismo
excesivo). Las teorías de la organización influyen de hecho en la organización
educativa y planeación educativa ya que enriquecen el sentido de las mismas y sus
dimensiones prácticas. Pero el centro de tecnología como organización tiene una
identidad propia y específica, así como un proceso de planeación que es importante
revisar. Por ello la organización y organización educativa son mutuamente
interdependientes y están relacionadas entre sí. Más adelante se especifican los
procesos de planeación que se revisaron a la luz de un marco de referencia, en los
cuales se encontró la relación entre los tipos de configuración organizacional del
centro de tecnología y la forma de planear sus proyectos, donde aparecen más claras
estas conexiones.
Preguntas del estudio de caso.
Dadas las condiciones sociales del caso y sus dimensiones espacio temporales,
21
aunado a la interrelación que tienen las temáticas o procesos administrativos de
organización y planeación de instituciones educativas, se ha planteado como preguntas
de la presente tesis. Las siguientes. 1.- ¿Cuál es el proceso de planeación administrativa
que se debe tomar en cuenta ante el desarrollo de proyectos educativos que involucren
tecnología educativa? 2.- ¿Cuál es la estructura organizacional del SATIC XXI y 3.-
¿Cuál debe ser el tipo de organización adecuada para soportar el desarrollo de
proyectos educativos que involucren tecnología educativa?
Organización de la tesis.
La presente tesis está constituida de la siguiente manera: En el capítulo I . Se
presentan la administración educativa, las características de la misma, los conceptos
distintivos de administración y organización, planeación y planeación educativa, la
interrelación de las temáticas de organización y planeación con la administración
educativa, así como la situación central del caso para su estudio, señalando la
importancia y relevancia en la administración de instituciones educativas, por último se
enuncian el objetivo y las preguntas de investigación del presente trabajo de posgrado.
En el capítulo II, se presenta la revisión de la literatura relevante para la
realización de esta investigación, los tipos de estructura organizacional que existen, las
partes básicas de una organización, y los procesos de planeación que se llevan acabo en
organizaciones que realizan proyectos con tecnología educativa.
22
En el capítulo III se describe el contexto y las características más distintivas del
estudio de caso, su organización, planeación y personal humano integrante del mismo,
así como los proyectos que lleva a cabo, incluyendo el proyecto que especifica el estudio
de caso.
En el capítulo IV se encuentra la metodología que se utilizó para acercarse a la
realidad del estudio de caso y obtener los objetivos de la tesis. Así como la selección de
instrumentos de investigación.
En el capítulo V se presentan a manera descriptiva los resultados obtenidos por la
metodología empleada y separando las temáticas estudiadas del presente estudio de caso.
En el capítulo VI se presentan los análisis de los resultados obtenidos a la luz de la
teoría seleccionada en el capítulo II, para argumentar la validez de la literatura por la
validez de los datos que refuerzan las teorías seleccionadas.
Finalmente, en el capítulo VII se presentan las conclusiones y las futuras
recomendaciones derivadas de esta investigación tanto para futuras investigaciones
como para la misma organización del estudio de caso. Se dan respuesta a las preguntas
planteadas en el primer capítulo, así como las propuestas para la optimización de
resultados dentro del centro de tecnología bajo estudio.
23
Capítulo II Marco conceptual.
Introducción
El caso de estudio permite estudiar aspectos sobre organización y planeación,
atendiendo a la pregunta de ¿Cuáles son los factores de planeación administrativa que se
deben seguir ante el desarrollo de proyectos educativos que involucren tecnología
educativa? Así como, ¿Qué estructura organizacional debe soportar el desarrollo de
proyectos educativos que involucren tecnología educativa y cuál es la más adecuada?
El objetivo de este capítulo es describir el marco de la teoría de la organización
relevante que sirvió para el análisis del caso objetivo de esta investigación. En la primera
parte de este capítulo se encuentra la teoría de la organización expuesta por Mintzberg y
Brian, (1993) explicando las partes básicas de una organización y los mecanismos de
coordinación que existen dentro de las organizaciones.
En la segunda parte se muestran las diferentes configuraciones organizacionales
que se conocen dando una explicación de cada una de ellas así como las posibles
dimensiones que pueden existir sobre las organizaciones.
Finalmente, en este capítulo se encuentra el proceso de planeación por el que
pasan las organizaciones (Ruiz, 2001) normativa y estratégica, que tienen a cargo
proyectos educativos que involucren tecnología, y los factores que se deben de tomar en
cuenta para la selección de la mejor estructura organizacional que desarrollen proyectos
24
de tecnología educativa. Como establece (Laudon y Laudon, 2000, p.333) “La
introducción de un nuevo sistema de información, implica mucho más que software y
hardware, implica cambios de administración y organización, ... cuando se establece un
sistema de información nuevo, se está rediseñando la organización.
Teoría organizacional de Mintzberg y Brian
Desde 1979 Mintzberg y Brian (Mintzberg y Brian, 1993) han venido elaborando
un modelo en el que señala que toda actividad humana organizada implica dos
requerimientos centrales: la división del trabajo entre varias tareas que deben ser
realizadas y la coordinación entre ellas para llevar a cabo servicios o productos. Ya que
desde tiempos remotos se ha estudiado sobre la estructura organizacional por buscar el
tipo de organización "la mejor forma".
Pero no existe una forma correcta y otra incorrecta de diseñar una organización.
Sin embargo, gran número de fracasos, hace evidente que las acciones difieren en que,
por ejemplo, los sistemas de planeación a largo plazo o los programas de desarrollo
organizacional son buenos para algunas organizaciones pero no para otras.
Por consiguiente, “la teoría administrativa reciente ha variado del enfoque de una
mejor forma a el enfoque de "todo depende de", formalmente conocido como la teoría de
la contingencia”. Mintzberg, Brian y Voyer (p. 159, 1997) La estructura debe reflejar la
situación de la organización, esto es, su edad, tamaño, el tipo, sistema de producción,
25
tipo de tecnología que utiliza, el grado de complejidad y el dinamismo de su ambiente.
“En otras palabras, en el diseño de la estructura se ha de tener en cuenta tanto la armonía
interna... como la situación en el entorno” (Rodríguez, 2005, p. 53).
Este trabajo sostiene que el alcance del enfoque de la teoría de la contingencia es
limitado, ya que las estructuras de las organizaciones son correctamente diseñadas con
base en la configuración. Es decir, los espacios de control, tipos de formalización y
descentralización, y sistemas de planeación. Así las estructuras de la organización no
deben ser seleccionadas de manera independiente. Además, éstos y otros elementos de
diseño organizacional se deben configurar de una manera lógica de acuerdo a los
integrantes o grupos de la organización, ya que la base de toda organización se encuentra
en el personal humano que desarrolla las actividades en el seno de la misma.
Las partes de la organización según Mintzberg, et al. (1997) son: el ápice
estratégico (constituido por la alta dirección), la línea intermedia (constituida por los
mandos medios), el centro operativo (constituido por los operadores directos), la
tecnoestructura (constituida por las personas que diseñan los procesos laborales), el
personal de apoyo (constituido por quienes brindan apoyo indirecto), la ideología (que es
la cultura organizacional), y por último si no existiera una lógica o estructura de las
organizaciones, se tendría una organización política. A continuación se explican las
actividades de cada una de las partes de la organización y su división de actividades en
la organización.
26
1. Núcleo operativo: Aquí se encuentran los operarios, personas que realizan el
trabajo básico de fabricar los productos y prestar los servicios. “El núcleo de las
operaciones constituye el centro de toda organización, la parte que produce los
resultados esenciales para su supervivencia. Son quienes ejecutan materialmente el
trabajo para producir los productos y servicios de la organización”. (Mintzberg y Brian
1993, p.371)
Los operarios realizan algunas funciones principales como transformar los
insumos en resultados, transformar materias primas mediante un proceso de producción,
bienes o servicios, o a través de un proceso de trabajo.
2. Ápice estratégico: Este lugar es ocupado por un director con dedicación exclusiva,
desde donde supervisa todo el sistema. “es el administrador de tiempo completo... donde
vigila la totalidad del sistema” (Mintzberg y Brian , 1993, p.371). Este se ocupa de que
la organización cumpla efectivamente con la misión y visión de la organización. Además
de que satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen algún poder sobre la
organización, por ejemplo, los accionistas y los sindicatos, en algunos casos. Esto
implica un conjunto de obligaciones relacionadas con la supervisión directa, entre sus
actividades figuran: Asignación de recursos (materiales y humanos); Emisión de órdenes
de trabajo; Gestor de anomalías, que incluirá la resolución de conflictos; Difusor,
transmisor de información a los empleados; la posición de ejercer liderazgo.
27
3. Línea media: El ápice estratégico está unido al núcleo de operaciones mediante el
núcleo de operaciones de la línea media. “Se le llama a la jerarquía de autoridad que
existe entre el núcleo operativo y el ápice estratégico” (Mintzberg y Brian, 1993, p.371)
que se necesita conforme crece la organización y la necesidad de más directivos.
En la línea media, se encuentran los jefes de departamentos o áreas, que ejercen
una autoridad directa sobre los operarios, constituyendo el mecanismo de coordinación
que se le denomina supervisión. Según Mintzberg, “el surgimiento de la línea media
genera la división de trabajo entre quienes administran el trabajo y quienes lo realizan.”
(Citado por Rodríguez, 2005, p.54)
4. Tecnoestructura: está formada por analistas, el cual, son un grupo de analistas que
surge a partir de que la organización se hace todavía más compleja. “Realizan tareas
administrativas, planean y controlan de manera formal el trabajo de otros” pero de una
naturaleza diferente. Esta parte se encuentra por fuera de la línea jerárquica de
autoridad.” (Mintzberg y Brian, 1993, p. 371) La tecnoestructura se compone de los
analistas que estudian la adaptación, el cambio de la organización y de los que estudian
el control, la estabilización y la formalización de las pautas de la actividad de la
organización.
5. Staff de apoyo: “Según Mintzberg, son los encargados de suministrar diversos
servicios internos, desde una cafetería o servicio indirectos de correos hasta la asesoría
jurídica u departamento de investigación o capacitación interna de la organización”
28
(Citado por Daft, 1998, p.556) Las unidades de apoyo pueden hallarse en distintos
niveles jerárquicos, según quienes reciban sus servicios. En la mayoría de las empresas
de fabricación, las relaciones públicas y el asesoramiento jurídico ocupan posiciones
elevadas dado que suelen servir directamente al ápice estratégico. En los niveles
intermedios encontramos las unidades que apoyan las decisiones tomadas en dichos
niveles, como pueden ser las relaciones industriales, la determinación de precios, la
investigación y el desarrollo. En los niveles inferiores encontramos unidades con trabajo
más formalizado, relacionado con el núcleo de operaciones, como por ejemplo, el
servicio de correos, la capacitación o la oficina de control.
Sin embargo si existe personal de apoyo con características especiales dentro de la
organización que puede tomar decisiones entre el ápice estratégico y la línea media,
ocupa un lugar especial dentro de la organización, que muchas veces desarrolla el
potencial de ser los “campeones” de la organización en tanto que no están
burocratizados, ni tienen características de la organización clásica. (Mintzberg, et al.
1997)
6. Ideología: “La ideología abarca las tradiciones y creencias de una organización
que la distinguen de otras, dándole un toque de cierta vida al esqueleto de su estructura”.
(Mintzberg y Brian, 1993, p.372) Se siembran las raíces de la ideología cuando un grupo
de individuos se une alrededor de un líder y, por medio de un sentido de misión, funda
una organización fuerte o fortalece una ya existente. La ideología se desarrolla con el
29
paso del tiempo por medio del establecimiento de tradiciones y clima social de la
organización. Se pueden identificar tres niveles de ideología:
a. La compenetración de la ideología con el sentido de misión. Se funda una
organización cuando un primer promotor identifica una misión y reúne a un grupo de
personas a su alrededor para conseguirlo. Los individuos que se juntan comparten
algunos valores correspondientes a la organización, juntándose para crear algo inusual y
atractivo.
b. El desarrollo de la ideología por medio de tradiciones y sagas. Cuando se establece
una nueva organización o una ya existente establece un nuevo conjunto de creencias,
decisiones y acciones que sirven de compromiso y establece precedentes. Los
comportamientos se refuerzan a sí mismos con el tiempo y las acciones se infunden de
valor.
c. El refuerzo de la ideología por medio de las identificaciones. La identificación del
individuo con la organización y su lealtad hacia ella pueden ser especialmente fuertes.
En el diagrama de la Figura 1, Mintzberg y Brian (1993, P.372) expresan de mejor
manera cuáles son las partes fundamentales dentro de una organización.
30
Figura 1. Las Seis Partes Básicas de una Organización. Mintzberg H. Y Brian Q.(1993) El
proceso estratégico, Conceptos, conceptos y casos (p.372). México Prentice Hall
En la Figura 1, se muestra cómo existen tres partes de la organización dibujadas en
una secuencia interrumpida para indicar que están conectadas de forma particular por
medio de una sola cadena de autoridad (ápice estratégico, línea media, núcleo de
operaciones). Separados de la línea principal de autoridad, se encuentra la
tecnoestructura y el staff de apoyo, influyendo sobre el núcleo de operaciones sólo de
manera indirecta. La ideología rodea todo el sistema como una especie de aureola.
Una vez que se conocen las partes de una organización, es complemento entender
cómo se desarrolla y cómo se comporta. Para ello se presentan las metáforas de Morgan:
Para entender el comportamiento de la organización, (Morgan, 1998, pp. 1-7)
describe ocho metáforas para entender cómo se desarrolla y comporta determinada
organización:
31
“La metáfora mecanicista sugiere una formulación mecanicista. La metáfora orgánica sugiere cómo podemos organizar mejor para cumplir con las demandas del entorno. (...) La metáfora del cerebro nos ayuda a organizarnos para el aprendizaje y la innovación. (...) La metáfora política nos enseña cómo actuar políticamente (...). La metáfora de la prisión psíquica nos muestra una forma de eludir las trampas cognitivas (...). La metáfora del flujo y de la transformación nos muestra cómo podemos influir sobre los cambios (...). La metáfora de la dominación nos enseña la forma de subrayar y resistir a la dominación social”.
Cada metáfora tiene sus propios mandatos e instrucciones: cada modo de
comprensión sugiere un modo de acción. Cada una de las metáforas se aplican en
diferentes situaciones, y de acuerdo a las perspectivas desde las cuales se puede
comprender y actuar en relación con tales situaciones que establezca una organización.
Utilizando la metáfora de la organización como aquélla que más se apegue al
modelo de las organizaciones de Mintzberg, et al. (1997), se ofrece una explicación de la
organización del presente estudio de caso. Aunado a esto Mintzberg y Brian (1993,
pp.373-375) proporcionan 6 mecanismos básicos de coordinación. Ya que la estructura
de una organización puede ser analizada con la forma en que el trabajo ha sido dividido
en labores diferentes para después lograr la coordinación entre las actividades de la
misma organización.
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Figura 2: Los mecanismos básicos de coordinación Mintzberg H. Y Brian Q.(1993) El proceso
estratégico, Conceptos, conceptos y casos (p.374). México Prentice Hall
Se comenta a continuación cada gráfico: a. Adaptación mutua: Se logra la coordinación por medio de un proceso de
comunicación informal, por ejemplo, entre dos personas del staff de apoyo.
b. Supervisión directa: La coordinación se logra haciendo que una persona emita
órdenes o instrucciones a otras personas cuyo trabajo está interrelacionado, ejemplo un
director asigna funciones a otros jefes lo que tienen que hacer.
c. Estandarización de los procesos de trabajo: Se alcanza la coordinación
especificando los procesos de trabajo de las personas que desempeñan tareas
interrelacionadas. Esta se desarrolla en los atributos de la tecnoestructura, por ejemplo,
las instrucciones de trabajo que surgen de los estudios de métodos y tiempos.
33
d. Estandarización de los resultados: Esto logra la coordinación especificando los
resultados de diferentes trabajos. Por ejemplo un proyecto de los mandos medios que
especifican los objetivos terminales de un producto que se va a fabricar.
e. Estandarización de las habilidades: Los diferentes trabajos y conocimientos se
coordinan en virtud de la preparación correspondiente que han recibido los trabajadores.
f. Estandarización de las reglas: Son las reglas que afectan el trabajo generalmente
para toda la organización, para que todo el mundo funcione de acuerdo con el mismo
conjunto de doctrinas.
Como se ha presentado, la teoría de la organización de Mintzberg, relacionando
con los tipos de mecanismos de coordinación aunada a las metáforas analizadas de
Morgan, ofrecen un marco de referencia básico para poder entender la situación del caso
de estudio.
Configuraciones organizacionales
Después de introducir las seis partes de la organización, en efecto pareciera existir
una especie de correspondencia fundamental entre los elementos de la organización y de
cómo cada una de ellas establece un tipo de correlación entre sus actividades y de esta
manera la parte de la organización se vuelve la parte clave de la misma, asimismo
establece los procedimientos, la forma de coordinación y el tipo de decisiones que se
llevan a cabo en el seno de la misma.
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A partir de los atributos, es decir, mecanismos de coordinación, partes o sistemas,
parámetros de diseño y factores de situación, Mintzberg y Brian (1993, p.386) plantean
su hipótesis de configuración (Ver Tabla 1), que postula que las organizaciones efectivas
logran una consistencia interna entre sus parámetros de diseño, así como su
compatibilidad entre sus factores situacionales.
Configuración Mecanismo fundamental de
coordinación
Parte clave de la organización
Tipo de descentralización
A) Organización Empresarial
Supervisión directa Ápice Estratégico Centralización vertical y horizontal
B) Organización Máquina
Estandarización de los procesos de
trabajo
Tecnoestructura Descentralización horizontal limitada
C) Organización Profesional
Estandarización de las habilidades
Núcleo de operaciones
Descentralización Horizontal
D) Organización Diversificada
Estandarización de los resultados
Línea media Descentralización vertical limitada
E) Organización Innovadora
Adaptación mutua Staff de apoyo Descentralización selectiva
F) Organización Misionera
Estandarización de las reglas
Ideología Descentralización
G) Organización Política
Ninguno Ninguna Varios
Tabla 1. Configuraciones Organizacionales Mintzberg H., Brian Q. Y Voyer, J. (1997) El proceso estratégico (edición breve), (p.170) Editorial Pearson, México Prentice Hall.
En la Tabla 1, Mintzberg y Brian (1993) presentan seis configuraciones que se
manejan dentro de la organización dando una explicación breve de cada una de ellas
junto con una séptima, la cual, según Mintzberg, et al (1997, p.170), aparece cuando no
domina ninguna presión o alguna parte predomina. Las presiones en cada una de estas
configuraciones se muestran en la Figura 3. A continuación se analiza cada
35
configuración y su relación con la metáfora de las imágenes de las organizaciones de
Morgan (1998).
Figura 3: Impulsos Básicos en las configuraciones Mintzberg H., Brian Q. Y Voyer, J. (1997) El proceso estratégico (edición breve), (p.169) Editorial Pearson, México Prentice Hall.
Fuerzas de la organización
Los impulsos básicos antes descritos, encajan al parecer en muchas organizaciones
con alguno de los impulsos principales, aunque no existe un modelo puro en una
organización, también se puede prever una serie de fuerzas, cada una ligada a una de las
formas estratégicas de la organización. (Mintzberg, et al, 1997, pp. 176 y 177) (Ver
Figura 4)
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• La dirección es la fuerza de la forma emprendedora, para conocer el sentido del
punto hacia el cual se debe dirigir la organización.
• La eficiencia en la forma mecánica. Ésta garantiza una proporción viable entre los
beneficios obtenidos y los costos contraídos.
• La destreza en la forma profesional. Las organizaciones la necesitan para realizar
tareas que tienen un elevado contenido de conocimientos y habilidades.
• La concentración en la forma diversificada. Si las unidades individuales de una
organización no pueden concentrar sus esfuerzos en mercados concretos, es casi
imposible administrar una organización diversificada.
• El aprendizaje en la forma innovadora, las organizaciones deben tener capacidad
para aprender, para descubrir cosas nuevas para sus clientes y para sí mismas, para
adaptarse e innovar”
Figura 4. Fuerzas en la organización Mintzberg H., Brian Q. Y Voyer, J. (1997) El proceso estratégico (edición breve), (p.177) Editorial Pearson, México Prentice Hall.
Dentro de la teoría mencionada por Mintzberg y Brian (1993), existen los
siguientes tipos básicos de organización:
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Organización empresarial
La estructura es sencilla, parecida a una unidad grande que consiste de uno o
pocos gerentes ejecutivos, uno de los cuales domina "a través de la unidad que dirige y
un grupo de operadores que desempeña el trabajo básico.” (Mintzberg y Brian, 1993, pp.
385 y 386) (ver Figura 5) La organización con una estructura emprendedora como
también se le suele llamar es una compañía nueva y pequeña. La organización cuenta
con un directivo y trabajadores en el núcleo técnico. Se necesita poco personal de apoyo.
La especialización o formalización es escasa. Se centraliza la toma de decisiones ya que
el gerente tiene el poder y crea la cultura. Los empleados tienen poca capacidad
discrecional, aunque los procedimientos de trabajo suelen ser informales. Esta
organización es adecuada en un entorno sencillo y dinámico. (Daft, 1998, p.558)
Esta configuración se presenta cuando la organización tiene la fortaleza de la
Dirección que ejerce el ápice estratégico, conservando el control y centralización sobre
la toma de decisiones, consiguiendo así, la coordinación de actividades por medio de la
supervisión directa, debido a que tiene la estrategia de crecimiento y supervivencia.
