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TALLER laquoDELEGAR Y SUPERVISARraquo
17 Agosto 2013
FALCON
Delegacioacuten de autoridad
La jerarquiacutea divide a la organizacioacuten en niveles deautoridad asignando a los jefes o superiores unaautoridad especiacutefica sobre los niveles inferiores y endonde se establece el tipo de autoridad de eacutestos
Es el proceso por el cual los Gerentes distribuyen laautoridad a sus subalternos y se asignanresponsabilidades nuevas o adicionales
Se da por cuatro aspectos
A El que delega asigna objetivos a ellos
B El que delega concede autoridad
C La aceptacioacuten es una responsabilidad
D El que delega hace que el otro sea responsable de losresultados
Delegacioacuten de autoridad
Proceso de Delegar
Diferencia de autoridad versus poder
El Poder es la habilidad para influir en las personasgrupos esencial para el logro y realizacioacuten de losobjetivos individuales organizacionales y sociales
La autoridad es el derecho conferido por el puestopara dar oacuterdenes
Centralizacioacuten y descentralizacioacuten
bull En algunas organizaciones la toma de decisiones
estaacute altamente centralizada los problemas fluyen
hacia arriba y un ejecutivo de alto nivel decide queacute
accioacuten tomar
bull En otros casos la toma de decisiones estaacute
descentralizada la autoridad se dispersa hacia abajo
dentro de la jerarquiacutea
Podemos sentildealar que el grado de centralizacioacuten o descentralizacioacuten varia de acuerdo al tipo de empresa y en ocasiones en una misma organizacioacuten existen departamentos con diferentes grados de centralizacioacuten
Centralizacioacuten y descentralizacioacuten
Piraacutemide jeraacuterquica y toma de decisiones
Nivel operativo
Nivel taacutectico
Nivel estrateacutegico
Descentralizacioacuten
Centralizacioacuten
Premisas baacutesicas que condicionan el grado de centralizacioacuten en una organizacioacuten
CentralizacioacutenLa facultad de tomar decisiones nose delega de manera uniforme a losdiferentes puestos conformedesciende en la escala jeraacuterquica
La autoridad no se delega demanera integral en paquetes detodo o nada
Por muy formal que sea ladelegacioacuten de autoridad sus liacutemitesestaacuten sujetos a la interpretacioacutenpersonal
Departamentalizacioacuten y centralizacioacuten
Mientras maacutes grande sea la tendencia a creardepartamentos o aacutereas que necesiten funcionarinterrelacionados en su labor diaria y en sus decisiones acorto mediano y largo plazo mayor seraacute la necesidad decoordinarlos desde la parte alta de la jerarquiacutea y portanto mayor seraacute la tendencia a la centralizacioacuten
Centralizacioacuten y descentralizacioacuten
FGM RET
LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD
S1- M1 dar oacuterdenes (tarea elevada y escasa relacioacuten)
S2 - M2 persuadir (tarea elevada y relacioacuten elevada)
S3 - M3 participar (tarea escasa y elevada relacioacuten)
S4 - M4 delegar (tarea escasa y relacioacuten escasa)
iquestCuaacutel es el estilo apropiado en cada situacioacuten
El liacuteder debe conocer el nivel de madurez del subordinado en relacioacuten al objetivo o tarea que se intenta lograr
ESTILOS DE LIDERAZGO Y PARTICIPACIOacuteN
11
MODO I IMPOSICIOacuteN MODO II
NEGOCIACIOacuteN
MODO III
ANIMACIOacuteN
1 2 3 4 5 6 7
El superior
jeraacuterquico
toma todas las
decisionesSe
limita a
informar a sus
subordinados
de las
decisiones
que adopta
El superior
jeraacuterquico
toma
todas las
decisiones
Explica el
porqueacute y
el origen a
sus
subordi-
nados
El superior
jeraacuterquico
toma todas
las
decisiones
Las explica
y responde
a las
preguntas
que le
plantean
(sin abrir
debate)
El superior
jeraacuterquico
presenta su
decisioacuten que
puede ser
modificada
con las
aportaciones
de sus
subordinados
El superior
presenta el
problema
Decide de
acuerdo
con las
aportacio-
nes de sus
subordina-
dos
El superior
presenta
el
problema
define el
liacutemite y
pide a sus
subordina
dos que
decidan
de
acuerdo
con estos
liacutemites
El superior
da libertad
absoluta al
subordina-
do a fin de
que eacuteste
adopte la
decisioacuten
que estime
maacutes
oportuna
La decisioacuten la toma el superior
El superior lleva preparada la decisioacuten
La decisioacuten no se cambia
Deciden los
subordinados
Confiar oficialmente la responsabilidad de una tarea a un colaborador y controlarla
3 Una emulacioacuten sobre las capacidades de cada uno dentro del equipo
3 La emergencia de ideas nuevas sobre la organizacioacuten o los procesos de trabajo
3 Para la persona que delega la disponibilidad del tiempo libre le facilita una evolucioacuten personal es decir la realizacioacuten de tareas ldquonormalesrdquo o ldquocreativasrdquo
LA DELEGACIOacuteN
DEFINICIOacuteN
3 Se delegan tareas no responsabilidades
3 trabajo
3Se controla la realizacioacuten de la tarea y los resultados a asumir
VENTAJAS
Una evolucioacuten de las competencias de la persona en que se delega
Una valoracioacuten de esta persona a traveacutes de la ampliacioacuten de su campo de competencias
3
3
PRINCIPIOS
Se delegan unas tareas no unos meacutetodos de
LAS ETAPAS DE LA DELEGACIOacuteN
Eleccioacuten de una tarea delegable
Eleccioacuten del colaborador en quien delegar
Entrevista de preparacioacuten con el colaborador
ETAPA 1
ETAPA 2
Prioritaria Accesible Explicable
Potenciadora de autonomiacutea
ActitudesCompetencias Motivaciones
Plan de accioacuten
Queacute Por queacute
Cuaacutendo
Plan de acompantildeamiento
Queacute formacioacutenQueacute control
Reflexioacuten previa
14
LAS ETAPAS DE LA DELEGACIOacuteN
Formacioacuten del colaborador
Autonomiacutea progresiva del colaborador
ETAPA 3
ETAPA 4
Formacioacuten teoacutericaExplicar
Formacioacuten praacutectica Mostrar
Para empezar
se le ayuda antes y despueacutes
A continuacioacuten
se le ayuda a posteriori
Finalmente el actuacutea sin ayuda
Autonomiacutea asistida
Autonomiacutea
controlada
Autonomiacutea real
LOS 3 NIVELES DE LA AUTONOMIacuteA
Existen 3 niveles de autonomiacutea en la delegacioacuten de una tarea
AUTONOMIA ASISTIDA
El colaborador
propone para acordarlo antes de actuar
actuacutea
rinde cuentas para el control a posteriori
AUTONOMIA CONTROLADA
El colaborador
actuacutea
rinde cuentas para el control a posteriori
AUTONOMIA REAL
El colaborador
actuacutea solo y se definen las modalidades de un control maacutes espaciado
Hace
Hace RindeCuentas
Propone Hace Rinde Cuentas
3
2
1
Planificacioacuten y objetivos en el sector puacuteblico
Problema
Agenda
Objetivos
Planes
Proyectos
Actividades
SeguimientoIndicadores
EvaluacioacutenIndicadores ldquoImplicadosrdquo
Estudiantes PDI
Cargos Acad
Personal
Exteriorhellip
DINAMICA
Despliegue organizacional de objetivos en
cascada (hoshin planning)
Objetivos
nivel 3 =
Acciones
nivel 2
Objetivos Organizacioacuten
Objetivos
nivel 2 =
Acciones
nivel 1
Acciones
nivel 2
Nivel 2
DepartamentosUnidades
Objetivos Organizacioacuten
Objetivos
Anuales
Acciones para
conseguir
los Objetivos
Anuales
Nivel 1
Equipo Alta Direccioacuten
Nivel 3
Equipos base
Objetivos Organizacioacuten
Acciones
nivel 3
Mantenimiento de la motivacioacuten
en pequentildeos proyectos
Energiacutea
Invertida
Tiempo
Mejora continua
PRIMER VIDEO
Personas
bull Todo el personal sin tener en cuenta en que o donde
trabaja tiene ideas sobre como hacer su trabajo maacutes
productivo
bull Los profesionales son una fuente de conocimientos y de
creatividad que normalmente desaprovechamos
bull Las personas maacutes proacuteximas al problema acostumbran a ser
las que tienen mejores ideas sobre como mejorarlo
bull La mayoriacutea de los profesionales estaacuten dispuestos y hasta
deseosos de compartir sus ideas
bull Las personas que participan en la toma de decisiones se
implican maacutes en su implantacioacuten
bull Los directores jefes no tienen siempre todas las respuestas
Mejora continua
bull En lugar de esperar los grandes cambios hacer muchas pequentildeas
mejoras en toda la organizacioacuten
bull Las personas se resisten a los grandes cambios de su entorno
pero respetan los pequentildeos cambios en los que han participado
Grupos de mejora (I)
bull Los grupos de mejora siguen el modelo de mejora de procesos o
resolucioacuten de problemas El objetivo es arreglar el proceso no las
personas
bull Los grupos estaacuten formados por los principales responsables del
proceso es decir personas que estaacuten dentro del proceso sin
tener en cuenta su categoriacutea profesional
bull La implicacioacuten para solucionar el problema es un requisito baacutesico
La mejora del proceso y su enfoque hacia las necesidades del
usuario son las uacutenicas razones de ser de este tipo de grupos
Grupos de mejora (II)
bull Las normas del grupo son conocidas y estaacuten definidas Las
expectativas son claras
bull Los grupos de mejora de procesos son grupos de estudio Los
problemas se analizan cuidadosamente y las soluciones son
planificadas
Grupos de mejora (III)
bull iquestQuieacuten participa en el grupo
Un grupo estaacute formado por personas que estaacuten dentro del
proceso que trabajan en alguna de las partes del proceso sin
importar su estatus en la organizacioacuten
bull iquestQuieacuten conduce en el grupo
El responsable del grupo es el jefecoordinador que supervisa el
funcionamiento del proceso clave seleccionado
Reglas de base
de los miembros del grupo bull Todas las decisiones se toman por consenso
bull Ser conscientes de que hay temas confidenciales
bull Escuchar
bull Preparar las reuniones
bull Ser puntuales
bull Participar activamente estar abierto a nuevas ideas y
proponerlas
bull Evaluar las sesiones y mejorar continuamente el trabajo
del grupo
bull No juzgar previamente la metodologiacutea
bull Hacer actas de las reuniones de forma rotatoria y
archivarlas
27
Inicio del trabajo en equipo
Entrevistar a los usuarios
Seleccionar el tema a mejorar y el
indicador de medida
Dibujar el proceso
Dibujar el diagrama causa-efecto
Recoger y analizar datos sobre
las causas
Desarrollar soluciones
Comparar con otros
Seleccionar comunicar e
implantar soluciones
Medir y ajustar las soluciones
Comunicacioacuten y reconocimiento
Seleccioacuten del siguiente tema
Ajustar
Planificar
Implantar
Evaluar
28
El principio de la pecera
Dr Shoji Shiba
29
COMO DELEGAR
EN UN PROCEDIMENTO DE DELEGACIOacuteN LAS ETAPAS
CLAVES SOacuteN
LA DEFINICIOacuteN DE OBJETIVOS Y LOS LIacuteMITES DE LA MISIOacuteN
LA MOTIVACIOacuteN LA ANIMACIOacuteN
EL SEGUIMIENTO Y CONTROL REGULAR Y EXCEPCIONAL
DEFINIR EL
OBJETIVO
MOTIVAR
ANIMAR
REPARTIR
LAS
TAREAS
DAR UN
FEEDBACK
MEDIR
CONTROLAR
LA PARADOJA DE LA DELEGACIOacuteN
LA DELEGACIOacuteN ES UacuteTIL Y EFICAZ A LARGO PLAZO
(aunque a corto plazo se haya de invertir tiempo)
50 mn
5 mn
31
CORTAR EL PASTEL
EN UN PROCEDIMIENTO DE DELEGACIOacuteN ES NECESARIO
DEFINIR LAS TAREAS QUE SE RESERVAN A UNO MISMO
(aquellas que permitan el seguimiento)
32
LA CASCADA DE LA
DELEGACIOacuteN
LA DELEGACIOacuteN NO HA DE SER TRANSFERENCIA DE UN
EXCESO DE CARGA Y ACTIVIDADES HACIA UN
COLABORADOR DISPUESTO A DESCARGARSE A LA VEZ
HACIA UNO DE NIVEL INFERIOR
VIDEO STEVE JOBS
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
iquestSe puede delegar la responsabilidad
iquestPor queacute algunos jefes no delegan
- No distinguen lo esencial de lo accesorio
- Por egoiacutesmo
- Por orgullo y desconfianza
- Intereacutes econoacutemico
- Visioacuten de los colaboradores como rivales
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
VENTAJAS
Aumenta el tiempo disponible
Facilita la comunicacioacuten
Involucra a los grupos de trabajo
Motiva al trabajador
Desarrolla la capacidad para tomar decisiones
DELEGACIOacuteN Y PODER
EL MANDO JERARQUICO (A) QUE DELEGA A SUS
COLABORADORES (B) ELEVA SU NIVEL DE
RESPONSABILIDAD Y HA DE ASUMIR SIMULTANEAMENTE
NUEVAS FUNCIONES DE PROGRESO Y DE INNOVACIOacuteN PARA
CONSERVAR SU LEGITIMIDAD
t+1
t mejora
t+1
t delegacioacuten
BA
LA BOYA DE QUIEN DECIDE
Definicioacuten
Este modelo recuerda que quien decide es una persona pero que le
interesa involucrar a sus colegas o colaboradores en el proceso de la
toma de decisiones para facilitar la implantacioacuten posterior
helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip
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Comentarios
helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip
EL DESEQUILIBRIO
DINAMICO
Definicioacuten
Dar a un individuo una misioacuten tal que le obligue a superar su nivel de
competencia y de confianza en siacute mismo
helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip
helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip
Comentarios
helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip
iquestPUEDE iquestQUIERE
Definicioacuten
Una relacioacuten jeraacuterquica tiene posibilidades de funcionar bien si se tiene
la sensacioacuten que el otro puede y quiere ayudarnos a nivel profesional
y personal
helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip
helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip
Comentarios
helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip
P P
Q Q
EL CIacuteRCULO DE LA APROPIACIOacuteN
Definicioacuten
Lo inacabado el borrador da lugar a la apropiacioacuten No existe
motivacioacuten sin apropiacioacuten
helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip
helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip
Comentarios
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helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip
EL HADA BUENA
UN JEFE DEBE SER UN RECURSO POSIBLE PERO
SOacuteLO HA DE INTERVENIR SI CON ELLO PERMITE
AUMENTAR LA AUTONOMIacuteA DEL COLABORADOR
NO HACERLO TODO UNO MISMO
LA GAVIOTA
Definicioacuten
Es el jefe que se abalanza sobre un problema grita fuerte y se vuelve a
ir sin haber resuelto nada
Comentarios
helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip
helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip
EL HELICOacutePTERO
Definicioacuten
Es el jefe que tiene una visioacuten global pero tambieacuten baja al terreno
cuando es necesario para trabajar directamente con el equipo
helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip
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LA LEY DE LOS 90
90 DE LA PERFECCIOacuteN ES FRECUENTEMENTE UN
NIVEL OPTIMO DE EFICIENCIA QUERER FRANQUEAR
EL 10 RESTANTE NECESITA UNA ENERGIA Y UN
TIEMPO DESMESURADOS
90
Preguntas examen
Delegacioacuten de autoridad
La jerarquiacutea divide a la organizacioacuten en niveles deautoridad asignando a los jefes o superiores unaautoridad especiacutefica sobre los niveles inferiores y endonde se establece el tipo de autoridad de eacutestos
Es el proceso por el cual los Gerentes distribuyen laautoridad a sus subalternos y se asignanresponsabilidades nuevas o adicionales
Se da por cuatro aspectos
A El que delega asigna objetivos a ellos
B El que delega concede autoridad
C La aceptacioacuten es una responsabilidad
D El que delega hace que el otro sea responsable de losresultados
Delegacioacuten de autoridad
Proceso de Delegar
Diferencia de autoridad versus poder
El Poder es la habilidad para influir en las personasgrupos esencial para el logro y realizacioacuten de losobjetivos individuales organizacionales y sociales
La autoridad es el derecho conferido por el puestopara dar oacuterdenes
Centralizacioacuten y descentralizacioacuten
bull En algunas organizaciones la toma de decisiones
estaacute altamente centralizada los problemas fluyen
hacia arriba y un ejecutivo de alto nivel decide queacute
accioacuten tomar
bull En otros casos la toma de decisiones estaacute
descentralizada la autoridad se dispersa hacia abajo
dentro de la jerarquiacutea
Podemos sentildealar que el grado de centralizacioacuten o descentralizacioacuten varia de acuerdo al tipo de empresa y en ocasiones en una misma organizacioacuten existen departamentos con diferentes grados de centralizacioacuten
Centralizacioacuten y descentralizacioacuten
Piraacutemide jeraacuterquica y toma de decisiones
Nivel operativo
Nivel taacutectico
Nivel estrateacutegico
Descentralizacioacuten
Centralizacioacuten
Premisas baacutesicas que condicionan el grado de centralizacioacuten en una organizacioacuten
CentralizacioacutenLa facultad de tomar decisiones nose delega de manera uniforme a losdiferentes puestos conformedesciende en la escala jeraacuterquica
La autoridad no se delega demanera integral en paquetes detodo o nada
Por muy formal que sea ladelegacioacuten de autoridad sus liacutemitesestaacuten sujetos a la interpretacioacutenpersonal
Departamentalizacioacuten y centralizacioacuten
Mientras maacutes grande sea la tendencia a creardepartamentos o aacutereas que necesiten funcionarinterrelacionados en su labor diaria y en sus decisiones acorto mediano y largo plazo mayor seraacute la necesidad decoordinarlos desde la parte alta de la jerarquiacutea y portanto mayor seraacute la tendencia a la centralizacioacuten
Centralizacioacuten y descentralizacioacuten
FGM RET
LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD
S1- M1 dar oacuterdenes (tarea elevada y escasa relacioacuten)
S2 - M2 persuadir (tarea elevada y relacioacuten elevada)
S3 - M3 participar (tarea escasa y elevada relacioacuten)
S4 - M4 delegar (tarea escasa y relacioacuten escasa)
iquestCuaacutel es el estilo apropiado en cada situacioacuten
El liacuteder debe conocer el nivel de madurez del subordinado en relacioacuten al objetivo o tarea que se intenta lograr
ESTILOS DE LIDERAZGO Y PARTICIPACIOacuteN
11
MODO I IMPOSICIOacuteN MODO II
NEGOCIACIOacuteN
MODO III
ANIMACIOacuteN
1 2 3 4 5 6 7
El superior
jeraacuterquico
toma todas las
decisionesSe
limita a
informar a sus
subordinados
de las
decisiones
que adopta
El superior
jeraacuterquico
toma
todas las
decisiones
Explica el
porqueacute y
el origen a
sus
subordi-
nados
El superior
jeraacuterquico
toma todas
las
decisiones
Las explica
y responde
a las
preguntas
que le
plantean
(sin abrir
debate)
El superior
jeraacuterquico
presenta su
decisioacuten que
puede ser
modificada
con las
aportaciones
de sus
subordinados
El superior
presenta el
problema
Decide de
acuerdo
con las
aportacio-
nes de sus
subordina-
dos
El superior
presenta
el
problema
define el
liacutemite y
pide a sus
subordina
dos que
decidan
de
acuerdo
con estos
liacutemites
El superior
da libertad
absoluta al
subordina-
do a fin de
que eacuteste
adopte la
decisioacuten
que estime
maacutes
oportuna
La decisioacuten la toma el superior
El superior lleva preparada la decisioacuten
La decisioacuten no se cambia
Deciden los
subordinados
Confiar oficialmente la responsabilidad de una tarea a un colaborador y controlarla
3 Una emulacioacuten sobre las capacidades de cada uno dentro del equipo
3 La emergencia de ideas nuevas sobre la organizacioacuten o los procesos de trabajo
3 Para la persona que delega la disponibilidad del tiempo libre le facilita una evolucioacuten personal es decir la realizacioacuten de tareas ldquonormalesrdquo o ldquocreativasrdquo
LA DELEGACIOacuteN
DEFINICIOacuteN
3 Se delegan tareas no responsabilidades
3 trabajo
3Se controla la realizacioacuten de la tarea y los resultados a asumir
VENTAJAS
Una evolucioacuten de las competencias de la persona en que se delega
Una valoracioacuten de esta persona a traveacutes de la ampliacioacuten de su campo de competencias
3
3
PRINCIPIOS
Se delegan unas tareas no unos meacutetodos de
LAS ETAPAS DE LA DELEGACIOacuteN
Eleccioacuten de una tarea delegable
Eleccioacuten del colaborador en quien delegar
Entrevista de preparacioacuten con el colaborador
ETAPA 1
ETAPA 2
Prioritaria Accesible Explicable
Potenciadora de autonomiacutea
ActitudesCompetencias Motivaciones
Plan de accioacuten
Queacute Por queacute
Cuaacutendo
Plan de acompantildeamiento
Queacute formacioacutenQueacute control
Reflexioacuten previa
14
LAS ETAPAS DE LA DELEGACIOacuteN
Formacioacuten del colaborador
Autonomiacutea progresiva del colaborador
ETAPA 3
ETAPA 4
Formacioacuten teoacutericaExplicar
Formacioacuten praacutectica Mostrar
Para empezar
se le ayuda antes y despueacutes
A continuacioacuten
se le ayuda a posteriori
Finalmente el actuacutea sin ayuda
Autonomiacutea asistida
Autonomiacutea
controlada
Autonomiacutea real
LOS 3 NIVELES DE LA AUTONOMIacuteA
Existen 3 niveles de autonomiacutea en la delegacioacuten de una tarea
AUTONOMIA ASISTIDA
El colaborador
propone para acordarlo antes de actuar
actuacutea
rinde cuentas para el control a posteriori
AUTONOMIA CONTROLADA
El colaborador
actuacutea
rinde cuentas para el control a posteriori
AUTONOMIA REAL
El colaborador
actuacutea solo y se definen las modalidades de un control maacutes espaciado
Hace
Hace RindeCuentas
Propone Hace Rinde Cuentas
3
2
1
Planificacioacuten y objetivos en el sector puacuteblico
Problema
Agenda
Objetivos
Planes
Proyectos
Actividades
SeguimientoIndicadores
EvaluacioacutenIndicadores ldquoImplicadosrdquo
Estudiantes PDI
Cargos Acad
Personal
Exteriorhellip
DINAMICA
Despliegue organizacional de objetivos en
cascada (hoshin planning)
Objetivos
nivel 3 =
Acciones
nivel 2
Objetivos Organizacioacuten
Objetivos
nivel 2 =
Acciones
nivel 1
Acciones
nivel 2
Nivel 2
DepartamentosUnidades
Objetivos Organizacioacuten
Objetivos
Anuales
Acciones para
conseguir
los Objetivos
Anuales
Nivel 1
Equipo Alta Direccioacuten
Nivel 3
Equipos base
Objetivos Organizacioacuten
Acciones
nivel 3
Mantenimiento de la motivacioacuten
en pequentildeos proyectos
Energiacutea
Invertida
Tiempo
Mejora continua
PRIMER VIDEO
Personas
bull Todo el personal sin tener en cuenta en que o donde
trabaja tiene ideas sobre como hacer su trabajo maacutes
productivo
bull Los profesionales son una fuente de conocimientos y de
creatividad que normalmente desaprovechamos
bull Las personas maacutes proacuteximas al problema acostumbran a ser
las que tienen mejores ideas sobre como mejorarlo
bull La mayoriacutea de los profesionales estaacuten dispuestos y hasta
deseosos de compartir sus ideas
bull Las personas que participan en la toma de decisiones se
implican maacutes en su implantacioacuten
bull Los directores jefes no tienen siempre todas las respuestas
Mejora continua
bull En lugar de esperar los grandes cambios hacer muchas pequentildeas
mejoras en toda la organizacioacuten
bull Las personas se resisten a los grandes cambios de su entorno
pero respetan los pequentildeos cambios en los que han participado
Grupos de mejora (I)
bull Los grupos de mejora siguen el modelo de mejora de procesos o
resolucioacuten de problemas El objetivo es arreglar el proceso no las
personas
bull Los grupos estaacuten formados por los principales responsables del
proceso es decir personas que estaacuten dentro del proceso sin
tener en cuenta su categoriacutea profesional
bull La implicacioacuten para solucionar el problema es un requisito baacutesico
La mejora del proceso y su enfoque hacia las necesidades del
usuario son las uacutenicas razones de ser de este tipo de grupos
Grupos de mejora (II)
bull Las normas del grupo son conocidas y estaacuten definidas Las
expectativas son claras
bull Los grupos de mejora de procesos son grupos de estudio Los
problemas se analizan cuidadosamente y las soluciones son
planificadas
Grupos de mejora (III)
bull iquestQuieacuten participa en el grupo
Un grupo estaacute formado por personas que estaacuten dentro del
proceso que trabajan en alguna de las partes del proceso sin
importar su estatus en la organizacioacuten
bull iquestQuieacuten conduce en el grupo
El responsable del grupo es el jefecoordinador que supervisa el
funcionamiento del proceso clave seleccionado
Reglas de base
de los miembros del grupo bull Todas las decisiones se toman por consenso
bull Ser conscientes de que hay temas confidenciales
bull Escuchar
bull Preparar las reuniones
bull Ser puntuales
bull Participar activamente estar abierto a nuevas ideas y
proponerlas
bull Evaluar las sesiones y mejorar continuamente el trabajo
del grupo
bull No juzgar previamente la metodologiacutea
bull Hacer actas de las reuniones de forma rotatoria y
archivarlas
27
Inicio del trabajo en equipo
Entrevistar a los usuarios
Seleccionar el tema a mejorar y el
indicador de medida
Dibujar el proceso
Dibujar el diagrama causa-efecto
Recoger y analizar datos sobre
las causas
Desarrollar soluciones
Comparar con otros
Seleccionar comunicar e
implantar soluciones
Medir y ajustar las soluciones
Comunicacioacuten y reconocimiento
Seleccioacuten del siguiente tema
Ajustar
Planificar
Implantar
Evaluar
28
El principio de la pecera
Dr Shoji Shiba
29
COMO DELEGAR
EN UN PROCEDIMENTO DE DELEGACIOacuteN LAS ETAPAS
CLAVES SOacuteN
LA DEFINICIOacuteN DE OBJETIVOS Y LOS LIacuteMITES DE LA MISIOacuteN
LA MOTIVACIOacuteN LA ANIMACIOacuteN
EL SEGUIMIENTO Y CONTROL REGULAR Y EXCEPCIONAL
DEFINIR EL
OBJETIVO
MOTIVAR
ANIMAR
REPARTIR
LAS
TAREAS
DAR UN
FEEDBACK
MEDIR
CONTROLAR
LA PARADOJA DE LA DELEGACIOacuteN
LA DELEGACIOacuteN ES UacuteTIL Y EFICAZ A LARGO PLAZO
(aunque a corto plazo se haya de invertir tiempo)
50 mn
5 mn
31
CORTAR EL PASTEL
EN UN PROCEDIMIENTO DE DELEGACIOacuteN ES NECESARIO
DEFINIR LAS TAREAS QUE SE RESERVAN A UNO MISMO
(aquellas que permitan el seguimiento)
32
LA CASCADA DE LA
DELEGACIOacuteN
LA DELEGACIOacuteN NO HA DE SER TRANSFERENCIA DE UN
EXCESO DE CARGA Y ACTIVIDADES HACIA UN
COLABORADOR DISPUESTO A DESCARGARSE A LA VEZ
HACIA UNO DE NIVEL INFERIOR
VIDEO STEVE JOBS
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
iquestSe puede delegar la responsabilidad
iquestPor queacute algunos jefes no delegan
- No distinguen lo esencial de lo accesorio
- Por egoiacutesmo
- Por orgullo y desconfianza
- Intereacutes econoacutemico
- Visioacuten de los colaboradores como rivales
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
VENTAJAS
Aumenta el tiempo disponible
Facilita la comunicacioacuten
Involucra a los grupos de trabajo
Motiva al trabajador
Desarrolla la capacidad para tomar decisiones
DELEGACIOacuteN Y PODER
EL MANDO JERARQUICO (A) QUE DELEGA A SUS
COLABORADORES (B) ELEVA SU NIVEL DE
RESPONSABILIDAD Y HA DE ASUMIR SIMULTANEAMENTE
NUEVAS FUNCIONES DE PROGRESO Y DE INNOVACIOacuteN PARA
CONSERVAR SU LEGITIMIDAD
t+1
t mejora
t+1
t delegacioacuten
BA
LA BOYA DE QUIEN DECIDE
Definicioacuten
Este modelo recuerda que quien decide es una persona pero que le
interesa involucrar a sus colegas o colaboradores en el proceso de la
toma de decisiones para facilitar la implantacioacuten posterior
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Comentarios
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EL DESEQUILIBRIO
DINAMICO
Definicioacuten
Dar a un individuo una misioacuten tal que le obligue a superar su nivel de
competencia y de confianza en siacute mismo
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Comentarios
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iquestPUEDE iquestQUIERE
Definicioacuten
Una relacioacuten jeraacuterquica tiene posibilidades de funcionar bien si se tiene
la sensacioacuten que el otro puede y quiere ayudarnos a nivel profesional
y personal
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Comentarios
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P P
Q Q
EL CIacuteRCULO DE LA APROPIACIOacuteN
Definicioacuten
Lo inacabado el borrador da lugar a la apropiacioacuten No existe
motivacioacuten sin apropiacioacuten
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EL HADA BUENA
UN JEFE DEBE SER UN RECURSO POSIBLE PERO
SOacuteLO HA DE INTERVENIR SI CON ELLO PERMITE
AUMENTAR LA AUTONOMIacuteA DEL COLABORADOR
NO HACERLO TODO UNO MISMO
LA GAVIOTA
Definicioacuten
Es el jefe que se abalanza sobre un problema grita fuerte y se vuelve a
ir sin haber resuelto nada
Comentarios
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EL HELICOacutePTERO
Definicioacuten
Es el jefe que tiene una visioacuten global pero tambieacuten baja al terreno
cuando es necesario para trabajar directamente con el equipo
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LA LEY DE LOS 90
90 DE LA PERFECCIOacuteN ES FRECUENTEMENTE UN
NIVEL OPTIMO DE EFICIENCIA QUERER FRANQUEAR
EL 10 RESTANTE NECESITA UNA ENERGIA Y UN
TIEMPO DESMESURADOS
90
Preguntas examen
Se da por cuatro aspectos
A El que delega asigna objetivos a ellos
B El que delega concede autoridad
C La aceptacioacuten es una responsabilidad
D El que delega hace que el otro sea responsable de losresultados
Delegacioacuten de autoridad
Proceso de Delegar
Diferencia de autoridad versus poder
El Poder es la habilidad para influir en las personasgrupos esencial para el logro y realizacioacuten de losobjetivos individuales organizacionales y sociales
La autoridad es el derecho conferido por el puestopara dar oacuterdenes
Centralizacioacuten y descentralizacioacuten
bull En algunas organizaciones la toma de decisiones
estaacute altamente centralizada los problemas fluyen
hacia arriba y un ejecutivo de alto nivel decide queacute
accioacuten tomar
bull En otros casos la toma de decisiones estaacute
descentralizada la autoridad se dispersa hacia abajo
dentro de la jerarquiacutea
Podemos sentildealar que el grado de centralizacioacuten o descentralizacioacuten varia de acuerdo al tipo de empresa y en ocasiones en una misma organizacioacuten existen departamentos con diferentes grados de centralizacioacuten
Centralizacioacuten y descentralizacioacuten
Piraacutemide jeraacuterquica y toma de decisiones
Nivel operativo
Nivel taacutectico
Nivel estrateacutegico
Descentralizacioacuten
Centralizacioacuten
Premisas baacutesicas que condicionan el grado de centralizacioacuten en una organizacioacuten
CentralizacioacutenLa facultad de tomar decisiones nose delega de manera uniforme a losdiferentes puestos conformedesciende en la escala jeraacuterquica
La autoridad no se delega demanera integral en paquetes detodo o nada
Por muy formal que sea ladelegacioacuten de autoridad sus liacutemitesestaacuten sujetos a la interpretacioacutenpersonal
Departamentalizacioacuten y centralizacioacuten
Mientras maacutes grande sea la tendencia a creardepartamentos o aacutereas que necesiten funcionarinterrelacionados en su labor diaria y en sus decisiones acorto mediano y largo plazo mayor seraacute la necesidad decoordinarlos desde la parte alta de la jerarquiacutea y portanto mayor seraacute la tendencia a la centralizacioacuten
Centralizacioacuten y descentralizacioacuten
FGM RET
LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD
S1- M1 dar oacuterdenes (tarea elevada y escasa relacioacuten)
S2 - M2 persuadir (tarea elevada y relacioacuten elevada)
S3 - M3 participar (tarea escasa y elevada relacioacuten)
S4 - M4 delegar (tarea escasa y relacioacuten escasa)
iquestCuaacutel es el estilo apropiado en cada situacioacuten
El liacuteder debe conocer el nivel de madurez del subordinado en relacioacuten al objetivo o tarea que se intenta lograr
ESTILOS DE LIDERAZGO Y PARTICIPACIOacuteN
11
MODO I IMPOSICIOacuteN MODO II
NEGOCIACIOacuteN
MODO III
ANIMACIOacuteN
1 2 3 4 5 6 7
El superior
jeraacuterquico
toma todas las
decisionesSe
limita a
informar a sus
subordinados
de las
decisiones
que adopta
El superior
jeraacuterquico
toma
todas las
decisiones
Explica el
porqueacute y
el origen a
sus
subordi-
nados
El superior
jeraacuterquico
toma todas
las
decisiones
Las explica
y responde
a las
preguntas
que le
plantean
(sin abrir
debate)
El superior
jeraacuterquico
presenta su
decisioacuten que
puede ser
modificada
con las
aportaciones
de sus
subordinados
El superior
presenta el
problema
Decide de
acuerdo
con las
aportacio-
nes de sus
subordina-
dos
El superior
presenta
el
problema
define el
liacutemite y
pide a sus
subordina
dos que
decidan
de
acuerdo
con estos
liacutemites
El superior
da libertad
absoluta al
subordina-
do a fin de
que eacuteste
adopte la
decisioacuten
que estime
maacutes
oportuna
La decisioacuten la toma el superior
El superior lleva preparada la decisioacuten
La decisioacuten no se cambia
Deciden los
subordinados
Confiar oficialmente la responsabilidad de una tarea a un colaborador y controlarla
3 Una emulacioacuten sobre las capacidades de cada uno dentro del equipo
3 La emergencia de ideas nuevas sobre la organizacioacuten o los procesos de trabajo
3 Para la persona que delega la disponibilidad del tiempo libre le facilita una evolucioacuten personal es decir la realizacioacuten de tareas ldquonormalesrdquo o ldquocreativasrdquo
LA DELEGACIOacuteN
DEFINICIOacuteN
3 Se delegan tareas no responsabilidades
3 trabajo
3Se controla la realizacioacuten de la tarea y los resultados a asumir
VENTAJAS
Una evolucioacuten de las competencias de la persona en que se delega
Una valoracioacuten de esta persona a traveacutes de la ampliacioacuten de su campo de competencias
3
3
PRINCIPIOS
Se delegan unas tareas no unos meacutetodos de
LAS ETAPAS DE LA DELEGACIOacuteN
Eleccioacuten de una tarea delegable
Eleccioacuten del colaborador en quien delegar
Entrevista de preparacioacuten con el colaborador
ETAPA 1
ETAPA 2
Prioritaria Accesible Explicable
Potenciadora de autonomiacutea
ActitudesCompetencias Motivaciones
Plan de accioacuten
Queacute Por queacute
Cuaacutendo
Plan de acompantildeamiento
Queacute formacioacutenQueacute control
Reflexioacuten previa
14
LAS ETAPAS DE LA DELEGACIOacuteN
Formacioacuten del colaborador
Autonomiacutea progresiva del colaborador
ETAPA 3
ETAPA 4
Formacioacuten teoacutericaExplicar
Formacioacuten praacutectica Mostrar
Para empezar
se le ayuda antes y despueacutes
A continuacioacuten
se le ayuda a posteriori
Finalmente el actuacutea sin ayuda
Autonomiacutea asistida
Autonomiacutea
controlada
Autonomiacutea real
