Upload
fikri-muhammad
View
117
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
1
Tahapan Penyusunan Balanced Scorecard
a. Menentukan visi, misi dan sasaran Strategis
Visi merupakan pernyataan yang berisi gambaran keadaan
organisasi yang ingin dicapai di masa yang akan datang. Visi
menjawab pertanyaan “kita ingin menjadi apa?”. Misi
menerangkan cara yang harus dilakukan sebagai wujud
penjabaran visi yang telah ditetapkan.
Dalam konsep balanced scorecard, visi dan misi yang
telah diformulasikan selanjutnya diterjemahkan dalam sejumlah
sasaran strategis. Sasaran strategis didefinisikan sebagai
pernyataan tentang yang ingin dicapai (sasaran strategis bersifat
output/outcome) atau apa yang ingin dilakukan (sasaran strategis
bersifat proses) atau apa yang seharusnya kita miliki (sasaran
strategis bersifat input).
b. Menyusun Peta Strategi
Peta strategi merupakan suatu dashboard (panel
instrument) yang memetakan sasaran strategis organisasi dalam
suatu kerangka hubungan sebab akibat yang menggambarkan
keseluruhan perjalanan strategi organisasi. Peta strategi
memudahkan organisasi untuk mengkomunikasikan keseluruhan
strateginya kepada seluruh anggota organisasi dalam rangka
pemahaman demi suksesnya pencapaian tujuan organisasi. Unit
organisasi yang menyusun peta strategi adalah unit organisasi
yang mendefinisikan visi dan misinya dengan jelas serta memiliki
proses manajemen yang lengkap (input sumber daya, proses
internal dan output/outcome)
2
c. Perspektif balanced scorecard
Kaplan dan Norton menggunakan empat standar
perspektif balanced scorecard yaitu:
1. Perspektif Keuangan
Balanced scorecard dibangun dari studi pengukuran kinerja
di sektor bisnis, sehingga yang dimaksud dengan perspektif
keuangan di sini adalah terkait dengan financial
sustainability. Perspektif ini digunakan oleh shareholder
dalam rangka melakukan penilaian kinerja organisasi.
Apabila dinarasikan akan berbunyi “organisasi harus
memenuhi sebagaimana harapan shareholder agar dinilai
berhasil oleh shareholder.
2. Perspektif pelanggan
Perspektif pelanggan adalah perspektif yang berorientasi pada
pelanggan karena merekalah pemakai produk/jasa yang
dihasilkan organisasi. Dengan kata lain, organisasi harus
memperhatikan apa yang diinginkan oleh pelanggan.
3. Perpektif proses bisnis internal
Perspektif proses bisnis internal adalah serangkaian aktivitas
yang ada dalam organisasi untuk menciptakan produk/jasa
dalam rangka memenuhi harapan pelanggan. Perspektif ini
menjelaskan proses bisnis yang dikelola untuk memberikan
layanan dan nilai-nilai kepada stakeholder dan customer.
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah perspektif
yang menggambarkan kemampuan organisasi untuk
melakukan perbaikan dan perubahan dengan memanfaatkan
sumber daya internal organisasi. Kesinambungan suatu
organisasi dalam jangka panjang sangat tergantung pada
perspektif ini.
d. Menentukan Key Performance Indicator (KPI)
3
Setelah peta strategi disusun, maka langkah selanjutnya
adalah menentukan Key Performance Indicator (KPI) untuk
setiap Sasaran Strategis (SS). KPI adalah alat ukur bagi
pencapaian SS. KPI dibedakan menjadi KPI lagging dan KPI
leading. KPI lagging adalah KPI yang bersifat outcome/output
atau yang mengukur hasil, umumnya di luar kendali unit yang
bersangkutan. KPI leading adalah KPI yang bersifat proses, yang
mendorong pencapaian KPI lagging. Umumnya KPI leading
berada di bawah kendali unit organisasi.
Dalam perumusan KPI seyogyanya memenuhi
karakteristik indikator kinerja yang baik dan cukup memadai
guna pengukuran kinerja menggunakan prinsip SMART-C, yaitu:
a. Specific, KPI harus mampu menyatakan sesuatu yang
khas/unik dalam menilai kinerja suatu unit kerja.
b. Measurable, KPI yang dirancang harus dapat diukur dengan
jelas, memiliki satuan pengukuran, dan jelas pula cara
pengukurannya.
c. Achievable, KPI yang dipilih harus dapat dicapai oleh
penanggungjawab atau Unit In Charge.
d. Relevant, KPI yang dipilih dan ditetapkan harus sesuai
dengan visi dan misi, serta tujuan strategis organisasi.
e. Time-bounded, KPI yang dipilih harus memiliki batas waktu
pencapaian.
f. Continuously Improve, KPI yang dibangun menyesuaikan
dengan perkembangan strategi organisasi.
Kualitas IKU (indicator kinerja unit) ditentukan oleh :
a. Tingkat validitas IKU
Validitas suatu IKU ditentukan berdasarkan tingkat kedekatan
IKU tersebut dengan tujuannya (SS). Tingkat validitas IKU
dibagi menjadi :
Exact : Ukuran yang ideal untuk mengukur
hasil pencapaian SS yang diharapkan
Proxy : Indikator yang mengukur hasil tidak
4
secara langsung, tetapi lewat sesuatu
yang mewakili hasil tersebut.
Activity : IKU yang mengukur jumlah, biaya
dan waktu dari kegiatan-kegiatan
yang berdampak pada SS yang
bersangkutan.
Untuk lebih mudahnya, validitas IKU tersebut dapat
dibedakan berdasarkan gap antara IKU dan SS yang dapat
dilihat pada gambar berikut:
Gambar 2.4
Tingkat validitas IKU
Sumber Data : Panduan Pengeloalan Kinerja berbasis Balanced
Scorecard di lingkungan Kementerian Keuangan (2010)
b. Degree of controllability
Menunjukkan sejauh mana kemampuan suatu organisasi
dalam mengontrol / mengelola pencapaian target IKU :
A High : Pencapaian target secara dominan
ditentukan oleh unit/individu yang
bersangkutan.
B Moderate : Pencapaian target juga ditentukan
oleh unit/individu lain.
C Low : Pencapaian target sangat dipengaruhi
oleh unit/individu lain.
5
Setiap IKU yang ditetapkan harus dilengkapi dengan
manual IKU. Manual IKU berisi berbagai informasi tentang IKU
seperti deskripsi IKU, formula IKU, degree of controllability dari
IKU, jenis IKU, pihak yang mengukur IKU, sumber data, satuan
pengukuran, jenis konsolidasi data, polarisasi data, dan periode
pelaporan.
- Jenis konsolidasi data
Menunjukkan pola penetapan/penghitungan angka capaian
IKU yang terdiri atas :
1. Sum : penjumlahan angka capaian per periode pelaporan
2. Take last known value : angka capaian yang digunakan
adalah angka periode terakhir.
3. Average : rata-rata dari penjumlahan angka capaian per
periode pelaporan.
- Polarisasi data
Menunjukkan ekspektasi arah nilai aktual dari IKU
dibandingkan relatif dengan nilai target:
1. Maximize : nilai aktual/realisasi/pencapaian IKU
diharapkan lebih tinggi dari target.
2. Minimize : nilai aktual/realisasi/pencapaian IKU
diharapkan lebih kecil dari target.
3. Stabilize : nilai aktual/realisasi/pencapaian IKU
diharapkan dalam satu rentang target tertentu.
Polarisasi data ini digunakan untuk menentukan status
capaian IKU yang secara umum menggunakan perhitungan
sebagai berikut :
Tabel 2.2Jenis Polarisasi Data
6
Sumber Data : Panduan Pengeloalan Kinerja berbasis Balanced Scorecard di lingkungan Kementerian Keuangan (2010)
Setelah menentukan IKU untuk setiap SS, organisasi
perlu menetapkan target untuk setiap KPI. Target adalah suatu
ukuran yang ingin dicapai dalam jangka waktu tertentu.
Berkaitan dengan penerapan BSC, target umumnya ditetapkan
untuk masa 1 tahun. Penentuan besarnya target dapat didasarkan
pada beberapa hal seperti pencapaian tahun lalu (baseline),
keinginan stakeholder, atau melihat kepada kondisi internal dan
eksternal organisasi.
1.1.1 Pengukuran Kinerja Organisasi Sektor Publik dengan Balanced
Scorecard
Organisasi sektor publik sering dinilai sebagai sarana inefisiensi,
pemborosan, sumber kebocoran dana, dan institusi yang selalu merugi.
Selama ini kinerja pelayanan publik tidak pernah terukur dan
dikomunikasikan kepada masyarakat sehingga para pekerja publik merasa
tidak peduli dengan kinerja mereka dan bebas berbuat semaunya, seperti
yang kita lihat sebagai gejala umum di Indonesia selama ini.
Salah satu alasan paling penting bagi suatu sistem pengukuran
kinerja layanan publik adalah sumber motivasi bagi pelaksana/SDM
layanan publik itu sendiri. Para pelaksana tersebut, sebagaimana halnya
karyawan sektor swasta, juga membutuhkan pengakuan atas kinerja
mereka. Bila tidak ada mekanisme yang menunjukkan hasil kerja mereka
selama ini, maka pelaksana tersebut tidak memiliki dasar apapun untuk
diapresiasi atau biasa dikatakan malas-rajin sama saja.
Pertanyaannya bukankah publik dan penyandang dana berhak
mengetahui apakah setiap rupiah yang telah mereka keluarkan digunakan
7
dengan sebaik-baiknya dalam usaha melayani kebutuhan publik.
Mengapa mengukur kinerja sektor layanan publik sulit dilakukan?
Hal itu dikarenakan mekanisme dan metode pengukuran kinerja
(performance management) yang ada selama ini sangat berorientasi bisnis
sehingga kurang siap diimplementasikan dalam sektor layanan publik yang
berorientasi pada pelayanan, bukan profit.
