Martin Zeman, Jiří Madar

INMED 2010Dům hudby v Pardubicích

25 - 26. listopadu 2010

Požadavky na sběr dat a controllingpro efektivní poskytování péčev zařízení holdingového typu

Martin Zeman, Jiří Madar

INMED 2010 - Pardubice

• Obsah– Úvod, vznik KZ– Základní informace– Vývoj v letech 2007 – 2009– Přechod k procesnímu řízení– Mise, vize, strategie, BSC– Organizace a řízení– Oblast klinického controllingu– Příklady ukazatelů– Úkoly před námi– Potřebujeme / Nabízíme– Závěr, Shrnutí


• Vznik k 1.9.2010– Zastupitelstvo Ústeckého kraje svým

usnesením č. 32/16Z/2006 ze dne 8.11.2006 rozhodlo o změně způsobu organizace a zabezpečení poskytování zdravotní péče z nemocnic, které byly dosud příspěvkovými organizacemi Ústeckého kraje, na akciovou společnost s nemocnicemi jako odštěpnými závody.

– Jedná se o Masarykovu nemocnici v Ústí nad Labem, Nemocnici Děčín, Nemocnici Teplice, Nemocnici Most a Nemocnici Chomutov, které tvoří jednu páteřní síť pro celý Ústecký kraj.


• Vznik k 1.9.2010– Cíl Ústeckého kraje: vytvoření unikátního

zdravotnického zařízení, jehož prostřednictvím bude pro občany Ústeckého kraje zajišťována dostupná a přitom maximálně efektivní a hospodárná zdravotní péče, která by měla svou kvalitou odpovídat nejmodernějším trendům v medicíně.

– Tato Krajská zdravotní, a.s. je ve 100% vlastnictví ÚK a dosažený zisk KZ, a.s. bude primárně použit pro oblast rozvoje zdravotní péče této společnosti.


• Základní informace– Počet lůžek 3 300– Počet hospitalizací 130 000– Počet zaměstnanců celkem cca 6 200– Lékařů 850– Sester 2 700– Ostatní NLZP 1 250– THP+ provoz 1 330*Stav zaměstnanců k 30.6.2009


• Obrat 4,3 mld. - vývoj HV 2006-2009

1 2 3 4 5

-400,000

-300,000

-200,000

-100,000

0

100,000

200,000

300,000

400,000

HV


• Specifika projektu– Sloučení čtyř menších okresních nemocnic

( Děčín, Teplice, Most, Chomutov ) a jedné velké nemocnice v Ústí nad Labem,

– velké rozdíly ve vybavenosti, v IT, v nastavení řízení, sledování kvality,

– ISO 9000:2001 jako první v Evropě v Ústí nad Labem,

– v Ústí nová a moderně vybavená nemocnice v roce 2003,

– ostatní kraje jen malé nemocnice (Plzeňský, Pardubický, Karlovarský, Královéhradecký).


• Vývoj v letech 2007-2009– centralizace úhradových dodatků se

zdravotními pojišťovnami – centralizace nákupů,výběrová řízení, jednotný

elektronický objednávkový systém– jednotný ekonomický software – SAP ve všech

pěti nemocnicích– orientace na hospodaření organizace


• Vývoj v letech 2007-2009– doplnění NIS do zbývajících dvou nemocnic

(aktuálně 1x Clinicom, 3x Akord, 1x Medea)– centralizace výukových center – jednotně pro

všechny nemocnice – centralizace IT, právních služeb a dalších

činností pro všech pět nemocnic– centrální řízení ekonomiky - centrální platební

styk, cashflow, závazky a pohledávky


• Vývoj v letech 2007-2009– centrální řízení kvality - převedení veškeré

řízení dokumentace jednotlivých o.z do jednotného sdíleného prostoru Krajské zdravotní, a.s. včetně současného popisu a mapování nově vzniklých procesů, sjednocení průběžného vyhodnocování, tj. jak dotazníkových šetření v rámci spokojenosti pacientů, tak příprava nastavení indikátorů kvality ošetřovatelské i léčebné péče, jednotný systém pro sledování MU, trendová analýza.


• Některé zkušenosti, vedoucí k přechodu na procesní řízení– Sice jedna společnost, ale 5x zcela samostatné subjekty – Odpovědnost ředitelů OZ za hospodaření o.z. – Rozpočty samostatně na jednotlivé nemocnice a součet

na a.s. – Náměstci GŘ nemohli zasahovat do řízení o.z. – Nešlo řídit jednotně hlavně zdravotní péči – Bylo 5 klinických controllingů v nejednotných NIS bez

jednotného sledování – Nesjednocením řízení stálá existence naddimenzování

zaměstnanců hlavně v podpůrných procesech


• Současný stav přechodu k procesnímu řízení– Revize mise a vize společnosti KZ a.s.– Tvorba globální strategie KZ– BSC dle oblastí – cíle, iniciativy, ukazatelé (KPI)– Znova popis procesů – to be stavu


• Mise (poslání)– Zajišťovat komplexní, kvalitní a dostupnou

zdravotní péči primárně obyvatelům Ústeckého kraje.

• Vize– Usilujeme o dodržování jednotných standardů

poskytované zdravotní péče a dalších služeb v celé naší společnosti a budujeme špičková zdravotnická centra prosazující se i v mezinárodní konkurenci.