(Daft, 1998, p.558)
Figura 5. Organización empresarial. Mintzberg H. Y Brian Q.(1993) El proceso estratégico, Conceptos, conceptos y casos (p.385). México Prentice Hall
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Esta estructura cuenta con las siguientes características estructurales: es simple,
informal, flexible, con poco staff o jerarquía de línea media. Sus actividades giran
alrededor del director general, es decir el elemento clave de la organización es la
Dirección pues ejerce el control personalmente, existe fuertemente el principio de
liderazgo, a veces carismático, autocrático. A veces con tendencia a la Iniciación y crisis
y giro. Esta configuración es pertinente en organizaciones pequeñas (fabricantes
locales)
Para Morgan (1998) este tipo de configuración organizacional, se establece en la
imagen de la organización Máquina, pero con una tendencia a la burocratización, en la
Teoría clásica de la organización, ya que requiere demasiada centralización, una tarea
lineal a realizar y no hay modificación en los productos de la organización, la precisión
sea necesaria, y el producto sea el mismo. Esta organización nació en la necesidad de
coordinar tecnología simple o artesanal,(Daft, 1998, p.558) ya que se sigue a las posturas
de la transición de la organización de manufactura o artesanal a la revolución industrial.
Organización máquina
“La organización máquina es hija de la Revolución Industrial” (Mintzberg y Brian,
1993, p.387). Esta organización es muy grande y su tecnología es rutinaria, a menudo
orientada a la producción masiva “máquinas no automatizadas” (Daft, 1998, p.558) Hay
una estandarización de los procesos de trabajo como proceso de coordinación de trabajo,
39
requiere especialización y formalización; las decisiones clave se toman en los grandes
apartados de personal administrativo (Tecnoestructura). El ambiente es sencillo y estable
porque esta organización no es adaptable.
La estructura mecánica se distingue por grandes grupos de personal de apoyo,
técnico y administrativo. El personal de apoyo técnico, incluyendo ingenieros,
investigadores de mercado, analistas financieros, contadores, que emplea para investigar,
hacer rutinario y formalizar el trabajo en otras partes de la organización. Es el personal
dominante en la cúspide de la organización. Con frecuencia, se critica a las estructuras
mecánicas por la falta de control por parte de los empleados de nivel inferior, falta de
innovación, una cultura débil y una fuerza de trabajo enajenada, pero son adecuadas
cuando se trata de organizaciones grandes, hay un ambiente sencillo y estable cuya meta
(fortaleza)es la eficiencia. (Daft, 1998, pp. 557 y 558)
Si la necesidad primordial de una organización es de disponer de una rutina
eficiente, ésta debe ceder a la presión que ejerce la tecnoestructura para racionalizar
(Mintzberg et al, 1997, p.171) (ver Figura 6), de forma ideal, a través de la
formalización de los procesos de trabajo, y fomentar sólo la descentralización horizontal
limitada. La estructura de este tipo de empresas es la de una burocracia centralizada con
procedimientos formales, trabajo especializado, división pronunciada del trabajo
generalmente, en agrupaciones funcionales y con una amplia jerarquía. La
tecnoestructura es clave, por ser la encargada de formalizar el trabajo, pero está
40
claramente separada de la línea de mando intermedia. Tiene un amplio staff de apoyo
que se utiliza para reducir las incertidumbres ambientales.
El contexto en que mejor opera esta empresa es simple y estable, son
organizaciones generalmente grandes y maduras, tales como aquéllas de producción o
servicio en masa, agencias gubernamentales, organizaciones de control y seguridad.
(Mintzberg y Brian,1993).
Figura 6. Organización máquina. Mintzberg H., Brian Q. Y Voyer, J. (1997) El proceso estratégico (edición breve), (p.171) Editorial Pearson, México Prentice Hall.
En términos de estrategia el proceso de planificación es eficiente, preciso y
coherente, pero, la obsesión por el control conduce a problemas humanos en el núcleo de
operaciones que conducen a problemas de coordinación en el centro administrativo.
Morgan (1998), ha descrito un capítulo completo del comportamiento sobre la
imagen de la organización como máquina, que es el exceso de control por parte del
trabajo y cuando se especifican y programan los contenidos de trabajo.
41
Organización profesional
La característica distintiva de una organización profesional es que el núcleo de
producción está compuesto por profesionales, como en hospitales, universidades y
empresas de consultoría. “Aunque la organización está burocratizada, las personas que
se hallan en el núcleo de producción tienen autonomía” (Mintzberg, y Brian, 1993,
pp.387 y 388) Una larga capacitación y experiencia estimulan el control de clan y una
cultura fuerte, con lo que se reduce la necesidad de estructuras de control burocrático.
Con frecuencia, estas organizaciones proporcionan servicios, más que productos
tangibles, y existen en ambientes complejos.
El poder y control descansa en los profesionales del núcleo de producción. Los
grupos de apoyo técnico son pequeños o inexistentes, pero se necesita un gran grupo de
apoyo administrativo para manejar los asuntos administrativos de la organización. En
esta organización los miembros del núcleo de operaciones son la clave para
profesionalizar la organización (ver Figura 7), con objeto de minimizar la influencia que
otros, tanto colegas como administradores de línea y tecnócratas.
Figura 7. Organización profesional. Mintzberg H. Y Brian Q.(1993) El proceso estratégico, Conceptos, conceptos y casos (p.387). México Prentice Hall
42
La organización depende de la coordinación de la estandarización de habilidades y
conocimientos de profesionales operativos para funcionar; ya que sus objetivos son:
Elaborar productos o servicios de calidad y efectividad. La Toma de decisiones es
descentralizada, y depende de la formación para la formalización de las habilidades de
sus muchos profesionales operativos. La clave del funcionamiento es la creación de un
sistema de profesionales individuales que trabajan de forma autónoma, sometidos a los
controles de la profesión (Profesionalización) Mintzberg y Brian, (1993, p.388). “La
tecnoestructura es mínima y la jerarquía media supone ámbitos de control amplios sobre
el trabajo profesional, y staff de apoyo grande, para apoyar a los profesionales”.
El ambiente de trabajo es complejo y estable. En términos de su estrategia, esta
organización presume de muchas estrategias, altamente fragmentadas. La mayoría son
elaboradas con la opinión del profesional y decididas colectivamente, algunas por
decreto administrativo laboral. La estrategia global es estable pero cambia
continuamente en los detalles, en resumen su fortaleza es la Destreza. (Mintzberg y
Brian, 1993).
La metáfora de la organización como organismos, es el comparativo cuando se
tiene una organización profesional, desde luego que los matices en esta configuración es
el recuperar el desarrollo y potencial del Núcleo de producción, pero una democracia
también puede recaer a una anarquía.
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Morgan (1998) explica que en este sentido que las organizaciones de este tipo
tienen un ambiente de trabajo fuerte y se espera que la tecnología, estructura y estrategia
organizacional sea variada y de servicio (en las habilidades) Daft (1998, p.558), de tal
manera que haya una “salud del sistema de producción”.
De acuerdo con Morgan (1998) una imagen de una organización donde la
burocracia profesional condiciona las actividades de la organización que son estables,
los sistemas de control son las habilidades y permite autonomía en el trabajo, así como
la aceptación de las normas de operación en los servicios. De esta manera la metáfora de
las organizaciones donde la naturaleza interviene tiene lugar en la burocracia
profesional.
Organización diversificada
Las organizaciones con una forma divisional suelen ser grandes y subdividirse en
grupos de productos, servicios o mercados. “Por una razón, por que sus líneas de
productos son diversificadas” (Mintzberg y Brian, 1993, p.388) La coordinación entre
sus actividades es la estandarización de los resultados y la importancia de la
organización está sobre el control del mercado que son los mandos medios. La forma
divisional puede estar muy formalizada dentro de las divisiones porque las tecnologías a
menudo son para desarrollar estrategias y concentrarse en los resultados.
44
El ambiente para cualquier división tiende a ser diverso, aunque la organización
total pueda servir diversos mercados. Mintzberg y Brian (1993) mencionan que cuando
las organizaciones ceden a la presión de los directores de línea media para fragmentar la
estructura, o para concentrar el poder en sus unidades por medio solo de una
descentralización vertical con límites, dividiéndose generalmente en distintas unidades
con objeto de atender eficazmente a diferentes mercados u ofertas de servicios, por eso
se limita a controlar el comportamiento de estas unidades por medio de la concentración
de los resultados (ver Figura 8).
Figura 8. Organización diversificada. Mintzberg H. Y Brian Q.(1993) El proceso estratégico, Conceptos, conceptos y casos (p.388). México Prentice Hall
Las divisiones se crean para atender a distintos mercados u oferta de servicios y se
les da cierto control necesario para ello. La organización central ejerce el control del
rendimiento, establece los estándares de los logros, generalmente en términos
cuantitativos y luego vigila los resultados. Para concentrarse en las ganancias y los
resultados. Mintzberg y Brian (1993)
Mintzberg y Brian (1993) sostienen que es la fragmentación el principio dentro de
este tipo de organizaciones, ya que la estructura de las divisiones está basada en el
45
mercado y está débilmente acoplada bajo la central administrativa. Las divisiones
dirigen los negocios de forma autónoma, sometidas a sistemas de control del
comportamiento que formaliza sus resultados.
Por su parte Morgan (1998) explica que una imagen de una organización donde la
organización divisional establece condiciones en que las actividades son diversas y los
sistemas de control son obtener el producto deseado. De esta manera la metáfora de las
organizaciones es también de tipo maquina, pero donde se hace alusión al principio de
división del trabajo, en donde las condiciones son óptimas si se quiere un conjunto de
productos de una forma regular y constante donde no haya barreras de tiempo y lugar.
Sin embargo para organizaciones como Mc Donalds´ s u organizaciones de alimentos de
comida rápida que tiene mecanizados sus productos, es una configuración deseable.
Organización innovadora
“Es una organización que depende de la adaptación mutua entre sus expertos
altamente capacitados y altamente especializados” para coordinar sus actividades
(Mintzberg y Brian, 1993, p.389) se desarrolla para sobrevivir en un ambiente complejo
y dinámico. También se le conoce como organización adhocratica. La tecnología es
avanzada, como en las industrias aerospacial y electrónica. Las adhocracias suelen ser
jóvenes o de mediana edad y muy grandes, pero necesitan ser adaptables. Suele surgir
una estructura basada en equipos con muchos vínculos horizontales y empleados con
46
empowerment. El personal de apoyo técnico como el núcleo de producción son
elementos claves en la organización de la producción. La organización tiene una
división de trabajo, pero no está formalizada.
El nivel profesional de los empleados es alto, los valores culturales son fuertes y
se hace hincapié en el control de los especialistas. Con la descentralización selectiva, las
personas de cualquier nivel pueden participar en la toma de decisiones. La adhocracia es
casi lo opuesto de la burocracia mecánica, en términos de estructura, relaciones de poder
y ambiente. En la organización innovadora el staff de apoyo ejerce un principio para
colaborar (ver Figura 9), con objeto de implicarse a sí mismo en la actividad central de
la organización. La organización que tiene necesidad de innovaciones sofisticadas tiene
que ceder a esta presión fusionando el staff y la línea, y a veces también el personal de
operaciones, en equipos multidisciplinarios de expertos que logran la coordinación
dentro y entre ellos mismos por medio de la adaptación mutua. (Mintzberg y Brian,
1993)
Figura 9. Organización innovadora. Mintzberg H. Y Brian Q.(1993) El proceso estratégico, Conceptos, conceptos y casos (p.389). México Prentice Hall
47
Esta organización también se conoce como de alta tecnología automatizada y
compleja (Daft, 1998, p.558) que quiere decir que mientras que la configuración
empresarial realiza las innovaciones a partir de un individuo que está arriba, las
iniciativas estratégicas de ésta dependen de diversas personas. Esta configuración
mantiene una estructura altamente orgánica, con poca formalización del
comportamiento, trabajos especializados basados en una preparación experta, una
tendencia a agrupar a los especialistas en unidades funcionales para los fines e orden
interno, se confía en los equipos, se dan los grupos de trabajo y los directores
integradores de varias clases para fomentar la adaptación mutua, que es el mecanismo
clave de coordinación, dentro y entre estos equipo, y una descentralización considerable
hacia y dentro de estos equipos. (Mintzberg y Brian, 1993)
La estructura es fluida, orgánica, selectiva descentralizada. Los expertos
funcionales desplegados en equipos multidisciplinarios de staff, operativos y directivos
para llevar a cabo proyectos innovadores. La coordinación por medio de la adaptación
mutua. La adhocracia administrativa también funciona con equipos de proyectos, pero
hacia un fin diferente, ya que acomete proyectos para servirse a sí misma, para
introducir en la organización nuevas instalaciones o actividades, como ocurre en la
estructura administrativa de una compañía ya automatizada. Su fortaleza es el
aprendizaje.
48
Por su parte Morgan, (1998) nos explica como este tipo de organización tiene
lugar en la imagen de la organización como cerebros y en la de la organización como
metáfora del cambio y transformación. Si bien es cierto que existe un apartado de
descripción del autor en el capítulo de la organización como organismo biológico, la
organización con esta característica debe comprender el cambio constante por el
contexto social imperante actual y establecer los criterios de la organización que
aprende.
Organización misionera
“Esta configuración constituye otra combinación distinta de los elementos que se
han analizado, Cuando una organización es dominada por su ideología, sus miembros
están unidos, así como una mezcla de las configuraciones anteriores, tenemos la
organización misionera” Mitzberg y Brian (1993, pp. 390 y 391), ya que a cada miembro
se le encomienda que decida y actué por el bien general de la organización (ver Figura
10). Las organizaciones que adoptan este tipo de configuración desarrollan una fuerte
identidad y sus procesos de actividad de trabajo se estandarizan en sus normas de forma
tan natural que se pueden utilizar para realizar gran parte de la coordinación necesaria.
Lo que cuenta por encima de todo es el control por parte de normas internas. Sus
miembros tienden a identificarse fácilmente con la organización, para que los miembros
49
desarrollen tales identificaciones y se encuentren en un entorno de trabajo donde pueda
florecer un ambiente agradable. (Mintzberg y Brian, 1993)
Figura 10. Organización misionera. Mintzberg H. Y Brian Q.(1993) El proceso estratégico, Conceptos, conceptos y casos (p.390). México Prentice Hall
La forma misionera está integrada internamente pero es diferente de las otras, lo
que la mantiene única es la formalización de sus reglas, en otras palabras, el compartir
los valores y creencias entre sus miembros. Cuando una organización es dominada por
su ideología, sus miembros son estimulados a mantenerse unidos y, por consiguiente,
tiende a crear la fortaleza de la cooperación.
Lo que mantiene a la organización misionera unida, es decir, lo que ocasiona su
coordinación es la estandarización de las normas, que sus miembros compartan los
mismos valores y creencias. La clave para asegurar esto es su socialización, efectuada
mediante el diseño de parámetros de adoctrinamiento. Una vez que el nuevo miembro ha
sido adoctrinado dentro de la organización una vez que él o ella se identifica fuertemente
con las creencias comunes entonces se le puede otorgar un grado considerable de
50
libertad para tomar decisiones.
De tal manera que el resultado de una organización misionera es el
adoctrinamiento efectivo que constituye la organización. Y dado que no se requiere un
procedimiento especifico para la toma de decisiones esta varía haciendo uso mínimo de
la planeación y de los sistemas de control. Así pues, la organización misionera termina
siendo una masa amorfa de miembros, con poca especialización en cuanto al trabajo,
poca diferenciación en cuanto a las partes y división en cuanto al estatus.
Las organizaciones misioneras tienden a no ser muy jóvenes y toma tiempo al
igual que una ideología, para que una serie de creencias sean institucionalizadas.
Muchas organizaciones misioneras no llegan a tener la oportunidad de ser viejas (con
raras excepciones, tales como ciertas órdenes religiosas permanentes). Estas
organizaciones tampoco llegan a ser muy grandes. Ni el ambiente ni el sistema técnico
de la organización misionera pueden ser muy complejos. Por tanto, es de esperarse que
su característica en tecnología, no cuente con gran complejidad, de hecho podría ser
impuesta o trate de sistemas técnicos de estas organizaciones sean los más sencillos, por
lo general no cuentan con ninguno, como en las órdenes religiosas o en las granjas
cooperativas primitivas (Mintzberg, et al, 1997)
Por su parte Morgan (1998) establece que la metáfora de la organización como
cultura es comprender el modo en que la organización elige, estructura y coordina sus
51
actividades de acuerdo a su entorno y relaciones laborables, así como sus decisiones
interpretativas que son extensiones de su cultura y este entorno de creencias guían las
interpretaciones y acciones de los integrantes de la organización.
Planeación de proyectos con tecnología educativa
Bates (2000, pp. 57-66) ha establecido el tipo de planeación en instituciones
educativas que tienen proyectos con tecnología educativa, son aquellas que se basan en
tres grandes categorías:
• Organizaciones Agrícolas
• Organizaciones Fordistas
• Organizaciones Postfordistas
Cada una de ellas hace referencia hacia la estructura de las organizaciones que
promueven proyectos, la agrícola hace referencia a las instituciones que toman las
decisiones de acuerdo a la cultura o a factores externos, así como a la cultura o ambiente
externo de la organización.
De esta manera Bates (2000) anticipa que si la organización se planea de acuerdo al
ambiente externo de la organización, o se encuentra condicionado por este en el
desarrollo de sus actividades en el proyecto, quedará rezagado por el mismo ambiente.
El autor hace una mención en el ejemplo en cómo planean los proyectos con tecnología
las universidades que tenían a su cuidado alumnos que su sector productivo era el
52
campo. En esta situación se encuentran los contextos educativos que responde a las
condiciones del ambiente político y económico, ya que estos implantan o alteran los
proyectos de tecnología educativa. Este argumento es compatible con el tipo de
organización misionera de Mintzberg.
Empero Bates (2000) continúa diciendo que puede suceder que en el aspecto
productivo de esta metáfora, el trabajador cualificado puede llegar a ser responsable de
todos los aspectos de producción, elaboración y distribución de un producto o servicio.
Así como el profesor universitario de un centro realiza muchas actividades
administrativas y académicas, de esa misma manera puede ser el originario de un
proyecto con tecnología, pero hasta que no tenga un estudio doctoral con sus iguales
compañeros de trabajo. Quedará en lo que él llama los proyectos de “Lone Ranger”, y
nos sugiere que esta forma de llevar a cabo los proyectos con tecnología educativa. Es
un aspecto de la configuración organizacional profesional, por la profesionalización de
los empleados (Mitzberg y Brian, 1993)
Bates (2000) dice que la organización Fordista hace referencia a la toma de
decisiones que se encuentran en la tecnoestructura, ya que se concentra en los resultados
de productos uniformes, división del trabajo en elementos diferentes dirigidos por
distintas clases de trabajadores, políticas burocratizadas y acuerdos colectivos, las
decisiones se toman arriba y se trasladan en sentido descendente por toda la línea de
mando. Lo cual hace alusión a los tipos de proyectos de tecnología que toman en cuenta
53
las configuraciones organizacionales de las grandes empresas. Además de seguir los
principios de División de trabajo y especialización de funciones de la metáfora de la
organización máquina de Morgan (1998) Coincidiendo también con la configuración
organizacional de la organización máquina de Mintzberg y Brian (1993)
Por su parte (Montaner, 2001, pp. 27-32) hace hincapié en su modelo de estructura
organizacional, basada en los elementos del líder de la organización, es decir en la
propuesta de organización emprendedora. La dirección es quien debe dirigir los
proyectos. En una misión, visión a futuro, si bien es cierto que el autor habla de
compartir responsabilidades y estar atento al proceso de aprendizaje, su propuesta se
reduce a que “la organización tiene equilibrio y el directivo debe velar por él”
(Montaner, 2001, pp. 27-29)
Por último, los elementos que recupera Fernández (2004) hace referencia a la
creación de múltiples actividades en cada faceta del proyecto tecnológico, y le da el
poder de planeación a los mandos medios, tal y como lo establece (Fernández, 2004, pp.
38 y 39) Para la creación de proyectos con tecnología educativa, tenemos que será
necesaria, la formación de varios equipos de especialistas y de administración, sin
embargo este último dadas las características de planeación es muy costoso y requiere de
muchos ámbitos de trabajo, así como un contacto comercial en coordinación con el
núcleo de operaciones, sin embargo es la fragmentación de una organización por la
especificación de resultados y la diversidad del ambiente de trabajo.
54
Este modelo de planeación es el que sigue a la configuración organizacional de
Mintzberg y Brian (1993) en la organización diversificada para poder establecer
proyectos con tecnología.
Como última propuesta, está la propuesta de “Las organizaciones que en verdad son
"organizaciones de aprendizaje" se mueven con rapidez más allá de "dónde" y "cómo"
aprender para centrarse en inculcarlo en la cultura de trabajo” (Yeung, et al. 1999). Por
eso le dan poder al núcleo de operaciones para saber si ellos pueden ser capaces de
normalizar sus propias actividades y obtener el desarrollo del proyecto.
La propuesta de Bates (2000) es la postura de planeación Posfordista en la que hace
referencia en un grado de control de central, vertical y horizontal, pero iniciando desde
la visión compartida. La cual es una planeación óptima en tecnología educativa por los
siguientes aspectos: Existe una gran dependencia en las tecnologías de la información y
la comunicación, trabajadores descentralizados en un ambiente dinámico complejo. A
esto apoya la postura del proyecto campeón de las 4 C “Cultura, Campeón,
Capacitación, Comunicación)” (Rosemberg, 2002), es la postura del Staff de Apoyo,
considerado como el campeón que debe ser el encargado de los proyectos en tecnología
quien debe tener a cargo la postura de la planeación y coordinación de actividades. Estas
posturas corresponden a la organización innovadora de Mintzberg y Brian (1993) y a la
metáfora de la organización como cerebros (Morgan, 1998)
55
De acuerdo con Laudon C, K y Laudon (2000) la planeación de sistemas de
información que sugieren, todo proyecto de tecnología forzosamente debe ser trabajado
alineando los objetivos de la institución (organización) y proponer los pasos de una
planeación efectiva. Como son: plan de sistemas de información, análisis de la empresa,
factores críticos para el éxito, reingeniería de procesos, mejoramiento de procesos. Ya
que todo sistema de tecnología puede ser un éxito técnico, pero todo depende de su
proceso social de construcción, de acuerdo a sus características como organización.