Juga adanya paradigma bahwa pengukuran kinerja untuk pelayanan
publik tidak banyak gunanya, karena visi, tujuan organisasi dan program
kerja sangat tergantung pada situasi sosial dan politik. Bukankah situasi
selalu berubah seiring dengan perubahan pejabat-pejabat level atas
pemerintahan. Akibatnya program dan aktifitas yang dilakukan
berorientasi jangka pendek, dan ini terlihat dari mekanisme kerja yang
lebih berorientasi memuaskan atasan ketimbang melayani masyarakat.
Pengukuran kinerja yang efektif hendaknya mampu
menterjemahkan misi, visi, dan strategi suatu organisasi kedalam tujuan
operasional dan ukuran kinerja, baik kinerja keuangan maupun non-
keuangan (Joko Susanto dan Siti Resmi, 2003). Pengukuran kinerja
merupakan sistem yang digunakan untuk menilai dan mengetahui sejauh
mana karyawan telah melaksanakan pekerjaannya masing-masing secara
keseluruhan (Kristanto, 2005). Selama ini perusahaan-perusahaan banyak
yang menggunakan pengukuran kinerja tradisional yang lebih menekankan
pada aspek keuangan saja, yaitu dengan membandingkan rasio-rasio
keuangan dari waktu ke waktu. Jika terdapat peningkatan rasio keuangan
maka akan dikatakan baik. Padahal pengukuran kinerja yang hanya
menekankan pada faktor keuangan saja mempunyai banyak kelemahan
(Payamta, 1999). Pengukuran kinerja dengan pendekatan balanced
scorecard tidak terbatas digunakan pada organisasi swasta melainkan juga
bisa diterapkan pada organisasi sektor publik (Mardiasmo, 2002)
Jadi tak ada salahnya untuk meresapi semangat enterprising the
goverment dengan mengadopsi Balanced Scorecard untuk mengukur
kinerja sektor layanan publik. Kita tahu Balanced Scorecard cukup populer
dalam dunia bisnis, karena menawarkan suatu pengukuran kinerja tidak
hanya dari perspektif finansial saja. Balanced Scorecard dapat
8
menjembatani strategi dan kegiatan kerja sehari-hari (day-to-day).
Implementasi BSC yang sistematis dan runut memungkinkan setiap orang
dalam organisasi memahami peran dan tugas yang harus mereka lakukan
dalam keseharian dalam menunjang pencapaian strategi perusahaan.
Adanya indikator kinerja yang lagging (yang memberikan gambaran hasil
kinerja masa lalu) dan leading (yang memberikan indikasi hasil kinerja
masa depan) sehingga mempermudah pengelolaan dan penentuan prioritas
kegiatan. Namun the tujuan utama tetaplah sama yaitu
keuntunganfinansial.
Masalahnya adalah bagaimana menerapkan BSC bagi organisasi
penyedia layanan publik yang non profit itu? BSC untuk organisasi non-
profit memiliki karakteristik unik yang sangat mewakili nature dari
organisasi, yang menetpakan bahwa keuntungan finansial bukanlah tujuan
utama.
Jadi apakah yang menjadi tujuan utama dan menjadi tolok ukur
sukses gagalnya penyelengaraan suatu layanan publik? Jawabannya tentu
saja kepuasan publik. Secara ekstrim, kerugian finansial yang harus terjadi
agar mencapai tujuan utama tersebut harus dianggap sebagai suatu yang
wajar, bukan suatu kegagalan manajemen organisasi layanan publik itu
sendiri.
Sistem pengukuran kinerja sektor publik dengan BSC terdiri dari
lima perspektif, dimana perspektif SDM, organisasi dan operasi berperan
sebagai leading indicators, sedangkan finansial dan kepuasan pelanggan
sebagai lagging indicators. Secara sederhana dapat dikatakan bahwa
kesuksesan pengelolaan SDM dan tata kelola organisasi serta sistem kerja
yang prima (excellent) akan memberikan hasil berupa kegiatan operasional
yang tepat waktu, tepat guna dan tepat sasaran dalam lingkup keterbatasan
finansial yang dimiliki. Hasilnya adalah kepuasan pelanggan yang bukan
saja dalam arti masyarakat umum, tapi juga penyandang dana seperti
pemerintah, organisasi donor serta organisasi sosial kemasyarakatan yang
memiliki keterlibatan terhadap pelayanan publik.
Dalam perspekstif pelanggan tujuan akhir yang menjadi acuan
dalam menentukan indikator kinerja memenuhi harapan semua kelompok
9
pelanggan (pemerintah, organisasi donor dsb). Dari sisi finansial adalah
beroperasi secara penuh tanggungjawab sehingga menarik minat
penyandang dana untuk tetap memberikan dukungan. Dalam sudut
pandang operasi bertujuan meraih kesuksesan dalam perbaikan proses
yang efisien dan efektif dalam keterbatasan finansial yang ada. Sementara
dari perspektif sistem dan organisasi adalah menciptakan sistem dan
organisasi yang memberikan nilai tambah pada publik, mengembangkan
pembelajaran, kepedulian, komunikasi dan kerjasama tim. Dan tentu saja
yang sangat penting perspektif sumber daya manusia yang bertujuan
membentuk sumber daya manusia yang melayani publik secara kompeten,
memiliki motivasi, kepedulian dan berdedikasi tinggi.
Berikut adalah perbandingan skema balanced scorecard untuk
organisasi nirlaba dan organisasi sektor publik.
Gambar 2.5
Perbandingan Skema Balanced Scorecard untuk Organisasi Nirlaba dan
Organisasi Sektor Publik
Sumber Data : Panduan Pengeloalan Kinerja berbasis Balanced Scorecard di lingkungan
Kementerian Keuangan (2010)
10
Tabel 2.3
Matriks Variabel
No Variabel SubVariabel
Ukuran Strategis
1. Kinerja Organisasi
Aspek Keuangan / Stakeholder
Penerimaan negara yang optimal
Aspek Pelanggan
a. Kepuasan layanan yang tinggi
b. Kepatuhan pengguna jasa yang tinggi
Aspek Proses Bisnis Internal
a. Pelayanan yang optimal
b. Peningkatan pemahaman pengguna jasa yang efektif
c. Pengawasan yang efektif
Aspek Pembelajaran dan pertumbuhan
a. Pengembangan dan pembinan Sumber Daya Manusia yang optimal.
b. Pengelolaan organisasi yang selaras dengan proses bisnis.
c. Pemanfaatan sistem teknologi informasi yang optimal
d. Perencanaan dan penyerapan anggaran yang efisien dan efektif
11
Tahapan analisis yang dilakukan meliputi pembobotan kinerja
untuk menilai besaran angka/indeks, yang terdiri dari :
1. Indeks Capaian Indikator Kinerja Utama (IKU)
2. Nilai Sasaran Strategis (NSS)
3. Nilai Kinerja Perspektif (NKP)
4. Nilai Kinerja Unit (NKU)
4.8.1 Indeks Capaian Indikator Kinerja Utama (IKU)
Indeks Capaian IKU merupakan indeks yang menunjukkan
pencapaian dari masing-masing IKU yang telah ditetapkan. Status
capaian IKU ditetapkan berdasarkan ketentuan sebagai berikut :
1. Indeks capaian IKU dikonversikan menjadi polarisasi maximize
semua supaya sebanding dengan yang lainnya.
2. Angka maksimum indeks capaian setiap IKU ditetapkan sebesar
120%.
Rumus perhitungannya adalah sebagai berikut :
1. Polarisasi Maximize
2. Polarisasi Minimize
12
3. Polarisasi Stabilize
dimana :
I = Indeks capaian
In = Indeks capaian dibawahnya
In+1 = Indeks capaian diatasnya
C = Capaian
Cn = Capaian dibawahnya
Cn+1 = Capaian diatasnya
Untuk menentukan nilai Capaian (C), digunakan rumus sebagai
berikut :
- apabila Realisasi > Target, maka :
C = 100 – (Ca – 100)
- apabila Realisasi < Target maka :
C = Ca
- Ca = Capaian awal = Realisasi/Target x 100%
Ca maksimum adalah 200%
Rentang nilai capaian dan indeks capaian untuk menentukan Cn ,
Cn+1 , In , In+1 diperoleh dari rentang nilai sebagai berikut :
13
100 120
90 100
67.5 75
45 50
22.5 25
0 0
CapaianIndeks
Capaian
Sumber Data : Panduan Pengeloalan Kinerja berbasis Balanced
Scorecard di lingkungan Kementerian Keuangan (2010
4.8.2 Nilai Sasaran Strategis (NSS)
NSS adalah nilai yang menunjukkan konsolidasi dari seluruh
IKU di dalam satu Sasaran Strategis (SS). NSS dihitung dengan
rumus sebagai berikut :
Pembobotan IKU untuk menentukan NSS didasarkan pada tingkat
validitas dan degree of controllability dari IKU yang bersangkutan
dalam suatu sasaran strategis. Pembobotan IKU yang digunakan
adalah sebagai berikut :
a. Berdasarkan validitas (V) terbagi atas 3 level bobot:
Exact (E) = 0,50
Proxy (P) = 0,30
Activity (A) = 0,20
b. Berdasarkan degree of controllability (C) terbagi atas 3 level
bobot:
High (H) = 0,50
Moderate (M) = 0,30
NSS = ∑ (Indeks Capaian IKU x Bobot IKU)
14
Low (L) = 0,20
4.8.3 Nilai Kinerja Perspektif (NKP)
Selain NSS perlu juga diperhitungkan besaran Nilai Kinerja
Perspektif (NKP) untuk unit organisasi. NKP bersifat fleksibel
disesuaikan dengan karakteristik organisasi yang bersangkutan
dengan mempertimbangkan prioritas perspektif yang menjadi fokus
strategi organisasi.
Nilai kinerja suatu perspektif dihitung dengan menggunakan
persamaan :
Untuk KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak, besaran
bobot tiap perspektif ditetapkan sebagai berikut:
Perspektif keuangan sebesar 30%
Perspektif pelanggan sebesar 25%
Perspektif proses bisnis internal sebesar 15%
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan 30%
Bobot perspektif keuangan ditetapkan paling besar mengingat
tujuan utama pengukuran kinerja berada pada perspektif ini. Selain
itu, penetapan anggaran berbasis kinerja (performance based
budgeting) pada umumnya juga dikaitkan dengan IKU pada
perspektif ini. Pertimbangannya adalah output/outcome final yang
ingin dicapai oleh suatu unit telah terefleksi secara kuantitatif pada
perspektif keuangan.