LOS 3 NIVELES DE LA AUTONOMIacuteA
Existen 3 niveles de autonomiacutea en la delegacioacuten de una tarea
AUTONOMIA ASISTIDA
El colaborador
propone para acordarlo antes de actuar
actuacutea
rinde cuentas para el control a posteriori
AUTONOMIA CONTROLADA
El colaborador
actuacutea
rinde cuentas para el control a posteriori
AUTONOMIA REAL
El colaborador
actuacutea solo y se definen las modalidades de un control maacutes espaciado
Hace
Hace RindeCuentas
Propone Hace Rinde Cuentas
3
2
1
Planificacioacuten y objetivos en el sector puacuteblico
Problema
Agenda
Objetivos
Planes
Proyectos
Actividades
SeguimientoIndicadores
EvaluacioacutenIndicadores ldquoImplicadosrdquo
Estudiantes PDI
Cargos Acad
Personal
Exteriorhellip
DINAMICA
Despliegue organizacional de objetivos en
cascada (hoshin planning)
Objetivos
nivel 3 =
Acciones
nivel 2
Objetivos Organizacioacuten
Objetivos
nivel 2 =
Acciones
nivel 1
Acciones
nivel 2
Nivel 2
DepartamentosUnidades
Objetivos Organizacioacuten
Objetivos
Anuales
Acciones para
conseguir
los Objetivos
Anuales
Nivel 1
Equipo Alta Direccioacuten
Nivel 3
Equipos base
Objetivos Organizacioacuten
Acciones
nivel 3
Mantenimiento de la motivacioacuten
en pequentildeos proyectos
Energiacutea
Invertida
Tiempo
Mejora continua
PRIMER VIDEO
Personas
bull Todo el personal sin tener en cuenta en que o donde
trabaja tiene ideas sobre como hacer su trabajo maacutes
productivo
bull Los profesionales son una fuente de conocimientos y de
creatividad que normalmente desaprovechamos
bull Las personas maacutes proacuteximas al problema acostumbran a ser
las que tienen mejores ideas sobre como mejorarlo
bull La mayoriacutea de los profesionales estaacuten dispuestos y hasta
deseosos de compartir sus ideas
bull Las personas que participan en la toma de decisiones se
implican maacutes en su implantacioacuten
bull Los directores jefes no tienen siempre todas las respuestas
Mejora continua
bull En lugar de esperar los grandes cambios hacer muchas pequentildeas
mejoras en toda la organizacioacuten
bull Las personas se resisten a los grandes cambios de su entorno
pero respetan los pequentildeos cambios en los que han participado
Grupos de mejora (I)
bull Los grupos de mejora siguen el modelo de mejora de procesos o
resolucioacuten de problemas El objetivo es arreglar el proceso no las
personas
bull Los grupos estaacuten formados por los principales responsables del
proceso es decir personas que estaacuten dentro del proceso sin
tener en cuenta su categoriacutea profesional
bull La implicacioacuten para solucionar el problema es un requisito baacutesico
La mejora del proceso y su enfoque hacia las necesidades del
usuario son las uacutenicas razones de ser de este tipo de grupos
Grupos de mejora (II)
bull Las normas del grupo son conocidas y estaacuten definidas Las
expectativas son claras
bull Los grupos de mejora de procesos son grupos de estudio Los
problemas se analizan cuidadosamente y las soluciones son
planificadas
Grupos de mejora (III)
bull iquestQuieacuten participa en el grupo
Un grupo estaacute formado por personas que estaacuten dentro del
proceso que trabajan en alguna de las partes del proceso sin
importar su estatus en la organizacioacuten
bull iquestQuieacuten conduce en el grupo
El responsable del grupo es el jefecoordinador que supervisa el
funcionamiento del proceso clave seleccionado
Reglas de base
de los miembros del grupo bull Todas las decisiones se toman por consenso
bull Ser conscientes de que hay temas confidenciales
bull Escuchar
bull Preparar las reuniones
bull Ser puntuales
bull Participar activamente estar abierto a nuevas ideas y
proponerlas
bull Evaluar las sesiones y mejorar continuamente el trabajo
del grupo
bull No juzgar previamente la metodologiacutea
bull Hacer actas de las reuniones de forma rotatoria y
archivarlas
27
Inicio del trabajo en equipo
Entrevistar a los usuarios
Seleccionar el tema a mejorar y el
indicador de medida
Dibujar el proceso
Dibujar el diagrama causa-efecto
Recoger y analizar datos sobre
las causas
Desarrollar soluciones
Comparar con otros
Seleccionar comunicar e
implantar soluciones
Medir y ajustar las soluciones
Comunicacioacuten y reconocimiento
Seleccioacuten del siguiente tema
Ajustar
Planificar
Implantar
Evaluar
28
El principio de la pecera
Dr Shoji Shiba
29
COMO DELEGAR
EN UN PROCEDIMENTO DE DELEGACIOacuteN LAS ETAPAS
CLAVES SOacuteN
LA DEFINICIOacuteN DE OBJETIVOS Y LOS LIacuteMITES DE LA MISIOacuteN
LA MOTIVACIOacuteN LA ANIMACIOacuteN
EL SEGUIMIENTO Y CONTROL REGULAR Y EXCEPCIONAL
DEFINIR EL
OBJETIVO
MOTIVAR
ANIMAR
REPARTIR
LAS
TAREAS
DAR UN
FEEDBACK
MEDIR
CONTROLAR
LA PARADOJA DE LA DELEGACIOacuteN
LA DELEGACIOacuteN ES UacuteTIL Y EFICAZ A LARGO PLAZO
(aunque a corto plazo se haya de invertir tiempo)
50 mn
5 mn
31
CORTAR EL PASTEL
EN UN PROCEDIMIENTO DE DELEGACIOacuteN ES NECESARIO
DEFINIR LAS TAREAS QUE SE RESERVAN A UNO MISMO
(aquellas que permitan el seguimiento)
32
LA CASCADA DE LA
DELEGACIOacuteN
LA DELEGACIOacuteN NO HA DE SER TRANSFERENCIA DE UN
EXCESO DE CARGA Y ACTIVIDADES HACIA UN
COLABORADOR DISPUESTO A DESCARGARSE A LA VEZ
HACIA UNO DE NIVEL INFERIOR
VIDEO STEVE JOBS
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
iquestSe puede delegar la responsabilidad
iquestPor queacute algunos jefes no delegan
- No distinguen lo esencial de lo accesorio
- Por egoiacutesmo
- Por orgullo y desconfianza
- Intereacutes econoacutemico
- Visioacuten de los colaboradores como rivales
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
VENTAJAS
Aumenta el tiempo disponible
Facilita la comunicacioacuten
Involucra a los grupos de trabajo
Motiva al trabajador
Desarrolla la capacidad para tomar decisiones
DELEGACIOacuteN Y PODER
EL MANDO JERARQUICO (A) QUE DELEGA A SUS
COLABORADORES (B) ELEVA SU NIVEL DE
RESPONSABILIDAD Y HA DE ASUMIR SIMULTANEAMENTE
NUEVAS FUNCIONES DE PROGRESO Y DE INNOVACIOacuteN PARA
CONSERVAR SU LEGITIMIDAD
t+1
t mejora
t+1
t delegacioacuten
BA
LA BOYA DE QUIEN DECIDE
Definicioacuten
Este modelo recuerda que quien decide es una persona pero que le
interesa involucrar a sus colegas o colaboradores en el proceso de la
toma de decisiones para facilitar la implantacioacuten posterior
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EL DESEQUILIBRIO
DINAMICO
Definicioacuten
Dar a un individuo una misioacuten tal que le obligue a superar su nivel de
competencia y de confianza en siacute mismo
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iquestPUEDE iquestQUIERE
Definicioacuten
Una relacioacuten jeraacuterquica tiene posibilidades de funcionar bien si se tiene
la sensacioacuten que el otro puede y quiere ayudarnos a nivel profesional
y personal
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P P
Q Q
EL CIacuteRCULO DE LA APROPIACIOacuteN
Definicioacuten
Lo inacabado el borrador da lugar a la apropiacioacuten No existe
motivacioacuten sin apropiacioacuten
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EL HADA BUENA
UN JEFE DEBE SER UN RECURSO POSIBLE PERO
SOacuteLO HA DE INTERVENIR SI CON ELLO PERMITE
AUMENTAR LA AUTONOMIacuteA DEL COLABORADOR
NO HACERLO TODO UNO MISMO
LA GAVIOTA
Definicioacuten
Es el jefe que se abalanza sobre un problema grita fuerte y se vuelve a
ir sin haber resuelto nada
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EL HELICOacutePTERO
Definicioacuten
Es el jefe que tiene una visioacuten global pero tambieacuten baja al terreno
cuando es necesario para trabajar directamente con el equipo
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LA LEY DE LOS 90
90 DE LA PERFECCIOacuteN ES FRECUENTEMENTE UN
NIVEL OPTIMO DE EFICIENCIA QUERER FRANQUEAR
EL 10 RESTANTE NECESITA UNA ENERGIA Y UN
TIEMPO DESMESURADOS
90
Preguntas examen
Proceso de Delegar
Diferencia de autoridad versus poder
El Poder es la habilidad para influir en las personasgrupos esencial para el logro y realizacioacuten de losobjetivos individuales organizacionales y sociales
La autoridad es el derecho conferido por el puestopara dar oacuterdenes
Centralizacioacuten y descentralizacioacuten
bull En algunas organizaciones la toma de decisiones
estaacute altamente centralizada los problemas fluyen
hacia arriba y un ejecutivo de alto nivel decide queacute
accioacuten tomar
bull En otros casos la toma de decisiones estaacute
descentralizada la autoridad se dispersa hacia abajo
dentro de la jerarquiacutea
Podemos sentildealar que el grado de centralizacioacuten o descentralizacioacuten varia de acuerdo al tipo de empresa y en ocasiones en una misma organizacioacuten existen departamentos con diferentes grados de centralizacioacuten
Centralizacioacuten y descentralizacioacuten
Piraacutemide jeraacuterquica y toma de decisiones
Nivel operativo
Nivel taacutectico
Nivel estrateacutegico
Descentralizacioacuten
Centralizacioacuten
Premisas baacutesicas que condicionan el grado de centralizacioacuten en una organizacioacuten
CentralizacioacutenLa facultad de tomar decisiones nose delega de manera uniforme a losdiferentes puestos conformedesciende en la escala jeraacuterquica
La autoridad no se delega demanera integral en paquetes detodo o nada
Por muy formal que sea ladelegacioacuten de autoridad sus liacutemitesestaacuten sujetos a la interpretacioacutenpersonal
Departamentalizacioacuten y centralizacioacuten
Mientras maacutes grande sea la tendencia a creardepartamentos o aacutereas que necesiten funcionarinterrelacionados en su labor diaria y en sus decisiones acorto mediano y largo plazo mayor seraacute la necesidad decoordinarlos desde la parte alta de la jerarquiacutea y portanto mayor seraacute la tendencia a la centralizacioacuten
Centralizacioacuten y descentralizacioacuten
FGM RET
LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD
S1- M1 dar oacuterdenes (tarea elevada y escasa relacioacuten)
S2 - M2 persuadir (tarea elevada y relacioacuten elevada)
S3 - M3 participar (tarea escasa y elevada relacioacuten)
S4 - M4 delegar (tarea escasa y relacioacuten escasa)
iquestCuaacutel es el estilo apropiado en cada situacioacuten
El liacuteder debe conocer el nivel de madurez del subordinado en relacioacuten al objetivo o tarea que se intenta lograr
ESTILOS DE LIDERAZGO Y PARTICIPACIOacuteN
11
MODO I IMPOSICIOacuteN MODO II
NEGOCIACIOacuteN
MODO III
ANIMACIOacuteN
1 2 3 4 5 6 7
El superior
jeraacuterquico
toma todas las
decisionesSe
limita a
informar a sus
subordinados
de las
decisiones
que adopta
El superior
jeraacuterquico
toma
todas las
decisiones
Explica el
porqueacute y
el origen a
sus
subordi-
nados
El superior
jeraacuterquico
toma todas
las
decisiones
Las explica
y responde
a las
preguntas
que le
plantean
(sin abrir
debate)
El superior
jeraacuterquico
presenta su
decisioacuten que
puede ser
modificada
con las
aportaciones
de sus
subordinados
El superior
presenta el
problema
Decide de
acuerdo
con las
aportacio-
nes de sus
subordina-
dos
El superior
presenta
el
problema
define el
liacutemite y
pide a sus
subordina
dos que
decidan
de
acuerdo
con estos
liacutemites
El superior
da libertad
absoluta al
subordina-
do a fin de
que eacuteste
adopte la
decisioacuten
que estime
maacutes
oportuna
La decisioacuten la toma el superior
El superior lleva preparada la decisioacuten
La decisioacuten no se cambia
Deciden los
subordinados
Confiar oficialmente la responsabilidad de una tarea a un colaborador y controlarla
3 Una emulacioacuten sobre las capacidades de cada uno dentro del equipo
3 La emergencia de ideas nuevas sobre la organizacioacuten o los procesos de trabajo
3 Para la persona que delega la disponibilidad del tiempo libre le facilita una evolucioacuten personal es decir la realizacioacuten de tareas ldquonormalesrdquo o ldquocreativasrdquo
LA DELEGACIOacuteN
DEFINICIOacuteN
3 Se delegan tareas no responsabilidades
3 trabajo
3Se controla la realizacioacuten de la tarea y los resultados a asumir
VENTAJAS
Una evolucioacuten de las competencias de la persona en que se delega
Una valoracioacuten de esta persona a traveacutes de la ampliacioacuten de su campo de competencias
3
3
PRINCIPIOS
Se delegan unas tareas no unos meacutetodos de
LAS ETAPAS DE LA DELEGACIOacuteN
Eleccioacuten de una tarea delegable
Eleccioacuten del colaborador en quien delegar
Entrevista de preparacioacuten con el colaborador
ETAPA 1
ETAPA 2
Prioritaria Accesible Explicable
Potenciadora de autonomiacutea
ActitudesCompetencias Motivaciones
Plan de accioacuten
Queacute Por queacute
Cuaacutendo
Plan de acompantildeamiento
Queacute formacioacutenQueacute control
Reflexioacuten previa
14
LAS ETAPAS DE LA DELEGACIOacuteN
Formacioacuten del colaborador
Autonomiacutea progresiva del colaborador
ETAPA 3
ETAPA 4
Formacioacuten teoacutericaExplicar
Formacioacuten praacutectica Mostrar
Para empezar
se le ayuda antes y despueacutes
A continuacioacuten
se le ayuda a posteriori
Finalmente el actuacutea sin ayuda
Autonomiacutea asistida
Autonomiacutea
controlada
Autonomiacutea real
LOS 3 NIVELES DE LA AUTONOMIacuteA
Existen 3 niveles de autonomiacutea en la delegacioacuten de una tarea
AUTONOMIA ASISTIDA
El colaborador
propone para acordarlo antes de actuar
actuacutea
rinde cuentas para el control a posteriori
AUTONOMIA CONTROLADA
El colaborador
actuacutea
rinde cuentas para el control a posteriori
AUTONOMIA REAL
El colaborador
actuacutea solo y se definen las modalidades de un control maacutes espaciado
Hace
Hace RindeCuentas
Propone Hace Rinde Cuentas
3
2
1
Planificacioacuten y objetivos en el sector puacuteblico
Problema
Agenda
Objetivos
Planes
Proyectos
Actividades
SeguimientoIndicadores
EvaluacioacutenIndicadores ldquoImplicadosrdquo
Estudiantes PDI
Cargos Acad
Personal
Exteriorhellip
DINAMICA
Despliegue organizacional de objetivos en
cascada (hoshin planning)
Objetivos
nivel 3 =
Acciones
nivel 2
Objetivos Organizacioacuten
Objetivos
nivel 2 =
Acciones
nivel 1
Acciones
nivel 2
Nivel 2
DepartamentosUnidades
Objetivos Organizacioacuten
Objetivos
Anuales
Acciones para
conseguir
los Objetivos
Anuales
Nivel 1
Equipo Alta Direccioacuten
Nivel 3
Equipos base
Objetivos Organizacioacuten
Acciones
nivel 3
Mantenimiento de la motivacioacuten
en pequentildeos proyectos
Energiacutea
Invertida
Tiempo
Mejora continua
PRIMER VIDEO
Personas
bull Todo el personal sin tener en cuenta en que o donde
trabaja tiene ideas sobre como hacer su trabajo maacutes
productivo
bull Los profesionales son una fuente de conocimientos y de
creatividad que normalmente desaprovechamos
bull Las personas maacutes proacuteximas al problema acostumbran a ser
las que tienen mejores ideas sobre como mejorarlo
bull La mayoriacutea de los profesionales estaacuten dispuestos y hasta
deseosos de compartir sus ideas
bull Las personas que participan en la toma de decisiones se
implican maacutes en su implantacioacuten
bull Los directores jefes no tienen siempre todas las respuestas
Mejora continua
bull En lugar de esperar los grandes cambios hacer muchas pequentildeas
mejoras en toda la organizacioacuten
bull Las personas se resisten a los grandes cambios de su entorno
pero respetan los pequentildeos cambios en los que han participado
Grupos de mejora (I)
bull Los grupos de mejora siguen el modelo de mejora de procesos o
resolucioacuten de problemas El objetivo es arreglar el proceso no las
personas
bull Los grupos estaacuten formados por los principales responsables del
proceso es decir personas que estaacuten dentro del proceso sin
tener en cuenta su categoriacutea profesional
bull La implicacioacuten para solucionar el problema es un requisito baacutesico
La mejora del proceso y su enfoque hacia las necesidades del
usuario son las uacutenicas razones de ser de este tipo de grupos
Grupos de mejora (II)
bull Las normas del grupo son conocidas y estaacuten definidas Las
expectativas son claras
bull Los grupos de mejora de procesos son grupos de estudio Los
problemas se analizan cuidadosamente y las soluciones son
planificadas
Grupos de mejora (III)
bull iquestQuieacuten participa en el grupo
Un grupo estaacute formado por personas que estaacuten dentro del
proceso que trabajan en alguna de las partes del proceso sin
importar su estatus en la organizacioacuten
bull iquestQuieacuten conduce en el grupo
El responsable del grupo es el jefecoordinador que supervisa el
funcionamiento del proceso clave seleccionado
Reglas de base
de los miembros del grupo bull Todas las decisiones se toman por consenso
bull Ser conscientes de que hay temas confidenciales
bull Escuchar
bull Preparar las reuniones
bull Ser puntuales
bull Participar activamente estar abierto a nuevas ideas y
proponerlas
bull Evaluar las sesiones y mejorar continuamente el trabajo
del grupo
bull No juzgar previamente la metodologiacutea
bull Hacer actas de las reuniones de forma rotatoria y
archivarlas
27
Inicio del trabajo en equipo
Entrevistar a los usuarios
Seleccionar el tema a mejorar y el
indicador de medida
Dibujar el proceso
Dibujar el diagrama causa-efecto
Recoger y analizar datos sobre
las causas
Desarrollar soluciones
Comparar con otros
Seleccionar comunicar e
implantar soluciones
Medir y ajustar las soluciones
Comunicacioacuten y reconocimiento
Seleccioacuten del siguiente tema
Ajustar
Planificar
Implantar
Evaluar
28
El principio de la pecera
Dr Shoji Shiba
29
COMO DELEGAR
EN UN PROCEDIMENTO DE DELEGACIOacuteN LAS ETAPAS
CLAVES SOacuteN
LA DEFINICIOacuteN DE OBJETIVOS Y LOS LIacuteMITES DE LA MISIOacuteN
LA MOTIVACIOacuteN LA ANIMACIOacuteN
EL SEGUIMIENTO Y CONTROL REGULAR Y EXCEPCIONAL
DEFINIR EL
OBJETIVO
MOTIVAR
ANIMAR
REPARTIR
LAS
TAREAS
DAR UN
FEEDBACK
MEDIR
CONTROLAR
LA PARADOJA DE LA DELEGACIOacuteN
LA DELEGACIOacuteN ES UacuteTIL Y EFICAZ A LARGO PLAZO
(aunque a corto plazo se haya de invertir tiempo)
50 mn
5 mn
31
CORTAR EL PASTEL
EN UN PROCEDIMIENTO DE DELEGACIOacuteN ES NECESARIO
DEFINIR LAS TAREAS QUE SE RESERVAN A UNO MISMO
(aquellas que permitan el seguimiento)
32
LA CASCADA DE LA
DELEGACIOacuteN
LA DELEGACIOacuteN NO HA DE SER TRANSFERENCIA DE UN
EXCESO DE CARGA Y ACTIVIDADES HACIA UN
COLABORADOR DISPUESTO A DESCARGARSE A LA VEZ
HACIA UNO DE NIVEL INFERIOR
VIDEO STEVE JOBS
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
iquestSe puede delegar la responsabilidad
iquestPor queacute algunos jefes no delegan
- No distinguen lo esencial de lo accesorio
- Por egoiacutesmo
- Por orgullo y desconfianza
- Intereacutes econoacutemico
- Visioacuten de los colaboradores como rivales
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
VENTAJAS
Aumenta el tiempo disponible
Facilita la comunicacioacuten
Involucra a los grupos de trabajo
Motiva al trabajador
Desarrolla la capacidad para tomar decisiones
DELEGACIOacuteN Y PODER
EL MANDO JERARQUICO (A) QUE DELEGA A SUS
COLABORADORES (B) ELEVA SU NIVEL DE
RESPONSABILIDAD Y HA DE ASUMIR SIMULTANEAMENTE
NUEVAS FUNCIONES DE PROGRESO Y DE INNOVACIOacuteN PARA
CONSERVAR SU LEGITIMIDAD
t+1
t mejora
t+1
t delegacioacuten
BA
LA BOYA DE QUIEN DECIDE
Definicioacuten
Este modelo recuerda que quien decide es una persona pero que le
interesa involucrar a sus colegas o colaboradores en el proceso de la
toma de decisiones para facilitar la implantacioacuten posterior
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Comentarios
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EL DESEQUILIBRIO
DINAMICO
Definicioacuten
Dar a un individuo una misioacuten tal que le obligue a superar su nivel de
competencia y de confianza en siacute mismo
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Comentarios
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iquestPUEDE iquestQUIERE
Definicioacuten
Una relacioacuten jeraacuterquica tiene posibilidades de funcionar bien si se tiene
la sensacioacuten que el otro puede y quiere ayudarnos a nivel profesional
y personal
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Comentarios
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P P
Q Q
EL CIacuteRCULO DE LA APROPIACIOacuteN
Definicioacuten
Lo inacabado el borrador da lugar a la apropiacioacuten No existe
motivacioacuten sin apropiacioacuten
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EL HADA BUENA
UN JEFE DEBE SER UN RECURSO POSIBLE PERO
SOacuteLO HA DE INTERVENIR SI CON ELLO PERMITE
AUMENTAR LA AUTONOMIacuteA DEL COLABORADOR
NO HACERLO TODO UNO MISMO
LA GAVIOTA
Definicioacuten
Es el jefe que se abalanza sobre un problema grita fuerte y se vuelve a
ir sin haber resuelto nada
Comentarios
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EL HELICOacutePTERO
Definicioacuten
Es el jefe que tiene una visioacuten global pero tambieacuten baja al terreno
cuando es necesario para trabajar directamente con el equipo
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LA LEY DE LOS 90
90 DE LA PERFECCIOacuteN ES FRECUENTEMENTE UN
NIVEL OPTIMO DE EFICIENCIA QUERER FRANQUEAR
EL 10 RESTANTE NECESITA UNA ENERGIA Y UN
TIEMPO DESMESURADOS
90
Preguntas examen
Centralizacioacuten y descentralizacioacuten
bull En algunas organizaciones la toma de decisiones
estaacute altamente centralizada los problemas fluyen
hacia arriba y un ejecutivo de alto nivel decide queacute
accioacuten tomar
bull En otros casos la toma de decisiones estaacute
descentralizada la autoridad se dispersa hacia abajo
dentro de la jerarquiacutea
Podemos sentildealar que el grado de centralizacioacuten o descentralizacioacuten varia de acuerdo al tipo de empresa y en ocasiones en una misma organizacioacuten existen departamentos con diferentes grados de centralizacioacuten
Centralizacioacuten y descentralizacioacuten
Piraacutemide jeraacuterquica y toma de decisiones
Nivel operativo
Nivel taacutectico
Nivel estrateacutegico
Descentralizacioacuten
Centralizacioacuten
Premisas baacutesicas que condicionan el grado de centralizacioacuten en una organizacioacuten
CentralizacioacutenLa facultad de tomar decisiones nose delega de manera uniforme a losdiferentes puestos conformedesciende en la escala jeraacuterquica
La autoridad no se delega demanera integral en paquetes detodo o nada
Por muy formal que sea ladelegacioacuten de autoridad sus liacutemitesestaacuten sujetos a la interpretacioacutenpersonal
Departamentalizacioacuten y centralizacioacuten
Mientras maacutes grande sea la tendencia a creardepartamentos o aacutereas que necesiten funcionarinterrelacionados en su labor diaria y en sus decisiones acorto mediano y largo plazo mayor seraacute la necesidad decoordinarlos desde la parte alta de la jerarquiacutea y portanto mayor seraacute la tendencia a la centralizacioacuten
Centralizacioacuten y descentralizacioacuten
FGM RET
LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD
S1- M1 dar oacuterdenes (tarea elevada y escasa relacioacuten)
S2 - M2 persuadir (tarea elevada y relacioacuten elevada)
S3 - M3 participar (tarea escasa y elevada relacioacuten)
S4 - M4 delegar (tarea escasa y relacioacuten escasa)
iquestCuaacutel es el estilo apropiado en cada situacioacuten
El liacuteder debe conocer el nivel de madurez del subordinado en relacioacuten al objetivo o tarea que se intenta lograr
ESTILOS DE LIDERAZGO Y PARTICIPACIOacuteN
11
MODO I IMPOSICIOacuteN MODO II
NEGOCIACIOacuteN
MODO III
ANIMACIOacuteN
1 2 3 4 5 6 7
El superior
jeraacuterquico
toma todas las
decisionesSe
limita a
informar a sus
subordinados
de las
decisiones
que adopta
El superior
jeraacuterquico
toma
todas las
decisiones
Explica el
porqueacute y
el origen a
sus
subordi-
nados
El superior
jeraacuterquico
toma todas
las
decisiones
Las explica
y responde
a las
preguntas
que le
plantean
(sin abrir
debate)
El superior
jeraacuterquico
presenta su
decisioacuten que
puede ser
modificada
con las
aportaciones
de sus
subordinados
El superior
presenta el
problema
Decide de
acuerdo
con las
aportacio-
nes de sus
subordina-
dos
El superior
presenta
el
problema
define el
liacutemite y
pide a sus
subordina
dos que
decidan
de
acuerdo
con estos
liacutemites
El superior
da libertad
absoluta al
subordina-
do a fin de
que eacuteste
adopte la
decisioacuten
que estime
maacutes
oportuna
La decisioacuten la toma el superior
El superior lleva preparada la decisioacuten
La decisioacuten no se cambia
Deciden los
subordinados
Confiar oficialmente la responsabilidad de una tarea a un colaborador y controlarla
3 Una emulacioacuten sobre las capacidades de cada uno dentro del equipo
3 La emergencia de ideas nuevas sobre la organizacioacuten o los procesos de trabajo
3 Para la persona que delega la disponibilidad del tiempo libre le facilita una evolucioacuten personal es decir la realizacioacuten de tareas ldquonormalesrdquo o ldquocreativasrdquo
LA DELEGACIOacuteN
DEFINICIOacuteN
3 Se delegan tareas no responsabilidades
3 trabajo
3Se controla la realizacioacuten de la tarea y los resultados a asumir
VENTAJAS
Una evolucioacuten de las competencias de la persona en que se delega
Una valoracioacuten de esta persona a traveacutes de la ampliacioacuten de su campo de competencias
3
3
PRINCIPIOS
Se delegan unas tareas no unos meacutetodos de
LAS ETAPAS DE LA DELEGACIOacuteN
Eleccioacuten de una tarea delegable
Eleccioacuten del colaborador en quien delegar
Entrevista de preparacioacuten con el colaborador
ETAPA 1
ETAPA 2
Prioritaria Accesible Explicable
Potenciadora de autonomiacutea
ActitudesCompetencias Motivaciones
Plan de accioacuten
Queacute Por queacute
Cuaacutendo
Plan de acompantildeamiento
Queacute formacioacutenQueacute control
Reflexioacuten previa
14
LAS ETAPAS DE LA DELEGACIOacuteN
Formacioacuten del colaborador
Autonomiacutea progresiva del colaborador
ETAPA 3
ETAPA 4
Formacioacuten teoacutericaExplicar
Formacioacuten praacutectica Mostrar
Para empezar
se le ayuda antes y despueacutes
A continuacioacuten
se le ayuda a posteriori
Finalmente el actuacutea sin ayuda
Autonomiacutea asistida
Autonomiacutea
controlada
Autonomiacutea real
LOS 3 NIVELES DE LA AUTONOMIacuteA
Existen 3 niveles de autonomiacutea en la delegacioacuten de una tarea
AUTONOMIA ASISTIDA
El colaborador
propone para acordarlo antes de actuar
actuacutea
rinde cuentas para el control a posteriori
AUTONOMIA CONTROLADA
El colaborador
actuacutea
rinde cuentas para el control a posteriori
AUTONOMIA REAL
El colaborador
actuacutea solo y se definen las modalidades de un control maacutes espaciado
Hace
Hace RindeCuentas
Propone Hace Rinde Cuentas
3
2
1
Planificacioacuten y objetivos en el sector puacuteblico
Problema
Agenda
Objetivos
Planes
Proyectos
Actividades
SeguimientoIndicadores
EvaluacioacutenIndicadores ldquoImplicadosrdquo
Estudiantes PDI
Cargos Acad
Personal
Exteriorhellip
DINAMICA
Despliegue organizacional de objetivos en
cascada (hoshin planning)
Objetivos
nivel 3 =
Acciones
nivel 2
Objetivos Organizacioacuten
Objetivos
nivel 2 =
Acciones
nivel 1
Acciones
nivel 2
Nivel 2
DepartamentosUnidades
Objetivos Organizacioacuten
Objetivos
Anuales
Acciones para
conseguir
los Objetivos
Anuales
Nivel 1
Equipo Alta Direccioacuten
Nivel 3
Equipos base
Objetivos Organizacioacuten
Acciones
nivel 3
Mantenimiento de la motivacioacuten
en pequentildeos proyectos
Energiacutea
Invertida
Tiempo
Mejora continua
PRIMER VIDEO
Personas
bull Todo el personal sin tener en cuenta en que o donde
trabaja tiene ideas sobre como hacer su trabajo maacutes
productivo
bull Los profesionales son una fuente de conocimientos y de
creatividad que normalmente desaprovechamos
bull Las personas maacutes proacuteximas al problema acostumbran a ser
las que tienen mejores ideas sobre como mejorarlo
bull La mayoriacutea de los profesionales estaacuten dispuestos y hasta
deseosos de compartir sus ideas
bull Las personas que participan en la toma de decisiones se
implican maacutes en su implantacioacuten
bull Los directores jefes no tienen siempre todas las respuestas
Mejora continua
bull En lugar de esperar los grandes cambios hacer muchas pequentildeas
mejoras en toda la organizacioacuten
bull Las personas se resisten a los grandes cambios de su entorno
pero respetan los pequentildeos cambios en los que han participado
Grupos de mejora (I)
bull Los grupos de mejora siguen el modelo de mejora de procesos o
resolucioacuten de problemas El objetivo es arreglar el proceso no las
personas
bull Los grupos estaacuten formados por los principales responsables del
proceso es decir personas que estaacuten dentro del proceso sin
tener en cuenta su categoriacutea profesional
bull La implicacioacuten para solucionar el problema es un requisito baacutesico
La mejora del proceso y su enfoque hacia las necesidades del
usuario son las uacutenicas razones de ser de este tipo de grupos
Grupos de mejora (II)
bull Las normas del grupo son conocidas y estaacuten definidas Las
expectativas son claras
bull Los grupos de mejora de procesos son grupos de estudio Los
problemas se analizan cuidadosamente y las soluciones son
planificadas
Grupos de mejora (III)
bull iquestQuieacuten participa en el grupo
Un grupo estaacute formado por personas que estaacuten dentro del
proceso que trabajan en alguna de las partes del proceso sin
importar su estatus en la organizacioacuten
bull iquestQuieacuten conduce en el grupo
El responsable del grupo es el jefecoordinador que supervisa el
funcionamiento del proceso clave seleccionado
Reglas de base
de los miembros del grupo bull Todas las decisiones se toman por consenso
bull Ser conscientes de que hay temas confidenciales
bull Escuchar
bull Preparar las reuniones
bull Ser puntuales
bull Participar activamente estar abierto a nuevas ideas y
proponerlas
bull Evaluar las sesiones y mejorar continuamente el trabajo
del grupo
bull No juzgar previamente la metodologiacutea
bull Hacer actas de las reuniones de forma rotatoria y
archivarlas
27
Inicio del trabajo en equipo
Entrevistar a los usuarios
Seleccionar el tema a mejorar y el
indicador de medida
Dibujar el proceso
Dibujar el diagrama causa-efecto
Recoger y analizar datos sobre
las causas
Desarrollar soluciones
Comparar con otros
Seleccionar comunicar e
implantar soluciones
Medir y ajustar las soluciones
Comunicacioacuten y reconocimiento
Seleccioacuten del siguiente tema
Ajustar
Planificar
Implantar
Evaluar
28
El principio de la pecera
Dr Shoji Shiba
29
COMO DELEGAR
EN UN PROCEDIMENTO DE DELEGACIOacuteN LAS ETAPAS
CLAVES SOacuteN
LA DEFINICIOacuteN DE OBJETIVOS Y LOS LIacuteMITES DE LA MISIOacuteN
LA MOTIVACIOacuteN LA ANIMACIOacuteN
EL SEGUIMIENTO Y CONTROL REGULAR Y EXCEPCIONAL
DEFINIR EL
OBJETIVO
MOTIVAR
ANIMAR
REPARTIR
LAS
TAREAS
DAR UN
FEEDBACK
MEDIR
CONTROLAR
LA PARADOJA DE LA DELEGACIOacuteN
LA DELEGACIOacuteN ES UacuteTIL Y EFICAZ A LARGO PLAZO
(aunque a corto plazo se haya de invertir tiempo)
50 mn
5 mn
31
CORTAR EL PASTEL
EN UN PROCEDIMIENTO DE DELEGACIOacuteN ES NECESARIO
DEFINIR LAS TAREAS QUE SE RESERVAN A UNO MISMO
(aquellas que permitan el seguimiento)
32
LA CASCADA DE LA
DELEGACIOacuteN
LA DELEGACIOacuteN NO HA DE SER TRANSFERENCIA DE UN
EXCESO DE CARGA Y ACTIVIDADES HACIA UN
COLABORADOR DISPUESTO A DESCARGARSE A LA VEZ
HACIA UNO DE NIVEL INFERIOR
VIDEO STEVE JOBS
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
iquestSe puede delegar la responsabilidad
iquestPor queacute algunos jefes no delegan
- No distinguen lo esencial de lo accesorio
- Por egoiacutesmo
- Por orgullo y desconfianza
- Intereacutes econoacutemico
- Visioacuten de los colaboradores como rivales
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
VENTAJAS
Aumenta el tiempo disponible
Facilita la comunicacioacuten
Involucra a los grupos de trabajo
Motiva al trabajador
Desarrolla la capacidad para tomar decisiones
DELEGACIOacuteN Y PODER
EL MANDO JERARQUICO (A) QUE DELEGA A SUS
COLABORADORES (B) ELEVA SU NIVEL DE
RESPONSABILIDAD Y HA DE ASUMIR SIMULTANEAMENTE
NUEVAS FUNCIONES DE PROGRESO Y DE INNOVACIOacuteN PARA
CONSERVAR SU LEGITIMIDAD
t+1
t mejora
t+1
t delegacioacuten
BA
LA BOYA DE QUIEN DECIDE
Definicioacuten
Este modelo recuerda que quien decide es una persona pero que le
interesa involucrar a sus colegas o colaboradores en el proceso de la
toma de decisiones para facilitar la implantacioacuten posterior
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EL DESEQUILIBRIO
DINAMICO
Definicioacuten
Dar a un individuo una misioacuten tal que le obligue a superar su nivel de
competencia y de confianza en siacute mismo
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iquestPUEDE iquestQUIERE
Definicioacuten
Una relacioacuten jeraacuterquica tiene posibilidades de funcionar bien si se tiene
la sensacioacuten que el otro puede y quiere ayudarnos a nivel profesional
y personal
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P P
Q Q
EL CIacuteRCULO DE LA APROPIACIOacuteN
Definicioacuten
Lo inacabado el borrador da lugar a la apropiacioacuten No existe
motivacioacuten sin apropiacioacuten
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EL HADA BUENA
UN JEFE DEBE SER UN RECURSO POSIBLE PERO
SOacuteLO HA DE INTERVENIR SI CON ELLO PERMITE
AUMENTAR LA AUTONOMIacuteA DEL COLABORADOR
NO HACERLO TODO UNO MISMO
LA GAVIOTA
Definicioacuten
Es el jefe que se abalanza sobre un problema grita fuerte y se vuelve a
ir sin haber resuelto nada
Comentarios
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EL HELICOacutePTERO
Definicioacuten
Es el jefe que tiene una visioacuten global pero tambieacuten baja al terreno
cuando es necesario para trabajar directamente con el equipo
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LA LEY DE LOS 90
90 DE LA PERFECCIOacuteN ES FRECUENTEMENTE UN
NIVEL OPTIMO DE EFICIENCIA QUERER FRANQUEAR
EL 10 RESTANTE NECESITA UNA ENERGIA Y UN
TIEMPO DESMESURADOS
90
Preguntas examen
