Šta je kontrola?

➢Kontrola

➢Proces nadgledanja aktivnosti da bi se obezbedilo njihovo izvršavanje kao što je planirano i korekcija bilo kakvih značajnih odstupanja

➢Svrha kontrole

➢Obezbeđivanje da se aktivnosti izvrše na način koji vodi ispunjavanje organizacionih ciljeva

Zašto je kontrola važna?

➢ Čemu doprinosi kontrola?

Planiranju

➢Kontrola omogućava menadžerima da znaju da li su im ciljevi i planovi ispravni i šta treba da preduzmu u budućnosti

Osposobljavanju zaposlenih

➢Sistemi kontrole pružaju menadžerima informaciju i povratnu informaciju o učincima zaposlenih

Zaštiti radnog mesta

➢Kontrola doprinosi fizičkoj bezbednosti i minimiziraju smetnje na radnom mestu

Povezanost planiranje i kontrole

Vođenje

Motivacija

Koordinacija

Komunikacija

Individualno iGrupno ponašanje

Planiranje

Ciljevi

Strategije

Planovi

Organizovanje

Struktura

Upravljanje ljudskimresursima

Kontrolisanje

Standardi

Merenja

Upoređivanje

Akcije

Postupci u kontroli

➢Merenje

➢Šta merimo

➢Kako merimo

➢Upoređivanje

➢Opseg varijacija

➢Postupci menadžera

Menadžerske odluke u procesu

kontrole

Ciljevi Standard

Merenjestvarnog

učinka

Ne

Ne

Ne

DaPoređenje

stvarnogučinka sa

standardom

Ništa neraditi

Ništa ne raditi

Otkritiuzrok

odstupanja

Korigovatiučinak

ispravitistandard

Da li jestandardpostignut?

Da li jeodstupanje prihvatljivo?

Da li jestandardprihvatljiv?

Da

Da

Tipovi kontrole

Ulaz Izlaz

Preventivnakontrola

Tekućakontrola

Korektivnakontrola

Proces

Anticipira

probleme

Ispravlja

probleme u

toku dešavanja

Ispravlja

probleme nakon

pojavljivanja

NEUSKLAĐENOST SA STANDARDIMA

➢ “Kontrola se gubi” kada ponašanje i radne

procedure nisu usklađene sa standardima

➢Potrebna je procena troškova regulacije

Kontrola možda

nije vredna truda

METODI KONTROLE

BIROKRATSKA KONTROLA

➢ Kontrola “odozgo na dole”

➢ Menadžeri pokušavaju da utiču na ponašanje

zaposlenih kroz nagrađivanje ili kažnjavanje za

poštovanje ili nepoštovanje organizacionih politika,

pravila i procedura

➢ Trebala bi da doprinese efikasnijem, efektivnijem i

pravičnijem poslovanju (suprotan efekat u praksi)

➢ Kompanije u kojima je zastupljena pružaju otpor

promenama i sporo reaguju na zahteve kupaca i akcije

konkurenata

OBJEKTIVNA KONTROLA

➢ Upotreba jasno uočljivih kriterijuma za merenje

ponašanja ili rezultata zaposlenih

➢ Razlikuju se dve vrste:

