Systémový management a informační strategie Martin Zeman Masarykova nemocnice v Ústí nad Labem,

1

© AGIT AB

23.března 2007 v Ústí n.L.Závěrečná konference

Informační prostředí ve zdravotnictví

Systémový management a informační strategie

Martin Zeman

Masarykova nemocnice v Ústí nad Labem,příspěvková organizace

2

Osnova přednášky1. nemocnice jako firma2. procesní model nemocnice3. BSC nemocnice do roku 20064. koncept strategického řízení BIBS5. závislost funkčních strategií6. poslání nemocnice7. základní dokumenty8. IS/IT v nemocnici9. interní analýza oblasti (strategie) IS/IT10. struktura a obsahové vymezení IS/IT strategie v konceptu

BIBS11. formulace IS/IT strategie12. aktuální vize a priority MNUL od roku 200613. projekce strategie MNUL do strategie a cílů útvaru

informatiky podle BSC


3


4


•největší a nejvýznamnější zdravotnické zařízení regionu•největší zaměstnavatel ve městě

5

Nemocnice jako firma (příspěvková organizace) Dokumenty, ze kterých lze vycházet, jsou např.:

zřizovací listinaprocesní model nemocnice

Zřizovací listina obsahuje:hlavní a doplňkové činnosti,přičemž některé z činností mohou mít charakter podnikání ve smyslu Živnostenského zákona.

Nemocnice jako firma

6

Příklad hlavních činností (činnosti, za jejichž účelem byla zřízena):

poskytování léčebně preventivní péče v různých oborechlékárnasterilizaceklinické studielékařská knihovnasemináře


7

Příklad doplňkových činností:ubytovací službypraní, čištění, mandlovánípronájmy prostor a nemovitostístravování pro veřejnost


8

obvykle 3 skupiny hlavních procesů (Evropský model kvality)

1. zdravotní služby (léčebná péče)2. vzdělávání (ve smyslu postgraduální výuky

zdravotnické veřejnosti, tedy školská činnost)

3. věda a výzkum

skupina, která je v konkrétní nemocnici nevýznamná, se vynechájsou možné i jiné modely

Procesní model nemocnice

9

Zpravidla platí:hlavní procesy mají vlastní externí zákazníky, a tedy i zdroje financováníhlavní procesy mají interní zákazníky z ostatních hlavních procesůdoplňkové činnosti slouží zejména k využití volných kapacit podpůrných procesů

Efektivita jednotlivých procesů a produktů je závislá na vyladění všech komponent modelu.


10


11

BSC nemocnice (před rokem 2006)

Oblast Priority

Práce se zákazníky

Udržení a posílení dominantního postavení Rozvoj placených služeb Rozvoj podpory prodeje a průzkumu trhu Zvyšování úrovně spokojenosti pacienta

Finanční řízení

Vyrovnané hospodaření Finanční stabilita Rozvojová investiční politika Zvyšování příjmů od ZP Nová právní forma MN

Kvalita procesů

Kvalita Efektivnost Zajištění IT podpory Zvyšování úrovně řízení

Lidské zdroje, chování vzdělávání, věda

Změna podnikové kultury Zajištění špičkových odborníků Rozvoj kvality pracovníků Motivace a stabilizace pracovníků

Oblast Opatření k dosažení cílů Odpovídá Termínzpracování

návrhů

Termínzahájení

Práce se zákazníky

prosadit dominantní roli MNUL v kraji (koncepce v rámci kraje)řešení problematiky souběhů s efektivním dopadem pro MNzavedení systému podpory prodeje a průzkumu trhurozvoj placených služeb (lékárna, krev, prádelna, řízení kvality)zavedení systému spolupráce s prakt. a spec. Lékařirozvoj systému sledování spokojenosti pacientů (nový formulář, amb.)