En el contexto de las organizaciones los autores (Laudon C, K y Laudon, pp.330-
333, 2000) comentan que “es imposible instalar tecnología nueva sin pensar en las
personas que deberán trabajar con ella”. Posteriormente establecen que los retos
gerenciales en la construcción de un proyecto es, analizar los problemas de la
organización, evaluar esas mismas necesidades, seleccionar una tecnología apropiada, y
rediseñar los procedimientos y puestos, así como especificar los beneficios y costos,
para representar un proceso de cambio planificado en la organización. De la misma
manera los autores Rosemberg (2002) y Bates (2000) nos establecen las estrategias de
cómo implementar proyectos de tecnología educativa, respondiendo a la propuesta de
saber cómo operar los proyectos, a continuación se presentan en la siguiente figura.
56
Figura 11. Estrategias de planeación en proyectos de tecnología educativa
Plan de sistemas de información en los cambios de la organización Laudon y Laudon (2000, p 339) Análisis de Campo-Fuerza y Análisis FODA Rosemberg (2002, pp. 295-297) Escanear el entorno y especificar puntos de referencia nacionales e internacionales. Bates (2000, pp. 71 y 252)
Diseño de sistemas en construcción Laudon y Laudon (2000, p 349) Describir los grupos claves de interés Rosemberg (2002, p. 288) Fundamentar las cuestiones de enseñanza-aprendizaje Bates (2000, p 246)
Indicadores de evaluación
Análisis de la empresa que examina las necesidades de información de la organización Laudon y Laudon (2000, p 334) Análisis de la situación actual, para poder implementar proyectos con tecnología Rosemberg (2002, p 289) Desarrollo de propuestas de los modelos ACCIONAR. Bates (2000, p 246)
Plan de sistemas de información Laudon y Laudon (2000, p 339) Establecer su visión y misión organizacional Rosemberg (2002, pp. 291-294) Planteamiento de gestión de proyectos Bates (2000, pp 71 y 252)
Proceso de desarrollo de sistemas Laudon y Laudon (2000, p 349) Especificación de propuestas de proyectos Bates (2000, p 246)
Desarrollo de propuestas de proyectos Modelos Bates (2000, p 246)
Análisis de las capacidades de la tecnología y sus impactos en la organización Laudon y Laudon (2000, p 340) y Análisis de costo beneficio Bates (2000, pp. 252 – 255)
Características de planeación de proyectos con tecnología
Origen, fundamentación y determinación de Necesidades
Marco Institucional del cambio Organizativo
Objetivos y Metas
Beneficiarios
Productos
Elegir la tecnología apropiada
Determinación de costo y beneficio
Especificación de actividades
Plan de sistemas de información. Laudon y Laudon (2000, p 355) y Análisis de Brechas Rosembreg (2002, pp. 292 – 294)
Evaluación integral modelo ACCIONAR Bates (2000, pp. 252-255)
57
Las posiciones de los autores en las estrategias que sugieren para la adecuada
planeación de proyectos con tecnología educativa, no tienen una configuración
determinada ya que cada uno de ellos, a pesar de que sugieren una configuración
distinta, por esta razón la tarea de organizar mediante este cuadro sinóptico las
propuestas de planeación estratégicas es para tener un referente completo de cómo
establecer criterios de planeación en tecnología educativa.
La literatura es necesaria para entender el tema de tesis central, debido a que
existen múltiples tipos de organización, que nos puede servir para identificar la
estructura organizacional del centro de tecnología, así mismo, la literatura relevante de
planeación puede ser útil para conocer qué criterios o indicadores no se realizaron para
poner en marcha el proyecto de videoconferencia y e-learning, por último según
Mintzberg y Brian (1993) han estipulado que la configuración adhocratica es la más
adecuada que debe establecerse en la organización que tenga como finalidad
implementar proyectos con tecnología educativa.
58
Capítulo III. Descripción del contexto y de las características de la situación
central del caso
Introducción
Existen múltiples organizaciones para poder fundamentar el estudio de caso, sin
embargo se eligió la institución que patrocinó los estudios de posgrado y además por que
es una organización con características únicas en el estado de Oaxaca, razón por la cual
se solicitó su apoyo y permiso para realizar un estudio de caso. (Anexo 1)
De acuerdo al consentimiento expreso de la directora del centro de tecnología, a
continuación se describen las siglas que lleva como nombre la institución educativa y
explicamos detalladamente sus características.
SATIC XXI
La institución educativa en la cual se desarrolló la situación administrativa es en el
SATIC XXI. Centro de tecnología que lleva por siglas Sistemas de Aprendizaje con
Tecnologías de la Información y la Comunicación siglo XXI, su actividad principal
consiste en equipar infraestructura tecnológica, (computadoras, antenas, decodificadores,
redes, pizarrones electrónicos, televisores, videocaseteras, DVD,s, Videoproyectores, No
Breacks), instalar correctamente en las escuelas (Primarias formales, Bilingües,
Secundarias Técnicas y Generales, Telesecundarias, Escuelas Normales y Centros de
Capacitación para Maestros.) Así como impartir la capacitación a los maestros de
educación básica y normal en el estado de Oaxaca en el uso de proyectos con tecnología
59
educativa de origen Internacional y Federal. Sus instalaciones se encuentran ubicadas en
las calles de Heroica Escuela Naval Militar Esq. Gardenias Col. Reforma. C.P. 68050,
en la ciudad de Oaxaca. México y empezó a operar a finales del año 2000.
SATIC XXI es un centro que capacita a maestros de educación básica en las
modalidades de primaria, secundaria, telesecundaria, educación bilingüe y normalistas,
siendo una institución gubernamental dependiente del Instituto Estatal de Educación
Pública de Oaxaca (IEEPO), Organismo descentralizado de la Secretaría de Educación
Pública (SEP) en el cual recae la administración de la educación pública de Oaxaca.
Organización
El centro cuenta con una dirección General, 3 departamentos y un área de
capacitación, narrada de acuerdo a la experiencia laboral en dicha institución.
• Dirección General: Encargada de gestionar y tener reuniones con instancias que
puedan aprovechar y promover tecnología educativa en las escuelas. Coordinar y
administrar los demás departamentos y área que se encuentra a su cargo. Cabe
señalar que desde que se creó el SATIC la directora ha sido la única persona que
ha ocupado el puesto.
• Departamento de Vinculación y Seguimiento: Departamento que tiene por función
gestionar con instituciones educativas la firma de convenios y cartas compromiso
de acuerdo al programa que pretendan ingresar, así como la información de los
servicios que proporciona el SATIC XXI, instancia que se encarga de canalizar los
60
problemas o necesidades a los demás departamentos u área correspondiente de
acuerdo al servicio que soliciten los maestros.
• Departamento de Logística y Redes: Es el encargado de instalar los equipos en las
escuelas de acuerdo a los diferentes programas que opera el centro de tecnología,
es quien se encarga de viajar por todo el estado y ser capaz de instalar los equipos
e infraestructura que se necesite para la operación de los proyectos, tal es el caso
de cables y redes en las escuelas que tienen que ver con tecnologías de información
y comunicación. Desarrollan también cursos para mantenimiento preventivo y
correctivo.
• Departamento de Soporte Técnico: Es el encargado de reparar los equipos que han
tenido fallas en su utilización para el trabajo en las escuelas. Repara la mayoría de
los equipos o lo envía a garantía si procede. Realiza manuales de conexión y
ofrece cursos de instalación de los equipos que se les entrega a las escuelas en los
distintos proyectos educativos.
• Área de Capacitación a Distancia: Es el área encargada de proporcionar cursos y
desarrollo de los mismos a los maestros de educación básica y normal, incluyendo
actualmente a coordinadores y supervisores.
61
Organigrama del SATIC XXI
Figura 12 Organigrama del SATIC XXI Programas y proyectos del SATIC XXI
Los programas educativos que lleva a cabo, son de origen Internacional y Federal,
siendo el de videoconferencia el único de gestión Estatal. A continuación se comentan:
1. Intel Educar para el Futuro:
Programa Internacional que está dirigido a todas las escuelas del estado de Oaxaca
en el nivel básico, para utilizar la computadora como recurso y material didáctico.
Enfocado a profesores
2. Conectividad Interestatal UNICEF:
Dirección General Directora del Centro de Tecnología
Departamento Vinculación y Seguimiento
Departamento Logística y
Redes
Departamento Soporte Técnico
Área Capacitación a
Distancia
62
Programa internacional que está orientado a la conectividad de escuelas con una
población multicultural, se trabajan |proyectos colaborativos como descripción de su
cultura, tipos de conocimientos, habilidades creativas y artísticas de su comunidad o
grupo social indígenas.
3. Sec 21
Programa federal que está orientado a únicamente 10 escuelas secundarias del
estado de Oaxaca, dotando de infraestructura de: calculadoras científicas, simuladores,
proyectores de video y equipos de cómputo en los salones de clase, para la mayoría de la
población estudiantil que tiene cada secundaria. Se capacita a los maestros para utilizar
estas tecnologías en su práctica docente.
4. Enciclomedia
Programa federal que está en operación en las primarias del estado de Oaxaca, que
consiste en enseñar la correcta instalación de pizarrones electrónicos e instalar los
contenidos de Enciclomedia, así como, capacitar a los profesores para uso de la misma
en sus clases. (Únicamente quinto y sexto grado)
5. Aula de Medios
Programa que esta en operación en secundarias del estado de Oaxaca, en el cual se
incorpora los programas federales de la Red Edusat, Red Escolar y Videotecas
Escolares. Como aula de investigación de los contenidos curriculares de secundaria.
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6. E-Mexico
Programa federal que opera en comunidades rurales para reducir la brecha digital y
ofrecer servicios a la comunidad de internet y computación.
7. Proyecto de Videoconferencia y E-learning
Consiste en instalar equipos de Videoconferencia y Servidores, se pretendía que
los maestros tuvieran un portal para cursos, diplomados, servicio de correo electrónico,
foros, chats y acceso a servicios administrativos por parte del centro de tecnología,
además de este servicio que pensaba ofrecer, estaban los equipos de videoconferencia
para ofrecer el servicio a instituciones públicas del estado de Oaxaca. Proyectando
sesiones en todo el estado con la finalidad de enlazar por este medio a todas las regiones
de Oaxaca.
Proyecto: videoconferencia y e-learning
El proyecto en el cual versó el estudio de caso es el número 7 “Proyecto de
Videoconferencia y e-learning”. Con el objetivo de comprender el proceso de planeación
y desarrollo del proyecto, a continuación se ofrece una descripción para efectos de
comprensión y su estudio.
64
Antecedentes del proyecto • El SATIC XXI realizó la compra del equipo necesario para videoconferencia en el
año 2002 para desarrollar el proyecto y consistió en la compra de un servidor y 7
equipos de videoconferencia a una empresa de Miami, denominada AETRA.
• Han pasado más de tres años en la compra de estos equipos, y no se han utilizado
para ningún proyecto o programa.
• Los equipos de videoconferencia se instalaron por parte de dos técnicos
dependientes de la empresa que ganó la cotización, y realizaron algunas pruebas
para probar su eficacia, se instalaron tres equipos de videoconferencia en el mismo
centro de tecnología y se hizo una conexión por medio de un “enlace dedicado” a
la ciudad de Miami, USA; y se notó con mucha claridad la comunicación entre los
equipos. Terminada la conexión no se volvió a presentar el servicio debido a que la
renta de conexión de “Enlace Dedicado” para los equipos resultó mucho más cara
de lo que se tenía previsto y no era factible prestar el servicio.
• Por otra parte los equipos de cómputo que servirían para el desarrollo de un e-
learning tampoco ha sido usado, ya que al parecer dichos equipos no cuentan con
las características que debe poseer la infraestructura técnica para poder desarrollar
cursos y diplomados a el personal que ofrece sus servicios el SATIC XXI. Los
equipos no se encuentran en operación.
65
• Actualmente los equipos de videoconferencia, ya no se encuentran a cargo de la
dirección del centro de tecnología del SATIC XXI, sino de las personas que
designen las autoridades de las Universidades Regionales de Oaxaca.
• El SATIC se quedó con el equipo de e-learning que desea poner en marcha en un
futuro.
Responsables del equipo de videoconferencia y e-learning
Las personas que han tenido contacto de planeación de los proyectos de e-learning
y videoconferencia han sido 3 personas, y han estado a cargo del proyecto a través del
tiempo aún y cuando el equipo ha estado inactivo. Cada uno de ellos realizó actividades
en el proyecto de acuerdo a su perfil profesional que obviamente es distinto.
La dirección del proyecto ha sido a cargo de la directora del centro de tecnología,
que ha delegado funciones y ha coordinado sus actividades con el primer y tercer
responsable del proyecto de Videoconferencia, es decir los trámites administrativos y de
gestión los realiza la directora, en el caso de la segunda persona responsable del
proyecto se coordinó también con la responsable del área de capacitación.
66
Breve descripción cronológica de las funciones de los responsables
Del 2002 a 2003
• Un Ingeniero en sistemas, que tenía como grado académico un título de bachiller
en CONALEP, fue contratado para impulsar el equipo de servidores para poder
gestionar y diseñar la estructura del servidor, de hecho el profesional realizó la
cotización y pudo gestionar las características de los equipos.
• Del 2003 al 2004, no hubo gestión, ya que en ese momento renunció la persona en
el cargo y no se contrató a otro profesionista, sino hasta mediados del próximo año.
Del 2004 al 2005
• A mediados del 2004 se contrató a una persona que debería estar desarrollando
propuestas de capacitación sobre los equipos de videoconferencia y e-learning, con
estudios de maestría en tecnología educativa grado que recibió de una Universidad
Española. Sin embargo renunció a principios del 2005
Del 2005 hasta 2006
• Se encuentra a cargo de un Ingeniero en Sistemas con la experiencia de haber
trabajado servidores y servicio a un equipo de videoconferencia en la ciudad de
Puebla, México. El encargado está actualmente estudiando una maestría en
comercio electrónico en la ciudad de Oaxaca. Y ha entregado los equipos de
Videoconferencia a las Universidades Regionales de Oaxaca. Y está trabajando en
la cotización de los equipos de e-learning
67
Personal que opera el centro de tecnología SATIC XXI
El personal que opera se encuentra distribuido en sus respectivos departamentos y
áreas que lo conforman de la siguiente forma
Dirección 1. Directora 1. Secretaria General 2. Secretarias Auxiliares 2. Secretarias para apoyo administrativo (de acuerdo al turno matutino y vespertino) 1. Persona Encargada de la Limpieza 2. Chóferes 1. Encargado del equipo de Videoconferencia Área de capacitación 1. Responsable del Área 1. Secretaria de Apoyo administrativo 1. Jefe de diseño 1. Contador público 2. Bachilleres en computación 3. Licenciados en informática 3. Licenciados en Pedagogía 3. Licenciados en Comunicación Departamento de Vinculación y Seguimiento 1. Jefa de Departamento 1. Secretaria de Apoyo administrativo 1. Contadora 1. Abogado 1. Ingeniero Industrial 2. Personas de apoyo administrativo 1. Licenciada en Informática Área de Soporte Técnico 1. Jefe de departamento 1. Licenciado en Informática 1. Contador Público 2. Ingenieros en Sistemas
68
2. Bachilleres en computación Área de Logística y Redes 1. Jefe de departamento 1. Secretaria 2. Licenciados en Informática 10. Técnicos en Edusat 1. Ingeniero en Sistemas Presupuesto
Para impulsar el desarrollo de los equipos en lo que se refiere a la infraestructura
de los proyectos, cada área del SATIC XXI formula su propio presupuesto, en virtud de
que son los jefes de departamento y de área de capacitación los encargados de elaborar
la propuesta del Programa Operativo Anual, (POA), en ellos se concentran los recursos
materiales y humanos para poder desarrollar los programas y proyectos del centro de
tecnología.
Corresponde al área de recursos financieros y materiales dependiente del IEEPO
(Instituto Estatal de Educación Pública de Oaxaca) otorgar y aprobar el presupuesto, ya
cada proyecto y programa se encuentra determinado por la cantidad de recursos que
accede el IEEPO.
Los resultados del presupuesto los asigna el IEEPO. En sus áreas de recursos
financieros y materiales, así como Planeación, las áreas del IEEPO coordinan las
actividades del SATIC XXI, Cabe mencionar que en el organigrama del SATIC XXI no
69
siempre ha sido las mismas áreas del IEEPO las que ha coordinado sus actividades todo
el tiempo, ya que ha cambiado el área que se va a encargar de promover los procesos de
licitación al SATIC XXI, en el 2004 fue la Coordinación General de Planeación
Educativa y después en el 2006 es la Unidad de Proyectos Estratégicos.
El formato de planeación que exige el IEEPO, referente a la documentación que
debe requisitar para cualquier trámite sobre proyectos educativos, es el formato POA
(Programa Operativo Anual) que se planea para las actividades a realizar el próximo año
en que se presenta o entrega al IEEPO. El POA es entonces el único documento a
requisitar para la asignación de recursos de cada uno de los proyectos. Y el POA es
realizado por cada uno de los jefes de departamento y responsable del área de
capacitación, en coordinación con la directora del mismo centro de tecnología SATIC
XXI.
IEEPO
Breve trayectoria histórica del Instituto Estatal de Educación Pública de Oaxaca
(IEEPO)
Las características del actual sistema educativo en el Estado de Oaxaca son
resultado de una serie de etapas históricas cuya sucesión se pierde en el tiempo. Aquí,
sin pretender restarle importancia a los destacados momentos precedentes, se hace una
70
semblanza de los eventos más relevantes directamente relacionados con la federalización
de la educación básica y normal.
El 13 de marzo de 1973, el ejecutivo federal formuló un acuerdo publicado en el
diario oficial del 5 de abril del mismo año, sentándose las bases para el proceso de
desconcentración que fue iniciado en agosto con la organización de la Unidad de
Servicios Descentralizados de la región sureste; incluyendo a la de Oaxaca, se integraron
entre septiembre de 1973 y mayo de 1974.
La descentralización de los servicios administrativos federales, fue definida como
esfuerzo dinámico, permanente y sistematizado cuyo propósito consistía en realizar los
trámites administrativos para atender a las demandas de servicios particulares y de
empleados de la secretaría en el interior del país, así mismo racionalizar las funciones
que se realizaban en todos los niveles o áreas. La desconcentración administrativa, tiene
su origen en la descentralización de la SEP expresándose su fundamento legal en el
decreto del 25 de enero de 1974 que creó las Unidades de Servicios Descentralizados.
Cuatro años más tarde, por decreto del 20 de marzo de 1978 publicado en el diario
oficial de la federación, el ejecutivo federal acordó el establecimiento de las
Delegaciones Generales de la SEP en cada una de las entidades federativas, en Oaxaca
se estableció ésta en el mismo año.
Las delegaciones además de representar a la secretaría ante las demás autoridades
federales, estatales municipales; así como entidades y organismos públicos y privados,
71
dentro de la circunscripción política de cada entidad federativa, sería el único conducto
en el estado para difundir información de la SEP. Entre sus funciones están las de
planear, programar, presupuestar, organizar, operar y supervisar los servicios educativos
de los niveles de preescolar, primaria, secundaria y normal.
Para el caso de Oaxaca, la delegación se estructuraría con las siguientes
direcciones. Federal de educación primaria, de educación básica, de educación de
adultos, de educación terminal, de planeación y de servicios administrativos; Las tres
primeras para asegurar la educación básica a toda la población, la siguiente para
promover el vínculo con el sistema productivo y las restantes para aumentar la eficiencia
del sistema.
En ese orden de ideas, en 1981, se integraron en Oaxaca, los Departamentos
Regionales cuyas sedes fueron: Huajuapan de León, Tuxtepec, Puerto Escondido,
Tehuantepec, Teotitlán de Flores Magón e Ixtlán de Juárez.
La modernización hace necesario transformar la estructura, consolidar la planta
física y fortalecer las fuentes de financiamiento de la acción educativa. La estrategia de
modernización del país y la reforma del Estado requiere que aceleren cambios, en
consecuencia, el Acuerdo Nacional para la Modernización de la Educación Básica es el
primer paso que une en un gran esfuerzo a los gobiernos federal y estatal de la república,
para extender la cobertura de los servicios educativos.
72
Es así como el 18 de mayo de 1992, se firma el Acuerdo, mismo que se autoriza y
ratifica por la Legislatura Local en decreto publicado en el periódico oficial No. 22 de
fecha 22 de mayo de ese año, un día después se publica en el periódico oficial del
decreto número dos, dictado por el ejecutivo del estado, a través del cual creó el Instituto
Estatal de Educación Pública de Oaxaca (IEEPO), como organismo público
descentralizado, con personalidad y patrimonio propios, dependiente del ejecutivo
estatal; la dirección, orientación y administración del instituto, está a cargo de una junta
directiva y un director general del que a su vez, dependen un conjunto de coordinadores,
direcciones, subdirecciones y departamentos, que se encargan de la administración y
gestión de los diferentes niveles y modalidades educativas. Los departamentos de
servicios regionales, se transforman en delegaciones de servicios educativos según
acuerdo publicado en el diario oficial del 10 de marzo de 1998; operando actualmente en
la Cañada, Puerto Escondido, Istmo, Pinotepa Nacional, Mixteca, Sierra Norte, Tlaxiaco
y Tuxtepec.
De esta estructura administrativa, son sustantivas las áreas que tienen bajo a su
directa dependencia los aspectos educativos, pues con ellas el maestro de Oaxaca
establece relaciones administrativas y de carácter técnico-pedagógico que hacen posible
el quehacer educativo en cada escuela; así, el maestro de grupo se ubica en la estructura
organizativa del IEEPO, dependiendo del director de la escuela, o si labora en una
escuela, o si labora en una escuela unitaria, del supervisor escolar quien, a su vez, está
bajo la coordinación del jefe de sector o el jefe de zonas de supervisión quienes dan
cuenta de sus responsabilidades al director de educación primaria o indígena. De las
73
diferentes instancias, es fundamental el trabajo que realizan los jefes de zona y
supervisores escolares, ya que son el vínculo por medio del cual se fomenta, asesora y
administra la obra educativa.