Sebagaimana perspektif keuangan, perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan juga dihitung sama besarnya. Hal ini didasari
bahwa perspektif inilah yang merupakan cikal bakal penentu kinerja
organisasi secara keseluruhan dalam jangka panjang.
Penetapan perspektif proses bisnis internal yang kecil bukan
didasarkan kurangnya peranan perspektif ini dalam meningkatkan
NKP = ( ∑ NSS : ∑SS ) x Bobot perspektif
15
kinerja unit, akan tetapi perspektif ini adalah merupakan tindak lanjut
dari keberhasilan kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
Untuk perspektif pelanggan, sebagaimana fungsi organisasi
publik yaitu memberikan pelayanan, maka diberikan bobot moderate
yaitu 25%, mengingat sebagian pelanggan juga merupakan
stakeholder.
4.8.4 Nilai Kinerja Unit (NKU)
NKU merupakan nilai kinerja suatu unit organisasi
berdasarkan metode balanced scorecard yang juga berfungsi
sebagai nilai kinerja pimpinan dari unit organisasi tersebut. NKU
dihitung dengan cara sebagai berikut :
Adapun penyusunan BSC KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung
Perak mengikuti langkah-langkah sebagai berikut:
a. Pastikan unit organisasi memiliki visi dan misi yang dapat dilihat
pada renstra unit tersebut.
b. Tentukan perspektif peta strategi dengan memperhatikan hal-hal
berikut:
Sebagai institusi publik yang tidak berorientasi pada profit,
tentukan perspektif keuangan berdasarkan kepentingan
stakeholder dari unit tersebut.
Apakah unit tersebut memiliki pelanggan ? Jika ada perlu dibuat
perspektif pelanggan. Pelanggan adalah pihak yang terkait
langsung dengan pelayanan suatu organisasi.
Setiap unit harus memiliki perspektif proses bisnis internal. Pada
umumnya, perspektif ini menunjukkan rangkaian proses dalam
suatu unit untuk menciptakan suatu nilai bagi stakeholder dan
customer (value chain).
Setiap unit harus memiliki perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan.
c. Temukan kata kunci sasaran dari visi dan misi unit organisasi.
d. Terjemahkan kata kunci tersebut ke dalam Sasaran Strategis (SS)
NKU = ∑ NKP
16
Berdasarkan kata kunci yang terdapat pada visi dan misi, tentukan
kondisi ideal dan realistis yang ingin dicapai yang diterjemahkan
dalam sejumlah sasaran strategis.
e. Susun peta strategi organisasi dengan membuat hubungan sebab
akibat antar SS.
f. Penentuan Indikator Kinerja Utama (IKU)
Penentuan suatu IKU harus memperhatikan hal-hal berikut :
Menganut prinsip SMART-C
Memiliki relevansi yang kuat dengan SS-nya
Kalimat yang disusun bersifat definitif bukan normatif
Memiliki penanggung jawab yang jelas
Menceriminkan keseluruhan tugas dan fungsi organisasi /
individu
g. Penetapan target capaian
Penetapan target capaian harus memenuhi beberapa hal, yaitu
SMART-C, (specific, measurable, agreeable, realistic, time bound,
continuously improve).
h. Inisiatif Strategis
Inisiatif strategis merupakan satu kegiatan atau beberapa langkah
kegiatan yang digunakan sebagai cara untuk mencapai target IKU
dan ditetapkan selama satu tahu ke depan.
Untuk memperoleh gambaran yang jelas mengenai data dan
keadaan di lapangan, maka penulis membuat tahapan pengolahan data
sebagai berikut :
1. Editing
Ditujukan pada data hasil pengumpulan dokumen sekunder pada KPPBC
Tipe Madya Pabean Tanjung Perak kemudian diteliti dan dikoreksi
secara keseluruhan, untuk diolah lebih lanjut.
2. Klasifikasi Data
Selanjutnya data diklasifikasikan menurut fokus penelitian yang akan
dibahas yaitu pengukuran kinerja organisasi dengan pendekatan
Balanced Scorecard ( perspektif keuangan, perspektif pelanggan,
17
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dan perspektif proses bisnis
internal ).
Peta Strategi KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak
18
Peta strategi tersebut terdiri dari 4 perspektif balanced
scorecard dan masing-masing perspektif terdiri dari satu atau beberapa
Sasaran Strategis (SS) yaitu :
1. Perspektif stakeholder / keuangan
- Penerimaan negara yang optimal
Tingkat penerimaan negara yang optimal adalah tingkat
pencapaian penerimaan bea dan cukai yang sesuai dengan target
KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak
19
2. Perspektif pelanggan
- Kepuasan layanan yang tinggi
Kepuasan layanan yang tinggi adalah representasi dari
peningkatan pelayanan di bidang kepabeanan dan cukai yang
didukung oleh kinerja yang handal
- Kepatuhan pengguna jasa yang tinggi
Mengoptimalkan tingkat kepatuhan pengguna jasa kepabeanan
dan cukai terhadap peraturan di bidang kepabeanan dan cukai.
3. Perspektif proses bisnis internal
- Pelayanan yang optimal
Memberikan pelayanan kepabeanan dan cukai yang optimal
berupa pelayanan yang cepat, efisien, responsif dan transparan
berdasarkan prinsip good governance.
- Peningkatan pemahaman pengguna jasa yang efektif
Meningkatkan pengetahuan dan pemahaman pengguna jasa
mengenai kebijakan di bidang kepabeanan dan cukai dalam
rangka membantu pengguna jasa/masyarakat untuk menunaikan
hak dan kewajibannya dengan baik
- Pengawasan yang efektif
Mengembangkan pengawasan yang efektif dalam rangka
penegakan hukum di bidang kepabeanan dan cukai serta
perlindungan masyarakat.
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
- Pengembangan dan pembinaan sumber daya manusia.
Pengembangan dan Pembinaan Sumber Daya Manusia dalam
rangka pengembangan kapasitas SDM yang profesional dan
berintegritas
- Pengelolaan organisasi yang selaras dengan proses bisnis.
Membangun organisasi yang modern yang selaras dengan proses
bisnis di bidang pengelolaan keuangan dan kekayaan negara.
20
- Pemanfaatan sistem teknologi informasi yang optimal.
Pemanfaatan sistem informasi adalah memanfaatkan teknologi
informasi dan komunikasi untuk pengolahan data menjadi
informasi dalam proses pengambilan keputusan pimpinan
- Perencanaan dan penyerapan anggaran yang efisien dan efektif
Perencanaan anggaran dilakukan dengan menggunakan prinsip
penganggaran berbasis kinerja (PBK), dan pengelolaan anggaran
yang efisien dan efektif merupakan salah satu penunjang utama
tercapainya tujuan organisasi.
a.1.2 Rancangan Indikator Kinerja Utama dan Target Capaian KPPBC
Tipe Madya Pabean Tanjung Perak
Berdasarkan hasil analisis dengan melihat data-data fakta
organisasi dan menganalisis kinerja organisasi berdasarkan perspektif
yang ada dalam Balanced Scorecard, penulis merumuskan rancangan
Indikator Kinerja Utama (IKU) dan target capaian KPPBC Tipe Madya
Pabean Tanjung Perak.
Pembobotan IKU didasarkan pada tingkat validitas dan degree
of controllability dari IKU yang bersangkutan dalam suatu sasaran
strategis. Pembobotan IKU yang digunakan adalah sebagai berikut :
a. Berdasarkan validitas (V) terbagi atas 3 level bobot:
Exact (E) = 0,50
Proxy (P) = 0,35
Activity (A) = 0,20
b. Berdasarkan degree of controllability (C) terbagi atas 3 level
bobot:
High (H) = 0,50
Moderate (M) = 0,35
Low (L) = 0,20
Sedangkan polarisasi data menunjukkan ekspektasi arah nilai
aktual dari IKU dibandingkan relatif dengan nilai target, terdiri dari :
21
a. Maximize : nilai aktual/realisasi/pencapaian IKU diharapkan
lebih tinggi dari target.
b. Minimize : nilai aktual/realisasi/pencapaian IKU diharapkan
lebih kecil dari target.
c. Stabilize : nilai aktual/realisasi/pencapaian IKU diharapkan
dalam satu rentang target tertentu.
