TACJA KOMPETENCJI KIERUNKI ROZWOJU KOMPETENCJI …administracja.znin.pl/dokumenty/wdrozenia/w1_2.pdf · KIERUNKI ROZWOJU KOMPETENCJI METODY ELIMINACJI LUK KOMPETENCYJNYCH 2011

Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.

Stro

na1

MODEL KOMPETENCJI

- PODRĘCZNIK INTERPRETACJI

OMÓWIENIE I INTERPRETACJA KOMPETENCJI

KIERUNKI ROZWOJU KOMPETENCJI

METODY ELIMINACJI LUK KOMPETENCYJNYCH

2011

Informacja

Opracowanie przygotowane w ramach zadania pt.„Wdrożenie systemu kompetencji kadr

w 6 jednostkach samorządu terytorialnego Powiatu żnińskiego opartego na badaniu luk

kompetencyjnych i potrzeb szkoleniowych urzędników na podstawie zaktualizowanych

opisów stanowisk”, wdrażanego w ramach projektu „Profesjonalne Kadry – Sprawne Urzędy

Powiatu Żnińskiego” realizowanego w ramach priorytetu V – Dobre rządzenie, poddziałanie

5.2.1 Modernizacja Zarządzania w administracji samorządowej współfinansowanym

ze środków Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki

Kontakt Nowe Motywacje Sp. z o.o.

ul. Ehrenberga 15; 31-309 Kraków

tel./fax 12 626 76 50

[email protected]

mailto:[email protected]


Stro

na2

SPIS TREŚCI

WPROWADZENIE .................................................................................................................................................................. 3

OMÓWIENIE MODELU KOMPETENCJI .................................................................................................................................. 3

SKALA OCEN ................................................................................................................................................................. 3

GRUPY STANOWISK I PROFILE KOMPETENCYJNE (MATRYCA) ..................................................................................... 4

OMÓWIENIE I INTERPRETACJA KOMPETENCJI, WSKAZÓWKI ROZWOJOWE ....................................................................... 5

ORIENTACJA NA KLIENTA ............................................................................................................................................. 5

KOMUNIKACJA BEZPOŚREDNIA .................................................................................................................................... 8

KOMUNIKACJA PISEMNA ........................................................................................................................................... 12

ORGANIZACJA PRACY ZORIENTOWANA NA ZADANIA ............................................................................................... 15

ZORIENTOWANIE NA ROZWÓJ OSOBISTY .................................................................................................................. 19

WYTRWAŁOŚĆ I ODPORNOŚĆ NA STRES .................................................................................................................... 23

PLANOWANIE I ORGANIZACJA ................................................................................................................................... 29

DECYZYJNOŚĆ I PONOSZENIE RYZYKA PODEJMOWANYCH DECYZJI / PODEJMOWANIE DECYZJI .............................. 34

KIEROWANIE ZORIENTOWANE NA LUDZI .................................................................................................................. 37


Stro

na3

WPROWADZENIE

W niniejszym dokumencie opisany został katalog (model) kompetencji, których systematyczny monitoring oraz rozwój

uznano za istotny z punktu widzenia celów Urzędu.

Niniejsze opracowanie zawiera szczegółowe omówienie wszystkich kompetencji zawartych w modelu, przy czym

kompetencje opisane zostały poprzez:

nazwę kompetencji;

wskazanie definicji kompetencji;

wskazanie kluczowych, znamiennych zachowań dla danej kompetencji, tj. zachowań w których przejawia się

dana kompetencja;

interpretację wysokiego i niskiego wyniku oceny poziomu spełnienia kompetencji u pracownika (osoby

badanej);

wskazówki (pro)rozwojowe – co pracownik powinien robić by rozwinąć u siebie tę kompetencję, a tym samym

–kierunki eliminacji potencjalnych luk kompetencyjnych;

wskazówki coachingowe – sugerowane kierunki pracy z personelem pozwalające na ukierunkowanie rozwoju

pracowników;

zalecane szkolenia – opis lub lista szkoleń, w których uczestnictwo wspomoże rozwijanie danej kompetencji.

Podręcznik ten jest częścią Systemu Zarządzania Kompetencjami w Urzędzie. Funkcjonowanie tego systemu, opartego

na modelu kompetencji, ma na celu budowanie pożądanej kultury organizacyjnej i stymulowanie rozwoju pracowników

Urzędu.

OMÓWIENIE MODELU KOMPETENCJI

SKALA OCEN

Skala oceny obserwowanych zachowań jest skalą pięcio-stopniową, odzwierciedlającą częstotliwość występowania zachowania w sytuacjach obserwowanych przez oceniającego, w których to zachowanie wystąpić powinno (czyli odnoszącą się do obserwacji tego, jak często dane zachowanie zostało zaobserwowane, jednak z perspektywy refleksji „jak często powinno być zaobserwowane”). W zamieszczonej poniżej tabeli prezentujemy skalę oraz opisy poszczególnych stopni spełniania.

Skala A / 1 B / 2 C / 3 D / 4 E / 5

Opis

Zachowanie nie

obserwowane

nigdy

w sytuacjach, w

których powinno

wystąpić

Zachowanie

obserwowane

rzadko

w sytuacjach, w

których powinno

wystąpić

Zachowanie

obserwowane

często

w sytuacjach, w

których powinno

wystąpić

Zachowanie

obserwowane

bardzo często

w sytuacjach, w

których powinno

wystąpić

Zachowanie

obserwowane

zawsze

w sytuacjach, w

których powinno

wystąpić


Stro

na4

GRUPY STANOWISK I PROFILE KOMPETENCYJNE (MATRYCA)

Ze względu na specyfikę pracy oraz skalę zatrudnienia, jak również ze względu na fakt, iż wdrożenie modelu

kompetencji ma charakter pilotażowy przyjęto, iż punktem wyjścia dla modelu kompetencji będzie katalog kompetencji

kluczowych wspólnych dla wszystkich pracowników – niezależnie od ich funkcji oraz miejsca w strukturze Urzędu.

Jednocześnie ze względu na specyficzną rolę pracowników zarządzających personelem, osobom zdefiniowanym jako

„personel zarządzający” przypisane zostaną dodatkowe kompetencje funkcyjne, charakterystyczne dla procesu

zarządzania.

Tym samym model kompetencji kluczowych składać się będzie z dwóch zasadniczych profili:

Pracownicy zarządzający personelem

Pracownicy, którzy nie zarządzają ludźmi

Poniżej znajduje się omówienie poszczególnych kompetencji.

Kompetencje kluczowe dla całego Urzędu

Orientacja na Klienta

Komunikacja bezpośrednia

Komunikacja pisemna

Organizacja pracy zorientowana na zadania

Zorientowanie na rozwój osobisty

Wytrwałość i odporność na stres

Kompetencje funcyjne dla kadry zarządzającej personelem

Planowanie i organizacja pracy

Podejmowanie decyzji

Kierowanie zorientowane na ludzi


Stro

na5

OMÓWIENIE I INTERPRETACJA KOMPETENCJI, WSKAZÓWKI ROZWOJOWE

ORIENTACJA NA KLIENTA

Definicja: „Rozumienie usługowej funkcji administracji publicznej oraz charakteru swojego stanowiska pracy.

Okazywanie szacunku, służenie pomocą, udzielanie kompletnej i wyczerpującej informacji, właściwa i sprawna obsługa

klienta nastawiona na pomoc w zaspokojeniu potrzeb i rozwiązaniu problemów klienta w granicach dopuszczalnych

przez prawo”.

PRZYKŁADOWE ZACHOWANIA, W KTÓRYCH PRZEJAWIA SIĘ KOMPETENCJA

Pozostaje dostępny dla klienta Urzędu, w szczególności odpowiadając niezwłocznie na korespondencję, rozmowy

telefoniczne.

W relacjach z klientami z pracy zachowuje się w sposób taktowny, wykazujący szacunek i zrozumienie drugiej

osoby.

Szybko i adekwatnie reaguje na potrzeby i prośby klientów.

Gdy nie jest w stanie zrealizować sprawy klienta informuje go w jaki sposób może on rozwiązać swój problem w

ramach kompetencji całego Urzędu.

GDY JEST TO SŁABA STRONA / GDY JEST TO MOCNA STRONA

Osoba, której słabą (słabszą) stroną jest orientacja pro-kliencka, nie zawsze traktuje osoby, które obsługuje (w wyniku

zajmowania swojego stanowiska), jako klientów, o których potrzeby trzeba odpowiednio zadbać. Klienci korzystający

z jej usług mogą mieć poczucie niewłaściwego traktowania (brak taktu, traktowanie klienta „z góry” etc.), braku

pomocy, niezrozumienia ich problemów, bezsilności. Skutkuje to często negatywnymi opiniami o całej administracji

publicznej.

Osoba, której mocną stroną jest postawa pro-kliencka potrafi zainwestować czas i wysiłek w zbudowanie pozytywnych

relacji z klientami (lub kolegami). Z natury jest taktowna, życzliwa, cierpliwa, potrafi się dopasować. Traktuje klientów

i współpracowników (klientów wewnętrznych) ze zrozumieniem, partnersko. Nie stwarza poczucia braku równości.

Stawiając się w sytuacji klienta, osoba taka stara się obmyślić możliwości i sposoby bycia pomocnym. Nie unika

kontaktu z klientami, nawet w trudnych sprawach. Sama proponuje nowe, dobre dla klienta rozwiązania.

MOŻLIWOŚCI ROZWOJU

Zorientowanie na potrzeby klienta jest bardzo ważną kompetencją, ponieważ w zasadzie każdy pracownik ma swoich

wewnętrznych (kolegów, współpracowników) i zewnętrznych klientów. Jest to jednocześnie kompetencja dająca się

bardzo dobrze rozwinąć, z czym niektórzy jednak radzą sobie lepiej, inni – gorzej. Umiejętność ukierunkowywania się na

potrzeby klientów można dosyć dobrze rozwinąć, biorąc udział w treningach i seminariach poświęconych zagadnieniom

zorientowania na potrzeby klientów, osiągania ich zadowolenia, zorientowania na świadczenie usług. Istotne są tutaj

sprawności związane z komunikacją: umiejętność słuchania, takt, współodczuwanie, rozumienie swej usługowej roli etc.


Stro

na6

Przekonania które mogą zahamować rozwój orientacji na potrzeby klientów to: „O nie, znowu klient! Znowu nie mogę

się zabrać za moją właściwą pracę”; „Nie zostałem stworzony po to, aby służyć innym”; „Klienci powinni kiedyś sami

zobaczyć, jak musimy się dla nich starać, nie mam najmniejszego zamiaru być na czyjeś każde zawołanie”; „Klient nigdy

nie powie, że jest zadowolony, ale z reklamacjami to przychodzi bardzo szybko”.

WSKAZÓWKI ROZWOJOWE

• Porozmawiaj kiedyś z kolegami bądź (wewnętrznymi) klientami o tym, czego dokładnie oczekują od Ciebie w

ramach wiążącej Was współpracy. Co przebiega dobrze, a co można by jeszcze poprawić? Postaraj się następnie

dokładnie i wyraźnie odpowiedzieć, które z oczekiwań jesteś w stanie spełnić, a których nie, oraz – co chcesz i co

możesz poprawić.

• Po wykonaniu jakiejś usługi, postaraj się zbadać i ocenić, w jaki sposób to się odbyło. Jeżeli stwierdzisz, że istnieją

momenty, z których jesteś niezadowolony, podejmij działania, aby je usunąć. Zapytaj o to swoich kolegów, którzy

mogą Cię obserwować.

• Obserwuj swoich współpracowników w czasie, gdy kontaktują się z klientami. Postaraj się wyciągnąć wnioski,

zinterpretować ich zachowania. Pomyśl o swoich relacjach jako obywatela z urzędami. Co Ci przeszkadza? Co Ci się

podoba? Postaraj się przenieść swoje obserwacje do codziennej pracy.

• Mając na uwadze powyższe, zdefiniuj sobie konkretne cele uczenia się i rozwoju: jeżeli będę załatwiał sprawę

klienta Y postaram się dokładnie wysłuchać, jakie ma życzenia, dokładnie wypytam, o co mu chodzi i bardzo

konkretnie i zrozumiale przedstawię mu, czego może ode mnie oczekiwać. Będę wywiązywał się ze swoich

zobowiązań. W przypadku następnej skargi/reklamacji ze strony klienta, będę starał się bardzo dobrze wysłuchać,

co ma do powiedzenia na ten temat i spróbuję wspólnie z klientem rozwiązać problem.

• W momencie otrzymywania zleceń lub zamówień lub – odpowiednio wcześniej- zapytaj, czego klient oczekuje od

Ciebie i spróbuj zrobić dla niego nawet więcej, niż to, o co prosi.

WSKAZÓWKI COACHINGOWE

Omów z pracownikiem pojęcie “klient” oraz “klient wewnętrzny”. Poproś o zdefiniowanie, kto jest jego klientem.

Spróbuj razem z pracownikiem zastanowić się nad tym, jakie są przyczyny braku odpowiednio usługowego

nastawienia z jego strony w określonych sytuacjach. Jakie zachowanie chciałby rozwinąć i w jakich okolicznościach?

Razem z pracownikiem sporządź listę konkretnych celów szkolenia/ rozwoju.

Postaraj się wspólnie z pracownikiem uczestniczyć w sytuacji obsługi przez niego trudnego klienta i po

zakończeniu wizyty udziel mu informacji zwrotnej odnośnie jego postępowania z klientem. Co było pozytywne, a co

mógłby jeszcze poprawić?

Poleć, aby pracownik zastanowił się nad tym, w jaki sposób mógłby być jeszcze bardziej pomocny swoim klientom i

omów z nim jego pomysły. Przy pomocy odpowiednich pytań spróbuj wydobyć od pracownika dokładnie

wyspecyfikowane propozycje poprawy efektywności jego działań.

Zmobilizuj pracownika do przyglądania się /towarzyszenia innemu pracownikowi, który może być postrzegany jako

wzór zorientowania na potrzeby klientów. Omów z pracownikiem doświadczenia wyniesione z takiej wizyty.

Poproś pracownika, aby spróbował pytać współpracowników o to, co sądzą na temat jakości świadczonych przez

niego usług oraz jego postawy w kontakcie z klientami. Co oceniają pozytywnie, a w jaki sposób mógłby być im

jeszcze bardziej pomocny?


Stro

na7

Przedstaw pracownikowi pewne sytuacje z trudnymi, zgłaszającymi reklamacje klientami i zapytaj, jak na nie

zareaguje. Udziel informacji zwrotnej. Czy pracownik potrafi wysłuchać klienta? Czy okazuje zrozumienie? Czy

podejmuje próby rozwiązania problemu wspólnie z klientem? Czy daje wyraźnie klientowi do zrozumienia, że

uczyni wszystko, aby dana sytuacja już więcej się nie powtórzyła i czy mówi, jakie środki ma zamiar przedsięwziąć,

aby temu zapobiec?

Jeżeli wymienione powyżej propozycje i wskazówki nie przyniosą zbyt dużych efektów, sprawdź razem

z pracownikiem, czy przypadkiem jego postawa nie jest uwarunkowana jego strukturą psychiczną, cechami

charakteru, blokującymi go myślami lub przekonaniami (patrz- wskazówki rozwojowe) i przedyskutuj z nim

wymienione przez niego blokujące i hamujące go myśli.

SZKOLENIA

Ze względu na silne powiązanie pro-klienckości z innymi kompetencjami, rekomenduje się, by planowane działania

rozwojowe (w szczególności szkoleniowe) ukierunkowane były na rozwój szeroko rozumianych umiejętności

komunikacyjnych i umiejętności współpracy. Obszary szkoleniowe, które mogą okazać się przydatne w odniesieniu do

poszczególnych grup pracowniczych (w zależności od pełnionych przez nich funkcji): szkolenia z zakresu efektywnej

komunikacji z klientem; szkolenia z zakresu umiejętności obsługi klienta; obsługa trudnego klienta; komunikacja

telefoniczna z klientem; asertywność w kontakcie z klientem; ogólne szkolenia z zakresu efektywnej komunikacji.


Stro

na8

KOMUNIKACJA BEZPOŚREDNIA

Definicja: „Umiejętność przedstawiania zrozumiałym językiem i w sposób dopasowany do odbiorcy pomysłów, opinii

i punktów widzenia, jak również umiejętność aktywnego słuchania.”


W czasie rozmowy daje odczuć poprzez swoją postawę, kontakt wzrokowy, itp., że jest zainteresowany rozmówcą.

W czasie rozmów pozwala innym wypowiedzieć się, wysłuchuje uważnie rozmówcę.

Dobiera słowa i stosuje słownictwo dostosowane do odbiorcy; unika nieuzasadnionego stosowania fachowego

żargonu.

Komunikuje się jasno, używając płynnych, dobrze zrozumiałych zdań.


Osoba, której słabą (słabszą) stroną jest komunikowanie się często wyraża się w sposób niejasny, nie zawsze możliwy

do zrozumienia. Bardzo często nie dostosowuje języka i sposobu komunikacji do słuchacza. Często używając

nieuzasadnionego żargonu bądź nieklarownego komunikatu pozostawia rozmówcę w poczuciu braku pewności, co do

sensu przekazu, poczynionych ustaleń etc. Zdarza jej się udzielać odpowiedzi „zanim usłyszy pytanie”. Nie koncentruje

się wystarczająco często na przekazaniu sedna sprawy w sposób zwięzły i prosty.