Planeación normativa del IEEPO
visión del IEEPO
"Aspiramos ser una institución educativa con altos niveles de eficiencia, que
contribuya a la formación de seres humanos responsables, incluyentes, comprometidos
con entorno y exitosos a nivel individual y social"
misión del IEEPO
"Asumimos el compromiso de brindar servicios educativos pertinentes, equitativos
y de calidad, que contribuyan a formar seres humanos capaces de desarrollarse en el
ámbito personal y profesional para beneficio de la sociedad Oaxaqueña"
valores del IEEPO
- Vocación de servicio
- Profesionalismo
- Responsabilidad
- Lealtad
- Innovación
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- Honestidad
- Disciplina
- Tenacidad
- Respeto
- Armonía
Grupo directivo del SATIC XXI
El grupo directivo está conformado por la directora del centro de tecnología, el
jefe de departamento del área de vinculación y seguimiento, el jefe de departamento de
soporte técnico, el jefe del área de logística y redes y por último la responsable del área
de capacitación.
El equipo directivo tiene conocimiento de los avances y conflictos que presenta
cada uno de los proyectos que se le asigna para su colaboración con otros departamentos
del SATIC XXI, ya que en plenaria presentan los respectivos proyectos y actividades
concurrentes para cada departamento y área de capacitación.
En reuniones determinan la prioridad de los proyectos y programas que les asignan
los distintos organismos y autoridades que confluyen en el IEEPO, (Director general del
IEEPO o incluso el gobernador del estado de Oaxaca), de tal forma que si por el
75
momento se determina prioridad para un programa, todos los departamentos y área de
capacitación enfocan sus esfuerzos a la realización de ese proyecto.
Las autoridades del IEEPO, han estado al tanto del avance del proyecto e
inoperatividad de los equipos, pero cada uno de los directores generales (la máxima
autoridad del IEEPO) han estado contentos con los resultados de los indicadores de los
demás programas que en años anteriores han sido prioridad para su administración. De
hecho al primer director que estuvo a cargo del IEEPO, se le sugirió que al contar con
los equipos de videoconferencia, en el ciclo escolar 2002-2003 el director del IEEPO y
autoridades pudieran dar inicio al ciclo escolar con cada uno de sus representantes de las
8 regiones del estado de Oaxaca, como señal de prueba en un servicio de innovación
educativa y que se transmitiría en las regiones y en el canal de televisión de Oaxaca. Sin
embargo esto no fue posible porque el equipo no tenía la capacidad de soportar un
enlace en 8 regiones geográficas distintas para transmitir en tiempo real.
Para el director general del IEEPO que entró en ejercicio de sus funciones a finales
del año 2005, requirió que los equipos de Videoconferencia se dotaran a las
Universidades Regionales, para que ellas pudieran aprovechar al máximo los recursos
que les pudiera ofrecer los equipos de videoconferencia, dejándole al SATIC XXI
únicamente el equipo de e-learning para implementar proyectos de educación a
distancia. Hasta la fecha no se ha exigido el desarrollo de proyectos por parte de las
autoridades educativas estatales.
76
Planeación normativa del SATIC XXI desde la página del IEEPO
El SATIC XXI es un espacio creado para contribuir a la formación y actualización
de docentes de educación básica y para todo aquel que de alguna manera quiera
contribuir a la formación de individuos que desarrollen habilidades creativas enfocadas
al razonamiento, a la reflexión y a la construcción de proyectos sustentados en el uso y
aplicación de la tecnología educativa como una forma de llevar el conocimiento al aula
de clases.
Objetivos del SATIC XXI
Los objetivos, aunque están en construcción, fueron recuperados de su página Web
que le otorgó el IEEPO en su portal;
• Favorecer con las Aulas de Medios nuevos ambientes de aprendizaje que mejoren
el aprovechamiento escolar, la eficiencia terminal y el perfil del egresado de nivel
básico y promover la educación a distancia como medio accesible de actualización,
formación y profesionalización de todo ciudadano.
• Fomentar una visión actual en el uso y aplicación de la innovación tecnológica
para generar su aprovechamiento con fines educativos y culturales, sustentándose
en la expresión, creatividad y participación de individuos y grupos colaborativos
en la educación básica.
77
• A través del uso de la Tecnología de la Información y comunicación (TIC) brindar
formación permanente actual a directivos, administrativo y docentes de educación
básica. De esta forma contribuir a elevar la calidad del perfil académico de
profesionistas y crear una cultura de formación profesional, entendiéndola como
un fenómeno permanente actual.
• Lograr que los docentes de educación básica integren en su práctica docente las
Tecnologías de la información y Comunicación como una estrategia para acercar a
los estudiantes con el conocimiento.
• Ampliar progresivamente el número de escuelas con Red Edusat y Red Escolar
para lograr equidad en la educación a través del uso de la Tecnología Educativa.
• Mantenimiento preventivo y correctivo del equipo del Aula de Medios en las
escuelas del estado.
Una vez que se conoce el contexto de la situación administrativa del caso, es
necesario plantearse la interrogante ¿Cuál es la estructura organizacional del SATIC
XXI para el desarrollo de proyectos de tecnología? y analizar el tipo de planeación que
se llevó a cabo en el interior de la organización desde el 2003, para poder aprender y
aplicar el conocimiento a situaciones administrativas similares.
78
Capítulo IV Descripción de la metodología utilizada en el estudio de caso
Introducción
El método de estudio de caso constituye una óptima herramienta metodológica
empleada para describir la ocurrencia de algo (un problema o un fenómeno) dentro de un
contexto definido por el investigador. (Stake, 1999) argumentó que el estudio de caso es
una investigación empírica sobre un fenómeno o situación contemporánea dentro de un
contexto real.
A través de esta metodología, se buscó estudiar la forma en que se interrelacionan
los elementos de la organización que pudieran dar evidencia de la estructura
organizacional y el tipo de planeación que soporte proyectos de tecnología educativa que
se pretende llevar a cabo en el centro, para poder conocer la práctica de la planeación
administrativa en instituciones del mismo tipo que lleven a cabo proyectos innovadores
de tecnología educativa, como es el caso del centro de tecnología SATIC XXI.
Los estudios de caso para Stake (1999), involucran la recolección suficiente de
información acerca de una persona, escenario social, evento o grupo que le permite al
investigador entender efectivamente como éstos o sus funciones operan.
Cuando la pregunta de investigación se orienta a conocer cómo o por qué ocurren
determinados eventos, el estudio de caso es la estrategia de investigación más apropiada,
79
ya que no se trata de controlar los eventos sino de describir y comprender el
funcionamiento de los mismos (Stake, 1999).
Los casos que son de interés en la educación y en los servicios sociales los
constituyen, en su mayoría, personas y programas. Personas y programas se asemejan en
cierta forma unos a otros, y en cierta manera son únicos también. (Stake, 1999), por esta
razón se fundamenta la metodología utilizando el estudio de casos.
En esta metodología se pretende conocer en profundidad un caso de estudio en la
planeación y seguimiento de un programa de tecnología educativa, el tipo de estructura
organizacional que posee el centro de tecnología SATIC XXI y dar a conocer los
elementos de una adecuada planeación de una organización que tiene proyectos de
innovación tecnológica, por ser nuestro marco teórico de referencia.
El objetivo de la tesis es la situación administrativa de estudio para aprender el
proceso de planeación y estructura organizacional a seguir en el desarrollo de proyectos
con tecnología educativa. Para aprender cómo administrar un proyecto de innovación y
conocer las características de la organización en el presente caso de innovación
tecnológica; describiendo su historia, participantes y estructura organizativa.
El estudio de caso se centra en un programa innovador, sin embargo el caso es
algo específico, algo complejo, en posibilidad de verlo en funcionamiento. “El caso es
80
un sistema integrado. No es necesario que las partes funcionen bien, los objetivos
pueden ser irracionales, pero es un sistema. Por eso, las personas y los programas
constituyen casos evidentes”. (Stake, 1999, p.19)
Selección del estudio de caso
La institución educativa objeto de este estudio fue seleccionada por ser la primera
institución pública que capacita a maestros de educación básica (primaria, secundaria y
telesecundaria) y normal, en el uso de tecnología educativa en el contexto oaxaqueño,
además de ser una situación única en el instituto estatal de educación pública de
Oaxaca. (IEEPO)
La elección del caso primeramente fue seleccionado por ser de interés personal
(Intrínseco), además de que se trabajó en dicha institución en el momento de estudiar la
maestría. Se eligió el caso por tener acceso a la información y donde las indagaciones
sean bien acogidas, para tener acceso a posibles participantes dispuestos a dar su opinión
sobre el proyecto de e-learning y videoconferencia.
Posteriormente mi participación como investigador es externa, ya que actualmente
me encuentro laborando fuera del centro de tecnología, Actualmente laboro en una
dependencia gubernamental dependiente de la SEP, por lo que dicho organismo me
sigue patrocinando mis estudios.
81
Estudio de Casos
El estudio de casos es una base para poder comprender la estructura organizacional
del centro de tecnología. Por eso se formularán determinadas generalizaciones para el
estudio de caso con características subjetivas de valor intrínseco pero que estarán
trianguladas para mejorar la información.
El acceso al centro de tecnología fue a través de la directora del centro, la
formalización de la investigación se hizo con una carta que establecía el objetivo de la
misma. Con esta carta se autorizó oficialmente para poder realizar el estudio de caso en
el centro de tecnología. (Ver Anexo 1 para formato de la carta).
Interpretación
Se pretende que después de describir de una manera completa el estudio de caso,
se llegue a la interpretación de una teoría que hemos elegido según nuestra experiencia y
conocimientos, para comparar y describir si una alternativa de generalización y asertos
de la interpretación del estudio de caso pueda describir la estructura organizacional y los
factores de planeación administrativa que se deben implementar en proyectos donde se
pretenda incluir desarrollos con e-learning y videoconferencia.
82
“Para los asertos nos servimos de formas de comprender que guardamos en nuestro
interior, unas formas de comprender que pueden ser el resultado de una mezcla de
experiencia personal, estudio y asertos de otros investigadores”. Stake (1999, p.23)
Con el proceso de interpretación siguiendo a Stake (1999) se describió el contexto
del caso y después contrastar con la teoría organizacional de Mintzberg.
Preguntas de investigación
De acuerdo con Stake (1999) En el caso de programas, la organización más
habitual es investigar en torno a declaraciones de objetivos del programa. Este tipo de
organización aleja la investigación de la confusión y la acerca a la comprensión y la
explicación.
Para la elaboración de las preguntas temáticas se obtuvieron las siguientes:
¿Cuáles son los factores de planeación administrativa que se deben seguir ante el
desarrollo de proyectos educativos que involucren tecnología educativa?
¿Qué estructura organizacional tiene el centro de tecnología y cuál debe soportar el
desarrollo de proyectos educativos que involucren tecnología educativa?
Con la finalidad de estructurar el caso, se pretende identificar: ¿Cuáles son los
objetivos del programa de e-learning y videoconferencia?, ¿Cuál es el proceso de
planeación del programa de e-learning y videoconferencia?
83
Con la información que se vaya obteniendo, y tras el análisis de resultados, se
podrá conocer las causas que no han permitido impulsar el proyecto de
videoconferencia y e-learning en el transcurso de los años desde que se adquirió el
equipo para conocer por medio de la teoría los aspectos relevantes de lo que ha
establecido la teoría de la planeación de proyectos educativos con tecnología en
instituciones educativas. Y así poder determinar variables o aspectos relevantes en
situaciones similares.
Para poder comprender el estudio de caso se desarrollaron preguntas informativas.
Es decir preguntas para recoger diversas informaciones y facilitar la conceptualización
del contexto del caso. También se realizaron preguntas evaluativas para conocer el
proceso histórico de desarrollo del caso.
Como se trata de un estudio intrínseco se plantearon preguntas esenciales, en los
primeros contactos con el caso, o a partir de la experiencia o de lecturas e indicaciones
de los asesores.
Las declaraciones temáticas que se elaboraron, sirvieron para exponer el caso en
su complejidad pasando de pregunta a afirmación. Para el desarrollo de los capítulos, se
identificarán algunas condiciones específicas que se han observado y que podrían tener
una relación causal con un determinado efecto problemático en el caso.
84
Objetivos de la investigación
Primero. Conocer el tipo de planeación que se realizó desde el 2003 así como su
culminación en el 2006 en el proyecto de e-learning y videoconferencia.
Segundo. Conocer la estructura organizacional del SATIC XXI para el desarrollo
de proyectos de e-learning y videoconferencia.
Tercero. Fundamentar y dar a conocer la estructura organizacional adecuada para
el desarrollo de proyectos con tecnología educativa
Participantes
Las personas que apoyaron en la recolección de los datos y que sirvieron de fuente
para la triangulación y a quienes se le aplicaron los instrumentos de investigación son:
• Directora del centro de tecnología SATIC XXI
Por ser la persona que tiene contacto con la gestión y coordinación de los
proyectos que operan en el centro de tecnología SATIC XXI, recordando al lector que
no ha existido un cambio en su dirección como titular de la dirección, desde el inicio de
la creación del SATIC a fungido como tal.
85
• Responsable del área de capacitación
La opinión de la responsable del área es fundamental ya que es la persona que
apoya y coordina los proyectos de innovación tecnológica, sus funciones en el SATIC
XXI son fundamentales para la planeación de los proyectos, establece en coordinación
con la directora proyectos de innovación tecnológica. Además de coordinar al personal
que opera y lleva a cabo las capacitaciones a los diferentes usuarios de los distintos
programas del SATIC XXI. Desde que inició el SATIC XXI, ha preservado su puesto.
• Personal que ha estado a cargo de las actividades del proyecto de Videoconferencia
y e-learning.
La información proporcionada por el personal es fundamental, ya que ellos en su
actividad laboral educativa conocen el cambio organizacional y son el recurso humano
que desarrolla los proyectos, además de que ellos pueden proporcionar información
valiosa sobre cómo se desarrollan y llevan a cabo los proyectos de e-learning y
videoconferencia. Por otra parte algunos de ellos llevaron un curso sobre cómo
administrar proyectos de videoconferencia y e-learning.
• Personal que se encuentra a cargo del proyecto.
Debido a que han pasado tres personas que han estado en el proyecto, en el caso de
la información proporcionada por el primer responsable del proyecto y de la Maestra en
86
Tecnología educativa, se obtuvieron de una manera extra institucional, debido a que ya
no laboran en el centro de tecnología SATIC XXI. Sin embargo se entrevistó al Lic. En
Informática que se encuentra a cargo del proyecto. Su opinión es importante porque es
quien está a cargo del proyecto de E-learning.
• Jefe del departamento de logística y redes
Su opinión es importante por la infraestructura y tipo de redes en las cuales han
tenido experiencia en otros proyectos, además de que es una opinión que se debe obtener
para poner en marcha un proyecto de innovación educativa. Cabe señalar que desde que
se inició el SATIC XXI, es la segunda persona que toma el puesto de jefe de
departamento, la primera persona que ocupó el cargo no se le pudo localizar, ya que
trabaja actualmente en una dependencia federal de bachillerato.
• Jefe del Soporte Técnico.
Se necesitó información del jefe del departamento, debido a los aspectos técnicos y
de soporte que debe tener un proyecto de tecnología educativa. Su departamento es de
reciente creación, y ha sido la única persona que ha ocupado el puesto
• Jefa del área del departamento de Vinculación y seguimiento
Al ser la tercera persona que ocupa el cargo, y tiene conocimiento de los convenios
y acuerdos a los cuales llega el SATIC XXI con otras instituciones educativas, es
necesaria su información ya que la primera jefa desde el inicio del SATIC XXI se le
87
pudo entrevistar de manera personal, ya que su retiro del SATIC XXI, fue la jubilación
de sus servicios en el IEEPO. La segunda persona no se le pudo entrevistar porque
trabaja fuera de la ciudad. Ya que ellos también conocían el tipo de planeación del
proyecto de e-learning y videoconferencia.
Cabe mencionar que no se entrevistó a personas que puedan ser beneficiadas con el
proyecto, ya que la gestión del proyecto no se llevó a cabo, no existió una petición por
parte de los usuarios del servicio de videoconferencia y e-learning, los usuarios no
pudieron saber del proyecto que se quería implementar
Recolección de datos
Una gran proporción de datos se basan en las observaciones que se han tenido en
el interior del centro de tecnología SATIC XXI durante los 5 años que se trabajó para
dicha institución, algunas informaciones se recogieron de modo informal, basándose en
relatos, en los primeros contactos del investigador con el programa de e-learning y
videoconferencia. Más adelante, muchas de estas observaciones se sustituyeron por un
conjunto de datos que se obtuvieron de forma objetiva con el método de triangulación de
información.
88
Instrumentos de investigación
Para conocer los objetivos y la planeación del proyecto de videoconferencia y e-
learning. Además de obtener datos sobre la estructura organizacional del SATIC XXI.
Se revisó las opiniones de la directora del centro de tecnología y la de los jefes de
departamentos y responsables en la planeación del proyecto.
Para lo cual se utilizó la entrevista semi-estructurada que es una técnica que
permite obtener información, mediante una conversación profesional con una o varias
personas para un estudio analítico de investigación o para contribuir en los diagnósticos
o análisis de hechos sociales. Ésto implica un proceso de comunicación, en el transcurso
del cual, ambos actores, entrevistador y entrevistado, pueden influirse mutuamente.(Ver
Anexo 2 para el protocolo de la entrevista original.)
Posteriormente se diseñó un cuestionario donde cada uno de los jefes de
departamento y responsable del área de capacitación contestarán de acuerdo a los
conceptos y categorías los distintos indicadores de la teoría organizacional de
Mintzberg, para cual se redactaron los reactivos de tal forma que se pueda llegar a
conocer las dimensiones de la estructura organizacional. (Ver anexo 3)
Para el caso de algunas personas que trabajan en el SATIC XXI, los informantes y
personas que puedan tener tiempo de contestar el instrumento para verificar los datos
89
sobre estructura organizacional del SATIC XXI, se tomó una muestra de 5 personas con
más tiempo en los diferentes departamentos y área de capacitación. Al cual se le aplicó
el cuestionario que se anexa en el documento (Anexo 3 y 4)
En la situación particular de los responsables de los proyectos de
Videoconferencia y e-learning, se diseñó una entrevista semi-estructurada para conocer
su opinión. (Anexo 4)
Por último en la revisión documental se incluyó el organigrama del SATIC,
además de los formatos de planeación (POA) del SATIC XXI en el que se promueve su
planificación del 2003 hasta el 2006. (Anexos 5)
Procedimientos de los instrumentos de investigación
De acuerdo a la entrevista semiestructurada (Anexo 2) en la cual se aplicó a cada
uno de los actores que conforman el centro de tecnología SATIC XXI, se procedió a
capturar tal y como manifestaron las respuestas los entrevistados, posteriormente se
desarrolló una tabla en la cual contenía de manera horizontal los comentarios de cada
una de las respuestas de los actores, dichos resultados se enviaron a la asesora de tesis
para saber la opinión del filtro de información que se presentó en el capítulo VI
“Presentación de resultados”, además para obtener la opinión de la asesora para el
90
análisis cualitativo que expresaron las responsables de las partes de la organización que
conforma el SATIC XXI.
Para el instrumento de construcción que se llevó a cabo en el conocimiento de la
estructura de la organización del SATIC XXI, se eligieron 11 dimensiones para estudiar
6 estructuras organizacionales según la teoría de Henry Mintzberg (1993).
Para elegir las dimensiones se retomó parte de la literatura de la materia de
Planeación en las Instituciones Educativas, Teoría y diseño de las organizaciones
educativas y Evaluación Institucional. Ya que en las dos primeras materias se
ofrecieron las lecturas de Henry Mintzberg para fundamentar la tesis. Así mismo las
categorías se aseguraron en la literatura de Gareth Morgan (1998), texto indispensable
para fundamentar las dimensiones de las estructuras organizacionales.
Las categorías se eligieron en torno a las dimensiones que comparten las 6
configuraciones organizacionales según Mintzberg y Brian. (1993) ya que las 6
estructuras organizacionales son: La organización Emprendedora, la organización
Máquina, la organización Diversificada, la organización Profesional, la organización
Innovadora y la organización Misionera.
De todas ellas se buscó en la literatura relevante de Mintzberg y Morgan las
categorías de lo que corresponden el concepto de cada una de estas organizaciones.
91
Resultando la siguiente lista de dimensiones o categorías que pueden explicar los tipos
de estructuras organizacionales.
1.- Mecanismo de Coordinación
2.- Elemento clave de la organización
3.- La Toma de Decisiones y Difusión del Poder
4.- Principios de la organización
5.- Tipo de organización
6.- Entorno de trabajo
7.- Objetivos y estrategias del SATIC XXI
8.- Control de organización
9.- Tipo de tecnología
10.- Planeación y establecimiento de proyectos
11.- Fortaleza de la Organización
Estas 11 dimensiones se transformaron en 11 preguntas para identificar cada una
de las 6 estructuras organizacionales que elaboró Mintzberg.
1.- ¿Cómo se coordinan las actividades de trabajo en el SATIC?:
2.- ¿Cuál es el elemento clave de la organización?:
3.- ¿Cuál es el procedimiento a seguir en la toma de decisiones?
4.- ¿En qué principios se basa la organización?
5.- ¿Qué tipo de organización es el SATIC XXI?:
6.- ¿Cuál es la característica del entorno del trabajo?
92
7.- ¿Cuáles son los Objetivos y estrategias del SATIC XXI?
8.- ¿En qué parte de la organización se encuentra el Control administrativo?
9.- ¿Qué tipo de tecnología usa el SATIC XXI?