Podemos sentildealar que el grado de centralizacioacuten o descentralizacioacuten varia de acuerdo al tipo de empresa y en ocasiones en una misma organizacioacuten existen departamentos con diferentes grados de centralizacioacuten
Centralizacioacuten y descentralizacioacuten
Piraacutemide jeraacuterquica y toma de decisiones
Nivel operativo
Nivel taacutectico
Nivel estrateacutegico
Descentralizacioacuten
Centralizacioacuten
Premisas baacutesicas que condicionan el grado de centralizacioacuten en una organizacioacuten
CentralizacioacutenLa facultad de tomar decisiones nose delega de manera uniforme a losdiferentes puestos conformedesciende en la escala jeraacuterquica
La autoridad no se delega demanera integral en paquetes detodo o nada
Por muy formal que sea ladelegacioacuten de autoridad sus liacutemitesestaacuten sujetos a la interpretacioacutenpersonal
Departamentalizacioacuten y centralizacioacuten
Mientras maacutes grande sea la tendencia a creardepartamentos o aacutereas que necesiten funcionarinterrelacionados en su labor diaria y en sus decisiones acorto mediano y largo plazo mayor seraacute la necesidad decoordinarlos desde la parte alta de la jerarquiacutea y portanto mayor seraacute la tendencia a la centralizacioacuten
Centralizacioacuten y descentralizacioacuten
FGM RET
LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD
S1- M1 dar oacuterdenes (tarea elevada y escasa relacioacuten)
S2 - M2 persuadir (tarea elevada y relacioacuten elevada)
S3 - M3 participar (tarea escasa y elevada relacioacuten)
S4 - M4 delegar (tarea escasa y relacioacuten escasa)
iquestCuaacutel es el estilo apropiado en cada situacioacuten
El liacuteder debe conocer el nivel de madurez del subordinado en relacioacuten al objetivo o tarea que se intenta lograr
ESTILOS DE LIDERAZGO Y PARTICIPACIOacuteN
11
MODO I IMPOSICIOacuteN MODO II
NEGOCIACIOacuteN
MODO III
ANIMACIOacuteN
1 2 3 4 5 6 7
El superior
jeraacuterquico
toma todas las
decisionesSe
limita a
informar a sus
subordinados
de las
decisiones
que adopta
El superior
jeraacuterquico
toma
todas las
decisiones
Explica el
porqueacute y
el origen a
sus
subordi-
nados
El superior
jeraacuterquico
toma todas
las
decisiones
Las explica
y responde
a las
preguntas
que le
plantean
(sin abrir
debate)
El superior
jeraacuterquico
presenta su
decisioacuten que
puede ser
modificada
con las
aportaciones
de sus
subordinados
El superior
presenta el
problema
Decide de
acuerdo
con las
aportacio-
nes de sus
subordina-
dos
El superior
presenta
el
problema
define el
liacutemite y
pide a sus
subordina
dos que
decidan
de
acuerdo
con estos
liacutemites
El superior
da libertad
absoluta al
subordina-
do a fin de
que eacuteste
adopte la
decisioacuten
que estime
maacutes
oportuna
La decisioacuten la toma el superior
El superior lleva preparada la decisioacuten
La decisioacuten no se cambia
Deciden los
subordinados
Confiar oficialmente la responsabilidad de una tarea a un colaborador y controlarla
3 Una emulacioacuten sobre las capacidades de cada uno dentro del equipo
3 La emergencia de ideas nuevas sobre la organizacioacuten o los procesos de trabajo
3 Para la persona que delega la disponibilidad del tiempo libre le facilita una evolucioacuten personal es decir la realizacioacuten de tareas ldquonormalesrdquo o ldquocreativasrdquo
LA DELEGACIOacuteN
DEFINICIOacuteN
3 Se delegan tareas no responsabilidades
3 trabajo
3Se controla la realizacioacuten de la tarea y los resultados a asumir
VENTAJAS
Una evolucioacuten de las competencias de la persona en que se delega
Una valoracioacuten de esta persona a traveacutes de la ampliacioacuten de su campo de competencias
3
3
PRINCIPIOS
Se delegan unas tareas no unos meacutetodos de
LAS ETAPAS DE LA DELEGACIOacuteN
Eleccioacuten de una tarea delegable
Eleccioacuten del colaborador en quien delegar
Entrevista de preparacioacuten con el colaborador
ETAPA 1
ETAPA 2
Prioritaria Accesible Explicable
Potenciadora de autonomiacutea
ActitudesCompetencias Motivaciones
Plan de accioacuten
Queacute Por queacute
Cuaacutendo
Plan de acompantildeamiento
Queacute formacioacutenQueacute control
Reflexioacuten previa
14
LAS ETAPAS DE LA DELEGACIOacuteN
Formacioacuten del colaborador
Autonomiacutea progresiva del colaborador
ETAPA 3
ETAPA 4
Formacioacuten teoacutericaExplicar
Formacioacuten praacutectica Mostrar
Para empezar
se le ayuda antes y despueacutes
A continuacioacuten
se le ayuda a posteriori
Finalmente el actuacutea sin ayuda
Autonomiacutea asistida
Autonomiacutea
controlada
Autonomiacutea real
LOS 3 NIVELES DE LA AUTONOMIacuteA
Existen 3 niveles de autonomiacutea en la delegacioacuten de una tarea
AUTONOMIA ASISTIDA
El colaborador
propone para acordarlo antes de actuar
actuacutea
rinde cuentas para el control a posteriori
AUTONOMIA CONTROLADA
El colaborador
actuacutea
rinde cuentas para el control a posteriori
AUTONOMIA REAL
El colaborador
actuacutea solo y se definen las modalidades de un control maacutes espaciado
Hace
Hace RindeCuentas
Propone Hace Rinde Cuentas
3
2
1
Planificacioacuten y objetivos en el sector puacuteblico
Problema
Agenda
Objetivos
Planes
Proyectos
Actividades
SeguimientoIndicadores
EvaluacioacutenIndicadores ldquoImplicadosrdquo
Estudiantes PDI
Cargos Acad
Personal
Exteriorhellip
DINAMICA
Despliegue organizacional de objetivos en
cascada (hoshin planning)
Objetivos
nivel 3 =
Acciones
nivel 2
Objetivos Organizacioacuten
Objetivos
nivel 2 =
Acciones
nivel 1
Acciones
nivel 2
Nivel 2
DepartamentosUnidades
Objetivos Organizacioacuten
Objetivos
Anuales
Acciones para
conseguir
los Objetivos
Anuales
Nivel 1
Equipo Alta Direccioacuten
Nivel 3
Equipos base
Objetivos Organizacioacuten
Acciones
nivel 3
Mantenimiento de la motivacioacuten
en pequentildeos proyectos
Energiacutea
Invertida
Tiempo
Mejora continua
PRIMER VIDEO
Personas
bull Todo el personal sin tener en cuenta en que o donde
trabaja tiene ideas sobre como hacer su trabajo maacutes
productivo
bull Los profesionales son una fuente de conocimientos y de
creatividad que normalmente desaprovechamos
bull Las personas maacutes proacuteximas al problema acostumbran a ser
las que tienen mejores ideas sobre como mejorarlo
bull La mayoriacutea de los profesionales estaacuten dispuestos y hasta
deseosos de compartir sus ideas
bull Las personas que participan en la toma de decisiones se
implican maacutes en su implantacioacuten
bull Los directores jefes no tienen siempre todas las respuestas
Mejora continua
bull En lugar de esperar los grandes cambios hacer muchas pequentildeas
mejoras en toda la organizacioacuten
bull Las personas se resisten a los grandes cambios de su entorno
pero respetan los pequentildeos cambios en los que han participado
Grupos de mejora (I)
bull Los grupos de mejora siguen el modelo de mejora de procesos o
resolucioacuten de problemas El objetivo es arreglar el proceso no las
personas
bull Los grupos estaacuten formados por los principales responsables del
proceso es decir personas que estaacuten dentro del proceso sin
tener en cuenta su categoriacutea profesional
bull La implicacioacuten para solucionar el problema es un requisito baacutesico
La mejora del proceso y su enfoque hacia las necesidades del
usuario son las uacutenicas razones de ser de este tipo de grupos
Grupos de mejora (II)
bull Las normas del grupo son conocidas y estaacuten definidas Las
expectativas son claras
bull Los grupos de mejora de procesos son grupos de estudio Los
problemas se analizan cuidadosamente y las soluciones son
planificadas
Grupos de mejora (III)
bull iquestQuieacuten participa en el grupo
Un grupo estaacute formado por personas que estaacuten dentro del
proceso que trabajan en alguna de las partes del proceso sin
importar su estatus en la organizacioacuten
bull iquestQuieacuten conduce en el grupo
El responsable del grupo es el jefecoordinador que supervisa el
funcionamiento del proceso clave seleccionado
Reglas de base
de los miembros del grupo bull Todas las decisiones se toman por consenso
bull Ser conscientes de que hay temas confidenciales
bull Escuchar
bull Preparar las reuniones
bull Ser puntuales
bull Participar activamente estar abierto a nuevas ideas y
proponerlas
bull Evaluar las sesiones y mejorar continuamente el trabajo
del grupo
bull No juzgar previamente la metodologiacutea
bull Hacer actas de las reuniones de forma rotatoria y
archivarlas
27
Inicio del trabajo en equipo
Entrevistar a los usuarios
Seleccionar el tema a mejorar y el
indicador de medida
Dibujar el proceso
Dibujar el diagrama causa-efecto
Recoger y analizar datos sobre
las causas
Desarrollar soluciones
Comparar con otros
Seleccionar comunicar e
implantar soluciones
Medir y ajustar las soluciones
Comunicacioacuten y reconocimiento
Seleccioacuten del siguiente tema
Ajustar
Planificar
Implantar
Evaluar
28
El principio de la pecera
Dr Shoji Shiba
29
COMO DELEGAR
EN UN PROCEDIMENTO DE DELEGACIOacuteN LAS ETAPAS
CLAVES SOacuteN
LA DEFINICIOacuteN DE OBJETIVOS Y LOS LIacuteMITES DE LA MISIOacuteN
LA MOTIVACIOacuteN LA ANIMACIOacuteN
EL SEGUIMIENTO Y CONTROL REGULAR Y EXCEPCIONAL
DEFINIR EL
OBJETIVO
MOTIVAR
ANIMAR
REPARTIR
LAS
TAREAS
DAR UN
FEEDBACK
MEDIR
CONTROLAR
LA PARADOJA DE LA DELEGACIOacuteN
LA DELEGACIOacuteN ES UacuteTIL Y EFICAZ A LARGO PLAZO
(aunque a corto plazo se haya de invertir tiempo)
50 mn
5 mn
31
CORTAR EL PASTEL
EN UN PROCEDIMIENTO DE DELEGACIOacuteN ES NECESARIO
DEFINIR LAS TAREAS QUE SE RESERVAN A UNO MISMO
(aquellas que permitan el seguimiento)
32
LA CASCADA DE LA
DELEGACIOacuteN
LA DELEGACIOacuteN NO HA DE SER TRANSFERENCIA DE UN
EXCESO DE CARGA Y ACTIVIDADES HACIA UN
COLABORADOR DISPUESTO A DESCARGARSE A LA VEZ
HACIA UNO DE NIVEL INFERIOR
VIDEO STEVE JOBS
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
iquestSe puede delegar la responsabilidad
iquestPor queacute algunos jefes no delegan
- No distinguen lo esencial de lo accesorio
- Por egoiacutesmo
- Por orgullo y desconfianza
- Intereacutes econoacutemico
- Visioacuten de los colaboradores como rivales
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
VENTAJAS
Aumenta el tiempo disponible
Facilita la comunicacioacuten
Involucra a los grupos de trabajo
Motiva al trabajador
Desarrolla la capacidad para tomar decisiones
DELEGACIOacuteN Y PODER
EL MANDO JERARQUICO (A) QUE DELEGA A SUS
COLABORADORES (B) ELEVA SU NIVEL DE
RESPONSABILIDAD Y HA DE ASUMIR SIMULTANEAMENTE
NUEVAS FUNCIONES DE PROGRESO Y DE INNOVACIOacuteN PARA
CONSERVAR SU LEGITIMIDAD
t+1
t mejora
t+1
t delegacioacuten
BA
LA BOYA DE QUIEN DECIDE
Definicioacuten
Este modelo recuerda que quien decide es una persona pero que le
interesa involucrar a sus colegas o colaboradores en el proceso de la
toma de decisiones para facilitar la implantacioacuten posterior
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Comentarios
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EL DESEQUILIBRIO
DINAMICO
Definicioacuten
Dar a un individuo una misioacuten tal que le obligue a superar su nivel de
competencia y de confianza en siacute mismo
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Comentarios
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iquestPUEDE iquestQUIERE
Definicioacuten
Una relacioacuten jeraacuterquica tiene posibilidades de funcionar bien si se tiene
la sensacioacuten que el otro puede y quiere ayudarnos a nivel profesional
y personal
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Comentarios
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P P
Q Q
EL CIacuteRCULO DE LA APROPIACIOacuteN
Definicioacuten
Lo inacabado el borrador da lugar a la apropiacioacuten No existe
motivacioacuten sin apropiacioacuten
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EL HADA BUENA
UN JEFE DEBE SER UN RECURSO POSIBLE PERO
SOacuteLO HA DE INTERVENIR SI CON ELLO PERMITE
AUMENTAR LA AUTONOMIacuteA DEL COLABORADOR
NO HACERLO TODO UNO MISMO
LA GAVIOTA
Definicioacuten
Es el jefe que se abalanza sobre un problema grita fuerte y se vuelve a
ir sin haber resuelto nada
Comentarios
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EL HELICOacutePTERO
Definicioacuten
Es el jefe que tiene una visioacuten global pero tambieacuten baja al terreno
cuando es necesario para trabajar directamente con el equipo
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LA LEY DE LOS 90
90 DE LA PERFECCIOacuteN ES FRECUENTEMENTE UN
NIVEL OPTIMO DE EFICIENCIA QUERER FRANQUEAR
EL 10 RESTANTE NECESITA UNA ENERGIA Y UN
TIEMPO DESMESURADOS
90
Preguntas examen
Piraacutemide jeraacuterquica y toma de decisiones
Nivel operativo
Nivel taacutectico
Nivel estrateacutegico
Descentralizacioacuten
Centralizacioacuten
Premisas baacutesicas que condicionan el grado de centralizacioacuten en una organizacioacuten
CentralizacioacutenLa facultad de tomar decisiones nose delega de manera uniforme a losdiferentes puestos conformedesciende en la escala jeraacuterquica
La autoridad no se delega demanera integral en paquetes detodo o nada
Por muy formal que sea ladelegacioacuten de autoridad sus liacutemitesestaacuten sujetos a la interpretacioacutenpersonal
Departamentalizacioacuten y centralizacioacuten
Mientras maacutes grande sea la tendencia a creardepartamentos o aacutereas que necesiten funcionarinterrelacionados en su labor diaria y en sus decisiones acorto mediano y largo plazo mayor seraacute la necesidad decoordinarlos desde la parte alta de la jerarquiacutea y portanto mayor seraacute la tendencia a la centralizacioacuten
Centralizacioacuten y descentralizacioacuten
FGM RET
LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD
S1- M1 dar oacuterdenes (tarea elevada y escasa relacioacuten)
S2 - M2 persuadir (tarea elevada y relacioacuten elevada)
S3 - M3 participar (tarea escasa y elevada relacioacuten)
S4 - M4 delegar (tarea escasa y relacioacuten escasa)
iquestCuaacutel es el estilo apropiado en cada situacioacuten
El liacuteder debe conocer el nivel de madurez del subordinado en relacioacuten al objetivo o tarea que se intenta lograr
ESTILOS DE LIDERAZGO Y PARTICIPACIOacuteN
11
MODO I IMPOSICIOacuteN MODO II
NEGOCIACIOacuteN
MODO III
ANIMACIOacuteN
1 2 3 4 5 6 7
El superior
jeraacuterquico
toma todas las
decisionesSe
limita a
informar a sus
subordinados
de las
decisiones
que adopta
El superior
jeraacuterquico
toma
todas las
decisiones
Explica el
porqueacute y
el origen a
sus
subordi-
nados
El superior
jeraacuterquico
toma todas
las
decisiones
Las explica
y responde
a las
preguntas
que le
plantean
(sin abrir
debate)
El superior
jeraacuterquico
presenta su
decisioacuten que
puede ser
modificada
con las
aportaciones
de sus
subordinados
El superior
presenta el
problema
Decide de
acuerdo
con las
aportacio-
nes de sus
subordina-
dos
El superior
presenta
el
problema
define el
liacutemite y
pide a sus
subordina
dos que
decidan
de
acuerdo
con estos
liacutemites
El superior
da libertad
absoluta al
subordina-
do a fin de
que eacuteste
adopte la
decisioacuten
que estime
maacutes
oportuna
La decisioacuten la toma el superior
El superior lleva preparada la decisioacuten
La decisioacuten no se cambia
Deciden los
subordinados
Confiar oficialmente la responsabilidad de una tarea a un colaborador y controlarla
3 Una emulacioacuten sobre las capacidades de cada uno dentro del equipo
3 La emergencia de ideas nuevas sobre la organizacioacuten o los procesos de trabajo
3 Para la persona que delega la disponibilidad del tiempo libre le facilita una evolucioacuten personal es decir la realizacioacuten de tareas ldquonormalesrdquo o ldquocreativasrdquo
LA DELEGACIOacuteN
DEFINICIOacuteN
3 Se delegan tareas no responsabilidades
3 trabajo
3Se controla la realizacioacuten de la tarea y los resultados a asumir
VENTAJAS
Una evolucioacuten de las competencias de la persona en que se delega
Una valoracioacuten de esta persona a traveacutes de la ampliacioacuten de su campo de competencias
3
3
PRINCIPIOS
Se delegan unas tareas no unos meacutetodos de
LAS ETAPAS DE LA DELEGACIOacuteN
Eleccioacuten de una tarea delegable
Eleccioacuten del colaborador en quien delegar
Entrevista de preparacioacuten con el colaborador
ETAPA 1
ETAPA 2
Prioritaria Accesible Explicable
Potenciadora de autonomiacutea
ActitudesCompetencias Motivaciones
Plan de accioacuten
Queacute Por queacute
Cuaacutendo
Plan de acompantildeamiento
Queacute formacioacutenQueacute control
Reflexioacuten previa
14
LAS ETAPAS DE LA DELEGACIOacuteN
Formacioacuten del colaborador
Autonomiacutea progresiva del colaborador
ETAPA 3
ETAPA 4
Formacioacuten teoacutericaExplicar
Formacioacuten praacutectica Mostrar
Para empezar
se le ayuda antes y despueacutes
A continuacioacuten
se le ayuda a posteriori
Finalmente el actuacutea sin ayuda
Autonomiacutea asistida
Autonomiacutea
controlada
Autonomiacutea real
LOS 3 NIVELES DE LA AUTONOMIacuteA
Existen 3 niveles de autonomiacutea en la delegacioacuten de una tarea
AUTONOMIA ASISTIDA
El colaborador
propone para acordarlo antes de actuar
actuacutea
rinde cuentas para el control a posteriori
AUTONOMIA CONTROLADA
El colaborador
actuacutea
rinde cuentas para el control a posteriori
AUTONOMIA REAL
El colaborador
actuacutea solo y se definen las modalidades de un control maacutes espaciado
Hace
Hace RindeCuentas
Propone Hace Rinde Cuentas
3
2
1
Planificacioacuten y objetivos en el sector puacuteblico
Problema
Agenda
Objetivos
Planes
Proyectos
Actividades
SeguimientoIndicadores
EvaluacioacutenIndicadores ldquoImplicadosrdquo
Estudiantes PDI
Cargos Acad
Personal
Exteriorhellip
DINAMICA
Despliegue organizacional de objetivos en
cascada (hoshin planning)
Objetivos
nivel 3 =
Acciones
nivel 2
Objetivos Organizacioacuten
Objetivos
nivel 2 =
Acciones
nivel 1
Acciones
nivel 2
Nivel 2
DepartamentosUnidades
Objetivos Organizacioacuten
Objetivos
Anuales
Acciones para
conseguir
los Objetivos
Anuales
Nivel 1
Equipo Alta Direccioacuten
Nivel 3
Equipos base
Objetivos Organizacioacuten
Acciones
nivel 3
Mantenimiento de la motivacioacuten
en pequentildeos proyectos
Energiacutea
Invertida
Tiempo
Mejora continua
PRIMER VIDEO
Personas
bull Todo el personal sin tener en cuenta en que o donde
trabaja tiene ideas sobre como hacer su trabajo maacutes
productivo
bull Los profesionales son una fuente de conocimientos y de
creatividad que normalmente desaprovechamos
bull Las personas maacutes proacuteximas al problema acostumbran a ser
las que tienen mejores ideas sobre como mejorarlo
bull La mayoriacutea de los profesionales estaacuten dispuestos y hasta
deseosos de compartir sus ideas
bull Las personas que participan en la toma de decisiones se
implican maacutes en su implantacioacuten
bull Los directores jefes no tienen siempre todas las respuestas
Mejora continua
bull En lugar de esperar los grandes cambios hacer muchas pequentildeas
mejoras en toda la organizacioacuten
bull Las personas se resisten a los grandes cambios de su entorno
pero respetan los pequentildeos cambios en los que han participado
Grupos de mejora (I)
bull Los grupos de mejora siguen el modelo de mejora de procesos o
resolucioacuten de problemas El objetivo es arreglar el proceso no las
personas
bull Los grupos estaacuten formados por los principales responsables del
proceso es decir personas que estaacuten dentro del proceso sin
tener en cuenta su categoriacutea profesional
bull La implicacioacuten para solucionar el problema es un requisito baacutesico
La mejora del proceso y su enfoque hacia las necesidades del
usuario son las uacutenicas razones de ser de este tipo de grupos
Grupos de mejora (II)
bull Las normas del grupo son conocidas y estaacuten definidas Las
expectativas son claras
bull Los grupos de mejora de procesos son grupos de estudio Los
problemas se analizan cuidadosamente y las soluciones son
planificadas
Grupos de mejora (III)
bull iquestQuieacuten participa en el grupo
Un grupo estaacute formado por personas que estaacuten dentro del
proceso que trabajan en alguna de las partes del proceso sin
importar su estatus en la organizacioacuten
bull iquestQuieacuten conduce en el grupo
El responsable del grupo es el jefecoordinador que supervisa el
funcionamiento del proceso clave seleccionado
Reglas de base
de los miembros del grupo bull Todas las decisiones se toman por consenso
bull Ser conscientes de que hay temas confidenciales
bull Escuchar
bull Preparar las reuniones
bull Ser puntuales
bull Participar activamente estar abierto a nuevas ideas y
proponerlas
bull Evaluar las sesiones y mejorar continuamente el trabajo
del grupo
bull No juzgar previamente la metodologiacutea
bull Hacer actas de las reuniones de forma rotatoria y
archivarlas
27
Inicio del trabajo en equipo
Entrevistar a los usuarios
Seleccionar el tema a mejorar y el
indicador de medida
Dibujar el proceso
Dibujar el diagrama causa-efecto
Recoger y analizar datos sobre
las causas
Desarrollar soluciones
Comparar con otros
Seleccionar comunicar e
implantar soluciones
Medir y ajustar las soluciones
Comunicacioacuten y reconocimiento
Seleccioacuten del siguiente tema
Ajustar
Planificar
Implantar
Evaluar
28
El principio de la pecera
Dr Shoji Shiba
29
COMO DELEGAR
EN UN PROCEDIMENTO DE DELEGACIOacuteN LAS ETAPAS
CLAVES SOacuteN
LA DEFINICIOacuteN DE OBJETIVOS Y LOS LIacuteMITES DE LA MISIOacuteN
LA MOTIVACIOacuteN LA ANIMACIOacuteN
EL SEGUIMIENTO Y CONTROL REGULAR Y EXCEPCIONAL
DEFINIR EL
OBJETIVO
MOTIVAR
ANIMAR
REPARTIR
LAS
TAREAS
DAR UN
FEEDBACK
MEDIR
CONTROLAR
LA PARADOJA DE LA DELEGACIOacuteN
LA DELEGACIOacuteN ES UacuteTIL Y EFICAZ A LARGO PLAZO
(aunque a corto plazo se haya de invertir tiempo)
50 mn
5 mn
31
CORTAR EL PASTEL
EN UN PROCEDIMIENTO DE DELEGACIOacuteN ES NECESARIO
DEFINIR LAS TAREAS QUE SE RESERVAN A UNO MISMO
(aquellas que permitan el seguimiento)
32
LA CASCADA DE LA
DELEGACIOacuteN
LA DELEGACIOacuteN NO HA DE SER TRANSFERENCIA DE UN
EXCESO DE CARGA Y ACTIVIDADES HACIA UN
COLABORADOR DISPUESTO A DESCARGARSE A LA VEZ
HACIA UNO DE NIVEL INFERIOR
VIDEO STEVE JOBS
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
iquestSe puede delegar la responsabilidad
iquestPor queacute algunos jefes no delegan
- No distinguen lo esencial de lo accesorio
- Por egoiacutesmo
- Por orgullo y desconfianza
- Intereacutes econoacutemico
- Visioacuten de los colaboradores como rivales
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
VENTAJAS
Aumenta el tiempo disponible
Facilita la comunicacioacuten
Involucra a los grupos de trabajo
Motiva al trabajador
Desarrolla la capacidad para tomar decisiones
DELEGACIOacuteN Y PODER
EL MANDO JERARQUICO (A) QUE DELEGA A SUS
COLABORADORES (B) ELEVA SU NIVEL DE
RESPONSABILIDAD Y HA DE ASUMIR SIMULTANEAMENTE
NUEVAS FUNCIONES DE PROGRESO Y DE INNOVACIOacuteN PARA
CONSERVAR SU LEGITIMIDAD
t+1
t mejora
t+1
t delegacioacuten
BA
LA BOYA DE QUIEN DECIDE
Definicioacuten
Este modelo recuerda que quien decide es una persona pero que le
interesa involucrar a sus colegas o colaboradores en el proceso de la
toma de decisiones para facilitar la implantacioacuten posterior
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EL DESEQUILIBRIO
DINAMICO
Definicioacuten
Dar a un individuo una misioacuten tal que le obligue a superar su nivel de
competencia y de confianza en siacute mismo
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iquestPUEDE iquestQUIERE
Definicioacuten
Una relacioacuten jeraacuterquica tiene posibilidades de funcionar bien si se tiene
la sensacioacuten que el otro puede y quiere ayudarnos a nivel profesional
y personal
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P P
Q Q
EL CIacuteRCULO DE LA APROPIACIOacuteN
Definicioacuten
Lo inacabado el borrador da lugar a la apropiacioacuten No existe
motivacioacuten sin apropiacioacuten
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EL HADA BUENA
UN JEFE DEBE SER UN RECURSO POSIBLE PERO
SOacuteLO HA DE INTERVENIR SI CON ELLO PERMITE
AUMENTAR LA AUTONOMIacuteA DEL COLABORADOR
NO HACERLO TODO UNO MISMO
LA GAVIOTA
Definicioacuten
Es el jefe que se abalanza sobre un problema grita fuerte y se vuelve a
ir sin haber resuelto nada
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EL HELICOacutePTERO
Definicioacuten
Es el jefe que tiene una visioacuten global pero tambieacuten baja al terreno
cuando es necesario para trabajar directamente con el equipo
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LA LEY DE LOS 90
90 DE LA PERFECCIOacuteN ES FRECUENTEMENTE UN
NIVEL OPTIMO DE EFICIENCIA QUERER FRANQUEAR
EL 10 RESTANTE NECESITA UNA ENERGIA Y UN
TIEMPO DESMESURADOS
90
Preguntas examen
Premisas baacutesicas que condicionan el grado de centralizacioacuten en una organizacioacuten
CentralizacioacutenLa facultad de tomar decisiones nose delega de manera uniforme a losdiferentes puestos conformedesciende en la escala jeraacuterquica
La autoridad no se delega demanera integral en paquetes detodo o nada
Por muy formal que sea ladelegacioacuten de autoridad sus liacutemitesestaacuten sujetos a la interpretacioacutenpersonal
Departamentalizacioacuten y centralizacioacuten
Mientras maacutes grande sea la tendencia a creardepartamentos o aacutereas que necesiten funcionarinterrelacionados en su labor diaria y en sus decisiones acorto mediano y largo plazo mayor seraacute la necesidad decoordinarlos desde la parte alta de la jerarquiacutea y portanto mayor seraacute la tendencia a la centralizacioacuten
Centralizacioacuten y descentralizacioacuten
FGM RET
LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD
S1- M1 dar oacuterdenes (tarea elevada y escasa relacioacuten)
S2 - M2 persuadir (tarea elevada y relacioacuten elevada)
S3 - M3 participar (tarea escasa y elevada relacioacuten)
S4 - M4 delegar (tarea escasa y relacioacuten escasa)
iquestCuaacutel es el estilo apropiado en cada situacioacuten
El liacuteder debe conocer el nivel de madurez del subordinado en relacioacuten al objetivo o tarea que se intenta lograr
ESTILOS DE LIDERAZGO Y PARTICIPACIOacuteN
11
MODO I IMPOSICIOacuteN MODO II
NEGOCIACIOacuteN
MODO III
ANIMACIOacuteN
1 2 3 4 5 6 7
El superior
jeraacuterquico
toma todas las
decisionesSe
limita a
informar a sus
subordinados
de las
decisiones
que adopta
El superior
jeraacuterquico
toma
todas las
decisiones
Explica el
porqueacute y
el origen a
sus
subordi-
nados
El superior
jeraacuterquico
toma todas
las
decisiones
Las explica
y responde
a las
preguntas
que le
plantean
(sin abrir
debate)
El superior
jeraacuterquico
presenta su
decisioacuten que
puede ser
modificada
con las
aportaciones
de sus
subordinados
El superior
presenta el
problema
Decide de
acuerdo
con las
aportacio-
nes de sus
subordina-
dos
El superior
presenta
el
problema
define el
liacutemite y
pide a sus
subordina
dos que
decidan
de
acuerdo
con estos
liacutemites
El superior
da libertad
absoluta al
subordina-
do a fin de
que eacuteste
adopte la
decisioacuten
que estime
maacutes
oportuna
La decisioacuten la toma el superior
El superior lleva preparada la decisioacuten
La decisioacuten no se cambia
Deciden los
subordinados
Confiar oficialmente la responsabilidad de una tarea a un colaborador y controlarla
3 Una emulacioacuten sobre las capacidades de cada uno dentro del equipo
3 La emergencia de ideas nuevas sobre la organizacioacuten o los procesos de trabajo
3 Para la persona que delega la disponibilidad del tiempo libre le facilita una evolucioacuten personal es decir la realizacioacuten de tareas ldquonormalesrdquo o ldquocreativasrdquo
LA DELEGACIOacuteN
DEFINICIOacuteN
3 Se delegan tareas no responsabilidades
3 trabajo
3Se controla la realizacioacuten de la tarea y los resultados a asumir
VENTAJAS
Una evolucioacuten de las competencias de la persona en que se delega
Una valoracioacuten de esta persona a traveacutes de la ampliacioacuten de su campo de competencias
3
3
PRINCIPIOS
Se delegan unas tareas no unos meacutetodos de
LAS ETAPAS DE LA DELEGACIOacuteN
Eleccioacuten de una tarea delegable
Eleccioacuten del colaborador en quien delegar
Entrevista de preparacioacuten con el colaborador
ETAPA 1
ETAPA 2
Prioritaria Accesible Explicable
Potenciadora de autonomiacutea
ActitudesCompetencias Motivaciones
Plan de accioacuten
Queacute Por queacute
Cuaacutendo
Plan de acompantildeamiento
Queacute formacioacutenQueacute control
Reflexioacuten previa
14
LAS ETAPAS DE LA DELEGACIOacuteN
Formacioacuten del colaborador
Autonomiacutea progresiva del colaborador
ETAPA 3
ETAPA 4
Formacioacuten teoacutericaExplicar
Formacioacuten praacutectica Mostrar
Para empezar
se le ayuda antes y despueacutes
A continuacioacuten
se le ayuda a posteriori
Finalmente el actuacutea sin ayuda
Autonomiacutea asistida
Autonomiacutea
controlada
Autonomiacutea real
LOS 3 NIVELES DE LA AUTONOMIacuteA
Existen 3 niveles de autonomiacutea en la delegacioacuten de una tarea
AUTONOMIA ASISTIDA
El colaborador
propone para acordarlo antes de actuar
actuacutea
rinde cuentas para el control a posteriori
AUTONOMIA CONTROLADA
El colaborador
actuacutea
rinde cuentas para el control a posteriori
AUTONOMIA REAL
El colaborador
actuacutea solo y se definen las modalidades de un control maacutes espaciado
Hace
Hace RindeCuentas
Propone Hace Rinde Cuentas
3
2
1
Planificacioacuten y objetivos en el sector puacuteblico
Problema
Agenda
Objetivos
Planes
Proyectos
Actividades
SeguimientoIndicadores
EvaluacioacutenIndicadores ldquoImplicadosrdquo
Estudiantes PDI
Cargos Acad
Personal
Exteriorhellip
DINAMICA
Despliegue organizacional de objetivos en
cascada (hoshin planning)
Objetivos
nivel 3 =
Acciones
nivel 2
Objetivos Organizacioacuten
Objetivos
nivel 2 =
Acciones
nivel 1
Acciones
nivel 2
Nivel 2
DepartamentosUnidades
Objetivos Organizacioacuten
Objetivos
Anuales
Acciones para
conseguir
los Objetivos
Anuales
Nivel 1
Equipo Alta Direccioacuten
Nivel 3
Equipos base
Objetivos Organizacioacuten
Acciones
nivel 3
Mantenimiento de la motivacioacuten
en pequentildeos proyectos
Energiacutea
Invertida
Tiempo
Mejora continua
PRIMER VIDEO
Personas
bull Todo el personal sin tener en cuenta en que o donde
trabaja tiene ideas sobre como hacer su trabajo maacutes
productivo
bull Los profesionales son una fuente de conocimientos y de
creatividad que normalmente desaprovechamos
bull Las personas maacutes proacuteximas al problema acostumbran a ser
las que tienen mejores ideas sobre como mejorarlo
bull La mayoriacutea de los profesionales estaacuten dispuestos y hasta
deseosos de compartir sus ideas
bull Las personas que participan en la toma de decisiones se
implican maacutes en su implantacioacuten
bull Los directores jefes no tienen siempre todas las respuestas
Mejora continua
bull En lugar de esperar los grandes cambios hacer muchas pequentildeas
mejoras en toda la organizacioacuten
bull Las personas se resisten a los grandes cambios de su entorno
pero respetan los pequentildeos cambios en los que han participado
Grupos de mejora (I)
bull Los grupos de mejora siguen el modelo de mejora de procesos o
resolucioacuten de problemas El objetivo es arreglar el proceso no las
personas
bull Los grupos estaacuten formados por los principales responsables del
proceso es decir personas que estaacuten dentro del proceso sin
tener en cuenta su categoriacutea profesional
bull La implicacioacuten para solucionar el problema es un requisito baacutesico
La mejora del proceso y su enfoque hacia las necesidades del
usuario son las uacutenicas razones de ser de este tipo de grupos
Grupos de mejora (II)
bull Las normas del grupo son conocidas y estaacuten definidas Las
expectativas son claras
bull Los grupos de mejora de procesos son grupos de estudio Los
problemas se analizan cuidadosamente y las soluciones son
planificadas
Grupos de mejora (III)
bull iquestQuieacuten participa en el grupo
Un grupo estaacute formado por personas que estaacuten dentro del
proceso que trabajan en alguna de las partes del proceso sin
importar su estatus en la organizacioacuten
bull iquestQuieacuten conduce en el grupo
El responsable del grupo es el jefecoordinador que supervisa el
funcionamiento del proceso clave seleccionado
Reglas de base
de los miembros del grupo bull Todas las decisiones se toman por consenso
bull Ser conscientes de que hay temas confidenciales
bull Escuchar
bull Preparar las reuniones
bull Ser puntuales
bull Participar activamente estar abierto a nuevas ideas y
proponerlas
bull Evaluar las sesiones y mejorar continuamente el trabajo
del grupo
bull No juzgar previamente la metodologiacutea
bull Hacer actas de las reuniones de forma rotatoria y
archivarlas
27
Inicio del trabajo en equipo
Entrevistar a los usuarios
Seleccionar el tema a mejorar y el
indicador de medida
Dibujar el proceso
Dibujar el diagrama causa-efecto
Recoger y analizar datos sobre
las causas
Desarrollar soluciones
Comparar con otros
Seleccionar comunicar e
implantar soluciones
Medir y ajustar las soluciones
Comunicacioacuten y reconocimiento
Seleccioacuten del siguiente tema
Ajustar
Planificar
Implantar
Evaluar
28
El principio de la pecera
Dr Shoji Shiba
29
COMO DELEGAR
EN UN PROCEDIMENTO DE DELEGACIOacuteN LAS ETAPAS
CLAVES SOacuteN
LA DEFINICIOacuteN DE OBJETIVOS Y LOS LIacuteMITES DE LA MISIOacuteN
LA MOTIVACIOacuteN LA ANIMACIOacuteN
EL SEGUIMIENTO Y CONTROL REGULAR Y EXCEPCIONAL
DEFINIR EL
OBJETIVO
MOTIVAR
ANIMAR
REPARTIR
LAS
TAREAS
DAR UN
FEEDBACK
MEDIR
CONTROLAR
LA PARADOJA DE LA DELEGACIOacuteN
LA DELEGACIOacuteN ES UacuteTIL Y EFICAZ A LARGO PLAZO
(aunque a corto plazo se haya de invertir tiempo)
50 mn
5 mn
31
CORTAR EL PASTEL
EN UN PROCEDIMIENTO DE DELEGACIOacuteN ES NECESARIO
DEFINIR LAS TAREAS QUE SE RESERVAN A UNO MISMO
(aquellas que permitan el seguimiento)
32
LA CASCADA DE LA
DELEGACIOacuteN
LA DELEGACIOacuteN NO HA DE SER TRANSFERENCIA DE UN
EXCESO DE CARGA Y ACTIVIDADES HACIA UN