Osoba, której mocną stroną jest komunikowanie się jest z natury taktowna, potrafiąca współodczuwać, jest

jednocześnie metodyczna i staranna w relacjach z innymi. Stara się w pełni zrozumieć kierowany do niej komunikat

poprzez aktywne słuchanie rozmówcy, pozostawianie przestrzeni do wypowiedzenia się, zadawanie pytań

pozwalających na głębsze zrozumienie problemu. W prawidłowy sposób zadaje pytania (zadaje wystarczającą ilość

pytań otwartych, unika pytań sugerujących odpowiedź, zadaje po jednym pytaniu na raz). Sprawdza poprawność

rozumienia komunikatu. Osoba taka w czasie rozmowy daje odczuć, że odczytała i przyjęła informacje werbalne

i niewerbalne. Potrafi także odpowiednio dopasować słownictwo, język i styl do odbiorcy. Komunikuje się w sposób

klarowny i zrozumiały. Dla rozmówców jest partnerem.


Niektóre elementy poprawnego wysławiania się, jak na przykład: spokojne mówienie, dopasowywanie się do słuchaczy,

nie używanie żargonu zawodowego oraz wprowadzanie odpowiedniej struktury wypowiedzi można dobrze rozwinąć,

jednak część inteligencji odpowiedzialnej za język (płynność, budowanie poprawnych i zrozumiałych zdań, zasób

słownictwa) daje się rozwijać jedynie w niewielkim zakresie.

Analogicznie niezwykle istotne jest rozwijanie swych zdolności w zakresie uważnego słuchania. Można w tym miejscu

powiedzieć, że każdego dnia słuchamy przecież tego, co mówią inni. To prawda, ale jak intensywnie i jak uważnie to

robimy? Czy jest to przede wszystkim słuchanie pasywne (zdolność do odtworzenia treści tego, co powiedział ktoś

inny), czy też aktywne (stymulowanie rozmówców do wypowiadania się poprzez okazywanie im zainteresowania

słownego i poprzez zachowania niewerbalne oraz odczytywanie na tej podstawie emocji i nastawień partnerów


Stro

na9

rozmowy)? Umiejętność słuchania jest podstawową kompetencją odnoszącą się do całego obszaru komunikacji

i interakcji z innymi.

Przekonania, które mogą utrudniać rozwój umiejętności poprawnego wyrażania się: „Jeśli przekażę to wystarczająco

zawile, nie usłyszę głosu sprzeciwu i wszystko pójdzie po mojej myśli”; „Nie uważam sposobu mojego wypowiadania się

za najważniejszy; czyż nie chodzi o treść?”; „Nigdy nie uda mi się niczego dobrze objaśnić tylu ludziom”; „Jeśli używam

oficjalnego języka, brzmi on bardziej efektownie”; „Nie można wyeliminować z wypowiedzi fachowych wyrażeń;

tłumaczenie każdego fachowego wyrażenia na język laików jest zbyt trudne”; „Osoby, do których mówię, są

wystarczająco inteligentne, aby samemu wprowadzić strukturę do moich wypowiedzi”; „Od słuchaczy oczekuję, że

dobrze się przygotują do wysłuchania mnie i najpierw dokładnie przeczytają przysłane im przeze mnie informacje”;

„Jeżeli słuchacze nie będą mnie rozumieli, na pewno mi o tym powiedzą”; „Jak będę tak uważnie każdego słuchał to

sam zapomnę, co miałem do powiedzenia, a przecież nie o to chodzi”; „Słuchanie to nic innego jak patrzenie

z zainteresowaniem na rozmówcę i przytakiwanie mu od czasu do czasu; to przecież wcale nie jest takie trudne”;

„Podsumowanie tego, co powiedział ktoś inny kosztuje mnie zbyt dużo czasu i niekoniecznie musi się to wszystkim

podobać”; „Przez te wszystkie przygotowania i strukturę nie będę w stanie poprowadzić normalnej, spontanicznej

rozmowy”.


Najlepszym środkiem pomocniczym w nauce jest poproszenie innych o informację zwrotną na temat własnych

umiejętności komunikacyjnych.

Poproś kolegę z pracy, z którym bardzo intensywnie współpracujesz, o informację zwrotną odnośnie Twojego

sposobu wypowiadania się. Poproś również, aby (najlepiej od razu) mówił Ci, gdy zauważy często występujący

u Ciebie błąd językowy lub stylistyczny.

Sporządź kiedyś notatkę z tego, co chcesz powiedzieć, a następnie spróbuj wydobyć z tej wypowiedzi samo sedno

sprawy. Postaraj się przekazać je w sposób możliwie jak najbardziej zwięzły i rzeczowy i – o ile to możliwe, w celu

uczynienia wypowiedzi jeszcze bardziej zrozumiałą - podaj jakiś przykład lub porównanie.

Przyzwyczaj się do zadawania pytań o to, czy Twoja wypowiedź jest wystarczająco jasna i czy słuchacze Cię

zrozumieli. W ten sposób będziesz mógł skontrolować, jak odbierana jest Twoja wypowiedź i jak możesz poprawić

swój sposób wypowiadania się.

Spróbuj się postawić na miejscu Twoich słuchaczy. Co to za osoby? Jakim językiem mówią?

Aby móc ciekawie i zrozumiale się wypowiadać, poćwicz mówienie w innym tempie, zastosuj chwilę milczenia, w

czasie której będziesz miał czas przyjrzeć się rozmówcy i zbadać, jak Twoja wypowiedź została przez niego przyjęta;

mów czasami w sposób bardziej łagodny lub zdecydowany niż zazwyczaj; wprowadź więcej urozmaicenia w

odniesieniu do natężenia głośności i wysokości głosu w momencie, gdy wymieniasz kluczowe pojęcia lub

podstawowe definicje; spróbuj lepiej artykułować słowa; obserwuj, w jaki sposób możesz wesprzeć swoje słowa

gestami lub postawą.

Czy są takie grupy osób, w których obecności Twoje umiejętności wypowiadania się są znacznie słabsze. Co jest

tego przyczyną, niepewność, obawa, czy poczucie, że w jakiś sposób ich przewyższasz? Jeżeli czujesz się niepewnie,

lub boisz się, zastanów się, jakie są tego przyczyny. Jeżeli stawiasz swoich słuchaczy wysoko na piedestale, postaraj

się ich stamtąd „zdjąć”, ponieważ najważniejsze jest przede wszystkim to, co masz im do powiedzenia. Jeżeli

natomiast to Ty stoisz na piedestale, zejdź z niego na ziemię, gdyż inaczej nie będziesz miał szans dotrzeć ze swoją

wypowiedzią do innych.


Stro

na1

0

Zastanów się, jak sam odbierasz sytuację, w której ktoś nie słucha tego, co do niego mówisz. Co sobie wtedy

myślisz i co robisz/jak reagujesz? Czy ktoś inny będzie miał podobne odczucia, jeżeli Ty nie będziesz go uważnie

słuchał?

Staraj się powstrzymać swoją skłonność do wymyślania odpowiedzi w sytuacji, gdy ktoś jeszcze nie skończył swojej

wypowiedzi.

Bądź uważny nie tylko na to, co ludzie mówią, lecz również na sposób, w jaki to mówią, a więc na rzeczywiste

przesłanie, które próbują przekazać w swojej wypowiedzi. Obserwuj wyraz ich twarzy, wyraz oczu, postawę, ruchy i

gestykulację.

W czasie rozmów, dokonując podsumowania, kontroluj, czy dobrze zrozumiałeś swojego rozmówcę, starając się w

swoich reakcjach przekazać własną opinię: „O ile dobrze zrozumiałem, ....”; „Czy chce Pan powiedzieć, że...” itd.

Ćwicz “wydobywanie” wiadomości poprzez zadawanie pytań otwartych (czyli takich, na które nie można

odpowiedzieć krótkim „tak” albo „nie”), po to, aby lepiej zrozumieć rozmówcę, zanim sam wypowiesz swoje zdanie

na dany temat; stosuj tę technikę przede wszystkim na samym początku rozmowy: „kto, co, gdzie, kiedy, z jakiego

powodu, jaki, jak dokładnie, ile”?

Bardzo dobrze przygotuj się do przeprowadzenia kolejnej rozmowy. Co chcesz osiągnąć, w jaki sposób chcesz to

osiągnąć, co dokładnie chciałbyś przećwiczyć i skąd będziesz wiedział, że Ci się to udało?

Zastanów się i napisz, których z podanych powyżej przykładów zachowań nie stosujesz w praktyce i w jakich

sytuacjach. Bądź tak dokładny na ile to tylko możliwe. Na przykład: zauważam, że często przerywam w pół słowa

Piotrowi w czasie naszych rozmów lub widzę, że bardzo rzadko lub wcale nie robię podsumowań rozmowy. Po

dokonaniu tej inwentaryzacji, wytycz sobie konkretne cele nauki/dalszego rozwoju, np.: postanawiam, że w

pierwszej, następnej rozmowie nie będę przerywał Piotrowi jego wypowiedzi; postanawiam, że w czasie

poniedziałkowych narad, po omówieniu każdego zagadnienia, będę dokonywał podsumowania tego, co zostało

powiedziane.


Zastanówcie się wraz z pracownikiem, których z podanych powyżej przykładów zachowań nie stosuje w praktyce.

Na podstawie własnych spostrzeżeń udziel pracownikowi informacji zwrotnej.

W czasie rozmowy nawiązuj do zachowań sygnalizujących brak uwagi ze strony pracownika. Na przykład: jeśli

przerwie Twoją wypowiedź – zapytaj go dlaczego się wtrącił. Jeśli zastanawia się nad własną odpowiedzią, gdy Ty

jeszcze nie skończyłeś swojej kwestii, omów to z nim. Poproś, aby podsumował to, o czym właśnie mówiłeś.

Zauważasz, że pracownik prawie wcale nie zadaje (otwartych) pytań, aby Cię lepiej zrozumieć. Omów to z nim.

Wyjaśnij mu, jaka jest różnica pomiędzy pytaniami otwartymi i zamkniętymi i jak oddziaływują one na rozmówcę.

Sprawdź kiedyś, z jaką uwagą słucha pracownik, mówiąc mu na przykład: „mam do tego dwa powody, z których

jeden to ....”. Jeżeli pracownika zapyta o drugi powód, powiedz, że „między innymi powodem jest...” Jeżeli zapyta,

dlaczego istnieje jeszcze więcej powodów, podaj je, ale ich nie uzasadniaj. Czy zapyta o dalsze

argumenty/przyczyny? Omów to z pracownikiem i poproś, aby w przyszłości był wyczulony na podobne niuanse.

Jeżeli pracownik zawsze bardzo szybko formułuje swój własny pogląd, poproś go, aby w danej sprawie najpierw

dokładnie wypytał Ciebie o Twoje argumenty. Omów z nim, czy po poznaniu argumentów drugiej strony jest

bardziej skłonny do porzucenia lub zmiany swojego osądu. Umów się z nim, że w przyszłości będzie dążył do tego,

aby najpierw zadać partnerowi rozmowy co najmniej jedno pytanie, zanim sformułuje swój własny osąd.

Poleć pracownikowi, aby poprosił kolegę z pracy o informację zwrotną odnoszącą się do jego umiejętności

słuchania, a w szczególności do takich zagadnień jak: przerywanie wypowiedzi innych osób, zbyt szybkie


Stro

na1

1

„wyskakiwanie” z własnymi pomysłami, kończenie zdań za innych, przejmowanie inicjatywy wykazywanej przez

innych, niedokładne rejestrowanie lub analizowanie tego, co mówią inni lub nie respektowanie w swoich

reakcjach stanowisk i opinii innych.

Pamiętaj, aby samemu być dobrym przykładem dla pracownika, jeżeli chodzi o umiejętność słuchania; taki

przykład może być bardzo pouczający.

Poleć, aby pracownik poprosił swoich kolegów o informację zwrotną. Jak oceniają jego umiejętność poprawnego

wysławiania się? Co robi poprawnie, a co mógłby jeszcze poprawić? Poleć również, aby poprosił ich, by

w przyszłości udzielali mu na bieżąco informacji zwrotnej na temat jasności lub przekłamań w komunikacji

werbalnej.

Obserwuj, w jaki sposób i w jakim stopniu pracownik wspiera swoją wypowiedź postawą, gestami (przekaz

niewerbalny) oraz zmianą tonacji głosu (przekaz para-werbalny). Udziel pracownikowi informacji zwrotnej w

odniesieniu do wszystkiego, na co zwrócisz uwagę..

Poproś, aby w czasie rozmów regularnie dokonywał podsumowania tego, co sam powiedział.

Poproś, aby poćwiczył częste zwracanie się do słuchaczy z pytaniem, czy został zrozumiany.

Postaraj się uczulić pracownika na to, aby w czasie rozmów zwracał uwagę na zgodność formy i treści wypowiedzi.

Na przykład – opowiadanie zabawnej historyjki monotonnym i beznamiętnym głosem.

Poproś, aby pracownik zwracał uwagę na to, jak często słuchacze pytają go o to, co miał na myśli.

Jeżeli pracownik ma obawy lub czuje się niepewnie w obecności określonej grupy osób, zbadaj, jakie myśli są

powodem jego niepewności.

SZKOLENIA

Obszary szkoleniowe, które mogą okazać się przydatne w odniesieniu do poszczególnych grup pracowniczych

(w zależności od pełnionych przez nich funkcji), to: treningi komunikacji interpersonalnej - na poziomie podstawowym

i zaawansowanym; szkolenia efektywnej komunikacji wewnętrznej oraz komunikacji z klientami; szkolenia z zakresu

negocjacji; sztuka argumentacji; asertywność – skuteczność w zgodzie z sobą i innymi; prowadzenie zebrań i spotkań

zadaniowych; treningi szczególnie nakierowane na określone rodzaje rozmów, takie jak rozmowa oceniająca, rozmowa

rozwojowa, rozmowa rekrutacyjna, rozmowa dyscyplinarna, rozmowa coachingowa, negocjacje itp.


Stro

na1

2

KOMUNIKACJA PISEMNA

Definicja: „Umiejętność pisemnego przedstawiania zrozumiałym językiem i w sposób dopasowany do odbiorcy

pomysłów, opinii, punktów widzenia oraz decyzji.”


Jego/ jej pisemne użycie języka (ortografia, gramatyka, dobór słownictwa) jest poprawne.

Przygotowywane przez nią / niego pisma są zrozumiałe (czytelne) dla odbiorcy.

Sporządza pisma poprawne pod względem edycyjnym /zachowuje reguły przygotowywania pism.

Stara się by teksty były logiczne i przejrzyste w budowie oraz strukturze.


Osoba, której słabszą stroną jest pisemne komunikowanie się, często wyraża się na piśmie w sposób niejasny, nie

zawsze możliwy do zrozumienia. Bardzo często nie dostosowuje języka i sposobu komunikacji do czytelnika. Często

używając nieuzasadnionego żargonu bądź nieklarownego komunikatu pozostawia odbiorcę w poczuciu braku pewności,

co do sensu przekazu, poczynionych ustaleń etc. Nie koncentruje się wystarczająco często na przekazaniu sedna sprawy

w sposób zwięzły i prosty. Często – nie potrafiąc oddać sensu przekazu – ucieka się do długich pism o niespójnej

strukturze i przekazie, pozwalających na wieloraką interpretację. W skrajnych przypadkach popełnia ewidentne błędy

stylistyczne, gramatyczne, ortograficzne.

Osoba, której mocną stroną jest komunikowanie się na piśmie jest z natury staranna i dokładna. Dba o szczegóły i dąży

do pełnego zrozumienia. Dba nie tylko o poprawność przekazu, ale także o jego formę ułatwiającą rozumienie

(interpunkcja, akapity, wypunktowywanie etc.). W pisemnej komunikacji potrafi odpowiednio dopasować słownictwo,

język i styl do odbiorcy. Potrafi być precyzyjna, dąży do klarownego wyrażenia myśli oraz do unikania sytuacji, w której

istniałaby możliwość błędnego zrozumienia jej przekazu. W miarę zwiększania się poziomu abstrakcji i kompleksowości

tekstu, wykazuje się wyczuciem językowym, wykazuje się logicznym rozumowaniem w języku, stosuje logiczną

strukturę i budowę zdań, gramatykę i dobór słownictwa. Jej pisma są zrozumiałe dla odbiorcy i nie wymagają

dodatkowych wyjaśnień.


W zakresie skutecznego wyrażania się na piśmie można skutecznie rozwijać umiejętności: sporządzania przekazu

w określonym wyglądzie graficznym (layout) lub strukturalizowania tekstów, upraszczania zawiłego stylu,

dopasowywania przekazu i stylu do czytelnika. Stwierdzenie: „ćwiczenie czyni mistrzem” daje się tu z pewnością w pełni

zastosować. W miarę zwiększania się poziomu abstrakcji i kompleksowości tekstu, coraz bardziej na znaczeniu zyskiwać

będzie wyczucie językowe i strona językowa inteligencji (logiczne rozumowanie w języku, logiczna struktura, budowa

zdań, gramatyka, dobór słownictwa) autora tekstu..