MKLPENENLPMK

10/200212/200212/200212/200212/200212/2002

01/200301/200401/200301/200301/200301/2003

Finanční řízení

zajištění funkčnosti Clinicomu – projekt dokončení implementacezavedení controllinguzavedení procesního řízeníoptimalizace kriterií hospodaření (limitů)implementace SAP a zajištění jeho využitíefektivita léčebného procesuprávní forma organizace

CIOŘMKENENLPEN

09/200210/200212/200210/200307/200206/200312/2002

01/200301/200301/200301/200401/200301/200401/2004

Kvalita procesů

certifikace ISOoptimalizace procesůdostavba a přestěhovánímodel nové nemocnice (nová organizace oborů)rozvoj využití IT podpory (vzdělávání)sledování spokojenosti klientů (nový formulář, amb. odběratelé)

MKMKPTNLPCIOMK

08/200212/200209/200209/200212/200206/2003

12/200201/200304/200304/200301/200307/2003

Lidské zdroje, vzdělávání a věda

zavedení programu získávání odborníků a kvalitních pracovníkůzměna systému hodnocení oddělení a zaměstnancůpokračování a rozvoj výukyprogram zvyšování platůprogram zvyšování kvalifikace

PNPNCIOPNPN + LP

12/200212/200210/200211/200212/2002

01/200301/200301/200301/200301/2003

13

Rozložení ukazatelů

Proces řízeníProces léčebné péče

KvalitaObchod + interní služby

Finanční řízeníLidské zdroje

14

Koncept strategického řízení BIBS

Corporate

BusinessBusiness

Business

Functional

Functional

Functional

Functional

Functional

Functional

Horizontal

strategy

Strategy Klíčová strategická rozhodování

Faktory, ovlivňující rozhodování

Jaké podnikání?Co získat, čeho se zbavit?

Kam investovat?

Poslání společnosti,její vnitřní hodnoty a etika,

ekonomické, sociální a politické prostředí atd.

Jaké je naše poslání?Jaké strategické cíle a formykonkurenčního boje pro určitý

trh?

Dynamika a stav trhu,aktivity konkurence, vývoj

technologií, finanční omezení atd.

Jak naplňovat business strategie specifickými

činnostmi firmy?

Nadřazené strategické cíle, disponibilní zdroje,

technologie atd.

16

Funkční strategieMarketinguR&DFinančníHRIS/ITVýrobníInvestičníVýrobkováZměny firemní kultury atd.

Závislost funkčních strategií

17

MN je určena především svou pozicí ve zdravotně-sociálním systému státu a kraje. V tomto systému je nemocnicí krajskou, což znamená, že kromě specializované a superspecializované akutní lůžkové a ambulantní zdravotní péče a služeb se jako vrcholové krajské pracoviště věnuje rozvoji a aplikaci zdravotnické vědy a výzkumu a výukové činnosti zejména v oblasti celoživotního vzdělávání pracovníků ve zdravotnictví.

Poslání nemocnice

18

Dalším významným systémem, jehož je tato organizace součástí, je obec (město), ve které má dlouhodobě pozici jednoznačně největšího zaměstnavatele. Pozice stálého velkého zaměstnavatele, opírajícího se navíc o vzdělané a trvale se vzdělávající zaměstnance, je bezpochyby natolik významnou, že ji lze považovat za součást poslání organizace.

Poslání nemocnice

19

Základní strategické materiály nemocnice jsou např.:

v Příručce jakosti:vizemottopolitika jakosti s prioritami, cíli a kritérii rozdělenými podle Balanced Scorecard

Základní dokumenty

20

Vize MN před rokem 2006 zněla: „Dominantní postavení v kraji, s vyrovnaným stabilním hospodařením, se spokojenými pacienty a s nejlépe placenými zaměstnanci.“Tato vize nemocnice reflektuje kromě výše popsané snahy o fixaci a rozvoj role ústřední nemocnice v kraji jako zdravého hospodářského subjektu také její vztah k hlavní skupině zákazníků – k pacientům a její odpovědnost významného zaměstnavatele, odpovědnost k zaměstnancům a jejich rodinám.