COLABORADOR DISPUESTO A DESCARGARSE A LA VEZ
HACIA UNO DE NIVEL INFERIOR
VIDEO STEVE JOBS
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
iquestSe puede delegar la responsabilidad
iquestPor queacute algunos jefes no delegan
- No distinguen lo esencial de lo accesorio
- Por egoiacutesmo
- Por orgullo y desconfianza
- Intereacutes econoacutemico
- Visioacuten de los colaboradores como rivales
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
VENTAJAS
Aumenta el tiempo disponible
Facilita la comunicacioacuten
Involucra a los grupos de trabajo
Motiva al trabajador
Desarrolla la capacidad para tomar decisiones
DELEGACIOacuteN Y PODER
EL MANDO JERARQUICO (A) QUE DELEGA A SUS
COLABORADORES (B) ELEVA SU NIVEL DE
RESPONSABILIDAD Y HA DE ASUMIR SIMULTANEAMENTE
NUEVAS FUNCIONES DE PROGRESO Y DE INNOVACIOacuteN PARA
CONSERVAR SU LEGITIMIDAD
t+1
t mejora
t+1
t delegacioacuten
BA
LA BOYA DE QUIEN DECIDE
Definicioacuten
Este modelo recuerda que quien decide es una persona pero que le
interesa involucrar a sus colegas o colaboradores en el proceso de la
toma de decisiones para facilitar la implantacioacuten posterior
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Comentarios
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EL DESEQUILIBRIO
DINAMICO
Definicioacuten
Dar a un individuo una misioacuten tal que le obligue a superar su nivel de
competencia y de confianza en siacute mismo
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Comentarios
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iquestPUEDE iquestQUIERE
Definicioacuten
Una relacioacuten jeraacuterquica tiene posibilidades de funcionar bien si se tiene
la sensacioacuten que el otro puede y quiere ayudarnos a nivel profesional
y personal
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Comentarios
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P P
Q Q
EL CIacuteRCULO DE LA APROPIACIOacuteN
Definicioacuten
Lo inacabado el borrador da lugar a la apropiacioacuten No existe
motivacioacuten sin apropiacioacuten
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EL HADA BUENA
UN JEFE DEBE SER UN RECURSO POSIBLE PERO
SOacuteLO HA DE INTERVENIR SI CON ELLO PERMITE
AUMENTAR LA AUTONOMIacuteA DEL COLABORADOR
NO HACERLO TODO UNO MISMO
LA GAVIOTA
Definicioacuten
Es el jefe que se abalanza sobre un problema grita fuerte y se vuelve a
ir sin haber resuelto nada
Comentarios
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EL HELICOacutePTERO
Definicioacuten
Es el jefe que tiene una visioacuten global pero tambieacuten baja al terreno
cuando es necesario para trabajar directamente con el equipo
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LA LEY DE LOS 90
90 DE LA PERFECCIOacuteN ES FRECUENTEMENTE UN
NIVEL OPTIMO DE EFICIENCIA QUERER FRANQUEAR
EL 10 RESTANTE NECESITA UNA ENERGIA Y UN
TIEMPO DESMESURADOS
90
Preguntas examen
Departamentalizacioacuten y centralizacioacuten
Mientras maacutes grande sea la tendencia a creardepartamentos o aacutereas que necesiten funcionarinterrelacionados en su labor diaria y en sus decisiones acorto mediano y largo plazo mayor seraacute la necesidad decoordinarlos desde la parte alta de la jerarquiacutea y portanto mayor seraacute la tendencia a la centralizacioacuten
Centralizacioacuten y descentralizacioacuten
FGM RET
LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD
S1- M1 dar oacuterdenes (tarea elevada y escasa relacioacuten)
S2 - M2 persuadir (tarea elevada y relacioacuten elevada)
S3 - M3 participar (tarea escasa y elevada relacioacuten)
S4 - M4 delegar (tarea escasa y relacioacuten escasa)
iquestCuaacutel es el estilo apropiado en cada situacioacuten
El liacuteder debe conocer el nivel de madurez del subordinado en relacioacuten al objetivo o tarea que se intenta lograr
ESTILOS DE LIDERAZGO Y PARTICIPACIOacuteN
11
MODO I IMPOSICIOacuteN MODO II
NEGOCIACIOacuteN
MODO III
ANIMACIOacuteN
1 2 3 4 5 6 7
El superior
jeraacuterquico
toma todas las
decisionesSe
limita a
informar a sus
subordinados
de las
decisiones
que adopta
El superior
jeraacuterquico
toma
todas las
decisiones
Explica el
porqueacute y
el origen a
sus
subordi-
nados
El superior
jeraacuterquico
toma todas
las
decisiones
Las explica
y responde
a las
preguntas
que le
plantean
(sin abrir
debate)
El superior
jeraacuterquico
presenta su
decisioacuten que
puede ser
modificada
con las
aportaciones
de sus
subordinados
El superior
presenta el
problema
Decide de
acuerdo
con las
aportacio-
nes de sus
subordina-
dos
El superior
presenta
el
problema
define el
liacutemite y
pide a sus
subordina
dos que
decidan
de
acuerdo
con estos
liacutemites
El superior
da libertad
absoluta al
subordina-
do a fin de
que eacuteste
adopte la
decisioacuten
que estime
maacutes
oportuna
La decisioacuten la toma el superior
El superior lleva preparada la decisioacuten
La decisioacuten no se cambia
Deciden los
subordinados
Confiar oficialmente la responsabilidad de una tarea a un colaborador y controlarla
3 Una emulacioacuten sobre las capacidades de cada uno dentro del equipo
3 La emergencia de ideas nuevas sobre la organizacioacuten o los procesos de trabajo
3 Para la persona que delega la disponibilidad del tiempo libre le facilita una evolucioacuten personal es decir la realizacioacuten de tareas ldquonormalesrdquo o ldquocreativasrdquo
LA DELEGACIOacuteN
DEFINICIOacuteN
3 Se delegan tareas no responsabilidades
3 trabajo
3Se controla la realizacioacuten de la tarea y los resultados a asumir
VENTAJAS
Una evolucioacuten de las competencias de la persona en que se delega
Una valoracioacuten de esta persona a traveacutes de la ampliacioacuten de su campo de competencias
3
3
PRINCIPIOS
Se delegan unas tareas no unos meacutetodos de
LAS ETAPAS DE LA DELEGACIOacuteN
Eleccioacuten de una tarea delegable
Eleccioacuten del colaborador en quien delegar
Entrevista de preparacioacuten con el colaborador
ETAPA 1
ETAPA 2
Prioritaria Accesible Explicable
Potenciadora de autonomiacutea
ActitudesCompetencias Motivaciones
Plan de accioacuten
Queacute Por queacute
Cuaacutendo
Plan de acompantildeamiento
Queacute formacioacutenQueacute control
Reflexioacuten previa
14
LAS ETAPAS DE LA DELEGACIOacuteN
Formacioacuten del colaborador
Autonomiacutea progresiva del colaborador
ETAPA 3
ETAPA 4
Formacioacuten teoacutericaExplicar
Formacioacuten praacutectica Mostrar
Para empezar
se le ayuda antes y despueacutes
A continuacioacuten
se le ayuda a posteriori
Finalmente el actuacutea sin ayuda
Autonomiacutea asistida
Autonomiacutea
controlada
Autonomiacutea real
LOS 3 NIVELES DE LA AUTONOMIacuteA
Existen 3 niveles de autonomiacutea en la delegacioacuten de una tarea
AUTONOMIA ASISTIDA
El colaborador
propone para acordarlo antes de actuar
actuacutea
rinde cuentas para el control a posteriori
AUTONOMIA CONTROLADA
El colaborador
actuacutea
rinde cuentas para el control a posteriori
AUTONOMIA REAL
El colaborador
actuacutea solo y se definen las modalidades de un control maacutes espaciado
Hace
Hace RindeCuentas
Propone Hace Rinde Cuentas
3
2
1
Planificacioacuten y objetivos en el sector puacuteblico
Problema
Agenda
Objetivos
Planes
Proyectos
Actividades
SeguimientoIndicadores
EvaluacioacutenIndicadores ldquoImplicadosrdquo
Estudiantes PDI
Cargos Acad
Personal
Exteriorhellip
DINAMICA
Despliegue organizacional de objetivos en
cascada (hoshin planning)
Objetivos
nivel 3 =
Acciones
nivel 2
Objetivos Organizacioacuten
Objetivos
nivel 2 =
Acciones
nivel 1
Acciones
nivel 2
Nivel 2
DepartamentosUnidades
Objetivos Organizacioacuten
Objetivos
Anuales
Acciones para
conseguir
los Objetivos
Anuales
Nivel 1
Equipo Alta Direccioacuten
Nivel 3
Equipos base
Objetivos Organizacioacuten
Acciones
nivel 3
Mantenimiento de la motivacioacuten
en pequentildeos proyectos
Energiacutea
Invertida
Tiempo
Mejora continua
PRIMER VIDEO
Personas
bull Todo el personal sin tener en cuenta en que o donde
trabaja tiene ideas sobre como hacer su trabajo maacutes
productivo
bull Los profesionales son una fuente de conocimientos y de
creatividad que normalmente desaprovechamos
bull Las personas maacutes proacuteximas al problema acostumbran a ser
las que tienen mejores ideas sobre como mejorarlo
bull La mayoriacutea de los profesionales estaacuten dispuestos y hasta
deseosos de compartir sus ideas
bull Las personas que participan en la toma de decisiones se
implican maacutes en su implantacioacuten
bull Los directores jefes no tienen siempre todas las respuestas
Mejora continua
bull En lugar de esperar los grandes cambios hacer muchas pequentildeas
mejoras en toda la organizacioacuten
bull Las personas se resisten a los grandes cambios de su entorno
pero respetan los pequentildeos cambios en los que han participado
Grupos de mejora (I)
bull Los grupos de mejora siguen el modelo de mejora de procesos o
resolucioacuten de problemas El objetivo es arreglar el proceso no las
personas
bull Los grupos estaacuten formados por los principales responsables del
proceso es decir personas que estaacuten dentro del proceso sin
tener en cuenta su categoriacutea profesional
bull La implicacioacuten para solucionar el problema es un requisito baacutesico
La mejora del proceso y su enfoque hacia las necesidades del
usuario son las uacutenicas razones de ser de este tipo de grupos
Grupos de mejora (II)
bull Las normas del grupo son conocidas y estaacuten definidas Las
expectativas son claras
bull Los grupos de mejora de procesos son grupos de estudio Los
problemas se analizan cuidadosamente y las soluciones son
planificadas
Grupos de mejora (III)
bull iquestQuieacuten participa en el grupo
Un grupo estaacute formado por personas que estaacuten dentro del
proceso que trabajan en alguna de las partes del proceso sin
importar su estatus en la organizacioacuten
bull iquestQuieacuten conduce en el grupo
El responsable del grupo es el jefecoordinador que supervisa el
funcionamiento del proceso clave seleccionado
Reglas de base
de los miembros del grupo bull Todas las decisiones se toman por consenso
bull Ser conscientes de que hay temas confidenciales
bull Escuchar
bull Preparar las reuniones
bull Ser puntuales
bull Participar activamente estar abierto a nuevas ideas y
proponerlas
bull Evaluar las sesiones y mejorar continuamente el trabajo
del grupo
bull No juzgar previamente la metodologiacutea
bull Hacer actas de las reuniones de forma rotatoria y
archivarlas
27
Inicio del trabajo en equipo
Entrevistar a los usuarios
Seleccionar el tema a mejorar y el
indicador de medida
Dibujar el proceso
Dibujar el diagrama causa-efecto
Recoger y analizar datos sobre
las causas
Desarrollar soluciones
Comparar con otros
Seleccionar comunicar e
implantar soluciones
Medir y ajustar las soluciones
Comunicacioacuten y reconocimiento
Seleccioacuten del siguiente tema
Ajustar
Planificar
Implantar
Evaluar
28
El principio de la pecera
Dr Shoji Shiba
29
COMO DELEGAR
EN UN PROCEDIMENTO DE DELEGACIOacuteN LAS ETAPAS
CLAVES SOacuteN
LA DEFINICIOacuteN DE OBJETIVOS Y LOS LIacuteMITES DE LA MISIOacuteN
LA MOTIVACIOacuteN LA ANIMACIOacuteN
EL SEGUIMIENTO Y CONTROL REGULAR Y EXCEPCIONAL
DEFINIR EL
OBJETIVO
MOTIVAR
ANIMAR
REPARTIR
LAS
TAREAS
DAR UN
FEEDBACK
MEDIR
CONTROLAR
LA PARADOJA DE LA DELEGACIOacuteN
LA DELEGACIOacuteN ES UacuteTIL Y EFICAZ A LARGO PLAZO
(aunque a corto plazo se haya de invertir tiempo)
50 mn
5 mn
31
CORTAR EL PASTEL
EN UN PROCEDIMIENTO DE DELEGACIOacuteN ES NECESARIO
DEFINIR LAS TAREAS QUE SE RESERVAN A UNO MISMO
(aquellas que permitan el seguimiento)
32
LA CASCADA DE LA
DELEGACIOacuteN
LA DELEGACIOacuteN NO HA DE SER TRANSFERENCIA DE UN
EXCESO DE CARGA Y ACTIVIDADES HACIA UN
COLABORADOR DISPUESTO A DESCARGARSE A LA VEZ
HACIA UNO DE NIVEL INFERIOR
VIDEO STEVE JOBS
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
iquestSe puede delegar la responsabilidad
iquestPor queacute algunos jefes no delegan
- No distinguen lo esencial de lo accesorio
- Por egoiacutesmo
- Por orgullo y desconfianza
- Intereacutes econoacutemico
- Visioacuten de los colaboradores como rivales
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
VENTAJAS
Aumenta el tiempo disponible
Facilita la comunicacioacuten
Involucra a los grupos de trabajo
Motiva al trabajador
Desarrolla la capacidad para tomar decisiones
DELEGACIOacuteN Y PODER
EL MANDO JERARQUICO (A) QUE DELEGA A SUS
COLABORADORES (B) ELEVA SU NIVEL DE
RESPONSABILIDAD Y HA DE ASUMIR SIMULTANEAMENTE
NUEVAS FUNCIONES DE PROGRESO Y DE INNOVACIOacuteN PARA
CONSERVAR SU LEGITIMIDAD
t+1
t mejora
t+1
t delegacioacuten
BA
LA BOYA DE QUIEN DECIDE
Definicioacuten
Este modelo recuerda que quien decide es una persona pero que le
interesa involucrar a sus colegas o colaboradores en el proceso de la
toma de decisiones para facilitar la implantacioacuten posterior
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EL DESEQUILIBRIO
DINAMICO
Definicioacuten
Dar a un individuo una misioacuten tal que le obligue a superar su nivel de
competencia y de confianza en siacute mismo
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iquestPUEDE iquestQUIERE
Definicioacuten
Una relacioacuten jeraacuterquica tiene posibilidades de funcionar bien si se tiene
la sensacioacuten que el otro puede y quiere ayudarnos a nivel profesional
y personal
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P P
Q Q
EL CIacuteRCULO DE LA APROPIACIOacuteN
Definicioacuten
Lo inacabado el borrador da lugar a la apropiacioacuten No existe
motivacioacuten sin apropiacioacuten
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EL HADA BUENA
UN JEFE DEBE SER UN RECURSO POSIBLE PERO
SOacuteLO HA DE INTERVENIR SI CON ELLO PERMITE
AUMENTAR LA AUTONOMIacuteA DEL COLABORADOR
NO HACERLO TODO UNO MISMO
LA GAVIOTA
Definicioacuten
Es el jefe que se abalanza sobre un problema grita fuerte y se vuelve a
ir sin haber resuelto nada
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EL HELICOacutePTERO
Definicioacuten
Es el jefe que tiene una visioacuten global pero tambieacuten baja al terreno
cuando es necesario para trabajar directamente con el equipo
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LA LEY DE LOS 90
90 DE LA PERFECCIOacuteN ES FRECUENTEMENTE UN
NIVEL OPTIMO DE EFICIENCIA QUERER FRANQUEAR
EL 10 RESTANTE NECESITA UNA ENERGIA Y UN
TIEMPO DESMESURADOS
90
Preguntas examen
FGM RET
LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD
S1- M1 dar oacuterdenes (tarea elevada y escasa relacioacuten)
S2 - M2 persuadir (tarea elevada y relacioacuten elevada)
S3 - M3 participar (tarea escasa y elevada relacioacuten)
S4 - M4 delegar (tarea escasa y relacioacuten escasa)
iquestCuaacutel es el estilo apropiado en cada situacioacuten
El liacuteder debe conocer el nivel de madurez del subordinado en relacioacuten al objetivo o tarea que se intenta lograr
ESTILOS DE LIDERAZGO Y PARTICIPACIOacuteN
11
MODO I IMPOSICIOacuteN MODO II
NEGOCIACIOacuteN
MODO III
ANIMACIOacuteN
1 2 3 4 5 6 7
El superior
jeraacuterquico
toma todas las
decisionesSe
limita a
informar a sus
subordinados
de las
decisiones
que adopta
El superior
jeraacuterquico
toma
todas las
decisiones
Explica el
porqueacute y
el origen a
sus
subordi-
nados
El superior
jeraacuterquico
toma todas
las
decisiones
Las explica
y responde
a las
preguntas
que le
plantean
(sin abrir
debate)
El superior
jeraacuterquico
presenta su
decisioacuten que
puede ser
modificada
con las
aportaciones
de sus
subordinados
El superior
presenta el
problema
Decide de
acuerdo
con las
aportacio-
nes de sus
subordina-
dos
El superior
presenta
el
problema
define el
liacutemite y
pide a sus
subordina
dos que
decidan
de
acuerdo
con estos
liacutemites
El superior
da libertad
absoluta al
subordina-
do a fin de
que eacuteste
adopte la
decisioacuten
que estime
maacutes
oportuna
La decisioacuten la toma el superior
El superior lleva preparada la decisioacuten
La decisioacuten no se cambia
Deciden los
subordinados
Confiar oficialmente la responsabilidad de una tarea a un colaborador y controlarla
3 Una emulacioacuten sobre las capacidades de cada uno dentro del equipo
3 La emergencia de ideas nuevas sobre la organizacioacuten o los procesos de trabajo
3 Para la persona que delega la disponibilidad del tiempo libre le facilita una evolucioacuten personal es decir la realizacioacuten de tareas ldquonormalesrdquo o ldquocreativasrdquo
LA DELEGACIOacuteN
DEFINICIOacuteN
3 Se delegan tareas no responsabilidades
3 trabajo
3Se controla la realizacioacuten de la tarea y los resultados a asumir
VENTAJAS
Una evolucioacuten de las competencias de la persona en que se delega
Una valoracioacuten de esta persona a traveacutes de la ampliacioacuten de su campo de competencias
3
3
PRINCIPIOS
Se delegan unas tareas no unos meacutetodos de
LAS ETAPAS DE LA DELEGACIOacuteN
Eleccioacuten de una tarea delegable
Eleccioacuten del colaborador en quien delegar
Entrevista de preparacioacuten con el colaborador
ETAPA 1
ETAPA 2
Prioritaria Accesible Explicable
Potenciadora de autonomiacutea
ActitudesCompetencias Motivaciones
Plan de accioacuten
Queacute Por queacute
Cuaacutendo
Plan de acompantildeamiento
Queacute formacioacutenQueacute control
Reflexioacuten previa
14
LAS ETAPAS DE LA DELEGACIOacuteN
Formacioacuten del colaborador
Autonomiacutea progresiva del colaborador
ETAPA 3
ETAPA 4
Formacioacuten teoacutericaExplicar
Formacioacuten praacutectica Mostrar
Para empezar
se le ayuda antes y despueacutes
A continuacioacuten
se le ayuda a posteriori
Finalmente el actuacutea sin ayuda
Autonomiacutea asistida
Autonomiacutea
controlada
Autonomiacutea real
LOS 3 NIVELES DE LA AUTONOMIacuteA
Existen 3 niveles de autonomiacutea en la delegacioacuten de una tarea
AUTONOMIA ASISTIDA
El colaborador
propone para acordarlo antes de actuar
actuacutea
rinde cuentas para el control a posteriori
AUTONOMIA CONTROLADA
El colaborador
actuacutea
rinde cuentas para el control a posteriori
AUTONOMIA REAL
El colaborador
actuacutea solo y se definen las modalidades de un control maacutes espaciado
Hace
Hace RindeCuentas
Propone Hace Rinde Cuentas
3
2
1
Planificacioacuten y objetivos en el sector puacuteblico
Problema
Agenda
Objetivos
Planes
Proyectos
Actividades
SeguimientoIndicadores
EvaluacioacutenIndicadores ldquoImplicadosrdquo
Estudiantes PDI
Cargos Acad
Personal
Exteriorhellip
DINAMICA
Despliegue organizacional de objetivos en
cascada (hoshin planning)
Objetivos
nivel 3 =
Acciones
nivel 2
Objetivos Organizacioacuten
Objetivos
nivel 2 =
Acciones
nivel 1
Acciones
nivel 2
Nivel 2
DepartamentosUnidades
Objetivos Organizacioacuten
Objetivos
Anuales
Acciones para
conseguir
los Objetivos
Anuales
Nivel 1
Equipo Alta Direccioacuten
Nivel 3
Equipos base
Objetivos Organizacioacuten
Acciones
nivel 3
Mantenimiento de la motivacioacuten
en pequentildeos proyectos
Energiacutea
Invertida
Tiempo
Mejora continua
PRIMER VIDEO
Personas
bull Todo el personal sin tener en cuenta en que o donde
trabaja tiene ideas sobre como hacer su trabajo maacutes
productivo
bull Los profesionales son una fuente de conocimientos y de
creatividad que normalmente desaprovechamos
bull Las personas maacutes proacuteximas al problema acostumbran a ser
las que tienen mejores ideas sobre como mejorarlo
bull La mayoriacutea de los profesionales estaacuten dispuestos y hasta
deseosos de compartir sus ideas
bull Las personas que participan en la toma de decisiones se
implican maacutes en su implantacioacuten
bull Los directores jefes no tienen siempre todas las respuestas
Mejora continua
bull En lugar de esperar los grandes cambios hacer muchas pequentildeas
mejoras en toda la organizacioacuten
bull Las personas se resisten a los grandes cambios de su entorno
pero respetan los pequentildeos cambios en los que han participado
Grupos de mejora (I)
bull Los grupos de mejora siguen el modelo de mejora de procesos o
resolucioacuten de problemas El objetivo es arreglar el proceso no las
personas
bull Los grupos estaacuten formados por los principales responsables del
proceso es decir personas que estaacuten dentro del proceso sin
tener en cuenta su categoriacutea profesional
bull La implicacioacuten para solucionar el problema es un requisito baacutesico
La mejora del proceso y su enfoque hacia las necesidades del
usuario son las uacutenicas razones de ser de este tipo de grupos
Grupos de mejora (II)
bull Las normas del grupo son conocidas y estaacuten definidas Las
expectativas son claras
bull Los grupos de mejora de procesos son grupos de estudio Los
problemas se analizan cuidadosamente y las soluciones son
planificadas
Grupos de mejora (III)
bull iquestQuieacuten participa en el grupo
Un grupo estaacute formado por personas que estaacuten dentro del
proceso que trabajan en alguna de las partes del proceso sin
importar su estatus en la organizacioacuten
bull iquestQuieacuten conduce en el grupo
El responsable del grupo es el jefecoordinador que supervisa el
funcionamiento del proceso clave seleccionado
Reglas de base
de los miembros del grupo bull Todas las decisiones se toman por consenso
bull Ser conscientes de que hay temas confidenciales
bull Escuchar
bull Preparar las reuniones
bull Ser puntuales
bull Participar activamente estar abierto a nuevas ideas y
proponerlas
bull Evaluar las sesiones y mejorar continuamente el trabajo
del grupo
bull No juzgar previamente la metodologiacutea
bull Hacer actas de las reuniones de forma rotatoria y
archivarlas
27
Inicio del trabajo en equipo
Entrevistar a los usuarios
Seleccionar el tema a mejorar y el
indicador de medida
Dibujar el proceso
Dibujar el diagrama causa-efecto
Recoger y analizar datos sobre
las causas
Desarrollar soluciones
Comparar con otros
Seleccionar comunicar e
implantar soluciones
Medir y ajustar las soluciones
Comunicacioacuten y reconocimiento
Seleccioacuten del siguiente tema
Ajustar
Planificar
Implantar
Evaluar
28
El principio de la pecera
Dr Shoji Shiba
29
COMO DELEGAR
EN UN PROCEDIMENTO DE DELEGACIOacuteN LAS ETAPAS
CLAVES SOacuteN
LA DEFINICIOacuteN DE OBJETIVOS Y LOS LIacuteMITES DE LA MISIOacuteN
LA MOTIVACIOacuteN LA ANIMACIOacuteN
EL SEGUIMIENTO Y CONTROL REGULAR Y EXCEPCIONAL
DEFINIR EL
OBJETIVO
MOTIVAR
ANIMAR
REPARTIR
LAS
TAREAS
DAR UN
FEEDBACK
MEDIR
CONTROLAR
LA PARADOJA DE LA DELEGACIOacuteN
LA DELEGACIOacuteN ES UacuteTIL Y EFICAZ A LARGO PLAZO
(aunque a corto plazo se haya de invertir tiempo)
50 mn
5 mn
31
CORTAR EL PASTEL
EN UN PROCEDIMIENTO DE DELEGACIOacuteN ES NECESARIO
DEFINIR LAS TAREAS QUE SE RESERVAN A UNO MISMO
(aquellas que permitan el seguimiento)
32
LA CASCADA DE LA
DELEGACIOacuteN
LA DELEGACIOacuteN NO HA DE SER TRANSFERENCIA DE UN
EXCESO DE CARGA Y ACTIVIDADES HACIA UN
COLABORADOR DISPUESTO A DESCARGARSE A LA VEZ
HACIA UNO DE NIVEL INFERIOR
VIDEO STEVE JOBS
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
iquestSe puede delegar la responsabilidad
iquestPor queacute algunos jefes no delegan
- No distinguen lo esencial de lo accesorio
- Por egoiacutesmo
- Por orgullo y desconfianza
- Intereacutes econoacutemico
- Visioacuten de los colaboradores como rivales
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
VENTAJAS
Aumenta el tiempo disponible
Facilita la comunicacioacuten
Involucra a los grupos de trabajo
Motiva al trabajador
Desarrolla la capacidad para tomar decisiones
DELEGACIOacuteN Y PODER
EL MANDO JERARQUICO (A) QUE DELEGA A SUS
COLABORADORES (B) ELEVA SU NIVEL DE
RESPONSABILIDAD Y HA DE ASUMIR SIMULTANEAMENTE
NUEVAS FUNCIONES DE PROGRESO Y DE INNOVACIOacuteN PARA
CONSERVAR SU LEGITIMIDAD
t+1
t mejora
t+1
t delegacioacuten
BA
LA BOYA DE QUIEN DECIDE
Definicioacuten
Este modelo recuerda que quien decide es una persona pero que le
interesa involucrar a sus colegas o colaboradores en el proceso de la
toma de decisiones para facilitar la implantacioacuten posterior
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Comentarios
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EL DESEQUILIBRIO
DINAMICO
Definicioacuten
Dar a un individuo una misioacuten tal que le obligue a superar su nivel de
competencia y de confianza en siacute mismo
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Comentarios
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iquestPUEDE iquestQUIERE
Definicioacuten
Una relacioacuten jeraacuterquica tiene posibilidades de funcionar bien si se tiene
la sensacioacuten que el otro puede y quiere ayudarnos a nivel profesional
y personal
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Comentarios
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P P
Q Q
EL CIacuteRCULO DE LA APROPIACIOacuteN
Definicioacuten
Lo inacabado el borrador da lugar a la apropiacioacuten No existe
motivacioacuten sin apropiacioacuten
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EL HADA BUENA
UN JEFE DEBE SER UN RECURSO POSIBLE PERO
SOacuteLO HA DE INTERVENIR SI CON ELLO PERMITE
AUMENTAR LA AUTONOMIacuteA DEL COLABORADOR
NO HACERLO TODO UNO MISMO
LA GAVIOTA
Definicioacuten
Es el jefe que se abalanza sobre un problema grita fuerte y se vuelve a
ir sin haber resuelto nada
Comentarios
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EL HELICOacutePTERO
Definicioacuten
Es el jefe que tiene una visioacuten global pero tambieacuten baja al terreno
cuando es necesario para trabajar directamente con el equipo
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LA LEY DE LOS 90
90 DE LA PERFECCIOacuteN ES FRECUENTEMENTE UN
NIVEL OPTIMO DE EFICIENCIA QUERER FRANQUEAR
EL 10 RESTANTE NECESITA UNA ENERGIA Y UN
TIEMPO DESMESURADOS
90
Preguntas examen
ESTILOS DE LIDERAZGO Y PARTICIPACIOacuteN
11
MODO I IMPOSICIOacuteN MODO II
NEGOCIACIOacuteN
MODO III
ANIMACIOacuteN
1 2 3 4 5 6 7
El superior
jeraacuterquico
toma todas las
decisionesSe
limita a
informar a sus
subordinados
de las
decisiones
que adopta
El superior
jeraacuterquico
toma
todas las
decisiones
Explica el
porqueacute y
el origen a
sus
subordi-
nados
El superior
jeraacuterquico
toma todas
las
decisiones
Las explica
y responde
a las
preguntas
que le
plantean
(sin abrir
debate)
El superior
jeraacuterquico
presenta su
decisioacuten que
puede ser
modificada
con las
aportaciones
de sus
subordinados
El superior
presenta el
problema
Decide de
acuerdo
con las
aportacio-
nes de sus
subordina-
dos
El superior
presenta
el
problema
define el
liacutemite y
pide a sus
subordina
dos que
decidan
de
acuerdo
con estos
liacutemites
El superior
da libertad
absoluta al
subordina-
do a fin de
que eacuteste
adopte la
decisioacuten
que estime
maacutes
oportuna
La decisioacuten la toma el superior
El superior lleva preparada la decisioacuten
La decisioacuten no se cambia
Deciden los
subordinados
Confiar oficialmente la responsabilidad de una tarea a un colaborador y controlarla
3 Una emulacioacuten sobre las capacidades de cada uno dentro del equipo
3 La emergencia de ideas nuevas sobre la organizacioacuten o los procesos de trabajo
3 Para la persona que delega la disponibilidad del tiempo libre le facilita una evolucioacuten personal es decir la realizacioacuten de tareas ldquonormalesrdquo o ldquocreativasrdquo
LA DELEGACIOacuteN
DEFINICIOacuteN
3 Se delegan tareas no responsabilidades
3 trabajo
3Se controla la realizacioacuten de la tarea y los resultados a asumir
VENTAJAS
Una evolucioacuten de las competencias de la persona en que se delega
Una valoracioacuten de esta persona a traveacutes de la ampliacioacuten de su campo de competencias
3
3
PRINCIPIOS
Se delegan unas tareas no unos meacutetodos de
LAS ETAPAS DE LA DELEGACIOacuteN
Eleccioacuten de una tarea delegable
Eleccioacuten del colaborador en quien delegar
Entrevista de preparacioacuten con el colaborador
ETAPA 1
ETAPA 2
Prioritaria Accesible Explicable
Potenciadora de autonomiacutea
ActitudesCompetencias Motivaciones
Plan de accioacuten
Queacute Por queacute
Cuaacutendo
Plan de acompantildeamiento
Queacute formacioacutenQueacute control
Reflexioacuten previa
14
LAS ETAPAS DE LA DELEGACIOacuteN
Formacioacuten del colaborador
Autonomiacutea progresiva del colaborador
ETAPA 3
ETAPA 4
Formacioacuten teoacutericaExplicar
Formacioacuten praacutectica Mostrar
Para empezar
se le ayuda antes y despueacutes
A continuacioacuten
se le ayuda a posteriori
Finalmente el actuacutea sin ayuda
Autonomiacutea asistida
Autonomiacutea
controlada
Autonomiacutea real
LOS 3 NIVELES DE LA AUTONOMIacuteA
Existen 3 niveles de autonomiacutea en la delegacioacuten de una tarea
AUTONOMIA ASISTIDA
El colaborador
propone para acordarlo antes de actuar
actuacutea
rinde cuentas para el control a posteriori
AUTONOMIA CONTROLADA
El colaborador
actuacutea
rinde cuentas para el control a posteriori
AUTONOMIA REAL
El colaborador
actuacutea solo y se definen las modalidades de un control maacutes espaciado
Hace
Hace RindeCuentas
Propone Hace Rinde Cuentas
3
2
1
Planificacioacuten y objetivos en el sector puacuteblico
Problema
Agenda
Objetivos
Planes
Proyectos
Actividades
SeguimientoIndicadores
EvaluacioacutenIndicadores ldquoImplicadosrdquo
Estudiantes PDI
Cargos Acad
Personal
Exteriorhellip
DINAMICA
Despliegue organizacional de objetivos en
cascada (hoshin planning)
Objetivos
nivel 3 =
Acciones
nivel 2
Objetivos Organizacioacuten
Objetivos
nivel 2 =
Acciones
nivel 1
Acciones
nivel 2
Nivel 2
DepartamentosUnidades
Objetivos Organizacioacuten
Objetivos
Anuales
Acciones para
conseguir
los Objetivos
Anuales
Nivel 1
Equipo Alta Direccioacuten
Nivel 3
Equipos base
Objetivos Organizacioacuten
Acciones
nivel 3
Mantenimiento de la motivacioacuten
en pequentildeos proyectos
Energiacutea
Invertida
Tiempo
Mejora continua
PRIMER VIDEO
Personas
bull Todo el personal sin tener en cuenta en que o donde
trabaja tiene ideas sobre como hacer su trabajo maacutes
productivo
bull Los profesionales son una fuente de conocimientos y de
creatividad que normalmente desaprovechamos
bull Las personas maacutes proacuteximas al problema acostumbran a ser
las que tienen mejores ideas sobre como mejorarlo
bull La mayoriacutea de los profesionales estaacuten dispuestos y hasta
deseosos de compartir sus ideas
bull Las personas que participan en la toma de decisiones se
implican maacutes en su implantacioacuten
bull Los directores jefes no tienen siempre todas las respuestas
Mejora continua
bull En lugar de esperar los grandes cambios hacer muchas pequentildeas
mejoras en toda la organizacioacuten
bull Las personas se resisten a los grandes cambios de su entorno
pero respetan los pequentildeos cambios en los que han participado
Grupos de mejora (I)
bull Los grupos de mejora siguen el modelo de mejora de procesos o
resolucioacuten de problemas El objetivo es arreglar el proceso no las
personas
bull Los grupos estaacuten formados por los principales responsables del
proceso es decir personas que estaacuten dentro del proceso sin
tener en cuenta su categoriacutea profesional
bull La implicacioacuten para solucionar el problema es un requisito baacutesico
La mejora del proceso y su enfoque hacia las necesidades del
usuario son las uacutenicas razones de ser de este tipo de grupos
Grupos de mejora (II)
bull Las normas del grupo son conocidas y estaacuten definidas Las
expectativas son claras
bull Los grupos de mejora de procesos son grupos de estudio Los
problemas se analizan cuidadosamente y las soluciones son
planificadas
Grupos de mejora (III)
bull iquestQuieacuten participa en el grupo
Un grupo estaacute formado por personas que estaacuten dentro del
proceso que trabajan en alguna de las partes del proceso sin
importar su estatus en la organizacioacuten
bull iquestQuieacuten conduce en el grupo
El responsable del grupo es el jefecoordinador que supervisa el
funcionamiento del proceso clave seleccionado
Reglas de base
de los miembros del grupo bull Todas las decisiones se toman por consenso
bull Ser conscientes de que hay temas confidenciales
bull Escuchar
bull Preparar las reuniones
bull Ser puntuales
bull Participar activamente estar abierto a nuevas ideas y
proponerlas
bull Evaluar las sesiones y mejorar continuamente el trabajo
del grupo
bull No juzgar previamente la metodologiacutea
bull Hacer actas de las reuniones de forma rotatoria y
archivarlas
27
Inicio del trabajo en equipo
Entrevistar a los usuarios
Seleccionar el tema a mejorar y el
indicador de medida
Dibujar el proceso
Dibujar el diagrama causa-efecto
Recoger y analizar datos sobre
las causas
Desarrollar soluciones
Comparar con otros
Seleccionar comunicar e
implantar soluciones
Medir y ajustar las soluciones
Comunicacioacuten y reconocimiento
Seleccioacuten del siguiente tema
Ajustar
Planificar
Implantar
Evaluar
28
El principio de la pecera
Dr Shoji Shiba
29
COMO DELEGAR
EN UN PROCEDIMENTO DE DELEGACIOacuteN LAS ETAPAS
CLAVES SOacuteN
LA DEFINICIOacuteN DE OBJETIVOS Y LOS LIacuteMITES DE LA MISIOacuteN
LA MOTIVACIOacuteN LA ANIMACIOacuteN
EL SEGUIMIENTO Y CONTROL REGULAR Y EXCEPCIONAL
DEFINIR EL
OBJETIVO
MOTIVAR
ANIMAR
REPARTIR
LAS
TAREAS
DAR UN
FEEDBACK
MEDIR
CONTROLAR
LA PARADOJA DE LA DELEGACIOacuteN
LA DELEGACIOacuteN ES UacuteTIL Y EFICAZ A LARGO PLAZO
(aunque a corto plazo se haya de invertir tiempo)
50 mn
5 mn
31
CORTAR EL PASTEL
EN UN PROCEDIMIENTO DE DELEGACIOacuteN ES NECESARIO
DEFINIR LAS TAREAS QUE SE RESERVAN A UNO MISMO
(aquellas que permitan el seguimiento)
32
LA CASCADA DE LA
DELEGACIOacuteN
LA DELEGACIOacuteN NO HA DE SER TRANSFERENCIA DE UN
EXCESO DE CARGA Y ACTIVIDADES HACIA UN
COLABORADOR DISPUESTO A DESCARGARSE A LA VEZ
HACIA UNO DE NIVEL INFERIOR
VIDEO STEVE JOBS
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
iquestSe puede delegar la responsabilidad
iquestPor queacute algunos jefes no delegan
- No distinguen lo esencial de lo accesorio
- Por egoiacutesmo
