Szerzői jogi védelem - TFtf.hu/wp-content/uploads/2009/07/am14.pdfSzerzői jogi védelem A szerzőszámára minden jog fenntartva! Jelen szellemi terméket, illetve annak részleteit

Szerzői jogi védelem

A szerzőszámára minden jog fenntartva!

Jelen szellemi terméket, illetve annak részleteit tilos reprodukálni,adatrendszerben tárolni, bármilyen formában részben vagy egészben a

szerzőengedélye nélkül közölni. A szerzőáltal jelen formában közzétettszellemi termékben szereplőtartalom, tördelési forma, grafikai

jelzésrendszer, színezés, elrendezés és minden más olyan jellemző, amelyebben az ajánlatban jelent meg először Magyarországon, a szerzőjogtulajdona, annak a szerzőengedélye nélkül bármilyen átvétele,

másolása, felhasználása jogellenes, és a felhasználót felelősség terheli.

Ez a szellemi termék a szerzői jogról szóló 1999. évi LXXXVI. törvényrendelkezései alapján törvényi védelem alatt áll.

Bármely jog megsértése esetén a szerzőanyagi követeléssel és egyéb jogiigénnyel léphet fel.

Szerzői jogi védelem

A szerzőszámára minden jog fenntartva!

Jelen szellemi terméket, illetve annak részleteit tilos reprodukálni,adatrendszerben tárolni, bármilyen formában részben vagy egészben a

szerzőengedélye nélkül közölni. A szerzőáltal jelen formában közzétettszellemi termékben szereplőtartalom, tördelési forma, grafikai

jelzésrendszer, színezés, elrendezés és minden más olyan jellemző, amelyebben az ajánlatban jelent meg először Magyarországon, a szerzőjogtulajdona, annak a szerzőengedélye nélkül bármilyen átvétele,

másolása, felhasználása jogellenes, és a felhasználót felelősség terheli.

Ez a szellemi termék a szerzői jogról szóló 1999. évi LXXXVI. törvényrendelkezései alapján törvényi védelem alatt áll.

Bármely jog megsértése esetén a szerzőanyagi követeléssel és egyéb jogiigénnyel léphet fel.

Berkes Péter szellemi tulajdona – minden jog fenntartva!

Felejtsd el, amit aszervezetésről tudsz

A vezetői munka gyakorlataa

FŐSODORBAN

MINDENKI TUDJA, HOGY MITMINDENKI TUDJA, HOGY MITCSINCSINÁÁL EGY VEZETL EGY VEZETŐŐ!?!?

NEM KNEM KÖÖNNYNNYŰŰMEGHATMEGHATÁÁROZNI, HOGY MITROZNI, HOGY MIT

CSINCSINÁÁL EGY VEZETL EGY VEZETŐŐ!?!?

Mit csinMit csináál egyl egyVEZETVEZETŐŐ?? ŐŐhozza ahozza a

DDÖÖNTNTÉÉSEKETSEKET

Téves felfogások avezetői munkáról

Nagy hibát követ el az a felsővezető, aki túlságosan sok időt

pazarol a részfeladatokra..

Sokan azt hiszik, hogy a felsővezetőnek mindig elfoglaltnak kell

lennie…

Valójában arra kell törekednie,hogy gondolkodási szabadságát és

cselekvési lehetőségeit a fontosügyek tanulmányozására,

irányítására és ellenőrzéséreőrizze meg…

Mítoszok

A vezető, gondolkodó, módszeres

tervező;

A hatékony vezetőnek nincsenek

operatív feladatai;

A felsővezetők összevont

információkat igényelnek, amit

leginkább a formális vezetői

rendszer szolgáltat számukra;

A vezetés tudományosan

megalapozott hivatás;

A VEZETÉSA VEZETÉS

A VEZETÉS

MŰVÉSZET

A sikeres vezetőszületett tehetség

A VEZETÉS

TUDOMÁNYA sikeres vezetőmegtanulta a vezetési

ismereteket éselsajátította a vezetői készségeket,

kompetenciákat

IrányításA sikeres vezetőképes a dolgozók

irányítására

PolitikaA sikeres vezetőképes a szervezet íratlan

törvényeinek a felhasználására

A VEZETÉS SZAKMA

MenedzsmentMenedzsment: Az a folyamat, amely meghatározza aszervezet céljait és az ebből fakadó feladatokat, és segíti aszervezetet abban, hogy kitűzött céljait elérje, ellenőrzi ésszükség szerint módosítja azokat.

Főbb pontok:

- célkitűzés és stratégiaalkotás;- erőforrás-biztosítás és allokáció (elosztás);- folyamatos ellenőrzés és visszacsatolás;

ALAPFOGALMAKALAPFOGALMAK

MENEDZSMENT -----> SPORTMENEDZSMENTMENEDZSMENT -----> SPORTMENEDZSMENT

Menedzsment: a szervezet (tárgyi) emberi, pénzügyi ésinformációs erőforrásai tervezésének, az azokról való döntéseknek,szervezésének, vezetésének és irányításának folyamata, amelyet céljaieredményes és hatékony magvalósítása érdekében végez (Griffin, 1987);

Tervezés: az a menedzsment funkció, amely a szervezet jövőbeliműködésére vonatkozó célokat határozza meg, és dönt az elérésükhözszükséges tevékenységekkel és erőforrásokkal kapcsolatban arról, hogykinek, mit, mikorra, milyen sorrendben kell megtennie;

Szervezés: az a menedzsment funkció, amely az elvégzendőfeladatokés az azokhoz szükséges személyi és tárgyi feltételek csoportosítását,elrendezését és összekapcsolását jelenti annak érdekében, hogy azérintettek a legeredményesebben tudják elvégezni a munkát.


Irányítás: az a menedzsment funkció, amely a beosztottaktevékenységének ellenőrzését, a szervezet céljai felé vezetőúton tartását és aszükség esetén történőkorrekciók végrehajtását jelenti;

Vezetés: az a menedzsment funkció, amely a szervezet tagjaitviselkedésének tudatos befolyásolását jelenti annak érdekében, hogy azokmeghatározott célok eléréséért tevékenykedjenek. Ily módon a vezetésközvetlenül a szervezetben lévőemberekre összpontosít azok motivációjánakkialakításán és fenntartásán keresztül;

Menedzsment – Management;Tervezés – Planning;Szervezés – Organizing;Irányítás – Control;Vezetés – Leadership;

ManagerManagerManager LeaderLeaderLeader


MENEDZSMENT -----> SPORTMENEDZSMENTMENEDZSMENT -----> SPORTMENEDZSMENT

Tervezés Szervezés IrányításTervezés Szervezés

VEZETÉSVEZETÉS

A menedzsment funkciói

Irányítás

A vezetés lényege Dogbert szerint – legjobban az alaszkaiszánhúzó kutyák példája alapján érthetőmeg. Rengeteg kutyáravan szükség, hogy egy embert elhúzzanak. De ha a kutyákmegfenyegetnék az embert, hogy megharapják, őegyedül eltudna húzni egy rakat kényelmesen üldögélőkutyát ugyanazzala szánnal. A vezetés valami ilyesmi, csak a szán meg a kutyameg a fagyott tundra nélkül.

Scott Adams: Dogbert szigorúan titkos vállalati kézikönyve

Egy menedzsmentfilozEgy menedzsmentfilozóófia:fia:A menedzsment az a képesség, hogy mások önkéntes

együttműködésével és erőfeszítésével elérjünk egy kitűzöttcélt.

VezetésVezetés

Forrás: W. Steven Brown – 13 végzetes hiba, amit menedzserek elkövetnek

„A vállalat a természet és a társadalom, illetve gazdaságtörvényeit követőszuperorganizmus, amelynek keretétaz a filozfilozóófiafia, illetve elv jelenti, amelynek menténszerveződik.”

FFőőnnöökk -- VezetVezetőő–– MenedzserMenedzser

A főnök a csapat mögött áll és hajtja az embereket, míg a vezetőelölmegy, és azt mondja: kövessetek. A menedzser az, aki szervez,irányít, és az ügyekkel foglalkozik, a vezetőaz, aki törődik azokkalakik a vezetése alatt állnak, és akit követnek az emberek

VezetésVezetés

Milyen a jMilyen a jóó vezetvezetőő::

A jó vezetőt kiemeli a stratstratéégiaigiai éés vs víízizióónnalapulalapulóó gondolkodgondolkodáás ks kéépesspesséégege, amelynekkeretében ccééloklok és eszkeszköözzöökk optimálisegymáshoz rendelésére képes, egyszerreelfogadtatva vezetői döntéseit, illetvefigyelembe véve a környezete véleményét éselvárásait konszenzustkonszenzust teremtve ebben ameglehetősen komplex játékban, megfelelőeninforminformááltlt éés informs informááll, döntéseiben egyszerreempatikusempatikus és hathatáározottrozott. Jaksity György

A vezetés értelmezése

a vezetés olyan tevékenység, amelynek során meghatározzáka célokat és azok eléréséhez vezetőutakat és módszereket;

lényege az emberek befolyásolása;

változtatási tevékenység;

a hatalom gyakorlása, a vezetőés a beosztott viszonyameghatározó;

a SIKERGYÁRTÁS tudománya – általános,teljesítményorientált felfogás;

ÖNÁLLÓTUDOMÁNYÁG!

ÖNÁLLÓTUDOMÁNYÁG!VEZETÉSTUDOMÁNYVEZETÉSTUDOMÁNY

Vezetés alatt a szervezetek vezetését értik (szervezetés)

Management – ügyvezetés;

Leadership -a vezetés emberek, embercsoportok vezetéséttakarja, személyes vezetés. A leader, a vezetőszemély, aki atöbbiek élére áll, mutatja az irányt;

Governance – kormányzás. A döntéshozók vezetése, atestületek vezetése, illetve társaságirányítás. Az üzleti életbena hatalomgyakorlás – ami a vezetés sajátja – megvalósulhatúgy is, hogy egy csoport gyakorolja;

A vezetés értelmezése

paternalista,koopoeratív

karizma,befolyásolás

szabályozás,hatalomérvényesítés

Vezetésimódszer

koopoeratívak,egyensúlyozókinformálisakformalizáltakJellemző

viszonyok

technokratikus,hatalmiszemélyközistrukturálisJellemző

koordináció

együttműködésvállalkozás,kreativitás

teljesítmény,eredmény

Legfőbb értékek

befolyásolókigényeinekkielégítése

elégedettügyfelek ésalkalmazottak

szervezetieredmény

Vezetés célja

befolyásolócsoportokemberekszervezetVezetés tárgy

VÁLLALATKORMÁNYZÁSA

EMBEREKVEZETÉSE

SZERVEZETEKVEZETÉSESZEMPONTOK

Forrás: Pound (1995)

A háromféle értelmezés összevetése

speciális szakismereteket igénylőtevékenység;

problémakezelőés –megoldó folyamat;

szerepjátszás, szerepelvárásokra adott válasz;

a politikai-hatalmi rendszer eleme, sőt egyikműködtetője;

különbözőhelyzetek, dimenziók közötti választhatómegoldások halmaza;

az ítéletalkotás/döntés gyakorlata;

a szervezet működtetése, koordinációja

szervezet szabályozása, irányítása, mint kiemelkedővezetőszerep;

A magyar nyelvmegkülönbözteti aszervezés és a vezetésfogalmát.