Polarisasi data ini digunakan untuk menentukan status capaian
IKU yang secara umum menggunakan perhitungan sebagai berikut :
Tabel 5.7
Jenis Polarisasi Data
Sumber Data : Panduan Pengeloalan Kinerja berbasis Balanced
Scorecard di lingkungan Kementerian Keuangan (2010
Rancangan Indikator Kinerja Utama (IKU) dan target capaian
KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak yang dirumuskan oleh
penulis adalah sebagai berikut :
1. Perspektif Keuangan / Stakeholder
Sasaran
StrategisIKU
Polarisas
iTarget Validity
Bobot
ValidityControllability
Bobot
Controllability
Pendapatan
yang optimal
Realisasi
penerimaan
bea dan cukai
Max 100% Exact 0,50 Moderate 0,35
2. Perspektif Pelanggan
Sasaran IKU Polarisasi Target Validity Bobot Controllability Bobot
22
Strategis Validity Controllability
Kepuasan
layanan yang
tinggi
Indeks
kepuasan
layanan
Max 75 Exact 0,50 Moderate 0,35
Kepatuhan
pengguna jasa
yang tinggi
Persentase
jumlah
pengguna jasa
yang diblokir
Min 1 % Proxy 0,35 Low 0,20
Persentase
jumlah SPTNP
yang dibayar
tepat waktu
Max 85% Proxy 0,35 Low 0,20
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran
StrategisIKU Polarisasi Target Validity
Bobot
ValidityControllability
Bobot
Controllability
Pelayanan
yang optimal
Realisasi janji
pelayanan
pemeriksaan
fisik barang
impor
Max 70% Proxy 0,35 Moderate 0,35
Realisasi janji
pelayanan
penelitian
dokumen impor
Max 70% Proxy 0,35 Moderate 0,35
Peningkatan
pemahaman
pengguna jasa
yang efektif
Jumlah
sosialisasi yang
diselenggarakan
Max 24 Activity 0,20 High 0,50
Indeks
sosialisasiMax 75 Exact 0,50 Moderate 0,35
Pengawasan
yang efektif
Persentase
keakuratan
Nota Hasil
Intelijen (NHI)
Max 50% Proxy 0,35 Moderate 0,35
Persentase
tindak lanjut
penyelesaian
kasus
berdasarkan
Nota
Pemberitahuan
dari internal
Max 90% Proxy 0,35 Moderate 0,35
Persentase
tindak pidana di
Max 100% Proxy 0,35 Moderate 0,35
23
bidang
kepabeanan dan
cukai yang
diserahkan ke
Kejaksaan
Persentase
pemanfaatan
sarana intelijen,
penindakan dan
penyidikan
Max 90% Proxy 0,35 High 0,50
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Sasaran
StrategisIKU Polarisasi Target Validity
Bobot
ValidityControllability
Bobot
Controllability
Pengembangan
dan pembinaan
sumber daya
manusia
Jumlah
pelaksanaan
Program
Pembinaan
Keterampilan
Pegawai
(PPKP) pada
tahun 2010
Max 24 Activity 0,20 High 0,50
Persentase
penjatuhan
sanksi disiplin
Min 10% Proxy 0,35 High 0,50
Pengelolaan
organisasi yang
selaras dengan
proses bisnis
Jumlah
rancangan SOP
yang diusulkan
ke tingkat
pusat
Max 12 Proxy 0,35 High 0,50
Frekuensi rapat
evaluasi
kinerja yang
dilakukan oleh
KPPBC Tipe
Madya Pabean
Tanjung Perak
Max 12 Activity 0,35 High 0,50
Persentse
temuan
Inspektorat
Jenderal
(ITJEN)
Kementerian
Keuangan yang
ditindaklanjuti
Max 90% Proxy 0,35 Moderate 0,35
Pemanfaatan Persentase Max 90% Proxy 0,35 High 0,50
24
sistem
teknologi
informasi yang
optimal
jumlah PC
yang terhubung
dalam jaringan
Jumlah
downtime yang
terjadi pada
tahun 2010
Min 6 Activity 0,35 Low 0,20
Perencanaan
dan penyerapan
anggaran yang
efisien dan
efektif
Tingkat
realisasi
penyerapan
anggaran pada
tahun 2010
Max 85 % Proxy 0,35 Moderate 0,35
a.1.3 Kinerja KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak
Untuk melakukan pengukuran kinerja KPPBC Tipe Madya
Pabean Tanjung Perak dengan menggunakan metode balanced
scorecard yang meliputi empat aspek yaitu aspek keuangan /
stakeholder, aspek kepuasan pelanggan, aspek proses bisnis intenal,
dan aspek pembelajaran dan pertumbuhan, berikut disajikan data-data
kinerja KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak untuk periode 01
Januari s.d. 31 Desember 2010.
1. Perspektif Keuangan / Stakeholder
Realisasi target penerimaan bea cukai yang dibebankan
kepada Kantor Pengawasan dan Pelayanan Bea dan Cukai Tipe
Madya Pabean Tanjung Perak pada tahun 2010 adalah sebagai
berikut :
Target penerimaan bea dan cukai Rp. 1.760.945.700.000
Realisasi penerimaan bea dan cukai Rp. 1.968.863.837.000
Persentase realisasi penerimaan bea dan cukai 112 %
25
Perbandingan target dan realisasi penerimaan bea cukai per bulan
untuk periode 01 Januari s.d. 31 Desember 2010 adalah sebagai
berikut :
Gambar 5.3
Sumber Data : Modul Penerimaan Online (MPO) KPPBC TMP Tanjung Perak
2. Perspektif Pelanggan
a. Kepuasan layanan yang tinggi
Survey kepuasan pelayanan yang dilakukan oleh
KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak pada bulan Maret
2010 dilakukan untuk mengetahui tingkat kepuasan pengguna
jasa terhadap layanan KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung
Perak sejak ditetapkan sebagai salah satu kantor modern di
lingkungn Direktorat Jenderal Bea dan Cukai. Hasil kuesioner
ini akan dijadikan acuan dasar (base line) pelayanan
kepabeanan serta digunakan sebagai bahan masukan untuk
ditindaklanjuti. Survey dilakukan terhadap empat key areas
layanan publik, meliputi : standar operasional pelayanan,
petugas pelayanan, pelayanan informasi dan sarana dan fasilitas
pendukung pelayanan.
Hasil survey kepuasan pelayanan yang dilakukan oleh
KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak pada bulan Maret
2010 adalah sebagai berikut :
26
Indeks kepuasan pelayanan menggunakan skala 4
mengacu kepada Keputusan Menteri Pendayagunaan
Aparatur Negara Nomor : KEP/25/M.PAN/2/2004
tentang Pedoman Umum Penyusunan Indeks Kepuasan
Masyarakat Unit Pelayanan Instansi Pemerintah, yang
didefinisikan sebagai berikut:
Nilai
Persepsi
Nilai Interval
Indeks
Kepuasan
Pelayanan
Nilai
Konversi
Indeks
Kepuasan
Pelayanan
Kepuasan
pelayanan
1 1,00 – 1,75 25 – 43,75 Tidak puas
2 1,76 – 2,50 43,76 – 62,50 Kurang Puas
3 2,51–3,25 62,51 – 81,25 Puas
4 3,26 – 4,00 81,26 – 100,00 Sangat Puas
Berdasarkan hasil survey, diperoleh nilai indeks
kepuasan pelayanan sebagai berikut:
Key Areas IndeksKepuasan
Layanan
Standar operasional pelayanan 68,03 Puas
Petugas pelayanan 67,13 Puas
Layanan informasi 72,85 Puas
Sarana dan fasilitas pendukung
pelayanan68,74 Puas
Total 69,19 Puas
Berdasarkan hasil skor di atas, dapat disimpulkan
bahwa pengguna jasa cukup puas terhadap pelayanan
kepabeanan di KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung
Perak. Namun demikian, masih terdapat kesempatan
yang sangat besar untuk lebih baik lagi di masa depan,
27
sehingga dapat mencapai tingkat kepuasan lebih tinggi
(kategori sangat puas).
Beberapa hal yang masih memerlukan perbaikan yang
diharapkan oleh pengguna jasa, yaitu:
- Area parkir yang tersedia belum memadai bagi
pengguna jasa.
- Sarana fotocopy, faksimili, telekomunikasi dan
komputer serta printer belum tersedia maksimal bagi
pengguna jasa.
- Tidak semua petugas bea dan cukai memberikan
pelayanan yang adil kepada pengguna jasa.
- Cafetaria, kios dan toilet yang tersedia bersih dan
memadai bagi pengguna jasa.
- Standar waktu pelayanan dokumen agar dilakukan
lebih konsisten.
b. Kepatuhan yang tinggi dari pengguna jasa
- Persentase jumlah pengguna jasa yang diblokir
dibandingkan dengan jumlah seluruh pengguna jasa yang
melakukan kegiatan.
Jumlah pengguna jasa yang diblokir 25
Jumlah pengguna jasa yang melakukan kegiatan
2599
Persentase jumlah pengguna jasa yang diblokir dibandingkan dengan jumlah seluruh pengguna jasa yang melakukan kegiatan.
0,96%
- Persentase jumlah Surat Penetapan Tarif dan Nilai Pabean
(SPTNP) yang dibayar tepat waktu pada tahun 2010.
Jumlah SPTNP yang dibayar tepat waktu 5.005
Jumlah SPTNP yang diterbitkan5606
28
Persentase jumlah SPTNP yang dibayar tepat waktu
89,28 %
3. Perspektif Bisnis Internal
a. Pelayanan yang optimal
Realisasi janji layanan utama berupa pemeriksaan fisik barang
impor dan penelitian dokumen impor pada tahun 2010 adalah
sebagai berikut:
- Realisasi janji pelayanan pemeriksaan fisik barang impor
yaitu pemeriksaan fisik barang impor per teus ≤ 3 jam.
Jumlah PIB jalur merah FCL dengan
pemeriksaan fisik barang per teus ≤ 3 jam 15.327 PIB
Jumlah PIB jalur merah FCL18.112 PIB
Realisasi janji pelayanan pemeriksaan fisik
barang impor85%
- Realisasi janji pelayanan penelitian dokumen impor yaitu :
Waktu proses penelitian dokumen PIB jalur hijau ≤ 1
hari kerja.
Waktu proses penelitian dokumen PIB jalur kuning ≤ 3
hari kerja.
Waktu proses penelitian dokumen PIB jalur merah ≤ 3
hari kerja.
Jumlah PIB dengan penelitian dokumen
yang memenuhi standar waktu 58.467 PIB
Jumlah total PIB yang dilakukan penelitian
dokumen.77.641 PIB
29
Realisasi janji layanan penelitian dokumen
impor75%
b. Peningkatan pemahaman pengguna jasa yang efektif
- Jumlah sosialisasi yang diselenggarakan oleh KPPBC Tipe
Madya Pabean Tanjung Perak pada tahun 2010 adalah
sebanyak 18 kali penyuluhan, seluruhnya merupakan
penyuluhan kepada para pengguna jasa yang tergabung
dalam asosiasi GINSI / GAFEKSI Jawa Timur dengan
materi peraturan perundang-undangan di bidang kepabeanan
dan cukai yang terbit pada tahun 2010.
- Survey sosialisasi yang bertujuan untuk mengetahui tingkat
efektifitas sosialisasi yang dilakukan oleh KPPBC Tipe
Madya Pabean Tanjung Perak pada tahun 2010 belum
pernah dilakukan.
c. Pengawasan yang efektif
- Persentase keakuratan Nota Hasil Intelijen (NHI) yaitu
perbandingan antara NHI yang menghasilkan temuan
dengan NHI yang diterbitkan.