- Por orgullo y desconfianza
- Intereacutes econoacutemico
- Visioacuten de los colaboradores como rivales
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
VENTAJAS
Aumenta el tiempo disponible
Facilita la comunicacioacuten
Involucra a los grupos de trabajo
Motiva al trabajador
Desarrolla la capacidad para tomar decisiones
DELEGACIOacuteN Y PODER
EL MANDO JERARQUICO (A) QUE DELEGA A SUS
COLABORADORES (B) ELEVA SU NIVEL DE
RESPONSABILIDAD Y HA DE ASUMIR SIMULTANEAMENTE
NUEVAS FUNCIONES DE PROGRESO Y DE INNOVACIOacuteN PARA
CONSERVAR SU LEGITIMIDAD
t+1
t mejora
t+1
t delegacioacuten
BA
LA BOYA DE QUIEN DECIDE
Definicioacuten
Este modelo recuerda que quien decide es una persona pero que le
interesa involucrar a sus colegas o colaboradores en el proceso de la
toma de decisiones para facilitar la implantacioacuten posterior
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EL DESEQUILIBRIO
DINAMICO
Definicioacuten
Dar a un individuo una misioacuten tal que le obligue a superar su nivel de
competencia y de confianza en siacute mismo
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iquestPUEDE iquestQUIERE
Definicioacuten
Una relacioacuten jeraacuterquica tiene posibilidades de funcionar bien si se tiene
la sensacioacuten que el otro puede y quiere ayudarnos a nivel profesional
y personal
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P P
Q Q
EL CIacuteRCULO DE LA APROPIACIOacuteN
Definicioacuten
Lo inacabado el borrador da lugar a la apropiacioacuten No existe
motivacioacuten sin apropiacioacuten
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EL HADA BUENA
UN JEFE DEBE SER UN RECURSO POSIBLE PERO
SOacuteLO HA DE INTERVENIR SI CON ELLO PERMITE
AUMENTAR LA AUTONOMIacuteA DEL COLABORADOR
NO HACERLO TODO UNO MISMO
LA GAVIOTA
Definicioacuten
Es el jefe que se abalanza sobre un problema grita fuerte y se vuelve a
ir sin haber resuelto nada
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EL HELICOacutePTERO
Definicioacuten
Es el jefe que tiene una visioacuten global pero tambieacuten baja al terreno
cuando es necesario para trabajar directamente con el equipo
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LA LEY DE LOS 90
90 DE LA PERFECCIOacuteN ES FRECUENTEMENTE UN
NIVEL OPTIMO DE EFICIENCIA QUERER FRANQUEAR
EL 10 RESTANTE NECESITA UNA ENERGIA Y UN
TIEMPO DESMESURADOS
90
Preguntas examen
Confiar oficialmente la responsabilidad de una tarea a un colaborador y controlarla
3 Una emulacioacuten sobre las capacidades de cada uno dentro del equipo
3 La emergencia de ideas nuevas sobre la organizacioacuten o los procesos de trabajo
3 Para la persona que delega la disponibilidad del tiempo libre le facilita una evolucioacuten personal es decir la realizacioacuten de tareas ldquonormalesrdquo o ldquocreativasrdquo
LA DELEGACIOacuteN
DEFINICIOacuteN
3 Se delegan tareas no responsabilidades
3 trabajo
3Se controla la realizacioacuten de la tarea y los resultados a asumir
VENTAJAS
Una evolucioacuten de las competencias de la persona en que se delega
Una valoracioacuten de esta persona a traveacutes de la ampliacioacuten de su campo de competencias
3
3
PRINCIPIOS
Se delegan unas tareas no unos meacutetodos de
LAS ETAPAS DE LA DELEGACIOacuteN
Eleccioacuten de una tarea delegable
Eleccioacuten del colaborador en quien delegar
Entrevista de preparacioacuten con el colaborador
ETAPA 1
ETAPA 2
Prioritaria Accesible Explicable
Potenciadora de autonomiacutea
ActitudesCompetencias Motivaciones
Plan de accioacuten
Queacute Por queacute
Cuaacutendo
Plan de acompantildeamiento
Queacute formacioacutenQueacute control
Reflexioacuten previa
14
LAS ETAPAS DE LA DELEGACIOacuteN
Formacioacuten del colaborador
Autonomiacutea progresiva del colaborador
ETAPA 3
ETAPA 4
Formacioacuten teoacutericaExplicar
Formacioacuten praacutectica Mostrar
Para empezar
se le ayuda antes y despueacutes
A continuacioacuten
se le ayuda a posteriori
Finalmente el actuacutea sin ayuda
Autonomiacutea asistida
Autonomiacutea
controlada
Autonomiacutea real
LOS 3 NIVELES DE LA AUTONOMIacuteA
Existen 3 niveles de autonomiacutea en la delegacioacuten de una tarea
AUTONOMIA ASISTIDA
El colaborador
propone para acordarlo antes de actuar
actuacutea
rinde cuentas para el control a posteriori
AUTONOMIA CONTROLADA
El colaborador
actuacutea
rinde cuentas para el control a posteriori
AUTONOMIA REAL
El colaborador
actuacutea solo y se definen las modalidades de un control maacutes espaciado
Hace
Hace RindeCuentas
Propone Hace Rinde Cuentas
3
2
1
Planificacioacuten y objetivos en el sector puacuteblico
Problema
Agenda
Objetivos
Planes
Proyectos
Actividades
SeguimientoIndicadores
EvaluacioacutenIndicadores ldquoImplicadosrdquo
Estudiantes PDI
Cargos Acad
Personal
Exteriorhellip
DINAMICA
Despliegue organizacional de objetivos en
cascada (hoshin planning)
Objetivos
nivel 3 =
Acciones
nivel 2
Objetivos Organizacioacuten
Objetivos
nivel 2 =
Acciones
nivel 1
Acciones
nivel 2
Nivel 2
DepartamentosUnidades
Objetivos Organizacioacuten
Objetivos
Anuales
Acciones para
conseguir
los Objetivos
Anuales
Nivel 1
Equipo Alta Direccioacuten
Nivel 3
Equipos base
Objetivos Organizacioacuten
Acciones
nivel 3
Mantenimiento de la motivacioacuten
en pequentildeos proyectos
Energiacutea
Invertida
Tiempo
Mejora continua
PRIMER VIDEO
Personas
bull Todo el personal sin tener en cuenta en que o donde
trabaja tiene ideas sobre como hacer su trabajo maacutes
productivo
bull Los profesionales son una fuente de conocimientos y de
creatividad que normalmente desaprovechamos
bull Las personas maacutes proacuteximas al problema acostumbran a ser
las que tienen mejores ideas sobre como mejorarlo
bull La mayoriacutea de los profesionales estaacuten dispuestos y hasta
deseosos de compartir sus ideas
bull Las personas que participan en la toma de decisiones se
implican maacutes en su implantacioacuten
bull Los directores jefes no tienen siempre todas las respuestas
Mejora continua
bull En lugar de esperar los grandes cambios hacer muchas pequentildeas
mejoras en toda la organizacioacuten
bull Las personas se resisten a los grandes cambios de su entorno
pero respetan los pequentildeos cambios en los que han participado
Grupos de mejora (I)
bull Los grupos de mejora siguen el modelo de mejora de procesos o
resolucioacuten de problemas El objetivo es arreglar el proceso no las
personas
bull Los grupos estaacuten formados por los principales responsables del
proceso es decir personas que estaacuten dentro del proceso sin
tener en cuenta su categoriacutea profesional
bull La implicacioacuten para solucionar el problema es un requisito baacutesico
La mejora del proceso y su enfoque hacia las necesidades del
usuario son las uacutenicas razones de ser de este tipo de grupos
Grupos de mejora (II)
bull Las normas del grupo son conocidas y estaacuten definidas Las
expectativas son claras
bull Los grupos de mejora de procesos son grupos de estudio Los
problemas se analizan cuidadosamente y las soluciones son
planificadas
Grupos de mejora (III)
bull iquestQuieacuten participa en el grupo
Un grupo estaacute formado por personas que estaacuten dentro del
proceso que trabajan en alguna de las partes del proceso sin
importar su estatus en la organizacioacuten
bull iquestQuieacuten conduce en el grupo
El responsable del grupo es el jefecoordinador que supervisa el
funcionamiento del proceso clave seleccionado
Reglas de base
de los miembros del grupo bull Todas las decisiones se toman por consenso
bull Ser conscientes de que hay temas confidenciales
bull Escuchar
bull Preparar las reuniones
bull Ser puntuales
bull Participar activamente estar abierto a nuevas ideas y
proponerlas
bull Evaluar las sesiones y mejorar continuamente el trabajo
del grupo
bull No juzgar previamente la metodologiacutea
bull Hacer actas de las reuniones de forma rotatoria y
archivarlas
27
Inicio del trabajo en equipo
Entrevistar a los usuarios
Seleccionar el tema a mejorar y el
indicador de medida
Dibujar el proceso
Dibujar el diagrama causa-efecto
Recoger y analizar datos sobre
las causas
Desarrollar soluciones
Comparar con otros
Seleccionar comunicar e
implantar soluciones
Medir y ajustar las soluciones
Comunicacioacuten y reconocimiento
Seleccioacuten del siguiente tema
Ajustar
Planificar
Implantar
Evaluar
28
El principio de la pecera
Dr Shoji Shiba
29
COMO DELEGAR
EN UN PROCEDIMENTO DE DELEGACIOacuteN LAS ETAPAS
CLAVES SOacuteN
LA DEFINICIOacuteN DE OBJETIVOS Y LOS LIacuteMITES DE LA MISIOacuteN
LA MOTIVACIOacuteN LA ANIMACIOacuteN
EL SEGUIMIENTO Y CONTROL REGULAR Y EXCEPCIONAL
DEFINIR EL
OBJETIVO
MOTIVAR
ANIMAR
REPARTIR
LAS
TAREAS
DAR UN
FEEDBACK
MEDIR
CONTROLAR
LA PARADOJA DE LA DELEGACIOacuteN
LA DELEGACIOacuteN ES UacuteTIL Y EFICAZ A LARGO PLAZO
(aunque a corto plazo se haya de invertir tiempo)
50 mn
5 mn
31
CORTAR EL PASTEL
EN UN PROCEDIMIENTO DE DELEGACIOacuteN ES NECESARIO
DEFINIR LAS TAREAS QUE SE RESERVAN A UNO MISMO
(aquellas que permitan el seguimiento)
32
LA CASCADA DE LA
DELEGACIOacuteN
LA DELEGACIOacuteN NO HA DE SER TRANSFERENCIA DE UN
EXCESO DE CARGA Y ACTIVIDADES HACIA UN
COLABORADOR DISPUESTO A DESCARGARSE A LA VEZ
HACIA UNO DE NIVEL INFERIOR
VIDEO STEVE JOBS
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
iquestSe puede delegar la responsabilidad
iquestPor queacute algunos jefes no delegan
- No distinguen lo esencial de lo accesorio
- Por egoiacutesmo
- Por orgullo y desconfianza
- Intereacutes econoacutemico
- Visioacuten de los colaboradores como rivales
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
VENTAJAS
Aumenta el tiempo disponible
Facilita la comunicacioacuten
Involucra a los grupos de trabajo
Motiva al trabajador
Desarrolla la capacidad para tomar decisiones
DELEGACIOacuteN Y PODER
EL MANDO JERARQUICO (A) QUE DELEGA A SUS
COLABORADORES (B) ELEVA SU NIVEL DE
RESPONSABILIDAD Y HA DE ASUMIR SIMULTANEAMENTE
NUEVAS FUNCIONES DE PROGRESO Y DE INNOVACIOacuteN PARA
CONSERVAR SU LEGITIMIDAD
t+1
t mejora
t+1
t delegacioacuten
BA
LA BOYA DE QUIEN DECIDE
Definicioacuten
Este modelo recuerda que quien decide es una persona pero que le
interesa involucrar a sus colegas o colaboradores en el proceso de la
toma de decisiones para facilitar la implantacioacuten posterior
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Comentarios
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EL DESEQUILIBRIO
DINAMICO
Definicioacuten
Dar a un individuo una misioacuten tal que le obligue a superar su nivel de
competencia y de confianza en siacute mismo
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Comentarios
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iquestPUEDE iquestQUIERE
Definicioacuten
Una relacioacuten jeraacuterquica tiene posibilidades de funcionar bien si se tiene
la sensacioacuten que el otro puede y quiere ayudarnos a nivel profesional
y personal
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Comentarios
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P P
Q Q
EL CIacuteRCULO DE LA APROPIACIOacuteN
Definicioacuten
Lo inacabado el borrador da lugar a la apropiacioacuten No existe
motivacioacuten sin apropiacioacuten
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EL HADA BUENA
UN JEFE DEBE SER UN RECURSO POSIBLE PERO
SOacuteLO HA DE INTERVENIR SI CON ELLO PERMITE
AUMENTAR LA AUTONOMIacuteA DEL COLABORADOR
NO HACERLO TODO UNO MISMO
LA GAVIOTA
Definicioacuten
Es el jefe que se abalanza sobre un problema grita fuerte y se vuelve a
ir sin haber resuelto nada
Comentarios
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EL HELICOacutePTERO
Definicioacuten
Es el jefe que tiene una visioacuten global pero tambieacuten baja al terreno
cuando es necesario para trabajar directamente con el equipo
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LA LEY DE LOS 90
90 DE LA PERFECCIOacuteN ES FRECUENTEMENTE UN
NIVEL OPTIMO DE EFICIENCIA QUERER FRANQUEAR
EL 10 RESTANTE NECESITA UNA ENERGIA Y UN
TIEMPO DESMESURADOS
90
Preguntas examen
LAS ETAPAS DE LA DELEGACIOacuteN
Eleccioacuten de una tarea delegable
Eleccioacuten del colaborador en quien delegar
Entrevista de preparacioacuten con el colaborador
ETAPA 1
ETAPA 2
Prioritaria Accesible Explicable
Potenciadora de autonomiacutea
ActitudesCompetencias Motivaciones
Plan de accioacuten
Queacute Por queacute
Cuaacutendo
Plan de acompantildeamiento
Queacute formacioacutenQueacute control
Reflexioacuten previa
14
LAS ETAPAS DE LA DELEGACIOacuteN
Formacioacuten del colaborador
Autonomiacutea progresiva del colaborador
ETAPA 3
ETAPA 4
Formacioacuten teoacutericaExplicar
Formacioacuten praacutectica Mostrar
Para empezar
se le ayuda antes y despueacutes
A continuacioacuten
se le ayuda a posteriori
Finalmente el actuacutea sin ayuda
Autonomiacutea asistida
Autonomiacutea
controlada
Autonomiacutea real
LOS 3 NIVELES DE LA AUTONOMIacuteA
Existen 3 niveles de autonomiacutea en la delegacioacuten de una tarea
AUTONOMIA ASISTIDA
El colaborador
propone para acordarlo antes de actuar
actuacutea
rinde cuentas para el control a posteriori
AUTONOMIA CONTROLADA
El colaborador
actuacutea
rinde cuentas para el control a posteriori
AUTONOMIA REAL
El colaborador
actuacutea solo y se definen las modalidades de un control maacutes espaciado
Hace
Hace RindeCuentas
Propone Hace Rinde Cuentas
3
2
1
Planificacioacuten y objetivos en el sector puacuteblico
Problema
Agenda
Objetivos
Planes
Proyectos
Actividades
SeguimientoIndicadores
EvaluacioacutenIndicadores ldquoImplicadosrdquo
Estudiantes PDI
Cargos Acad
Personal
Exteriorhellip
DINAMICA
Despliegue organizacional de objetivos en
cascada (hoshin planning)
Objetivos
nivel 3 =
Acciones
nivel 2
Objetivos Organizacioacuten
Objetivos
nivel 2 =
Acciones
nivel 1
Acciones
nivel 2
Nivel 2
DepartamentosUnidades
Objetivos Organizacioacuten
Objetivos
Anuales
Acciones para
conseguir
los Objetivos
Anuales
Nivel 1
Equipo Alta Direccioacuten
Nivel 3
Equipos base
Objetivos Organizacioacuten
Acciones
nivel 3
Mantenimiento de la motivacioacuten
en pequentildeos proyectos
Energiacutea
Invertida
Tiempo
Mejora continua
PRIMER VIDEO
Personas
bull Todo el personal sin tener en cuenta en que o donde
trabaja tiene ideas sobre como hacer su trabajo maacutes
productivo
bull Los profesionales son una fuente de conocimientos y de
creatividad que normalmente desaprovechamos
bull Las personas maacutes proacuteximas al problema acostumbran a ser
las que tienen mejores ideas sobre como mejorarlo
bull La mayoriacutea de los profesionales estaacuten dispuestos y hasta
deseosos de compartir sus ideas
bull Las personas que participan en la toma de decisiones se
implican maacutes en su implantacioacuten
bull Los directores jefes no tienen siempre todas las respuestas
Mejora continua
bull En lugar de esperar los grandes cambios hacer muchas pequentildeas
mejoras en toda la organizacioacuten
bull Las personas se resisten a los grandes cambios de su entorno
pero respetan los pequentildeos cambios en los que han participado
Grupos de mejora (I)
bull Los grupos de mejora siguen el modelo de mejora de procesos o
resolucioacuten de problemas El objetivo es arreglar el proceso no las
personas
bull Los grupos estaacuten formados por los principales responsables del
proceso es decir personas que estaacuten dentro del proceso sin
tener en cuenta su categoriacutea profesional
bull La implicacioacuten para solucionar el problema es un requisito baacutesico
La mejora del proceso y su enfoque hacia las necesidades del
usuario son las uacutenicas razones de ser de este tipo de grupos
Grupos de mejora (II)
bull Las normas del grupo son conocidas y estaacuten definidas Las
expectativas son claras
bull Los grupos de mejora de procesos son grupos de estudio Los
problemas se analizan cuidadosamente y las soluciones son
planificadas
Grupos de mejora (III)
bull iquestQuieacuten participa en el grupo
Un grupo estaacute formado por personas que estaacuten dentro del
proceso que trabajan en alguna de las partes del proceso sin
importar su estatus en la organizacioacuten
bull iquestQuieacuten conduce en el grupo
El responsable del grupo es el jefecoordinador que supervisa el
funcionamiento del proceso clave seleccionado
Reglas de base
de los miembros del grupo bull Todas las decisiones se toman por consenso
bull Ser conscientes de que hay temas confidenciales
bull Escuchar
bull Preparar las reuniones
bull Ser puntuales
bull Participar activamente estar abierto a nuevas ideas y
proponerlas
bull Evaluar las sesiones y mejorar continuamente el trabajo
del grupo
bull No juzgar previamente la metodologiacutea
bull Hacer actas de las reuniones de forma rotatoria y
archivarlas
27
Inicio del trabajo en equipo
Entrevistar a los usuarios
Seleccionar el tema a mejorar y el
indicador de medida
Dibujar el proceso
Dibujar el diagrama causa-efecto
Recoger y analizar datos sobre
las causas
Desarrollar soluciones
Comparar con otros
Seleccionar comunicar e
implantar soluciones
Medir y ajustar las soluciones
Comunicacioacuten y reconocimiento
Seleccioacuten del siguiente tema
Ajustar
Planificar
Implantar
Evaluar
28
El principio de la pecera
Dr Shoji Shiba
29
COMO DELEGAR
EN UN PROCEDIMENTO DE DELEGACIOacuteN LAS ETAPAS
CLAVES SOacuteN
LA DEFINICIOacuteN DE OBJETIVOS Y LOS LIacuteMITES DE LA MISIOacuteN
LA MOTIVACIOacuteN LA ANIMACIOacuteN
EL SEGUIMIENTO Y CONTROL REGULAR Y EXCEPCIONAL
DEFINIR EL
OBJETIVO
MOTIVAR
ANIMAR
REPARTIR
LAS
TAREAS
DAR UN
FEEDBACK
MEDIR
CONTROLAR
LA PARADOJA DE LA DELEGACIOacuteN
LA DELEGACIOacuteN ES UacuteTIL Y EFICAZ A LARGO PLAZO
(aunque a corto plazo se haya de invertir tiempo)
50 mn
5 mn
31
CORTAR EL PASTEL
EN UN PROCEDIMIENTO DE DELEGACIOacuteN ES NECESARIO
DEFINIR LAS TAREAS QUE SE RESERVAN A UNO MISMO
(aquellas que permitan el seguimiento)
32
LA CASCADA DE LA
DELEGACIOacuteN
LA DELEGACIOacuteN NO HA DE SER TRANSFERENCIA DE UN
EXCESO DE CARGA Y ACTIVIDADES HACIA UN
COLABORADOR DISPUESTO A DESCARGARSE A LA VEZ
HACIA UNO DE NIVEL INFERIOR
VIDEO STEVE JOBS
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
iquestSe puede delegar la responsabilidad
iquestPor queacute algunos jefes no delegan
- No distinguen lo esencial de lo accesorio
- Por egoiacutesmo
- Por orgullo y desconfianza
- Intereacutes econoacutemico
- Visioacuten de los colaboradores como rivales
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
VENTAJAS
Aumenta el tiempo disponible
Facilita la comunicacioacuten
Involucra a los grupos de trabajo
Motiva al trabajador
Desarrolla la capacidad para tomar decisiones
DELEGACIOacuteN Y PODER
EL MANDO JERARQUICO (A) QUE DELEGA A SUS
COLABORADORES (B) ELEVA SU NIVEL DE
RESPONSABILIDAD Y HA DE ASUMIR SIMULTANEAMENTE
NUEVAS FUNCIONES DE PROGRESO Y DE INNOVACIOacuteN PARA
CONSERVAR SU LEGITIMIDAD
t+1
t mejora
t+1
t delegacioacuten
BA
LA BOYA DE QUIEN DECIDE
Definicioacuten
Este modelo recuerda que quien decide es una persona pero que le
interesa involucrar a sus colegas o colaboradores en el proceso de la
toma de decisiones para facilitar la implantacioacuten posterior
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EL DESEQUILIBRIO
DINAMICO
Definicioacuten
Dar a un individuo una misioacuten tal que le obligue a superar su nivel de
competencia y de confianza en siacute mismo
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iquestPUEDE iquestQUIERE
Definicioacuten
Una relacioacuten jeraacuterquica tiene posibilidades de funcionar bien si se tiene
la sensacioacuten que el otro puede y quiere ayudarnos a nivel profesional
y personal
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P P
Q Q
EL CIacuteRCULO DE LA APROPIACIOacuteN
Definicioacuten
Lo inacabado el borrador da lugar a la apropiacioacuten No existe
motivacioacuten sin apropiacioacuten
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EL HADA BUENA
UN JEFE DEBE SER UN RECURSO POSIBLE PERO
SOacuteLO HA DE INTERVENIR SI CON ELLO PERMITE
AUMENTAR LA AUTONOMIacuteA DEL COLABORADOR
NO HACERLO TODO UNO MISMO
LA GAVIOTA
Definicioacuten
Es el jefe que se abalanza sobre un problema grita fuerte y se vuelve a
ir sin haber resuelto nada
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EL HELICOacutePTERO
Definicioacuten
Es el jefe que tiene una visioacuten global pero tambieacuten baja al terreno
cuando es necesario para trabajar directamente con el equipo
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LA LEY DE LOS 90
90 DE LA PERFECCIOacuteN ES FRECUENTEMENTE UN
NIVEL OPTIMO DE EFICIENCIA QUERER FRANQUEAR
EL 10 RESTANTE NECESITA UNA ENERGIA Y UN
TIEMPO DESMESURADOS
90
Preguntas examen
14
LAS ETAPAS DE LA DELEGACIOacuteN
Formacioacuten del colaborador
Autonomiacutea progresiva del colaborador
ETAPA 3
ETAPA 4
Formacioacuten teoacutericaExplicar
Formacioacuten praacutectica Mostrar
Para empezar
se le ayuda antes y despueacutes
A continuacioacuten
se le ayuda a posteriori
Finalmente el actuacutea sin ayuda
Autonomiacutea asistida
Autonomiacutea
controlada
Autonomiacutea real
LOS 3 NIVELES DE LA AUTONOMIacuteA
Existen 3 niveles de autonomiacutea en la delegacioacuten de una tarea
AUTONOMIA ASISTIDA
El colaborador
propone para acordarlo antes de actuar
actuacutea
rinde cuentas para el control a posteriori
AUTONOMIA CONTROLADA
El colaborador
actuacutea
rinde cuentas para el control a posteriori
AUTONOMIA REAL
El colaborador
actuacutea solo y se definen las modalidades de un control maacutes espaciado
Hace
Hace RindeCuentas
Propone Hace Rinde Cuentas
3
2
1
Planificacioacuten y objetivos en el sector puacuteblico
Problema
Agenda
Objetivos
Planes
Proyectos
Actividades
SeguimientoIndicadores
EvaluacioacutenIndicadores ldquoImplicadosrdquo
Estudiantes PDI
Cargos Acad
Personal
Exteriorhellip
DINAMICA
Despliegue organizacional de objetivos en
cascada (hoshin planning)
Objetivos
nivel 3 =
Acciones
nivel 2
Objetivos Organizacioacuten
Objetivos
nivel 2 =
Acciones
nivel 1
Acciones
nivel 2
Nivel 2
DepartamentosUnidades
Objetivos Organizacioacuten
Objetivos
Anuales
Acciones para
conseguir
los Objetivos
Anuales
Nivel 1
Equipo Alta Direccioacuten
Nivel 3
Equipos base
Objetivos Organizacioacuten
Acciones
nivel 3
Mantenimiento de la motivacioacuten
en pequentildeos proyectos
Energiacutea
Invertida
Tiempo
Mejora continua
PRIMER VIDEO
Personas
bull Todo el personal sin tener en cuenta en que o donde
trabaja tiene ideas sobre como hacer su trabajo maacutes
productivo
bull Los profesionales son una fuente de conocimientos y de
creatividad que normalmente desaprovechamos
bull Las personas maacutes proacuteximas al problema acostumbran a ser
las que tienen mejores ideas sobre como mejorarlo
bull La mayoriacutea de los profesionales estaacuten dispuestos y hasta
deseosos de compartir sus ideas
bull Las personas que participan en la toma de decisiones se
implican maacutes en su implantacioacuten
bull Los directores jefes no tienen siempre todas las respuestas
Mejora continua
bull En lugar de esperar los grandes cambios hacer muchas pequentildeas
mejoras en toda la organizacioacuten
bull Las personas se resisten a los grandes cambios de su entorno
pero respetan los pequentildeos cambios en los que han participado
Grupos de mejora (I)
bull Los grupos de mejora siguen el modelo de mejora de procesos o
resolucioacuten de problemas El objetivo es arreglar el proceso no las
personas
bull Los grupos estaacuten formados por los principales responsables del
proceso es decir personas que estaacuten dentro del proceso sin
tener en cuenta su categoriacutea profesional
bull La implicacioacuten para solucionar el problema es un requisito baacutesico
La mejora del proceso y su enfoque hacia las necesidades del
usuario son las uacutenicas razones de ser de este tipo de grupos
Grupos de mejora (II)
bull Las normas del grupo son conocidas y estaacuten definidas Las
expectativas son claras
bull Los grupos de mejora de procesos son grupos de estudio Los
problemas se analizan cuidadosamente y las soluciones son
planificadas
Grupos de mejora (III)
bull iquestQuieacuten participa en el grupo
Un grupo estaacute formado por personas que estaacuten dentro del
proceso que trabajan en alguna de las partes del proceso sin
importar su estatus en la organizacioacuten
bull iquestQuieacuten conduce en el grupo
El responsable del grupo es el jefecoordinador que supervisa el
funcionamiento del proceso clave seleccionado
Reglas de base
de los miembros del grupo bull Todas las decisiones se toman por consenso
bull Ser conscientes de que hay temas confidenciales
bull Escuchar
bull Preparar las reuniones
bull Ser puntuales
bull Participar activamente estar abierto a nuevas ideas y
proponerlas
bull Evaluar las sesiones y mejorar continuamente el trabajo
del grupo
bull No juzgar previamente la metodologiacutea
bull Hacer actas de las reuniones de forma rotatoria y
archivarlas
27
Inicio del trabajo en equipo
Entrevistar a los usuarios
Seleccionar el tema a mejorar y el
indicador de medida
Dibujar el proceso
Dibujar el diagrama causa-efecto
Recoger y analizar datos sobre
las causas
Desarrollar soluciones
Comparar con otros
Seleccionar comunicar e
implantar soluciones
Medir y ajustar las soluciones
Comunicacioacuten y reconocimiento
Seleccioacuten del siguiente tema
Ajustar
Planificar
Implantar
Evaluar
28
El principio de la pecera
Dr Shoji Shiba
29
COMO DELEGAR
EN UN PROCEDIMENTO DE DELEGACIOacuteN LAS ETAPAS
CLAVES SOacuteN
LA DEFINICIOacuteN DE OBJETIVOS Y LOS LIacuteMITES DE LA MISIOacuteN
LA MOTIVACIOacuteN LA ANIMACIOacuteN
EL SEGUIMIENTO Y CONTROL REGULAR Y EXCEPCIONAL
DEFINIR EL
OBJETIVO
MOTIVAR
ANIMAR
REPARTIR
LAS
TAREAS
DAR UN
FEEDBACK
MEDIR
CONTROLAR
LA PARADOJA DE LA DELEGACIOacuteN
LA DELEGACIOacuteN ES UacuteTIL Y EFICAZ A LARGO PLAZO
(aunque a corto plazo se haya de invertir tiempo)
50 mn
5 mn
31
CORTAR EL PASTEL
EN UN PROCEDIMIENTO DE DELEGACIOacuteN ES NECESARIO
DEFINIR LAS TAREAS QUE SE RESERVAN A UNO MISMO
(aquellas que permitan el seguimiento)
32
LA CASCADA DE LA
DELEGACIOacuteN
LA DELEGACIOacuteN NO HA DE SER TRANSFERENCIA DE UN
EXCESO DE CARGA Y ACTIVIDADES HACIA UN
COLABORADOR DISPUESTO A DESCARGARSE A LA VEZ
HACIA UNO DE NIVEL INFERIOR
VIDEO STEVE JOBS
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
iquestSe puede delegar la responsabilidad
iquestPor queacute algunos jefes no delegan
- No distinguen lo esencial de lo accesorio
- Por egoiacutesmo
- Por orgullo y desconfianza
- Intereacutes econoacutemico
- Visioacuten de los colaboradores como rivales
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
VENTAJAS
Aumenta el tiempo disponible
Facilita la comunicacioacuten
Involucra a los grupos de trabajo
Motiva al trabajador
Desarrolla la capacidad para tomar decisiones
DELEGACIOacuteN Y PODER
EL MANDO JERARQUICO (A) QUE DELEGA A SUS
COLABORADORES (B) ELEVA SU NIVEL DE
RESPONSABILIDAD Y HA DE ASUMIR SIMULTANEAMENTE
NUEVAS FUNCIONES DE PROGRESO Y DE INNOVACIOacuteN PARA
CONSERVAR SU LEGITIMIDAD
t+1
t mejora
t+1
t delegacioacuten
BA
LA BOYA DE QUIEN DECIDE
Definicioacuten
Este modelo recuerda que quien decide es una persona pero que le
interesa involucrar a sus colegas o colaboradores en el proceso de la
toma de decisiones para facilitar la implantacioacuten posterior
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DINAMICO
Definicioacuten
Dar a un individuo una misioacuten tal que le obligue a superar su nivel de
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Definicioacuten
Una relacioacuten jeraacuterquica tiene posibilidades de funcionar bien si se tiene
la sensacioacuten que el otro puede y quiere ayudarnos a nivel profesional
y personal
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EL CIacuteRCULO DE LA APROPIACIOacuteN
Definicioacuten
Lo inacabado el borrador da lugar a la apropiacioacuten No existe
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EL HADA BUENA
UN JEFE DEBE SER UN RECURSO POSIBLE PERO
SOacuteLO HA DE INTERVENIR SI CON ELLO PERMITE
AUMENTAR LA AUTONOMIacuteA DEL COLABORADOR
NO HACERLO TODO UNO MISMO
LA GAVIOTA
Definicioacuten
Es el jefe que se abalanza sobre un problema grita fuerte y se vuelve a
ir sin haber resuelto nada
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EL HELICOacutePTERO
Definicioacuten
Es el jefe que tiene una visioacuten global pero tambieacuten baja al terreno
cuando es necesario para trabajar directamente con el equipo
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LA LEY DE LOS 90
90 DE LA PERFECCIOacuteN ES FRECUENTEMENTE UN
NIVEL OPTIMO DE EFICIENCIA QUERER FRANQUEAR
EL 10 RESTANTE NECESITA UNA ENERGIA Y UN
TIEMPO DESMESURADOS
90
Preguntas examen
LOS 3 NIVELES DE LA AUTONOMIacuteA
Existen 3 niveles de autonomiacutea en la delegacioacuten de una tarea
AUTONOMIA ASISTIDA
El colaborador
propone para acordarlo antes de actuar
actuacutea
rinde cuentas para el control a posteriori
AUTONOMIA CONTROLADA
El colaborador
actuacutea
rinde cuentas para el control a posteriori
AUTONOMIA REAL
El colaborador
actuacutea solo y se definen las modalidades de un control maacutes espaciado
Hace
Hace RindeCuentas
Propone Hace Rinde Cuentas
3
2
1
Planificacioacuten y objetivos en el sector puacuteblico
Problema
Agenda
Objetivos
Planes
Proyectos
Actividades
SeguimientoIndicadores
EvaluacioacutenIndicadores ldquoImplicadosrdquo
Estudiantes PDI
Cargos Acad
Personal
Exteriorhellip
DINAMICA
Despliegue organizacional de objetivos en
cascada (hoshin planning)
Objetivos
nivel 3 =
Acciones
nivel 2
Objetivos Organizacioacuten
Objetivos
nivel 2 =
Acciones
nivel 1
Acciones
nivel 2
Nivel 2
DepartamentosUnidades
Objetivos Organizacioacuten
Objetivos
Anuales
Acciones para
conseguir
los Objetivos
Anuales
Nivel 1
Equipo Alta Direccioacuten
Nivel 3
Equipos base
Objetivos Organizacioacuten
Acciones
nivel 3
Mantenimiento de la motivacioacuten
en pequentildeos proyectos
Energiacutea
Invertida
Tiempo
Mejora continua
PRIMER VIDEO
Personas
bull Todo el personal sin tener en cuenta en que o donde
trabaja tiene ideas sobre como hacer su trabajo maacutes
productivo
bull Los profesionales son una fuente de conocimientos y de
creatividad que normalmente desaprovechamos
bull Las personas maacutes proacuteximas al problema acostumbran a ser
las que tienen mejores ideas sobre como mejorarlo
bull La mayoriacutea de los profesionales estaacuten dispuestos y hasta
deseosos de compartir sus ideas
bull Las personas que participan en la toma de decisiones se
implican maacutes en su implantacioacuten
bull Los directores jefes no tienen siempre todas las respuestas
Mejora continua
bull En lugar de esperar los grandes cambios hacer muchas pequentildeas
mejoras en toda la organizacioacuten
bull Las personas se resisten a los grandes cambios de su entorno
pero respetan los pequentildeos cambios en los que han participado
Grupos de mejora (I)
bull Los grupos de mejora siguen el modelo de mejora de procesos o
resolucioacuten de problemas El objetivo es arreglar el proceso no las
personas
bull Los grupos estaacuten formados por los principales responsables del
proceso es decir personas que estaacuten dentro del proceso sin
tener en cuenta su categoriacutea profesional
bull La implicacioacuten para solucionar el problema es un requisito baacutesico
La mejora del proceso y su enfoque hacia las necesidades del
usuario son las uacutenicas razones de ser de este tipo de grupos
Grupos de mejora (II)
bull Las normas del grupo son conocidas y estaacuten definidas Las
expectativas son claras
bull Los grupos de mejora de procesos son grupos de estudio Los
problemas se analizan cuidadosamente y las soluciones son
planificadas
Grupos de mejora (III)
bull iquestQuieacuten participa en el grupo
Un grupo estaacute formado por personas que estaacuten dentro del
proceso que trabajan en alguna de las partes del proceso sin
importar su estatus en la organizacioacuten
bull iquestQuieacuten conduce en el grupo
El responsable del grupo es el jefecoordinador que supervisa el
funcionamiento del proceso clave seleccionado
Reglas de base
de los miembros del grupo bull Todas las decisiones se toman por consenso
bull Ser conscientes de que hay temas confidenciales
bull Escuchar
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bull Ser puntuales
bull Participar activamente estar abierto a nuevas ideas y
proponerlas
bull Evaluar las sesiones y mejorar continuamente el trabajo
del grupo
bull No juzgar previamente la metodologiacutea
bull Hacer actas de las reuniones de forma rotatoria y
archivarlas
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Inicio del trabajo en equipo
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indicador de medida
Dibujar el proceso
Dibujar el diagrama causa-efecto
Recoger y analizar datos sobre
las causas
Desarrollar soluciones
Comparar con otros
Seleccionar comunicar e
implantar soluciones
Medir y ajustar las soluciones
Comunicacioacuten y reconocimiento
Seleccioacuten del siguiente tema
Ajustar
Planificar
Implantar
Evaluar
28
El principio de la pecera
Dr Shoji Shiba
29
COMO DELEGAR
EN UN PROCEDIMENTO DE DELEGACIOacuteN LAS ETAPAS
CLAVES SOacuteN
LA DEFINICIOacuteN DE OBJETIVOS Y LOS LIacuteMITES DE LA MISIOacuteN
LA MOTIVACIOacuteN LA ANIMACIOacuteN
EL SEGUIMIENTO Y CONTROL REGULAR Y EXCEPCIONAL
DEFINIR EL
OBJETIVO
MOTIVAR
ANIMAR
REPARTIR
LAS
TAREAS
DAR UN
FEEDBACK
MEDIR
CONTROLAR
LA PARADOJA DE LA DELEGACIOacuteN
LA DELEGACIOacuteN ES UacuteTIL Y EFICAZ A LARGO PLAZO
(aunque a corto plazo se haya de invertir tiempo)
50 mn
5 mn
31
CORTAR EL PASTEL
EN UN PROCEDIMIENTO DE DELEGACIOacuteN ES NECESARIO
DEFINIR LAS TAREAS QUE SE RESERVAN A UNO MISMO
(aquellas que permitan el seguimiento)
32
LA CASCADA DE LA
DELEGACIOacuteN
LA DELEGACIOacuteN NO HA DE SER TRANSFERENCIA DE UN