Az angol managementegyetlen szóval foglaljaössze, amit a magyarkettővel: szervezetekvezetése.

SzervezetésSzervezetés

A menedzserek tevékenységi köre

meghatározzák a célokat és ennek megfelelően alakítják a szervezetet,továbbá irányítják és vezetik a szervezet erőforrásait annak érdekében,hogy a szervezet a céljait elérje:

Legjelentősebb erőforrások:

- TÁRGYI ERŐFORRÁSOK;- PÉNZÜGYI ERŐFORRÁSOK;- EMBERI ERŐFORRÁSOK;- + INFORMÁCIÓS ERŐFORRÁSOK

KOTTER: A VEZETÉS ÉS MENEDZSMENT

Eredményesség, akörnyezet kihívásainakfelismerése és sikeresváltozás

Hatékonyság, komplexrendszerek, szervezettfolyamatok

A sikerességkritériuma

Motiválás, inspirálás,megerősítés

Problémamegoldás,irányítás

Végrehajtás

Maga mellé állít,kommunikál, meggyőz,elfogadtat

Szervezés, rendszerekkialakítása, az emberierőforrások menedzselése

Feltételbiztosítás

Jövőkép kialakítás,Változási stratégiák

Tervezés, költségvetés,erőforrás allokálás

Célkitűzés

VezetőMenedzser

Technikai készség: a szervezet munkájában alkalmazott módszerekkel,folyamatokkal, eljárásokkal, fizikai objektumokkal kapcsolatos szaktudás, azadott (műszaki, informatikai, számviteli stb.) szakterületen való jártasság.

Humán készség: az emberekkel és csoportokkal való együttműködés, acsapatmunka, a kommunikáció, az emberek beállítottságának és érdekeinekérzékelése és megértése, valamint az emberek számára biztonságot nyújtó ésvéleményük kifejezését lehetővé tevőkörnyezet megteremtésének képessége.

Konceptuális készség: a szervezetről alkotott átfogó kép átlátásának, a szituációszignifikáns elemei felismerésének, az elemek közötti összefüggések (pl. a szervezetegyes funkcionális részterületeinek együttműködése, a szervezet és a környezetviszonya, a szervezet egyik részében lezajló változásnak a szervezet más részeiregyakorolt hatása) megértésének képessége.A menedzseri alkalmasság fenti három tényezője közül a technikai készség atervezés – szervezés – irányítás hármasának elvégzéséhez szükséges. A humánkészség teljes egészében a vezetéshez kell, míg a konceptuális készségre mind anégy menedzsment funkció gyakorlásához szükség van. A menedzsment különbözőszintjein más a menedzseri funkciók és a képességek súlypontja.

A vezetA vezetőői munka gyakorlata: mit csini munka gyakorlata: mit csináál egy vezetl egy vezetőő

ŐK HOZZÁK ADÖNTÉSEKET!ŐK HOZZÁK ADÖNTÉSEKET!

Peter Drucker szerint a vezetőalapfeladatai:

célkitűzés;

szervezés;

motiváció és kommunikáció;

az emberek fejlesztése;

A vezetőmint:

- TERVEZŐ;

- TANÁR;

(hagyományos, modern)

- GONDNOK;

(gondoskodik a vezetettekről, a vállalkozásbetöltse a küldetését, elérje célját)

A menedzseri szerepek

Carl Rogers:Carl Rogers:-- VezetVezetőői alli allűűrröök!k!-- Kongruens szerepfelfogKongruens szerepfelfogááss

A menedzseri szerepek (Mintzberg)

Interperszonális szerepek

A szervezet feje

Kapcsolattartó

Vezető

Információs szerepekInformációgyűjtőInformációelosztó

Szóvivő

A döntési szerepek

Kezdeményező

Zavarelhárító,problémakezelő

Erőforrás-elosztó

Tárgyaló

tervezésszervezésigazgatásdöntéskoordinálásellenőrzésteljesítményértékeléstájékozódás és tájékoztatástoborzás és kiválasztás

A vezetői munka gyakorlata

Angyal, Á. (1999): A vezetés mesterfogásai




„TERVEZZ MEG MINDENT, A TERVAZ JÓ DOLOG, S AZTÁN TERVEZZ

MINDENT ÚJRA, MERT MENNIÚGYSEM FOG!”

„„TERVEZZ MEG MINDENT, A TERVTERVEZZ MEG MINDENT, A TERVAZ JAZ JÓÓ DOLOG, S AZTDOLOG, S AZTÁÁN TERVEZZN TERVEZZ

MINDENTMINDENT ÚÚJRA, MERT MENNIJRA, MERT MENNIÚÚGYSEM FOG!GYSEM FOG!””

„A TERV CSELEKVÉS NÉLKÜLÁBRÁNDOZÁS!

A CSELEKVÉS TERV NÉLKÜLLIDÉRCNYOMÁS!”

„„A TERV CSELEKVA TERV CSELEKVÉÉS NS NÉÉLKLKÜÜLLÁÁBRBRÁÁNDOZNDOZÁÁS!S!

A CSELEKVA CSELEKVÉÉS TERV NS TERV NÉÉLKLKÜÜLLLIDLIDÉÉRCNYOMRCNYOMÁÁS!S!””

Tervezés Célkitűzés;

Célok eléréséhez vezetőutak, módszerek meghatározása;

elérendőeredmények, teljesítmények rögzítése

A tervezés időtartama:

hosszú távú (5 év<)

közép távú (2-4 év)

rövid távú (1 hónap)

(programok, gördülőtervezés, rugalmas, optimalizáló, előrejelző)

A tervezés jellege szerint:

stratégiai;

taktikai;

operatív;

(akcióterv, projekt, átfogó és részlettervek)

Célok kitűzéseCélok kitűzése

HelyzetelemzésHelyzetelemzés

Célok elérésétbefolyásoló tényezők

Célok elérésétbefolyásoló tényezők

Alternatívák közöttiválasztás/döntés

Alternatívák közöttiválasztás/döntés

TevékenységmegtervezéseTevékenységmegtervezése

MEGVALÓSÍTÁSMEGVALÓSÍTÁS

A tervezési folyamat lépcsőfokai

A tervezés főrészterületei

STRATÉGIAITERVEZÉS

EMBERIERŐFORRÁS-TERVEZÉS

VEZETŐIKÜLDETÉSTUDAT

JÓ CÉLKITŰZÉS

Lynch és Kordis: A delfinstratégia

Az elkerülendődolgokra valókoncentrálás két dolgot eredményez:

pontosan az történik, amit el akarunkkerülni;

Hasonló lesz a hatás,mint amikor a

visszapillantó tükörbenézve vezeted a kocsit,és tudod, hogy mi az,

amitől távolodsz, de nemtudod, hogy merre mész

Hasonló lesz a hatás,mint amikor a

visszapillantó tükörbenézve vezeted a kocsit,és tudod, hogy mi az,

amitől távolodsz, de nemtudod, hogy merre mész

Az emberek időhorizontja - "kognitív ereje"

50

20

10

5

2

1

0

0 10 20 30 40 50 60

4 csillagos tábornok

nagyfőnök/2 csillagos tábornok

osztályvezető/hadtestvezető

bolti eladó/közlegény

Év

PETERPETER--ELVELV

LawrencePeter: A Peter-elv, avagy miért fordulnak mindig rosszra a dolgok?

Versenyvan!

Versenyvan!

FORMÁLIS

-célok;

- a tevékenységkeretei;

- programok;

- fókuszpontok;

- jövőorientáltság;

- részstratégiák

ADAPTÍV

ADAPTÍV

stratégia

JapJapáán szemln szemléélet:let:

Tanuld meg, hogyan csináljaa legjobb!

Tedd rendszerét a sajátoddá!

Fejlesztd tovább!

Elsődleges tevékenységek

Bemenő

logisztika

Termelés

Kimenő

logisztika

Marketing

és

értékesítés

Értékesítés

utáni

szolg.

Beszerzés

Technológia-menedzsment

Emberi erőforrás-menedzsment

Vállalati infrastruktúra

Pl. pénzügyek, tervezés

Tám

ogat

óte

véke

nysé

gek PR

OFIT

PR

OFIT

PRO

FIT

PRO

FIT

Porter, M. – A vállalati értéklánc

F

O

G

Y

A

S

Z

T

Ó

F

O

G

Y

A

S

Z

T

Ó

Pénz

ügy

Emberi erőforrás

Információ

Logisztika

Ter

vezé

s/

szol

gált

atás

Inno

váci

ó

Mar

ketin

g

Porter, M. – A vállalati értéklánc módosított modellje

Jelenlegi stratégiadiagnosztizálása

Stratégiaielemzés

Stratégiaialternatívák

Stratégiaidöntés

A stratégiamegvalósítása

Ellenőrzés,visszacsatolás

STRATÉGIAALKOTÁS,STRATÉGIAI TERVEZÉSSTRATÉGIAALKOTÁS,

STRATÉGIAI TERVEZÉS

MŰKÖDÉS,MEGVALÓSÍTÁS

MŰKÖDÉS,MEGVALÓSÍTÁS

A stratégiai menedzsment logikai lépései

Czakó, E.: A stratégiai választás és a stratégia megvalósítás. In: Könczöl, E. szerk.Vállalati stratégiaalkotás, 2006.

Küldetés

Versenyelőny

Szinergia

A vállalatküldetése

Környezetikihívások

A jelenlegistratégia

diagnosztizálása

Stratégiaielemzés

Stratégiaellenőrzése ésvisszacsatolás

STRATÉGIAMEGVALÓSÍTÁSA

TELJESÍTMÉNYEK

Stratégiaialternatívák

és értékelésük

STRATÉGIAVÁLASZTÁS

•Stratégiai célok

•Stratégiai irányok

•Megvalósítás módja

STRATÉGIAALKOTÁSA stratégiai menedzsment folyamata

Czakó, E.: A stratégiai választás és a stratégia megvalósítás. In: Könczöl, E. szerk.Vállalati stratégiaalkotás, 2006.

Lehetőségekés

fenyegetések

Erősségekés

gyengeségek

Szervezetismeretek., értékek

Környezetihatások

Szervezetiképességek

Stratégia

TELJESÍTMÉNY

STRATÉGIAALKOTÁSA stratégiai menedzsment folyamata

Johnson-Scholes: A szervezet és a valóság befolyása a stratégiára, és a teljesítményre, 2002.