Przekonania, które mogą utrudniać rozwój umiejętności poprawnego wyrażania się: „Jeśli przekażę to wystarczająco

zawile, nie usłyszę głosu sprzeciwu i wszystko pójdzie po mojej myśli”; „Staranne napisanie tego wszystkiego na

papierze kosztuje mnie za dużo wysiłku”; „Jeśli używam oficjalnego języka, brzmi on bardziej efektownie”.


Stro

na1

3


Poproś, aby ktoś, najlepiej zajmujący się inną dziedziną, sprawdził Twoje raporty, notatki lub materiały do

prezentacji pod kątem zawartości zwrotów i słówek pochodzących z żargonu zawodowego.

Podczas pracy nad rozwojem swojej umiejętności pisemnego wyrażania się pozwól, by Twój tekst przeczytał ktoś

inny, a także poproś o informację zwrotną. Zapytaj w oparciu o konkretne punkty, jak ten ktoś zabrałby się do

pisania raportu lub tekstu, gdyby sam musiał się tego podjąć.

Zanim zabierzesz się do pisania, postaraj się wcześniej określić grupę potencjalnych odbiorców oraz spróbuj

odpowiednio do nich dopasować użycie języka oraz słownictwa.

Przeczytaj kilka tekstów wzorcowych, które zdaniem grupy odbiorców (tych samych, do których będziesz się

zwracał) są dobre, zwróć uwagę na budowę, strukturę i dobór słownictwa. Co zauważasz na pierwszy rzut oka?

W jakim stopniu te teksty różnią się od twoich? Co na ich postawie sam zmieniłbyś w swoich tekstach?

Jeśli masz do czynienia z dłuższym tekstem, wykonaj ćwiczenie polegające na napisaniu krótkiego streszczenia,

bądź poproś kogoś by streścił dla Ciebie ten tekst. Dopasuj tzw. regułę 80/20: postaraj się 80% wiadomości streścić

w 20% pierwotnego tekstu.

Przeczytaj swój tekst ponownie i postaraj się napisać wiadomość w sposób bardziej przystępny. Użyj np. języka

potocznego w miejsce oficjalnie brzmiących sformułowań (ale z drugiej strony nie przesadzaj), przy

skomplikowanym sformułowaniu podaj przykład.

Przy pisaniu stosuj odpowiednia szatę graficzną, o przejrzystej budowie i odpowiednim podziale. Używaj

podwójnych odstępów, kiedy przechodzisz do innej myśli lub myślników, co sprawi, że poprzez wypunktowanie

twoje myśli będą bardziej czytelne.


Zastanówcie się wraz z pracownikiem, których z podanych powyżej przykładów zachowań nie stosuje w praktyce.

Na podstawie własnych spostrzeżeń udziel pracownikowi informacji zwrotnej.

Poleć pracownikowi, aby poprosił swoich potencjalnych odbiorców lub współpracowników i kolegów o informację

zwrotną na temat jego umiejętności wyrażania się na piśmie. Co ich zdaniem jest dobre, a co wymaga ulepszenia?

Omów to z nim. Przećwicz to z nim, jeśli obawia się zbyt bezpośredniej konfrontacji z grupą odbiorców.

Przeanalizuj z pracownikiem, czego się jeszcze musi nauczyć w dziedzinie wyrażania się na piśmie. Ustalcie, w jaki

sposób może się tego nauczyć.

Jeśli styl pisania pracownika jest zbyt rozwlekły, niech przygotuje streszczenie swojego własnego tekstu i później

omów to z nim.

Prześledź jego sprawozdanie, raport, list i udziel informacji zwrotnej.

Przeprowadź z nim symulację radzenia sobie z różnymi grupami potencjalnych odbiorców. W jaki sposób napisałby

do laika, w jaki do naczelnika, klienta, kolegi z Urzędu.

Poleć mu krytyczne czytanie swoich tekstów, zgodnie ze przykładami zachowań i wskazówkami rozwojowymi tej

kompetencji, przed wysłaniem ich do odbiorców i zaproponuj, by w razie wątpliwości dawał je innym kolegom do

przejrzenia.


Stro

na1

4

SZKOLENIA


(w zależności od pełnionych przez nich funkcji) to treningi umiejętności wyrażania się na piśmie, w szczególności

dotyczące zachowania odpowiedniej struktury przekazu, formy komunikatu. Wykorzystane tu mogą być także ogólne

szkolenia dotyczące umiejętności komunikowania (zwłaszcza w zakresie budowania klarownego komunikaty

i definiowania jego celu). Jeśli jednak problem z wyrażaniem się na piśmie leży w braku odpowiedniej wiedzy

merytorycznej (skutkującej np. formułowaniem pism niezrozumiałych, odwołujących się do błędnych założeń) –

wówczas niezbędne mogą być odpowiednie szkolenia specjalistyczne.

Za szczególną formę umiejętności mogących mieć znaczenie w rozwoju kompetencji należy uznać również szkolenia

pozwalające na rozwój umiejętności korzystania z edytorów tekstowych (np. MS Word).


Stro

na1

5

ORGANIZACJA PRACY ZORIENTOWANA NA ZADANIA

Definicja: „Dążenie - mimo przeciwieństw, problemów, trudności i niedogodności - do wykonania powierzonego

zadania bez zbędnej zwłoki, z zachowaniem wszelkich niezbędnych procedur, przy optymalnym wykorzystaniu

dostępnych zasobów, w tym swojego czasu.”


Organizuje swe działania w taki sposób, by zaoszczędzić czas i jak najszybciej wykonać zadanie.

W sytuacji nadmiaru obowiązków określa sobie priorytetowość zadań.

Monitoruje postęp prac / postęp realizacji ustaleń i planów.

Jest skupiony na zasadniczym celu zadania, nie daje się rozpraszać w dążeniu do wykonania zadania.


Osobie, której słabą stroną jest organizowanie pracy zorientowane na zadania, generalnie „nie znika z oczu" wynik

końcowy, który powinna osiągnąć. W obliczu jakichkolwiek trudności nie jest jednak skoncentrowana na wykonaniu do

końca zadania. Na co dzień nie wykorzystuje wystarczająco swoich umiejętności do realizacji zadań. Zdarza się jej

zapomnieć o poczynionych ustaleniach, skupiać się na procedurach (przebiegu zadania), a nie na ich celowości

i planowanym efekcie. Bywa osobą, która sprawia wrażenie niezorganizowanej, często w szczególności ma problemy

z monitorowaniem postępu zadania i odpowiednio wczesnego reagowania na ewentualne odstępstwa.

Osoba, której mocną stroną jest organizowanie pracy zorientowane na zadania zawsze wkłada wiele wysiłku

w uzyskanie założonego rezultatu (zadania) oraz do wywiązania się z przyjętych na siebie zobowiązań. Najczęściej jest

z natury osobą uporządkowaną, szczegółową, skoncentrowaną, praktyczną i rzeczową. Mając na uwadze planowany

efekt systematycznie monitoruje stan sprawy/zadania. Sama z siebie poszukuje efektywnych rozwiązań i inicjuje

podjęcie akcji specjalnych wobec ryzyka nieosiągnięcia zamierzonego rezultatu. W razie konieczności (na podstawie

uzgodnień z przełożonym i zainteresowanymi stronami) odpowiednio dostosowuje taktykę lub strategię, aby uzyskać

określony rezultat.


Orientacja na rezultat / zadania jest nastawieniem psychicznym, które znakomicie pasuje do aktywnych ludzi „czynu”,

którzy chcieliby jak najszybciej widzieć namacalne efekty swojej pracy lub swoich działań. Umiejętność planowania

i organizowania (również pracy własnej) można łatwo rozwijać na poziomie umiejętności takich, jak: pracowanie

w uporządkowany i planowy sposób, robienie projektów na czas i zarządzanie nimi, praca zgodna z planem. Jednakże

trzeba być przygotowanym na zarezerwowanie sobie odpowiedniej ilości czasu na rozwijanie powyższych umiejętności.

W zakresie organizowania zorientowanego na rezultat szczególnie istotne jest zwrócenie uwagi na aspekty

monitowania postępów swej pracy, pozwalające na odpowiednio wczesne reagowanie w przypadku wystąpienia

jakichkolwiek odchyleń. Monitorowanie może mieć przy tych charakter prewencyjny (związany z odpowiednim

planowaniem) oraz kontrolny (związany z realizacją zadań). W zakresie prewencyjnego monitoringu, poprzez solidnie

przeprowadzone wcześniejsze planowanie oraz powiązanie ustaleń z momentami, w których zostaną skontrolowane,


Stro

na1

6

tworzy się podstawę pomiaru postępów i aktualnego stanu działań / projektów. Z kolei charakter kontrolny

monitoringu postępów uzyskać można poprzez sprawdzanie w określonych wcześniej momentach, czy ustalenia są

dotrzymywane i na tej podstawie – zweryfikowanie postępów prac. W razie konieczności zaś możliwe jest odpowiednio

wczesne ingerowanie w proces realizacji zadania. Oba aspekty można dobrze rozwijać pod warunkiem, że obecne są:

motywacja, wysiłek i dyscyplina.

Przekonania, które mogą powodować ewentualne zahamowania: „Ścisłe trzymanie się wytyczonego celu rozmowy

powoduje, że umyka mi przebieg całego procesu; to tak jakbym miał klapki na oczach”; „W czasie prowadzenia

rozmowy nie lubię cały czas myśleć o tym, jaki jest jej cel, bo wtedy „zamykam” się na zdarzenia przypadkowe, które

mogą mieć równie duże znaczenie”; „ Niektórzy już przestali mnie ‘trawić’, gdy jestem taki rzeczowy i zorientowany

wyłącznie na rezultat”; „Wszystko zmienia się tak szybko; planowanie na dłuższy czas nie ma sensu”.


• Spróbuj przełożyć Twoje cele na wymierne efekty, używając do ich sformułowania terminów odnoszących się do

ilości (zarówno produktów jak i częstotliwości) czasu (godziny, dni, miesiące), jakości (na przykład: 95% musi

spełniać wymogi i normy) i/lub pieniędzy. Pamiętaj przy tym o kryteriach SMART; Czy cele są wySpecyfikowane (nie

są sformułowane zbyt ogólnie)? Czy są Wymierne (ile, jak dużo itp.)? Możliwe do zaAkceptowania (przez

organizację/otoczenie)? Czy są Realistyczne (możliwe do wykonania)? Czy są przypisane do jakiegoś Terminu (kiedy

powinny być wykonane, gotowe)?

• Przy ustalaniu priorytetów postaraj się zróżnicować cele na ważne i mniej ważne, pilne (do natychmiastowego

załatwienia) i mniej pilne.

• Dla każdego założonego dla siebie celu sporządź plan działań. Wymień w nim, co musisz zrobić (działania), rozwinąć,

posiadać (środki pomocnicze), aby osiągnąć zamierzony rezultat. Spróbuj również przewidzieć ewentualne czynniki

hamujące lub przeszkadzające w osiągnięciu rezultatu i sposoby zapobiegnięcia im. Monitoruj postęp wykonania

działań i ewentualnie koryguj je, tak, aby osiągnąć pierwotnie zamierzone rezultaty.

• Jeżeli zaplanowany do osiągnięcia wynik będzie w jakikolwiek sposób zagrożony, poproś ewentualnie o pomoc.

• W odniesieniu do efektywnie przeprowadzanych narad: zatroszcz się o sporządzenie i udostępnienie

w odpowiednim terminie programu, z wyszczególnieniem wymaganego przygotowania do zebrania

i poszczególnych punktów działań. Przypilnuj, aby w czasie zebrania lub po jego zakończeniu wszystkie działania były

dokładnie zaplanowane (a w szczególności przypisane do osoby odpowiedzialnej za wykonanie). Na następnym

zebraniu powróć do tych ustaleń.

• Zastanów się sam, czy czujesz się w wystarczającym stopniu odpowiedzialny za uzyskanie odpowiedniego rezultatu?

Jeżeli nie, zastanów się, czego potrzebujesz od swojego przełożonego, aby poczuć się bardziej odpowiedzialnym.

• Bardzo skrupulatnie przygotuj się do rozmów, w których chcesz coś osiągnąć. Zastanów się najpierw: co chcesz

osiągnąć w tej rozmowie, w jaki sposób chcesz to osiągnąć; następnie spróbuj się zastanowić, jaki wynik rozmowy

będzie zadawalał Twoje oczekiwania.

• Jeżeli zaplanowany do osiągnięcia wynik będzie w jakikolwiek sposób zagrożony, poproś przełożonego ewentualnie

o pomoc.

• Zanim rozpoczniesz wykonywanie zadania, przemyśl co i z kim należy załatwić. Zapisz wszystko na liście. Przy

ustalaniu spotkań pamiętaj o zasadzie SMART: Specyficznie ‹nie za ogólnie›, wyMiernie ‹ile, jak duże itp.›, do

zaAkceptowania ‹dla organizacji / otoczenia›, Realistycznie ‹do wykonania>, Terminowo, ‹kiedy gotowe›.

• Regularnie informuj innych o swoich postępach i niech inni też Ci relacjonują postęp w ich przedsięwzięciach,

szczególnie, jeśli są to współpracownicy, którzy mają słabo rozwiniętą kompetencje monitorowania postępów.


Stro

na1

7

• Jeżeli uważasz, że coś jest niewykonalne powiedz natychmiast ‘nie’, lub poinformuj rozmówcę, że przed podjęciem

decyzji musisz najpierw sprawdzić w terminarzu. Jednoznacznie poinformuj, że obecnie decyzja nie jest podjęta i

wrócicie do rozmowy po sprawdzeniu przez ciebie w terminarzu. Nie zgadzaj się na zadania, jeśli wcześniej nie

mogłeś sprawdzić, czy jesteś w stanie je wykonać.

• Jeśli nie możesz zrobić czegoś na czas, poinformuj o tym jak najszybciej zainteresowanych i podaj też, kiedy zadanie

będzie gotowe. Spytaj również współpracowników czy nie mogliby tego zrobić. Może wydawać się, że takie

działanie to „donoszenie na siebie”, jednak podjęcie właśnie takich kroków paradoksalnie powoduje, że klienci

(także wewnętrzni) są bardziej zadowoleni niż w sytuacji gdy oczekują wieści o szczęśliwym finale, a otrzymują

informacje, iż trzeba czekać. Szybkie informowanie o trudnościach pozwala także podjąć niezwłocznie działanie

zaradcze i dzięki temu prace są kontynuowane.

• Jeśli się z kimś umawiasz, sprawdź czy druga strona to zaakceptowała zanim uznasz, że masz ustalone spotkanie.


Zbadaj razem ze współpracownikiem jakie są przyczyny braku zorientowania na rezultat, na przykład: brak poczucia

odpowiedzialności, brak akceptacji założonego wyniku, przyzwyczajenie do myślenia w kategoriach: mam

obowiązek włożenia wysiłku (input) w działania zamiast: liczy się wynik i efekt (output).

Ćwicz z pracownikiem formułowanie celów według zasady SMART.

Poleć, aby pracownik sam ustalił cele swojego dalszego kształcenia się, które będzie następnie ćwiczył w praktyce.

Poleć, aby zdał Ci sprawozdanie z tego, co mu się udało zrobić dobrze, a co jeszcze powinien poprawić.

Niech przez tydzień pracownik prowadzi bardzo szczegółowy „dziennik pokładowy” prowadzonych przedsięwzięć.

Przedyskutujcie to później. Na co poświęcił zbyt wiele uwagi, a na co za mało? Czy istnieje jakiś schemat w jego

postępowaniu, który odciąga go od wytyczonego celu? Jakie czynniki odpowiedzialne za spożytkowanie czasu

należy zwiększyć bądź zredukować, i jak to zrobić?

Niech Twój pracownik spisze na papierze swoje zadania (bądź jedno duże zadanie) oraz niech opowie, w jaki

sposób zamierza wszystko wykonać. Omówcie to wspólnie. Dowiedz się, jakie działania są dla niego priorytetowe,

zapytaj o szacowany czas, zadania do rozdzielenia i tym podobne rzeczy. Później przeanalizujcie, co się zgadzało, a

co trwało dłużej oraz jak do tego doszło.

Poproś pracownika o wytyczenie celów na dłuższy okres czasu, np. miesiąc lub pół roku. Niech wskaże działania

priorytetowe oraz przełoży całość na planowanie tygodniowe.

Zapytaj, które, zdaniem pracownika, zadania znajdują się pod presją czasu oraz omów z nim, w jaki sposób

zamierza się z nimi uporać. Udziel informacji zwrotnej. Potraktuj to zadanie jako duży projekt ćwiczebny.

Za każdym razem omawiaj z nim, czy cele, wymogi, zaplanowane zadania, potrzebni pracownicy oraz środki, a

także cała koordynacja czasu oraz wielkość zadania, pomimo nieprzewidzianych wcześniej okoliczności itp. sytuacji,

wciąż zgadzają się z jego planowaniem. Dokonaj oceny oraz zapytaj pracownika o sformowanie poprawek i

wniosków.