10.- ¿Quién establece la propuesta y planeación de proyectos en el SATIC XXI?
11.- ¿Cuál es la fortaleza del SATIC XXI?
Sin embargo, la idea de Mintzberg, et al (1997) acerca de que no existe una
organización pura que sólo tenga una estructura pura o que no comparta características
de los otros tipos de estructuras organizacionales, se tuvo que ofrecer 6 tipos de
respuestas que se ubican en la literatura revisada y se encuentran en el marco de
referencia. En las instrucciones del instrumento se elaboró una escala para que el
encuestado asignará un valor de 10 en la opción que considerará completamente su
opinión, 8 para que fuera frecuentemente de las 5 opciones de respuesta que quedaran, el
valor 4 correspondía a la opción moderada de las respuestas que sobraran y por último
las opciones, 2 , 1 y 0 para las tres respuestas restantes que fueran poco, menos y nunca
respectivamente en las opciones de respuesta que pudiera el encuestado responder. De
esta manera se construyó el instrumento, y así se aplicó a los encuestados.
En el procedimiento de cuantificar, se cambiaron los valores de las 3 primeras
respuestas, las que el encuestado daba un valor de 10, 8 y 4, y se cambió para tabularlo
en graficas según se puede revisar en el apartado VI “presentación de resultados”, es que
solo se cambió los valores por 5, 4 y 3 respectivamente, lo anterior se realizó porque se
93
tenían como encuestados a personas que estudiaron administración y podía haber sesgo
en los datos y es la razón por la cual se empezó a llenar las opciones de respuesta de las
6 dimensiones de la organización de manera alterna, ya que si se hubiera puesto de
manera vertical cada una de las respuestas que correspondían a una configuración
organizacional, podría haber errores en el momento en que lo contestaran los
encuestados.
El instrumento de revisión de resultados con cada una de las seis configuraciones
organizacionales de acuerdo a sus correspondientes dimensiones se encuentra en el
(Anexo 3 B)
La aplicación del instrumento se realizó modificando de lugar las respuestas, dado
que entre nuestros entrevistados habían personas que conocen acerca del tema de
configuraciones organizacionales, sin embargo al utilizar la estrategia de cambiar el
lugar establecido para las respuestas para hacerlos pensar en cada una de las opciones de
respuesta en cada pregunta, ya que podrían contestar siguiendo una columna y podrían
alterar su percepción al contestar el instrumento (Anexo 3)
Triangulación y validación
El presente estudio de caso tiene como finalidad describir una situación particular
del centro de tecnología SATIC XXI, y aunque el estudio de caso se considere como
94
intrínseco y permite describir la experiencia del investigador como constructor del caso,
es deber de todo investigador reducir al mínimo las falsas representaciones e
interpretaciones. Se necesitó de determinadas estrategias o procedimientos que van más
allá de la simple repetición de la recogida de datos, y tratar de descubrir la validez de los
datos observados.
Debido a lo anterior se necesitaron estrategias de triangulación, en este caso se
utilizó la “triangulación metodológica”, para verificar la percepción del caso y
posibilitar una certeza de los datos y evitar malas conclusiones con información errónea.
Además de contar con la estrategia de la revisión de los interesados para cerciorar más
los datos proporcionados por ellos mismos. (Anexo 6)
Con referencia al análisis documental, se buscó información para los elementos o
dimensiones necesarias para conocer la planeación y organización del centro de
tecnología. Teniendo en cuenta que la planeación del Centro de Tecnología SATIC
XXI, así como de cualquier otra institución que utilice tecnología, se revisaron sus
POAS (Programas operativos Anuales). (Anexo 5) para conocer el grado de planeación
del proyecto de videoconferencia y cómo se fue gestando año con año. De esta manera
se está recabando información cuantitativa y cualitativa, así como el análisis de
documentos que sugiere Stake (1999). De los años en que haya información por escrito,
y en la medida que el centro pueda proporcionar dicha información.
95
Con el estudio de caso se pretende encontrar información para identificar la
estructura organizacional del centro de tecnología SATIC XXI, conocer los factores de
planeación administrativa que se deben seguir en el desarrollo de proyectos educativos
que involucren tecnología educativa al ofrecer servicios de e-learning y
videoconferencia y ofrecer recomendaciones para el desarrollo de proyectos
innovadores.
96
Capítulo V Presentación de resultados
Introducción
A continuación se presentan los resultados más relevantes del estudio de caso. Los
cuales se obtuvieron de tres fuentes, Por medio de una entrevista semiestructurada, por
medio de un instrumento diseñado de acuerdo a la literatura relevante seleccionada y por
último al análisis documental de los formatos de planeación que se ha tenido año con
año en el centro de tecnología. La presentación de los mismos se lleva a cabo por los dos
objetivos de investigación que se establecieron en el capítulo correspondiente de la
metodología., conocer los procesos de planeación de proyectos con tecnología y la
configuración organizacional del centro de tecnología.
Planeación del proyecto de videoconferencia y e-learning:
En el origen del proyecto se trianguló la información de la dirección con la
estructura organizacional del SATIC XXI, la directora argumentó que nació el proyecto
como una mejora administrativa, es decir el origen del proyecto es de gestión estatal,
pero la jefa de vinculación y seguimiento tiene como una de las razones el cerrar la
brecha digital, situación que la directora comentó en su entrevista “Por otra parte brindar
actualización especifica de los docentes por videoconferencia, atender el rezago
educativo y problemáticas educativas distintos”, se consideró que estas problemáticas
97
educativas distintas son las que se refiere la jefa del departamento de soporte técnico en
brecha digital, se continuó con el jefe de soporte técnico, el área de capacitación que
comentan que la gestión la realizó la directora, en este caso el jefe de Logística y redes,
confirma lo dicho por la directora en que es el rezago educativo en los objetivos que
debe perseguir el proyecto de videoconferencia y e-learning.
En cuanto a las estrategias de planeación. Los departamentos de Vinculación y
seguimiento, Soporte técnico, Logística y redes, argumentaron que no se hizo un análisis
FODA, de hecho el único que cambia esta versión de información es la representante del
Área de capacitación que argumenta que sí se realizó. Pero la misma directora afirma
que no cómo un análisis FODA, pero estableció que realizó un diagnóstico y fichas
técnicas que son las especificaciones técnicas de los equipos.
De acuerdo a los criterios que se establecieron para la elaboración del proyecto. La
dirección, Soporte técnico y Área de capacitación manifestaron los criterios del POA, en
el caso de Vinculación y seguimiento, no conoce los criterios y por último Logística y
redes, establece que los criterios son distintos y no mencionó el POA como fuente.
En el estudio de viabilidad de propuesta: Tenemos que la Dirección, Vinculación y
seguimiento, Logística y redes y Área de capacitación acuerdan en que está estipulada
en el documento del programa operativo anual (Anexo 5), sólo Soporte técnico,
estableció que la viabilidad de propuesta fue gestionada por parte de la directora.
98
Por lo que respecta en la participación de planeación de otras instituciones
educativas los departamentos integrantes del SATIC XXI, están de acuerdo en que se
apoyarán de universidades, pero las funciones son muy ambiguas, ya que van desde
instalación del equipo, propuestas de aplicación y elaboración de convenios.
En el caso de la planeación normativa. La Dirección, Soporte técnico, Logística y
redes han comentado que la Visión y Misión está en construcción o no se ha
generalizado, ni escrito respectivamente, sólo el departamento de Vinculación y
seguimiento manifestó que es el fortalecimiento del nivel superior.
Organización del proyecto de videoconferencia y e-learning
En cuanto a las estrategias de operación del proyecto se obtuvieron los siguientes
resultados que se obtuvieron de acuerdo a las entrevistas.
Con respecto a la preparación de los recursos humamos, las 5 partes de la
organización dijeron que el personal está en proceso de preparación, o que no se tienen
las capacidades para llevar a cabo el proyecto de videoconferencia.
En el caso de los beneficios del servicio de Videoconferencia y e-learning. Por
parte de la dirección es favorecer el proceso enseñanza-aprendizaje, para Soporte técnico
es la capacitación a maestros y directores, para Vinculación y seguimiento, asume en
99
conocer más a fondo el proyecto para determinarlos, en el caso de Logísticas y redes, es
la posibilidad de ahorrar de gastos y por último al área de capacitación, el
autoaprendizaje y la cultura de la innovación.
Para los indicadores de desempeño hay una variedad, para el caso de dirección es
la oferta de contenidos, para vinculación y seguimiento, desconoce, para Soporte técnico
están en el POA, para Logística y redes: la participación de las Universidades y para
Capacitación a distancia: convocatorias y firmas de acuerdo y cooperación entre
gobierno y universidades.
En las causas de avance del proyecto a continuación se transcriben los comentarios
que son variados. Dirección 70 %, Vinculación y seguimiento no hay avance, Soporte
técnico 20 % de avance, Logística y redes dijo que no había avances, Área de
capacitación 50 %.*
En la causa principal de la falta de operación del proyecto existieron, 3 razones
empleadas por los actores de la organización
1. Conflicto sindical y político (Argumentado por la directora)
2. Falta de Infraestructura (Argumentado por Vinculación y seguimiento, Logística y
redes y Área de capacitación)
3. Falta de infraestructura de enlace (Argumentado por Soporte técnico) * El porcentaje que dieron fue de manera personal, de hecho en el anexo 2, en la pregunta 9 no se especifica que el entrevistado diera un porcentaje, ellos lo comentaron de manera espontánea.
100
Las propuestas para llevar acabo el proyecto son distintas pero a continuación se
transcriben lo que dijeron los integrantes del SATIC XXI.
Dirección: Conocer las necesidades y crear satisfactores que respondan a las necesidades
reales de contextos educativos.
Vinculación y seguimiento: Conocer a profundidad el equipo.
Soporte Técnico: Conocer a profundidad el equipo, tener listos los cursos y pensar en
términos reales.
Logística y redes: Actualización y capacitación de los equipos.
Área de capacitación a distancia: Mejorar el lenguaje de videoconferencia. Estructura organizacional
A cada uno de los representantes de los departamentos y área de capacitación que
conforman el SATIC XXI, se les aplicó el instrumento para determinar cómo está
configurada su organización de tecnología educativa, encontrando los siguientes
resultados:
101
Dimensión 1: Principal Mecanismo de Coordinación:
En el mecanismo de coordinación de acuerdo a los resultados, la coincidencia
mayor fue en el aspecto de Estandarización de los Procesos de Trabajo, también
obteniendo un porcentaje alto la Supervisión directa, mientras que la menor fue la
Adaptación Mutua de las partes de la Organización.
Figura 13. Dimensión: Mecanismo de coordinación
Mecanismo de Coordinación
23%
28%17%
20%
4% 8%
Supervición Directa
Estandarización deProcesos de TrabajoEstandarización deHabilidadesEstandarización deResultadosAdaptación Mutua
Estandarización de lasNormas
102
Dimensión 2: Elemento clave de la Organización.
Figura 14. Dimensión: Elemento clave de la organización
El elemento clave de la organización de acuerdo a los resultados, la coincidencia
mayor fue la Dirección, seguido de cerca por el IEEPO, mientras que la menor fue hacia
los especialistas en Tecnología.
Elemento Clave en la Organización
27%
23%19%
5%
9%
17% La dirección
IEEPO
Los trabajadores
Jefes del Departamento
Especialistas en Tecnología
Ideología
103
Dimensión 3: La Toma de Decisiones
Toma de Decisiones
20%
22%
12%16%
19%
11%
Centralizada
DescentralizaciónHorizontal con limitesDescentralizaciónHorizontal Descentralización Verticalcon limitesDescentralización Selectiva
Varia
Figura 15. Dimensión: Toma de decisiones
En esta dimensión, de acuerdo a los resultados son las decisiones que se toman de
manera Descentralizada horizontal con límites, aunque es de destacar el alto porcentaje
expresado en el renglón ‘Centralizada’, mientras que la menor coincidencia fue la
indeterminación o varianza en la toma de decisiones.
104
Dimensión 4: Principios de la Organización
Figura 16. Dimensión: Principios de la organización
El principio que impulsa a la organización de acuerdo a los resultados, la
coincidencia mayor fue el Liderazgo, mientras que la menor fue la Fragmentación.
Destaca el empate porcentual obtenido para la unión y para la colaboración, conceptos
que posiblemente fueron interpretados como intercambiables o sinónimos.
Principios de la Organización
30%
20%13%3%
17%
17%
Liderazgo
Racionalización
Profesionalización
Fragmentación
Colaboración
Unión
105
Dimensión 5: Tipo de Organización
Figura 17. Dimensión: Tipo de organización
La organización es considerada por las personas que laboran en su interior, como
Emprendedora, seguida muy de cerca por Innovadora. Es rescatable la posible
interpretación de lenguaje que algunas personas pudieran dar a ‘Emprendedor’, como
aquel que elige un camino innovador. Como último lugar porcentual, las personas
consideran que es una organización Diversa.
Tipo de Organización
27%
12%17%4%
24%
16%
Emprendedora
Máquina
Profesional
Diversa
Innovadora
Unida
106
Dimensión 6: Característica del entorno de trabajo
Figura 18. Dimensión: Entorno de trabajo
El entorno de trabajo de acuerdo a los resultados, la coincidencia mayor fue que
los integrantes de la organización lo consideran como Complejo y Dinámico mientras
que la menor opción es considerarlo como Sencillo y Estable. Cabe destacar el empate
porcentual en los renglones Diverso y Agradable.
Entorno de Trabajo
12%5%
15%
20%28%
20%
Sencillo y Dinámico
Sencillo y Estable
Complejo y Estable
Diverso
Complejo y Dinámico
Agradable
107
Dimensión 7: Objetivos y estrategias del SATIC XXI.
Figura 19. Dimensión: Objetivos y estrategias
Los objetivos y estrategias del SATIC XXI, son muy variados, ya que existe un
empate en la opción de Crecimiento y supervivencia, con la Identificación de la
organización, y por último, con 0% se considera la Eficiencia.
Objetivos y Estrategias
23%
0%
20%
17%
17%
23%
Crecimiento ySupervivenciaDefensora de la Eficiencia
Analizadora de la Calidad,efectividadConcentrarse en lasGananciasInnovación y Prospectiva
Identificación con laOrganización
108
Dimensión 8: El control en la organización se encuentra en
Figura 20. Dimensión: Control en la organización.
En el control de la organización de acuerdo a los resultados, la coincidencia mayor
fue en la dirección, como se esperaría en toda organización, mientras que la menor fue la
de los especialistas en tecnología.
Control en la Organización
29%
13%12%
24%
3%
19%
La Directora
IEEPO
Los empleados
Mandos Medios
Los especialistas enTecnologíaLas Normas internas
109
Dimensión 9: La Tecnología que usa el SATIC XXI es:
Tipo de Tecnología
8%13%
27%27%
17%8%
Simple (Artesanal)
Rutinaria (Reportes)
Variada (Habilidades)
Estratégica (resultados)
Automatizada (Compleja)
Impuesta
Figura 21. Dimensión: Tipo de Tecnología
La percepción de los integrantes del SATIC XXI, es que la tecnología que usan es
Estratégica y Variada, considerando en menor proporción que sea simple (artesanal) e
impuesta. Llama la atención que ‘artesanal’ haya obtenido algún porcentaje,
considerando que es un centro que maneja tecnología.
110
Dimensión 10: Planeación de Proyectos con Tecnología.
Origen de los Proyectos de Tecnología
24%
13%
19%16%
8%
20%
Dirección
IEEPO
Los Trabajadores
Jefes de Departamento
Especialistas en Tecnología
Por la Cultura del SATICXXI
Figura 22. Dimensión: Planeación de proyectos
En la planeación de proyectos de acuerdo a los resultados, la coincidencia mayor
fue en la propuesta de planeación la establece la dirección, mientras que la menor fue la
gestión de proyectos por parte de los Especialistas en tecnología.
111
Dimensión 11: Fortaleza de la organización
Fortaleza de la Organización
25%
4%
21%12%11%
27%
Dirección
Eficiencia
Destreza
Concentración
Aprendizaje
Cooperación
Figura 23. Dimensión: Fortaleza de la organización
En la dimensión de la fortaleza de la organización de acuerdo a los resultados, la
coincidencia mayor fue en la cooperación, mientras que la menor fue la Eficiencia.
112
Descripción cronológica de las funciones de los responsables
En el caso de las respuestas que se obtuvieron de los responsables, a continuación
se desglosa brevemente sus actividades por medio del año que les correspondieron
ejercer la actividad de llevar a cabo los proyectos de e-learning y videoconferencia.
Del 2002 a 2003
• Un Ingeniero en sistemas, que tenía como grado académico un título de bachiller
en CONALEP, fue contratado para impulsar el equipo de servidores para poder
gestionar y diseñar la estructura del servidor, de hecho el profesional realizó la
cotización y pudo gestionar las características de los equipos.
• Debido a que la compra e instalación del equipo de E-learning se realizó con
demasiado tiempo (casi hasta el 2003), le empezaron a delegar otras actividades
como la de tener al pendiente las bases de datos del centro de tecnología, instalar
redes de computadoras en las escuelas de educación básica de secundaria, así como
ser el coordinador del programa de capacitación “INTEL” educar para el futuro.
Esta persona renunció a principios del año 2003.
• El Ingeniero encargado de conocer el equipo de e-learning y videoconferencia se
encontraba a cargo de la directora del centro de tecnología SATIC XXI.
• 4 equipos de Videoconferencia durante este tiempo se encontraba en su mayoría en
almacenes del IEEPO y los que sirvieron de experiencia para su correcta
113
instalación y configuración, cuando se hicieron las pruebas de funcionamiento por
parte de los técnicos de la empresa que vendió los equipos se quedaron en el
interior del centro de tecnología, sin función alguna.
Del 2004 al 2005
• A mediados del 2004 se contrató a una persona que debería estar desarrollando
propuestas de capacitación sobre los equipos de videoconferencia y e-learning, con
estudios de maestría en tecnología educativa grado que recibió de una Universidad
Española.
• La maestra trató de desarrollar proyectos acerca del equipo de videoconferencia y
e-learning, fue auxiliada por personal ajeno al centro de tecnología dependiente del
IEEPO, sin embargo la maestra argumentaba su desconocimiento de la
infraestructura de los equipos de videoconferencia y e-learning, por lo que
posteriormente fue asignada a capacitar en los programas de INTEL y
ENCICLOMEDIA para escuelas de educación básica.
• En el 2005 participó en un curso para impulsar los equipos de videoconferencia, el
curso fue impartido por el Instituto Politécnico Nacional en una sede en Oaxaca,
sin embargo, los contenidos fueron muy técnicos y la maestra argumentó que no
era posible que del curso se generara una propuesta.
• La maestra estaba a cargo de la responsable del área de capacitación, ya que su
trabajo tenía relación con las funciones que el área realiza actualmente, como son
la de desarrollo de proyectos y cursos a distancia, así como la elaboración de
114
manuales y constancias de participación a los maestros que capacita el SATIC
XXI. La persona renunció a principios del 2005.
Del 2005 hasta 2006
• Actualmente el proyecto está a cargo de un Ingeniero en Sistemas con la
experiencia de haber trabajado servidores y servicio a un equipo de
videoconferencia en la ciudad de Puebla, México. El encargado está actualmente
estudiando una maestría en comercio electrónico en la ciudad de Oaxaca.
• Su trabajo también le exige tener otra serie de compromisos y trabaja en el cruce
de base de datos y documentación del centro de tecnología, para lo cual estuvo
impulsando que el equipo de videoconferencia sea trasladado a Universidades
Regionales del estado de Oaxaca, donde han terminado los equipos para su futuro
aprovechamiento, dejándole el equipo de e-learning, pero ha dicho que desde que
se compró el equipo, no tiene las características para poderle dar servicios y
talleres para alumnos y docentes, ni mucho menos a operar cursos a distancia.
• Por otra parte este tercer encargado, ha manifestado que los equipos que se
requieren para desarrollar un portal y cursos a distancia se debe de implementar
otra infraestructura tecnológica que está cotizando actualmente.
• A finales del 2005, visitó y acordó el establecimiento de los equipos de
videoconferencia en las Universidades Regionales del estado de Oaxaca y los
equipos han sido ya trasladados a los distintos campus.
115
• El centro de Tecnología ha otorgado en comodato los equipos de videoconferencia
y sólo se quedó con el equipo de e-learning, los dos equipos de innovación
tecnológica se han separado, quedando a cargo del último responsable la puesta en
marcha del proyecto de e-learning.
Configuración organizacional
A continuación se comentan las distintas configuraciones organizacionales de
acuerdo a cada departamento y área del centro de tecnología.
Configuración Soporte Técnico
Figura 24. Configuración Organizacional Soporte Técnico
Por parte de los comentarios del personal de soporte técnico, como resultado la
organización reúne las características de Emprendedora y por último una organización
Innovadora.
Configuración Organizacional "Soporte Técnico"
27%
14%16%
12%
10%
21% Emprendedora Mecánica ProfesionalDivisionalAdhocraciaMisionera
116
Configuración Vinculación y Seguimiento
Figura 25. Configuración Organizacional Vinculación y Seguimiento
En cuanto a los integrantes del departamento de Vinculación y Seguimiento, La
configuración Organizacional es Emprendedora y por último es considerada como
organización misionera.
Estructura Organizacional "Vinculación y Seguimiento"
24%
15%19%
18%
14%10% Emprendedora
Mecánica ProfesionalDivisionalAdhocraciaMisionera
117
Configuración Logística y Operación de Redes
Figura 26. Configuración Organizacional Logística y operación de Redes
El departamento de Logística y operación de redes, está la configuración
Emprendedora, seguida muy cerca por el renglón Misionera, y por último la
configuración divisional.
Estructura Organizacional "Logistica y operación de Redes"
25%
12%13%11%
15%
24%Emprendedora Mecánica ProfesionalDivisionalAdhocraciaMisionera
118
Configuración Área de Capacitación a distancia
Figura 27. Configuración Organizacional Área de capacitación a distancia
El área de capacitación está configurada como Emprendedora, seguida de
cerca (incluso con empate porcentual) por Profesional y Divisional, y por último la
organización Misionera.