Jumlah NHI yang menghasilkan temuan35
Jumlah NHI yang diterbitkan180
Persentase keakuratan NHI19%
NHI yang menghasilkan temuan adalah NHI yang
ditindaklanjuti dengan pengenaan sanksi administrasi,
penetapan Barang Dikuasai Negara (BDN) atau Barang
30
Milik Negara (BMN), rekomendasi audit, penyidikan,
dilimpahkan ke instansi lain dan re-ekspor.
- Persentase tindak lanjut penyelesaian kasus berdasarkan
Nota Pemberitahuan dari internal.
Jumlah Nota Pemberitahuan yang
ditindaklanjuti 1.678
Jumlah total Nota Pemberitahuan1.678
Persentase tindak lanjut penyelesaian
kasus berdasarkan Nota Pemberitahuan
dari internal
100%
- Persentase tindak pidana di bidang kepabeanan dan cukai
yang diserahkan ke Kejaksaan, yaitu perbandingan antara
jumlah perkara yang diserahkan ke Kejaksaan dibandingkan
dengan jumlah Surat Perintah Dimulainya Penyidikan.
Jumlah perkara yang diserahkan ke
Kejaksaan 3
Jumlah Surat Perintah Dimulainya
Penyidikan (SPDP) 3
Persentase tindak pidana di bidang
kepabeanan dan cukai yang diserahkan
ke Kejaksaan100%
- Persentase pemanfaatan sarana intelijen, penindakan dan
penyidikan berupa perbandingan antara realisasi
pemanfaatan dengan ketersediaan sarana intelijen,
penindakan dan penyidikan.
31
Realisasi pemanfaatan sarana intelijen,
penindakan dan penyidikan 4
Ketersediaan pemanfaatan sarana
intelijen, penindakan dan penyidikan4
Persentase pemanfaatan sarana intelijen,
penindakan dan penyidikan100%
Sarana intelijen, penindakan dan penyidikan yang
dimanfaatkan terdiri dari kapal patroli, mobil patroli,
senjata api, mesin pemindai peti kemas hico scan x-ray,
mobil pemindai peti kemas gamma ray.
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
a. Pengembangan dan pembinaan sumber daya manusia
- Jumlah pelaksanaan Program Pembinaan Keterampilan
Pegawai (PPKP) pada tahun 2010 sebanyak 25 (dua puluh
lima) kali, dengan rincian sebagai berikut:
No Tanggal Materi
1.19 Jan 2010
Pelaksanaan P-20/BC/2008 dengan menggunakan
Sistem Pertukaran Data Elektronik (PDE)
Pelaksanaan Uji Coba PDE PIB untuk ditimbun di
TPB
2. 25 Jan 2010 Sosialisasi dan pelatihan PDE BC 2.3
3. 11 Feb 2010 Sosialisasi Free Trade Area
4. 23 Feb 2010 Penyampaian hasil Rapat Kerja DJBC tahun 2010
5. 10 Mar 2010 Sosialisasi Analisis Beban Kerja (ABK)
6.20 Apr 2010
Pengarahan kebijakan pimpinan tentang
penanggulangan penyimpangan serta peninjauan
kegiatan pelaksanaan tugas di bidang kepabeanan
7. 22 Apr 2010 Sosialisasi Tata Laksana Angkut Lanjut
8. 12 Mei 2010 Program Pembinaan Keterampilan Pegawai (PPKP)
9. 24 Mei 2010 Sosialisasi Perubahan Kep-25/BC/2010 menjadi
32
Kep-30/BC/2010 tentang TPB
10. 18 Juni 2010Pelimpahan wewenang Penyelesaian Keberatan
kepada Kantor Wilayah DJBC
11. 30 Juni 2010 Program Pembinaan Keterampilan Pegawai
12. 07 Juli 2010 Piket pelayanan 24 jam sehari 7 hari seminggu
13.27 s.d. 28 Juli
2010
Peraturan Pemerintah Nomor 53 tahun 2010 tentang
Disiplin Pegawai Negeri Sipil
14. 29 Juli 2010Peraturan Direktur Jenderal Bea dan Cukai nomor P-
35/BC/2010
15. 22 Sep 2010 Hasil Survey dan rencana perbaikan layanan DJBC
16. 29 Sep 2010Standar Operasi Prosedur penutupan BC 1.1 dengan
dokumen BC 2.3
17. 30 Sep 2011 Sosialisasi tentang PMK nomor: 160/PMK.04/2010
18. 07 Okt 2010 Sosialisasi tentang PMK nomor: 160/PMK.04/2010
19.09 Nop 2010
Sosialisasi tentang PMK nomor: 160/PMK.04/2010
dan Penegasan Pengenaan SNI Wajib untuk Ban
Kendaraan Bermotor.
20. 09 Nop 2010
Sosialisasi tentang PMK nomor: 160/PMK.04/2010
dan Penegasan Pengenaan SNI Wajib untuk Ban
Kendaraan Bermotor.
21. 09 Des 2010 Teknik pengawasan KB dan KITE
22. 13 Des 2010Sosialisasi PP Nomor 53 tahun 2010 tentang Disiplin
Pegawai Negeri Sipil
23. 15 Des 2010
Sosialisasi PMK Nomor : 86/PMK.01/2010 tentang
Pemberian dan Pemotongan TKPKN di Lingkungan
Kementerian Keuangan.
24. 20 Des 2010
Sosialisasi PMK Nomor : 87/PMK.01/2010 tentang
Peringatan Tertulis kepada Pegawai di Lingkungan
Kementerian Keuangan.
25. 31 Des 2010Standard Operating Procedure (SOP) Pindah Lokasi
Penimbunan (PLP)
- Persentase penjatuhan sanksi disiplin yaitu perbandingan
antara jumlah total pegawai yang dijatuhi hukuman disiplin
33
dibandingkan dengan jumlah total pegawai KPPBC TMP
Tanjung Perak
Jumlah pegawai yang dijatuhi hukuman
disiplin 31
Jumlah total pegawai330
Persentase penjatuhan sanksi disiplin 9,4%
b. Pengelolaan organisasi yang selaras dengan proses bisnis
- Jumlah rancangan SOP KPPBC Tipe Madya Pabean
Tanjung Perak yang diusulkan ke tingkat pusat adalah 18
SOP, yaitu :
1. SOP penerbitan Nota Hasil Intelijen (NHI).
2. SOP pengawasan larangan dan/atau pembatasan
(analysing point) impor secara elektronik dengan media
PDE.
3. SOP pengawasan larangan dan/atau pembatasan
(analysing point) ekspor secara elektronik dengan
media PDE.
4. SOP pelayanan penyelesaian barang impor untuk
dipakai jalur hijau dengan PIB yang disampaikan
melalui sistem PDE Kepabeanan.
5. SOP pelayanan penyelesaian barang impor untuk
dipakai jalur prioritas dengan PIB yang disampaikan
melalui sistem PDE Kepabeanan.
6. SOP pelayanan pengembalian bea masuk berdasarkan
putusan Pengadilan Pajak.
7. SOP pelayanan pemberian ijin impor dengan
penangguhan pembayaran bea masuk, pajak dalam
rangka impor dan/atau cukai (vooruitslag).
34
8. SOP pemberian persetujuan Pemberitahuan
Pendahuluan (pre-notification)
9. SOP tatacara penyegelan
10. SOP pemblokiran kegiatan perusahaan karena eksistensi
diragukan.
11. SOP pelayanan pemberian ijin impor sementara.
12. SOP pelayanan pemberian ijin impor kembali barang
yang telah diekspor (re-impor).
13. SOP pelayanan penerusan keberatan kepabeanan.
14. SOP pelayanan penerbitan rekomendasi pemberian ijin
kawasan berikat.
15. SOP tatakerja pengeluaran barang impor dari kawasan
pabean untuk diangkut lanjut tujuan dalam daerah
pabean.
16. SOP tatakerja pengeluaran barang impor dari kawasan
pabean untuk diangkut lanjut tujuan luar daerah pabean.
17. SOP pelayan permohonan perijinan dan pelayan
penyelesaian perijinan returnable package.
18. SOP pelayanan Nota Kesepakatan Pertukarn Data
Elektronik (PDE) Ekspor
- Frekuensi rapat evaluasi kinerja yang dilakukan oleh
KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak selama tahun
2010 sebanyak 12 kali, yaitu dilaksanakan setiap tanggal 5
bulan berikutnya.
- Persentse temuan Inspektorat Jenderal (ITJEN)
Kementerian Keuangan yang ditindaklanjuti adalah 100%,
yaitu terhadap seluruh temuan ITJEN pada pemeriksaan
tahun 2010 semuanya sudah ditanggapi dan sudah dapat
diselesaikan.
c. Pemanfaatan sistem teknologi informasi yang optimal
- Persentase jumlah PC yang terhubung dalam jaringan
adalah 90%. Dari sejumlah 120 unit PC yang dimiliki, 108
diantaranya telah terhubung dengan jaringan.
35
- Jumlah downtime yang terjadi pada tahun 2010 adalah
sebanyak 5 kali, yaitu pada bulan Januari 2010 terjadi
downtime server sebanyak 2 kali, pada bulan Februari,
Maret dan April 2010 terjadi downtime server masing-
masing sebanyak 1 kali.
d. Perencanaan dan penyerapan anggaran yang efisien dan efektif
- Tingkat realisasi penyerapan anggaran pada tahun 2010
adalah 74%, dengan rincian sebagai berikut :
Tabel 5.8Realisasi penyerapan anggaran tahun 2010
a.2 Interprestasi hasil penelitian
Dalam interprestasi hasil penelitihan akan terlihat sejauh mana
analisa Balanced Scorecard mampu diaplikasikan untuk mengukur kinerja
KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak dan strategi apa yang perlu
dilakukan untuk memperbaiki kinerjanya di masa datang.