Základní dokumenty

21

IS/IT v nemocnici před rokem 2006

Hardware, networks, operation systems

Intranet, mail services, DMS, Workflow, HelpDeskdatabase systems, WWW services

CliniCOM, CareCenter, LIS, PACS,

mySAP,FaRMIS,Amadeus,VEMA,Personell

SAP R/3 - CO DSS

PQS

Information system of Masaryk Hospital in Ústí nad Labem

System for management support

System for decision support

Management information systems

Systems supporting organization processes as

whole

Systems supporting key organization processes

IS/IT infrastructure

Gen

eral

sys

tem

m

easu

res

Strategic level

Tactical level

Technology level

Masaryk Hospital in UL/Ilustrative scheme NIS/to use VD /CIS/ /01-04

Datum: 1.01. 04 Autor: CIO verze :02

22

Příklad:Analýza podpory klíčových rozhodovacích procesů ve firměAnalýza kvality informacíFinanční, materiální a personální zabezpečení IS/ITAnalýza efektivnosti informačních procesů ve firměJe informační systém dostatečně zabezpečen a je stabilní?Jak je daná oblast ve firmě řízena

Interní analýza

23

Struktura a obsahové vymezení IS/IT strategie v konceptu BIBS

Strategie IS/IT

Organizace a řízení inf. procesů

Jakost

Bezpečnost a ochrana IS

Strategické návaznosti

Řízení rozvoje IS

Rozvojové záměry a cíle

Koncepce a filozofie IS

Finanční zabezpečení

Materiální zabezpečení

Pracovníci

24

Nejdůležitější strategické cíle pro oblast IS/ITSpecifické strategické cíle pro jednotlivé důležité aspekty IS/IT strategieZdůvodnění návrhu výsledky analýzy

Formulace IS/IT strategie

25

Příklad MN:1. Konsolidace HW i SW technologií 2. Další šíření ERP systému SAP R/3 , odstraňování drobných aplikací3. Další rozvoj interface mezi provozovanými IS4. Zavedení IS pro podporu řízení lidských zdrojů 5. Rozvoj WWW aplikací, uspokojujících informační potřeby zákazníků, zejména pacientů a partnerských zdravotnických zařízení6. Podpora rozvoje regionálních zdravotnických informačních systémů

Formulace IS/IT strategie

26

Aktuální vize a priority MNUL po roce 2006

VizeUsilujeme o vznik nemocnice univerzitního typu jako moderní instituce, propojující vysoce kvalitní zdravotní péči se vzděláváním, výzkumem a inovacemi.Chceme být zákaznicky orientovanou organizací, opírající se o všestranně erudované, vnitřně motivované a se strategií firmy ztotožněné zaměstnance.

Strategie (priority)Orientace na zákazníkaVůdčí úloha ve zdravotnictví Ústeckého krajeUniverzitní nemocniceFinanční stabilita

27

Struktura Centra IS

1. Odbor ICT (informačních a telekomunikačních technologií)

2. Zákaznické centrum3. Lékařská knihovna4. Centrum výchovy a dalšího

vzdělávání5. Oddělení koordinace projektů6. Oddělení zdravotnické

informatiky

28

Strategie úseku

Přes svoji rozmanitost má úsek popsány společně aktivity ve struktuře, zachovávající přímou vazbu na strategii nemocniceVe formě BSC v oblastech:

FinanceZákazníkProcesyRozvoj, učení se, znalosti

29

Strategie úseku

Cíle respektují priority MN:

Orientace na zákazníka Vůdčí úloha ve zdravotnictví

Ústeckého kraje Univerzitní nemocnice Finanční stabilita

30

1. Finance - MNUL

Úspory na konkrétním sortimentu materiálu a služeb, nové oblasti (katalogy), kde bylo cíle dosaženoPočet podaných / získaných projektů oproti minulosti, zdroje do rozpočtu oproti minulostiRůst % příjmů z příjmů za zdravotní péči, vyšší podíl produkce na celkové produkci zdravotní péčeProsazení již existujících a rozšiřování nových

•Řízení nákladů, dosažení nejnižších nákupních cen v ČR•Nové finance ze zdrojů EU, EHP, WHO apod.•Nárůst zdravotní péče hrazené mimo systém veřejného zdravotního pojištění•Nasmlouvání nových kapacit se zdravotními pojišťovnami