Estructura Organizacional "Área de capacitación a distancia"
20%
14%
18%18%
17%
13% Emprendedora Mecánica ProfesionalDivisionalAdhocraciaMisionera
119
Configuración Dirección del SATIC XXI
Figura 28. Configuración Organizacional Dirección del SATIC XXI
La configuración de la Organización de acuerdo a la Dirección es la Única
que cambia drásticamente los resultados de la configuración organizacional, ya que la
organización profesional es la de mayor porcentaje, pero hay un cuádruple empate de
otros conceptos, dejando al final la configuración emprendedora.
Configuración Organizacional "Dirección"
13%16%
23%16%
16%
16%Emprendedora Mecánica ProfesionalDivisionalAdhocraciaMisionera
120
Configuración organizacional SATIC XXI
Figura 29. Configuración Organizacional SATIC XXI
La configuración que se encuentra con un porcentaje alto en todos los
departamentos es: La configuración de la organización Emprendedora, y por último un
Empate de la Organización Mecánica y Misionera.
Configuración Organizacional"SATIC XXI"
Mecánica 14%
Profesional18%
Divisional15%
Adhocracia14%
Misionera17%
Emprendedora 22%
Emprendedora Mecánica ProfesionalDivisionalAdhocraciaMisionera
121
Configuración Estratificada del SATIC XXI
0 50 100 150 200
SoporteTécnico
Vinculación ySeguimiento
Logistica yoperación de
Redes
Área deCapacitacióna distancia
Dirección delCentro deTecnologia
Emprendedora
Mecánica
Profesional
Divisional
Adhocracia
Misionera
Figura 30. Configuración Organizacional SATIC XXI General
La configuración que se encuentra con un porcentaje alto en todos los
departamentos es: La configuración de la organización Emprendedora, Seguida de la
Profesional y Organización Misionera.
122
Capítulo VI Análisis de resultados
Introducción
A continuación se presenta una explicación de los resultados a la luz de las teorías
explicadas en el marco de referencia. De acuerdo a las preguntas planteadas para
conocer el estudio de caso haciendo hincapié en los procesos de planeación y
organización de los resultados encontrados en el interior del centro de tecnología SATIC
XXI.
Por último se llega a la estructura organizacional del SATIC XXI para establecer
posteriormente las conclusiones y recomendaciones del trabajo de investigación
Planeación
En el origen del proyecto de videoconferencia y e-learning, las partes de la
organización del SATIC XXI, estuvieron de acuerdo en que la dirección gestionó el
proyecto como una mejora administrativa, es decir; El origen del proyecto es de gestión
por parte del ápice estratégico que es la Directora del centro de tecnología. (Mintzberg y
Brian, 1993, p.371) “todas, hasta la organización más modesta, requiere cuando menos
de un administrador de tiempo completo que ocupe lo que llamaremos el ápice
estratégico, desde donde se vigila la totalidad del sistema”.
Está propuesta de proyecto, cuando se realiza desde la dirección de una
organización, se debe de preparar a los demás encargados para un proceso de Rediseño
123
de la Organización (Laudon y Laudon, 2002). En este sentido Montaner (2001) establece
la teoría de la planeación en cómo dirigir con nuevas tecnologías. Uno de los
requerimientos importantes para prevenir el éxito de un proyecto “es necesario la
explicación de la misión, visión, valores y objetivos”. (Montaner, 2001, p.27) esto
significa que la planeación normativa debe ser comunicada, como un reto de un
directivo. Esta interpretación se tomó en cuenta en las declaraciones de los Mandos
medios, cuando dijeron que “no se ha comunicado la visión”, o del mismo ápice
estratégico que manifestó “está en construcción”.
Es necesaria la construcción de una Planeación Normativa, que surja de la
iniciativa de la dirección, que debe explicar claramente el principio de ideal y
motivación o futuro de la organización. (Ruiz, 2001) ya que el no tener planeación
normativa, “puede existir la búsqueda de convenios y planes tentadores que exige
cualidades que no posee la institución y que pueden llevar a desperdiciar recursos y otras
consecuencias perjudiciales para los intereses de la organización” (Ruiz, 2001, p.40)
En cuanto a la Planeación estratégica acerca de la decisión de qué sistemas se van
a operar, “debe ser un componente fundamental del proceso de planificación de las
organizaciones. Éstas necesitan crear un plan de sistemas de información que apoye su
plan de negocios general que incorpore los sistemas estratégicos en la planificación de
más alto nivel” (Laudon y Laudon, 2002, p334) Estos sistemas o estrategias de
planeación. No se realizaron de manera detallada, el único documento que todos los
124
departamentos de Vinculación y seguimiento, Soporte técnico, Logística y redes,
incluyendo Dirección argumentaron que no se hizo un análisis FODA o algún sistema de
planificación a detalle o que se haya tenido acceso al mismo.
De acuerdo a los criterios que se establecieron para la elaboración del proyecto. La
dirección, Soporte técnico y Área de capacitación manifestaron los criterios del POA,
cabe mencionar que su plan de sistemas de información que proponen (Laudon y
Laudon, 2002, pp. 334-366) y Rosemberg (2002, pp. 287-300), no se llevaron a cabo, los
documentos de planeación carecen de la formalidad necesaria en proyectos de tecnología
(anexo 5).
Por lo que respecta en la participación de planeación estratégica con apoyo de
otras instituciones educativas; Los departamentos integrantes del SATIC XXI, están de
acuerdo en que se apoyarán de Universidades, pero las declaraciones de las funciones
son muy ambiguas, a este respecto nos apoya la postura de planeación de Fernández
(2004, pp. 35 y 36)
Es fundamental a través del plan estratégico involucrar a todos los órganos de gestión de la universidad o centro educativo, ya que su respaldo se convertirá en la pieza maestra e imprescindible para el posterior desarrollo del proyecto. Sería conveniente llegar a acuerdos con empresas colaboradoras y asociadas en los cursos que se vayan ofertando. En cualquier sector son importantes las “alianzas”, ya que van desde instalación del equipo, propuestas de aplicación y elaboración de convenios.
125
En el caso de la planeación estratégica en cuanto a sus niveles o prioridad. Las
partes de la organización del SATIC XXI han comentado que la Misión y Visión están
en construcción o no se ha generalizado, ni escrito respectivamente. No obstante
acercándonos a la configuración organizacional, dado que el SATIC XXI, está a cargo
de la dependencia administrativa del IEEPO. Al parecer su planeación normativa tiende
a ser la misma que la de su organismo rector en proyectos, sin embargo a este punto la
teoría de la planeación normativa no termina ahí, Ruiz (2001) comenta lo siguiente:
“una vez que la institución tiene claramente definida su misión, puede presentar el hecho de que sus unidades organizacionales: departamentos, direcciones, facultades, requieran definir y clarificar el rol y razón de su existencia y el cómo afectan el logro de la misma. Esto se conoce como misiones de segundo y tercer nivel”
Esto quedaría claro en el caso de que la organización SATIC XXI dependiera su
planeación completamente del IEEPO, pero como se analizó más adelante ha quedado
comprobado en datos cuantitativos y cualitativos que no hay dependencia en la
configuración organizacional en lo que se refiere a la vigilancia y desempeño de las
actividades que realiza el propio SATIC XXI en los programas que tiene a su cargo. De
acuerdo al esquema de MSTD 1996/M. Lippit/J. Edo. Cortés/C. Calderón/S. Quezada.
Citado en Rodríguez. (2005, p.194) la organización presentaría cierto diagnóstico.
126
Tabla 2: Administración del cambio Organizacional en Rodríguez D. (2005). Diagnostico organizacional (p. 194) Distrito Federal. México: Alfaomega
A continuación se muestra la fortaleza de los conceptos utilizados en el proceso de
planeación que se llevó a cabo por parte del SATIC XXI, a la luz de la literatura
revisada al respecto.
Es de suma importancia la concordancia en la teoría de sistemas y de planeación
normativa y estratégica en la elaboración de proyectos con tecnología, el descuidar estos
aspectos debe proponerse un cambio en la estructuración de la organización, que aunque
sea pública puede salir perdiendo la experiencia de llevar a cabo un proyecto innovador.
La literatura de estos autores nos permitió conocer los factores que se deben seguir ante
el desarrollo de proyectos educativos que involucren tecnología.
Tales como:
127
• Identificar el proceso de origen de un proyecto en una organización, para que a la
luz de la literatura, la organización tenga una alternativa a desarrollar un proyecto
con tecnología.
• La literatura analizada nos permite saber que el origen de la planeación conlleva a
cambios en la organización, y si está preparada para el cambio que trae un nuevo
proyecto. A la metáfora de cierto temblor, conocer cómo está cimentada la
organización para soportar el cambio. Esto es predictivo en la literatura
seleccionada. Al conocer la planeación normativa de primer y segundo orden,
puede existir cierta autonomía en las decisiones y proceso de planeación propia de
una organización gubernamental.
• Los sistemas o estrategias de planeación, deben indicar justificación, situación
actual, situación deseada, estrategia gerencial, plan de implementación y
presupuesto, así como otras propuestas de teóricos en la planeación de proyectos.
• Por ejemplo Bates (2000) caracterizó las planeaciones de organizaciones que
dependen del ambiente o contexto “Agraria”, Fordista si existiera una gran
dependencia entre las planeaciones del IEEPO Y SATIC XXI.
• Planeación “Lone Ranger” si existiera el principio de profesionalización en la
organización del SATIC XXI como origen de planeación de proyectos, porque sale
muy caro y expresamente Bates no la recomienda en proyectos que lleven a cabo
tecnología educativa (Bates, 2000)
128
• La Planeación de Fernández (2001) donde establece que las estrategias son las
alianzas y la diversificación de actividades, si el origen del proyecto versará en una
especialización de los mandos medios.
• La planeación de Montaner (2001) establece una serie de estrategias para dirigir el
cambio por parte de los directores de la organización, así como ayudar a introducir
en la organización los cambios que el director tiene que comunicar en la utilización
de proyectos con tecnología educativa. Que fue el caso que resultó investigar como
el origen de la planeación del proyecto de videoconferencia en el SATIC XXI.
• La alternativa a estas planeaciones con tecnología educativa, es la de Yeung , et al,
1999) , (Rosemberg, 2001), Bates, (2000) especificando su planeación de
proyectos con tecnología que él denomina Postfordista. Por ser la que su origen de
planeación nace de las especialistas y personas del núcleo de producción que van
de la mano con el ápice estratégico en un ambiente compartido y unido para
desarrollar un proyecto eficiente y eficaz.
Esta planeación es la que en términos de (Laudon y Laudon, 2002) cumple con el
plan de sistemas “En el plan se describen los cambios en la organización, incluidas las
necesidades de capacitación de gerentes y empleados, las labores de reclutamiento, y los
cambios de autoridad, estructura práctica o gerencial”
Por lo que respecta a los documentos de planeación que se organizaron en la siguiente
tabla:
129
Características de planeación de proyectos con tecnología
Programas Operativos Anuales
Estrategias de Planeación de los Autores Consultados
Origen, fundamentación Determinación de Necesidades
De los tres documentos a los cuales tuvimos acceso, no se realizó un análisis de empresa, Análisis situacional, ni tampoco un Modelo de propuestas
Análisis de la empresa, que examina las necesidades de información de la organización (Laudon y Laudon, 2000, p.334) Análisis de la situación actual, para poder implementar proyectos con tecnología (Rosemberg, 2002, p.289) Desarrollo de Propuestas de los proyectos modelo ACCIONAR (Bates, 2000, p.246)
Marco Institucional del cambio organizacional
Tanto en las entrevistas como en los documentos revisados, no se realizó un FODA, ni se realizó un estudio de viabilidad sobre cambio organizacional
Plan de sistemas de Información en los cambios de automatización y racionalización en la organización (Laudon y Laudon, 2000, p.339) Análisis de Campo-Fuerza y Análisis FODA. (Rosemberg, 2002, pp.295-297) Escanear el entorno y especificar puntos de referencia nacionales e internacionales (Bates, 2000, p. 71 y 252)
Objetivos y Metas
En el 2004 y 2005, se mantenía únicamente la infraestructura de la videoconferencia y hasta el 2006 ingresan la infraestructura de Videoconferencia
Plan de Sistemas de Información (Laudon y Laudon, 2000, p.355) Establecer Visión y Misión Organizacional (Rosemberg, 2002, pp.291-294) Planteamiento de Gestión de proyectos (Bates, 2000, p. 92)
Beneficiarios En el 2004 y 2005 el beneficiario se encuentra implícito en el sector docente y en el 2006 no se especifica un profesionista determinado.
Diseño de sistemas en su construcción (Laudon y Laudon, 2000, p.349) Describir los grupos claves de Interés (Rosemberg, 2002, p.288) Fundamentar las cuestiones de enseñanza-aprendizaje (Bates, 2000, p.246)
130
Productos En el 2004, no se desarrollan, propuestas concretas, solo se establecen en acciones, en el 2005 y 2006, las producciones continuaron sin realizarse, especificando cursos a distancia
Proceso de desarrollo de sistemas (Laudon y Laudon, 2000, pp.346-354) Especificación de Propuestas de Proyectos (Bates, 2000, pp.95-98)
Elegir la tecnología apropiada
No existen criterios de selección de tecnología apropiada o factible
Desarrollo de Propuestas de los proyectos modelo ACCIONAR. (Bates, 2000, p.246)
Determinación de beneficio y costo
Al parecer el presupuesto, esta realizado sin ninguna cotización o análisis de capacidades y costo-beneficio, ya que las cantidades en los documentos revisados varía considerablemente
Análisis de las capacidades de la Tecnología de Información y sus impactos sobre la organización (Laudon y Laudon, 2000, p.340) Análisis de Coste- Beneficio (Bates, 2000, pp.252-255)
Especificación de actividades
Las actividades en los multicitados documentos parecen objetivos particulares sin ningún orden o método
Plan de Sistemas de Información (Laudon y Laudon, 2000, p.355) Análisis de Brechas entre la situación deseada y la inicial (Rosemberg, 2002, pp.293-294)
Indicadores de evaluación
No existen indicadores de evaluación en los documentos de planeación de los proyectos de Videoconferencia y E-learning
Evaluación Integral por medio del Modelo ACCIONAR (Bates, 2000, p.246)
Tabla 3 Análisis de los documentos de planeación y la literatura relevante utilizada
En síntesis los documentos que fundamentan la planeación de proyectos con
tecnología educativa son más de trámite administrativo que de una adecuada planeación
en sistemas y tecnología educativa, por la carencia que presentan sus apartados
analizados en la anterior tabla, y porque las estrategias revisadas por parte de la literatura
seleccionada, no se cumplieron para apoyar una planeación metodológica.
131
Ahora se procede a explicar la estructura organizacional que tiene el SATIC XXI,
para saber la razón de qué estructura de acuerdo a la literatura de Mintzberg y Morgan
es la más idónea o la que puede predecir mejores resultados en el desarrollo de proyectos
que involucren tecnología educativa.
Estructura organizacional
El principal mecanismo de coordinación en el SATIC XXI es con un 28 % la
estandarización de procesos de trabajo y la supervisión directa con un 23 %. A cada uno
de los representantes de los departamentos y área de capacitación que conforman el
SATIC XXI, de acuerdo a la literatura de apoyo Mintzberg y Brian (1993) esto se
explica de la siguiente manera, Las actividades dentro del seno del SATIC XXI está
influenciada porque las personas del IEEPO, les establecen los contenidos del trabajo, se
tiene una especificación de los proyectos, y esto no escapa a cualquier dependencia del
IEEPO, sin embargo, como veremos adelante, hay cierta libertad del SATIC XXI para
esta situación. Lo paradójico de que la adaptación mutua como mecanismo de
coordinación idóneo para organizaciones que tengan a su cargo proyectos en tecnología
educativa, es el que en menor grado existe en el SATIC XXI con un 4 %.
En el elemento clave de la organización en el SATIC XXI es la Dirección con un
27 % y el IEEPO con 23 %, que tiene como referencia la dimensión anterior del
mecanismo de coordinación en la organización. Mintzberg y Brian (1993) ya que el
132
agrupamiento es por funciones, como se puede ver en el organigrama y en la proporción
de la frecuencia de los encuestados.
En la Toma de Decisiones y Difusión del Poder, se cumple el pronóstico de la
configuración organizacional de Mintzberg y Brian (1993, pp.384 y 385) “las tres
primeras dimensiones, parecen existir una correspondencia fundamental entre estos tres
componentes básicos de las organizaciones. Ya que el Porcentaje de 22% las decisiones
se toman de manera Descentralizada horizontal con límites, pero muy cerca de la
Centralizada con 20 %.
Configuración Mecanismo fundamental de
coordinación
Parte clave de la organización
Tipo de descentralización
A) Organización Empresarial
Supervisión directa
23 %
Ápice Estratégico
27 %
Centralizada 20 %
B) Organización Máquina
Estandarización de los procesos de
trabajo 28 %
Tecnoestructura “IEEPO”
23 %
Descentralización horizontal limitada
22 %
Tabla 4: Configuración básica resultante de la estructura organizacional del SATIC XXI
Las dimensiones de la organización según Mitzberg y Brian (1993) son
predecibles en cuanto a la correcta relación que existe en la configuración básica, ya que
de los dos tipos de configuración, las opiniones de los encuestados se encuentran
constantes.
133
En cuanto al impulso de la organización, es decir el factor que pretende desarrollar
la organización en cuanto a la teoría que hemos hecho referencia de Mitzberg y Brian
(1993) es la siguiente: el liderazgo es el impulso de mayor porcentaje, 30 % reforzando
las dimensiones anteriores en su coherencia teórica. Aquí la teoría pronostica de nuevo
que el principio de racionalización es el de 20 % que es característico de la organización
mecánica.
Según Mintzberg y Brian (1993) ya tenemos lo que se podría representar como
una configuración especifica o una base para poder saber cómo es la organización,
empero, como no sólo revisamos la literatura de Mintzberg. Se hace una pausa en la
explicación de este autor, para continuar a la percepción de los entrevistados para
conocer Qué tipo de imagen tienen los distintos componentes de la organización.
Para lo anterior se diseñó una cuarta dimensión en la explicación teórica de
Morgan (1998)
La imagen que perciben los integrantes del SATIC XXI, es la siguiente, como
emprendedora, basada en la Imagen de las organizaciones como la metáfora de la
Máquina, pero con su variante en el proceso de burocratización y hay algo más, se
perciben como una organización innovadora, el cambio aquí nos sorprende porque de
todos los tipos de configuración de la organización Adhocratica se percibe como la
organización que aprende, como la organización que desarrolla proyectos innovadores
134
en tecnología, este cambio es positivo para querer pasar a la configuración
organizacional necesaria para desarrollar proyectos con tecnología. Por otra parte cabría
hacer la interpretación de los actores del caso que puedan confundir el término
organización Emprendedora con Innovación, cuestión contraria en la teoría revisada.
Pasando a la dimensión de la característica del entorno de trabajo, existe una
distinción interesante, las personas del SATIC XXI, reconocen su entorno de trabajo
como Complejo y Dinámico, aquí si siguiéramos la teoría de Mintzberg y Brian (1993)
con severidad veríamos que cambió la configuración, el entorno debió de haber sido
percibido como sencillo y dinámico o sencillo y estable como su configuración básica
pero este factor situacional lo que se conoce como organización de contingencia, ha
cambiado a lo que sería deseable en la literatura de Mintzberg y Brian. Que es la
organización innovadora la idónea para la configuración organizacional para desarrollar
proyectos con tecnología.
En los objetivos y estrategias del SATIC XXI. Opinan que el crecimiento y la
supervivencia es lo que persigue el personal de la institución, a pesar de ser única en el
estado de Oaxaca, es característico de una organización emprendedora, y resulta que las
personas negaron defender la eficiencia. Dato sorprendente que puede presuponer que su
configuración básica, es la de una organización que tiene como objetivo crecer y
sobrevivir y lo que tiene de organización mecánica, al final no lo persigue como sus
prioridades, es decir el IEEPO como Tecnoestructura, “me estandariza los procesos de
135
trabajo, pero no los cumplo”. Este resultado es destacable, pues una organización que
no considera en absoluto sus objetivos dentro de la Eficiencia, pero está marcada por el
“Crecimiento y supervivencia”, puede hallarse en una situación de “hacer lo que sea con
tal de subsistir”
El control en la organización sigue perteneciendo al ápice estratégico con 29 %,
configuración que se caracteriza por ser emprendedora, y aquí la teoría de Mintzberg y
Brian (1993, p.384) seguiría siendo constante, a mayor control del ápice estratégico
mayor centralización del poder.
Respecto a la Tecnología que usa el SATIC XXI es Estratégica y Variada,
configuración que rompe el esquema de la organización emprendedora que ha sido la
constante, ya que este tipo de tecnología según Daft (1998, p.558) es característico de la
organización divisional y profesional. Cabe señalar que algunas personas otorgaron
porcentaje a la tecnología artesanal, lo cual es paradójico en un centro de tecnología.
Hay un último punto a rescatar como incoherencia conceptual pero que puede ser
una configuración interesante para reestudiar. La fortaleza de la organización, además de
la dirección es la cooperación, como se estableció en el contexto del SATIC XXI, a cada
decisión del IEEPO y el ápice estratégico, los integrantes de la organización proyectan
todo su esfuerzo para apoyar algún trabajo del SATIC XXI. Aunque su culminación en
eficiencia se vuelva a reflejar aquí como una de sus carencias.
136
La fortaleza de la organización es lo que Mintzberg et al. (1997, p.177) denominó
“las fuerzas son de Fondo”, pero la cooperación de los integrantes del SATIC XXI, es un
elemento muy particular que junto con su imagen de organización innovadora y su
contexto complejo y dinámico puede ser el origen del cambio.