5.2.1 Indeks Capaian Indikator Kinerja Utama (IKU)
Pengukuran indeks capaian IKU didasarkan pada data kinerja
KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak sebagaimana tersebut
pada angka 5.1.4 di atas dan dengan menggunakan rumus sebagai
berikut :
Polarisasi Maximize
Polarisasi Minimize
36
Hasil pengukuran indeks capaian IKU dan status per jenis IKU KPPBC
Tipe Madya Pabean Tanjung Perak pada tahun 2010 adalah sebagai
berikut :
1. Perspektif Keuangan / Stakeholder
Sasaran
StrategisIKU Polarisasi Target Realisasi
Indeks
Capaian IKUStatus
Pendapatan
yang optimal
Realisasi
penerimaan
bea dan cukai
Max 100% 112% 112% Hijau
Dalam perspektif keuangan / stakeholder hanya terdapat
satu satu jenis IKU yaitu realisasi penerimaan bea dan cukai, yang
pada tahun 2010 ini berhasil melampaui target penerimaan yang
telah ditetapkan oleh Kantor Pusat Direktorat Jenderal Bea dan
Cukai sebesar 112 % dari target yang ditetapkan (status IKU hijau).
2. Perspektif Pelanggan
Sasaran
StrategisIKU
Polarisas
iTarget
Realisas
i
Indeks
Capaian IKUStatus
Kepuasan
layanan yang
tinggi
Indeks
kepuasan
layanan
Max 75 69,19 92% Kuning
Kepatuhan
pengguna jasa
yang tinggi
Persentase
jumlah
pengguna jasa
yang diblokir
Min 1 % 0,96 % 104 % Hijau
Persentase
jumlah SPTNP
yang dibayar
tepat waktu
Max 85% 89,28% 105% Hijau
Pada perspektif pelanggan, terdapat satu jenis IKU yang
tidak mencapai target (status IKU kuning) yaitu indeks kepuasan
pelanggan, yang hanya mencapai 92 % dari target yang ditetapkan.
Berdasarkan hasil survey, ada beberapa hal yang masih perlu
mendapatkan perhatian guna memenuhi ekspektasi pelanggan,
yaitu area parkir yang belum memadai, ketersediaan sarana
penunjang layanan yang masih dirasakan kurang oleh pengguna
jasa (fotocopy, faksimili, telekomunikasi, komputer, printer),
37
ketersediaan cafetaria, kios dan toilet yang memadai serta standar
waktu layanan yang konsisten.
Sedangkan IKU persentase jumlah pengguna jasa yang
diblokir dan IKU persentase jumlah SPTNP yang dibayar tepat
waktu telah mencapai target (status hijau).
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran
StrategisIKU
Polarisas
iTarget Realisasi
Indeks
Capaian IKUStatus
Pelayanan
yang optimal
Realisasi janji
pelayanan
pemeriksaan
fisik barang
impor
Max 70 % 85 % 121 % Hijau
Realisasi janji
pelayanan
penelitian
dokumen impor
Max 70 % 75 % 107 % Hijau
Peningkatan
pemahaman
pengguna jasa
yang efektif
Jumlah
sosialisasi yang
diselenggarakan
Max 24 20 83 % Kuning
Indeks
sosialisasiMax 70 NIHIL
Pengawasan
yang efektif
Persentase
keakuratan
Nota Hasil
Intelijen (NHI)
Max 50 % 19 % 38 % Merah
Persentase
tindak lanjut
penyelesaian
kasus
berdasarkan
Nota
Pemberitahuan
dari internal
Max 90 % 100 % 111 % Hijau
Persentase
tindak pidana di
bidang
kepabeanan dan
cukai yang
diserahkan ke
Kejaksaan
Max 100 % 100 % 100 % Hijau
Persentase
pemanfaatan
sarana intelijen,
Max 90 % 100 % 111 % Hijau
38
penindakan dan
penyidikan
Pada perspektif proses bisnis internal, dari delapan jenis
IKU yang telah ditetapkan, terdapat tiga jenis IKU yang belum
mencapai target yang ditetapkan, yaitu IKU jumlah sosialisasi yang
diselenggarakan (status IKU kuning), IKU indeks sosialisasi (status
IKU belum bisa diketahui karena survey efektifitas sosialisasi
belum pernah dilakukan) dan IKU persentase keakuratan Nota
Hasil Intelijen (status IKU merah).
IKU jumlah sosialisasi yang diselenggarakan mencapai 83
% dari target yang telah ditetapkan. Sosialisasi yang masih belum
optimal dilakukan adalah sosialisasi kepabeanan dan cukai kepada
lembaga pendidikan sekolah dan perguruan tinggi. Sedangkan IKU
indeks sosialisasi belum bisa diketahui karena KPPBC Tipe Madya
Pabean Tanjung Perak belum pernah melakukan survey efektivitas
sosialisasi kepada pengguna jasa kepabeanan pada tahun 2010.
IKU persentase keakuratan Nota Hasil Intelijen hanya mencapai 38
% dari target yang ditetapkan. Hal ini dikarenakan, Nota Hasil
Intelijen di KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak, selain
berfungsi sebagai instrumen pengawasan, juga masih difungsikan
sebagai instrumen untuk menguji tingkat kepatuhan pengguna jasa.
Sedangkan lima IKU yang lain, yaitu IKU realisasi janji
pelayanan pemeriksaan fisik barang impor, IKU realisasi janji
pelayanan penelitian dokumen impor, IKU persentase tindak lanjut
penyelesaian kasus berdasarkan Nota Pemberitahuan dari internal,
IKU persentase tindak pidana di bidang kepabeanan dan cukai yang
diserahkan ke Kejaksaan, dan IKU persentase pemanfaatan sarana
intelijen, penindakan dan penyidikan, semuanya telah mencapai
target yang ditetapkan (status IKU hijau).
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Sasaran
StrategisIKU Polarisasi Target Realisasi
Indeks
Capaian IKUStatus
39
Pengembangan
dan pembinaan
sumber daya
manusia
Jumlah
pelaksanaan
Program
Pembinaan
Keterampilan
Pegawai
(PPKP) pada
tahun 2010
Max 24 25 104 % Hijau
Persentase
penjatuhan
sanksi disiplin
Min 10 % 9,4 % 106 % Hijau
Pengelolaan
organisasi yang
selaras dengan
proses bisnis
Jumlah
rancangan SOP
yang diusulkan
ke tingkat
pusat
Max 12 18 150 % Hijau
Frekuensi rapat
evaluasi
kinerja yang
dilakukan oleh
KPPBC Tipe
Madya Pabean
Tanjung Perak
Max 12 12 100 % Hijau
Persentse
temuan
Inspektorat
Jenderal
(ITJEN)
Kementerian
Keuangan
yang
ditindaklanjuti
Max 90 % 100 % 111 % Hijau
Pemanfaatan
sistem
teknologi
informasi yang
optimal
Persentase
jumlah PC
yang
terhubung
dalam jaringan
Max 90 % 90 % 100 % Hijau
Jumlah
downtime yang
terjadi pada
tahun 2010
Min 6 5 117 % Hijau
Perencanaan
dan penyerapan
anggaran yang
efisien dan
Tingkat
realisasi
penyerapan
anggaran pada
Max 85 % 74 % 87 % Kuning
40
efektiftahun 2010
Pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, dari
delapan jenis IKU yang telah ditetapkan, terdapat satu jenis IKU
yang belum mencapai target yang ditetapkan, yaitu IKU tingkat
realisasi penyerapan anggaran.
IKU tingkat realisasi penyerapan anggaran pada tahun 2010
hanya mencapai 87 % dari target yang telah ditetapkan. Anggaran
yang kurang terserap dengan baik adalah anggaran belanja pegawai
yang realisasinya hanya mencapai 69 % dan anggaran belanja
barang yang realisasinya mencapai 88 %, sedangkan realisasi
anggaran belanja modal telah tercapai 100 %. Hal ini menunjukkan
adanya perencanaan dan penyerapan anggaran yang belum optimal
di KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak.
Untuk tujuh jenis IKU yang lain, yaitu IKU Jumlah
pelaksanaan Program Pembinaan Keterampilan Pegawai (PPKP),
IKU Persentase penjatuhan sanksi disiplin, IKU Jumlah rancangan
SOP yang diusulkan ke tingkat pusat, IKU Frekuensi rapat evaluasi
kinerja, IKU Persentse temuan Inspektorat Jenderal (ITJEN)
Kementerian Keuangan yang ditindaklanjuti, IKU Persentase
jumlah PC yang terhubung dalam jaringan dan IKU Jumlah
downtime server yang terjadi, telah mencapai target IKU yang
ditetapkan (status IKU hijau).
5.2.2 Nilai Sasaran Strategis (NSS)
Pengukuran Nilai Sasaran Strategis didasarkan pada nilai
capaian setiap IKU dalam suatu sasaran strategis dan kemudian
dilakukan pembobotan sebagaimana tersebut pada angka 5.1.4 di atas.
Penghitungan NSS menggunakan rumus sebagai berikut :
NSS = ∑ (Capaian IKU x Bobot IKU)
41
Hasil pengukuran Nilai Sasaran Strategis (NSS) untuk setiap
perspektif balanced scorecard dan status setiap NSS dari kinerja
KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak adalah sebagai berikut :
1. Perspektif Keuangan / Stakeholder
SS Pendapatan yang Optimal
IKUCapaian
IKU
Bobot
Validity
Indeks
1
Skor
1
Bobot
Cont
Indeks
2
Skor
2
Skor
Rata-Rata
Status
SS
(1) (2) (3) (4)(5) =
(2)*(4)(6) (7)
(8) =
(2)*(7)
(9) =
{(5)+(8)}/
2
(10)
Realisasi
penerimaan
bea dan
cukai
112 % 0,50 1 112 % 0,35 1 112 % 112 %
Nilai SS Pendapatan yang optimal 112 % Hijau
Pada perspektif keuangan / stakeholder hanya terdapat satu
jenis Sasaran Strategis (SS) yaitu SS pendapatan yang optimal, dimana
SS tersebut telah dapat dicapai dengan Nilai Sasaran Strategis (NSS)
sebesar 112 % (status NSS hijau).