A „marketing”stratégiai tervezés alapelemei

Terveink tévútra futnak, ha nincs céljuk (Seneca)

A sportvállalat küldetésének meghatározása;

A sportvállalati célok meghatározása;

A sportvállalat stratégiája;

A sportvállalat portfolió terve;

A Milyen vállalkozással rendelkezünk;

Kik a fogyasztóink;

Mit értékelnek a fogyasztók (vevőérték);

Hol tart a szervezet;

Hova szeretnénk eljutni;

Hogyan jutunk el;

Mit kell tennünk, hogy biztosan a kívánt helyre jussunk;

Honnan fogjuk tudni, hogy a kívánt helyre érkeztünk;

Alapvetőcél

(purpose)

Küldetés

(mission)

Távlati, tartós célok

(objectives)

Közvetlen, irányítási célok

(goals)

Operatív, működési célok

(targets)

A stratégiai tervezés és a marketing stratégia

Vállalati célkitűzések Vállalati stratégiai szint

Üzletági célkitűzések Üzletági stratégiai szint

Funkcionális célok Funkcionális stratégiaiszint

Tevékenységi célok Programok és költségvetés

MarketingalapstratégiákMarketing

alapstratégiák

MarketingrészstratégiákMarketing

részstratégiák

KÜLDETÉS

KÜLDETÉSKÜLDETÉS

A stratégiai tervezés

Ki a fogyasztó?Mi az érték a fogyasztó számára?

Történet

Erőforrások Piaci környezet

Speciáliskompetencia

Pillanatnyipreferencia

versenyszféraversenyszféra

Helytelen kHelytelen küüldetldetéés (s („„mission statementmission statement””):):• „sportcipőket gyártunk”;• „sportrendezvényeket szervezünk”;• „megkettőzzük a klubtagok számát a következőévben”;• „gyermek- és felnőtt tornával foglalkozunk”;

MÁRKÁZÁSBRANDING

MÁRKÁZÁSBRANDING

MarketingorientMarketingorientáált klt küüldetldetééss:

• „A lehetőlegmagasabb szintűkosárlabda szórakozást nyújtani a családoknak,kiváló stadionkörülmények között, megfizethetőáron, és hozzájárulni a régióifjúsági kosárlabdasport fejlődéséhez” (Colorado Rockies);

• „Létezésünk oka, hogy szolgáljuk a gyermekek egészséges fejlődését,hozzászoktatva őket a rendszeres testmozgáshoz”;

• „Az üzleti élet információ-feldolgozási és problémamegoldási igényeinekkielégítése”; (IBM)

Küldetés: Whirpool

„A mi stratégiánk arra a feltételezésre épül, hogy az alacsonyköltség és a jó minőség csak küszöbfeltétel, belépődíj a

küzdőtérre.

A győzelem érdekében az alacsony ár mellett a vevőnek mégadnunk kell valamit, hogy a Whirpool mellett döntsön.

Ehhez jobban meg kell értenünk az igényeit, s aztán ezt a tudástelsőrangú terméktulajdonságokká, szolgáltatásokká kellkonvertálnunk. Ha sikerül, akkor a vevőazért választja

termékünket, mert több értéket kap.”

Küldetés: AdidasAz Adidas csoport főtörekvése, hogy vezetőszerepet töltsön be a globális sportszer piacon olyanmárkákkal, melyek alapjául a sport iránti szenvedély és a sportos életstílus szolgál.

Vevőközpontú a gondolkodásunk. Ez az jelenti, hogy folyamatosan fejlesztjük termékeink minőségét,megjelenését, kényelmét és imázsát, valamint szervezeti struktúránkat, hogy az megfeleljen éskielégítse a fogyasztói elvárásokat minden egyes termék kapcsán, melyet a piacra dobunk.

Vezetők vagyunk az innováció és design területén, akik megpróbálnak segíteni a sportolóknak abban,hogy termékeink használata közben csúcsteljesítményt hozzanak ki magukból.

Globális szervezet vagyunk mely társadalmilag és környezetvédelmileg felelős magatartást tanúsítkreatív és pénzügyileg megtérülőberuházást nyújt érintettjeinek és tulajdonosainak.

Elkötelezettek vagyunk a folyamatos márkafejlesztés és termékfejlesztés terén, hogy fejleszteni tudjukversenyképességünket és pénzügyi teljesítményünket.

Középtávon ki fogjuk terjeszteni vezetőpozíciónkat Európában és Ázsiában, növelni fogjuk arészesedésünket a lábbelik pacán az USA-ban és a leggyorsabban növekvőnagy sportszer szállítóváválunk Latin-Amerikában. A kiemelkedőnövekedés szigorú költség ellenőrzéssel és munkaerőtőkefejlesztéssel párosulva az eredmény átlagon felüli növekedést fogja eredményezni.

Az MKOSZ küldetése:

Törekszik arra, hogy a kosárlabda a labdarúgás utánMagyarország második legismertebb és legsikeresebb sportága, asportágat működtetőszakszövetség pedig sikeres sportmarketing

szervezet legyen.

A múlt nagyjaira, a jelen tehetségeire és a jövőnemzedékérealapozva szeretné a kosárlabdasportban rejlőértéket

megfogalmazni, hogy megteremtse és maximalizálja akosárlabdában rejlőüzleti lehetőségeket, mind a kereskedelmi

bevételeket, mind a marketing eredményeket tekintve.

A szurkolók fejében a kosárlabda -, az izgalmas összecsapások, aközösség iráni elkötelezettséget képviselőprogramok, és a

szurkolókat megcélzó kezdeményezések következtében - mintsporttermék jól elkülönült helyet foglaljon el.

Helyzetelemzés

Belsőtényezők

Erősségek (Strenghts) Gyengeségek (Weaknesses)

Külsőtényezők

Lehetőségek (Opportunities) Veszélyek (Threats)

PortfPortfóólilióó elemzelemzééss

Stratégiai jelentőségűtermékcsoportok/üzletágakmeghatározása

Termékcsoportok/üzletágak pozíciójának elemzése(portfólió analízis)

Termékcsoportokra/üzletágakra vonatkozóstratégiai célok és források kijelölése

Portfólió analízismódszerei

BCG-mátrix

GE-(McKinsey) mátrix

Üzletágak nyereségtermelőképességeÜzletágak nyereségtermelőképessége

BCGBCG--mmáátrixtrix

Sztárok

Fejős tehenek

Kérdőjelek

Relatív piaci részesedés1 0,110

Piacinövekedés

20%

10%

0% Sereghajtók

Lehetséges (alap)stratégiák

piaci részesedés növelése, hosszú távúmegtérülés

piaci pozíció megőrzése, maximális bevétel elérése

rövid távú pénzáram maximális szintreemelése

adott területen folytatott működés felszámolása

ÉÉPPÍÍTKEZTKEZÉÉSS

SZINTEN TART

SZINTEN TARTÁÁSS

ARATARATÁÁSS

KIVONULKIVONULÁÁSS

KKÜÜLLÖÖNBNBÖÖZZŐŐ

STRATSTRATÉÉGIGIÁÁKK

SztSztáárr

FejFejőőstehstehéénn

KKéérdrdőőjeljel

LajhLajháárr

KérdőjelekKérdőjelek építkezéskivonulás

Alacsony relatív részesedés

Gyorsan bővülőpiac

SztárokSztárokGyorsan bővülőpiac

Magas relatív részesedés

Stratégiák

• építkezés• szinten tartás

FejőstehenekFejőstehenekMérsékelten bővülő, vagy

stagnáló piac

Magas relatív részesedésaratásszinten tartás

SereghajtókSereghajtókMérsékelten bővülő, vagy

stagnáló piac

Alacsony relatív részesedés• kivonulás• szinten tartás

A mátrix megalkotásának lépései

1. Iparági vonzerőés a üzletági pozíció elemeinekkijelölése

2. A kiválasztott jellemzők fontossági súlyánakmeghatározása

3. A kiválasztott tényezők egyedi értékelése

4. Súlyozott pontossággal meghatározott iparágivonzerőés üzletági pozíció kiszámítása

Piaci (iparági) vonzerő

Üzletági pozíció

GE-(McKinsey)mátrixGEGE--((McKinseyMcKinsey)m)máátrixtrix

Többtényezős mátrix

Stratégiai tervezés:

identifikálni az egyes dimenziók tartalmát

Üzletági erősség

Szelektívberuházás

BetakarításLeépítés

Fejlesztés

Piacivonzerő

gyengeközepeserős

közepes

erős

gyenge

1,005,00 3,67 2,33

5,00

3,67

2,33

1,00

Üzletági erősség

Piacivonzerőközepes

erős

gyenge

gyengeközepeserős

Sérülékenypontok erősítése

Versenytársakvisszaverése

Specializálódásaz erősterületeken

Erős pozícióvédelme

Összpontosítás avonzószegmentumokra

Beruházásokminimalizálása

Korlátozottbővítés vagyfelélés

Koncentrálás akockázat-mentesebbszegmensekre

Leépítés

Sztárok

SereghajtókFejős tehenek

Kérdőjelek Sztárok

SereghajtókFejős tehenek

Kérdőjelek

Sikeres termékútSikeres termékút Sikertelen termékutakSikertelen termékutak

Lehetséges (növekedési)stratégiák

PIACFEJLESZ

PIACFEJLESZÉÉSS

PIACKIAKNPIACKIAKNÁÁZZÁÁSS

TERMTERMÉÉKFEJLESZTKFEJLESZTÉÉSS

DIVERZIFIKDIVERZIFIKÁÁCICIÓÓ

TermékTermék

PiacPiac

Régi Új

Régi

Új

Piackiaknázás Termékfejlesztés

Piacfejlesztés Diverzifikáció

Ansoff-mátrixAnsoff-mátrix

Termék/piac stratégiák

PiackiaknázásPiackiaknázás Meglevőtermékek forgalmának növelésea meglévőpiacokon (piaci behatolás)

új eladási módok

termékhasználat növelése reklám, árkedvezmények,

értékesítés ösztönzőeszközök

ÁÁRRKOMMUNIKKOMMUNIKÁÁCICIÓÓ

mindenütt…

Forrás: Papp-Váry Árpád

Forrás: Wolf, G.: www.marketingcommando.hu

ÉÉLMLMÉÉNYNAPNYNAP ’’88:88:

a 43 Fta 43 Ft--os Big Macos Big Mac

PiacfejlesztésPiacfejlesztés Meglevőtermékek új piacon

földrajzi terjeszkedés piac újraszegmentálása, új vevő-

csoportok megnyerése új, eddigitől ismeretlen használa-

ti módok

ÚÚJ PIACOKJ PIACOKMERRE VAGYTOK?