Es de suma importancia reconocer la concordancia en la teoría de configuración
organizacional de Mitzberg y sus colaboradores y la teoría de las imágenes de la
organización de Morgan, pero aplicada en la situación del estudio de caso es
sorprendente su consistencia interna y configuración que tiene el SATIC XXI contada
por sus miembros.
Se puede explicar en términos de la teoría seleccionada, como la configuración
deseada por el propio Mintzberg NO es la indicada que debería tener el SATIC XXI, ya
que es una organización que ha pesar de ser gubernamental y lo que Mintzberg,
esperaría que fuera Burocrática, en realidad no lo es, sino que es una organización con
un gran liderazgo, pero que no se ha desarrollado una planeación y una estructura acorde
a las necesidades del ambiente que perciben como totalmente opuesto a su configuración
actual.
La incoherencia de la teoría, pero que a la vez se complementa investigando las
demás dimensiones en las que la organización tiene una configuración mecánica es que
por ser parte de una gran organización burocrática y de tecnocracia, dadas las
características del IEEPO y cualquier representación de la SEP. Por sus características se
137
le conoce como la Tecnoestructura, que le impone procesos de trabajo, pero que no es
requisito de sus objetivos del SATIC XXI en defender la eficiencia, que se supone que el
IEEPO lo ha determinado como un elemento básico de su Visión. “Aspiramos a ser una
institución educativa con altos niveles de eficiencia...”
La teoría de Mintzberg y Brian es valida en el sentido en que no toma un elemento
separado de la organización sin revisar la totalidad de la configuración organizacional, el
conflicto que se tuvo de manera teórica en el inicio del análisis de resultados en la
configuración similar a emprendedora y mecánica que presentaba el SATIC XXI, se
resolvió con la dimensión de objetivo implícito, de hecho la planeación normativa del
SATIC XXI desde la página del IEEPO, no considera la misma planeación del
organismo que le dice cómo llevar a cabo los procedimientos de trabajo, además de que
la eficiencia es algo que por criterios que se desconoce a profundidad, el SATIC no ha
atendido la Eficiencia.
La literatura de estos autores permitió conocer las dimensiones de configuración
organizacional que debe tener una organización para el desarrollo de proyectos
educativos que involucren tecnología. Tales como:
• Pueden existir múltiples formas de coordinar las actividades del Centro de
tecnología, de hecho no hay una forma única como dice Mintzberg, pero de la
decisión de configuración organizacional que se decida realizar existen criterios de
138
contingencia y coherencia que se deben establecer para que exista una forma de
comportarse la organización.
• Mintzberg, ayuda en que identificando el elemento clave de la organización, se
tiene el principio de cambio en la organización para saber el promotor del cambio
en la organización, ya sea para aprender de su forma de administrar o conocer
alternativas de trabajo en proyectos de tecnología.
• La literatura analizada permite saber que el origen de la planeación y la toma de
decisiones en una organización tienen mutua correspondencia, no importa que sea
centralizada y descentralizada, sino que exista comunicación y reconocimiento de
que tipo de procedimientos se están llevando a cabo en la organización. Sea de
una organización particular sea de una organización gubernamental.
• Los impulsos de la organización como dimensión para analizar una organización,
es lo que Mintzberg revela como la motivación o dirección que toma la
organización para abrirse camino.
La teoría de las Imágenes de la Organización propuesta por Morgan, Es valida la
literatura seleccionada ya que es la percepción o imagen que puedan tener los integrantes
de la organización como elemento subjetivo que ofreció un dato distinto a interpretar en
la teoría de Mintzberg y Brian, la imagen de una organización innovadora es el referente
de imagen organizacional que concuerda con la teoría de Mintzberg y Brian, aquí más
que validar un dato, con la teoría se verificó la mutua correspondencia entre Mintzberg y
139
Morgan, aunque no es el interés y momento adecuado para presentar un trabajo de esta
naturaleza.
• La teoría de las imágenes de la organización es un elemento subjetivo que permite
conocer la situación deseada, así como la percepción que tiene los integrantes de
una organización.
• Morgan (1998) valida la situación de que la organización deseada es la imagen de
la organización como cerebro y transformación en la percepción de los integrantes
que laboran en SATIC XXI.
• Este criterio de las imágenes de la organización es verificable con la configuración
organizacional de manera teórica.
Estructura organizacional del SATIC XXI
La configuración de la organización en el SATIC XXI básicamente es la de
“organización Emprendedora” cuyo entorno de trabajo es cambiante (Complejo y
dinámico) ya que los integrantes del SATIC XXI perciben como una “imagen
innovadora a su organización de trabajo”, con una gran variedad en el tipo “de
tecnología que trabaja caracterizada como de Servicio y de Resultados”, seguido de una
planeación de liderazgo y control directivo, cuya fortaleza es la cooperación.
140
Figura 31 Configuración total del SATIC XXI
141
Capítulo VII Conclusiones y recomendaciones
Introducción
En este capítulo se presentan las conclusiones obtenidas durante la investigación
del estudio de caso. Las conclusiones se concentran en una comparación de lo
encontrado con lo descrito en la teoría presentada en el capítulo II. Después, se muestra
una comparación con algunos formatos de propuestas de planeación y la posible
configuración de las organizaciones que tienen como finalidad llevar a cabo proyectos
con tecnología educativa. Posteriormente, se presentan las conclusiones de esta tesis en
donde se retoman los objetivos de investigación para dar una explicación del logro de
los mismos. Por último, se identifican recomendaciones para futuros trabajos de
investigación sobre este tema.
Conclusiones
El estudio de caso refiere a estudiar aspectos sobre organización y planeación, la
investigación fue guiada por 3 objetivos de investigación:
¿Cuáles son los factores de planeación administrativa que se deben seguir ante el
desarrollo de proyectos educativos que involucren tecnología educativa?
¿Qué estructura organizacional tiene el centro de tecnología SATIC XXI?
¿Qué estructura organizacional debe soportar el desarrollo de proyectos educativos
que involucren tecnología educativa?
Identificar la configuración organización del Centro de Tecnología. El objetivo se
cumplió al investigar y diagnosticar la organización. La configuración de esta
142
organización se asemeja más a la forma de organización empresarial. Esto, porque su
mecanismo fundamental de coordinación está basado en la supervisión directa realizada
por el ápice estratégico. En este caso, constituido por la Directora General.
En esta organización se da la centralización vertical y horizontal por parte de la
directora del centro de tecnología, y se da una descentralización horizontal limitada que
recae en la influencia del IEEPO.
La configuración de la organización en el SATIC XXI es la organización
Emprendedora, pero su ambiente de trabajo es cambiante, los integrantes de la
organización aun así la perciben como innovadora en las actividades de su trabajo, que
sería un aspecto incompatible de la organización empresarial entendida en toda su
magnitud o estructura completa, ya que la tecnología es de servicio educativo y su
fortaleza es la cooperación con una fuerza de gran liderazgo por parte de la directora.
El estudio de caso sirvió como muestra para esta investigación, en el cual una
organización de configuración emprendedora se puede derivar de dos factores: dado que
el tamaño y la composición de la organización pertenecen a un gran sistema burocrático
como es el IEEPO esa configuración parecería natural en donde el único criterio de
desempeño es el cumplimiento a las estructuras establecidas y la falta de personal
especializado que opere la tecnología que es innovadora en el estado de Oaxaca. Estos
dos factores pueden oponerse a la configuración que ubica a este tipo de organización
las cuales tienen que ser innovadoras dadas las características de llevar a cabo proyectos
143
con tecnología educativa en el estado de Oaxaca, se hace referencia a la configuración
adhocrática.
El tipo de configuración que se encontró en la organización, de acuerdo a la
percepción de los integrantes de la organización en algunas dimensiones de la
organización son las siguientes.
Primero, la tecnología y ambiente de trabajo lo perciben como innovador y
cambiante aun así por ser una organización que se encuentra controlada por un único
agente en el ápice estratégico, que es la Directora General. Segundo, la cultura del
trabajo es cooperativa, es la posibilidad de que tenga la organización para pasar en un
momento de transición a la configuración adhocrática.
Sin embargo ésta organización debe garantizar una gran flexibilidad estructural,
con mayores posibilidades de desarrollo profesional y autonomía. Por último, debe
recuperar la eficacia y evitar ambigüedad en la organización y en el perfil de los puestos
ya que como lo mencionó la directora y los mandos medios se están construyendo los
perfiles.
Partiendo de la configuración del ápice estratégico cuyo estudio concluido arrojó
que el impulso de la organización está en el liderazgo, es momento para tomar en cuenta
otros factores tales como el tener trabajadores especializados para delegarles
responsabilidad o el establecimiento de procesos formales para la creación de productos
144
centrales, ya que era una preocupación del ápice estratégico y de los mandos medios la
realización del proyecto de videoconferencia aunado al contexto local de Oaxaca.
La forma de organización Emprendedora parece funcionar. Ya que le permite a la
directora tener pleno control sobre cada uno de los departamentos y recursos con los que
se cuenta.
Sin embargo, la incongruencia queda todavía abierta al no poder medir el impacto
de esta forma organizacional en el desempeño de la organización. Durante la
investigación se identificaron hechos y sucesos que pueden considerarse como “únicos”
para el observador externo, por ejemplo si el SATIC XXI es una organización que
controla el IEEPO en configuración y planeación. ¿Por qué la planeación estratégica de
este último está en conflicto con la forma de promover el proyecto de Videoconferencia
y E-learning?, ya que no se han presentado resultados esperados cada año en el
Programa Operativo Anual que establece el IEEPO. Y sin un control administrativo que
detecte estas irregularidades se dificulta el correcto aprovechamiento de los proyectos.
Por otro lado, es importante considerar que la estructura del SATIC XXI puede
jugar un rol de amortiguador para cualquier ineficiencia organizacional. Al parecer, es la
única organización que capacita maestros en servicio en el estado de Oaxaca y, por lo
tanto, sus servicios pueden ser considerados como innovadores y en construcción
cultural y estatal. En situaciones de este tipo, la competencia o conflicto organizacional
145
será inmediatamente resuelto por el ápice estratégico, pero a falta del mismo o cambio
de director indudablemente que la organización está en juego.
Lo anterior debido a que la organización del SATIC XXI está formada en donde se
acomodan o ajustan diferentes recursos o personas para realizar una función específica,
la investigación realizada en el Centro de Tecnología SATIC XXI, refleja la forma
organizacional definida por Mintzberg y Brian (1993) como organización empresarial
pero que la visión y misión no están definidas como tales.
Las organizaciones de tipo empresarial ceden a la visión y misión ejercida por el
ápice estratégico, que en este estudio de caso está conformado por la Directora General,
quien para conservar el control de la toma de decisiones y consiguiendo la coordinación
de todo el centro de tecnología la realiza a través de la supervisión directa.
Evidencia de lo anterior es el proceso que se sigue para la autorización de un
programa dentro de la Organización, ya que los proyectos son autorizados por la
Directora para su aprobación. Es solo hasta que lo evalúa y lo autoriza, es cuando pasa a
la fase de aplicación y en algunos casos son proyectos del IEEPO o de la Federación los
programas que se llevan a cabo en el interior del centro de tecnología.
Según Mintzberg y Brian (1993), este tipo de configuración presenta ciertas
consecuencias de cuidado, tales como una estructura vulnerable y restrictiva. Esto se
muestra claramente al saber que todo tipo de decisión recae en el Ápice Estratégico, y si
146
éste, por diversas circunstancias no cuenta con la visión adecuada, puede variar el rumbo
de los procesos de una forma no óptima.
De acuerdo con la teoría revisada, para la organización con configuración
emprendedora se requiere de personas con un alto sentido de misión. Es a través del
sentido de misión que el ápice estratégico establece y demuestra su fuerza de liderazgo y
su sentido de dirección. En el caso de estudio aquí presentado, se concluyó que no se
cuenta con una misión y misión definidas y reconocida por los miembros que componen
la organización. Lo que se encontró, en su lugar, fue el criterio que el ápice estratégico
junto con los mandos medios han establecido como “en construcción”.
El staff de apoyo ha cambiado en cada año, cuyas actividades han estado
directamente en coordinación con el ápice estratégico, sin embargo han faltado
mecanismos de control y coordinación. Por otra parte no han aportado elementos
positivos a la organización, solo han tenido función de implementadores en los
proyectos.
La teoría revisada hasta este objetivo en cuanto a las conclusiones es que si
concuerda en la estructura básica como organización emprendedora, pero que no es la
que debe prevalecer en un centro de tecnología ya que debe ser la innovadora la que
responda mejor en sus características intrínsecas.
147
Empero, los aspectos que no concuerdan con las conclusiones que deben apoyar la
teoría, es que, a pesar de que no se ha plasmado una organización con cimientos de
visión y misión, la organización ha subsistido en la planeación del IEEPO. Razón por la
cuál la teoría, predice que una organización así no dure más de 4 años. Mintzberg y
Brian (1993)
Para concluir este primer objetivo, es probable que la ideología no se manifieste
formalmente como en otras empresas, incluso la misión y visión, sin embargo, las
normas tácitas de centralización en la toma de decisiones reflejan un entendimiento
general sobre el hacer en esta organización. Razón por la cual en las configuraciones
organizacionales de acuerdo a los departamentos de Soporte Técnico y Logística y
operación estimaron un alto grado de configuración como Misionera.
Con respecto al segundo objetivo que era determinar la planeación de la
organización que tuviera a cabo proyectos con tecnología educativa tenemos las
siguientes conclusiones derivadas de las teorías que apoyaron la investigación.
El inicio de toda organización en proyectos con tecnología es considerado como
un ciclo en donde los factores importantes a considerar son todos, menos la
identificación de la planeación en la organización.
Este es el caso de la organización bajo estudio, ya que en su inicio sólo se
asignaban tareas con base al personal que ingresaba a trabajar. No obstante a medida que
148
pasan los años, las organizaciones como el SATIC XXI se convierte en más
especializadas y utiliza más tecnología y personal de trabajo (Núcleo operativo), por lo
que pueden surgir problemas que atrasan o evitan que la organización se desempeñe
mejor (Bates, 2000).
Día con día, las condiciones de la organización obliga a la organización a
emprender tareas de distintas fuentes. A lo largo de esta investigación, se identificaron
momentos en los procesos de planeación que se pudieran considerar como fuentes y
condiciones de los proyectos y el impacto que tendrán en el desempeño de los mismos.
Por ejemplo proyectos de origen agrario, fordistas y postfordistas. (Bates, 2000)
Estos modelos de planeación obtenidos de la literatura que sirvió de referencia son
útiles en el sentido que describen la realidad de los orígenes de los proyectos de
tecnología del SATIC XXI ya que en los momentos de planeación, las partes de la
organización estuvieron de acuerdo con la gestión de la directora del centro en el
proyecto de videoconferencia.
La organización parece planear con la gestión del ápice estratégico, empero
Montaner (2001) establece que la planeación debe ser comunicada. Esta publicación y
comunicación consigue que el proyecto se lleva acabo de manera optima, para que los
demás integrantes de la organización tengan a la mano la información de origen del
proyecto tal como lo establece Ruiz, (2001) pueden existir planes tentadores que exige
149
cualidades que no posee la institución y que pueden llevar a desperdiciar recursos y traer
consecuencias perjudiciales a la organización.
Por parte de los conceptos obtenidos de Laudon y Laudon (2002) los criterios de
planeación para llevar acabo proyectos de tecnología educativa adecuados tales como
(Análisis de la empresa, plan de sistemas de información en la organización, diseño de
sistemas en construcción, análisis de las capacidades de la tecnología y sus impactos en
la organización,) sirvieron para explicar por qué no se ha llevado a cabo una correcta
planeación en el proyecto de videoconferencia.
Independientemente que el origen del proyecto es por parte del ápice estratégico,
se debió planear con tales instrumentos ya que los formatos de planeación del IEEPO al
SATIC XXI son muy pobres en cuanto a una comparación con modelos de planeación
de cuatro autores revisados (Laudon y Laudon, Bates y Rosemberg) ver “Tabla 2” para
una revisión comparativa.
Bates (2000) señala la planeación de proyectos modelos en la organización
adhocrática como una forma de explicar la manera más adecuada para llevar a cabo
proyectos de tecnología en instituciones educativas. Y por otra parte propone un modelo
desarrollado por el autor en su vasta experiencia en planeación de proyectos con
tecnología y educación a distancia. El modelo ACCIONAR (Bates, 1999 y 2000) Este
tipo de proyecto de planeación es Postfordista.
150
En conclusión debido a que los documentos y características de la configuración
organizacional es Emprendedora (Mintzberg y Brian ,1993), mencionan que en las
organizaciones de investigación de alta tecnología,(Daft, 1998) una compañía de
vanguardia o tecnología sofisticada, compleja o automatizada, necesitan de una
planeación sofisticada de las organizaciones que aprenden. La organización
emprendedora, puede innovar, pero solo de forma relativamente simple.
En la configuración emprendedora, la cual es el tipo de organización de estudio
con unas variantes en este caso, las decisiones relativas a la estrategia y planeación de
proyectos tienden a estar centralizadas en el despacho de la directora del centro de
tecnología. La configuración tiene una ventaja importante que enraíza la respuesta
estratégica en el conocimiento íntimo de las operaciones, aspecto que en la organización
se ejerce un gran liderazgo como impulso determinado por los resultados de
configuración de la organización explicados por la literatura revisada.
No obstante la organización empresarial deja lugar para la flexibilidad y la
adaptabilidad, ya que sólo una persona tiene que actuar y por lo tanto, decidir. Sin
embargo, éste mismo proceso de planeación puede enredarse tanto con los problemas
operativos que pierde de vista la estrategia; De forma alternativa, puede estar tan
entusiasmada con las oportunidades estratégicas que las operaciones de organización
pueden complicarse por falta de atención, y alguna vez puede estar en riesgo toda la
organización (Mintzberg y Brian, 1993).
151
Para concluir con los objetivos del presente, aparece la incógnita de ¿Cuál es la
estructura organizacional que debe llevar a cabo proyectos con tecnología educativa?. La
propuesta de acuerdo a la literatura revisada opta por la configuración adhocrática o de
Innovación ya que permite también una flexibilidad y una cierta autonomía, pero a la
vez se requiere de una planeación postfordista, (Bates, 2000) que coincide en la
configuración organizacional adhocratica, apoyando esta conclusión están (Laudon y
Laudon, 2000) y Rosemberg (2001)
En esta organización está claramente definido el tipo de tecnología, y su
percepción, es necesario contar con un diagnóstico acerca de los tipos de aprendizaje
que llevan acabo el Núcleo de operaciones, (Yeung, et al, 1999) desde un principio las
actividades del SATIC XXI no han tenido así un control sobre las actividades que se
realizan en los departamentos y como se van adquiriendo, esto aunado a la situación del
caso en los cuales los mandos medios y la directora estipularon que se están adquiriendo
los puestos.(perfiles) Para cada departamento para la implantación de todas sus
propuestas o realización de todas sus actividades, por lo tanto, esta organización puede
asemejar a una organización adhocratica más que a una organización emprendedora.
La configuración emprendedora también posee una estructura orgánica y flexible,
y por tanto capaz de innovar. Aunque, esta innovación está restringida a situaciones
simples, las que puede comprender fácilmente un solo líder (Mintzberg y Brian,1993),
en este caso la Directora. Así pues, la organización puede también conceder poder a
152
expertos, personas cuyos conocimientos y habilidades se desarrollaron en planeación de
proyectos en tecnología.
La organización tiene que atravesar las fronteras de su configuración actual y
repensar los modelos de planeación de sus proyectos, para llegar a la especialización
convencional y la producción de proyectos eficientes y eficaces. Además, tiene que
utilizar una estructura adhocratica que pueda hacer frente al sentir interno de la
organización y sus efectos externos, es un buen momento en su maduración como
organización de servicios públicos educativos para reestructurar sus elementos básicos,
esto puede ser con ayuda del ápice estratégico que desplega un liderazgo emprendedor,
pero es momento de establecer una nueva configuración organizacional para realizar el
trabajo básico de innovación.
La teoría es relevante ya que explica que las conclusiones son predictivas de lo que
sucede con el proyecto de videoconferencia y e-learning en el interior del SATIC XXI,
se necesita una estructura diferente y una planeación distinta a la realizada por el SATIC
XXI, de esta manera la teoría revisada es importante porque da sustento a las
conclusiones para generar posibles recomendaciones y sugerencias. No obstante hay
algunas conclusiones que tienen limitaciones, por ejemplo el no tener una visión y
misión establecida, se tiene entonces que revisar la literatura seleccionada para el estudio
de caso y manifestar que no necesariamente que se establezca una planeación normativa
deberá ser sentido y coherencia en una organización, por que ya vimos que el SATIC
153
XXI, ha permanecido a lo largo de varios años. Revisando a profundidad la literatura
revisada, encontramos en Ruiz, (2001) el siguiente comentario “el líder artesano que no
clarifica su visión, sin embargo es muy trabajador”
Recomendaciones para futuros trabajos de investigación en esta línea
A continuación se presenta una lista de sugerencias que pueden servir como guía
para futuras investigaciones para aquellos interesados en el tema.
1. Investigar acerca de los tipos de planeación en tecnología educativa en México, y
determinar si una planeación mediante el planteamiento de Gestión de proyectos sería la
mejor opción para una organización educativa.
2. Investigar en experiencias de centros de tecnología, cuáles son los métodos de
planeación cuantitativos y cualitativos para el desarrollo de proyectos con tecnología
educativa.
3. Ampliar a otros estudios de caso de los centros de tecnologías en México los
objetivos de esta investigación para saber si se configuran de la misma forma que el
centro de tecnología que se encuentra en Oaxaca.
154
4. Documentar en alguna investigación ulterior las propuestas de logros en la
planeación de proyectos en tecnología educativa en otros países para conocer sus
fortalezas y debilidades, así como saber cómo respondieron a las dificultades de operar
la tecnología en un contexto determinado.