SZKOLENIA


(w zależności od pełnionych przez nich funkcji): Zarządzanie czasem i organizacja czasu pracy; Skuteczne planowanie;


Stro

na1

8

Szkolenia z zakresu efektywności osobistej; Prowadzenie zebrań i spotkań zadaniowych; Zarządzanie projektem;

Negocjacje; Przywództwo i zarządzanie zorientowane na rezultat; Zarządzanie przez cele.


Stro

na1

9

ZORIENTOWANIE NA ROZWÓJ OSOBISTY

Definicja: „Nastawienie na stałe podnoszenie swoich kompetencji. Zdolność szybkiego przyswajania, analizowania

i przetwarzania informacji i nowych idei oraz ich efektywnego zastosowania w ramach pracy. Zdolność uczenia się na

podstawie interakcji, współpracy i komunikacji z innymi i szybkiego przekształcania zdobytej wiedzy w efektywne

zachowania. Umiejętność poznawania własnej wartości, słabych i mocnych stron, zainteresowań, ambicji i tożsamości

oraz podejmowania na ich podstawie działań zmierzających do rozwoju kompetencji”.


Potrafi szybko i efektywnie wykorzystywać w swojej pracy nowe i istotne informacje.

Szybko uczy się na własnych błędach, wynikających z błędnej bądź niekompletnej wiedzy.

W obcowaniu z innymi daje się poznać jako osoba “żądna wiedzy”, poszukująca informacji, szkoleń; sprawdzająca

dane i funkcjonujące mechanizmy.

Aktywnie poszukuje wiedzy / umiejętności pozwalających na lepsze pełnienie swych obowiązków (poprzez, udział

w szkoleniach, literaturę tematu, korzystanie ze wsparcia doświadczonych współpracowników).


Osoba, której słabą stroną jest zorientowanie na rozwój nie wykazuje chęci rozwijania swoich umiejętności. Zadowala ją

to, że umie coś zrobić na poziomie akceptowalnym nawet, jeśli jest on daleko niższy od możliwości tej osoby. Nie ma

motywacji do poszerzania swojej wiedzy i umiejętności. Jest bardzo zachowawcza, nie widzi potrzeby ani korzyści

płynących z doskonalenia się w swojej pracy. Często jest przeświadczona o braku wpływu na kolej rzeczy. Wykazuje

często bierność w zakresie dążenia do rozwoju, np. poprzez uczestniczenie w szkoleniach, lecz nie z własnej inicjatywy

i bez przekonania o ich celowości. Osoby nienastawione na rozwój często nie analizują swoich błędów, wymagają

stałego nadzoru i kontroli pracy. Rzadziej też podejmują się nowych wyzwań, proponują nowe rozwiązania. Mają

tendencje do przenoszenia odpowiedzialności za ich rozwój na przełożonych.

Osoba, której mocną stroną jest zorientowanie na rozwój cały czas szuka wyzwań dla siebie. Nie zadowala jej nabycie

wprawy w wykonywaniu obowiązków na poziomie jedynie dostatecznym, stara się być tak dobra, jak to możliwe. Jest

postrzegana, jako osoba dążąca do rozwoju, szukająca nowych wyzwań („żądna wiedzy, nowych doświadczeń”). Zna

swoje atuty oraz ograniczenia i dzięki temu stawia sobie realistycznie cele, które pomagają jej w nieustannym rozwoju.

Ma świadomość zależności między poziomem własnych kompetencji a możliwościami działania. Rozwija się z korzyścią

nie tylko dla siebie, ale i Urzędu. Wzrost poziomu jej kompetencji wpasowany jest w potrzeby i możliwości środowiska,

w jakim pracuje. Osoby takie często przyjmują rolę specjalistów lub liderów, do opinii, których odwołują się inni

pracownicy. Osoba nastawiona na rozwój ma też odwagę podejmować działania (z racji braku całkowitej wprawy

w robieniu czegoś) niosące ryzyko niepowodzenia.


Nastawienie na rozwój indywidualny wiąże się ściśle ze świadomością, ale też odbywa się częściowo niezależnie od

naszej świadomej aktywności. Stopień rozwoju indywidualnego jest różny w zależności od osoby, a czasem też od


Stro

na2

0

okresu w życiu. Przy tym stałe i konsekwentne dążenie do rozwoju jest jednym z zasadniczych obowiązków każdego

pracownika. Wynika zresztą z samego charakteru pracy w Urzędzie – w tym przede wszystkim ze zmian prawa,

obowiązujących procedur, strategii działania etc. W zakresie rozwijania kompetencji ważny jest oczywiście sam fakt

rozwijania się, jednak równie istotne jest dostrzeżenie tego, w jaki sposób następuje ten rozwój. Czy ma on charakter

aktywny (osoba sama poszukuje rozwoju, nie boi się nowych rozwiązań, podejmuje wyzwania, sprawdza nowości) czy

pasywny (oczekiwanie, aż „skierują mnie na szkolenie”)? Czy rozwój jest ukierunkowany, wynikający ze świadomości

swoich zalet i słabości (świadomości kompetencji), czy przypadkowy, oparty na poszukiwaniu jakiegokolwiek rozwoju,

niekoniecznie związanego z wykonywaną pracą? Czy rozwój następuje w oparciu o adekwatne narzędzia, metody (nie

zawsze rozwiązaniem jest szkolenie, czasem wystarczy lektura specjalistycznych publikacji np. w Internecie)? Patrzenie

na rozwój z tej perspektywy jest niezwykle ważne. Nie powinno się bowiem wyciągać wniosków, iż np. osoba

uczestnicząca w większej liczbie szkoleń jest osobą bardziej nastawioną na swój rozwój, niż osoba nie korzystająca ze

wsparcia szkoleniowego.

Wewnętrzne mechanizmy napędzające do działania, do tego by samemu się rozwijać i siebie kształtować, ambicja,

motywacja i wysiłek są przy samorozwoju najważniejsze. Jeśli obecne są w znacznym stopniu, stanowią wówczas

podstawę dla szybkiego rozwoju indywidualnego.

Ważne jest, by dana osoba, ucząc się siebie, potrafiła się nad sobą zastanowić, krytycznie spojrzeć na własne

zachowanie i żeby pozwalała sobie przy tym pomóc poprzez proszenie o informację zwrotną. By nie obawiała się

informacji na swój temat, by traktowała konstruktywne uwagi na temat swych zachowań nie jako złośliwość, a szansę

na rozwój.

Przekonania, które mogą hamować rozwój indywidualny, to przykładowo zjawisko znane w psychologii pod nazwą:

zewnętrzne umiejscowienie kontroli i mają zwykle formę stwierdzeń w postaci: „Przecież i tak nie mam wpływu na

moje życie. To, co mnie spotyka, przede wszystkim zależy od otoczenia i przypadku/szczęścia”. Wewnętrzne

umiejscowienie kontroli sprzyja natomiast rozwojowi osobistemu: „To, co mnie spotyka, jest w pierwszej kolejności

skutkiem mojego własnego działania. Mogę więc wpływać na swój własny los”.

Ponadto blokować w rozwoju może obawa przed porażką. Typowe wtedy jest myślenie typu: „Nie mogę sobie pozwolić

na zrobienie żadnego błędu”; „Wszystko, co robię musi być wykonane perfekcyjnie”; „Idę tylko „na pewniaka”; „Trzeba

się przede wszystkim koncentrować na czymś co się robi dobrze, a nie na słabych stronach”; “Koledzy nie widzą

wszystkiego, również tego dlaczego do czegoś podchodzę tak a nie inaczej, więc nie mogą dać mi dobrej informacji

zwrotnej”; „Jeżeli wystawię się na krytykę innych, na pewno wykorzystają to przeciwko mnie”; „Już jestem za stary (i

zbyt pewny siebie) na to, aby się czegoś uczyć. To inni powinni się do mnie dopasować”; „Jeśli coś działa – po co to

zmieniać?”; „Szef się mnie czepia”; „Co on może wiedzieć o mojej pracy”; „Przecież znam siebie najlepiej”; „Przez opinie

innych mogę tylko zacząć w siebie wątpić”; „Nie mam czasu na szkolenia, mam pracę do wykonania”.


Omów z przełożonym, współpracownikami i/lub kolegami jak oni odbierają twoje nastawienie na rozwój. Co jest

dobre a co mogłoby być lepsze? Co chcesz i potrafisz polepszyć?

Stwórz sobie doświadczenia eksperymentalne: odważ się podejmować wyzwania, żeby się z nich uczyć. Chodzić po

utartych ścieżkach jest owszem bezpiecznie, ale uczysz się znacznie mniej niż ci, którzy podejmują wyzwania.

Jeżeli nie masz odwagi poprosić o informację zwrotną, ponieważ obawiasz się usłyszeć coś negatywnego, poproś

innych, żeby najpierw podali Twoje mocne strony, a potem punkty do poprawienia i do nauczenia. Wysłuchaj


Stro

na2

1

dobrze odpowiedzi i spytaj: “w jakich sytuacjach się tak zachowuję?”, “jaki to ma na ciebie wpływ?”, „jakbyś to

lepiej widział?”, „jak myślisz, w jaki sposób mogę się tego nauczyć?

Oceniaj regularnie własne zachowanie. Co poszło dobrze, a co zrobisz w przyszłości inaczej? Jeżeli przeprowadziłeś

razem z kolegą jakiś projekt, to jest to idealna okazja, żeby się zastanowić: sprawdź, co zrobiłeś dobrze a co można

było zrobić lepiej. Nie unikaj pytania: „Co sądzisz o moim podejściu?”.

Wyznacz sobie inspirującą, śmiałą, ale również osiągalną wizję i /lub cele. Najlepiej zacznij najpierw od celów

długoterminowych, a potem przejdź do krótkoterminowych. Sprecyzuj je jak najdokładniej i połącz je z planem

działania. Im lepiej wiesz, jaki masz cel, tym lepiej możesz ocenić czy wciąż jesteś na dobrej drodze i ile masz szans

na to, żeby odnieść sukces. Pracuj aktywnie nad planem, zamiast pozwolić, aby rzeczy ci się przydarzały. Omów

swoje plany z przełożonym i kolegami, tak żeby wiedzieli, czego chcesz i mogli przekazać Ci przydatne

doświadczenia i rady.

Gdy tylko to możliwe, proś swoich kolegów o rady jak oni by postąpili w konkretnej, trudnej dla ciebie sytuacji.

Skorzystaj z ich spostrzeżeń.

Uświadom sobie, że kiedy pracujesz, możesz popełniać błędy, że zdarzają się sytuacje, z którymi nigdy wcześniej nie

miałeś do czynienia. Proś spokojnie o pomoc, jeśli zauważysz, że coś ci sprawia kłopot lub nie potrafisz tego zrobić.

Nigdy nie jesteś za stary, żeby się czegoś nauczyć.

Zobacz jakie treningi i szkolenia mógłbyś przejść i omów to ze swoim przełożonym.

Jeżeli Twoje braki odnoszą się do wykorzystywania wiedzy w praktyce, poćwicz wymyślanie możliwości

zastosowania nowej wiedzy. Postaraj się zadawać sobie cały czas pytanie: „jak mógłbym to zastosować w

praktyce”? Zadawaj sobie to pytanie również wtedy, gdy będziesz otrzymywał od innych jakieś nowe informacje

lub zdobywał dodatkową wiedzę teoretyczną.

Jak reagujesz w sytuacji pojawienia się problemu wynikającego z „Twojej winy”? Czy nie przyznajesz się do tego

(zaprzeczasz temu), przypisujesz winę niedogodnej sytuacji lub innym osobom lub – postępujesz w myśl zasady:

”zapomnijmy o całej sprawie, im szybciej, tym lepiej”? Czy może starasz się wyciągnąć wnioski na przyszłość?

Spróbuj sobie uświadomić, że każdy współuczestniczy w jakiejś sytuacji po to, aby jak najwięcej się z niej nauczyć;

Ty możesz nauczyć się czegokolwiek tylko wtedy, gdy będziesz potrafił spojrzeć retrospektywnie na daną sytuację

zastanawiając się przy tym, co mógłbyś w sobie w związku z nią poprawić. Szczere i uczciwe przyznanie się do tego,

że mogłeś coś zrobić lepiej/gorzej jest pierwszym krokiem w procesie uczenia się.

Spróbuj częściej popatrzeć krytycznie na sytuacje, które zdarzają Ci się w kontaktach z innymi i zastanowić się, co

było w nich dobre, a co mogło być zrobione jeszcze lepiej. Jaki był Twój cel? Co chciałeś osiągnąć? Jaki był

prawdopodobny cel innych osób? W jaki sposób chciałeś zrealizować swój cel i jak to się odbyło? Jak na to

zareagowałeś? Co czułeś, myślałeś, co zrobiłeś, a czego zaniedbałeś? Jak zareagowały te inne osoby? Czy były

zadowolone z kontaktu z Tobą? Czy zapytałeś o to? Co chciałbyś odczuć, myśleć, robić w inny sposób, bardziej lub

mniej intensywnie? Zapisz to sobie i ćwicz te zachowania w podobnych sytuacjach.


Przeanalizuj razem z pracownikiem, co mu przeszkadza w kierowaniu swoim własnym rozwojem. Spytaj go, jakich

umiejętności i kompetencji chciałby się nauczyć, by efektywnie wykonywał swoje zadania. Jako przełożony odnieś

się do potrzeb pracownika, uzgodnij co jest możliwe, a co nie. Ustalcie, w jaki sposób może on kreować swój

rozwój – czy muszą to być szkolenia, czy może wystarczy lektura fachowych pism, bądź poszukanie informacji

w Internecie.

Przeanalizuj wspólnie z pracownikiem wyniki jego oceny okresowej /oceny kompetencyjnej. Nie skupiajcie się

jednak na samych wynikach (punktach / ocenach), ale na tym jak można potencjalne słabości przełożyć na plan


Stro

na2

2

rozwojowy. Ustalcie cele rozwojowe na najbliższy rok . kwartał. Zapiszcie je, a po tym okresie – wróćcie do nich i

sprawdźcie, co udało się osiągnąć.

Opowiedz mu o własnych spostrzeżeniach jak go odbierasz, i jakie są w twoich oczach jego mocne i słabsze strony, i

pozwól mu na to zareagować. Zwróć bacznie uwagę, czy nie skłania się on ku obronie. Spytaj czy tę informację

zwrotną przyjmuje i czy widzi w niej jakieś punkty do poprawy.

Połóż w pierwszej kolejności nacisk na pozytywne, mocne strony pracownika, gdyż zwiększa to poczucie własnej

wartości i pozwala z większą odwagą patrzeć na cechy do poprawy (słabe strony).

Spytaj pracownika czy i jak stwarza on dla siebie sytuacje informacji zwrotnej. Niech podejmie wyzwanie, najlepiej

we współpracy z innymi kolegami, aby można ich było poprosić o informację zwrotną. Niech przedtem opowie o

tym kolegom, żeby wiedzieli, że chce się on uczyć i prosi o spostrzeżenia.

Jeżeli pracownik ma więcej wiary w siebie, jeśli chodzi o pytanie o informację zwrotną, powiedz żeby poprosił o to

kogoś, kogo odbiera jako nastawionego wobec siebie bardzo krytycznie. Zaproponuj pracownikowi uzyskanie od

innych osób informacji zwrotnej związanej z samopoznaniem – co robi dobrze, a co mógłby poprawić? Jaki jest jego

styl pracy? Po uzyskaniu przez niego informacji zwrotnych, zapytaj jak je odebrał i czy jego własny wizerunek się

przez to jakoś zmienił. Jakie wyciąga wnioski?

Wspólnie z pracownikiem przeanalizuj konkretną sytuację interakcyjną. Zapytaj pracownika o co jego zdaniem

poszło dobrze, a co źle. Zapytaj, co można by poprawić i w jaki sposób.

Jeżeli pracownik nie potrafi sprawnie odpowiadać, zbadaj, co mu w tym przeszkadza. Istnieje dosyć dużo ludzi,

którzy nie potrafią dobrze odpowiedzieć na pytania, ponieważ zbyt mało czasu poświęcają na zastanowienie się.

Udziel pracownikowi informacji zwrotnej na temat swoich obserwacji jego otwartości na nową wiedzę i nowe

metody pracy oraz na to czy swoją wiedzą w wystarczający sposób przekłada na zastosowanie w praktyce? Co robi

dobrze? Co powinien jeszcze poprawić? Omów to z nim.

SZKOLENIA

Kompetencja „rozwój osobisty” może być doskonalona podczas treningów umiejętności osobistych, badania własnego

potencjału, zarządzania sobą i własną karierą, efektywności osobistej, samosterowania, coachingu, budowy zespołu.


Stro

na2

3

WYTRWAŁOŚĆ I ODPORNOŚĆ NA STRES

Definicja: „Umiejętność poświęcenia się przez dłuższy okres czasu jednemu zadaniu, nawet w obliczu przeciwności

i przeszkód. Wytrwałe realizowanie planu w środowisku stresogennym, aż do osiągnięcia założonego rezultatu.

Umiejętność utrzymania wysokiej efektywności działania i dążenia do rezultatu w sytuacji wykonywania pracy pod

presją czasu, w warunkach większej ilości zadań lub ich trudności, presji społecznej lub w obliczu niepowodzeń,

rozczarowania, kryzysów lub oporu otoczenia”.