MERRE VAGYTOK?

BBÉÉBIBIÉÉTELTEL IDIDŐŐSEKNEKSEKNEK

TermékfejlesztésTermékfejlesztésMeglévővevőknek új termékek, vagytovábbfejlesztett-, módosított termék-változatok.

Az alkoholmentes italok piacán a háromlegdinamikusabban fejlődőszegmens az:

ásványvíz,

az energiaital

és a jeges tea.

DiverzifikációDiverzifikáció A vállalat új termékkel lép be új piacra

Horizontális: az új termékvonal kapcsolódika régihez

Laterális: “profilidegen” termékvonal kiépítése

A

MARKETING

APOSTOLA

Integráló növekedésIntegráló növekedés

Előre irányuló integrációs stratégiaHátra irányuló integrációs stratégia

VERSENYKVERSENYKÖÖRNYEZETRNYEZET

ELEMZELEMZÉÉSESE

Fogyasztó-orientáció

VV

EE

RR

SS

EE

NYNY

TT

ÁÁ

RR

SS

A versenykörnyezet elemzése

Versenytársak

Verseny a márműködővállalatok

között

Versenytársak

Verseny a márműködővállalatok

között

Lehetségesbelépők

Lehetségesbelépők

Vevők(alkupozíció)

Vevők(alkupozíció)

Szállítók(alkupozíció)

Szállítók(alkupozíció)

Helyettesítőtermékek

Helyettesítőtermékek

Porter, M. E. (1985): Competitive advantage: Creating and Sustaining Superior Performance

Kiegészítőkkomplementerek

KiegKiegéészszííttőőkkkomplementerekkomplementerek

A verseny ágazatimegközelítése

A verseny piacimegközelítése

azonos termékeket gyártók

• márkaversenymegoldások a vevőproblémájára

• termékformaverseny

A versenytársakidentifikálása

A versenytársakidentifikálása

• iparági verseny • általános verseny

A piacszerkezet

A szereplők száma és nagysága

A piacra lépés körülményei

A szereplők egymáshozviszonyított verseny-

helyzete

A termékek homogenitása,vagy differenciáltsága

Tökéletesverseny

Tisztamonopólium

Monopolisztikusverseny

Oligopóliumduopólium

PiactípusokPiactípusok

PiacszerkezetPiacszerkezet

Nem jellemzőKismértékbenjellemző

Nagymértékbenjellemző

nemjellemző

Erőteljesmarketingmunka

szinte lehetetlennehézkönnyű, de függ atechnológiától

könnyűPiacra lépéskörülményei

nagynagyközepeskicsiA cégekmérete

ármeghatározójelentőskorlátozottnincsÁr-befolyásoláslehetősége

a terméknekvagy

szolgáltatásnaknincs helyettese

homogén vagydifferenciált

differenciálthomogénTermék/szolgáltatásjellege

egykevéssoksokVállalatokSzáma

Tisztamonopólium

OligopóliumMonopolisztikusverseny

Tökéletesverseny

Jellemzők

Forrás: Hoffmann, I. (2007): Sport, marketing, szponzorálás.

BELBELÉÉPPÉÉSISI

KORLKORLÁÁTOKTOK

Tőkeigény

Gazdaságosság

Szabadalmak

Licence-követelmények

Infrastruktúra

Nyersanyag

Értékesítési csatornák

Elismertség hiánya

KILKILÉÉPPÉÉSISI

KORLKORLÁÁTOKTOK

Jogi, erkölcsi elvárás

Törvényi előírások

Állóeszközök felszámolásábólnyerhetőcsekély összeg

Alternatív lehetőség hiánya

Erős vertikális integráció

Érzelmi korlátok

ZSUGORODÁSI KORLÁT

Versenyelemzés

kik a versenytársak;milyen céljaik vannak;melyek az erős és gyenge pontjaik;mi jellemzi piaci stratégiájukat;

Vevőközpontúság - KonkurenciaközpontúságVevőközpontúság - Konkurenciaközpontúság

• azonos szegmentumban megjelenők;• helyettesítőcikkeket kínálók;• azonos termékcsoportokat kínálók;• azonos szükségleteket kielégítők;• mindenki, aki ugyanarra a problémára kíván megoldást;

• azonos szegmentumban megjelenők;• helyettesítőcikkeket kínálók;• azonos termékcsoportokat kínálók;• azonos szükségleteket kielégítők;• mindenki, aki ugyanarra a problémára kíván megoldást;

STRATSTRATÉÉGIAIGIAI

SZSZÖÖVETSVETSÉÉGEKGEK

Vertikális

Horizontális

Vegyes

Moss Kanter - integráció tényezői:

stratégiai, taktikai

tevékenységi, személyközi

kulturális

A versenytársak reakciói

Kényelmes

Szelektív

Tigris

Kiszámíthatatlan

VERSENYTVERSENYTÁÁRSRS--ORIENTORIENTÁÁLTLT

VEVVEVŐŐ--ORIENTORIENTÁÁLTLT

Költségdiktáló Megkülönböztető

Vállalati alapstratégiák (versenystratégiák)

Differenciálóstratégia

Költségdiktálóstratégia

Koncentráló stratégia

Versenyelőnyök

Egyediség Hatékonyság

A teljes iparágszintjén

Egy szegmen-tumban

Vállalati alapstratégiák (versenystratégiák)

KöltségdiktálóKöltségdiktáló DifferenciálóDifferenciáló KoncentrálóKoncentráló

• Egy szegmensvagy piaci rések

• Termelési és érté-kesítési költségekminimalizálása

• Méretgazdaságosság

• Tapasztalati hatás

Hatékonysági előnyaz iparág szintjén

• Megkülönböztetőminőség

• Márkaépítés

• Szolgáltatások

• Extra termék-jellemzők

Egyediség előnye aziparág szintjén

Előny a szegmensben

• Egyediség vagyköltségta-karékosság

• Erősségek alap-ján néhány terü-leten versenyelőny

Stratégiaválasztás és piaci pozíció

Piacvezető

Kihívók

Követők

Specializálódók

Offenzív

Defenzív

Harcászatistratégiák

Harcászatistratégiák

Nyerőstratégiák…

Győzni jobb minőséggel – a minőség nagyon relatív, minden piaci szereplőajobb minőség nyújtásra törekszik;

Győzni a jobb szolgáltatással – ez is szubjektív kategória;

Győzni az alacsonyabb árakkal – jó eszköz új piacokra való belépéshez,behatolásos ártaktika;

Győzni a magasabb piacrészesedéssel – az emberekben működik a nagy =„győztes effektus”. PIMS-vizsgálat.

Győzni adaptációval és a fogyasztói igényekhez való jobbalkalmazkodással – individualizált kínálat;

Győzni a folyamatos innovációval – emlékezzünk Peter Druckeraforizmájára;

Tervezés, folyamatok követése

VONALTERV

Időegységek

Nap, hét, hónap

Egymást követőesemények sorrendje

Egy esemény teljes megvalósításirendje



SZÓRÁSTERV


SZÓRÁSTERV

PROGRAM, FOLYAMAT- ÉS KRITIKUS ÚT TERVEZÉS;

0

1

2

3

4

5

6

71-

3

4 3-4

4

2-5

6-7 1

1

6-8

3-7

ERŐFORRÁS-ALLOKÁLÓ MODELLEK;



• ASD-TERVEZÉS;

• ZÉRÓ ALAPÚ TERVEZÉS;

• BEGYAKORLÁSI, vagy TAPASZTALATI GÖRBE;

Az egész termelésifolyamat alatt

előállított termékekösszes mennyisége

Egy termékelőállítására fordítottidővagy költség






Általános szervezési modell

A szervezési cél meghatározása

A szervezést végzők kijelölése

Helyzetfelismerés- és értékelés

Koncepcióvariánsok készítése

Döntés a végrehajtandó alternatívákról (választás)

A részletes szervezési javaslat kidolgozása

Vezetői döntés

Utasítás a működési szabályzat kidolgozására

A végrehajtási utasítás kiadása

Oktatás, kipróbálás

Bevezetés, alkalmazás

Ellenőrzés

Vezetői minősítésÁltalános szervezési modell Ladó szerint

Szervezés

MUNKASZERVEZÉS (munkaköri- és tevékenység leírás)

SZERVEZETÉPÍTÉS (hatalmi viszonyok tisztázása)

FOLYAMAT-ÉS MŰKÖDÉSSZERVEZÉS (milyen módonkapcsolódnak egymáshoz az emberek munkái -> azokat milyen eljárásokkal kell

elvégezni, az elkülönült tevékenységeiket miként lehet összerendezni)

RENDSZERSZERVEZÉS (folyamatszervezések eredményeképp

kialakuló helyzet összehangolása. Pl.: termelés, készletgazdálkodás, anyagellátás

harmonizálása. -> logisztika; tervezés, nyilvántartás, elszámolás, érdekeltségrendszereit a -> kontrolling fogja össze; fejlesztés, termelés, értékesítés

összhangját a -> marketing oldja meg.) - ezek a rendszerek az értékképző

folyamat elemeit jelentik. Az értékképzőalrendszerek kapcsolatát,

értékláncnak nevezzük -> (Porter-féle értéklánc elmélet)

ÖNSZERVEZÉS -> kreatív munkacsoportok

Elsődleges tevékenységek

Bemenő

logisztika

Termelés

Kimenő

logisztika

Marketing

és

értékesítés

Értékesítés

utáni

szolg.

Beszerzés

Technológia-menedzsment

Emberi erőforrás-menedzsment

Vállalati infrastruktúra

Pl. pénzügyek, tervezés

Tám

ogat

óte

véke

nysé

gek PR

OFIT

PR

OFIT

PRO

FIT

PRO

FIT

Porter, M. – A vállalati értéklánc

tervezésszervezésdöntésigazgatáskoordinálásellenőrzésteljesítményértékeléstájékozódás és tájékoztatástoborzás és kiválasztás



Döntés

Egy magyar vezérigazgató válasza:

„Magas fizetést húzok azért, hogyazt mondom:

IGEN vagy NEM – és

többnyire igazam van.”

A dA dööntntéés els előőfeltfeltéételeitelei

Érzékeljük a különbséget;

Motiválva legyünk a döntésre;

Képesség a probléma megoldására;

Sokan úgy vélték, hogy ez a legfontosabb vezetőiszerep;

A döntés a hatalmi helyzet legismertebbmegjelenése. Ám a döntéshozásban nem merülnekki a vezetői szerepek;

A döntésképtelenség, a döntések előli elzárkózása vezetők vezetési kompetenciáját kérdőjelezimeg;

A dA dööntntééss

A döntési helyzet – a probléma és lehetőségek –felismerése;

Problémaazonosítás, helyzetelemzés;Változatok kidolgozása;A kívánt változat kiválasztása;A kiválasztott változat bevezetése;Megfigyelés és ellenőrzés;

(vezetési hiba azt gondolni, hogy csak egyféle jó választás van. Az üzletiéletben egy probléma megoldására sok jó, de egymástól különböző

megoldást lehet találni.)