EXCESO DE CARGA Y ACTIVIDADES HACIA UN
COLABORADOR DISPUESTO A DESCARGARSE A LA VEZ
HACIA UNO DE NIVEL INFERIOR
VIDEO STEVE JOBS
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
iquestSe puede delegar la responsabilidad
iquestPor queacute algunos jefes no delegan
- No distinguen lo esencial de lo accesorio
- Por egoiacutesmo
- Por orgullo y desconfianza
- Intereacutes econoacutemico
- Visioacuten de los colaboradores como rivales
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
VENTAJAS
Aumenta el tiempo disponible
Facilita la comunicacioacuten
Involucra a los grupos de trabajo
Motiva al trabajador
Desarrolla la capacidad para tomar decisiones
DELEGACIOacuteN Y PODER
EL MANDO JERARQUICO (A) QUE DELEGA A SUS
COLABORADORES (B) ELEVA SU NIVEL DE
RESPONSABILIDAD Y HA DE ASUMIR SIMULTANEAMENTE
NUEVAS FUNCIONES DE PROGRESO Y DE INNOVACIOacuteN PARA
CONSERVAR SU LEGITIMIDAD
t+1
t mejora
t+1
t delegacioacuten
BA
LA BOYA DE QUIEN DECIDE
Definicioacuten
Este modelo recuerda que quien decide es una persona pero que le
interesa involucrar a sus colegas o colaboradores en el proceso de la
toma de decisiones para facilitar la implantacioacuten posterior
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Comentarios
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EL DESEQUILIBRIO
DINAMICO
Definicioacuten
Dar a un individuo una misioacuten tal que le obligue a superar su nivel de
competencia y de confianza en siacute mismo
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Comentarios
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iquestPUEDE iquestQUIERE
Definicioacuten
Una relacioacuten jeraacuterquica tiene posibilidades de funcionar bien si se tiene
la sensacioacuten que el otro puede y quiere ayudarnos a nivel profesional
y personal
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Comentarios
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P P
Q Q
EL CIacuteRCULO DE LA APROPIACIOacuteN
Definicioacuten
Lo inacabado el borrador da lugar a la apropiacioacuten No existe
motivacioacuten sin apropiacioacuten
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EL HADA BUENA
UN JEFE DEBE SER UN RECURSO POSIBLE PERO
SOacuteLO HA DE INTERVENIR SI CON ELLO PERMITE
AUMENTAR LA AUTONOMIacuteA DEL COLABORADOR
NO HACERLO TODO UNO MISMO
LA GAVIOTA
Definicioacuten
Es el jefe que se abalanza sobre un problema grita fuerte y se vuelve a
ir sin haber resuelto nada
Comentarios
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EL HELICOacutePTERO
Definicioacuten
Es el jefe que tiene una visioacuten global pero tambieacuten baja al terreno
cuando es necesario para trabajar directamente con el equipo
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LA LEY DE LOS 90
90 DE LA PERFECCIOacuteN ES FRECUENTEMENTE UN
NIVEL OPTIMO DE EFICIENCIA QUERER FRANQUEAR
EL 10 RESTANTE NECESITA UNA ENERGIA Y UN
TIEMPO DESMESURADOS
90
Preguntas examen
Planificacioacuten y objetivos en el sector puacuteblico
Problema
Agenda
Objetivos
Planes
Proyectos
Actividades
SeguimientoIndicadores
EvaluacioacutenIndicadores ldquoImplicadosrdquo
Estudiantes PDI
Cargos Acad
Personal
Exteriorhellip
DINAMICA
Despliegue organizacional de objetivos en
cascada (hoshin planning)
Objetivos
nivel 3 =
Acciones
nivel 2
Objetivos Organizacioacuten
Objetivos
nivel 2 =
Acciones
nivel 1
Acciones
nivel 2
Nivel 2
DepartamentosUnidades
Objetivos Organizacioacuten
Objetivos
Anuales
Acciones para
conseguir
los Objetivos
Anuales
Nivel 1
Equipo Alta Direccioacuten
Nivel 3
Equipos base
Objetivos Organizacioacuten
Acciones
nivel 3
Mantenimiento de la motivacioacuten
en pequentildeos proyectos
Energiacutea
Invertida
Tiempo
Mejora continua
PRIMER VIDEO
Personas
bull Todo el personal sin tener en cuenta en que o donde
trabaja tiene ideas sobre como hacer su trabajo maacutes
productivo
bull Los profesionales son una fuente de conocimientos y de
creatividad que normalmente desaprovechamos
bull Las personas maacutes proacuteximas al problema acostumbran a ser
las que tienen mejores ideas sobre como mejorarlo
bull La mayoriacutea de los profesionales estaacuten dispuestos y hasta
deseosos de compartir sus ideas
bull Las personas que participan en la toma de decisiones se
implican maacutes en su implantacioacuten
bull Los directores jefes no tienen siempre todas las respuestas
Mejora continua
bull En lugar de esperar los grandes cambios hacer muchas pequentildeas
mejoras en toda la organizacioacuten
bull Las personas se resisten a los grandes cambios de su entorno
pero respetan los pequentildeos cambios en los que han participado
Grupos de mejora (I)
bull Los grupos de mejora siguen el modelo de mejora de procesos o
resolucioacuten de problemas El objetivo es arreglar el proceso no las
personas
bull Los grupos estaacuten formados por los principales responsables del
proceso es decir personas que estaacuten dentro del proceso sin
tener en cuenta su categoriacutea profesional
bull La implicacioacuten para solucionar el problema es un requisito baacutesico
La mejora del proceso y su enfoque hacia las necesidades del
usuario son las uacutenicas razones de ser de este tipo de grupos
Grupos de mejora (II)
bull Las normas del grupo son conocidas y estaacuten definidas Las
expectativas son claras
bull Los grupos de mejora de procesos son grupos de estudio Los
problemas se analizan cuidadosamente y las soluciones son
planificadas
Grupos de mejora (III)
bull iquestQuieacuten participa en el grupo
Un grupo estaacute formado por personas que estaacuten dentro del
proceso que trabajan en alguna de las partes del proceso sin
importar su estatus en la organizacioacuten
bull iquestQuieacuten conduce en el grupo
El responsable del grupo es el jefecoordinador que supervisa el
funcionamiento del proceso clave seleccionado
Reglas de base
de los miembros del grupo bull Todas las decisiones se toman por consenso
bull Ser conscientes de que hay temas confidenciales
bull Escuchar
bull Preparar las reuniones
bull Ser puntuales
bull Participar activamente estar abierto a nuevas ideas y
proponerlas
bull Evaluar las sesiones y mejorar continuamente el trabajo
del grupo
bull No juzgar previamente la metodologiacutea
bull Hacer actas de las reuniones de forma rotatoria y
archivarlas
27
Inicio del trabajo en equipo
Entrevistar a los usuarios
Seleccionar el tema a mejorar y el
indicador de medida
Dibujar el proceso
Dibujar el diagrama causa-efecto
Recoger y analizar datos sobre
las causas
Desarrollar soluciones
Comparar con otros
Seleccionar comunicar e
implantar soluciones
Medir y ajustar las soluciones
Comunicacioacuten y reconocimiento
Seleccioacuten del siguiente tema
Ajustar
Planificar
Implantar
Evaluar
28
El principio de la pecera
Dr Shoji Shiba
29
COMO DELEGAR
EN UN PROCEDIMENTO DE DELEGACIOacuteN LAS ETAPAS
CLAVES SOacuteN
LA DEFINICIOacuteN DE OBJETIVOS Y LOS LIacuteMITES DE LA MISIOacuteN
LA MOTIVACIOacuteN LA ANIMACIOacuteN
EL SEGUIMIENTO Y CONTROL REGULAR Y EXCEPCIONAL
DEFINIR EL
OBJETIVO
MOTIVAR
ANIMAR
REPARTIR
LAS
TAREAS
DAR UN
FEEDBACK
MEDIR
CONTROLAR
LA PARADOJA DE LA DELEGACIOacuteN
LA DELEGACIOacuteN ES UacuteTIL Y EFICAZ A LARGO PLAZO
(aunque a corto plazo se haya de invertir tiempo)
50 mn
5 mn
31
CORTAR EL PASTEL
EN UN PROCEDIMIENTO DE DELEGACIOacuteN ES NECESARIO
DEFINIR LAS TAREAS QUE SE RESERVAN A UNO MISMO
(aquellas que permitan el seguimiento)
32
LA CASCADA DE LA
DELEGACIOacuteN
LA DELEGACIOacuteN NO HA DE SER TRANSFERENCIA DE UN
EXCESO DE CARGA Y ACTIVIDADES HACIA UN
COLABORADOR DISPUESTO A DESCARGARSE A LA VEZ
HACIA UNO DE NIVEL INFERIOR
VIDEO STEVE JOBS
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
iquestSe puede delegar la responsabilidad
iquestPor queacute algunos jefes no delegan
- No distinguen lo esencial de lo accesorio
- Por egoiacutesmo
- Por orgullo y desconfianza
- Intereacutes econoacutemico
- Visioacuten de los colaboradores como rivales
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
VENTAJAS
Aumenta el tiempo disponible
Facilita la comunicacioacuten
Involucra a los grupos de trabajo
Motiva al trabajador
Desarrolla la capacidad para tomar decisiones
DELEGACIOacuteN Y PODER
EL MANDO JERARQUICO (A) QUE DELEGA A SUS
COLABORADORES (B) ELEVA SU NIVEL DE
RESPONSABILIDAD Y HA DE ASUMIR SIMULTANEAMENTE
NUEVAS FUNCIONES DE PROGRESO Y DE INNOVACIOacuteN PARA
CONSERVAR SU LEGITIMIDAD
t+1
t mejora
t+1
t delegacioacuten
BA
LA BOYA DE QUIEN DECIDE
Definicioacuten
Este modelo recuerda que quien decide es una persona pero que le
interesa involucrar a sus colegas o colaboradores en el proceso de la
toma de decisiones para facilitar la implantacioacuten posterior
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EL DESEQUILIBRIO
DINAMICO
Definicioacuten
Dar a un individuo una misioacuten tal que le obligue a superar su nivel de
competencia y de confianza en siacute mismo
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iquestPUEDE iquestQUIERE
Definicioacuten
Una relacioacuten jeraacuterquica tiene posibilidades de funcionar bien si se tiene
la sensacioacuten que el otro puede y quiere ayudarnos a nivel profesional
y personal
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P P
Q Q
EL CIacuteRCULO DE LA APROPIACIOacuteN
Definicioacuten
Lo inacabado el borrador da lugar a la apropiacioacuten No existe
motivacioacuten sin apropiacioacuten
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EL HADA BUENA
UN JEFE DEBE SER UN RECURSO POSIBLE PERO
SOacuteLO HA DE INTERVENIR SI CON ELLO PERMITE
AUMENTAR LA AUTONOMIacuteA DEL COLABORADOR
NO HACERLO TODO UNO MISMO
LA GAVIOTA
Definicioacuten
Es el jefe que se abalanza sobre un problema grita fuerte y se vuelve a
ir sin haber resuelto nada
Comentarios
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EL HELICOacutePTERO
Definicioacuten
Es el jefe que tiene una visioacuten global pero tambieacuten baja al terreno
cuando es necesario para trabajar directamente con el equipo
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LA LEY DE LOS 90
90 DE LA PERFECCIOacuteN ES FRECUENTEMENTE UN
NIVEL OPTIMO DE EFICIENCIA QUERER FRANQUEAR
EL 10 RESTANTE NECESITA UNA ENERGIA Y UN
TIEMPO DESMESURADOS
90
Preguntas examen
DINAMICA
Despliegue organizacional de objetivos en
cascada (hoshin planning)
Objetivos
nivel 3 =
Acciones
nivel 2
Objetivos Organizacioacuten
Objetivos
nivel 2 =
Acciones
nivel 1
Acciones
nivel 2
Nivel 2
DepartamentosUnidades
Objetivos Organizacioacuten
Objetivos
Anuales
Acciones para
conseguir
los Objetivos
Anuales
Nivel 1
Equipo Alta Direccioacuten
Nivel 3
Equipos base
Objetivos Organizacioacuten
Acciones
nivel 3
Mantenimiento de la motivacioacuten
en pequentildeos proyectos
Energiacutea
Invertida
Tiempo
Mejora continua
PRIMER VIDEO
Personas
bull Todo el personal sin tener en cuenta en que o donde
trabaja tiene ideas sobre como hacer su trabajo maacutes
productivo
bull Los profesionales son una fuente de conocimientos y de
creatividad que normalmente desaprovechamos
bull Las personas maacutes proacuteximas al problema acostumbran a ser
las que tienen mejores ideas sobre como mejorarlo
bull La mayoriacutea de los profesionales estaacuten dispuestos y hasta
deseosos de compartir sus ideas
bull Las personas que participan en la toma de decisiones se
implican maacutes en su implantacioacuten
bull Los directores jefes no tienen siempre todas las respuestas
Mejora continua
bull En lugar de esperar los grandes cambios hacer muchas pequentildeas
mejoras en toda la organizacioacuten
bull Las personas se resisten a los grandes cambios de su entorno
pero respetan los pequentildeos cambios en los que han participado
Grupos de mejora (I)
bull Los grupos de mejora siguen el modelo de mejora de procesos o
resolucioacuten de problemas El objetivo es arreglar el proceso no las
personas
bull Los grupos estaacuten formados por los principales responsables del
proceso es decir personas que estaacuten dentro del proceso sin
tener en cuenta su categoriacutea profesional
bull La implicacioacuten para solucionar el problema es un requisito baacutesico
La mejora del proceso y su enfoque hacia las necesidades del
usuario son las uacutenicas razones de ser de este tipo de grupos
Grupos de mejora (II)
bull Las normas del grupo son conocidas y estaacuten definidas Las
expectativas son claras
bull Los grupos de mejora de procesos son grupos de estudio Los
problemas se analizan cuidadosamente y las soluciones son
planificadas
Grupos de mejora (III)
bull iquestQuieacuten participa en el grupo
Un grupo estaacute formado por personas que estaacuten dentro del
proceso que trabajan en alguna de las partes del proceso sin
importar su estatus en la organizacioacuten
bull iquestQuieacuten conduce en el grupo
El responsable del grupo es el jefecoordinador que supervisa el
funcionamiento del proceso clave seleccionado
Reglas de base
de los miembros del grupo bull Todas las decisiones se toman por consenso
bull Ser conscientes de que hay temas confidenciales
bull Escuchar
bull Preparar las reuniones
bull Ser puntuales
bull Participar activamente estar abierto a nuevas ideas y
proponerlas
bull Evaluar las sesiones y mejorar continuamente el trabajo
del grupo
bull No juzgar previamente la metodologiacutea
bull Hacer actas de las reuniones de forma rotatoria y
archivarlas
27
Inicio del trabajo en equipo
Entrevistar a los usuarios
Seleccionar el tema a mejorar y el
indicador de medida
Dibujar el proceso
Dibujar el diagrama causa-efecto
Recoger y analizar datos sobre
las causas
Desarrollar soluciones
Comparar con otros
Seleccionar comunicar e
implantar soluciones
Medir y ajustar las soluciones
Comunicacioacuten y reconocimiento
Seleccioacuten del siguiente tema
Ajustar
Planificar
Implantar
Evaluar
28
El principio de la pecera
Dr Shoji Shiba
29
COMO DELEGAR
EN UN PROCEDIMENTO DE DELEGACIOacuteN LAS ETAPAS
CLAVES SOacuteN
LA DEFINICIOacuteN DE OBJETIVOS Y LOS LIacuteMITES DE LA MISIOacuteN
LA MOTIVACIOacuteN LA ANIMACIOacuteN
EL SEGUIMIENTO Y CONTROL REGULAR Y EXCEPCIONAL
DEFINIR EL
OBJETIVO
MOTIVAR
ANIMAR
REPARTIR
LAS
TAREAS
DAR UN
FEEDBACK
MEDIR
CONTROLAR
LA PARADOJA DE LA DELEGACIOacuteN
LA DELEGACIOacuteN ES UacuteTIL Y EFICAZ A LARGO PLAZO
(aunque a corto plazo se haya de invertir tiempo)
50 mn
5 mn
31
CORTAR EL PASTEL
EN UN PROCEDIMIENTO DE DELEGACIOacuteN ES NECESARIO
DEFINIR LAS TAREAS QUE SE RESERVAN A UNO MISMO
(aquellas que permitan el seguimiento)
32
LA CASCADA DE LA
DELEGACIOacuteN
LA DELEGACIOacuteN NO HA DE SER TRANSFERENCIA DE UN
EXCESO DE CARGA Y ACTIVIDADES HACIA UN
COLABORADOR DISPUESTO A DESCARGARSE A LA VEZ
HACIA UNO DE NIVEL INFERIOR
VIDEO STEVE JOBS
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
iquestSe puede delegar la responsabilidad
iquestPor queacute algunos jefes no delegan
- No distinguen lo esencial de lo accesorio
- Por egoiacutesmo
- Por orgullo y desconfianza
- Intereacutes econoacutemico
- Visioacuten de los colaboradores como rivales
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
VENTAJAS
Aumenta el tiempo disponible
Facilita la comunicacioacuten
Involucra a los grupos de trabajo
Motiva al trabajador
Desarrolla la capacidad para tomar decisiones
DELEGACIOacuteN Y PODER
EL MANDO JERARQUICO (A) QUE DELEGA A SUS
COLABORADORES (B) ELEVA SU NIVEL DE
RESPONSABILIDAD Y HA DE ASUMIR SIMULTANEAMENTE
NUEVAS FUNCIONES DE PROGRESO Y DE INNOVACIOacuteN PARA
CONSERVAR SU LEGITIMIDAD
t+1
t mejora
t+1
t delegacioacuten
BA
LA BOYA DE QUIEN DECIDE
Definicioacuten
Este modelo recuerda que quien decide es una persona pero que le
interesa involucrar a sus colegas o colaboradores en el proceso de la
toma de decisiones para facilitar la implantacioacuten posterior
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EL DESEQUILIBRIO
DINAMICO
Definicioacuten
Dar a un individuo una misioacuten tal que le obligue a superar su nivel de
competencia y de confianza en siacute mismo
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iquestPUEDE iquestQUIERE
Definicioacuten
Una relacioacuten jeraacuterquica tiene posibilidades de funcionar bien si se tiene
la sensacioacuten que el otro puede y quiere ayudarnos a nivel profesional
y personal
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EL CIacuteRCULO DE LA APROPIACIOacuteN
Definicioacuten
Lo inacabado el borrador da lugar a la apropiacioacuten No existe
motivacioacuten sin apropiacioacuten
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EL HADA BUENA
UN JEFE DEBE SER UN RECURSO POSIBLE PERO
SOacuteLO HA DE INTERVENIR SI CON ELLO PERMITE
AUMENTAR LA AUTONOMIacuteA DEL COLABORADOR
NO HACERLO TODO UNO MISMO
LA GAVIOTA
Definicioacuten
Es el jefe que se abalanza sobre un problema grita fuerte y se vuelve a
ir sin haber resuelto nada
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EL HELICOacutePTERO
Definicioacuten
Es el jefe que tiene una visioacuten global pero tambieacuten baja al terreno
cuando es necesario para trabajar directamente con el equipo
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LA LEY DE LOS 90
90 DE LA PERFECCIOacuteN ES FRECUENTEMENTE UN
NIVEL OPTIMO DE EFICIENCIA QUERER FRANQUEAR
EL 10 RESTANTE NECESITA UNA ENERGIA Y UN
TIEMPO DESMESURADOS
90
Preguntas examen
Despliegue organizacional de objetivos en
cascada (hoshin planning)
Objetivos
nivel 3 =
Acciones
nivel 2
Objetivos Organizacioacuten
Objetivos
nivel 2 =
Acciones
nivel 1
Acciones
nivel 2
Nivel 2
DepartamentosUnidades
Objetivos Organizacioacuten
Objetivos
Anuales
Acciones para
conseguir
los Objetivos
Anuales
Nivel 1
Equipo Alta Direccioacuten
Nivel 3
Equipos base
Objetivos Organizacioacuten
Acciones
nivel 3
Mantenimiento de la motivacioacuten
en pequentildeos proyectos
Energiacutea
Invertida
Tiempo
Mejora continua
PRIMER VIDEO
Personas
bull Todo el personal sin tener en cuenta en que o donde
trabaja tiene ideas sobre como hacer su trabajo maacutes
productivo
bull Los profesionales son una fuente de conocimientos y de
creatividad que normalmente desaprovechamos
bull Las personas maacutes proacuteximas al problema acostumbran a ser
las que tienen mejores ideas sobre como mejorarlo
bull La mayoriacutea de los profesionales estaacuten dispuestos y hasta
deseosos de compartir sus ideas
bull Las personas que participan en la toma de decisiones se
implican maacutes en su implantacioacuten
bull Los directores jefes no tienen siempre todas las respuestas
Mejora continua
bull En lugar de esperar los grandes cambios hacer muchas pequentildeas
mejoras en toda la organizacioacuten
bull Las personas se resisten a los grandes cambios de su entorno
pero respetan los pequentildeos cambios en los que han participado
Grupos de mejora (I)
bull Los grupos de mejora siguen el modelo de mejora de procesos o
resolucioacuten de problemas El objetivo es arreglar el proceso no las
personas
bull Los grupos estaacuten formados por los principales responsables del
proceso es decir personas que estaacuten dentro del proceso sin
tener en cuenta su categoriacutea profesional
bull La implicacioacuten para solucionar el problema es un requisito baacutesico
La mejora del proceso y su enfoque hacia las necesidades del
usuario son las uacutenicas razones de ser de este tipo de grupos
Grupos de mejora (II)
bull Las normas del grupo son conocidas y estaacuten definidas Las
expectativas son claras
bull Los grupos de mejora de procesos son grupos de estudio Los
problemas se analizan cuidadosamente y las soluciones son
planificadas
Grupos de mejora (III)
bull iquestQuieacuten participa en el grupo
Un grupo estaacute formado por personas que estaacuten dentro del
proceso que trabajan en alguna de las partes del proceso sin
importar su estatus en la organizacioacuten
bull iquestQuieacuten conduce en el grupo
El responsable del grupo es el jefecoordinador que supervisa el
funcionamiento del proceso clave seleccionado
Reglas de base
de los miembros del grupo bull Todas las decisiones se toman por consenso
bull Ser conscientes de que hay temas confidenciales
bull Escuchar
bull Preparar las reuniones
bull Ser puntuales
bull Participar activamente estar abierto a nuevas ideas y
proponerlas
bull Evaluar las sesiones y mejorar continuamente el trabajo
del grupo
bull No juzgar previamente la metodologiacutea
bull Hacer actas de las reuniones de forma rotatoria y
archivarlas
27
Inicio del trabajo en equipo
Entrevistar a los usuarios
Seleccionar el tema a mejorar y el
indicador de medida
Dibujar el proceso
Dibujar el diagrama causa-efecto
Recoger y analizar datos sobre
las causas
Desarrollar soluciones
Comparar con otros
Seleccionar comunicar e
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Medir y ajustar las soluciones
Comunicacioacuten y reconocimiento
Seleccioacuten del siguiente tema
Ajustar
Planificar
Implantar
Evaluar
28
El principio de la pecera
Dr Shoji Shiba
29
COMO DELEGAR
EN UN PROCEDIMENTO DE DELEGACIOacuteN LAS ETAPAS
CLAVES SOacuteN
LA DEFINICIOacuteN DE OBJETIVOS Y LOS LIacuteMITES DE LA MISIOacuteN
LA MOTIVACIOacuteN LA ANIMACIOacuteN
EL SEGUIMIENTO Y CONTROL REGULAR Y EXCEPCIONAL
DEFINIR EL
OBJETIVO
MOTIVAR
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REPARTIR
LAS
TAREAS
DAR UN
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CONTROLAR
LA PARADOJA DE LA DELEGACIOacuteN
LA DELEGACIOacuteN ES UacuteTIL Y EFICAZ A LARGO PLAZO
(aunque a corto plazo se haya de invertir tiempo)
50 mn
5 mn
31
CORTAR EL PASTEL
EN UN PROCEDIMIENTO DE DELEGACIOacuteN ES NECESARIO
DEFINIR LAS TAREAS QUE SE RESERVAN A UNO MISMO
(aquellas que permitan el seguimiento)
32
LA CASCADA DE LA
DELEGACIOacuteN
LA DELEGACIOacuteN NO HA DE SER TRANSFERENCIA DE UN
EXCESO DE CARGA Y ACTIVIDADES HACIA UN
COLABORADOR DISPUESTO A DESCARGARSE A LA VEZ
HACIA UNO DE NIVEL INFERIOR
VIDEO STEVE JOBS
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
iquestSe puede delegar la responsabilidad
iquestPor queacute algunos jefes no delegan
- No distinguen lo esencial de lo accesorio
- Por egoiacutesmo
- Por orgullo y desconfianza
- Intereacutes econoacutemico
- Visioacuten de los colaboradores como rivales
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
VENTAJAS
Aumenta el tiempo disponible
Facilita la comunicacioacuten
Involucra a los grupos de trabajo
Motiva al trabajador
Desarrolla la capacidad para tomar decisiones
DELEGACIOacuteN Y PODER
EL MANDO JERARQUICO (A) QUE DELEGA A SUS
COLABORADORES (B) ELEVA SU NIVEL DE
RESPONSABILIDAD Y HA DE ASUMIR SIMULTANEAMENTE
NUEVAS FUNCIONES DE PROGRESO Y DE INNOVACIOacuteN PARA
CONSERVAR SU LEGITIMIDAD
t+1
t mejora
t+1
t delegacioacuten
BA
LA BOYA DE QUIEN DECIDE
Definicioacuten
Este modelo recuerda que quien decide es una persona pero que le
interesa involucrar a sus colegas o colaboradores en el proceso de la
toma de decisiones para facilitar la implantacioacuten posterior
helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip
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Comentarios
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EL DESEQUILIBRIO
DINAMICO
Definicioacuten
Dar a un individuo una misioacuten tal que le obligue a superar su nivel de
competencia y de confianza en siacute mismo
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Comentarios
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iquestPUEDE iquestQUIERE
Definicioacuten
Una relacioacuten jeraacuterquica tiene posibilidades de funcionar bien si se tiene
la sensacioacuten que el otro puede y quiere ayudarnos a nivel profesional
y personal
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P P
Q Q
EL CIacuteRCULO DE LA APROPIACIOacuteN
Definicioacuten
Lo inacabado el borrador da lugar a la apropiacioacuten No existe
motivacioacuten sin apropiacioacuten
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EL HADA BUENA
UN JEFE DEBE SER UN RECURSO POSIBLE PERO
SOacuteLO HA DE INTERVENIR SI CON ELLO PERMITE
AUMENTAR LA AUTONOMIacuteA DEL COLABORADOR
NO HACERLO TODO UNO MISMO
LA GAVIOTA
Definicioacuten
Es el jefe que se abalanza sobre un problema grita fuerte y se vuelve a
ir sin haber resuelto nada
Comentarios
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EL HELICOacutePTERO
Definicioacuten
Es el jefe que tiene una visioacuten global pero tambieacuten baja al terreno
cuando es necesario para trabajar directamente con el equipo
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LA LEY DE LOS 90
90 DE LA PERFECCIOacuteN ES FRECUENTEMENTE UN
NIVEL OPTIMO DE EFICIENCIA QUERER FRANQUEAR
EL 10 RESTANTE NECESITA UNA ENERGIA Y UN
TIEMPO DESMESURADOS
90
Preguntas examen
Mantenimiento de la motivacioacuten
en pequentildeos proyectos
Energiacutea
Invertida
Tiempo
Mejora continua
PRIMER VIDEO
Personas
bull Todo el personal sin tener en cuenta en que o donde
trabaja tiene ideas sobre como hacer su trabajo maacutes
productivo
bull Los profesionales son una fuente de conocimientos y de
creatividad que normalmente desaprovechamos
bull Las personas maacutes proacuteximas al problema acostumbran a ser
las que tienen mejores ideas sobre como mejorarlo
bull La mayoriacutea de los profesionales estaacuten dispuestos y hasta
deseosos de compartir sus ideas
bull Las personas que participan en la toma de decisiones se
implican maacutes en su implantacioacuten
bull Los directores jefes no tienen siempre todas las respuestas
Mejora continua
bull En lugar de esperar los grandes cambios hacer muchas pequentildeas
mejoras en toda la organizacioacuten
bull Las personas se resisten a los grandes cambios de su entorno
pero respetan los pequentildeos cambios en los que han participado
Grupos de mejora (I)
bull Los grupos de mejora siguen el modelo de mejora de procesos o
resolucioacuten de problemas El objetivo es arreglar el proceso no las
personas
bull Los grupos estaacuten formados por los principales responsables del
proceso es decir personas que estaacuten dentro del proceso sin
tener en cuenta su categoriacutea profesional
bull La implicacioacuten para solucionar el problema es un requisito baacutesico
La mejora del proceso y su enfoque hacia las necesidades del
usuario son las uacutenicas razones de ser de este tipo de grupos
Grupos de mejora (II)
bull Las normas del grupo son conocidas y estaacuten definidas Las
expectativas son claras
bull Los grupos de mejora de procesos son grupos de estudio Los
problemas se analizan cuidadosamente y las soluciones son
planificadas
Grupos de mejora (III)
bull iquestQuieacuten participa en el grupo
Un grupo estaacute formado por personas que estaacuten dentro del
proceso que trabajan en alguna de las partes del proceso sin
importar su estatus en la organizacioacuten
bull iquestQuieacuten conduce en el grupo
El responsable del grupo es el jefecoordinador que supervisa el
funcionamiento del proceso clave seleccionado
Reglas de base
de los miembros del grupo bull Todas las decisiones se toman por consenso
bull Ser conscientes de que hay temas confidenciales
bull Escuchar
bull Preparar las reuniones
bull Ser puntuales
bull Participar activamente estar abierto a nuevas ideas y
proponerlas
bull Evaluar las sesiones y mejorar continuamente el trabajo
del grupo
bull No juzgar previamente la metodologiacutea
bull Hacer actas de las reuniones de forma rotatoria y
archivarlas
27
Inicio del trabajo en equipo
Entrevistar a los usuarios
Seleccionar el tema a mejorar y el
indicador de medida
Dibujar el proceso
Dibujar el diagrama causa-efecto
Recoger y analizar datos sobre
las causas
Desarrollar soluciones
Comparar con otros
Seleccionar comunicar e
implantar soluciones
Medir y ajustar las soluciones
Comunicacioacuten y reconocimiento
Seleccioacuten del siguiente tema
Ajustar
Planificar
Implantar
Evaluar
28
El principio de la pecera
Dr Shoji Shiba
29
COMO DELEGAR
EN UN PROCEDIMENTO DE DELEGACIOacuteN LAS ETAPAS
CLAVES SOacuteN
LA DEFINICIOacuteN DE OBJETIVOS Y LOS LIacuteMITES DE LA MISIOacuteN
LA MOTIVACIOacuteN LA ANIMACIOacuteN
EL SEGUIMIENTO Y CONTROL REGULAR Y EXCEPCIONAL
DEFINIR EL
OBJETIVO
MOTIVAR
ANIMAR
REPARTIR
LAS
TAREAS
DAR UN
FEEDBACK
MEDIR
CONTROLAR
LA PARADOJA DE LA DELEGACIOacuteN
LA DELEGACIOacuteN ES UacuteTIL Y EFICAZ A LARGO PLAZO
(aunque a corto plazo se haya de invertir tiempo)
50 mn
5 mn
31
CORTAR EL PASTEL
EN UN PROCEDIMIENTO DE DELEGACIOacuteN ES NECESARIO
DEFINIR LAS TAREAS QUE SE RESERVAN A UNO MISMO
(aquellas que permitan el seguimiento)
32
LA CASCADA DE LA
DELEGACIOacuteN
LA DELEGACIOacuteN NO HA DE SER TRANSFERENCIA DE UN
EXCESO DE CARGA Y ACTIVIDADES HACIA UN
COLABORADOR DISPUESTO A DESCARGARSE A LA VEZ
HACIA UNO DE NIVEL INFERIOR
VIDEO STEVE JOBS
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
iquestSe puede delegar la responsabilidad
iquestPor queacute algunos jefes no delegan
- No distinguen lo esencial de lo accesorio
- Por egoiacutesmo
- Por orgullo y desconfianza
- Intereacutes econoacutemico
- Visioacuten de los colaboradores como rivales
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
VENTAJAS
Aumenta el tiempo disponible
Facilita la comunicacioacuten
Involucra a los grupos de trabajo
Motiva al trabajador
Desarrolla la capacidad para tomar decisiones
DELEGACIOacuteN Y PODER
EL MANDO JERARQUICO (A) QUE DELEGA A SUS
COLABORADORES (B) ELEVA SU NIVEL DE
RESPONSABILIDAD Y HA DE ASUMIR SIMULTANEAMENTE
NUEVAS FUNCIONES DE PROGRESO Y DE INNOVACIOacuteN PARA
CONSERVAR SU LEGITIMIDAD
t+1
t mejora
t+1
t delegacioacuten
BA
LA BOYA DE QUIEN DECIDE
Definicioacuten
Este modelo recuerda que quien decide es una persona pero que le
interesa involucrar a sus colegas o colaboradores en el proceso de la
toma de decisiones para facilitar la implantacioacuten posterior
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EL DESEQUILIBRIO
DINAMICO
Definicioacuten
Dar a un individuo una misioacuten tal que le obligue a superar su nivel de
competencia y de confianza en siacute mismo
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iquestPUEDE iquestQUIERE
Definicioacuten
Una relacioacuten jeraacuterquica tiene posibilidades de funcionar bien si se tiene
la sensacioacuten que el otro puede y quiere ayudarnos a nivel profesional
y personal
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P P
Q Q
EL CIacuteRCULO DE LA APROPIACIOacuteN
Definicioacuten
Lo inacabado el borrador da lugar a la apropiacioacuten No existe
motivacioacuten sin apropiacioacuten
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EL HADA BUENA
UN JEFE DEBE SER UN RECURSO POSIBLE PERO
SOacuteLO HA DE INTERVENIR SI CON ELLO PERMITE
AUMENTAR LA AUTONOMIacuteA DEL COLABORADOR
NO HACERLO TODO UNO MISMO
LA GAVIOTA
Definicioacuten
Es el jefe que se abalanza sobre un problema grita fuerte y se vuelve a
ir sin haber resuelto nada
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EL HELICOacutePTERO
Definicioacuten
Es el jefe que tiene una visioacuten global pero tambieacuten baja al terreno
cuando es necesario para trabajar directamente con el equipo
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LA LEY DE LOS 90
90 DE LA PERFECCIOacuteN ES FRECUENTEMENTE UN
NIVEL OPTIMO DE EFICIENCIA QUERER FRANQUEAR
EL 10 RESTANTE NECESITA UNA ENERGIA Y UN
TIEMPO DESMESURADOS
90
Preguntas examen
PRIMER VIDEO
Personas
bull Todo el personal sin tener en cuenta en que o donde
trabaja tiene ideas sobre como hacer su trabajo maacutes
productivo
bull Los profesionales son una fuente de conocimientos y de
creatividad que normalmente desaprovechamos
bull Las personas maacutes proacuteximas al problema acostumbran a ser
las que tienen mejores ideas sobre como mejorarlo
bull La mayoriacutea de los profesionales estaacuten dispuestos y hasta
deseosos de compartir sus ideas
bull Las personas que participan en la toma de decisiones se
implican maacutes en su implantacioacuten
bull Los directores jefes no tienen siempre todas las respuestas
Mejora continua
bull En lugar de esperar los grandes cambios hacer muchas pequentildeas
mejoras en toda la organizacioacuten
bull Las personas se resisten a los grandes cambios de su entorno
pero respetan los pequentildeos cambios en los que han participado
Grupos de mejora (I)
bull Los grupos de mejora siguen el modelo de mejora de procesos o
resolucioacuten de problemas El objetivo es arreglar el proceso no las
personas
bull Los grupos estaacuten formados por los principales responsables del
proceso es decir personas que estaacuten dentro del proceso sin
tener en cuenta su categoriacutea profesional
bull La implicacioacuten para solucionar el problema es un requisito baacutesico
La mejora del proceso y su enfoque hacia las necesidades del
usuario son las uacutenicas razones de ser de este tipo de grupos
Grupos de mejora (II)
bull Las normas del grupo son conocidas y estaacuten definidas Las
expectativas son claras
bull Los grupos de mejora de procesos son grupos de estudio Los
problemas se analizan cuidadosamente y las soluciones son
planificadas
Grupos de mejora (III)
bull iquestQuieacuten participa en el grupo
Un grupo estaacute formado por personas que estaacuten dentro del
proceso que trabajan en alguna de las partes del proceso sin
importar su estatus en la organizacioacuten
bull iquestQuieacuten conduce en el grupo
El responsable del grupo es el jefecoordinador que supervisa el
funcionamiento del proceso clave seleccionado
Reglas de base
de los miembros del grupo bull Todas las decisiones se toman por consenso
bull Ser conscientes de que hay temas confidenciales
bull Escuchar
bull Preparar las reuniones
bull Ser puntuales
bull Participar activamente estar abierto a nuevas ideas y
proponerlas
bull Evaluar las sesiones y mejorar continuamente el trabajo
del grupo
bull No juzgar previamente la metodologiacutea