Nawet pod presją czasu pracuje spokojnie, systematycznie i wydajnie realizując założone działania.

W stresujących sytuacjach myśli i działa racjonalnie. Potrafi oddzielić emocje od meritum sprawy.

Pozostaje opanowany nawet przy dużej ilości zadań do wykonania.

W przypadku wystąpienia trudności /niepowodzeń nie poddaje się (nie „wypala się”).


Osoba, której słabą (słabszą) stroną jest wytrwałość i odporność na stres często daje poznać po sobie, że miała

„słomiany zapał”. Szybko poddaje się w obliczu niepowodzeń bądź trudności, zniechęca się. Sytuacje te powodują

często z kolei blokadę przed kolejnymi niepowodzeniami, lęk przed ponownym znalezieniem się w stresującej sytuacji.

Może to prowadzić do zupełnej niezdolności do pracy w sytuacji stresu lub przyjmowania za stresujące sytuacji, które

dla większości osób takimi nie są. W warunkach większej ilości zadań lub ich trudności, presji społecznej lub w obliczu

niepowodzeń dezorganizuje się w stopniu uniemożliwiającym efektywną pracę. Często też ulega emocjom, potrafi

stracić panowanie nad sobą.

Osoba, której mocną stroną jest wytrwałość i odporność na stres nie można zdenerwować się na tyle by straciła

w pracy panowanie nad sobą. W sytuacji stresowej potrafi zachować duży dystans do siebie i poruszanych kwestii. Ma

odpowiednio wysoką motywację do działania i konsekwentnie realizuje zadanie, nawet, jeśli musi w trakcie wykonać

szereg innych niezwiązanych z realizacją celu czynności. Jest przy tym konsekwentna w swych działaniach

i zdeterminowana by osiągnąć założony cel. Ludzie emocjonalnie stabilni, zrównoważeni, zdolni do relatywizowania,

elastyczni, kreatywni i umiejący się bronić, otwarci na nowości i zmianę oraz mający poczucie humoru są na ogół

bardziej odporni na stres i gotowi do pracy w warunkach presji.


Wytrwałość można rozwinąć do pewnego poziomu. Rozwój ten dotyczy aspektów mentalnych i fizycznych, które mogą

być od siebie zależne. Fizyczny aspekt wytrwałości jest uwarunkowany poziomem ogólnej lub czasowej witalności lub

poziomem energii. Poprawić ją można poprzez zmianę trybu życia.

Mentalny aspekt wytrwałości zależy od motywacji, zaangażowania, skłonności. Istotnym czynnikiem jest uświadomienie

sobie, co działa na nas motywująco, a co pozbawia nas motywacji. Ktoś może czuć się zmotywowany celem swojej

pracy (sensowność), inny, jej stroną merytoryczną, ktoś inny jeszcze, warunkami pracy (pensja), stosunkami panującymi

w pracy (atmosfera, współpracownicy, wsparcie ze strony kierownictwa), okolicznościami związanymi z pracą, jej


Stro

na2

4

statusem lub perspektywą dalszej kariery zawodowej. Po ustaleniu tego, co zwiększa motywację, należy ustalić

możliwość ewentualnych zmian, a więc jednocześnie – możliwość zwiększenia motywacji. Poprzez zaś zwiększenie

motywacji – uzyskać silniejsze przeświadczenie, iż wytrwałe dążenie do celu ma dla danej osoby uzasadnienie.

Odporność na stres jest stałą właściwością osobową i z tego powodu też właściwością trudną do rozwinięcia. Stres

spowodowany jest sytuacjami, w których obciążenie (presja pracy), jest większe niż postrzegane przez pracownika

możliwości zniesienia go. Stres jest wielogłowym „potworem”, dlatego pierwszą sprawą jest ustalenie, co u danej osoby

powoduje stres. Może to być obciążenie pracą, zbyt dużo odpowiedzialności lub praca, która jest zbyt małym

wyzwaniem; kiepska atmosfera w wydziale, zbyt mało samodzielności, niewystarczające poparcie społeczne (złe lub

bardzo stronnicze), obciążające warunki pracy itd.

Oczywiście najpierw, o ile to możliwe, należy spróbować zmniejszyć obciążenie poprzez dostosowanie powodujących

stres czynników w pracy. Ważniejsze dla indywidualnego rozwoju jest jednak zwiększenie zdolności do zniesienia

stresu, sposobu obchodzenia się z nim. Czy podejmuję rozmowę na ten temat z przełożonym? Czy w porę zwracam

uwagę, że coś nie jest w porządku? Czy mam odwagę w odpowiednim momencie powiadomić o swoich granicach? Czy

pracuję nieustannie pod presją czasu? Czy posiadam wystarczające zdolności do rozwiązania danego problemu? Czy

poświęcam uwagę zarządzaniu czasem? Czy potrafię kreatywnie i elastycznie dopasować się do zmian i ludzi? Czy

potrafię zachować równowagę między życiem prywatnym a pracą? Czy potrafię czerpać energię ze swojej pracy? Sporo

stresu powoduje stawianie wobec własnego działania (irracjonalnie) wysokich wymagań.

Możliwe utrudniające przekonania to na przykład: „Ten projekt musi być skończony, w przeciwnym razie jestem ofiarą

życiową i do niczego się nie nadaję”; „Co mogę poradzić na ilość stresu w mojej pracy? Nie mam przecież na to zupełnie

żadnego wpływu”; „Muszę ten problem rozwiązać”; „To jest kwestia życia i śmierci”; „Muszę zawsze stać w gotowości

dla innych”; „Każdy powinien sądzić, że jestem w porządku”; „To i tak mi się nie uda”.


Czym charakteryzują się sytuacje, w których poddajesz się i rezygnujesz z wytrwałego działania (poddajesz się)? Czy

były to zbyt trudne zadania związane z wykonywaniem pracy (na przykład: braku wiary w możliwość osiągnięcia

pozytywnych wyników w dłuższej perspektywie), obniżenie się motywacji i energii na skutek, braku wsparcia

i współpracy ze strony przełożonego lub kolegów, zła atmosfera w pracy, niezbyt motywująca merytoryczna

zawartość zadań pracowniczych, brak poczucia sensowności wykonywanej pracy, złe warunki pracy,

niewystarczające warunki pracy, brak energii spowodowany stanem fizycznym organizmu, itp.?

Jeżeli wypisałeś sobie te przyczyny, zastanów się, co jest Ci potrzebne, abyś mógł wytrwale kontynuować działania.

Możesz sporządzić listę pięciu rzeczy/okoliczności, które wpływają na Ciebie motywująco i pięciu, które działają

demotywująco. Omów z przełożonym możliwości posługiwania się motywującymi Cię czynnikami bądź też ich

zintensyfikowanie oraz sposób na zminimalizowanie lub zlikwidowanie czynników powodujących obniżenie

motywacji.

Zastanów się, w jakich sytuacjach wykazywałeś się wytrwałością w dążeniu do celu. Może to dotyczyć Twojego

życia zawodowego lub prywatnego, może też odnosić się na przykład do czasów szkolnych. Dzięki czemu udało Ci

się wytrwać i osiągnąć cel?

Spróbuj przypomnieć sobie sytuacje, w których niewystarczająco konsekwentnie dążyłeś do osiągnięcia

wyznaczonego celu. Zastanów się, jakie długoterminowe korzyści i zyski mógłbyś uzyskać, gdyby udało Ci się

wytrwać. Przypomnij sobie o tym w sytuacji, gdy już będziesz chciał się poddać; pomyśl, jakie efekty może


Stro

na2

5

przynieść Ci konsekwentne działanie i wytrwałość, a jakie straty, poddanie się. Bardzo często poddajemy się,

ponieważ zbyt dużą wagę przywiązujemy do tak zwanych kosztów krótkoterminowych (wysiłek itp.), natomiast

zbyt mało myślimy o korzyściach i zyskach długoterminowych.

Staraj się uzyskiwać i utrzymywać w ramach swojej pracy takie zadania, które są zgodne z Twoimi możliwościami,

zainteresowaniami i etapem życia. Z jednej strony zadania te powinny być wykonalne, biorąc pod uwagę Twoje

możliwości, z drugiej strony, powinny być na tyle ambitne, aby zaspokajać Twoje zainteresowania, ambicje i

odpowiadać etapowi Twojego życia. Taki rodzaj zadań wpływa bardzo pozytywnie na Twoją motywację.

Jeżeli zaczynasz coś robić, staraj się prawidłowo ocenić stopień trudności, w przeciwnym razie może zaistnieć

ryzyko, że poddasz się przy pierwszym niepowodzeniu. Jeżeli z góry oczekujesz pewnych niepowodzeń, nie dasz się

tak łatwo zniechęcić i będziesz kontynuował działania.

W sytuacji, gdy chcesz poddać się na skutek niepowodzenia lub napotkanych trudności, przyjrzyj się temu, co już

osiągnąłeś do tej pory. Często tak jesteśmy zajęci „zdobywaniem szczytów”, że nie dajemy sobie chwili

wytchnienia, aby „podziwiać piękne widoki”. Jeżeli częściej będziesz zatrzymywał się, aby przyglądnąć się temu, co

już osiągnąłeś, łatwiej uda Ci się kontynuować działania i odnaleźć płynącą z tego radość.

Oducz się używania określenia „problem“ w odniesieniu do wszystkich trudności, a zacznij stosować „wyzwanie”.

Samo słowo „wyzwanie” wyzwala w nas większe ilości energii. Aby móc się naprawdę rozwijać niezbędny jest

pewnego rodzaju opór materii. Czasami o wiele więcej jesteśmy się w stanie nauczyć, gdy pokonujemy przeszkody i

opory, niż gdy wszystko idzie nam jak z płatka. Pomyśl tym, gdy napotkasz jakąś przeszkodę. To pomaga.

Zastanów się, jakie mogą być przyczyny Twojego braku odporności na stres. Mogą one być bardzo zróżnicowane.

To, co dla jednego jest stresem, dla innego może oznaczać tylko większe wyzwanie. Poniżej wymieniono kilka

przyczyn, które mogą być zakorzenione głęboko w osobowości lub być zależne (częściowo) od Ciebie. Obok

zakorzenionych przyczyn stresu, może to być zbyt duży ciężar pełnionej funkcji (zbyt duża odpowiedzialność,

złożoność, presja itp.) lub na odwrót – zbyt łatwa funkcja (brak ambitnych wyzwań), lub też brak rozeznania w tym,

co właściwie należy do Twoich zadań i jak je wykonywać (niejasne określenie roli i zadań). Jeśli przypuszczasz, że

może to odnosić się do Ciebie, powinieneś jak najszybciej porozmawiać na ten temat z przełożonym. Postaraj się

rozwiązać ewentualne zakłócenia w stosunkach z kolegami lub przełożonym, w razie konieczności z pomocą

mediatora.

Jeśli uważasz swą pracę za stresującą, spróbuj zastanowić się nad przyczynami tego stanu rzeczy. Poniżej

wymieniono przyczyny zahamowań lub blokad oraz informacje o tym, w jaki sposób możesz sobie z nimi poradzić:

o Brak stanowczości i zorientowania na cel: najpierw ustal, jaki jest cel danego zadania i które działania mają dla

Ciebie znaczenie priorytetowe. Staraj się sobie o tym regularnie przypominać.

o Brak umiejętności przyjmowania, relatywizacji i racjonalnego oceniania negatywnych uwag lub krytyki oraz

brak pozytywnego myślenia: jeżeli wszystko zdaje się być przeciwko Tobie, zastanów się, co mógłbyś w tej

sytuacji jeszcze zrobić, a czego już nie. Przestań się zadręczać tym, na co nie masz wpływu, a zrób tylko to, co

jest w danej chwili możliwe (myślenie racjonalne). Zastanów się, czego mógłbyś się ewentualnie nauczyć,

pokonując te trudności, aby doświadczenie to przyniosło Ci ewidentne korzyści w przyszłości (myślenie

pozytywne). W ten sposób możesz przesunąć punkt ciężkości z wynajdywania trudności na pracę nad

rozwojem własnej osobowości.

o Brak systematyczności i spokoju w działaniach: jeżeli zauważysz, że sam siebie niepotrzebnie „nakręcasz”,

postaraj się na chwilę wyciszyć i zastanowić. Sporządź listę działań, zastanów się, co możesz zrobić i w jakim

czasie, postaraj się o odpowiednie warunki i pomoc (poproś np. o więcej czasu do namysłu, wezwij innych na

pomoc, poinformuj innych, co można zrobić, a czego nie, ustal, co jest istotne, a co mniej itd.). Zastanów się

również, jakie myśli najbardziej Cię „nakręcają” negatywnie i staraj się z nimi walczyć, tłumacząc sobie: „Jeżeli

pracuję spokojnie, jestem o wiele bardziej efektywny”, „Gdy się człowiek spieszy, to się diabeł cieszy”, „Jutro


Stro

na2

6

też jest dzień”, „Jestem przecież tylko człowiekiem”. Pamiętaj o tym, aby systematycznie załatwiać sprawy po

kolei i nie zajmować się zbyt wieloma sprawami na raz, które w efekcie załatwiane byłyby tylko „po łebkach”,

ponieważ wywołuje to uczucie, że „masz dużo do zrobienia, ale wcale nie posuwasz się naprzód”.

o Brak kreatywności: zastanów się, czy można dane zadanie/sprawę załatwić w inny sposób. Często jesteśmy

skłonni sądzić, że istnieje tylko jeden dobry sposób lub jedno prawidłowe rozwiązanie, podczas gdy

w rzeczywistości jest ich więcej. Jeżeli masz kolegę w pracy, który ma zwyczaj podchodzić do spraw

z niestandardowego punktu widzenia i który nie tak łatwo daje się „zapędzić w kozi róg”, poproś go o radę.

o Naucz się mówić „nie”: poćwicz (zacznij od względnie łatwych sytuacji) mówienie w grzeczny i uprzejmy

sposób „nie” (pamiętaj przy tym o należnym respekcie dla innych). Pamiętaj, że powiedzenie „nie” oznacza

często: teraz nie, ale może innym razem, albo w późniejszym czasie, w innych okolicznościach. Dla wielu osób

nauczenie się wytyczania granic jest dosyć trudną sztuką, ale na dłuższą metę, dzięki niej zdobędziesz więcej

szacunku dla siebie samego.

o Zwracanie się z prośbą o pomoc: dla niektórych osób jest to bardzo trudne, ponieważ prośbę traktują jako

oznakę słabości. W czasie prób zauważysz jednak, że Twoi koledzy będą najczęściej potrafili docenić Twoją

otwartość i fakt, że zwracasz się o pomoc właśnie do nich.

o Perfekcjonizm: perfekcjoniści nie są skłonni do ustalania priorytetów i poświęcają zbyt wiele czasu na detale

i „wykończenie” całości. Poćwicz ustalanie najważniejszych celów, możliwych do osiągnięcia w czasie, którym

dysponujesz. Staraj się dążyć do osiągnięcia celu, ale zatrzymaj się, gdy tylko osiągniesz ten cel. Jeżeli sprawia

Ci to trudność, poproś o pomoc przełożonego lub kolegów z pracy przy ustalaniu priorytetów. Postaraj się

zróżnicować pomiędzy sprawami ważnymi i małoznaczącymi, pilnymi i mogącymi jeszcze poczekać.

o Brak wypoczynku fizycznego: wyjście ze stresu możliwe jest czasami również na drodze pracy nad własnym

ciałem: postaraj się wyciszyć i zrelaksować, przeciągnij się, zrób kilka głębokich oddechów, wyjdź na zewnątrz

itd.

o Brak stabilności w pracy/życiu prywatnym: czy w ogóle istnieje jeszcze równowaga pomiędzy Twoją pracą a

czasem wolnym? Zatroszcz się o to, abyś miał wystarczająco dużo wolnego czasu i aby ten czas był naprawdę

czasem wolnym: rób wystarczająco dużo rzeczy, które sprawiają Ci przyjemność (unikaj lub broń się przed

„życiem na zbyt wysokich obrotach”).


Wspólnie z pracownikiem zastanówcie się, w jakich sytuacjach poddaje się i rezygnuje, a w jakich wytrwale

kontynuuje działanie.

Co jest potrzebne pracownikowi, aby wytrwać w działaniu, w sytuacjach, w których najczęściej szybko się poddaje?

Czy przyczyna tkwi w nim samym (zbyt mało samodyscypliny, zbyt mało energii z przyczyn fizycznych lub

psychicznych), czy też w okolicznościach pracy, w określonych zadaniach, atmosferze w pracy itp.? Zastanów się, co

(i kto) mógłby mu pomóc, aby częściej wykazywał się wytrwałością?

Poproś pracownika, aby zgłosił się do Ciebie w sytuacji, gdy będzie skłonny już się poddać. Zbadaj w tym

momencie, co jest przyczyną jego rezygnacji i wspólnie poszukajcie rozwiązań.