2. Perspektif Pelanggan
SS Kepuasan layanan yang tinggi
IKUCapaian
IKU
Bobot
Validity
Indeks
1
Skor 1 Bobot
Cont
Indeks
2
Skor
2
Skor
Rata-Rata
Status
SS
(1) (2) (3) (4)(5) =
(2)*(4)(6) (7)
(8) =
(2)*(7)
(9) =
{(5)+(8)}/
2
(10)
Indeks
kepuasan
layanan
92 % 0,50 1 92 % 0,35 1 92 % 92 %
Nilai SS Kepuasan layanan yang tinggi 92 % Kuning
42
SS Kepatuhan pengguna jasa yang tinggi
IKUCapaian
IKU
Bobot
Validity
Indeks
1
Skor 1 Bobot
Cont
Indeks
2
Skor
2
Skor
Rata-Rata
Status
SS
(1) (2) (3) (4)(5) =
(2)*(4)(6) (7)
(8) =
(2)*(7)
(9) =
{(5)+(8)}/2(10)
Persentase
jumlah
pengguna
jasa yang
diblokir
104 % 0,35 0,5 52 % 0,20 0,5 52 % 52 %
Persentase
jumlah
SPTNP
yang
dibayar
105 % 0,35 0,5 52,5 % 0,20 0,5 52,5 % 52,5 %
0,70 1 104,5 % 0,40 1 104,5 %
Nilai SS Kepatuhan pengguna jasa yang tinggi 104,5 % Hijau
Pada perspektif pelanggan terdapat dua jenis Sasaran Strategis
(SS) yaitu SS kepuasan layanan yang tinggi dan SS kepatuhan
pengguna jasa yang tinggi. Dari kedua SS tersebut, SS kepuasan
layanan yang tinggi mempunyai NSS sebesar 92 % (status NSS
kuning) dan belum mencapai yang diharapkan. Hal ini menunjukkan
tingkat pelayanan di KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak masih
memerlukan perbaikan-perbaikan guna menjadi lebih baik lagi dan
bias memenuhi ekspektasi pelanggan.
Sedangkan SS kepatuhan pengguna jasa yang tinggi telah
berhasil dicapai dengan NSS sebesar 104,5 % (status NSS hijau).
43
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
SS Pelayanan yang optimal
IKUCapaian
IKU
Bobot
Validity
Indeks
1
Skor 1 Bobot
Cont
Indeks
2
Skor
2
Skor
Rata-Rata
Status
SS
(1) (2) (3) (4)(5) =
(2)*(4)(6) (7)
(8) =
(2)*(7)
(9) =
{(5)+(8)}/2(10)
Realisasi
janji
pelayanan
pemeriksaan
fisik barang
impor
121 % 0,35 0,5 60,5 % 0,35 0,5 60,5 % 60,5 %
Realisasi
janji
pelayanan
penelitian
dokumen
impor
107 % 0,35 0,5 53,5 % 0,35 0,5 53,5 % 53,5 %
0,70 1 114 % 0,70 1 114 %
Nilai SS Pelayanan yang optimal 114 % Hijau
SS Peningkatan pemahaman pengguna jasa yang efektif
IKUCapaian
IKU
Bobot
Validity
Indeks
1
Skor 1 Bobot
Cont
Indeks
2
Skor
2
Skor
Rata-Rata
Status
SS
(1) (2) (3) (4)(5) =
(2)*(4)(6) (7)
(8) =
(2)*(7)
(9) =
{(5)+(8)}/
2
(10)
Jumlah
sosialisasi yang
diselenggaraka
n
83 % 0,20 0,29 23,71 % 0,50 0,5948,82
%36,27 %
Indeks
sosialisasi----- 0,50 0,71 ----- 0,35 0,41 ----- -----
0,70 1 23,71 % 0,85 148,82
%
Nilai SS Peningkatan pemahaman pengguna jasa yang efektif 36,27 % Merah
SS Pengawasan yang efektif
IKUCapaian
IKU
Bobot
Validity
Indeks
1
Skor 1 Bobot
Cont
Indeks
2
Skor
2
Skor
Rata-Rata
Status
SS
(1) (2) (3) (4) (5) =
(2)*(4)
(6) (7) (8) =
(2)*(7)
(9) =
{(5)+(8)}/
(10)
44
2
Persentase
keakuratan
Nota Hasil
Intelijen
(NHI)
38 % 0,35 0,25 9,50 % 0,35 0,23 8,58 % 9,04 %
Persentase
tindak lanjut
penyelesaian
kasus
berdasarkan
Nota
Pemberitahuan
dari internal
111 % 0,35 0,25 27,75 % 0,35 0,23 25,06 % 26,41 %
Persentase
tindak pidana
yang
diserahkan ke
Kejaksaan
100 % 0,35 0,25 25 % 0,35 0,23 22,58 % 23,79 %
Persentase
pemanfaatan
sarana
intelijen,
penindakan
dan
penyidikan
111 % 0,35 0,25 27,75 % 0,50 0,32 35,81 % 31,78 %
1,40 1 90 % 1,55 1 92,03 %
Nilai SS Pengawasan yang efektif 91,02 % Kuning
Pada perspektif proses bisnis internal, terdapat tiga jenis
Sasaran Strategis (SS) yaitu SS pelayanan yang optimal, SS
peningkatan pemahaman pengguna jasa yang efektif dan SS
pengawasan yang efektif. Dari ketiga SS tersebut, SS peningkatan
pemahaman pengguna jasa yang efektif dan SS pengawasan yang
efektif belum mencapai yang diharapkan.
SS peningkatan pemahaman pengguna jasa yang efektif
mempunyai NSS 36,27 % (status NSS merah). Hal ini dikarenakan
survey sosialisasi belum pernah dilakukan di KPPBC Tipe Madya
Pabean Tanjung Perak pada tahun 2010. Sedangkan jumlah sosialisasi
yang dilakukan oleh KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak juga
45
masih kurang, terutama di kalangan dunia pendidikan sekolah dan
perguruan tinggi.
SS pengawasan yang efektif mempunyai NSS 91,5 % (status
NSS kuning) dikarenakan rendahnya tingkat akurasi Nota Hasil
Intelijen (NHI) yang diterbitkan oleh KPPBC Tipe Madya Pabean
Tanjung Perak. Hal tersebut dikarenakan masih difungsikannya NHI
sebagai instrument uji kepatuhan pengguna jasa.
Sedangkan SS pelayanan yang optimal telah berhasil dicapai
dengan NSS sebesar 114 % (status NSS hijau).
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
SS Pengembangan dan pembinaan sumber daya manusia
IKUCapaian
IKU
Bobot
Validity
Indeks
1
Skor 1 Bobot
Cont
Indeks
2
Skor
2
Skor
Rata-Rata
Status
SS
(1) (2) (3) (4)(5) =
(2)*(4)(6) (7)
(8) =
(2)*(7)
(9) =
{(5)+(8)}/2(10)
Jumlah
pelaksanaan
Program
PPKP
104 % 0,20 0,36 37,82 % 0,50 0,5 52 % 44,91 %
Persentase
penjatuhan
sanksi
disiplin
106 % 0,35 0,64 67,45 % 0,50 0,5 53 % 60,23 %
0,55 1105,27
%1 1 105 %
Nilai SS Pengembangan dan pembinaan sumber daya manusia 105,14 % Hijau
SS Pengelolaan organisasi yang selaras dengan proses bisnis
IKUCapaian
IKU
Bobot
Validity
Indeks
1
Skor 1 Bobot
Cont
Indek
s 2
Skor
2
Skor
Rata-Rata
Status
SS
(1) (2) (3) (4)(5) =
(2)*(4)(6) (7)
(8) =
(2)*(7)
(9) =
{(5)+(8)}/2(10)
46
Jumlah
rancangan
SOP yang
diusulkan ke
tingkat pusat
150 % 0,35 0,33 50 % 0,50 0,37 55,56 % 52,78 %
Frekuensi
rapat evaluasi
kinerja yang
dilakukan
100 % 0,35 0,33 33,3 % 0,50 0,37 37,04 % 35,19 %
Persentse
temuan
Inspektorat
Jenderal
(ITJEN)
Kementerian
Keuangan
yang
ditindaklanjuti
111 % 0,35 0,33 37 % 0,35 0,26 28,78 % 32,89 %
1,05 1 120,3 % 1,35 1121,37
%
Nilai SS Pengelolaan organisasi yang selaras dengan proses bisnis 120,85 % Hijau
SS Pemanfaatan sistem teknologi informasi yang optimal
IKUCapaian
IKU
Bobot
Validity
Indeks
1
Skor 1 Bobot
Cont
Indeks
2
Skor
2
Skor
Rata-Rata
Status
SS
(1) (2) (3) (4)(5) =
(2)*(4)(6) (7)
(8) =
(2)*(7)
(9) =
{(5)+(8)}/2(10)
Persentase
jumlah PC
yang
terhubung
dalam
jaringan
100 % 0,35 0,5 50 % 0,50 0,71 71,43 % 60,71 %
Jumlah
downtime
yang terjadi
pada tahun
2010
117 % 0,35 0,5 58,5 % 0,20 0,29 33,43 % 45,96 %
0,7 1 108,5 % 0,7 1104,86
%
Nilai SS Pemanfaatan sistem teknologi informasi yang optimal 106,68 % Hijau
SS Perencanaan dan penyerapan anggaran yang efisien dan efektif
47
IKUCapaian
IKU
Bobot
Validity
Indeks
1
Skor
1
Bobot
Cont
Indek
s 2
Skor
2
Skor
Rata-Rata
Status
SS
(1) (2) (3) (4)(5) =
(2)*(4)(6) (7)
(8) =
(2)*(7)
(9) =
{(5)+(8)}/
2
(10)
Perencanaa
n dan
penyerapan
anggaran
yang efisien
dan efektif
87 % 0,35 1 87 % 0,35 1 87 % 87 %
Nilai SS Perencanaan dan penyerapan anggaran yang efisien dan efektif 87 % Kuning
Pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, terdapat empat
jenis Sasaran Strategis (SS) yaitu SS pembinaan dan pengembangan
sumber daya manusia, SS pengelolaan organisasi yang selaras dengan
proses bisnis, SS pemanfaatan sistem teknologi informasi yang
optimal, dan SS perencanaan dan penyerapan anggaran yang efisien
dan efektif. Dari keempat SS tersebut, SS perencanaan dan penyerapan
anggaran yang efisien dan efektif belum mencapai yang diharapkan.