5. Realizar estudios sobre organizaciones que estén en conflicto con sus objetivos al
no abarcar la Eficiencia, pero que tengan en cuenta el crecimiento y supervisión de la
organización. Este punto podría retomarse en una investigación posterior, por las
implicaciones laborales, personales y organizacionales que encierra.
Recomendaciones al centro de tecnología SATIC XXI
A continuación se presenta una lista de recomendaciones para el centro de
tecnología SATIC XXI que podrían ayudar a una mejor planeación y rendimiento de los
proyectos con los que cuenta. Así como una mejora en su estructura organizativa.
Se requiere establecer un área o persona especializada en la selección de personal
y desarrollo organizacional, ya que es importante dentro de cualquier organización que
desee contar con gente capacitada en sus áreas o departamentos y pueda responder según
las necesidades de la organización y contexto oaxaqueño. Así como evaluar las
actividades del centro de tecnología.
155
Establecer criterios de planeación normativa y estratégica dentro de la organización
del SATIC XXI, ya que la administración educativa sugiere que los recursos de las
organizaciones se empleen con eficiencia y eficacia de acuerdo a ciertos métodos y
propuestas cuantitativas y cualitativas por cada proyecto nuevo que se establece, ya que
es imposible instalar tecnología nueva sin pensar en las personas que deberán trabajar
con ella, aunado a esto cada proyecto de tecnología establece múltiples indicadores que
es necesario registrar y dar a conocer para mejoras continuas.
Los retos gerenciales en la construcción de un proyecto con tecnología educativa,
consisten en analizar los problemas o necesidades de la organización, evaluar esas
mismas necesidades, seleccionar una tecnología apropiada, y rediseñar los
procedimientos y puestos de trabajo, así como especificar los beneficios y costos, para
representar un proceso de cambio planificado en la organización.
La creación de un manual de procedimientos u organización de funciones dentro de
cada departamento u área, para evitar que algún miembro o mando medio sea excluido
en la realización de cualquier actividad, logrando también, un mejor control de las
actividades que se realizan dentro del centro de tecnología SATIC XXI.
Por último, se recomienda ampliamente, un sistema de comunicación interno y de
gestión administrativa, un sistema tecnológico que les permita revisar de una forma más
156
rápida y eficiente cuáles son los proyectos, servicios y usuarios activos del centro de
tecnología y conocer las actividades en general de cada área o departamento.
Construir su propio proceso de planeación para los futuros proyectos que desee
implementar y adoptar una cultura de evaluación continua en sus demás proyectos de
carácter Internacional y Federal.
157
158
ANEXO 2 Protocolo de Entrevista Original. Dirigida a la Directora del Centro de Tecnología, responsable del área de capacitación y personal que se encuentra a cargo del proyecto. 1.- ¿Cuál es el origen del proyecto de e-learning y videoconferencia, sus objetivos y a que personas le han asignado el proyecto de e-learning y videoconferencia? . 2.-.- ¿cómo participa el proyecto de Videoconferencia y e-learning en la construcción de la misión y visión de SATIC XXI 3.- ¿Puede comentarme brevemente cuales han sido las causas por las cuáles no ha podido impulsarse el proyecto de Videoconferencia y e-learning? Es decir ha realizado un análisis de brechas en la situación actual del proyecto de videoconferencia y e-learning y la situación deseada?. Explique por favor 4. ¿ha realizado un estudio FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) sobre el proyecto de Videoconferencia y e-learning?, explique por favor 5. ¿Sabe usted qué criterios utilizaron para establecer un proyecto de Videoconferencia y e-learning, como parte de los servicios del centro? 6.- ¿tiene algún estudio de viabilidad de propuesta? Sobre el proyecto de Videoconferencia y e-learning 7. ¿Qué tan preparada esta su personal de su organización u área para el establecimiento del proyecto de Videoconferencia y e-learning en el SATIC XXI) 8. ¿Qué indicadores de desempeño se están utilizando, para el proyecto de videoconferencia y e-learning? 9. ¿Cuál es el avance que se tiene del proyecto de videoconferencia y e-learning en su oferta de servicios educativos, desde que se adquirieron los equipos? 10. ¿Cuáles son los beneficios del proyecto de e-learning y videoconferencia a los usuarios destinados? 11.- ¿Se apoyaran en otras instituciones educativas para la implementación del proyecto? y ¿Cuáles serán sus funciones? 12.- ¿Qué opciones puede ofrecer para que el proyecto se lleve a cabo?
160
Resultados del ANEXO 3 B. Determinación de estructura organizacional. Respuestas sin modificar Instrucciones: Este cuestionario incluye 10 preguntas, cada una con 6 respuestas posibles. Debe considerar cada posible respuesta a una pregunta y luego clasificar esas respuestas según su grado de opinión por cada una. En relación con cada pregunta, use el espacio de opción de respuesta al lado de la pregunta para jerarquizar las 6 posibles respuestas con los números 0, 1, 2, 4, 8, 10. Atendiendo a la siguiente Jerarquización.
Cómo se coordinan las actividades de trabajo en el SATIC?
Supervisión Directa
Estandarización de los Procesos de trabajo
Estandarización de las Habilidades de los empleados
Estandarización de los Resultados
Adaptación mutua de las partes de la organización
Estandarización de Normas
El elemento clave de la organización es:
La dirección
IEEPO
Los trabajadores Jefes de Departamentos
Especialistas en Tecnología
Ideología
Cuál es el procedimiento a seguir en la toma de decisiones:
Centralizada Descentralización Horizontal pero con limites
Descentralización Horizontal
Descentralización Vertical con limites
Descentralización selectiva.
Varia
La organización se impulsa de acuerdo a los siguientes principios:
Liderazgo
Racionalización Profesionalización Fragmentación Colaboración Unión
Nuestra organización es: Emprendedora Máquina Profesional Diversa Innovadora Unida La característica del entorno de trabajo es
Sencillo y Dinámico
Sencillo y estable Complejo y estable Diverso Complejo y Dinámico
Agradable
Objetivos y estrategias del SATIC son:
Crecimiento y supervivencia
Defensora de la eficiencia
Analizadora de la calidad, efectividad
Concentrarse en las ganancias
Innovación y prospectiva
Identificación con la organización.
El control en la organización se encuentra en?:
La directora
El IEEPO
Los empleados
Los mandos medios Los especialistas de tecnología
Las normas internas
La tecnología que usamos es:
Simple (artesanal)
Rutinaria (reportes)
Servicio (habilidades)
Estratégica (resultados)
Automatizada (Compleja)
Impuesta
¿Quién establece la propuesta de proyectos?
Dirección Plan
IEEPO Los trabajadores
Jefes de departamento
Responsable del proyecto
Por la cultura del SATIC
La fortaleza del SATIC es? Dirección Eficiencia Destreza Concentración Aprendizaje Cooperación
Anote 10 en la opción de respuesta que cumpla completamente su opinión, Anote 8 para la opción de respuesta que sea su opción que es frecuentemente Anote 4 para la opción de respuesta que sea moderadamente según su opinión
Anote 2 para la opción de respuesta que se de poco según su opiniónAnote 1 para la opción de respuesta que se de menos según su opinión Anote 0 para la opción de respuesta que nunca o rara vez se establezca
Dimensiones Emprendedora Mecánica Profesional Divisional Adhocracia Misionera
161
ANEXO 4 Cuestionario para determinar la planeación del Proyecto, aplicada al responsable del proyecto y a los compañeros que han pretendido laborar en el mismo.
1. ¿Qué indicadores de desempeño se están utilizando, para el proyecto de videoconferencia y e-learning?
2. ¿Cuál es el avance que se tiene del proyecto de videoconferencia y e-learning en su oferta de servicios educativos, desde que se adquirieron los equipos?
3. ¿Es necesario el establecimiento del proyecto de Videoconferencia y e-learning en el SATIC XXI)
4. ¿Están identificados claramente los usuarios a los que servirá el proyecto de e-learning y videoconferencia?
5. ¿Cuáles son los beneficios del proyecto a los usuarios?
6. ¿Cuál es la justificación y fundamento psicopedagógico del proyecto e-learning y Videoconferencia?
7. ¿Se apoyaran en otras instituciones educativas para la implementación del proyecto?
8. ¿Cuáles serán sus funciones?
9. ¿Las características de los equipos de los proyectos de e-learning y videoconferencia tienen la capacidad para impulsar
los proyectos que se tienen contemplados?
162
ANEXO 5 FORMATOS DE PLANEACIÓN DEL PROYECTO ESTUDIO DE CASO 2005
Programa Operativo Anual 2003, para ser aplicado en el 2004 1/1
163
FORMATOS DE PLANEACIÓN DEL PROYECTO ESTUDIO DE CASO 2005 Programa Operativo Anual 2004, para ser aplicado en el 2005 1/6
164
FORMATOS DE PLANEACIÓN DEL PROYECTO ESTUDIO DE CASO 2005 Programa Operativo Anual 2004, para ser aplicado en el 2005 2/6
165
FORMATOS DE PLANEACIÓN DEL PROYECTO ESTUDIO DE CASO 2005 Programa Operativo Anual 2004, para ser aplicado en el 2005 3/6
166
FORMATOS DE PLANEACIÓN DEL PROYECTO ESTUDIO DE CASO 2005 Programa Operativo Anual 2004, para ser aplicado en el 2005 4/6
167
FORMATOS DE PLANEACIÓN DEL PROYECTO ESTUDIO DE CASO 2005 Programa Operativo Anual 2004, para ser aplicado en el 2005 5/6
168
FORMATOS DE PLANEACIÓN DEL PROYECTO ESTUDIO DE CASO 2005 Programa Operativo Anual 2004, para ser aplicado en el 2005 6/6
169
FORMATOS DE PLANEACIÓN DEL PROYECTO ESTUDIO DE CASO 2005 Programa Operativo Anual 2005, para ser aplicado en el 2006 1/4
NOMBRE DEL PROYECTO: CENTROS MULTINIVEL DE FORMACIÓN INTERACTIVA DIGITAL. RESUMEN EJECUTIVO: Como una herramienta tecnológica poderosa para llegar a diferentes puntos distantes a la vez, los centros multinivel de formación interactiva digital deben ofrecer servicios educativos sustentados en las necesidades de capacitación y formación pertinentes en los diferentes niveles educativos, por lo que es necesario la construcción de diseños instruccionales acorde con cada nivel, por lo que se estarán diseñando y produciendo servicios que respondan a esta demanda, en plataforma tecnológica de videoconferencia. PROBLEMÁTICA QUE DA ORIGEN AL PROYECTO: La incorporación de la tecnología en las escuelas del nivel básico así como la necesidad de formación de nuevos perfiles en la presente era del conocimiento, hace necesaria la creación de propuestas innovadoras que respondan a las necesidades actuales. Los centros multinivel de formación interactiva digital son una propuesta que pretende beneficiar a una gran población en los diferentes ámbitos sociales y escuelas. FUENTE EN LA QUE SE BASO PARA LA DETERMINACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA: Plan Estatal de Desarrollo Sustentable 2004-2010 OBJETIVO GENERAL: Crear una plataforma tecnológica que permita la interacción multidisciplinaría entre los diferentes niveles educativos para un mejor desarrollo profesional, potenciando la aplicación y el uso de los recursos de la telemática en la educación del estado, potenciando la participación de expertos a través de videoconferencia multipunto.
170
FORMATOS DE PLANEACIÓN DEL PROYECTO ESTUDIO DE CASO 2005 Programa Operativo Anual 2005, para ser aplicado en el 2006 2/4
OBJETIVO ESPECIFICO: Realizar reuniones de concertación y convenios de colaboración con instituciones educativas de los diferentes niveles en las regiones. Realizar el seguimiento de acciones de concertación verificando el cumplimiento oportuno de los compromisos y convenios. Instalar los centros multinivel regionales de formación interactiva digital. Diseñar y administrar la plataforma de conectividad para los Centros Multinivel. Promover la capacitación permanente a través de cursos a distancia para los centros de educación básica de las 8 regiones del estado. Ofrecer a los usuarios conferencias de expertos nacionales e internacionales de forma simultánea con participación activa. Garantizar la conectividad y el buen funcionamiento de los centros multinivel de formación interactiva digital en el estado. BENEFICIO TANGIBLE: Generar una cultura de educación a distancia logrando la participación interactiva de diversas instancias educativas.
171
FORMATOS DE PLANEACIÓN DEL PROYECTO ESTUDIO DE CASO 2005 Programa Operativo Anual 2005, para ser aplicado en el 2006 3/4
IMPACTO: Formar un nuevo perfil profesional, actualizado, con actitud positiva hacia el cambio que manipule las nuevas tecnologías de la comunicación y la información encontrando en el un agente de crecimiento y desarrollo para el estado. METAS: Incorporar 8 centros multinivel de formación interactiva digital. Garantizar la Instalación y conectividad de los 8 centros multinivel de formación interactiva digital Producir 3 cursos-taller a distancia. NOMBRE DEL INDICADOR: Centros incorporados. Centros instalados. Cursos elaborados. INDICADOR DE RESULTADOS: Centros incorporados 8 Centros instalados 8 Cursos elaborados 3
172
FORMATOS DE PLANEACIÓN DEL PROYECTO ESTUDIO DE CASO 2005 Programa Operativo Anual 2005, para ser aplicado en el 2006 4/4
ACCIONES: Realizar reuniones de concertación y convenios de colaboración. Seguimiento del uso eficiente de los centros multinivel de formación interactiva digital. Instalar 8 centros multinivel de formación interactiva digital. Dar seguimiento a la conectividad de los centros multinivel de formación interactiva digital. Diseñar proyectos de capacitación. Capacitar a los responsables de los centros multinivel de formación interactiva digital. Capacitar a docentes en 8 regiones de manera simultanea. Elaboración de guías técnico pedagógicas. Garantizar la conectividad y operación de los Centros Multinivel.
CAPÍTULOS 2000 3000 4000 5000 TOTAL PRESUPUESTO (MILES DE PESOS)
$ 77,140.80 $ 2´689,066.00 $ 2´766,206.80
FIRMA DEL COORDINADOR DEL ÁREA
_____________________________________________ DIRECTORA DEL CENTRO DE TECNOLOGÍA SATIC
XXI
FIRMA DEL RESPONSABLE DE LA OPERACIÓN DEL PROYECTO
____________________________________________
173
Anexo 6 Tabla para la Triangulación de Información
Fuentes
Directora del SATIC XXI
Responsable de Área de capacitación
Responsables del Proyecto de Videoconferencia y e-learning
Jefe del departamento de logística y Redes
Jefe del departamento de Soporte Técnico
Jefa del departamento Vinculación y seguimiento
Personal que labora en el centro de tecnología
Documentos
Instrumentos. Conceptos Categorías Reactivos Indicadores
Entrevista Anexo 2 Cuestionario Anexo 3 Apice
Entrevista Anexo 2 Cuestionario Anexo 3 Línea media
Staff de apoyo Entrevista Anexo 4
Entrevista Anexo 2 Cuestionario Anexo 3
Entrevista Anexo 2 Cuestionario Anexo 3 Línea media
Entrevista Anexo 2 Cuestionario Anexo 3 Línea media
Entrevista Anexo 4
Revisión de documentos Anexo 5
DISEÑO ORGANIZACIONAL Coordinación ¿Las decisiones se toman con base a? La orden directa Los procesos de trabajo Las habilidades de los empleados Los resultados Análisis de especialistas Únicamente acato las reglas
Parte clave de la organización ¿El elemento clave de la organización es? La dirección El IEEPO Los trabajadores Los jefes de área El personal de apoyo administrativo Todos
Grado de Control
Anexo 3 Anexo 3
Anexo 3 Anexo 3
Anexo 3 Anexo 3
Anexo 3 Anexo 3
Anexo 3 Anexo 3
174
Fuentes
Directora del SATIC XXI
Responsable de Área de capacitación
Responsables del Proyecto de Videoconferencia y e-learning
Jefe del departamento de logística y Redes
Jefe del departamento de Soporte Técnico
Jefa del departamento Vinculación y seguimiento
Personal que labora en el centro de tecnología
Documentos
Los procedimientos a seguir se establecen? De manera Directa De manera Horizontal pero con limites De manera Horizontal De manera Vertical con limites Seleccionando vertical u Horizontal Sin ningún orden
Impulsos básicos ¿La organización se impulsa de acuerdo a los siguientes principios? Liderazgo Eficiencia Destreza Concentración Aprendizaje Cooperación
Forma ¿Nuestra organización es fuerte debido a que es? Emprendedora Eficiente Profesional Diversa Innovadora Unida
Entorno ¿Cuál es la característica del entorno de trabajo del SATIC?
Anexo 3 Anexo 3 Anexo 3
Anexo 3 Anexo 3 Anexo 3
Anexo 3 Anexo 3 Anexo 3
Anexo 3 Anexo 3 Anexo 3
Anexo 3 Anexo 3 Anexo 3
175
Fuentes
Directora del SATIC XXI
Responsable de Área de capacitación
Responsables del Proyecto de Videoconferencia y e-learning
Jefe del departamento de logística y Redes
Jefe del departamento de Soporte Técnico
Jefa del departamento Vinculación y seguimiento
Personal que labora en el centro de tecnología
Documentos
Estable Sencillo Complejo Diverso Dinámico Agradable
Cultura ¿La cultura del Satic XXI es? En desarrollo Débil Fuerte Variada Muy fuerte Lo más importante
Objetivos y estrategia ¿Cuál es el objetivo y estrategia del SATIC XXI? Crecimiento y Supervivencia Eficiencia Efectividad y calidad Ganancias múltiples Innovar en prospectiva Desarrollar nuestra propia cultura
Control ¿El control se encuentra en? El director El IEEPO Los empleados Los mandos medios Los especialistas de tecnología Las normas internas
Anexo 3 Anexo 3 Anexo 3
Anexo 3 Anexo 3 Anexo 3
Anexo 3 Anexo 3 Anexo 3
Anexo 3 Anexo 3 Anexo 3
Anexo 3 Anexo 3 Anexo 3
176
Fuentes
Directora del SATIC XXI
Responsable de Área de capacitación
Responsables del Proyecto de Videoconferencia y e-learning
Jefe del departamento de logística y Redes
Jefe del departamento de Soporte Técnico
Jefa del departamento Vinculación y seguimiento
Personal que labora en el centro de tecnología
Documentos
Tecnología ¿La tecnología que usamos es? Simple (artesanal) Rutinaria (reportes) Variada (habilidades) Estratégica (resultados) Automatizada (Compleja) PLANEACIÓN
Normativa ¿Quién sugirió el proyecto de videoconferencia y e-learning? Dirección IEEPO Jefes de departamento Responsable del proyecto Los trabajadores Por la cultura del Satic
Normativa ¿Cuál es el origen del proyecto e-learning y videoconferencia? ¿Cuáles son los criterios de planeación que se utilizan en un proyecto con tecnología
Contingencia ¿Cuál es su estudio de viabilidad de propuesta? ¿Se realizó un análisis de brechas en lo que ha sido la situación actual del proyecto de videoconferencia y e-learning y la situación deseada?.
Anexo 3 Anexo 3 Anexo 3 Anexo 2
Anexo 3 Anexo 3 Anexo 3 Anexo 2
Anexo 2 Anexo 4 Anexo 2 Anexo 4
Anexo 3 Anexo 3 Anexo 3
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Anexo 3 Anexo 3 Anexo 3
Anexo 4 Anexo 4
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Fuentes
Directora del SATIC XXI
Responsable de Área de capacitación
Responsables del Proyecto de Videoconferencia y e-learning
Jefe del departamento de logística y Redes
Jefe del departamento de Soporte Técnico
Jefa del departamento Vinculación y seguimiento
Personal que labora en el centro de tecnología
Documentos
Planeación estratégica ¿ha realizado un estudio FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) sobre el proyecto de Videoconferencia y e-learning Planeación Operativa ¿Qué indicadores de desempeño se están utilizando, para el proyecto de videoconferencia y e-learning? ¿Cuál es el avance que se tiene del proyecto de videoconferencia y e-learning en su oferta de servicios educativos, desde que se adquirieron los equipos? DIMENSIÓN SOCIAL
Impacto ¿Es necesario el establecimiento del proyecto de Videoconferencia y e-learning en el SATIC XXI) ¿Están identificados claramente los usuarios a los que servirá el proyecto de e-learning y videoconferencia? ¿Cuáles son los beneficios del proyecto a los usuarios? DIMENSIÓN PEDAGÓGICA Didáctica ¿Cuál es la justificación y fundamento psicopedagógico del proyecto e-learning y videoconferencia?
Anexo 2 Anexo 2 Anexo 2
Anexo 2 Anexo 2 Anexo 2
Anexo 2 Anexo 4 Anexo 2 Anexo 4 Anexo 2 Anexo 4
Anexo 4 Anexo 4 Anexo 4 Anexo 4
Anexo 5 Anexo 5 Anexo 5
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Fuentes
Directora del SATIC XXI
Responsable de Área de capacitación
Responsables del Proyecto de Videoconferencia y e-learning
Jefe del departamento de logística y Redes
Jefe del departamento de Soporte Técnico
Jefa del departamento Vinculación y seguimiento
Personal que labora en el centro de tecnología
Documentos
¿Se apoyaran en otras instituciones educativas para la implementación del proyecto? ¿cuáles serán sus funciones? CULTURA ORGANIZACIONAL Indicadores ¿Cuál es el tipo de cultura organizacional? ¿Disposición del personal en el área de capacitación para el establecimiento del proyecto de Videoconferencia y e-learning ¿Capacidad para emprender el proyecto
Anexo 2 Anexo 2 Anexo 2 Anexo 2
Anexo 2 Anexo 2 Anexo 2 Anexo 2
Anexo 2 Anexo 4 Anexo 2 Anexo 4 Anexo 2 Anexo 4 Anexo 2 Anexo 4
Anexo 4 Anexo 4 Anexo 4
Anexo 5 Anexo 5
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