A dA dööntntééshozatal lshozatal lééppééseisei

H. SIMON: VAN MÁS VÁLASZTÁS!

PROGRAMOZOTT (jól strukturált) - azonoshelyzetek - azonos eredmény ->racionalitás.

NEM PROGRAMOZOTT (rosszul strukturált) -újszerűség, nem megismétlődőhelyzetek

DÖNTÉSI MÓDSZEREK (heurisztika, rutin) ->magatartástudományi döntéselmélet -> az üzletiéletben csak korlátozott a „racionalitás” - azonoshelyzetek nem biztos, hogy azonos eredményekrevezetnek.

A dA dööntntéések jellegesek jellege

VEZETŐ; CSOPORTOS DÖNTÉSHOZATAL;

– legalizált befolyásoló szerep a tanácsadóké, akikformailag nem döntenek

– döntés előkészítő– döntésközvetítő

Döntési jog, együttes döntési jog, véleményezésijog, egyetértési jog, kifogásolási – vétó – jog,javaslattételi jog;

A dA dööntntééshozshozóókk

Az egyAz egyééni dni dööntntéések elsek előőnyeinyei éés hs háátrtráányainyai

ERŐSSÉG

Gyorsabbanszületnek;

Egyértelműbbek,határozottabbak;

Az egyén jobbanmagáénak érzi az általaegyedül hozott döntést

GYENGESÉG

Az egyéni döntéseknéha elsietettek;

Nem rendelkezik azegyén a körültekintődöntéshez mindeninformációval;

Az egyéni döntésekgyakran szubjektívek;

A csoportos dA csoportos dööntntéések elsek előőnyeinyei éés hs háátrtráányainyai

ERŐSSÉG

A döntés és eljárásalaposabb;

több és sokoldalúbbinformációvalrendelkeznek;

Csoportos alkotómódszerek (brainstorming,635, Delphi-módszer,Edward de Bono);

Abban a döntésben,amiben részt vesz valaki,nagyobb erőfeszítést tesz;

GYENGESÉG

Idő- ésköltségigényesebb;

Gyakran kompromisszumeredménye és nem alegkedvezőbb változat;

a csoportok gyakrandöntésképtelenek;

Néhány hangadó!

A csoportos dA csoportos dööntntéések vsek vááltozatailtozataiddööntntééststáámogatmogatóó rendszerekrendszerek

Koalíciós megegyezésekDöntési hatáskörrel rendelkezőcélcsoportok

kialakítása szakértőkbőlSzakértői vitaMindenki elmondja a javaslatait – „nominális

módszer”A csoporttagok közösen felállítják a lehetséges

változatokat brainstrorming, Philpis 66, Delphi, 635-módszer,

Gordon-módszer, Edward de Bono, stb.)

A kreatív személyiség

• szokatlan érzékenység a környezet ingereire• gyors, rugalmas reagálás az új helyzetekre• önálló gondolkodás• nonkonform viselkedés, önérvényesítés• kitartás a feladatmegoldásban• nyitottság az új elképzelésekre• ötletek gyártása• a humor kedvelése• Impulzivitás• abiguitástolerancia

A kreatív produktum

• kifejezőkreativitás: a spontán kifejezés bármelyformája (kisgyerekek rajzai)

• produktív kreativitás: a hangsúly a képességen van(nagyobb gyerekek rajzai)

• feltaláló (inventív) kreativitás: a meglevődolgokújszerűfelhasználása

• újító (innovatív) kreativitás: meglévőelvek,elképzelések tökéletesítése

• teremtőkreativitás: teljesen új elv vagy feltevés (pl.Freud elmélete)

Problémaérzékenység

• Fura Feri elhatározza, hogy ezentúl hétfőn, szerdán éspénteken mindig igazat mond, más napokon mindighazudik. Egyszer ezt mondta: „Holnap igazat fogokmondani.” A hét melyik napján történt ez?

• Az állítás nem lehet igaz, mert akkor két egymástkövetőnap mondana igazat. Tehát hazudós naponkellett mondani, amikor a következőnap is hazudós.Tehát csak szombaton mondhatta.

Újszerűkérdések felvetésénekképessége

• Ha hat db égőgyertyából négyet rögtöneloltunk, hány gyertya marad meg?

Az a négy, amit eloltottunk, mert a két égvemaradó teljesen elég.

A gondolkodás rugalmassága

• Négy szenvedélyes játékos estétől reggeligjátszott. Amikor reggel megszámolták apénzüket, kiderült, hogy mindegyiknek 4-szerannyi pénze volt, mint a játék kezdetén.Hogyan lehetséges ez?

Nem szerencsejátékosok voltak, hanem egy négytagú cigányzenekar.

Szintetikus gondolkodás

(A szokásos módon nem összetartozó ismeretek között fedez fel összefüggéseket.)

• Egyszer egy mackó elindult egy P pontból. Déliirányban cammogott 1 mérföldnyit. Majd iránytváltoztatott, és megint 1 mérföldnyit Kelet felé sétált.Ezután ismét balra fordult, északi irányban tett megújabb egy mérföldnyit – és visszajutott P pontba.Milyen színűvolt a mackó bundája?

Fehér, az eset ugyanis csak az Északi-sark közelébentörténhetett.

Kiindulás a végeredményből

• Egy keleti fejedelem így végrendelkezett:„Van két fiam. Mindegyiknek van egy lova. Az akívánságom, hogy amint a szememet lehunytam,gyermekeim pattanjanak nyeregbe, és lovagolja-nakSzürakuszaiba. Amelyikük lova később ér be avárosba, arra szálljon egész vagyonom.”A két fiú a végrendeletet olvasva tanácstalanul bámultegymásra, majd a fiatalabb fiú súgott valamit amásiknak, és néhány perc múlva a két testvérlóhalálában lovagolt ki a kapun. Mit súgotttestvérének a kisebbik fiú?

Kiindulás a végeredményből

• A végrendelet szerint nem a fiúknak,hanem a lovaknak kell később érkezniük.Ezért a kisebbik fiú a következőt súgta abátyjának: „Váltsunk lovat!”

A gondolkodási gátlásokáttörése

A gondolkodási gátlásokáttörése

Te mit tennél?

A csoportos dA csoportos dööntntéések vsek vááltozatailtozatai

DÖNTÉSI FA

DÖNTÉSI TÁBLA

A dA dööntntéés nehs nehéézszséégeigei

Bizonytalanság; Komplexitás; Konfliktus;

A döntéshozatal csapdái:A döntési folyamat és a döntéshozó diszfunkcionalitásai

Lehorgonyzás; Status quo; Elsüllyedt költség; Megerősítőbizonyítékok; Keretbe foglalás; A becslés és az előrejelzés csapdája;

tervezésszervezésdöntéskoordinálás igazgatásellenőrzésteljesítményértékeléstájékozódás és tájékoztatástoborzás és kiválasztás



Koordináció

VERTIKÁLIS - szabály;

HORIZONTÁLIS - tekintély, barátság,érdek;

DIAGONÁLIS - törzskar;

AD HOC EGYÜTTMŰKÖDÉS - részlegekközötti összefogások;

A PROBLA PROBLÉÉMAMATERMTERMÉÉSZETESZETE

HAGYOMHAGYOMÁÁNYOSNYOSVEZETVEZETÉÉSS

STRATSTRATÉÉGIAIGIAIVEZETVEZETÉÉSS

VVÁÁLLALKOZLLALKOZÓÓIIVEZETVEZETÉÉSS

Stratégia- ésértékalkotás Tervezés Jövőkép Felismerés

Működési elv Optimalizálás Értékekérvényesítése

Lehetőségmegadása

Vezetési elv Hierarchikus Csapatépítő Vezetőközpontú

Kockázatkezelés Minimalizál Optimalizál Együtt él

Erőforrás-igénybevétel Kihasznál Épít és leépít Bérel, szerez

Személyzet kezelése Szakértelemalapján Partneri felfogás Bizalmi elv

Információkezelés Feldolgozás Gyűjtéskiértékelés Hasznosítás

Üzletiegyüttműködés Szerződéses alapon Együttműködést

alakít kiKapcsolatokathasznosít

Problémakezelés Működésorientált Sikerorientált Problémát old meg


A hatékony vezetők hét szokása

Covey: A hatékony vezetők hét szokása

KÖLCSÖNÖS FÜGGŐSÉGKÖLCSÖNÖS FÜGGŐSÉG

5. Érts,hogy értsenek

5. Érts,hogy értsenek

Nyilvános (közéleti)győzelem

Nyilvános (közéleti)győzelem

6. Működjegyütt

6. Működjegyütt

4. Gondolj a kettősgyőzelemre

4. Gondolj a kettősgyőzelemre

3. Kezdd alényeggel3. Kezdd alényeggel

1. Légyproaktív1. Légyproaktív

Személyes (magán)győzelem

Személyes (magán)győzelem

2. Tudatosítsd acéljaid

2. Tudatosítsd acéljaid

FÜGGETLENSÉGFÜGGETLENSÉG

FÜGGŐSÉGFÜGGŐSÉG

7.É

lezd

meg

a„fűr

észt

” 7.Élezd

meg

a„fűrészt”

A siker tehetetlenségi nyomatéka:

„A felsővezetők azért kerültek arra a posztra,ahol vannak, mert jók voltak abban, amit

csináltak. Nem csoda hát, hogy újból és újbólazokat a stratégiákat és taktikákat alkalmazzák,

amelyek karrierjük során - különösen pedig„olimpikoni” időszakukban - eredményesen

működtek.

Ezt a jelenséget a siker tehetetlenséginyomatékának nevezem.”

A. S. Grove: Csak a paranoidok maradnak fenn

A vezetők általában magas fordulatszámon dolgoznak, ígyérthető, hogy megfelelő„karbantartás” nélkül hamar

kiégnek.

4 főterület:

FIZIKAI DIMENZIÓ;

MENTÁLIS DIMENZIÓ;

SZOCIÁLIS-ÉRZELMI DIMENZIÓ;

TANSZCENDENTÁLIS DIMENZIÓ;

Mit csinMit csináál egyl egyVEZETVEZETŐŐ??