Poproś, aby pracownik wymienił sytuacje, w których był zbyt mało konsekwentny i wytrwały, aby osiągnąć swój

cel. Poleć, aby wypisał, jakie były prawdopodobne pozytywne i negatywne strony rezygnacji – zarówno w wymiarze

długo-, jak i krótkoterminowym, oraz pozytywne i negatywne strony wytrwałego kontynuowania działania, również

w aspekcie krótko- i długoterminowym. Bardzo często rezygnujemy z działania, ponieważ zbyt dużo wagi

przykładamy do tak zwanych kosztów krótkoterminowych (np: wysiłek, bo jest „blisko” nas) a zbyt mało do


Stro

na2

7

przyszłych korzyści (to zbyt odległe).Jeżeli pomyślimy o tym w chwili rezygnacji, może nam to dodać dodatkowej

energii, aby jednak kontynuować działanie.

Pomóż pracownikowi rozprawić się z przeciwieństwami, rozczarowaniem i frustracją. Warto zaakceptować

początkową złość i smutek, a następnie uwolnić się od nich i ponownie zabrać do dzieła.

Jeżeli szybka rezygnacja z działania jest zakorzenionym schematem postępowania pracownika, zbadaj, czy

przyczyną tego nie są blokujące go myśli i przekonania. Spróbuj wspólnie z pracownikiem sformułować bardziej

efektywne i pozytywne myśli, które pomogą mu przetrwać momenty załamania.

Omów z pracownikiem pozytywne aspekty związane z działaniem pod wpływem stresu o niskim natężeniu (lepsze

wyniki) w porównaniu z działaniem pod wpływem stresu długotrwałego lub o bardzo wysokim natężeniu.

Zastanówcie się wspólnie z pracownikiem, jak zachowuje się on pod wpływem zbyt dużego stresu i w jaki sposób

to się u niego przejawia. Pomyślcie o takich symptomach jak poirytowanie, chroniczne zmęczenie, niezdolność do

koncentracji, brak ochoty i zainteresowania problemem, przekonanie, że (od dłuższego czasu) wszystko układa się

nie tak jak trzeba, unikanie towarzystwa i wspólnego działania z kolegami z pracy, ból głowy lub inne dolegliwości

bądź też zachowania będące próbą „zdławienia” zbyt dużej ilości stresu: (np. nerwowe palenie papierosów).

W dalszej kolejności omów z pracownikiem, w jakich sytuacjach pojawia się u niego stres i jakie czynniki – według

niego - wywołują stres.

Jeżeli pracownik dalej jednak nie będzie potrafił wymienić czynników stresogennych, poproś aby zaczął notować

sobie wszystkie sytuacje wywołujące u niego poczucie zestresowania: kiedy zaczyna rozpoznawać u siebie objawy

(zbyt dużego, niezdrowego) stresu? W jakich sytuacjach? Jakie są dokładnie przyczyny tego stresu? Co myślał? I tak

dalej. Omów to z nim i spróbuj wydobyć z tych notatek jakiś schemat i powtarzający się wzór; następnie

zastanówcie się z pracownikiem, co mogłoby mu pomóc w lepszym opanowaniu tych sytuacji. Poproś, aby postarał

się poćwiczyć opanowywanie stresu, a następnie omów to z nim.

Jeżeli pracownik ma poczucie bierności i braku kontroli, poćwicz z nim umiejętność dokonywania wyborów,

wyznaczania sobie celów i priorytetów, umiejętność powiedzenia „nie” lub poproszenia o czas do namysłu, w

sytuacji, gdy zostaje poproszony o coś, co mogłoby spowodować, że będzie zmuszony do rozminięcia się ze swoim

celem. Poproś, aby pracownik postarał się stosować tego typu zachowania w codziennej pracy i omów z nim jego

wrażenia i obserwacje (bardzo często trudno jest powiedzieć „nie” jeżeli człowiek nie jest do tego przyzwyczajony,

lecz jeżeli już to się uda chociaż raz, czujemy się ogromnie dumni z tego faktu i zyskujemy we własnych oczach na

znaczeniu).

Porozmawiaj z pracownikiem o tym, w jaki sposób sam nauczyłeś się odporności na stres, w jaki sposób

opanowałeś umiejętność relatywizowania problemów i mówienia „nie”; jak traktujesz przeciwności losu,

rozczarowanie i co robisz, aby się zrelaksować. Nadmień przy tej okazji, że każdy odczuwa i przeżywa stres na swój

własny sposób i sam musi dla siebie ustalić, w jaki sposób może ten stres najlepiej opanować i zwalczyć.

Poproś, aby pracownik zrobił zestawienie sytuacji, w który czuje się doskonale odprężony. Jakie warunki zostały

spełnione, aby taka sytuacja wystąpiła? W jaki sposób mógłby również „wykreować” to odprężenie i rozluźnienie w

innych sytuacjach?

Wspólnie z pracownikiem zbadajcie, w jaki sposób on sam, poprzez swój sposób myślenia, kreuje niekorzystne dla

siebie, stresogenne sytuacje. Omówcie dokładnie każdą z wymienionych przez niego sytuacji i zastanówcie się, co

jest w nich tą „kroplą przepełniającą kielich”. Zapytaj pracownika o to, co mógłby/chciałby zrobić inaczej. Zapytaj

również, co nie pozwala mu (co go blokuje) tego zrobić i w jaki sposób chciałby w przyszłości zapobiegać takim

sytuacjom.


Stro

na2

8

SZKOLENIA

Należy przede wszystkim zastanowić się, gdzie leżą przyczyny stresu. Często wynika to z trudności z wykonaniem

wszystkich zadań, trudności z określaniem priorytetów, ale też z brakiem asertywności, problemami z radzeniem sobie z

konfliktami lub trudnym klientem. Sporo stresu powoduje stawianie wobec własnego działania (irracjonalnie) wysokich

wymagań.

Dopiero w sytuacji ustalania faktycznych przyczyn stresu, możliwe jest podjęcie decyzji o tym, czy w jego ograniczeniu

pomogą treningi radzenia sobie ze stresem, asertywności lub pracy w warunkach presji, czy też przyczyna stresu leży

gdzie indziej i do jego zwalczenia potrzebne są rozwiązania systemowe (zmiana przydzielanych zadań), bądź

ukierunkowane na większą pewność swoich działań, profesjonalizm.


Stro

na2

9

PLANOWANIE I ORGANIZACJA

Definicja: „Umiejętność wyznaczania kierunku innym i kierowanie nimi w sposób zorientowany na rezultat.

Umiejętność formułowania celów i funkcji, rozdzielania zadań, udzielania instrukcji, uzgadniania, kontrolowania

postępów, korygowania”.


Właściwie / efektywnie rozdziela pracę pomiędzy pracowników udostępniając w razie potrzeby niezbędne zasoby,

dba przy tym o jak najlepsze wykorzystanie ludzi, czasu i środków

Przy planowaniu i organizowaniu dokonuje jasnych ustaleń oraz wydaje jasne dyspozycje (kto, gdzie, kiedy).

Przez przystąpieniem do pracy nakreśla listę zadań i koniecznych do wykonania czynności, niezbędnych do

osiągnięcia założonych celów.

W razie konieczności zmiany planów potrafi przeorganizować pracę bez uszczerbku dla wszystkich zadań.


Osoba której słabą (słabszą) stroną jest planowanie i organizacja pracy jako kierownik często nie wyznacza swym

pracownikom konkretnych zadań do wykonania, nie nakreśla celu ich pracy, nie udziela informacji na temat

preferowanego sposobu realizacji zadania. Zdarza mu się nie interesować sposobem wykonywania zadań przez

podwładnych, ich sensownością, efektywnością, skutecznością. Często pozostawia pracowników jedynie z ogólnikową

informacją, iż „mają wykonać swoją pracę właściwie”. Bardzo rzadko lub wcale nie monitoruje postępu prac innych, co

z kolei może prowadzić do narastania (nawarstwiania) błędów, pomyłek, problemów. Nie koryguje odpowiednio

wcześnie błędów podwładnych - zachowuje się reaktywnie (podejmuje działania, gdy błąd stanie się widoczny, zamiast

dzięki monitoringowi wychwycić go wcześniej). Często nie wyciąga konsekwencji z nieodpowiedniego sposobu pracy

podwładnych. Sam często nie jest osobą uporządkowaną i działającą według jakiegoś planu.

Osoba której mocną stroną jest planowanie i organizacja jako przełożony podejmuje regularne działania mające na celu

ustalenie tego samego kierunku działania zarówno współpracowników jak i innych osób kierujących. Także w realizacji

swoich indywidualnych zadań nastawiony jest na rezultat. Bardzo dobrze radzi sobie z udzielaniem informacji zwrotnej

i delegowaniem zadań. Dba o to, by zadania były przydzielone poszczególnym osobom i by te osoby rozumiały zarówno

treść samego zadania, jak i ewentualnie sposób jego wykonania. Monitoruje ona postęp realizacji zadania, zaś po jego

wykonaniu dokonuje oceny (podsumowania, ewaluacji) i udziela informacji zwrotnej. Dzięki dobremu planowaniu

i monitoringowi postępów nie dopuszcza do sytuacji, w której osiągnięcie założonego celu (wykonania zadania)

mogłoby być zagrożone lub odpowiednio wcześnie reaguje na potencjalne zagrożenia.


Orientacja na rezultat jest nastawieniem psychicznym, które znakomicie pasuje do aktywnych ludzi „czynu”, którzy

chcieliby jak najszybciej widzieć namacalne efekty swojej pracy lub swoich działań. Umiejętność planowania i

organizowania (również pracy własnej) można łatwo rozwijać na poziomie umiejętności takich, jak: pracowanie w

uporządkowany i planowy sposób, robienie projektów na czas i zarządzanie nimi, praca zgodna z planem. Jednakże

trzeba być przygotowanym na zarezerwowanie sobie odpowiedniej ilości czasu na rozwijanie powyższych umiejętności.


Stro

na3

0

W miarę, jak praca staje się bardziej złożona, mniej dookreślone są jej poszczególne etapy i zaczyna się dysponować

większą swobodą w układaniu pracy własnej lub pracowników. Coraz bardziej nieodzowne stają się (do pełnienia z

sukcesem swojej funkcji w organizacji), takie umiejętności, jak: uzyskiwanie całościowego oglądu sprawy, rozdzielenie

spraw zasadniczych od drugorzędnych i ustalanie priorytetów.

W zakresie organizowania zorientowanego na rezultat szczególnie istotne jest zwrócenie uwagi na aspekty

monitowania postępów swej pracy, pozwalające na odpowiednio wczesne reagowanie w przypadku wystąpienia

jakichkolwiek odchyleń. Monitorowanie może mieć przy tych charakter prewencyjny (związany z odpowiednim

planowaniem) oraz kontrolny (związany z realizacją zadań). W zakresie prewencyjnego monitoringu, poprzez solidnie

przeprowadzone wcześniejsze planowanie oraz powiązanie ustaleń z momentami, w których zostaną skontrolowane,

tworzy się podstawę pomiaru postępów i aktualnego stanu działań / projektów. Z kolei charakter kontrolny

monitoringu postępów uzyskać można poprzez sprawdzanie w określonych wcześniej momentach, czy ustalenia są

dotrzymywane i na tej podstawie – zweryfikowanie postępów prac. W razie konieczności zaś możliwe jest odpowiednio

wczesne ingerowanie w proces realizacji zadania. Oba aspekty można dobrze rozwijać pod warunkiem, że obecne są:

motywacja, wysiłek i dyscyplina.

Przekonania, które mogą powodować ewentualne zahamowania: „Ścisłe trzymanie się wytyczonego celu rozmowy

powoduje, że umyka mi przebieg całego procesu; to tak jakbym miał klapki na oczach”; „W czasie prowadzenia

rozmowy nie lubię cały czas myśleć o tym, jaki jest jej cel, bo wtedy „zamykam” się na zdarzenia przypadkowe, które

mogą mieć równie duże znaczenie”; „ Niektórzy już przestali mnie ‘trawić’, gdy jestem taki rzeczowy i zorientowany

wyłącznie na rezultat”; „Wszystko zmienia się tak szybko; planowanie na dłuższy czas nie ma sensu”; „Improwizowanie

jest ważniejsze (i przyjemniejsze) niż planowanie”; „Nasza praca bywa nieprzewidywalna... z tego powodu nie można

nic zaplanować”; „Najlepsze osiągnięcia mam w sytuacjach kryzysowych; całe to planowanie i ustalanie czyni pracę zbyt

nudną”;


• Spróbuj przełożyć Twoje cele na wymierne efekty, używając do ich sformułowania terminów odnoszących się do

ilości (zarówno produktów jak i częstotliwości) czasu (godziny, dni, miesiące), jakości (na przykład: 95% musi

spełniać wymogi i normy) i/lub pieniędzy. Pamiętaj przy tym o kryteriach SMART; Czy cele są wySpecyfikowane (nie

są sformułowane zbyt ogólnie)? Czy są Wymierne (ile, jak dużo itp.)? Możliwe do zaAkceptowania (przez

organizację/otoczenie)? Czy są Realistyczne (możliwe do wykonania)? Czy są przypisane do jakiegoś Terminu (kiedy

powinny być wykonane, gotowe)?

• Przy ustalaniu priorytetów postaraj się zróżnicować cele na ważne i mniej ważne, pilne (do natychmiastowego

załatwienia) i mniej pilne.

• Dla każdego założonego dla siebie celu sporządź plan działań. Wymień w nim, co musisz zrobić (działania), rozwinąć,

posiadać (środki pomocnicze), aby osiągnąć zamierzony rezultat. Spróbuj również przewidzieć ewentualne czynniki

hamujące lub przeszkadzające w osiągnięciu rezultatu i sposoby zapobiegnięcia im. Monitoruj postęp wykonania

działań i ewentualnie koryguj je, tak, aby osiągnąć pierwotnie zamierzone rezultaty.

• Jeżeli zaplanowany do osiągnięcia wynik będzie w jakikolwiek sposób zagrożony, poproś ewentualnie o pomoc.

• W odniesieniu do efektywnie przeprowadzanych narad: zatroszcz się o sporządzenie i udostępnienie

w odpowiednim terminie programu, z wyszczególnieniem wymaganego przygotowania do zebrania

i poszczególnych punktów działań. Przypilnuj, aby w czasie zebrania lub po jego zakończeniu wszystkie działania były


Stro

na3

1

dokładnie zaplanowane (a w szczególności przypisane do osoby odpowiedzialnej za wykonanie). Na następnym

zebraniu powróć do tych ustaleń.

• Zastanów się sam, czy czujesz się w wystarczającym stopniu odpowiedzialny za uzyskanie odpowiedniego rezultatu?

Jeżeli nie, zastanów się, czego potrzebujesz od swojego przełożonego, aby poczuć się bardziej odpowiedzialnym.

• Bardzo skrupulatnie przygotuj się do rozmów, w których chcesz coś osiągnąć. Zastanów się najpierw: co chcesz

osiągnąć w tej rozmowie, w jaki sposób chcesz to osiągnąć; następnie spróbuj się zastanowić, jaki wynik rozmowy

będzie zadawalał Twoje oczekiwania.

• Jeżeli zaplanowany do osiągnięcia wynik będzie w jakikolwiek sposób zagrożony, poproś przełożonego ewentualnie

o pomoc.

• Zanim zadziałasz, pomyśl. Zrób zawczasu schemat czasowy, by później przekonać się czy był on dobrze dopasowany

do rzeczywistego czasu. Co dobrze oszacowałeś, jakie czynności trwały dłużej, jakie krócej?

• Stwórz plan fazowy projektu lub plan roczny, miesięczny i tygodniowy, by uzyskać całościowy obraz tego, co musi

zostać wykonane.

• Zanim zaczniesz dzień w pracy, nakreśl szkic (listę działań, w konspekcie lub w terminarzu) wszelkich zadań i działań

(na ten dzień). Ustal najwłaściwszą kolejność, i dokonaj koniecznych zmian, jeśli tego wymagają wydarzenia danego

dnia. Przemyśl, które z działań mają pierwszeństwo przed innymi, jak również, które z wypunktowanych działań

mogą zostać szybciej wykonane, co sprawi że twoja lista zadań znacznie się skróci (sprawi przyjemne wrażenie

postępu).

• Poprzez podzielenie dużego zadania na mniejsze części oraz podzadania, całość wyda się bardziej przejrzysta i

łatwiejsza do opanowania, a także prościej będzie zarządzać zadaniami.

• Deleguj zadania, gdy tylko to możliwe (także gdy nie jesteś kierownikiem). Podziel zadanie główne na mniejsze

podzadania. Te rozdysponuj pomiędzy współpracowników i pracowników.

• Zastosuj “Schemat Eisenhower’a”: Dokonaj podziału zadań na pilne (np. zastępstwo dla chorego pracownika) i

ważne (jak np. innowacja produktu). Pilne/ważne zadania: wykonywać bezzwłocznie. Pilne/nie tak ważne zadania:

Czy trzeba je wykonać? Czy muszą być wykonane przez Ciebie? Czy są naprawdę pilne? Podejmuj się zadania tylko

wtedy, kiedy odpowiedź na wszystkie trzy pytania brzmi “tak”. Nie tak pilne/ ale ważne zadania: planuj w

terminarzu, tak by przejść do ich realizacji. Nie tak ważne/ nie tak pilne zadania: nie wykonuj. Poprzez zastosowanie

“Schematu Eisenhowera” pracujesz nie tylko wydajnie (przy małym nakładzie wysiłku, kosztów i środków osiągasz

wiele), lecz także efektywnie (robisz to, co właściwe i potrzebne).