SS perencanaan dan penyerapan anggaran yang efisien dan
efektif mempunyai NSS 87 % (status NSS kuning). Hal ini
menunjukkan adanya perencanaan dan penyerapan anggaran yang
belum optimal di KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak, terutama
pada kegiatan belanja pegawai dan belanja barang.
Sedangkan tiga SS yang lain, yaitu SS pembinaan dan
pengembangan sumber daya manusia, SS pengelolaan organisasi yang
selaras dengan proses bisnis dan SS pemanfaatan sistem teknologi
informasi yang optimal telah berhasil dicapai (status NSS hijau). Nilai
Sasaran Strategis (NSS) masing-masing berturut-turut adalah sebesar
105,1 %, 121,1 % dan 106,2 %.
5.2.3 Nilai Kinerja Perspektif (NKP)
Setelah menentukan NSS, maka kita kemudian dapat
menghitung besaran Nilai Kinerja Perspektif (NKP) untuk unit
organisasi. NKP bersifat fleksibel disesuaikan dengan karakteristik
48
organisasi yang bersangkutan dengan mempertimbangkan prioritas
perspektif yang menjadi fokus strategi organisasi.
Nilai kinerja suatu perspektif dihitung dengan menggunakan
persamaan :
Untuk KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak, besaran
bobot tiap perspektif ditetapkan sebagai berikut:
Perspektif keuangan / stakeholder sebesar 30%
Perspektif pelanggan sebesar 25%
Perspektif proses bisnis internal sebesar 15%
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan 30%
Pertimbangan penentuan bobot perspektif balanced scorecard
di atas adalah sebagai berikut :
a. Bobot perspektif keuangan keuangan / stakeholder ditetapkan
paling besar karena :
Tujuan utama pengukuran kinerja berada pada perspektif
keuangan / stakeholder.
Penetapan anggaran berbasis kinerja (performance based
budgeting) pada umumnya juga dikaitkan dengan IKU
pada perspektif keuangan / stakeholder.
Output/outcome final yang ingin dicapai oleh suatu unit
telah terefleksi secara kuantitatif pada perspektif
keuangan / stakeholder.
b. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dihitung sama
besarnya dengan perspektif keuangan / stakeholder, karena
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan cikal
bakal penentu kinerja organisasi secara keseluruhan dalam
jangka panjang.
c. Penetapan perspektif proses bisnis internal yang kecil bukan
didasarkan kurangnya peranan perspektif ini dalam
NKP = ( ∑ NSS : ∑SS ) x Bobot perspektif
49
meningkatkan kinerja unit, akan tetapi perspektif ini adalah
merupakan tindak lanjut dari keberhasilan kinerja perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan.
d. Untuk perspektif pelanggan, sebagaimana fungsi organisasi
publik yaitu memberikan pelayanan, maka diberikan bobot
moderate yaitu 25%, mengingat sebagian pelanggan juga
merupakan stakeholder.
Hasil pengukuran Nilai Kinerja Perspektif (NKP) KPPBC
Tipe Madya Pabean Tanjung Perak adalah sebagai berikut :
1. Perspektif Keuangan / Stakeholder
Sasaran Strategis (SS) Nilai SSJumlah
SS
NKP
(bobot 30 %)
Status
NKP
Realisasi penerimaan bea
dan cukai112 % 1
112 % 1 33,6 % Hijau
2. Perspektif Pelanggan
Sasaran Strategis (SS) Nilai SSJumlah
SS
NKP
(bobot 25 %)
Status
NKP
Kepuasan layanan yang
tinggi92 % 1
Kepatuhan pengguna jasa
yang tinggi104,5 % 1
196,5 % 2 24,56 % Kuning
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis (SS) Nilai SSJumlah
SS
NKP
(bobot 15 %)
Status
NKP
Pelayanan yang optimal 114 % 1
Peningkatan pemahaman
pengguna jasa yang efektif36,27 % 1
Pengawasan yang efektif 91,02 % 1
50
301 % 3 12,06 % Kuning
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Sasaran Strategis (SS) Nilai SSJumlah
SS
NKP
(bobot 30 %)
Status
NKP
Pengembangan dan
pembinaan sumber daya
manusia
105,14 % 1
Pengelolaan organisasi
yang selaras dengan proses
bisnis
120,85 % 1
Pemanfaatan sistem
teknologi informasi yang
optimal
106,68 % 1
Perencanaan dan
penyerapan anggaran yang
efisien dan efektif
87 % 1
419,9 % 4 31,48 % Hijau
Berdasarkan hasil pengukuran Nilai Kinerja Perspektif
(NKP) di atas, kinerja KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung
Perak pada tahun 2010 dilihat dari empat perspektif balanced
scorecard adalah sebagai berikut :
1. Perspektif keuangan / stakeholder
Kinerja KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak sudah
sangat baik, terbukti dengan tercapainya target penerimaan
bea dan cukai yang dibebankan oleh Kantor Pusat
Direktorat Jenderal Bea dan Cukai (DJBC). Nilai Kinerja
Perspektif (NKP) keuangan / stakeholder sebesar 33,6 %
(bobot perspektif keuangan / stakeholder sebesar 30 %)
menunjukkan hal ini. Output / outcome final berupa
pencapaian target penerimaan bea dan cukai yang
merupakan pemenuhan fungsi revenue collector DJBC
51
telah terefleksi secara kuantitatif pada tercapainya
perspektif ini.
2. Perspektif pelanggan
Kinerja KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak dilihat
dari perspektif pelanggan masih perlu ditingkatkan lagi.
Nilai Kinerja Perspektif (NKP) pelanggan sebesar 24,56 %
(bobot perspektif pelanggan sebesar 25 %) menunjukkan
perlunya upaya-upaya perbaikan yang harus dilakukan oleh
KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak dalam
memberikan pelayanan responsif, transparan, akuntabel dan
equal kepada pengguna jasa sehingga dapat memenuhi
ekspektasi mereka. Apalagi dalam perspektif ini, tingkat
kepatuhan pengguna jasa terhadap peraturan di bidang
kepabeanan dan cukai sudah cukup baik, sehingga sudah
seharusnya pelanggan yang patuh harus dilayani dengan
baik dan profesional. Peran DJBC sebagai trade fasilitator
dan industrial assistance harus dapat diwujudkan melalui
perbaikan-perbaikan pada perspektif pelanggan.
3. Perspektif proses bisnis internal
Kinerja KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak dilihat
dari perspektif proses bisnis internal juga masih perlu
ditingkatkan. Nilai Kinerja Perspektif (NKP) proses bisnis
internal sebesar 12,06 % (bobot perspektif proses bisnis
internal sebesar 15 %) menunjukkan hal ini. Upaya-upaya
yang perlu dilakukan agar bisa menjadi lebih baik lagi di
masa datang adalah :
a. Survey sosialisasi untuk mengetahui tingkat efektifitas
sosialisasi kepada pengguna jasa perlu dilakukan oleh
KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak di masa
datang.
b. Intensifikasi sosialisasi kepabeanan dan cukai kepada
dunia pendidikan, baik sekolah maupun perguruan
52
tinggi, sehingga akan mampu meningkatkan
pengetahuan dan peran masyarakat luas dalam
mendukung tugas pokok dan fungsi DJBC.
c. Melakukan pengawasan yang efektif tanpa menghambat
arus barang dan orang melalui penggunaan instrument
Nota Hasil Intelijen (NHI) yang akurat, sehingga dapat
mendeteksi secara dini adanya pelanggaran di bidang
kepabeanan dan cukai (early warning system) sebagai
perwujudan fungsi DJBC sebagai community protector.
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan,
Kinerja KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak dilihat
dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sudah cukup
baik. Namun demikian masih terdapat ruang bagi KPPBC
Tipe Madya Pabean Tanjung Perak untuk bisa menjadi
lebih baik lagi dalam perspektif ini di masa datang. Nilai
Kinerja Perspektif (NKP) pembelajaran dan pertumbuhan
sebesar 31,49 % (bobot perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan sebesar 30 %) menunjukkan hal ini. Upaya
yang perlu dilakukan agar bisa menjadi lebih baik lagi di
masa datang terutama berkaitan dengan perencanaan dan
penyerapan anggaran yang efektif dan efisien. Penetapan
anggaran berbasis kinerja (performance based budgeting)
harus dilakukan untuk meningkatkan akuntabilitas
penggunaan anggaran belanja, sehingga dapat menjadi
pengungkit (leverage) bagi peningkatan kinerja KPPBC
Tipe Madya Pabean Tanjung Perak.
5.2.4 Nilai Kinerja Unit (NKU)
Setelah Nilai Kinerja Perspektif (NKP) sudah dapat
ditentukan, maka Nilai Kinerja Unit (NKU) yang juga berfungsi
sebagai nilai kinerja pimpinan / kepala KPPBC Tipe Madya Pabean
Tanjung Perak sudah dapat diketahui. Nilai Kinerja Unit (NKU)
ditentukan dengan cara menjumlahkan seluruh NKP sebagai berikut :
53
Perspektif BSC NKP Status NKU
Keuangan / Stakeholder 33,6 %
Pelanggan 24,56 %
Proses bisnis internal 12,06 %
Pembelajaran dan
pertumbuhan31,48 %
NKU 101,70 % Hijau
Berdasarkan hasil perhitungan NKU di atas yaitu sebesar 101,83 %
(status NKU hijau), dapat disimpulkan kinerja KPPBC Tipe Madya
Pabean Tanjung Perak yang diukur dengan metode balanced
scorecard sudah cukup baik, dan sudah terjadi keseimbangan antara
kinerja finansial dan kinerja non-finansial, walaupun masih perlu
dilakukan perbaikan-perbaikan lagi di masa datang. Ruang untuk
melakukan perbaikan kinerja masih cukup terbuka, terutama kinerja
pada perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dalam rangka mewujudkan
tingkat administrasi kepabeanan dan cukai yang handal.