NNéézzzzüünk ki ank ki aGYAKORLATGYAKORLAT

mezejmezejéérere……

A termék életgörbe

BevezetésNövekedés

ÉrettségHanyatlás

idő

értékesítés

Életciklus: a termék kifejlesztésének és piaci életpályájának időtartama

Életgörbe: a termék piaci pályájának volumenfüggvénye

A fogyasztók adaptációs görbéje -az innováció diffúziósebessége

- Innovátorok (2,5%)

- Korai elfogadók (13,5%)- Korai többség (34%)

- Kései többség (34%)- Lemaradók (16%)

SZERVEZETEK ÉLETSZAKASZAI

Szervezetszületése Ifjúság Középkor Öregkor

Kiegyensúlyozott vezetés

Örök vitakérdés, hogy a stratégiai célokat hogyan egyeztessékössze az operatív tervekkel, a napi vezetési problémákkal;

Segít a kiegyensúlyozott stratégiai teljesítmény-mutatószámrendszer (balanced scorecard) alkamazása. A középpontban aküldetés, a stratégiai célok megvalósítása áll;

4 fókuszterület:- vevők (elégedettség, visszatérővevők aránya, piaci

részesedés, a vállalat részesedése a kiemelt vevők piacából);- működési folyamatok (minőség, új termék aránya

és bevezetésének ideje, reagálási idő, költségviszonyok);- fejlődés, tanulás (alkalmazotti elégedettség,

informáltság, információhoz való hozzáférés, vezetésben valórészvétel);

- pénzügyi eredmények (befektetések megtérülése,jövedelmezőség, hozzáadott érték, eszközhatékonyság)

Általános vállalatmodell

TŐKE

MUNKAERŐ

ANYAG, ENERGIA

JOGOK, TERVEK

INPUT TRANSZFORMÁCIÓ OUTPUT

ÁTALAKULÁS

FELDOLGOZÁS

ÉRTÉKESÍTÉS

KÉSZLETEZÉS

ELADÁS

SZOLGÁLTATÁSOK

HASZON\VESZTESÉGelszámolása


A VÁLLALATI TEVÉKENYSÉGTERÜLETEI

a piac igényeinek megismerése, mérése, kutatása, befolyásolása,fogyasztási szokások megismerése és befolyásolása;

termék, szolgáltatás kialakítása, tervezése, fejlesztése;

a szűk értelemben vett vállalati alaptevékenység meghatározása;

erőforrások biztosítása;

termelés és szolgáltatás;

a megtermelt, előállított javak, szolgáltatások piacra juttatása, eljuttatásaa fogyasztókhoz;

az eddig felsoroltak nyilvántartása;

SIKERESSÉGa stabilitás, a vállalat hosszú távon képes piaci partnerei rendelkezéséreállni;

jövedelmezőség, haszonteremtés, „pénzcsinálási képesség”;

a fejlődés, amely lehet egyszerűnövekedés, de gyakrabban kedvezőváltozások sorozata;

vagyongyarapodás és- gyarapítás, terjeszkedés;

a termék, szolgáltatás az ügyfelekkel való kapcsolatok kiváló ésmegbízható minősége;

fejlesztési irányultság, kezdeményezés, változásképesség;

természeti és társadalmi környezet tiszteletben tartása;

emberek elégedettsége a vállalaton belül és a külsőkapcsolatban;


ÜZLETI KIVÁLÓSÁG

VEVŐCENTRIKUSSÁG;

A VEZETÉS ÁLLAPOTA;

FOLYAMATOS FEJLŐDÉS;

MUNKAERŐRÉSZVÉTELE A VÁLTOZÁSOKBAN;

MEGELŐZÉSEK;

PIACI PARTNEREKKEL VALÓ KAPCSOLAT;

ÖSSZEVETÉS A LEGJOBBAKKAL – benchmarking;

TÁRSADALMI FELELŐSSÉG ÉRVÉNYESÍTÉSE;


Vezetés10%

AZ ÜZLETI KIVÁLÓSÁG MODELLJE (CAF)

Irányítás9%

Üzletpolitika,Stratégia

8%

Erőforrások9%

Folyamatok14%

DolgozóiElégedettség

9%

VevőiElégedettség

20%

TársadalmiKihatás

6%

ÜzletiEredmények

15%

ADOTTSÁGOK

50%

EREDMÉNYEK

50%Angyal, Á. (1999): A vezetés mesterfogásai

Az üzleti szervezetek cselekedeteit meghatározótényezők

KÖRNYEZET

VEZETÉSÁLLAPOT


Állapot: valamely időpontban vagy időszakban megfigyelhetőlétezésiminőséget értem, mely a mennyiségi és minőségi tulajdonságok együttesével

jellemezhető.

A vállalat üzletileg értékelhetőállapotának leírására sokféle módszer ismert:

Altman-modell – pénzügyi hányadosok súlyozott összegzése állapít meg egy vállalatiértéket;

Hitelképességi vizsgálat – mikro/makro aspektus;

Osztályozási besorolások, indexálások, melyek nemcsak vállalatokat, hanem országokatis minősítenek (pl.: Standard and Poor’s Moody’s Fitch Ratings);

Minőségi paraméterek – ISO-9000-9004, minőségi díjak;

Teljesítmény-rangsorok (Figyelő, HVG, Forbes, DJSI);

Üzlet- és vagyon- és márkaértékelés;

Teljesítményértékelés;

Életgörbe (ifjúság, virágzó szakasz, érett állapot, hanyatlás); Angyal, Á. (1999): A vezetés mesterfogásai

Sziget fesztivál – Djuice

A Nagyszínpad mögötti Djuice Siesta területén a márka színeit viselõ babzsákokat, függõágyakat,vízfüggönnyel körülvett nyugágyakat helyeztek el. A bárban megavödrökben koktélokat árultak. Akivilágított Djuice Nightlife torony segítségével könnyen meg lehetett találni a helyszínt. Voltakingyenes szolgáltatások ? internetezés, akkutöltés ?, és a Djuice Siesta környékén ajándék mobilostartalmakat adtak annak, akinek a készülékén be volt kapcsolva a bluetooth. Pontgyûjtõ játékkeretében brandingelt ajándékokhoz ? napszemüveg, póló, feltöltõkártya ? lehetett hozzájutni. Az óriásplazmatévére MMS-eket lehetett küldeni. A Djuice Nightlife Quick Pass hajó minden este ingyenszállította a Szigetre az elsõ tizenkét beszállót, az õ aznapi jegyüket is kifizették.

Az akció rövidleírása:

A Sziget és a Djuice célcsoportja azonos. A világ, amelyet a Sziget képvisel, illik a Djuicemárkaértékeihez: fiatalos, vagány, merész.

Miért döntöttek arészvétel mellett?:

2004 ótaMióta vannak jelena Szigeten?:

nem publikusAz akció költségei:

Igen, telefonokat és SIM-kártyákat értékesítettek.Volt-e

termékértékesítés afesztiválon?

körülbelül 200 000Elért fogyasztókszáma:

A márka a Sziget idei egyik bemutató szponzora volt. A Sziget bejáratánál billboard és citylight, aDjuice Siesta/Pannon Mobil Szélessáv Internet Sátor kialakítása, Samsung ? Djuice Medúza Sátor, A1-es átvilágítós poszterek, leafletek, hosztesz-promóciók, játékok, óriás plazmatévé MMS-küldésilehetõséggel, lampionok.

Megjelenés módja aSzigeten:

Imázsépítés, közelebb kerülni a fogyasztókhoz.Marketingcél:

A Djuice, mint telekommunikációs szolgáltatás megkönnyíti a barátok találkozását a fesztivál?zûrzavarában? is.Fõ márkaüzenet:

Elsõsorban a 18-25 éves fiatalok, és azok, akik fiatalnak érzik magukat.Célcsoport:

Leo Burnett és Sziget the LineLebonyolítóügynökség:

DjuiceMárka:

PannonCégnév:

Ma már a „GORIILLÁK”

is

„GERILLÁZNAK”

Ma mMa máár ar a „„GORIIL

L

GORIILLÁÁKK””

isis

„„GERILL

GERILLÁÁZNAKZNAK””

SZERVEZETEK ÉLETSZAKASZAI

Szervezetszületése Ifjúság Középkor Öregkor


A termék életgörbe

BevezetésNövekedés

ÉrettségHanyatlás

idő

értékesítés

Életciklus: a termék kifejlesztésének és piaci életpályájának időtartama

Életgörbe: a termék piaci pályájának volumenfüggvénye

A fogyasztók adaptációs görbéje -az innováció diffúziósebessége

- Innovátorok (2,5%)

- Korai elfogadók (13,5%)- Korai többség (34%)

- Kései többség (34%)- Lemaradók (16%)

A vA váállalatokllalatok áállapotallapota

Napi gazdálkodási feszültségek, működési zavarok vannak;A vezetés operatív problémákkal, zavarelhárítással foglalkozik;Gazdálkodási mutatók elfogadhatatlanok;Akut problémák halmozódnak fel;Nem versenyképesek, engedményekkel tudnak a piacon maradni;

Válságos

A mutatók elmaradnak az elvárhatótól;Vezetési, irányítási feszültsége vannak;A tulajdonosok, befektetők elégedetlenek;Kevés a fejlesztés, sok a napi tűzoltómunka;A versenyben követők, lemaradók;

Labilis

A gazdálkodási jellemzők átlagosak, normálisak;A vállalkozás kielégíti a tulajdonosokat, befektetőket;A vezetők uralják a helyzetet;A vállalkozás növekszik, fejlődik;Versenyképesek, ütőképesek;

Stabil

A vállalati mutatók kedvezőek, jobbak az ipari átlagnál;A vezetés eredményes. Tekintélyes;Sok az új kezdeményezés;Vállalják a kihívásokat, a kockázatokat;A versenyben élen járnak, piacvezetők;

Dinamikus

ÁLLAPOTJELLEMZŐKA VÁLLALATÁLLAPOTA


A vA váállalatok besorolllalatok besoroláásasa KEMÉNY – mérhető, számszerűsíthető; PUHA JELLEMZŐK - imponderábiliák;

3% alatt3-6% között6-10% között10% felettBevételarányos

üzlet nyereség

3% alatt8-3% között15-8% között15% felettTőkearányos üzleti

nyereség

90% felett80-90% között70-80% között70% alatt

Értékesítésközvetlenköltségszintje

2.0 felett1.5-2.0 között1.0-1.5 között1.0 alattAdósságszolgálat

0.2 alatt0.2-0.4 között0.4-0.6 között0.6 felettLikviditási

gyorsráta

1.0 alatt1.2-1.0 között1.5-1.2 között1.5 felettVevő-szállító arány

40% alatt40-50% között50-65% között65% felettForgóeszköz arány

40% alatt40-60% között60-75% között75% felettSaját tőke aránya

VÁLSÁGOSÁLLAPOT

LABILISÁLLAPOT

STABILÁLLAPOT

DINAMIKUSÁLLAPOTMUTATÓ

BENCHMARKING

BENCHMARKING


PUHA JELLEMZPUHA JELLEMZŐŐKK -- imponderimponderáábilibiliáákk;;