• Porozmawiaj z kolegami z działu informatycznego, w jaki sposób Twój komputer mógłby okazać się bardziej

pomocny przy lepszym planowaniu i organizowaniu (istnieją programy komputerowe wspomagające planowanie i

organizowanie, często są składnikami pakietu biurowego, którego część już użytkujesz).

• Zachowaj na wszelki wypadek, jak prawdziwy manager, ok. 40% swojego terminarza na nieprzewidziane zadania /

wydarzenia / zdarzenia / pytania współpracowników.

• Podziel duże zadania lub projekty na etapy, aby uczynić całość łatwiejszą do ogarnięcia. Zrób plan najbliższej oraz

kolejnych fazy projektu lub plan tygodniowy, miesięczny, roczny i pracuj według niego.

• Zanim rozpoczniesz wykonywanie zadania, przemyśl co i z kim należy załatwić. Zapisz wszystko na liście. Przy

ustalaniu spotkań pamiętaj o zasadzie SMART: Specyficznie ‹nie za ogólnie›, wyMiernie ‹ile, jak duże itp.›, do

zaAkceptowania ‹dla organizacji / otoczenia›, Realistycznie ‹do wykonania>, Terminowo, ‹kiedy gotowe›.

• Nie obarczaj swojej pamięci, tylko terminarz: zapisuj wszystkie elementy działania i sporządź listy zadań i spotkań;

przeglądaj je regularnie, ustal kolejność wykonywania zadań i wykreślaj te już zrobione.

• Dla zadań angażujących zespół naucz się sporządzać wykres Gannt’a.

• Regularnie informuj innych o swoich postępach i niech inni też Ci relacjonują postęp w ich przedsięwzięciach,

szczególnie, jeśli są to współpracownicy, którzy mają słabo rozwiniętą kompetencje monitorowania postępów.


Stro

na3

2

• Jeżeli uważasz, że coś jest niewykonalne powiedz natychmiast ‘nie’, lub poinformuj rozmówcę, że przed podjęciem

decyzji musisz najpierw sprawdzić w terminarzu. Jednoznacznie poinformuj, że obecnie decyzja nie jest podjęta i

wrócicie do rozmowy po sprawdzeniu przez ciebie w terminarzu. Nie zgadzaj się na zadania, jeśli wcześniej nie

mogłeś sprawdzić, czy jesteś w stanie je wykonać.

• Jeśli nie możesz zrobić czegoś na czas, poinformuj o tym jak najszybciej zainteresowanych i podaj też, kiedy zadanie

będzie gotowe. Spytaj również współpracowników czy nie mogliby tego zrobić. Może wydawać się, że takie

działanie to „donoszenie na siebie”, jednak podjęcie właśnie takich kroków paradoksalnie powoduje, że klienci

(także wewnętrzni) są bardziej zadowoleni niż w sytuacji gdy oczekują wieści o szczęśliwym finale, a otrzymują

informacje, iż trzeba czekać. Szybkie informowanie o trudnościach pozwala także podjąć niezwłocznie działanie

zaradcze i dzięki temu prace są kontynuowane.

• Jeśli się z kimś umawiasz, sprawdź czy druga strona to zaakceptowała zanim uznasz, że masz ustalone spotkanie.


Zbadaj razem ze współpracownikiem jakie są przyczyny braku zorientowania na rezultat, na przykład: brak poczucia

odpowiedzialności, brak akceptacji założonego wyniku, przyzwyczajenie do myślenia w kategoriach: mam

obowiązek włożenia wysiłku (input) w działania zamiast: liczy się wynik i efekt (output).

Ćwicz z pracownikiem formułowanie celów według zasady SMART.

Poleć, aby pracownik sam ustalił cele swojego dalszego kształcenia się, które będzie następnie ćwiczył w praktyce.

Poleć, aby zdał Ci sprawozdanie z tego, co mu się udało zrobić dobrze, a co jeszcze powinien poprawić.

Co sądzisz na temat organizacji swojego podwładnego? Co jest dobre, a co wymaga polepszenia? Omów to z nim.

Niech przez tydzień pracownik prowadzi bardzo szczegółowy „dziennik pokładowy” prowadzonych przedsięwzięć.

Przedyskutujcie to później. Na co poświęcił zbyt wiele uwagi, a na co za mało? Czy istnieje jakiś schemat w jego

postępowaniu, który odciąga go od wytyczonego celu? Jakie czynniki odpowiedzialne za spożytkowanie czasu

należy zwiększyć bądź zredukować, i jak to zrobić?

Niech Twój pracownik spisze na papierze swoje zadania (bądź jedno duże zadanie) oraz niech opowie, w jaki

sposób zamierza wszystko wykonać. Omówcie to wspólnie. Dowiedz się, jakie działania są dla niego priorytetowe,

zapytaj o szacowany czas, zadania do rozdzielenia i tym podobne rzeczy. Później przeanalizujcie, co się zgadzało, a

co trwało dłużej oraz jak do tego doszło.

Poproś pracownika, by umieścił swoje zadania w 4 polach „schematu Eisenhower’a”, omów to z nim. Zapytaj,

czego się dzięki temu nauczył?

Przeanalizuj z pracownikiem, jeśli pełni on funkcje kierownicze, w jaki sposób rozdysponowuje on zadania

pomiędzy innych współpracowników i udziel mu informacji zwrotnej na ten temat. Czy wytyczone przez niego cele,

motywacje i kierunki rozwoju kompetencji są jasne? Czy wyznacza priorytety? Czy przydziela podwładnym

odpowiednie środki? Czy w trakcie zadania składają oni raporty i czy wykonywanie przez nich zadań jest oceniane?

Poproś go o wytyczenie celów na dłuższy okres czasu, np. miesiąc lub pół roku. Niech wskaże działania

priorytetowe oraz przełoży całość na planowanie tygodniowe.

Zapytaj, które, zdaniem pracownika, zadania znajdują się pod presją czasu oraz omów z nim, w jaki sposób

zamierza się z nimi uporać. Udziel informacji zwrotnej. Potraktuj to zadanie jako duży projekt ćwiczebny.

Za każdym razem omawiaj z nim, czy cele, wymogi, zaplanowane zadania, potrzebni pracownicy oraz środki, a

także cała koordynacja czasu oraz wielkość zadania, pomimo nieprzewidzianych wcześniej okoliczności itp. sytuacji,

wciąż zgadzają się z jego planowaniem. Dokonaj oceny oraz zapytaj pracownika o sformowanie poprawek i

wniosków.


Stro

na3

3

SZKOLENIA

Rekomenduje się, by w omawianym zakresie podjąć działania nakierowane na rozwój szeroko rozumianych

kompetencji menedżerskich, nakierowanych na rozwój kompetencji zarządzania zorientowanego na rezultat

(zarządzania przez cele), ale też – szkoleń rozwijających ogólne umiejętności planowania, monitorowania i odbioru prac

wykonywanych przez zespół, z silnym nastawieniem na efektywną komunikację.

Obszary szkoleniowe, które mogą okazać się przydatne w odniesieniu do poszczególnych grup pracowniczych (w

zależności od pełnionych przez nich funkcji): Zarządzanie czasem i organizacja czasu pracy; Skuteczne planowanie;

Szkolenia z zakresu efektywności osobistej; Prowadzenie zebrań i spotkań zadaniowych; Zarządzanie projektem;

Negocjacje; Przywództwo i zarządzanie zorientowane na rezultat; Zarządzanie przez cele.


Stro

na3

4

DECYZYJNOŚĆ I PONOSZENIE RYZYKA PODEJMOWANYCH DECYZJI / PODEJMOWANIE DECYZJI

Definicja: „Odwaga w podejmowania decyzji lub działań, również w przypadku braku pełnej wiedzy dotyczącej skutków

wszystkich możliwych rozwiązań lub w przypadku mocno sprzecznych ze sobą interesów”.


Ma odwagę, aby w odpowiednim czasie dokonać wyboru lub podjąć decyzję.

Bez potrzeby nie odwleka w czasie momentu podjęcia decyzji.

Potrafi, nawet pod presją czasu, podjąć decyzję w bardzo skomplikowanych sprawach lub przy braku kompletnej

informacji na dany temat.

Potrafi „stawić czoła” sytuacji podjęcia niewłaściwej decyzji / przyjmuje na siebie pełną odpowiedzialność za

podjętą decyzję.


Osoba, której słabą (słabszą) stroną jest zdolność do podejmowania decyzji często przejawia problemy w sferze

szybkości reakcji, potrzebuje więcej czasu na wyrobienie sobie opinii przed podjęciem działań, może też mieć problemy

w sytuacjach kryzysowych wymagających natychmiastowych działań. Postrzegana bywa, jako osoba niesamodzielna,

wymagająca nadzoru lub stałych konsultacji. Jeśli przejawem problemu z podejmowaniem decyzji jest całkowity brak

decyzyjności, osoba taka postrzegana jest, jako nieskuteczna, unikająca odpowiedzialności, bywa też pomijana

w komunikacji (pracownicy zwracają się wówczas do osób decyzyjnych, bądź na wstępie zakładają, iż „nic nie osiągną”).

W przypadku wystąpienia skomplikowanych zdarzeń, osoba mająca problem z podjęciem decyzji może zachowywać się

nieracjonalnie w sytuacji wymuszenia na niej klarownego opowiedzenia się – zdarza się bowiem, iż wówczas może

przyjąć postawę zachowawczą (lub odwleka decyzję w czasie), bądź chcąc udowodnić niejako swoją omnipotencję –

podejmować może nadmiernie ryzykowne zachowania.

Osoba, której mocną stroną jest zdolność do podejmowania decyzji postrzegana jest, jako pewna siebie, zdecydowana,

mająca wyrobioną opinię. Nie oznacza to, iż pochopnie podejmuje ona decyzje. Osoba taka doskonale wie, jakich

danych potrzebuje, by podjąć trafną decyzję. Jednocześnie nie odwleka jej podjęcia nadmiernie w czasie. Potrafi działać

szybko i zdecydowanie. Jednocześnie potrafi podjąć adekwatne działania nawet wówczas, gdy nie dysponuje pełnymi

danymi, gdy rzeczywiście wymagają tego wyjątkowe okoliczności. Jest postrzegana, jako skuteczny lider,

w szczególności w sytuacjach kryzysowych, wymagających natychmiastowych działań i jednoznacznego przyjmowania

na siebie odpowiedzialności.


Umiejętność podejmowania decyzji jest czasami trudna do rozwinięcia, ponieważ przyczyny braku tej umiejętności są

często zakorzenione w głębokich pokładach osobowości. Jeżeli strach przed podjęciem decyzji wynika z braku wiedzy na

temat przyjętej polityki i priorytetów organizacji, priorytetów funkcji, można go w stosunkowo łatwy sposób

wyeliminować przez zdobycie większej wiedzy na dany temat.


Stro

na3

5

Trudniejsza sytuacja jest w przypadku istnienia blokujących poglądów i przekonań: „Nie mogę zrobić żadnego błędu”,

„To co robię musi być wykonane perfekcyjnie”, „Muszę zawsze iść na pewniaka”, „Będę odbierany jako osoba

zachowująca się autorytarnie i niedemokratycznie, jeżeli podejmę tę decyzję”, „Jeżeli podejmę tę decyzję, na pewno

spotkam się ze sprzeciwem i oporem ze strony paru osób”. Można zwiększać odporność na uczucie niepewności i

relatywizację postawy, lecz wymaga to sporo czasu i intensywnych ćwiczeń. Przeszkody można też napotkać w cechach

osobowych np.: perfekcjonizm i niska tolerancja niepewności. Ponadto osoby o usposobieniu introwertycznym są

słabiej zorientowane na działanie i podejmowanie akcji a przez to mniej skłonne do podejmowania decyzji, niż osoby

ekstrawertyczne.

W przypadku, gdy ktoś pełni funkcję w ramach, której jest zobowiązany do podejmowania decyzji, w sytuacjach, które

go przerastają ze względu na stopień skomplikowania powstaje wówczas niedobór zdolności do podejmowania decyzji

lub podejmowane są decyzje niewłaściwe. W tym ostatnim przypadku może to spowodować coraz większą niepewność

i w końcu zmniejszenie się zdolności do podejmowania decyzji. Jedynym wyjściem w takiej sytuacji jest: cofnąć się o

krok i dążyć do prawidłowego wykonywania nieco mniej skomplikowanych zadań lub funkcji. Kompetencje, które mogą

wspomóc umiejętność podejmowania decyzji to: niezależność, zorientowanie na rezultat, odwaga, odporność na stres.


Notuj przez cały tydzień sytuacje, w jakich bardzo łatwo podjąłeś decyzję, oraz te sytuacje, gdy podjęcie decyzji

przesunąłeś w czasie, ponieważ wydały Ci się one zbyt trudne. Notuj również wszystkie przypadki podjęcia mniej

znaczących decyzji (lub ich braku).

Jeżeli, w jakimś określonym momencie masz problem z podjęciem decyzji, zapytaj siebie samego, jakie negatywne

skutki miałoby podjęcie decyzji właśnie w tej chwili.

Przed podjęciem odroczonych przez Ciebie decyzji zapytaj samego siebie, jaka była przyczyna tego odroczenia: czy

był to brak informacji; brak jasności, co do Twoich uprawnień; czy były to problemy ze sformowaniem decyzji,

niemożność przewidzenia skutków podjętej decyzji bądź też blokujące Cię myśli lub przekonania.

Czy istnieje jakiś schemat sytuacji lub problemów, w przypadku których zwlekasz z decyzją? Omów to ze swoim

przełożonym, kolegą. Poproś ich, aby razem z Tobą zbadali, dlaczego masz problemy z podjęciem w takich

sytuacjach decyzji i co dałoby się tutaj zmienić. Zapytaj, czy mógłbyś zwrócić się o pomoc do wspierającej Cię

osoby, jeżeli ponownie znajdziesz się w podobnej sytuacji i będziesz miał problemy z decyzją.

Poproś kogoś innego o zastanowienie się wspólnie z Tobą nad konkretną decyzją; czasami bardzo pomocne jest

głośne opowiedzenie drugiej osobie wszystkich “za” i “przeciw”. W ten sposób będziesz mógł dosyć szybko znaleźć

odpowiedź i odkryć sposób podejmowania decyzji przez innych.

Jeżeli czujesz się niepewnie, zastanów się, co jest Ci najczęściej potrzebne do poczucia większej pewności przy

podejmowaniu działań. Jeżeli jest to na przykład niedostępna w danej chwili informacja, musisz nauczyć się

„obchodzić się” ze swoją niepewnością.

Jeżeli natomiast, aby podjąć decyzję na jakiś temat, potrzebny jest Ci obszerny i wyczerpujący zasób informacji,

zastanów się zbierając te informacje: czy mają one rzeczywiście istotne znaczenie dla danego problemu? Jeżeli nie,

po prostu je odrzuć.

W odniesieniu do niektórych sytuacji sporządź na własne potrzeby scenariusz działań: “Jeżeli będzie tak...to zrobię

to..” Wybierz scenariusz, który wydaje Ci się najlepszy.


Stro

na3

6

Poćwicz podejmowanie decyzji segregując swoją pocztę. Ustal kryteria sortowania (kiedy odbierasz pocztę, w jakiej

kolejności ją odbierasz, której poczty nie odbierasz, ile czasu może Ci to zająć, itp.). Postaraj się przestrzegać

ustalonych dla siebie reguł i priorytetów.


Poleć, aby pracownik poprosił swoich kolegów z pracy o informację zwrotną jak oceniają jego umiejętność

podejmowania decyzji (lub jej brak). Co robi dobrze, a co mógłby jeszcze poprawić? Omów to zpracownikiem.

Poproś pracownika, aby przez tydzień notował sprawy, co do których podjął jakąś decyzję, oraz sprawy, których

rozstrzygnięcie przełożył na inny termin. Omów to z nim tak, aby móc wyciągnąć wnioski dotyczące rodzaju decyzji,

które sprawiają mu trudności. Zastanówcie się, dlaczego tak się dzieje i co można zmienić.

Razem z pracownikiem zbadaj, co spowodowało jego zahamowania w podejmowaniu decyzji w konkretnych

sprawach. Czy zahamowania te mają źródło w samym pracowniku, czy też może w organizacji lub przedmiocie

decyzji?.

Poproś pracownika, aby zapisał, w jaki sposób podejmuje trudne dla niego decyzje. Omów to z nim i postaw

pytania, umożliwiające wyjaśnienie problemu. Jaki był wynik Waszych rozważań? W jaki sposób doszliście do tych

konkluzji? Czy po takim wyjaśnieniu, pracownik będzie w stanie przekonywująco obronić swoją decyzję, podając

odpowiednie argumenty?

Poproś, aby pracownik opracował kilka scenariuszy decyzji i omów je z nim. Zapytaj, który z nich uważa za najlepszy

i dlaczego. Zapamiętaj, jaką decyzję w końcu podjął, ile czasu mu to zajęło i dlaczego podjął tą właśnie decyzję.

Poleć, aby pracownik przez jakiś czas popracował z osobą, potrafiącą sprawnie i z dużą pewnością siebie

podejmować decyzje, a następnie omów z pracownikiem, czego nauczył się przy tej okazji i jak może zdobyte

wiadomości zastosować w swojej pracy.