bull Hacer actas de las reuniones de forma rotatoria y
archivarlas
27
Inicio del trabajo en equipo
Entrevistar a los usuarios
Seleccionar el tema a mejorar y el
indicador de medida
Dibujar el proceso
Dibujar el diagrama causa-efecto
Recoger y analizar datos sobre
las causas
Desarrollar soluciones
Comparar con otros
Seleccionar comunicar e
implantar soluciones
Medir y ajustar las soluciones
Comunicacioacuten y reconocimiento
Seleccioacuten del siguiente tema
Ajustar
Planificar
Implantar
Evaluar
28
El principio de la pecera
Dr Shoji Shiba
29
COMO DELEGAR
EN UN PROCEDIMENTO DE DELEGACIOacuteN LAS ETAPAS
CLAVES SOacuteN
LA DEFINICIOacuteN DE OBJETIVOS Y LOS LIacuteMITES DE LA MISIOacuteN
LA MOTIVACIOacuteN LA ANIMACIOacuteN
EL SEGUIMIENTO Y CONTROL REGULAR Y EXCEPCIONAL
DEFINIR EL
OBJETIVO
MOTIVAR
ANIMAR
REPARTIR
LAS
TAREAS
DAR UN
FEEDBACK
MEDIR
CONTROLAR
LA PARADOJA DE LA DELEGACIOacuteN
LA DELEGACIOacuteN ES UacuteTIL Y EFICAZ A LARGO PLAZO
(aunque a corto plazo se haya de invertir tiempo)
50 mn
5 mn
31
CORTAR EL PASTEL
EN UN PROCEDIMIENTO DE DELEGACIOacuteN ES NECESARIO
DEFINIR LAS TAREAS QUE SE RESERVAN A UNO MISMO
(aquellas que permitan el seguimiento)
32
LA CASCADA DE LA
DELEGACIOacuteN
LA DELEGACIOacuteN NO HA DE SER TRANSFERENCIA DE UN
EXCESO DE CARGA Y ACTIVIDADES HACIA UN
COLABORADOR DISPUESTO A DESCARGARSE A LA VEZ
HACIA UNO DE NIVEL INFERIOR
VIDEO STEVE JOBS
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
iquestSe puede delegar la responsabilidad
iquestPor queacute algunos jefes no delegan
- No distinguen lo esencial de lo accesorio
- Por egoiacutesmo
- Por orgullo y desconfianza
- Intereacutes econoacutemico
- Visioacuten de los colaboradores como rivales
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
VENTAJAS
Aumenta el tiempo disponible
Facilita la comunicacioacuten
Involucra a los grupos de trabajo
Motiva al trabajador
Desarrolla la capacidad para tomar decisiones
DELEGACIOacuteN Y PODER
EL MANDO JERARQUICO (A) QUE DELEGA A SUS
COLABORADORES (B) ELEVA SU NIVEL DE
RESPONSABILIDAD Y HA DE ASUMIR SIMULTANEAMENTE
NUEVAS FUNCIONES DE PROGRESO Y DE INNOVACIOacuteN PARA
CONSERVAR SU LEGITIMIDAD
t+1
t mejora
t+1
t delegacioacuten
BA
LA BOYA DE QUIEN DECIDE
Definicioacuten
Este modelo recuerda que quien decide es una persona pero que le
interesa involucrar a sus colegas o colaboradores en el proceso de la
toma de decisiones para facilitar la implantacioacuten posterior
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EL DESEQUILIBRIO
DINAMICO
Definicioacuten
Dar a un individuo una misioacuten tal que le obligue a superar su nivel de
competencia y de confianza en siacute mismo
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iquestPUEDE iquestQUIERE
Definicioacuten
Una relacioacuten jeraacuterquica tiene posibilidades de funcionar bien si se tiene
la sensacioacuten que el otro puede y quiere ayudarnos a nivel profesional
y personal
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Q Q
EL CIacuteRCULO DE LA APROPIACIOacuteN
Definicioacuten
Lo inacabado el borrador da lugar a la apropiacioacuten No existe
motivacioacuten sin apropiacioacuten
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EL HADA BUENA
UN JEFE DEBE SER UN RECURSO POSIBLE PERO
SOacuteLO HA DE INTERVENIR SI CON ELLO PERMITE
AUMENTAR LA AUTONOMIacuteA DEL COLABORADOR
NO HACERLO TODO UNO MISMO
LA GAVIOTA
Definicioacuten
Es el jefe que se abalanza sobre un problema grita fuerte y se vuelve a
ir sin haber resuelto nada
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Definicioacuten
Es el jefe que tiene una visioacuten global pero tambieacuten baja al terreno
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LA LEY DE LOS 90
90 DE LA PERFECCIOacuteN ES FRECUENTEMENTE UN
NIVEL OPTIMO DE EFICIENCIA QUERER FRANQUEAR
EL 10 RESTANTE NECESITA UNA ENERGIA Y UN
TIEMPO DESMESURADOS
90
Preguntas examen
Personas
bull Todo el personal sin tener en cuenta en que o donde
trabaja tiene ideas sobre como hacer su trabajo maacutes
productivo
bull Los profesionales son una fuente de conocimientos y de
creatividad que normalmente desaprovechamos
bull Las personas maacutes proacuteximas al problema acostumbran a ser
las que tienen mejores ideas sobre como mejorarlo
bull La mayoriacutea de los profesionales estaacuten dispuestos y hasta
deseosos de compartir sus ideas
bull Las personas que participan en la toma de decisiones se
implican maacutes en su implantacioacuten
bull Los directores jefes no tienen siempre todas las respuestas
Mejora continua
bull En lugar de esperar los grandes cambios hacer muchas pequentildeas
mejoras en toda la organizacioacuten
bull Las personas se resisten a los grandes cambios de su entorno
pero respetan los pequentildeos cambios en los que han participado
Grupos de mejora (I)
bull Los grupos de mejora siguen el modelo de mejora de procesos o
resolucioacuten de problemas El objetivo es arreglar el proceso no las
personas
bull Los grupos estaacuten formados por los principales responsables del
proceso es decir personas que estaacuten dentro del proceso sin
tener en cuenta su categoriacutea profesional
bull La implicacioacuten para solucionar el problema es un requisito baacutesico
La mejora del proceso y su enfoque hacia las necesidades del
usuario son las uacutenicas razones de ser de este tipo de grupos
Grupos de mejora (II)
bull Las normas del grupo son conocidas y estaacuten definidas Las
expectativas son claras
bull Los grupos de mejora de procesos son grupos de estudio Los
problemas se analizan cuidadosamente y las soluciones son
planificadas
Grupos de mejora (III)
bull iquestQuieacuten participa en el grupo
Un grupo estaacute formado por personas que estaacuten dentro del
proceso que trabajan en alguna de las partes del proceso sin
importar su estatus en la organizacioacuten
bull iquestQuieacuten conduce en el grupo
El responsable del grupo es el jefecoordinador que supervisa el
funcionamiento del proceso clave seleccionado
Reglas de base
de los miembros del grupo bull Todas las decisiones se toman por consenso
bull Ser conscientes de que hay temas confidenciales
bull Escuchar
bull Preparar las reuniones
bull Ser puntuales
bull Participar activamente estar abierto a nuevas ideas y
proponerlas
bull Evaluar las sesiones y mejorar continuamente el trabajo
del grupo
bull No juzgar previamente la metodologiacutea
bull Hacer actas de las reuniones de forma rotatoria y
archivarlas
27
Inicio del trabajo en equipo
Entrevistar a los usuarios
Seleccionar el tema a mejorar y el
indicador de medida
Dibujar el proceso
Dibujar el diagrama causa-efecto
Recoger y analizar datos sobre
las causas
Desarrollar soluciones
Comparar con otros
Seleccionar comunicar e
implantar soluciones
Medir y ajustar las soluciones
Comunicacioacuten y reconocimiento
Seleccioacuten del siguiente tema
Ajustar
Planificar
Implantar
Evaluar
28
El principio de la pecera
Dr Shoji Shiba
29
COMO DELEGAR
EN UN PROCEDIMENTO DE DELEGACIOacuteN LAS ETAPAS
CLAVES SOacuteN
LA DEFINICIOacuteN DE OBJETIVOS Y LOS LIacuteMITES DE LA MISIOacuteN
LA MOTIVACIOacuteN LA ANIMACIOacuteN
EL SEGUIMIENTO Y CONTROL REGULAR Y EXCEPCIONAL
DEFINIR EL
OBJETIVO
MOTIVAR
ANIMAR
REPARTIR
LAS
TAREAS
DAR UN
FEEDBACK
MEDIR
CONTROLAR
LA PARADOJA DE LA DELEGACIOacuteN
LA DELEGACIOacuteN ES UacuteTIL Y EFICAZ A LARGO PLAZO
(aunque a corto plazo se haya de invertir tiempo)
50 mn
5 mn
31
CORTAR EL PASTEL
EN UN PROCEDIMIENTO DE DELEGACIOacuteN ES NECESARIO
DEFINIR LAS TAREAS QUE SE RESERVAN A UNO MISMO
(aquellas que permitan el seguimiento)
32
LA CASCADA DE LA
DELEGACIOacuteN
LA DELEGACIOacuteN NO HA DE SER TRANSFERENCIA DE UN
EXCESO DE CARGA Y ACTIVIDADES HACIA UN
COLABORADOR DISPUESTO A DESCARGARSE A LA VEZ
HACIA UNO DE NIVEL INFERIOR
VIDEO STEVE JOBS
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
iquestSe puede delegar la responsabilidad
iquestPor queacute algunos jefes no delegan
- No distinguen lo esencial de lo accesorio
- Por egoiacutesmo
- Por orgullo y desconfianza
- Intereacutes econoacutemico
- Visioacuten de los colaboradores como rivales
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
VENTAJAS
Aumenta el tiempo disponible
Facilita la comunicacioacuten
Involucra a los grupos de trabajo
Motiva al trabajador
Desarrolla la capacidad para tomar decisiones
DELEGACIOacuteN Y PODER
EL MANDO JERARQUICO (A) QUE DELEGA A SUS
COLABORADORES (B) ELEVA SU NIVEL DE
RESPONSABILIDAD Y HA DE ASUMIR SIMULTANEAMENTE
NUEVAS FUNCIONES DE PROGRESO Y DE INNOVACIOacuteN PARA
CONSERVAR SU LEGITIMIDAD
t+1
t mejora
t+1
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BA
LA BOYA DE QUIEN DECIDE
Definicioacuten
Este modelo recuerda que quien decide es una persona pero que le
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toma de decisiones para facilitar la implantacioacuten posterior
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EL DESEQUILIBRIO
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Definicioacuten
Dar a un individuo una misioacuten tal que le obligue a superar su nivel de
competencia y de confianza en siacute mismo
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Definicioacuten
Una relacioacuten jeraacuterquica tiene posibilidades de funcionar bien si se tiene
la sensacioacuten que el otro puede y quiere ayudarnos a nivel profesional
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EL CIacuteRCULO DE LA APROPIACIOacuteN
Definicioacuten
Lo inacabado el borrador da lugar a la apropiacioacuten No existe
motivacioacuten sin apropiacioacuten
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EL HADA BUENA
UN JEFE DEBE SER UN RECURSO POSIBLE PERO
SOacuteLO HA DE INTERVENIR SI CON ELLO PERMITE
AUMENTAR LA AUTONOMIacuteA DEL COLABORADOR
NO HACERLO TODO UNO MISMO
LA GAVIOTA
Definicioacuten
Es el jefe que se abalanza sobre un problema grita fuerte y se vuelve a
ir sin haber resuelto nada
Comentarios
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EL HELICOacutePTERO
Definicioacuten
Es el jefe que tiene una visioacuten global pero tambieacuten baja al terreno
cuando es necesario para trabajar directamente con el equipo
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LA LEY DE LOS 90
90 DE LA PERFECCIOacuteN ES FRECUENTEMENTE UN
NIVEL OPTIMO DE EFICIENCIA QUERER FRANQUEAR
EL 10 RESTANTE NECESITA UNA ENERGIA Y UN
TIEMPO DESMESURADOS
90
Preguntas examen
Mejora continua
bull En lugar de esperar los grandes cambios hacer muchas pequentildeas
mejoras en toda la organizacioacuten
bull Las personas se resisten a los grandes cambios de su entorno
pero respetan los pequentildeos cambios en los que han participado
Grupos de mejora (I)
bull Los grupos de mejora siguen el modelo de mejora de procesos o
resolucioacuten de problemas El objetivo es arreglar el proceso no las
personas
bull Los grupos estaacuten formados por los principales responsables del
proceso es decir personas que estaacuten dentro del proceso sin
tener en cuenta su categoriacutea profesional
bull La implicacioacuten para solucionar el problema es un requisito baacutesico
La mejora del proceso y su enfoque hacia las necesidades del
usuario son las uacutenicas razones de ser de este tipo de grupos
Grupos de mejora (II)
bull Las normas del grupo son conocidas y estaacuten definidas Las
expectativas son claras
bull Los grupos de mejora de procesos son grupos de estudio Los
problemas se analizan cuidadosamente y las soluciones son
planificadas
Grupos de mejora (III)
bull iquestQuieacuten participa en el grupo
Un grupo estaacute formado por personas que estaacuten dentro del
proceso que trabajan en alguna de las partes del proceso sin
importar su estatus en la organizacioacuten
bull iquestQuieacuten conduce en el grupo
El responsable del grupo es el jefecoordinador que supervisa el
funcionamiento del proceso clave seleccionado
Reglas de base
de los miembros del grupo bull Todas las decisiones se toman por consenso
bull Ser conscientes de que hay temas confidenciales
bull Escuchar
bull Preparar las reuniones
bull Ser puntuales
bull Participar activamente estar abierto a nuevas ideas y
proponerlas
bull Evaluar las sesiones y mejorar continuamente el trabajo
del grupo
bull No juzgar previamente la metodologiacutea
bull Hacer actas de las reuniones de forma rotatoria y
archivarlas
27
Inicio del trabajo en equipo
Entrevistar a los usuarios
Seleccionar el tema a mejorar y el
indicador de medida
Dibujar el proceso
Dibujar el diagrama causa-efecto
Recoger y analizar datos sobre
las causas
Desarrollar soluciones
Comparar con otros
Seleccionar comunicar e
implantar soluciones
Medir y ajustar las soluciones
Comunicacioacuten y reconocimiento
Seleccioacuten del siguiente tema
Ajustar
Planificar
Implantar
Evaluar
28
El principio de la pecera
Dr Shoji Shiba
29
COMO DELEGAR
EN UN PROCEDIMENTO DE DELEGACIOacuteN LAS ETAPAS
CLAVES SOacuteN
LA DEFINICIOacuteN DE OBJETIVOS Y LOS LIacuteMITES DE LA MISIOacuteN
LA MOTIVACIOacuteN LA ANIMACIOacuteN
EL SEGUIMIENTO Y CONTROL REGULAR Y EXCEPCIONAL
DEFINIR EL
OBJETIVO
MOTIVAR
ANIMAR
REPARTIR
LAS
TAREAS
DAR UN
FEEDBACK
MEDIR
CONTROLAR
LA PARADOJA DE LA DELEGACIOacuteN
LA DELEGACIOacuteN ES UacuteTIL Y EFICAZ A LARGO PLAZO
(aunque a corto plazo se haya de invertir tiempo)
50 mn
5 mn
31
CORTAR EL PASTEL
EN UN PROCEDIMIENTO DE DELEGACIOacuteN ES NECESARIO
DEFINIR LAS TAREAS QUE SE RESERVAN A UNO MISMO
(aquellas que permitan el seguimiento)
32
LA CASCADA DE LA
DELEGACIOacuteN
LA DELEGACIOacuteN NO HA DE SER TRANSFERENCIA DE UN
EXCESO DE CARGA Y ACTIVIDADES HACIA UN
COLABORADOR DISPUESTO A DESCARGARSE A LA VEZ
HACIA UNO DE NIVEL INFERIOR
VIDEO STEVE JOBS
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
iquestSe puede delegar la responsabilidad
iquestPor queacute algunos jefes no delegan
- No distinguen lo esencial de lo accesorio
- Por egoiacutesmo
- Por orgullo y desconfianza
- Intereacutes econoacutemico
- Visioacuten de los colaboradores como rivales
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
VENTAJAS
Aumenta el tiempo disponible
Facilita la comunicacioacuten
Involucra a los grupos de trabajo
Motiva al trabajador
Desarrolla la capacidad para tomar decisiones
DELEGACIOacuteN Y PODER
EL MANDO JERARQUICO (A) QUE DELEGA A SUS
COLABORADORES (B) ELEVA SU NIVEL DE
RESPONSABILIDAD Y HA DE ASUMIR SIMULTANEAMENTE
NUEVAS FUNCIONES DE PROGRESO Y DE INNOVACIOacuteN PARA
CONSERVAR SU LEGITIMIDAD
t+1
t mejora
t+1
t delegacioacuten
BA
LA BOYA DE QUIEN DECIDE
Definicioacuten
Este modelo recuerda que quien decide es una persona pero que le
interesa involucrar a sus colegas o colaboradores en el proceso de la
toma de decisiones para facilitar la implantacioacuten posterior
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EL DESEQUILIBRIO
DINAMICO
Definicioacuten
Dar a un individuo una misioacuten tal que le obligue a superar su nivel de
competencia y de confianza en siacute mismo
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iquestPUEDE iquestQUIERE
Definicioacuten
Una relacioacuten jeraacuterquica tiene posibilidades de funcionar bien si se tiene
la sensacioacuten que el otro puede y quiere ayudarnos a nivel profesional
y personal
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P P
Q Q
EL CIacuteRCULO DE LA APROPIACIOacuteN
Definicioacuten
Lo inacabado el borrador da lugar a la apropiacioacuten No existe
motivacioacuten sin apropiacioacuten
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EL HADA BUENA
UN JEFE DEBE SER UN RECURSO POSIBLE PERO
SOacuteLO HA DE INTERVENIR SI CON ELLO PERMITE
AUMENTAR LA AUTONOMIacuteA DEL COLABORADOR
NO HACERLO TODO UNO MISMO
LA GAVIOTA
Definicioacuten
Es el jefe que se abalanza sobre un problema grita fuerte y se vuelve a
ir sin haber resuelto nada
Comentarios
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EL HELICOacutePTERO
Definicioacuten
Es el jefe que tiene una visioacuten global pero tambieacuten baja al terreno
cuando es necesario para trabajar directamente con el equipo
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LA LEY DE LOS 90
90 DE LA PERFECCIOacuteN ES FRECUENTEMENTE UN
NIVEL OPTIMO DE EFICIENCIA QUERER FRANQUEAR
EL 10 RESTANTE NECESITA UNA ENERGIA Y UN
TIEMPO DESMESURADOS
90
Preguntas examen
Grupos de mejora (I)
bull Los grupos de mejora siguen el modelo de mejora de procesos o
resolucioacuten de problemas El objetivo es arreglar el proceso no las
personas
bull Los grupos estaacuten formados por los principales responsables del
proceso es decir personas que estaacuten dentro del proceso sin
tener en cuenta su categoriacutea profesional
bull La implicacioacuten para solucionar el problema es un requisito baacutesico
La mejora del proceso y su enfoque hacia las necesidades del
usuario son las uacutenicas razones de ser de este tipo de grupos
Grupos de mejora (II)
bull Las normas del grupo son conocidas y estaacuten definidas Las
expectativas son claras
bull Los grupos de mejora de procesos son grupos de estudio Los
problemas se analizan cuidadosamente y las soluciones son
planificadas
Grupos de mejora (III)
bull iquestQuieacuten participa en el grupo
Un grupo estaacute formado por personas que estaacuten dentro del
proceso que trabajan en alguna de las partes del proceso sin
importar su estatus en la organizacioacuten
bull iquestQuieacuten conduce en el grupo
El responsable del grupo es el jefecoordinador que supervisa el
funcionamiento del proceso clave seleccionado
Reglas de base
de los miembros del grupo bull Todas las decisiones se toman por consenso
bull Ser conscientes de que hay temas confidenciales
bull Escuchar
bull Preparar las reuniones
bull Ser puntuales
bull Participar activamente estar abierto a nuevas ideas y
proponerlas
bull Evaluar las sesiones y mejorar continuamente el trabajo
del grupo
bull No juzgar previamente la metodologiacutea
bull Hacer actas de las reuniones de forma rotatoria y
archivarlas
27
Inicio del trabajo en equipo
Entrevistar a los usuarios
Seleccionar el tema a mejorar y el
indicador de medida
Dibujar el proceso
Dibujar el diagrama causa-efecto
Recoger y analizar datos sobre
las causas
Desarrollar soluciones
Comparar con otros
Seleccionar comunicar e
implantar soluciones
Medir y ajustar las soluciones
Comunicacioacuten y reconocimiento
Seleccioacuten del siguiente tema
Ajustar
Planificar
Implantar
Evaluar
28
El principio de la pecera
Dr Shoji Shiba
29
COMO DELEGAR
EN UN PROCEDIMENTO DE DELEGACIOacuteN LAS ETAPAS
CLAVES SOacuteN
LA DEFINICIOacuteN DE OBJETIVOS Y LOS LIacuteMITES DE LA MISIOacuteN
LA MOTIVACIOacuteN LA ANIMACIOacuteN
EL SEGUIMIENTO Y CONTROL REGULAR Y EXCEPCIONAL
DEFINIR EL
OBJETIVO
MOTIVAR
ANIMAR
REPARTIR
LAS
TAREAS
DAR UN
FEEDBACK
MEDIR
CONTROLAR
LA PARADOJA DE LA DELEGACIOacuteN
LA DELEGACIOacuteN ES UacuteTIL Y EFICAZ A LARGO PLAZO
(aunque a corto plazo se haya de invertir tiempo)
50 mn
5 mn
31
CORTAR EL PASTEL
EN UN PROCEDIMIENTO DE DELEGACIOacuteN ES NECESARIO
DEFINIR LAS TAREAS QUE SE RESERVAN A UNO MISMO
(aquellas que permitan el seguimiento)
32
LA CASCADA DE LA
DELEGACIOacuteN
LA DELEGACIOacuteN NO HA DE SER TRANSFERENCIA DE UN
EXCESO DE CARGA Y ACTIVIDADES HACIA UN
COLABORADOR DISPUESTO A DESCARGARSE A LA VEZ
HACIA UNO DE NIVEL INFERIOR
VIDEO STEVE JOBS
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
iquestSe puede delegar la responsabilidad
iquestPor queacute algunos jefes no delegan
- No distinguen lo esencial de lo accesorio
- Por egoiacutesmo
- Por orgullo y desconfianza
- Intereacutes econoacutemico
- Visioacuten de los colaboradores como rivales
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
VENTAJAS
Aumenta el tiempo disponible
Facilita la comunicacioacuten
Involucra a los grupos de trabajo
Motiva al trabajador
Desarrolla la capacidad para tomar decisiones
DELEGACIOacuteN Y PODER
EL MANDO JERARQUICO (A) QUE DELEGA A SUS
COLABORADORES (B) ELEVA SU NIVEL DE
RESPONSABILIDAD Y HA DE ASUMIR SIMULTANEAMENTE
NUEVAS FUNCIONES DE PROGRESO Y DE INNOVACIOacuteN PARA
CONSERVAR SU LEGITIMIDAD
t+1
t mejora
t+1
t delegacioacuten
BA
LA BOYA DE QUIEN DECIDE
Definicioacuten
Este modelo recuerda que quien decide es una persona pero que le
interesa involucrar a sus colegas o colaboradores en el proceso de la
toma de decisiones para facilitar la implantacioacuten posterior
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EL DESEQUILIBRIO
DINAMICO
Definicioacuten
Dar a un individuo una misioacuten tal que le obligue a superar su nivel de
competencia y de confianza en siacute mismo
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iquestPUEDE iquestQUIERE
Definicioacuten
Una relacioacuten jeraacuterquica tiene posibilidades de funcionar bien si se tiene
la sensacioacuten que el otro puede y quiere ayudarnos a nivel profesional
y personal
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P P
Q Q
EL CIacuteRCULO DE LA APROPIACIOacuteN
Definicioacuten
Lo inacabado el borrador da lugar a la apropiacioacuten No existe
motivacioacuten sin apropiacioacuten
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EL HADA BUENA
UN JEFE DEBE SER UN RECURSO POSIBLE PERO
SOacuteLO HA DE INTERVENIR SI CON ELLO PERMITE
AUMENTAR LA AUTONOMIacuteA DEL COLABORADOR
NO HACERLO TODO UNO MISMO
LA GAVIOTA
Definicioacuten
Es el jefe que se abalanza sobre un problema grita fuerte y se vuelve a
ir sin haber resuelto nada
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EL HELICOacutePTERO
Definicioacuten
Es el jefe que tiene una visioacuten global pero tambieacuten baja al terreno
cuando es necesario para trabajar directamente con el equipo
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LA LEY DE LOS 90
90 DE LA PERFECCIOacuteN ES FRECUENTEMENTE UN
NIVEL OPTIMO DE EFICIENCIA QUERER FRANQUEAR
EL 10 RESTANTE NECESITA UNA ENERGIA Y UN
TIEMPO DESMESURADOS
90
Preguntas examen
Grupos de mejora (II)
bull Las normas del grupo son conocidas y estaacuten definidas Las
expectativas son claras
bull Los grupos de mejora de procesos son grupos de estudio Los
problemas se analizan cuidadosamente y las soluciones son
planificadas
Grupos de mejora (III)
bull iquestQuieacuten participa en el grupo
Un grupo estaacute formado por personas que estaacuten dentro del
proceso que trabajan en alguna de las partes del proceso sin
importar su estatus en la organizacioacuten
bull iquestQuieacuten conduce en el grupo
El responsable del grupo es el jefecoordinador que supervisa el
funcionamiento del proceso clave seleccionado
Reglas de base
de los miembros del grupo bull Todas las decisiones se toman por consenso
bull Ser conscientes de que hay temas confidenciales
bull Escuchar
bull Preparar las reuniones
bull Ser puntuales
bull Participar activamente estar abierto a nuevas ideas y
proponerlas
bull Evaluar las sesiones y mejorar continuamente el trabajo
del grupo
bull No juzgar previamente la metodologiacutea
bull Hacer actas de las reuniones de forma rotatoria y
archivarlas
27
Inicio del trabajo en equipo
Entrevistar a los usuarios
Seleccionar el tema a mejorar y el
indicador de medida
Dibujar el proceso
Dibujar el diagrama causa-efecto
Recoger y analizar datos sobre
las causas
Desarrollar soluciones
Comparar con otros
Seleccionar comunicar e
implantar soluciones
Medir y ajustar las soluciones
Comunicacioacuten y reconocimiento
Seleccioacuten del siguiente tema
Ajustar
Planificar
Implantar
Evaluar
28
El principio de la pecera
Dr Shoji Shiba
29
COMO DELEGAR
EN UN PROCEDIMENTO DE DELEGACIOacuteN LAS ETAPAS
CLAVES SOacuteN
LA DEFINICIOacuteN DE OBJETIVOS Y LOS LIacuteMITES DE LA MISIOacuteN
LA MOTIVACIOacuteN LA ANIMACIOacuteN
EL SEGUIMIENTO Y CONTROL REGULAR Y EXCEPCIONAL
DEFINIR EL
OBJETIVO
MOTIVAR
ANIMAR
REPARTIR
LAS
TAREAS
DAR UN
FEEDBACK
MEDIR
CONTROLAR
LA PARADOJA DE LA DELEGACIOacuteN
LA DELEGACIOacuteN ES UacuteTIL Y EFICAZ A LARGO PLAZO
(aunque a corto plazo se haya de invertir tiempo)
50 mn
5 mn
31
CORTAR EL PASTEL
EN UN PROCEDIMIENTO DE DELEGACIOacuteN ES NECESARIO
DEFINIR LAS TAREAS QUE SE RESERVAN A UNO MISMO
(aquellas que permitan el seguimiento)
32
LA CASCADA DE LA
DELEGACIOacuteN
LA DELEGACIOacuteN NO HA DE SER TRANSFERENCIA DE UN
EXCESO DE CARGA Y ACTIVIDADES HACIA UN
COLABORADOR DISPUESTO A DESCARGARSE A LA VEZ
HACIA UNO DE NIVEL INFERIOR
VIDEO STEVE JOBS
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
iquestSe puede delegar la responsabilidad
iquestPor queacute algunos jefes no delegan
- No distinguen lo esencial de lo accesorio
- Por egoiacutesmo
- Por orgullo y desconfianza
- Intereacutes econoacutemico
- Visioacuten de los colaboradores como rivales
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
VENTAJAS
Aumenta el tiempo disponible
Facilita la comunicacioacuten
Involucra a los grupos de trabajo
Motiva al trabajador
Desarrolla la capacidad para tomar decisiones
DELEGACIOacuteN Y PODER
EL MANDO JERARQUICO (A) QUE DELEGA A SUS
COLABORADORES (B) ELEVA SU NIVEL DE
RESPONSABILIDAD Y HA DE ASUMIR SIMULTANEAMENTE
NUEVAS FUNCIONES DE PROGRESO Y DE INNOVACIOacuteN PARA
CONSERVAR SU LEGITIMIDAD
t+1
t mejora
t+1
t delegacioacuten
BA
LA BOYA DE QUIEN DECIDE
Definicioacuten
Este modelo recuerda que quien decide es una persona pero que le
interesa involucrar a sus colegas o colaboradores en el proceso de la
toma de decisiones para facilitar la implantacioacuten posterior
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EL DESEQUILIBRIO
DINAMICO
Definicioacuten
Dar a un individuo una misioacuten tal que le obligue a superar su nivel de
competencia y de confianza en siacute mismo
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Definicioacuten
Una relacioacuten jeraacuterquica tiene posibilidades de funcionar bien si se tiene
la sensacioacuten que el otro puede y quiere ayudarnos a nivel profesional
y personal
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Q Q
EL CIacuteRCULO DE LA APROPIACIOacuteN
Definicioacuten
Lo inacabado el borrador da lugar a la apropiacioacuten No existe
motivacioacuten sin apropiacioacuten
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EL HADA BUENA
UN JEFE DEBE SER UN RECURSO POSIBLE PERO
SOacuteLO HA DE INTERVENIR SI CON ELLO PERMITE
AUMENTAR LA AUTONOMIacuteA DEL COLABORADOR
NO HACERLO TODO UNO MISMO
LA GAVIOTA
Definicioacuten
Es el jefe que se abalanza sobre un problema grita fuerte y se vuelve a
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Es el jefe que tiene una visioacuten global pero tambieacuten baja al terreno
cuando es necesario para trabajar directamente con el equipo
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90 DE LA PERFECCIOacuteN ES FRECUENTEMENTE UN
NIVEL OPTIMO DE EFICIENCIA QUERER FRANQUEAR
EL 10 RESTANTE NECESITA UNA ENERGIA Y UN
TIEMPO DESMESURADOS
90
Preguntas examen
Grupos de mejora (III)
bull iquestQuieacuten participa en el grupo
Un grupo estaacute formado por personas que estaacuten dentro del
proceso que trabajan en alguna de las partes del proceso sin
importar su estatus en la organizacioacuten
bull iquestQuieacuten conduce en el grupo
El responsable del grupo es el jefecoordinador que supervisa el
funcionamiento del proceso clave seleccionado
Reglas de base
de los miembros del grupo bull Todas las decisiones se toman por consenso
bull Ser conscientes de que hay temas confidenciales
bull Escuchar
bull Preparar las reuniones
bull Ser puntuales
bull Participar activamente estar abierto a nuevas ideas y
proponerlas
bull Evaluar las sesiones y mejorar continuamente el trabajo
del grupo
bull No juzgar previamente la metodologiacutea
bull Hacer actas de las reuniones de forma rotatoria y
archivarlas
27
Inicio del trabajo en equipo
Entrevistar a los usuarios
Seleccionar el tema a mejorar y el
indicador de medida
Dibujar el proceso
Dibujar el diagrama causa-efecto
Recoger y analizar datos sobre
las causas
Desarrollar soluciones
Comparar con otros
Seleccionar comunicar e
implantar soluciones
Medir y ajustar las soluciones
Comunicacioacuten y reconocimiento
Seleccioacuten del siguiente tema
Ajustar
Planificar
Implantar
Evaluar
28
El principio de la pecera
Dr Shoji Shiba
29
COMO DELEGAR
EN UN PROCEDIMENTO DE DELEGACIOacuteN LAS ETAPAS
CLAVES SOacuteN
LA DEFINICIOacuteN DE OBJETIVOS Y LOS LIacuteMITES DE LA MISIOacuteN
LA MOTIVACIOacuteN LA ANIMACIOacuteN
EL SEGUIMIENTO Y CONTROL REGULAR Y EXCEPCIONAL
DEFINIR EL
OBJETIVO
MOTIVAR
ANIMAR
REPARTIR
LAS
TAREAS
DAR UN
FEEDBACK
MEDIR
CONTROLAR
LA PARADOJA DE LA DELEGACIOacuteN
LA DELEGACIOacuteN ES UacuteTIL Y EFICAZ A LARGO PLAZO
(aunque a corto plazo se haya de invertir tiempo)
50 mn
5 mn
31
CORTAR EL PASTEL
EN UN PROCEDIMIENTO DE DELEGACIOacuteN ES NECESARIO
DEFINIR LAS TAREAS QUE SE RESERVAN A UNO MISMO
(aquellas que permitan el seguimiento)
32
LA CASCADA DE LA
DELEGACIOacuteN
LA DELEGACIOacuteN NO HA DE SER TRANSFERENCIA DE UN
EXCESO DE CARGA Y ACTIVIDADES HACIA UN
COLABORADOR DISPUESTO A DESCARGARSE A LA VEZ
HACIA UNO DE NIVEL INFERIOR
VIDEO STEVE JOBS
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
iquestSe puede delegar la responsabilidad
iquestPor queacute algunos jefes no delegan
- No distinguen lo esencial de lo accesorio
- Por egoiacutesmo
- Por orgullo y desconfianza
- Intereacutes econoacutemico
- Visioacuten de los colaboradores como rivales
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
VENTAJAS
Aumenta el tiempo disponible
Facilita la comunicacioacuten
Involucra a los grupos de trabajo
Motiva al trabajador
Desarrolla la capacidad para tomar decisiones
DELEGACIOacuteN Y PODER
EL MANDO JERARQUICO (A) QUE DELEGA A SUS
COLABORADORES (B) ELEVA SU NIVEL DE
RESPONSABILIDAD Y HA DE ASUMIR SIMULTANEAMENTE
NUEVAS FUNCIONES DE PROGRESO Y DE INNOVACIOacuteN PARA
CONSERVAR SU LEGITIMIDAD
t+1
t mejora
t+1
t delegacioacuten
BA
LA BOYA DE QUIEN DECIDE
Definicioacuten
Este modelo recuerda que quien decide es una persona pero que le
interesa involucrar a sus colegas o colaboradores en el proceso de la
toma de decisiones para facilitar la implantacioacuten posterior
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EL DESEQUILIBRIO
DINAMICO
Definicioacuten
Dar a un individuo una misioacuten tal que le obligue a superar su nivel de
competencia y de confianza en siacute mismo
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Comentarios
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iquestPUEDE iquestQUIERE
Definicioacuten
Una relacioacuten jeraacuterquica tiene posibilidades de funcionar bien si se tiene
la sensacioacuten que el otro puede y quiere ayudarnos a nivel profesional
y personal
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P P
Q Q
EL CIacuteRCULO DE LA APROPIACIOacuteN
Definicioacuten
Lo inacabado el borrador da lugar a la apropiacioacuten No existe
motivacioacuten sin apropiacioacuten
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EL HADA BUENA
UN JEFE DEBE SER UN RECURSO POSIBLE PERO
SOacuteLO HA DE INTERVENIR SI CON ELLO PERMITE
AUMENTAR LA AUTONOMIacuteA DEL COLABORADOR
NO HACERLO TODO UNO MISMO
LA GAVIOTA
Definicioacuten
Es el jefe que se abalanza sobre un problema grita fuerte y se vuelve a
ir sin haber resuelto nada
Comentarios
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EL HELICOacutePTERO
Definicioacuten
Es el jefe que tiene una visioacuten global pero tambieacuten baja al terreno
cuando es necesario para trabajar directamente con el equipo
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LA LEY DE LOS 90
90 DE LA PERFECCIOacuteN ES FRECUENTEMENTE UN
NIVEL OPTIMO DE EFICIENCIA QUERER FRANQUEAR
EL 10 RESTANTE NECESITA UNA ENERGIA Y UN
TIEMPO DESMESURADOS
90
Preguntas examen
Reglas de base
de los miembros del grupo bull Todas las decisiones se toman por consenso
bull Ser conscientes de que hay temas confidenciales
bull Escuchar
bull Preparar las reuniones
bull Ser puntuales
bull Participar activamente estar abierto a nuevas ideas y
proponerlas
bull Evaluar las sesiones y mejorar continuamente el trabajo
del grupo
bull No juzgar previamente la metodologiacutea
bull Hacer actas de las reuniones de forma rotatoria y
archivarlas
27
Inicio del trabajo en equipo
Entrevistar a los usuarios
Seleccionar el tema a mejorar y el
indicador de medida
Dibujar el proceso
Dibujar el diagrama causa-efecto
Recoger y analizar datos sobre
las causas
Desarrollar soluciones
Comparar con otros
Seleccionar comunicar e
implantar soluciones
Medir y ajustar las soluciones
Comunicacioacuten y reconocimiento
Seleccioacuten del siguiente tema
Ajustar
Planificar
Implantar
Evaluar
28
El principio de la pecera
Dr Shoji Shiba
29
COMO DELEGAR
EN UN PROCEDIMENTO DE DELEGACIOacuteN LAS ETAPAS
CLAVES SOacuteN
LA DEFINICIOacuteN DE OBJETIVOS Y LOS LIacuteMITES DE LA MISIOacuteN
LA MOTIVACIOacuteN LA ANIMACIOacuteN
EL SEGUIMIENTO Y CONTROL REGULAR Y EXCEPCIONAL
DEFINIR EL
OBJETIVO
MOTIVAR
ANIMAR
REPARTIR
LAS
TAREAS
DAR UN
FEEDBACK
MEDIR
CONTROLAR
LA PARADOJA DE LA DELEGACIOacuteN
LA DELEGACIOacuteN ES UacuteTIL Y EFICAZ A LARGO PLAZO
(aunque a corto plazo se haya de invertir tiempo)
50 mn
5 mn
31
CORTAR EL PASTEL
EN UN PROCEDIMIENTO DE DELEGACIOacuteN ES NECESARIO
DEFINIR LAS TAREAS QUE SE RESERVAN A UNO MISMO
(aquellas que permitan el seguimiento)
32
LA CASCADA DE LA
DELEGACIOacuteN
LA DELEGACIOacuteN NO HA DE SER TRANSFERENCIA DE UN
EXCESO DE CARGA Y ACTIVIDADES HACIA UN
COLABORADOR DISPUESTO A DESCARGARSE A LA VEZ
HACIA UNO DE NIVEL INFERIOR
VIDEO STEVE JOBS
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
iquestSe puede delegar la responsabilidad
iquestPor queacute algunos jefes no delegan
- No distinguen lo esencial de lo accesorio
- Por egoiacutesmo
- Por orgullo y desconfianza
- Intereacutes econoacutemico
- Visioacuten de los colaboradores como rivales