Egyes célfeladatokinformatizált

vagyinformatikával

támogatottmegoldása

Szigetszerűmegoldások a

fizikaifolyamatokban

és azadminisztráció

területén

Informatizáltadatkezelés és

tájékoztatórendszerek

Teljes körűinformációs

kommunikációsInformatika

Eseti eligazítás ésellenőrzés

A főfolyamatoklegalább

rutinszerűműködtetése

Kiérlelt és hatékonyszervezeti és

működési rend

Auditált kontrollingrendszer

Gazdálkodásszervezettsége

Veszélykeltőkkiszűrése,

kárelhárítás

A környezetetbefolyásolólegfontosabb

hatásoktervezése és

mérése

A környezetetbefolyásolótényezők

kézben tartása

Auditáltkörnyezetvédel

mi rendszerKörnyezetvédelem

Eseti ellenőrzéstermékellenőrzés

Fizikai ésinformációsfolyamatok

szorosellenőrzése

TQM, auditáltminőségbiztosít

ásMinőségbiztosítás

A fejlesztés háttérbeszorulEseti fejlesztésekJelentős fejlesztési

programokFolyamatos fejlesztésInnováció

Áttekinthetetlen,hektikus5 lépcsőnél több2-5 fokozat

3 lépcsővagykevesebbIrányítási lánc

VÁLSÁGOSÁLLAPOT

LABILISÁLLAPOT

STABILÁLLAPOT

DNAMIKUSÁLLAPOTJELLEMZŐK


A kockázatos vevők,országok

többségében, a piaconkiszorító

versenytársak

Több kockázatos piac,érős versengés, új

piaci szereplőkfeltűnése

Diverzifikáció csaknéhány piacon,

kiegyensúlyozottversengés

Diverzifikált termékekés piacok, kevés

versenytárs

Piaci pozíciók éskockázatok

Jelentős gyengeségektapasztalhatók

Átlagos felkészültség,egyes területekengyenge ismeretek

Jó képességek, egyesterületeken

kiemelkedőismeretek

Minden területenmagas szakmai ésszemélyi ismeretek

Vezetők

Az üzletiszempontokat az

emberek elé helyezik

Az alkalmazottakszempontjait is

mérlegelik

Az emberi tényezőkfigyelembevétele

elismert a vezetésben

Az emberi erőforrás-gazdálkodás a vállalati

prioritások egyike

Emberi erőforrás-gazdálkodás


Forrás: Versenyben a világgal 2000-2006, Corvinus Egyetem


• ÚJ TERMÉKEK HALÁLOZÁSA

Megvalósulási idő

Innovációk, újkezdeményezések

száma Új termék ötlet

Műszaki-gazdasági éspiaci elemzés

Kísérletek, modellek

Műszaki tervek

Prototípus, nullszéeria

Kereskedelmi bevezetésHaszonteremtés

MÁRKÁK HALÁLOZÁSI CIKLUSA:

a bevezetést követőegy éven belül 80%, illetve

az elsőöt év alatt még további 10% elbukik!

MÁRKÁK HALÁLOZÁSI CIKLUSA:

a bevezetést követőegy éven belül 80%, illetve

az elsőöt év alatt még további 10% elbukik!


Stratégiai célok megvalósítása, sikergyártás,Piaci tekintély, elismert vagy vezetőszerep,Elégedett emberek a vállalaton belül és kívül,Előrelépés új dimenziókba az üzleti világon belül vagy kívül

Küldetésteljesítés

Aktív piaci versenyszerep-vállalás,Kezdeményezések, változtatások, fejlesztések,Vállalkozások, kockázatvállalások,Alkalmazottak és más szerepjátszók személyes érdekeinek a

figyelembevétele,Értékelhetőgazdasági, pénzügyi sikerek,Reális jövőépítőtervek

Fejlődés, terjeszkedés, növekedés

Egyensúlyteremtés a legfontosabb gazdálkodási tényezők között,Tervezési és gazdálkodási szokások alkalmazása,Piaci pozíciók megőrzése, védelme,Tervezhetőműködési feltételek biztosítása,Döntésbefolyásolók és kulcsemberek megkötése

Stabilizálás, konszolidálás, működtetés

Rendelések minimális mennyisége,Költségek bevételek alá szorítása,Minimálisan szükséges erőforrások megszerzése,Felszámolás elkerülése,Minimális fizetőképesség biztosítása,Egzisztenciális alapellátás a vezetőknek

Fennmaradás, túlélés

A SZÜKSÉGLET JELLEMZÉSEVÁLLALATI SZÜKSÉGLETEK

Kapcsolat a vállalatok állapota és motivációi között


TúlélésVálságos

StabilizálásLabilis

FejlődésStabil

Küldetés megvalósításaDinamikus

VÁLLALATI SZÜKSÉGLETA VÁLLALAT ÁLLAPOTA

Kapcsolat a vállalatok állapota és szükségletei között


Gyakorlati vezetési koncepciók

Stratégiai menedzsment

Projektmenedzsment

Controlling

Kis- és középvállalkozások menedzsmentje

Vezetési rendszerek

Projektmenedzsment

A projekt olyan komplex, egyedi feladat, amelynek megvalósítása

jelentős erőforrás-felhasználást igényel. A sportban ilyen projektnek

tekinthetünk egy verseny (pl.: világ- vagy európa-bajnokság, olimpia)

megrendezését.

A projektmenedzsment olyan szervezeti és vezetési koncepció, amely

magában foglalja a projektek tervezésének, operatív irányításának,

ellenőrzésének módszereit és annak szervezeti rendszerét.

FUNKCIÓI:

a projekt tervezése;

a projekt megvalósításának operatív irányítása;

a projekt ellenőrzése;

Projekt tervezése

projekt-struktúraterv

hálóterv

költségterv

erőforrás-szükségleti és biztosítási terv

Projektmenedzsment módszerei

Kockázatbecslés

Hálótervezés

Vezetési rendszerek

Megegyezéses eredménycélokkal történő

vezetés (MEV) - management by objectives

Vezetés kivételes beavatkozással -management by exceptions

Részvételen alapuló vezetés - management by

participation


VONALTERV

Időegységek

Nap, hét, hónap

Egymást követőesemények sorrendje

Egy esemény teljes megvalósításirendje



SZÓRÁSTERV


SZÓRÁSTERV

PROGRAM, FOLYAMAT- ÉS KRITIKUS ÚT TERVEZÉS;

0

1

2

3

4

5

6

71-

3

4 3-4

4

2-5

6-7 1

1

6-8

3-7

ERŐFORRÁS-ALLOKÁLÓ MODELLEK;



• ASD-TERVEZÉS;

• ZÉRÓ ALAPÚ TERVEZÉS;

• BEGYAKORLÁSI, vagy TAPASZTALATI GÖRBE;

Az egész termelésifolyamat alatt

előállított termékekösszes mennyisége

Egy termékelőállítására fordítottidővagy költség



„A mai társadalom sem különbözik alapvetően akorábbi primitív társadalmaktól. Mi is arraszülettünk, hogy feláldozzuk magunkat…

Istenünknek. Mert napjaink Istene –

Mammon: a pénz, a kereskedés Istene!

Yehudi Menuhin, László ervin konyvéből (1999)

HUSZADIK SZÁZADSTRUKTÚRA- bürokratikus;- többszintű;- magas beosztású menedzserek vezetnek;- sok belsőösszefüggés alakul ki;RENDSZEREK- a teljesítménynek csak egy részétértékelik;

- a teljesítményadatok a vezetők szűk köreszámára hozzáférhető;

- a vezetői tréningeket és a vezetésttámogatórendszereket csak a magasabbbeosztásban lévők használatára szánják;

KULTÚRA- befelé forduló;- centralizált;- lassú döntéshozatal;- részérdekekkel megosztott;- kerüli a kockázatot;

HUSZONEGYEDIK SZÁZADSTRUKTÚRA- nem bürokratikus;- kevesebb a szintek száma;- a vezetőirányít, többiek menedzselnek;- minimális belsőkapcsolatok;RENDSZEREK- sokféle teljesítményt értékelnek,különösen a vevőkkel kapcsolatosakat;

- a teljesítményadatok széles körbenhozzáférhetőek;

- a vezetői tréningeket és a vezetésttámogató rendszereket sok ember vehetiigénybe;

KULTÚRA- kifelé tekintő;- decentralizált;- gyors döntéshozatal;- nyílt és őszinte;- tolerálja a kockázatot;

Vezetők és beosztottak szerepe

Döntést értelmezőésmegmagyarázó

Döntést indokló

Döntéshozó

Döntési szabály hozója

Javasolt altern.véleményezője

Megoldási altern.javasolója

A problémamegfogalmazója

----V--

-----V-BBVVVVV

V+BVVV---

V+BVVV---

BBBV+BVVV

V+BVVVVVV

7.6.5.4.3.2.1.

A SIKERES VÁLLALATOK MUNKAMÓDSZERE

időben és gyorsan oldják meg a problémákat;

közvetlenek és figyelmesek az ügyfelekkel;

támogatják az önállóságot, kezdeményezést;

igyekeznek az emberekre hatni a teljesítmény növelése érdekében;

a vezetők kézben tartják a dolgokat;

azzal foglalkoznak, amihez a legjobban értenek;

egyszerű, transzparens szervezeti megoldásokat alkalmaznak, a szervezeteklaposak;

egyszerre központosítanak és decentralizálnak (Sárközy, T. publicisztikái );


StratégiaStratégia

SzaktudásSzaktudás

AlkalmazottakAlkalmazottak

StílusStílus

StruktúraStruktúra

RendszerekRendszerek

Közös értékekKözös értékek

McKinsey sikerdiagramja: „7S” Peters – Waterman (1986): In search of exellence

A sikeres vállalkozás titka

Vezetés10%

AZ ÜZLETI KIVÁLÓSÁG MODELLJE (CAF)

Irányítás9%

Üzletpolitika,Stratégia

8%

Erőforrások9%

Folyamatok14%

DolgozóiElégedettség

9%

VevőiElégedettség

20%

TársadalmiKihatás

6%

ÜzletiEredmények

15%

ADOTTSÁGOK

50%

EREDMÉNYEK

50%Angyal, Á. (1999): A vezetés mesterfogásai

MÖBIUSZ-MODELLMÖBIUSZ-MODELL

HIBHIBÁÁKK

Hogyan kerHogyan kerüüljljüük el?k el?

GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness)

59 ország 61 kultúrájában azonos kérdőív kitöltésére kértek középvezetőket,200159 ország 61 kultúrájában azonos kérdőív kitöltésére kértek középvezetőket,2001

A 10 legsúlyosabb menedzseri hiba

A Hill International és a Coverdale TeamManagement kutatása:

• Az én ötletem;• Bizonytalanság;• Egyszer fent, egyszer lent;• Az információ visszatartása;• Monológok;• Változékony, mint az időjárás;• Delegálás;• Az én véleményem;• Túlzott ellenőrzés;• Hárítás;

A 13 „végzetes” menedzseri hiba

1) Nem vállaljuk a személyes felelősséget;2) Nem segítjük előaz emberek fejlődését;3) Közvetlenül az eredményt és nem a gondolkodást

befolyásoljuk;4) Rossz társakat választunk;5) Mindenkit ugyanúgy akarunk vezetni;6) Elfeledkezünk a profit fontosságáról;7) A problémákra koncentrálunk nem pedig a célokra;8) Nem főnökként, hanem „pajtásként” viselkedünk;9) Nem állítunk fel világos követelményrendszert;10) Nem képezzük az embereket;11) Elnézzük a hozzá nem értést;12) Csak a legkiválóbbakat méltatjuk elismerésre;13) Megpróbáljuk manipulálni az embereket;

W. Steven Brown: 13 végzetes hiba, amit menedzserek elkövetnek

KOTTER (vezetési guru):a 21. század kevésbé lesz bürokratikus;

a valódi teljesítményeket fogja értékelni, adolgozók fejlesztésére koncentrál;

fog törekedni., nyíltan és őszintén fog viselkedni;

P = 1/2 x 2 x 3P = 1/2 x 2 x 3

Az egoista törtetőés a maguknak való vezetők felett lejárt azidő.

A szakembereket persze az izgatja leginkább, hogyan lehetnea nem megfogható elvárásokat is összegyűjteni.

Ez minden olyan munkavállaló számára fontos lenne, akielőre szeretne jutni munkahelyén. A karrier-tanácsadók és

fejvadászok gyakran szembesülnek ezzel a kérdéssel:

MMéégis miben kellene mgis miben kellene méég jg jóónak lennem?nak lennem?

A leggyakrabban elvárt „soft skills”-el a következők:

• RugalmassRugalmassáágg

•• JJóó kommunikkommunikáácicióós ks kéészsszséégg

•• KreativitKreativitááss

•• CsapatmunkCsapatmunkáára valra valóó alkalmassalkalmassáágg

•• Az akaratAz akaratéérvrvéényesnyesííttéés ks kéépesspesséégege

A Boston Consulting GroupBoston Consulting Group tanulmánya szintén a „soft skills” lényegétpróbálja megragadni. Nyolcvan szakértői interjú elkészítése után akövetkezőkre jutottak:

• Alapelvárás a teljesítményorientáció és a vállalkozó típusú gondolkodásképességének megléte.

• Ezek mellett sokfajta kommunikációs és szociális kompetenciával kellrendelkezniük a munkavállalóknak.

Feljebb kerFeljebb kerüülni a hierarchilni a hierarchiáában csakban csak úúgy lehetsgy lehetsééges, ha magasan kges, ha magasan kéépzettpzettembereket gyembereket győőzzüünk lenk le!!

• Ebben a harcban pedig az emberekkel való bánásmód, a szociáliskompetencia is döntő.

A PROBLA PROBLÉÉMAMATERMTERMÉÉSZETESZETE

HAGYOMHAGYOMÁÁNYOSNYOSVEZETVEZETÉÉSS

STRATSTRATÉÉGIAIGIAIVEZETVEZETÉÉSS

VVÁÁLLALKOZLLALKOZÓÓIIVEZETVEZETÉÉSS

Stratégia- ésértékalkotás Tervezés Jövőkép Felismerés

Működési elv Optimalizálás Értékekérvényesítése

Lehetőségmegadása

Vezetési elv Hierarchikus Csapatépítő Vezetőközpontú

Kockázatkezelés Minimalizál Optimalizál Együtt él

Erőforrás-igénybevétel Kihasznál Épít és leépít Bérel, szerez

Személyzet kezelése Szakértelemalapján Partneri felfogás Bizalmi elv

Információkezelés Feldolgozás Gyűjtéskiértékelés Hasznosítás

Üzletiegyüttműködés Szerződéses alapon Együttműködést

alakít kiKapcsolatokathasznosít

Problémakezelés Működésorientált Sikerorientált Problémát old meg


ILLIKILLIK--E A SZEME A SZEMÉÉLYISLYISÉÉGEM A MUNKAKGEM A MUNKAKÖÖRRÖÖNHNHÖÖZ?Z?

AA SinndarSinndar hháárom terrom terüületet tletet téérkrkéépez fel:pez fel:

•• a munkahelyi viselkeda munkahelyi viselkedéési stsi stíílustlust;;•• a szema szeméélyeslyes éértrtéékeket, attitkeket, attitűűddööketket;;•• tovtováábbbbáá azt, hogy a munkatapasztalat sorazt, hogy a munkatapasztalat soráán milyenn milyenkkéépesspesséégeket, kgeket, kéészsszséégeket fejlesztett ki maggeket fejlesztett ki magáában valaki.ban valaki.

E szerint például egy-egy ember különbözőképpen vezethet (stílus), más-másmotiváció miatt válhat vezetővé (érték/attitűd) és más szinten áll a vezetői

munkájához szükséges felkészültsége (lágy kompetenciák).

A kérdőívek Jung elmélete alapján négy viselkedésialapstílust különböztetnek meg aszerint, hogy:

valaki extrovertvalaki extrovertáált vagy introvertlt vagy introvertááltlt;; illetve emberorientilletve emberorientáált vagy feladatorientlt vagy feladatorientáált.lt.

A "domináns" szeret irányítani, kockázatot vállalni, a"befolyásoló" önbizalommal teli, optimista, társaságkedvelő.

A visszahúzódóbb alaptípusok közül a "kitartó"együttműködő, higgadt, türelmes, a "szabálykövető"

lelkiismeretes, betartja a szabályokat.

Felső- és középvezetői szinten a hangsúly a

lágy kompetenciák

(képességek, személyiség, stb) mérésére helyeződik.

VezetVezetőő kivkiváálasztlasztáásban hasznsban hasznáált eszklt eszköözeinkzeink

A kiválasztás hatékonyságát javítja, ha az egyént több oldalról is megismeri amunkaadó. A lágy kompetenciák pozíciótól függően három területen ismeghatározhatók:

••ASSESS szemASSESS szeméélyislyiséégg--kkéérdrdőőíív:v: a kompetencia alapú, illetve a standardkiválasztási verzióban a személyiségjegyeket és kompetenciákat mérve az adottvezetői munkakör betöltéséhez és a jó teljesítéshez szükséges lágy elemekkel valóösszevetést támogatva segíti a kiválasztási döntések meghozatalát.

Azok az értékek és attitűdök, amelyek a hosszú távú motivációhoz ésmunkavégzéshez kötődhetnek

ÉÉrtrtéék / attitk / attitűűd (PIAV) kd (PIAV) kéérdrdőőíív:v: Az egyén belső hajtóerőit feltérképezveinformációt ad az adott vállalati-, vagy menedzsment környezetbe valóbeilleszkedésről.

Az a viselkedési stílus, amely az adott pozícióban a sikeres munkavégzés feltételelehet

ViselkedViselkedéési stsi stíílus (DISC) klus (DISC) kéérdrdőőíív:v: a jelölt viselkedési stílusának több szempontújellemzése segítségével előre jelezhetők a kommunikációs konfliktusforrások és amunkavégzés stílusa, a felvett és a természetes stílus összeillesztése.

Donald E. Super szakmai életstádium elméletének főbbszakaszolásai:

•• NNöövekedvekedéés 14s 14 ééves korigves korig

•• FelfedezFelfedezéés 15s 15--2424 éévesenvesen

•• MegMegáállapodllapodáás 25s 25--4444 éévv

•• FenntartFenntartáás 45s 45--6464 éévv

•• HanyatlHanyatláás 65 feletts 65 felett

Manapság az infantilis munkavállalók számának növekedésenehezíti meg a sikeres pályaorientációt.

A lassan harmincas éveikbe lépőszinglik és yuppie-k számáraaz egyik munkahely olyan, mint a másik. Nem kötődnekszakmákhoz és szakmai eljárásokhoz.

Úgy gondolják, hogy például pénzügyesből újságíróvá vagyasztalosból ékszerművessé lenni egy-két hónapos tanfolyamműve csupán.

Mitől függ?

D. Super tényezői a szakmai életpálya meghatározásában;helyzeti meghatározók (távlatiak és közvetlenek):

•• TTáársadalmi struktrsadalmi struktúúrara•• TTöörtrtéénelmi vnelmi vááltozltozáásoksok•• SzocioSzocio--öökonkonóómiaimiai szervezetekszervezetek éés ks köörrüülmlméényeknyek•• AlkalmaztatAlkalmaztatááss•• IskolaIskola•• KKöözzöösssséégg•• CsalCsaláádd

Ha hHa höölgy algy a

FFŐŐNNÖÖK?K?

KIHKIHÍÍVVÁÁSOKSOK

PaulPaul StoltzStoltz -- SaligmanSaligman:: „tanult tehetetlenségi elmélet”

Peak Learning, Fortune 500, 500 ezer ember

KILÉPŐKKILÉPŐK

TÁBOROZÓKTÁBOROZÓKMÁSZÓKMÁSZÓK

IQ, EQ, AQ-bírja a gyűrődést?

1313 2323

Mennyire nőies vagy férfias az ÖN agya?

SimonSimon BaronBaron--CohenCohen::

E típusú, női agyA beleérzés, a szociális jártasság képessége erősebb, mint a rendszerezőképesség - az ilyen agyat nevezzük női agynak.

S típusú, férfi agyA rendszerezés képessége erősebb az empatikus képességeknél - az ilyenagyat nevezzük férfi agynak.

B típusú, kiegyensúlyozott agyMind a beleérzőképesség, mind a rendszerezés tekintetében erősek az ilyentípusú aggyal rendelkezők - az ilyen agyat kiegyensúlyozott agynaknevezzük.

Extrém értékekA bal felsősarokba az extrém mértékben női aggyal rendelkezők tartoznak,Baron-Cohen szerint az ő agyműködésük pontosabb megismeréséheztovábbi kísérletekre van szükség a jövőben.A jobb alsó sarokba az extrém férfias aggyal rendelkezők kerültek, közülüla 20 pont körüli EQ-val rendelkezők nagy valószínűséggel autisták.

A SIKER FELA SIKER FELÉÉVEZETVEZETŐŐÚÚTT

KKÜÜSZSZÖÖBBÉÉNN……

„„ITT

AV

ITT

AVÉÉGEGE””

Documents

Szerzői jogi védelem - TFtf.hu/wp-content/uploads/2009/07/am14.pdfSzerzői jogi védelem A szerzőszámára minden jog fenntartva! Jelen szellemi terméket, illetve annak részleteit