Wypytaj o funkcjonujące w świadomości pracownika, blokujące go przekonania i myśli. Przykładowo: Pracownik:

chciałbym zawsze działać na pewniaka. Coach: skąd wiesz, że poruszasz się po pewnym gruncie, gdy przekładasz

decyzję? Czy odsuwanie decyzji jest grą na pewniaka? Pracownik: nie czuję się zbyt pewnie w tej dziedzinie. Coach:

co (jaka myśl) jest powodem Twojej niepewności? Co jest Ci potrzebne, abyś się poczuł pewniejszy? Pracownik:

boję się popełniać błędy. Coach: Co powoduje, że się boisz? Co się stanie, jeżeli popełnisz błąd? Co zrobisz, aby

naprawić ten błąd? Czy znasz ludzi, którzy nie popełniają błędów?

SZKOLENIA

Rekomenduje się, by w omawianym zakresie podjąć działania nakierowane na rozwój szeroko rozumianych

kompetencji menedżerskich, nakierowanych na rozwój kompetencji zarządzania zorientowanego na rezultat

(zarządzania przez cele).

Umiejętność podejmowania decyzji można także wzmocnić dzięki takim treningom jak: trening rozwiązywania

problemów i podejmowania decyzji, trening efektywności osobistej, zarządzania zorientowanego na rezultat,

zarządzania czasem, zarządzanie konfliktem, zarządzania projektem.


Stro

na3

7

KIEROWANIE ZORIENTOWANE NA LUDZI

Definicja: „Kierowanie i coaching pracowników w inspirujący sposób. Dopasowywanie stylu i metody zarządzania do

indywidualnych pracowników. Stymulowanie współpracy. Stymulowanie dążenia do osiągania założonych celów

funkcyjnych lub organizacyjnych przez podwładnego. Umiejętność reagowania na myśli, uczucia, punkt widzenia

i sytuację innej osoby, tak, aby zapobiegać lub niwelować niepotrzebne napięcia”.


Potrafi stymulować i motywować swoich pracowników do współpracy.

Kreuje dobrą atmosferę pracy dzięki swojej otwartości, uwadze i szacunkowi okazywanemu innym; szanuje opinię i

uczucia innych (nawet, gdy różnią się od jego własnej opinii).

Udziela pracownikom obiektywnej (zarówno pozytywnej jak i negatywnej) informacji zwrotnej, dotyczącej

wykonywanej przez niego pracy.

Zna zalety i wady swoich pracowników, potrafi je odpowiednio wykorzystać i stymulować ich dalszy rozwój.


Osoba, której słabą stroną jest kierowanie zorientowane na ludzi nie posiada w wystarczającym stopniu umiejętności

liderowania. Przekonania jej skutecznie hamują otwarcie się na dialog z pracownikami. Pracownikom kierowanym przez

taką osobę pracuje się trudno, bo albo nie czują się kierowani w ogóle (kierownik nie angażuje się wystarczająco), albo

czują się wykorzystywani nadmiarem pracy (kierownik jest zorientowany wyłącznie na zadanie). Osoba taka nie

nawiązuje relacji partnerskich z pracownikami, często nie potrafi ich skutecznie motywować, wzbudzić zaangażowania,

włączyć w nowe projekty. Nie znając realnych słabych i mocnych stron swych podwładnych może nie być w stanie

efektywnie wykorzystać ich możliwości. Często zarządzanie pozbawione aspektu zorientowania na ludzi prowadzi do

sytuacji, w której pracownicy nie są skłonni do podejmowania jakiegokolwiek wysiłku poza tym, którzy faktycznie

muszą.

Osoba, której mocną stroną jest kierowanie zorientowane na ludzi traktuje pracowników jak kapitał, któremu należy

pomagać w samodoskonaleniu się. Jest liderem „emocjonalnym”, zna dobrze usposobienie i oczekiwania swoich

podwładnych. Potrafi dostosować indywidualny sposób motywowania do pracownika. Potrafi być coachem dla

pracowników. Wspiera ich w rozwoju, traktuje, jako partnerów. Tym samym – potrafi wzbudzić w pracownikach

entuzjazm i zaangażowanie, poczucie współodpowiedzialności. Jest prawdziwym liderem, za którym podążają

pracownicy, a nie tylko przełożonym. Często jest autorytetem dla podwładnych, osobą, która jest powszechnie

szanowana. Nie wyklucza to przy tym silnego zorientowania na zadania. Zorientowanie na ludzi nie oznacza bowiem

słabości, utraty z pola widzenia celu i skupienia się na relacjach. Oznacza jednak takie zarządzanie, które

w maksymalnym stopniu wykorzystuje potencjał pracowników do osiągania założonych celów.


Kierowanie zorientowane na ludzi jest kompetencją o bardzo szerokim zakresie. Jest ona jednocześnie składową jeszcze

szerszego zagadnienia, jakim jest przywództwo lub zarządzanie. To, czy można ją w sobie rozwinąć, zależne jest

w dużym stopniu od tego, jaki aspekt tego kierowania należałoby rozbudować. Jeżeli przełożony jest osobą silnie


Stro

na3

8

zorientowaną na zadania i nie interesuje go zbytnio większe nastawienie na ludzi, rozwój tej kompetencji jest niezwykle

trudny. W przypadku posiadania wystarczającej motywacji można rozwinąć w sobie pewne zdolności w tym kierunku,

ale jedynie w ograniczonym stopniu.

Dużą rolę odgrywają tutaj: wiedza, ogólne umiejętności, przekonania i cechy osobowe takie jak:: zdolność współczucia,

zaangażowanie, przyjazne nastawienie, troskliwość, cierpliwość, towarzyskość, a także, zrównoważenie, stabilność

i mądrość. Im mniej osoba tych cech posiada, tym więcej będzie miała problemów z rozwinięciem u siebie umiejętności

kierowania zorientowanego na ludzi.

Myśli lub przekonania, które mogą stanowić potencjalne blokady w skutecznym zorientowaniu się w kierowaniu na

ludzi to: „Najpierw należy określić cele dla mojego departamentu, bez zorientowania na zadania, nie będzie żadnego

personelu”; „Jestem już tak zmęczony tymi różnymi stylami kierowania, których ode mnie wymagają, muszą mnie

przyjąć takim, jakim jestem”; „Chodzi przede wszystkim o wynik; jeżeli go osiągniemy i tak wszyscy będą zadowoleni

i zmotywowani”; „Najlepiej można zmotywować pracownika oferując mu podwyżkę pensji”; „Współpraca musi sama

wyniknąć z działań pracowników, nic w tym zakresie nie mogę zmienić”; „Jeżeli każdy będzie dobrze wypełniał swoje

obowiązki, współpraca polepszy się sama z siebie”; „Współpraca nie motywuje ludzi do pracy, to pewien przymus, bo

inaczej każdy najchętniej działałby na własną rękę”.

WSKAZÓWKI ROZWOJOWE:

Zastanów się czy jesteś przełożonym zorientowanym na człowieka? Co w Twoim działaniu jest pozytywne, a co

mógłbyś jeszcze poprawić, na przykład w dziedzinie motywowanie i stymulowania współpracy? Czy jest to zgodne z

Twoimi własnymi pomysłami na ten temat? Co chcesz i co mógłbyś jeszcze poprawić?

Jeżeli któryś z Twoich współpracowników jest zbyt słabo zmotywowany do pracy, porozmawiaj z nim o tym i

spróbuj dowiedzieć się, skąd bierze się jego brak motywacji. Zastanów się, jakie czynniki mogą wpływać

motywująco, a jakie – demotywująco i zapytaj się pracownika, czy zgadza się z Twoimi poglądami na ten temat. Na

pewno zauważysz, jak różne mogą być czynniki wpływające dodatnio na motywację pracowników. Ktoś może być

wielkim zwolennikiem ambitnych wyzwań, inny znowu jest bardzo umotywowany wykonując sensowną,

przynoszącą widoczne korzyści pracę; trzeci, aby się odpowiednio zmotywować potrzebuje dobrej, koleżeńskiej

atmosfery, a jeszcze ktoś inny – dobrych warunków pracy i płacy. Jeden pracownik może potrzebować

konkretnych, rzeczowych przepisów i pełnej jasności zadań, inny z kolei nie może pracować bez odpowiedniego

marginesu swobody w podejmowaniu decyzji, itd. Ustal z pracownikiem czego potrzebuje do bycia

zmotywowanym.

Poświęć odpowiednio dużo czasu na podtrzymywanie kontaktów z Twoimi współpracownikami. Od czasu do czasu

przeprowadź z każdym z nich rozmowę, aby sprawdzić, jakie są ich nastroje. Zorganizuj spotkanie, w czasie którego

pracownicy będą mieli na przykład za zadanie wymienić wzajemnie wartości i zalety każdego z członków zespołu.

Regularnie udzielaj pracownikom informacji zwrotnej zarówno pozytywnej jak i negatywnej.

Wykorzystuję ocenę pracowniczą do omówienia z pracownikiem jego osiągnięć i problemów oraz do uzgodnienia z

nim celów rozwojowych na kolejny okres.

W przypadku zaistnienia problemów, poszukaj najpierw ich przyczyn, a nie, winnych osób. Powiedz pracownikom:

“Nie chodzi mi o znalezienie winnych, lecz o ustalenie przyczyn”. Spróbuj następnie zaangażować pracowników w

poszukiwanie przyczyn nieprawidłowości i znalezienie wspólnych rozwiązań.

Na swoje własne potrzeby sporządź listę zalet swoich pracowników. Jakie posiadają umiejętności? Jakie

indywidualne właściwości? Co chciałbyś, aby jeszcze w sobie dalej rozwinęli? Stawiaj przed nimi takie cele, w


Stro

na3

9

których istnieje równowaga pomiędzy zadaniem i możliwością jego wykonania. Omów to z każdym z pracowników i

wspólnie wyciągnijcie wnioski dotyczące pracy i współpracy.

Kierując swoim zespołem miej cały czas przed oczami poziom rozwoju kompetencji i istniejącą motywację. Jeżeli

pracownik „nie dorósł jeszcze” do wykonania danego zadania, lecz jest do niego wystarczająco mocno

umotywowany, Twoim zadaniem jest odpowiednie poinstruowanie go. W odwrotnej sytuacji, gdy pracownik

potrafi wykonać zadanie, lecz brak mu motywacji, do Twoich zadań należy zastanowienie się i zbadanie, co

powoduje u niego demotywację. Jeżeli pracownik potrafi wykonać zadanie i posiada odpowiednią motywację,

deleguj zadanie.

Prowadź regularne zebrania ze swoimi pracownikami w celu omówienia osiągnięć zespołu (w szczególności w

sytuacji, gdy np. możecie uczcić jakiś sukces). Zapytaj, co ich motywuje i jak oceniają współpracę.

Zastanów się, w jakich sytuacjach powinieneś był wykazać się wrażliwością, a jednak tego nie zrobiłeś. Co

wstrzymuje Cię lub blokuje Twoje pełne wrażliwości reakcje i działania? Czy jesteś osobą egocentryczną czy też

zorientowaną wyłącznie na wykonanie zadania? Czy często się spieszysz? Czy sprawia Ci trudność wysłuchanie

tego, co mają do powiedzenia inni i wczucie się w ich sytuację? Czy zwracasz większą uwagę na to, co jest

powiedziane, a nie na to, w jaki sposób to zostało powiedziane?

Zastosuj następująca regułę przekazywania informacji: Ja/ Ja/ Ty: Ja postrzegam (widzę, słyszę) to i to ...../ Działa to

na mnie tak i tak .. / Czy Ty to zauważasz (a w efekcie - czy będziesz chciał zrobić to inaczej?”).


Wspólnie ze sprawującym funkcje kierownicze pracownikiem zrób zestawienie tego, jakie aspekty kierowania

ludźmi chciałby jeszcze u siebie rozwinąć i skąd się biorą jego problemy w tym zakresie. Sporządźcie razem listę

celów kształcenia i sposobów działania.

Jeżeli to będzie możliwe, postaraj się choć raz w czasie narady poobserwować, w jaki sposób pracownik realizuje

zorientowany na ludzi styl kierowania, tak, abyś mógł mu bezpośrednio udzielić informacji zwrotnej.

Poproś, aby pracownik opowiedział Ci, w jaki sposób motywuje członków swojego zespołu do współpracy i w jaki

sposób gwarantuje im możliwość wypowiedzenia własnego zdania i dyskusji. Poproś, aby sprawdził, czy pracownicy

oceniają to tak samo. Udziel mu informacji zwrotnej. Jeżeli uznasz za konieczne, poproś go o zorganizowanie

specjalnego zebrania, w czasie którego omówione zostaną wszystkie punkty sporne, problemy, tarcia i procesy,

mające miejsce w grupie. Omów z nim wyniki tego zebrania.

Poproś, aby pracownik zastanowił się, co powstrzymuje go przed zaangażowaniem innych w proces podejmowania

decyzji. Zastanówcie się wspólnie, jakie są jego obawy z tym związane. Poproś, aby spróbował w praktyce

zaangażować swoich podwładnych w proces podejmowania decyzji na pewien temat. Po zakończeniu, omów z nim

tę sytuację.

Zapytaj pracownika, w jakich sytuacjach potrafi uzyskać autorytet, a w jakich - nie, zastanówcie się wspólnie, skąd

się biorą różnice pomiędzy tymi sytuacjami i co chciałby tutaj poprawić.

Postaraj się wyjaśnić różnicę pomiędzy postrzeganiem a interpretowaniem faktów oraz to, jaką rolę ta różnica

może odgrywać przy udzielaniu informacji zwrotnej. W razie potrzeby, przećwicz z pracownikiem nazywanie

postrzeganego zachowania, zamiast interpretacji tego zachowania i wyciągania wniosków.

Wspólnie z pracownikiem zastanówcie się, w jakich sytuacjach i w odniesieniu do jakich osób odważa się na

konfrontację, a w jakich – nie. Zapytaj, w jaki sposób mógłby doprowadzić do tego, że skonfrontuje się z tymi

osobami w tych sytuacjach.


Stro

na4

0

Poleć, aby pracownik poprosił swoich kolegów z pracy o informację zwrotną w sytuacji, gdy zachowa się w sposób

nietaktowny lub bez wyczucia (nieuprzejmie). Chodzi tu o taki zachowanie jak na przykład: przerywanie

wypowiedzi innym, forsowanie na siłę swoich pomysłów, dokańczanie zdań za innych, pomniejszanie zasług innych

pracowników, nie liczenie się z opinią lub stanowiskiem innych osób.

Jeżeli pracownik zachowa się nieuprzejmie, skonfrontuj go natychmiast z efektami, jakie wywarło na Tobie jego

zachowanie; poleć, aby sam wymyślił, co mogłoby być bardziej sensowne i efektywne w danej sytuacji.

Poleć pracownikowi, aby na forum swojej grupy roboczej lub z kolegą z pracy omówił ich wzajemną współpracę

i rolę, jaką odgrywa w ramach tej współpracy. Poproś, aby najpierw sporządził sobie dokładny plan: W jaki sposób

podejdzie/przygotuje się do tej rozmowy? Jakie cele rozwojowe chciałby wyćwiczyć? Jeżeli uznasz za konieczne,

udziel pracownikowi niezbędnych wskazówek. Po zakończeniu rozmowy pracownik powinien przekazać

partnerowi, jaki był cel jego ćwiczenia i poprosić go o informację zwrotna. Zapytaj pracownika, jak ocenia swoje

ćwiczenie i również udziel mu informacji zwrotnej.

Poproś, aby pracownik przygotował się do trudnej, niezbyt przyjemnej rozmowy ze swoim podwładnym, starając

się postawić na jego miejscu: W jakiej sytuacji znajduje się obecnie partner tej rozmowy? Jakie są jego potrzeby i

zainteresowania, co jest dla niego najważniejsze? Omów najpierw szczegóły tej rozmowy z pracownikiem, dodaj

ewentualnie swoje wskazówki. Po przeprowadzonej rozmowie omów wynikające z niej doświadczenia i wnioski.

Zastanów się wspólnie z pracownikiem, czy ma skłonności do świadomego negowania swoich emocji, a jeżeli tak,

niech zastanowi, się, dlaczego to robi. Bardzo często istnieje tu związek z reakcjami pracownika, to znaczy - on sam

nie bardzo radzi sobie z emocjami i nie potrafi zachować się w sytuacji, gdy inni takie emocje okazują.

SZKOLENIA

Kierowanie zorientowanie na ludzi stanowi zazwyczaj część ogólnych treningów kierowania i zarządzania lub

zarządzania sytuacyjnego, motywowania pracowników, budowania współpracy, budowania zespołu itp. Przykładowe

tematy szkoleń: zarządzanie zasobami ludzkimi; debiutujący manager; trudne sytuacje w zarządzaniu; inspirujące

przywództwo; ocenianie i motywowanie pracowników; doskonalenie umiejętności przywódczych.

Documents

TACJA KOMPETENCJI KIERUNKI ROZWOJU KOMPETENCJI …administracja.znin.pl/dokumenty/wdrozenia/w1_2.pdf · KIERUNKI ROZWOJU KOMPETENCJI METODY ELIMINACJI LUK KOMPETENCYJNYCH 2011