MN

MN

31

1. Finance - Centrum IS

Nákupy pro referenční instalace a z grantůPosílení OKP (nově podané žádosti, získané žádosti)Převod agend hrazené péče na OZC

•Řízení nákladů, dosažení nejnižších nákupních cen v ČR•Nové finance ze zdrojů EU, EHP, WHO apod.•Nárůst zdravotní péče hrazené mimo systém veřejného zdravotního pojištění•Nasmlouvání nových kapacit se zdravotními pojišťovnami

MN

CIS

32

2. Zákazník - MNUL

Počet nových služeb pro klienty, služeb oživujících prostory MNProjekty z oblasti bezpečnostiRealizovaný trénink zaměstnanců, výsledky měření spokojenosti, projekty směřující k zákazníkovi a projekty směřující k zaměstnancům, hodnocení zaměstnanců

•Přátelské prostředí nemocnice•Bezpečná nemocnice•Zákaznicky orientovaná firemní kultura

MN

MN

33

2. Zákazník - Centrum IS

Projekt oživení prostorKamerový systém, access a ID systémyProjekt bezpečnostního audituProjekt počítačové gramotnosti

•Přátelské prostředí nemocnice•Bezpečná nemocnice•Zákaznicky orientovaná firemní kultura

MN

CIS

34

3. Procesy - MNUL

Nové standardy, kde jsme první (ISO 27001, ISO 15189)První katalogy nakupované přes portál, vyhodnocení studie proveditelnostiZahájení práce projektového týmu nad standardy SAK ČR (MZ ČR)Zavedení personálního IS pilotně intranetově, podpora objednávání pacientů, interní požadavkové systémy, dokumentování a redesign procesů, procesní a projektové řízení

•Leader v kvalitě•Nákupní portál nemocnic•Akreditace nemocnice na základě posouzení kvality poskytované zdravotní péče•Optimalizace firemních procesů

MN

MN

35

3. Procesy – Centrum IS

Zahájení projektu zavedení ISO 27001IT podpora interního požadavkového a nákupního systémuMEDVIK v LKPIS na personálním odd.Projekt schedulingReorganizace servisu ICT, ZTDalší etapa PACS

•Leader v kvalitě•Nákupní portál nemocnic•Akreditace nemocnice na základě posouzení kvality poskytované zdravotní péče•Optimalizace firemních procesů

MN

CIS

36

4. Rozvoj, učení se, znalosti - MN

Počet získaných akreditací lékařských oproti žádostem a potřebám, zahájení akreditací nelékařskýchSpolupráce s UJEP, založení pracovišť vysokých škol (kliniky a ústavy), mezinárodní projekty, spolupráce se zahraničními VŠ a dalšími partnery, nová doktorandská studia a habilitační řízení u zaměstnanců, zahájení projektů manažerských studií v MNMultiregionální sítě, strategické aliance se srovnatelnými subjekty mimo kraj, těsná spolupráce s Libereckým a Karlovarským krajemÚčast na revitalizaci nemocnice Most, sdílené podpůrné a další procesy s nemocnicemi ÚK, činnosti koordinované MN v kraji

•Akreditace oborů a programů specializační přípravy a celoživotního vzdělávaní …•Akademie MNUL•Nadregionální spolupráce•Uplatnění celokrajské působnosti

MN

MN

37

4. Rozvoj, učení se, znalosti - CIS

Akreditace CVDVRozšíření výuky UJEP v prostorách MNRozšíření počtu akcí CVDVProjekty manažerských studiíPracovníci CIS zapojení do studií VŠPropojení dat se ZZ z jiných krajůRozšíření MEDVIK do dalších ZZ v krajiSpolupráce v ICT s NMProjekt propojení nemocnic kraje

•Akreditace oborů a programů specializační přípravy a celoživotního vzdělávaní …•Akademie MNUL•Nadregionální spolupráce•Uplatnění celokrajské působnosti

MN

CIS

38

Děkuji za pozornost

[email protected]

Documents

Systémový management a informační strategie Martin Zeman Masarykova nemocnice v Ústí nad Labem,