1. Kontrola ponašanja

2. Kontrola autputa

Kontrola ponašanja – je regulisanje ponašanja i postupaka

zaposlenih na poslu; Zasnovana je na menadžmentu, menadžeri

su odgovorni fa prate, nagrađuju ili kažnjavaju radnike

Kontrola autputa – Mere se rezultati napora menadžera i

radnika; Daje slobodu da se ponašaju kako žele ali da ispune

unapred definisane, merljive rezultate

NORMATIVNA I UDRUŽENA

KONTROLA

➢ Normativna - Podrazumeva da široko prihvaćene vrednosti i

uverenja u kompaniji usmeravaju ponašanje i odluke radnika

➢ Menadžeri i zaposleni uče šta treba a šta ne treba da rade,

posmatrajući iskusne radnike

➢ Zasniva se na jakoj orgaizacionoj kulturi

➢ Udružena – Zasnovana je na uverenjima o kojima se

dogovaraju i koje oblikuju radne grupe

➢ Potpuna samostalnost i odgovornost autonomnih grupa

➢ Može izložiti radnike većem pritisku od birokratske kontrole

SAMOKONTROLA

➢ Samoupravljanje

➢ Menadžeri i radnici kontrolišu svoje ponašanje

➢ Lideri predstavljaju radnicima jasne granice u kojima

oni mogu da upravljaju i kontrolišu svoje ciljeve i

ponašanje

➢ Komponente samokontrole su:

1. Samostalno postavljanje ciljeva

2. Samoposmatranje

3. Samonagrađivanje

ŠTA TREBA KONTROLISATI?

➢Ako se kontrola orijentiše na jedan faktor

(troškovi), ostale dimenzije biće ugrožene

(marketing, usluge kupcima)

➢Ukoliko je orijentacija na previše faktora, dolazi

do nemogućnosti prepoznavanja prioriteta

➢Potrebno je pronaći ravnotežu

➢ Performansa – krajnji rezultat neke aktivnosti

➢ Organizaciona performansa – akumulirani krajnji

rezultat svih organizacionih radnih procesa i aktivnosti.

Kontrola organizacionog poslovanja

➢ Balanced scorecard

• Instrument za merenje poslovnog rezultata obuhvata

četiri oblasti:

• Finansijska perspektiva,

• Perspektiva potrošača

• Perspektiva internih procesa

• Perspektiva učenja i razvoja

• koje doprinose poslovnim performansama kompanije.

Sredstva za kontrolu organizacionih performansi

Balansirano merenje pokazatelja

Vizija

i

strategija

Perspektiva

PotrošačaDa bi ostvarili našu viziju kako treba da nas vide naši potrošači?

Da bi ostvarili

našu viziju kako

treba da nas

vide naši

potrošači?

Ciljevi Mere Mete Inicijative

Perspektiva

Intenih procesa

Da bi zadovoljili

naše potrošače

i akcionare koje

poslovne procese

moramo

obavljati izvrsno?

Ciljevi Mere Mete Inicijative

Perspektiva Finansija

Da bi finansijski

uspeli kako treba

da nas vide

akcionari?

Ciljevi Mere Mete Inicijative

Perspektiva

Učenja i rasta Da bi ostvarili

našu viziju kako

ćemo održati

našu sposobnost

da se menjamo

i unapređujemo?

Ciljevi Mere Mete Inicijative

FINANSIJSKA PERSPEKTIVA

➢ Analiza novčanih tokova

➢ Bilans stanja

➢ Bilans uspeha

➢ Finansijski koeficijenti

➢ Budžeti

➢ Dodata ekonomska vrednost

PERSPEKTIVA KUPACA

➢Perspektiva okrenuta prema “spolja”

➢ “Kako kupci vide kompaniju?”

➢Odliv kupaca – Koji kupci napuštaju kompaniju?

➢Odliv i zadržavanje kupaca ima veliki uticaj na

profit

➢Veća je verovatnoća da će kupci reći zbog čega

napuštaju kompaniju i šta je pogrešno radila

INTERNA PERSPEKTIVA

➢ Obično navodi menadžere da se usredsrede na

kvalitet

➢ Kvalitet se meri na tri načina:

1. Izvrsnost – Npr. Proizvodi ili usluge neprevaziđenih

performansi i kvaliteta

2. Vrednost – Percepcija kupaca da je kvalitet

proizvoda odličan za ponuđenu cenu

3. Usaglašenost sa rezultatima

PERSPEKTIVA INOVACIJE I UČENJA

➢ Stalno poboljšanje postojećih proizvoda i usluga,

ponovno učenje i redizajniranje procesa, smanjenje

otpada i zagađenja