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
VENTAJAS
Aumenta el tiempo disponible
Facilita la comunicacioacuten
Involucra a los grupos de trabajo
Motiva al trabajador
Desarrolla la capacidad para tomar decisiones
DELEGACIOacuteN Y PODER
EL MANDO JERARQUICO (A) QUE DELEGA A SUS
COLABORADORES (B) ELEVA SU NIVEL DE
RESPONSABILIDAD Y HA DE ASUMIR SIMULTANEAMENTE
NUEVAS FUNCIONES DE PROGRESO Y DE INNOVACIOacuteN PARA
CONSERVAR SU LEGITIMIDAD
t+1
t mejora
t+1
t delegacioacuten
BA
LA BOYA DE QUIEN DECIDE
Definicioacuten
Este modelo recuerda que quien decide es una persona pero que le
interesa involucrar a sus colegas o colaboradores en el proceso de la
toma de decisiones para facilitar la implantacioacuten posterior
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EL DESEQUILIBRIO
DINAMICO
Definicioacuten
Dar a un individuo una misioacuten tal que le obligue a superar su nivel de
competencia y de confianza en siacute mismo
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iquestPUEDE iquestQUIERE
Definicioacuten
Una relacioacuten jeraacuterquica tiene posibilidades de funcionar bien si se tiene
la sensacioacuten que el otro puede y quiere ayudarnos a nivel profesional
y personal
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Q Q
EL CIacuteRCULO DE LA APROPIACIOacuteN
Definicioacuten
Lo inacabado el borrador da lugar a la apropiacioacuten No existe
motivacioacuten sin apropiacioacuten
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EL HADA BUENA
UN JEFE DEBE SER UN RECURSO POSIBLE PERO
SOacuteLO HA DE INTERVENIR SI CON ELLO PERMITE
AUMENTAR LA AUTONOMIacuteA DEL COLABORADOR
NO HACERLO TODO UNO MISMO
LA GAVIOTA
Definicioacuten
Es el jefe que se abalanza sobre un problema grita fuerte y se vuelve a
ir sin haber resuelto nada
Comentarios
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EL HELICOacutePTERO
Definicioacuten
Es el jefe que tiene una visioacuten global pero tambieacuten baja al terreno
cuando es necesario para trabajar directamente con el equipo
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LA LEY DE LOS 90
90 DE LA PERFECCIOacuteN ES FRECUENTEMENTE UN
NIVEL OPTIMO DE EFICIENCIA QUERER FRANQUEAR
EL 10 RESTANTE NECESITA UNA ENERGIA Y UN
TIEMPO DESMESURADOS
90
Preguntas examen
27
Inicio del trabajo en equipo
Entrevistar a los usuarios
Seleccionar el tema a mejorar y el
indicador de medida
Dibujar el proceso
Dibujar el diagrama causa-efecto
Recoger y analizar datos sobre
las causas
Desarrollar soluciones
Comparar con otros
Seleccionar comunicar e
implantar soluciones
Medir y ajustar las soluciones
Comunicacioacuten y reconocimiento
Seleccioacuten del siguiente tema
Ajustar
Planificar
Implantar
Evaluar
28
El principio de la pecera
Dr Shoji Shiba
29
COMO DELEGAR
EN UN PROCEDIMENTO DE DELEGACIOacuteN LAS ETAPAS
CLAVES SOacuteN
LA DEFINICIOacuteN DE OBJETIVOS Y LOS LIacuteMITES DE LA MISIOacuteN
LA MOTIVACIOacuteN LA ANIMACIOacuteN
EL SEGUIMIENTO Y CONTROL REGULAR Y EXCEPCIONAL
DEFINIR EL
OBJETIVO
MOTIVAR
ANIMAR
REPARTIR
LAS
TAREAS
DAR UN
FEEDBACK
MEDIR
CONTROLAR
LA PARADOJA DE LA DELEGACIOacuteN
LA DELEGACIOacuteN ES UacuteTIL Y EFICAZ A LARGO PLAZO
(aunque a corto plazo se haya de invertir tiempo)
50 mn
5 mn
31
CORTAR EL PASTEL
EN UN PROCEDIMIENTO DE DELEGACIOacuteN ES NECESARIO
DEFINIR LAS TAREAS QUE SE RESERVAN A UNO MISMO
(aquellas que permitan el seguimiento)
32
LA CASCADA DE LA
DELEGACIOacuteN
LA DELEGACIOacuteN NO HA DE SER TRANSFERENCIA DE UN
EXCESO DE CARGA Y ACTIVIDADES HACIA UN
COLABORADOR DISPUESTO A DESCARGARSE A LA VEZ
HACIA UNO DE NIVEL INFERIOR
VIDEO STEVE JOBS
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
iquestSe puede delegar la responsabilidad
iquestPor queacute algunos jefes no delegan
- No distinguen lo esencial de lo accesorio
- Por egoiacutesmo
- Por orgullo y desconfianza
- Intereacutes econoacutemico
- Visioacuten de los colaboradores como rivales
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
VENTAJAS
Aumenta el tiempo disponible
Facilita la comunicacioacuten
Involucra a los grupos de trabajo
Motiva al trabajador
Desarrolla la capacidad para tomar decisiones
DELEGACIOacuteN Y PODER
EL MANDO JERARQUICO (A) QUE DELEGA A SUS
COLABORADORES (B) ELEVA SU NIVEL DE
RESPONSABILIDAD Y HA DE ASUMIR SIMULTANEAMENTE
NUEVAS FUNCIONES DE PROGRESO Y DE INNOVACIOacuteN PARA
CONSERVAR SU LEGITIMIDAD
t+1
t mejora
t+1
t delegacioacuten
BA
LA BOYA DE QUIEN DECIDE
Definicioacuten
Este modelo recuerda que quien decide es una persona pero que le
interesa involucrar a sus colegas o colaboradores en el proceso de la
toma de decisiones para facilitar la implantacioacuten posterior
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EL DESEQUILIBRIO
DINAMICO
Definicioacuten
Dar a un individuo una misioacuten tal que le obligue a superar su nivel de
competencia y de confianza en siacute mismo
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iquestPUEDE iquestQUIERE
Definicioacuten
Una relacioacuten jeraacuterquica tiene posibilidades de funcionar bien si se tiene
la sensacioacuten que el otro puede y quiere ayudarnos a nivel profesional
y personal
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EL CIacuteRCULO DE LA APROPIACIOacuteN
Definicioacuten
Lo inacabado el borrador da lugar a la apropiacioacuten No existe
motivacioacuten sin apropiacioacuten
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EL HADA BUENA
UN JEFE DEBE SER UN RECURSO POSIBLE PERO
SOacuteLO HA DE INTERVENIR SI CON ELLO PERMITE
AUMENTAR LA AUTONOMIacuteA DEL COLABORADOR
NO HACERLO TODO UNO MISMO
LA GAVIOTA
Definicioacuten
Es el jefe que se abalanza sobre un problema grita fuerte y se vuelve a
ir sin haber resuelto nada
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EL HELICOacutePTERO
Definicioacuten
Es el jefe que tiene una visioacuten global pero tambieacuten baja al terreno
cuando es necesario para trabajar directamente con el equipo
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LA LEY DE LOS 90
90 DE LA PERFECCIOacuteN ES FRECUENTEMENTE UN
NIVEL OPTIMO DE EFICIENCIA QUERER FRANQUEAR
EL 10 RESTANTE NECESITA UNA ENERGIA Y UN
TIEMPO DESMESURADOS
90
Preguntas examen
28
El principio de la pecera
Dr Shoji Shiba
29
COMO DELEGAR
EN UN PROCEDIMENTO DE DELEGACIOacuteN LAS ETAPAS
CLAVES SOacuteN
LA DEFINICIOacuteN DE OBJETIVOS Y LOS LIacuteMITES DE LA MISIOacuteN
LA MOTIVACIOacuteN LA ANIMACIOacuteN
EL SEGUIMIENTO Y CONTROL REGULAR Y EXCEPCIONAL
DEFINIR EL
OBJETIVO
MOTIVAR
ANIMAR
REPARTIR
LAS
TAREAS
DAR UN
FEEDBACK
MEDIR
CONTROLAR
LA PARADOJA DE LA DELEGACIOacuteN
LA DELEGACIOacuteN ES UacuteTIL Y EFICAZ A LARGO PLAZO
(aunque a corto plazo se haya de invertir tiempo)
50 mn
5 mn
31
CORTAR EL PASTEL
EN UN PROCEDIMIENTO DE DELEGACIOacuteN ES NECESARIO
DEFINIR LAS TAREAS QUE SE RESERVAN A UNO MISMO
(aquellas que permitan el seguimiento)
32
LA CASCADA DE LA
DELEGACIOacuteN
LA DELEGACIOacuteN NO HA DE SER TRANSFERENCIA DE UN
EXCESO DE CARGA Y ACTIVIDADES HACIA UN
COLABORADOR DISPUESTO A DESCARGARSE A LA VEZ
HACIA UNO DE NIVEL INFERIOR
VIDEO STEVE JOBS
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
iquestSe puede delegar la responsabilidad
iquestPor queacute algunos jefes no delegan
- No distinguen lo esencial de lo accesorio
- Por egoiacutesmo
- Por orgullo y desconfianza
- Intereacutes econoacutemico
- Visioacuten de los colaboradores como rivales
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
VENTAJAS
Aumenta el tiempo disponible
Facilita la comunicacioacuten
Involucra a los grupos de trabajo
Motiva al trabajador
Desarrolla la capacidad para tomar decisiones
DELEGACIOacuteN Y PODER
EL MANDO JERARQUICO (A) QUE DELEGA A SUS
COLABORADORES (B) ELEVA SU NIVEL DE
RESPONSABILIDAD Y HA DE ASUMIR SIMULTANEAMENTE
NUEVAS FUNCIONES DE PROGRESO Y DE INNOVACIOacuteN PARA
CONSERVAR SU LEGITIMIDAD
t+1
t mejora
t+1
t delegacioacuten
BA
LA BOYA DE QUIEN DECIDE
Definicioacuten
Este modelo recuerda que quien decide es una persona pero que le
interesa involucrar a sus colegas o colaboradores en el proceso de la
toma de decisiones para facilitar la implantacioacuten posterior
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EL DESEQUILIBRIO
DINAMICO
Definicioacuten
Dar a un individuo una misioacuten tal que le obligue a superar su nivel de
competencia y de confianza en siacute mismo
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Definicioacuten
Una relacioacuten jeraacuterquica tiene posibilidades de funcionar bien si se tiene
la sensacioacuten que el otro puede y quiere ayudarnos a nivel profesional
y personal
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Q Q
EL CIacuteRCULO DE LA APROPIACIOacuteN
Definicioacuten
Lo inacabado el borrador da lugar a la apropiacioacuten No existe
motivacioacuten sin apropiacioacuten
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EL HADA BUENA
UN JEFE DEBE SER UN RECURSO POSIBLE PERO
SOacuteLO HA DE INTERVENIR SI CON ELLO PERMITE
AUMENTAR LA AUTONOMIacuteA DEL COLABORADOR
NO HACERLO TODO UNO MISMO
LA GAVIOTA
Definicioacuten
Es el jefe que se abalanza sobre un problema grita fuerte y se vuelve a
ir sin haber resuelto nada
Comentarios
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EL HELICOacutePTERO
Definicioacuten
Es el jefe que tiene una visioacuten global pero tambieacuten baja al terreno
cuando es necesario para trabajar directamente con el equipo
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LA LEY DE LOS 90
90 DE LA PERFECCIOacuteN ES FRECUENTEMENTE UN
NIVEL OPTIMO DE EFICIENCIA QUERER FRANQUEAR
EL 10 RESTANTE NECESITA UNA ENERGIA Y UN
TIEMPO DESMESURADOS
90
Preguntas examen
29
COMO DELEGAR
EN UN PROCEDIMENTO DE DELEGACIOacuteN LAS ETAPAS
CLAVES SOacuteN
LA DEFINICIOacuteN DE OBJETIVOS Y LOS LIacuteMITES DE LA MISIOacuteN
LA MOTIVACIOacuteN LA ANIMACIOacuteN
EL SEGUIMIENTO Y CONTROL REGULAR Y EXCEPCIONAL
DEFINIR EL
OBJETIVO
MOTIVAR
ANIMAR
REPARTIR
LAS
TAREAS
DAR UN
FEEDBACK
MEDIR
CONTROLAR
LA PARADOJA DE LA DELEGACIOacuteN
LA DELEGACIOacuteN ES UacuteTIL Y EFICAZ A LARGO PLAZO
(aunque a corto plazo se haya de invertir tiempo)
50 mn
5 mn
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CORTAR EL PASTEL
EN UN PROCEDIMIENTO DE DELEGACIOacuteN ES NECESARIO
DEFINIR LAS TAREAS QUE SE RESERVAN A UNO MISMO
(aquellas que permitan el seguimiento)
32
LA CASCADA DE LA
DELEGACIOacuteN
LA DELEGACIOacuteN NO HA DE SER TRANSFERENCIA DE UN
EXCESO DE CARGA Y ACTIVIDADES HACIA UN
COLABORADOR DISPUESTO A DESCARGARSE A LA VEZ
HACIA UNO DE NIVEL INFERIOR
VIDEO STEVE JOBS
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
iquestSe puede delegar la responsabilidad
iquestPor queacute algunos jefes no delegan
- No distinguen lo esencial de lo accesorio
- Por egoiacutesmo
- Por orgullo y desconfianza
- Intereacutes econoacutemico
- Visioacuten de los colaboradores como rivales
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
VENTAJAS
Aumenta el tiempo disponible
Facilita la comunicacioacuten
Involucra a los grupos de trabajo
Motiva al trabajador
Desarrolla la capacidad para tomar decisiones
DELEGACIOacuteN Y PODER
EL MANDO JERARQUICO (A) QUE DELEGA A SUS
COLABORADORES (B) ELEVA SU NIVEL DE
RESPONSABILIDAD Y HA DE ASUMIR SIMULTANEAMENTE
NUEVAS FUNCIONES DE PROGRESO Y DE INNOVACIOacuteN PARA
CONSERVAR SU LEGITIMIDAD
t+1
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t delegacioacuten
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LA BOYA DE QUIEN DECIDE
Definicioacuten
Este modelo recuerda que quien decide es una persona pero que le
interesa involucrar a sus colegas o colaboradores en el proceso de la
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Lo inacabado el borrador da lugar a la apropiacioacuten No existe
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SOacuteLO HA DE INTERVENIR SI CON ELLO PERMITE
AUMENTAR LA AUTONOMIacuteA DEL COLABORADOR
NO HACERLO TODO UNO MISMO
LA GAVIOTA
Definicioacuten
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ir sin haber resuelto nada
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Es el jefe que tiene una visioacuten global pero tambieacuten baja al terreno
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90 DE LA PERFECCIOacuteN ES FRECUENTEMENTE UN
NIVEL OPTIMO DE EFICIENCIA QUERER FRANQUEAR
EL 10 RESTANTE NECESITA UNA ENERGIA Y UN
TIEMPO DESMESURADOS
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Preguntas examen
LA PARADOJA DE LA DELEGACIOacuteN
LA DELEGACIOacuteN ES UacuteTIL Y EFICAZ A LARGO PLAZO
(aunque a corto plazo se haya de invertir tiempo)
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CORTAR EL PASTEL
EN UN PROCEDIMIENTO DE DELEGACIOacuteN ES NECESARIO
DEFINIR LAS TAREAS QUE SE RESERVAN A UNO MISMO
(aquellas que permitan el seguimiento)
32
LA CASCADA DE LA
DELEGACIOacuteN
LA DELEGACIOacuteN NO HA DE SER TRANSFERENCIA DE UN
EXCESO DE CARGA Y ACTIVIDADES HACIA UN
COLABORADOR DISPUESTO A DESCARGARSE A LA VEZ
HACIA UNO DE NIVEL INFERIOR
VIDEO STEVE JOBS
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
iquestSe puede delegar la responsabilidad
iquestPor queacute algunos jefes no delegan
- No distinguen lo esencial de lo accesorio
- Por egoiacutesmo
- Por orgullo y desconfianza
- Intereacutes econoacutemico
- Visioacuten de los colaboradores como rivales
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
VENTAJAS
Aumenta el tiempo disponible
Facilita la comunicacioacuten
Involucra a los grupos de trabajo
Motiva al trabajador
Desarrolla la capacidad para tomar decisiones
DELEGACIOacuteN Y PODER
EL MANDO JERARQUICO (A) QUE DELEGA A SUS
COLABORADORES (B) ELEVA SU NIVEL DE
RESPONSABILIDAD Y HA DE ASUMIR SIMULTANEAMENTE
NUEVAS FUNCIONES DE PROGRESO Y DE INNOVACIOacuteN PARA
CONSERVAR SU LEGITIMIDAD
t+1
t mejora
t+1
t delegacioacuten
BA
LA BOYA DE QUIEN DECIDE
Definicioacuten
Este modelo recuerda que quien decide es una persona pero que le
interesa involucrar a sus colegas o colaboradores en el proceso de la
toma de decisiones para facilitar la implantacioacuten posterior
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EL DESEQUILIBRIO
DINAMICO
Definicioacuten
Dar a un individuo una misioacuten tal que le obligue a superar su nivel de
competencia y de confianza en siacute mismo
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iquestPUEDE iquestQUIERE
Definicioacuten
Una relacioacuten jeraacuterquica tiene posibilidades de funcionar bien si se tiene
la sensacioacuten que el otro puede y quiere ayudarnos a nivel profesional
y personal
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P P
Q Q
EL CIacuteRCULO DE LA APROPIACIOacuteN
Definicioacuten
Lo inacabado el borrador da lugar a la apropiacioacuten No existe
motivacioacuten sin apropiacioacuten
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EL HADA BUENA
UN JEFE DEBE SER UN RECURSO POSIBLE PERO
SOacuteLO HA DE INTERVENIR SI CON ELLO PERMITE
AUMENTAR LA AUTONOMIacuteA DEL COLABORADOR
NO HACERLO TODO UNO MISMO
LA GAVIOTA
Definicioacuten
Es el jefe que se abalanza sobre un problema grita fuerte y se vuelve a
ir sin haber resuelto nada
Comentarios
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EL HELICOacutePTERO
Definicioacuten
Es el jefe que tiene una visioacuten global pero tambieacuten baja al terreno
cuando es necesario para trabajar directamente con el equipo
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LA LEY DE LOS 90
90 DE LA PERFECCIOacuteN ES FRECUENTEMENTE UN
NIVEL OPTIMO DE EFICIENCIA QUERER FRANQUEAR
EL 10 RESTANTE NECESITA UNA ENERGIA Y UN
TIEMPO DESMESURADOS
90
Preguntas examen
31
CORTAR EL PASTEL
EN UN PROCEDIMIENTO DE DELEGACIOacuteN ES NECESARIO
DEFINIR LAS TAREAS QUE SE RESERVAN A UNO MISMO
(aquellas que permitan el seguimiento)
32
LA CASCADA DE LA
DELEGACIOacuteN
LA DELEGACIOacuteN NO HA DE SER TRANSFERENCIA DE UN
EXCESO DE CARGA Y ACTIVIDADES HACIA UN
COLABORADOR DISPUESTO A DESCARGARSE A LA VEZ
HACIA UNO DE NIVEL INFERIOR
VIDEO STEVE JOBS
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
iquestSe puede delegar la responsabilidad
iquestPor queacute algunos jefes no delegan
- No distinguen lo esencial de lo accesorio
- Por egoiacutesmo
- Por orgullo y desconfianza
- Intereacutes econoacutemico
- Visioacuten de los colaboradores como rivales
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
VENTAJAS
Aumenta el tiempo disponible
Facilita la comunicacioacuten
Involucra a los grupos de trabajo
Motiva al trabajador
Desarrolla la capacidad para tomar decisiones
DELEGACIOacuteN Y PODER
EL MANDO JERARQUICO (A) QUE DELEGA A SUS
COLABORADORES (B) ELEVA SU NIVEL DE
RESPONSABILIDAD Y HA DE ASUMIR SIMULTANEAMENTE
NUEVAS FUNCIONES DE PROGRESO Y DE INNOVACIOacuteN PARA
CONSERVAR SU LEGITIMIDAD
t+1
t mejora
t+1
t delegacioacuten
BA
LA BOYA DE QUIEN DECIDE
Definicioacuten
Este modelo recuerda que quien decide es una persona pero que le
interesa involucrar a sus colegas o colaboradores en el proceso de la
toma de decisiones para facilitar la implantacioacuten posterior
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EL DESEQUILIBRIO
DINAMICO
Definicioacuten
Dar a un individuo una misioacuten tal que le obligue a superar su nivel de
competencia y de confianza en siacute mismo
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iquestPUEDE iquestQUIERE
Definicioacuten
Una relacioacuten jeraacuterquica tiene posibilidades de funcionar bien si se tiene
la sensacioacuten que el otro puede y quiere ayudarnos a nivel profesional
y personal
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P P
Q Q
EL CIacuteRCULO DE LA APROPIACIOacuteN
Definicioacuten
Lo inacabado el borrador da lugar a la apropiacioacuten No existe
motivacioacuten sin apropiacioacuten
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EL HADA BUENA
UN JEFE DEBE SER UN RECURSO POSIBLE PERO
SOacuteLO HA DE INTERVENIR SI CON ELLO PERMITE
AUMENTAR LA AUTONOMIacuteA DEL COLABORADOR
NO HACERLO TODO UNO MISMO
LA GAVIOTA
Definicioacuten
Es el jefe que se abalanza sobre un problema grita fuerte y se vuelve a
ir sin haber resuelto nada
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EL HELICOacutePTERO
Definicioacuten
Es el jefe que tiene una visioacuten global pero tambieacuten baja al terreno
cuando es necesario para trabajar directamente con el equipo
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LA LEY DE LOS 90
90 DE LA PERFECCIOacuteN ES FRECUENTEMENTE UN
NIVEL OPTIMO DE EFICIENCIA QUERER FRANQUEAR
EL 10 RESTANTE NECESITA UNA ENERGIA Y UN
TIEMPO DESMESURADOS
90
Preguntas examen
32
LA CASCADA DE LA
DELEGACIOacuteN
LA DELEGACIOacuteN NO HA DE SER TRANSFERENCIA DE UN
EXCESO DE CARGA Y ACTIVIDADES HACIA UN
COLABORADOR DISPUESTO A DESCARGARSE A LA VEZ
HACIA UNO DE NIVEL INFERIOR
VIDEO STEVE JOBS
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
iquestSe puede delegar la responsabilidad
iquestPor queacute algunos jefes no delegan
- No distinguen lo esencial de lo accesorio
- Por egoiacutesmo
- Por orgullo y desconfianza
- Intereacutes econoacutemico
- Visioacuten de los colaboradores como rivales
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
VENTAJAS
Aumenta el tiempo disponible
Facilita la comunicacioacuten
Involucra a los grupos de trabajo
Motiva al trabajador
Desarrolla la capacidad para tomar decisiones
DELEGACIOacuteN Y PODER
EL MANDO JERARQUICO (A) QUE DELEGA A SUS
COLABORADORES (B) ELEVA SU NIVEL DE
RESPONSABILIDAD Y HA DE ASUMIR SIMULTANEAMENTE
NUEVAS FUNCIONES DE PROGRESO Y DE INNOVACIOacuteN PARA
CONSERVAR SU LEGITIMIDAD
t+1
t mejora
t+1
t delegacioacuten
BA
LA BOYA DE QUIEN DECIDE
Definicioacuten
Este modelo recuerda que quien decide es una persona pero que le
interesa involucrar a sus colegas o colaboradores en el proceso de la
toma de decisiones para facilitar la implantacioacuten posterior
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EL DESEQUILIBRIO
DINAMICO
Definicioacuten
Dar a un individuo una misioacuten tal que le obligue a superar su nivel de
competencia y de confianza en siacute mismo
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iquestPUEDE iquestQUIERE
Definicioacuten
Una relacioacuten jeraacuterquica tiene posibilidades de funcionar bien si se tiene
la sensacioacuten que el otro puede y quiere ayudarnos a nivel profesional
y personal
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EL CIacuteRCULO DE LA APROPIACIOacuteN
Definicioacuten
Lo inacabado el borrador da lugar a la apropiacioacuten No existe
motivacioacuten sin apropiacioacuten
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EL HADA BUENA
UN JEFE DEBE SER UN RECURSO POSIBLE PERO
SOacuteLO HA DE INTERVENIR SI CON ELLO PERMITE
AUMENTAR LA AUTONOMIacuteA DEL COLABORADOR
NO HACERLO TODO UNO MISMO
LA GAVIOTA
Definicioacuten
Es el jefe que se abalanza sobre un problema grita fuerte y se vuelve a
ir sin haber resuelto nada
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EL HELICOacutePTERO
Definicioacuten
Es el jefe que tiene una visioacuten global pero tambieacuten baja al terreno
cuando es necesario para trabajar directamente con el equipo
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LA LEY DE LOS 90
90 DE LA PERFECCIOacuteN ES FRECUENTEMENTE UN
NIVEL OPTIMO DE EFICIENCIA QUERER FRANQUEAR
EL 10 RESTANTE NECESITA UNA ENERGIA Y UN
TIEMPO DESMESURADOS
90
Preguntas examen
VIDEO STEVE JOBS
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
iquestSe puede delegar la responsabilidad
iquestPor queacute algunos jefes no delegan
- No distinguen lo esencial de lo accesorio
- Por egoiacutesmo
- Por orgullo y desconfianza
- Intereacutes econoacutemico
- Visioacuten de los colaboradores como rivales
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
VENTAJAS
Aumenta el tiempo disponible
Facilita la comunicacioacuten
Involucra a los grupos de trabajo
Motiva al trabajador
Desarrolla la capacidad para tomar decisiones
DELEGACIOacuteN Y PODER
EL MANDO JERARQUICO (A) QUE DELEGA A SUS
COLABORADORES (B) ELEVA SU NIVEL DE
RESPONSABILIDAD Y HA DE ASUMIR SIMULTANEAMENTE
NUEVAS FUNCIONES DE PROGRESO Y DE INNOVACIOacuteN PARA
CONSERVAR SU LEGITIMIDAD
t+1
t mejora
t+1
t delegacioacuten
BA
LA BOYA DE QUIEN DECIDE
Definicioacuten
Este modelo recuerda que quien decide es una persona pero que le
interesa involucrar a sus colegas o colaboradores en el proceso de la
toma de decisiones para facilitar la implantacioacuten posterior
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EL DESEQUILIBRIO
DINAMICO
Definicioacuten
Dar a un individuo una misioacuten tal que le obligue a superar su nivel de
competencia y de confianza en siacute mismo
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Definicioacuten
Una relacioacuten jeraacuterquica tiene posibilidades de funcionar bien si se tiene
la sensacioacuten que el otro puede y quiere ayudarnos a nivel profesional
y personal
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Q Q
EL CIacuteRCULO DE LA APROPIACIOacuteN
Definicioacuten
Lo inacabado el borrador da lugar a la apropiacioacuten No existe
motivacioacuten sin apropiacioacuten
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EL HADA BUENA
UN JEFE DEBE SER UN RECURSO POSIBLE PERO
SOacuteLO HA DE INTERVENIR SI CON ELLO PERMITE
AUMENTAR LA AUTONOMIacuteA DEL COLABORADOR
NO HACERLO TODO UNO MISMO
LA GAVIOTA
Definicioacuten
Es el jefe que se abalanza sobre un problema grita fuerte y se vuelve a
ir sin haber resuelto nada
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EL HELICOacutePTERO
Definicioacuten
Es el jefe que tiene una visioacuten global pero tambieacuten baja al terreno
cuando es necesario para trabajar directamente con el equipo
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LA LEY DE LOS 90
90 DE LA PERFECCIOacuteN ES FRECUENTEMENTE UN
NIVEL OPTIMO DE EFICIENCIA QUERER FRANQUEAR
EL 10 RESTANTE NECESITA UNA ENERGIA Y UN
TIEMPO DESMESURADOS
90
Preguntas examen
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
iquestSe puede delegar la responsabilidad
iquestPor queacute algunos jefes no delegan
- No distinguen lo esencial de lo accesorio
- Por egoiacutesmo
- Por orgullo y desconfianza
- Intereacutes econoacutemico
- Visioacuten de los colaboradores como rivales
FGM RET
LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
VENTAJAS
Aumenta el tiempo disponible
Facilita la comunicacioacuten
Involucra a los grupos de trabajo
Motiva al trabajador
Desarrolla la capacidad para tomar decisiones
DELEGACIOacuteN Y PODER
EL MANDO JERARQUICO (A) QUE DELEGA A SUS
COLABORADORES (B) ELEVA SU NIVEL DE
RESPONSABILIDAD Y HA DE ASUMIR SIMULTANEAMENTE
NUEVAS FUNCIONES DE PROGRESO Y DE INNOVACIOacuteN PARA
CONSERVAR SU LEGITIMIDAD
t+1
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t+1
t delegacioacuten
BA
LA BOYA DE QUIEN DECIDE
Definicioacuten
Este modelo recuerda que quien decide es una persona pero que le
interesa involucrar a sus colegas o colaboradores en el proceso de la
toma de decisiones para facilitar la implantacioacuten posterior
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EL DESEQUILIBRIO
DINAMICO
Definicioacuten
Dar a un individuo una misioacuten tal que le obligue a superar su nivel de
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Una relacioacuten jeraacuterquica tiene posibilidades de funcionar bien si se tiene
la sensacioacuten que el otro puede y quiere ayudarnos a nivel profesional
y personal
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Lo inacabado el borrador da lugar a la apropiacioacuten No existe
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EL HADA BUENA
UN JEFE DEBE SER UN RECURSO POSIBLE PERO
SOacuteLO HA DE INTERVENIR SI CON ELLO PERMITE
AUMENTAR LA AUTONOMIacuteA DEL COLABORADOR
NO HACERLO TODO UNO MISMO
LA GAVIOTA
Definicioacuten
Es el jefe que se abalanza sobre un problema grita fuerte y se vuelve a
ir sin haber resuelto nada
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Es el jefe que tiene una visioacuten global pero tambieacuten baja al terreno
cuando es necesario para trabajar directamente con el equipo
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LA LEY DE LOS 90
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NIVEL OPTIMO DE EFICIENCIA QUERER FRANQUEAR
EL 10 RESTANTE NECESITA UNA ENERGIA Y UN
TIEMPO DESMESURADOS
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LA DELEGACIOacuteN DE FUNCIONES
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Aumenta el tiempo disponible
Facilita la comunicacioacuten
Involucra a los grupos de trabajo
Motiva al trabajador
Desarrolla la capacidad para tomar decisiones
DELEGACIOacuteN Y PODER
EL MANDO JERARQUICO (A) QUE DELEGA A SUS
COLABORADORES (B) ELEVA SU NIVEL DE
RESPONSABILIDAD Y HA DE ASUMIR SIMULTANEAMENTE
NUEVAS FUNCIONES DE PROGRESO Y DE INNOVACIOacuteN PARA
CONSERVAR SU LEGITIMIDAD
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Este modelo recuerda que quien decide es una persona pero que le
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Una relacioacuten jeraacuterquica tiene posibilidades de funcionar bien si se tiene
la sensacioacuten que el otro puede y quiere ayudarnos a nivel profesional
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Lo inacabado el borrador da lugar a la apropiacioacuten No existe
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UN JEFE DEBE SER UN RECURSO POSIBLE PERO
SOacuteLO HA DE INTERVENIR SI CON ELLO PERMITE
AUMENTAR LA AUTONOMIacuteA DEL COLABORADOR
NO HACERLO TODO UNO MISMO
LA GAVIOTA
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Es el jefe que se abalanza sobre un problema grita fuerte y se vuelve a
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cuando es necesario para trabajar directamente con el equipo
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LA LEY DE LOS 90
90 DE LA PERFECCIOacuteN ES FRECUENTEMENTE UN
NIVEL OPTIMO DE EFICIENCIA QUERER FRANQUEAR
EL 10 RESTANTE NECESITA UNA ENERGIA Y UN
TIEMPO DESMESURADOS
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EL MANDO JERARQUICO (A) QUE DELEGA A SUS
COLABORADORES (B) ELEVA SU NIVEL DE
RESPONSABILIDAD Y HA DE ASUMIR SIMULTANEAMENTE
NUEVAS FUNCIONES DE PROGRESO Y DE INNOVACIOacuteN PARA
CONSERVAR SU LEGITIMIDAD
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LA BOYA DE QUIEN DECIDE
Definicioacuten
Este modelo recuerda que quien decide es una persona pero que le
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EL DESEQUILIBRIO
DINAMICO
Definicioacuten
Dar a un individuo una misioacuten tal que le obligue a superar su nivel de
competencia y de confianza en siacute mismo
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iquestPUEDE iquestQUIERE
Definicioacuten
Una relacioacuten jeraacuterquica tiene posibilidades de funcionar bien si se tiene
la sensacioacuten que el otro puede y quiere ayudarnos a nivel profesional
y personal
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P P
Q Q
EL CIacuteRCULO DE LA APROPIACIOacuteN
Definicioacuten
Lo inacabado el borrador da lugar a la apropiacioacuten No existe
motivacioacuten sin apropiacioacuten
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EL HADA BUENA
UN JEFE DEBE SER UN RECURSO POSIBLE PERO
SOacuteLO HA DE INTERVENIR SI CON ELLO PERMITE
AUMENTAR LA AUTONOMIacuteA DEL COLABORADOR
NO HACERLO TODO UNO MISMO
LA GAVIOTA
Definicioacuten
Es el jefe que se abalanza sobre un problema grita fuerte y se vuelve a
ir sin haber resuelto nada
Comentarios
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EL HELICOacutePTERO
Definicioacuten
Es el jefe que tiene una visioacuten global pero tambieacuten baja al terreno
cuando es necesario para trabajar directamente con el equipo
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LA LEY DE LOS 90
90 DE LA PERFECCIOacuteN ES FRECUENTEMENTE UN
NIVEL OPTIMO DE EFICIENCIA QUERER FRANQUEAR
EL 10 RESTANTE NECESITA UNA ENERGIA Y UN
TIEMPO DESMESURADOS
90
Preguntas examen
LA BOYA DE QUIEN DECIDE
Definicioacuten
Este modelo recuerda que quien decide es una persona pero que le
interesa involucrar a sus colegas o colaboradores en el proceso de la
toma de decisiones para facilitar la implantacioacuten posterior
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EL DESEQUILIBRIO
DINAMICO
Definicioacuten
Dar a un individuo una misioacuten tal que le obligue a superar su nivel de
competencia y de confianza en siacute mismo
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iquestPUEDE iquestQUIERE
Definicioacuten
Una relacioacuten jeraacuterquica tiene posibilidades de funcionar bien si se tiene
la sensacioacuten que el otro puede y quiere ayudarnos a nivel profesional
y personal
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P P
Q Q
EL CIacuteRCULO DE LA APROPIACIOacuteN
Definicioacuten
Lo inacabado el borrador da lugar a la apropiacioacuten No existe
motivacioacuten sin apropiacioacuten
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EL HADA BUENA
UN JEFE DEBE SER UN RECURSO POSIBLE PERO
SOacuteLO HA DE INTERVENIR SI CON ELLO PERMITE
AUMENTAR LA AUTONOMIacuteA DEL COLABORADOR
NO HACERLO TODO UNO MISMO
LA GAVIOTA
Definicioacuten
Es el jefe que se abalanza sobre un problema grita fuerte y se vuelve a
ir sin haber resuelto nada
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EL HELICOacutePTERO
Definicioacuten
Es el jefe que tiene una visioacuten global pero tambieacuten baja al terreno
cuando es necesario para trabajar directamente con el equipo
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LA LEY DE LOS 90
90 DE LA PERFECCIOacuteN ES FRECUENTEMENTE UN
NIVEL OPTIMO DE EFICIENCIA QUERER FRANQUEAR
EL 10 RESTANTE NECESITA UNA ENERGIA Y UN
TIEMPO DESMESURADOS
90
Preguntas examen
EL DESEQUILIBRIO
DINAMICO
Definicioacuten
Dar a un individuo una misioacuten tal que le obligue a superar su nivel de
competencia y de confianza en siacute mismo
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iquestPUEDE iquestQUIERE
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la sensacioacuten que el otro puede y quiere ayudarnos a nivel profesional
y personal
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EL CIacuteRCULO DE LA APROPIACIOacuteN
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Lo inacabado el borrador da lugar a la apropiacioacuten No existe
motivacioacuten sin apropiacioacuten
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EL HADA BUENA
UN JEFE DEBE SER UN RECURSO POSIBLE PERO
SOacuteLO HA DE INTERVENIR SI CON ELLO PERMITE
AUMENTAR LA AUTONOMIacuteA DEL COLABORADOR
NO HACERLO TODO UNO MISMO
LA GAVIOTA
Definicioacuten
Es el jefe que se abalanza sobre un problema grita fuerte y se vuelve a
ir sin haber resuelto nada
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EL HELICOacutePTERO
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90 DE LA PERFECCIOacuteN ES FRECUENTEMENTE UN
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Es el jefe que se abalanza sobre un problema grita fuerte y se vuelve a
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cuando es necesario para trabajar directamente con el equipo
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LA GAVIOTA
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Es el jefe que se abalanza sobre un problema grita fuerte y se vuelve a
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EL HELICOacutePTERO
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Es el jefe que tiene una visioacuten global pero tambieacuten baja al terreno
cuando es necesario para trabajar directamente con el equipo
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90 DE LA PERFECCIOacuteN ES FRECUENTEMENTE UN
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