– Vyznáváme hodnoty jako profesionalita, vlídnost a otevřenost vůči klientům.

– Chceme být moderní, stabilní a vyhledávanou zdravotnickou firmou, umožňující kontinuální rozšiřování znalostí a dovedností svých pracovníků.

– Chceme být renomovanou zdravotnickou vzdělávací a výzkumnou institucí.


• Tvorba globální strategie KZrelativní perspektivy Globální strategie Příčina-následek Příčina-následek

Strate

giePe

rspe

ktiva

Pers

pekti

vaPe

rspe

ktiva

Pers

pekti

va

Finančníperspektiva

Zákaznickáperspektiva

Perspektivaprocesů

Perspektivaučení se a růstu

Zjistit dlouhodobéfinanční zdravíZajistit zisk > 6 %

Být výhradnímposkytovatelem ZP

Ústeckého kraje

Zvýšit výnosy znových služeb

Zvýšit prodejena klienta

Snížit fixní nákladyzdravotní péčeSnížit % variabilní

nákladů zdravotnípéče

Vybudovat centraexcelence

Zvýšit pozitivníPR obraz KZ

Zavést efektivníproklientské

komunikační kanály

Standardizovatpostupy ZP

Stát sevyhledávanýmvzdělávacím

zařízením

Zvýšit %obratu z VaV

Zvýšit prodejstávajících služebnovým klientům

Zvyšovatkompetence

všechzaměstnanců

Zvýšitproklientskéchování...

Restrukturalizovat avytvořit portfoliokomplex. služeb

Optimallizovatproces

Zdravotní péče Optimalizovatpodpůrné a

řídící procesy

Zvýšit efektivitu aprůkaznost zdravotní

dokumentace

Zajištění efektivníinterní komunikace

Max. využití zdrojůcizích zdrojů protechnické zázemí

Zvýšit skórebodového

hodnocení VaV

Zavést řízenírozvoje komptencí

Zvýšit podíl získáníodborníků z vlastních

zdrojů

Udržet a rozvíjetšpičkové

technické zázemí

Zavést řízení arozvoj znalostí v KZ

Zavést účinnýmotivační systém

Zvýšit jazykovouvybavenost Zvýšit podíl zam. s

vědeckou hodností

Vytvořit zázemíuniverzitnínemocnice

Přebudovatfiremní kulturu

Zvýšit kvalituslužeb a práce

s klienty

Stát se významnouVaV institucí

Globální strategie Krajské zdravotní,a.s. do 2013


• BSC dle oblastí – jasně určení vlastníci procesů – cílů, iniciativ a ukazatelů (KPI)

Perspektiva Název BSC cíle Popis/Definice BSC cíle Vlastník BSC cíle

Finanční Zajistit zisk > 6 % (formulace?) Zisk 300 mil. ročně pro prostou obnovu cca 200 mil a rozvoj. 100 mil. nejdéle do r. 2012 Zetek

Zvýšit prodej stávajících služeb novým klientům Madar

Snížit fixní náklady zdravotní péče * f ixních = vč. nákladů souvisejících procesů * bez vlivu na rozsah a kvalitu zdravotní péče Reichelt

Zvýšit prodeje na klienta nabídnutím dalších služeb MadarSnížit % variabilní nákladů zdravotní péče ReicheltZvýšit výnosy z nových služeb Madar

Zvýšit % obratu z VaV Madar (Zeman)

Zjistit dlouhodobé finanční zdraví definovat ukazatele (příjmy a výdaje, likviditu a solventnost) ZetekZákaznická Být výhradním poskytovatelem ZP Ústeckého kraje Reichelt

Zavést efektivní proklientské komunikační kanály např. objednávkový systém zdravotní péče VondraZvýšit kvalitu služeb a práce s klienty

* kvalita prostředí * přístup personálu * strava * organizace péče (od příjmu až po výstupy min. chaoslu a nevědemosti) * informovanost o tom, co jej čeká (průvodce) * kvalita výkonu Hossner

Restrukturalizovat a vytvořit portfolio komplex. Služeb chceme, aby klient vnímal stejný přístup a kvalitu našich služeb v kterémkoliv našem zařízení a na kterémkoliv místě (procesu zejména podpůrných) Madar

Vybudovat centra excelence Madar

Zvýšit pozitivní PR obraz KZ VondraStát se významnou VaV institucí Madar (Zeman)Stát se vyhledávaným vzdělávacím zařízením Lami

Procesů Optimallizovat proces Zdravotní péče HossnerZajistit řízení kvality ZP Madar

Zvýšit efektivitu a průkaznost zdravotní dokumentace Madar

Standardizovat postupy ZP Madar

Zajištění efektivní interní komunikace HossnerOptimalizovat podpůrné a řídící procesy Hossner

Učení se a růstu Zvyšovat kompetence všech zaměstnanců LamiZvýšit jazykovou vybavenost LamiZvýšit podíl zam. s vědeckou hodností Madar (Zeman)

Zvýšit podíl získání odborníků z vlastních zdrojů LamiZavedení řízení rozvoje komptencí LamiUdržet a rozvíjet špičkové technické zázemí ŘehákMax. využití zdrojů EU pro technické zázemí ŘehákZavést účinný motivační systém LamiZavést řízení a rozvoj znalostí KZ LamiZvýšit proklientské chování zaměstnanců LamiPřebudovat firemní kulturu LamiZvýšit skóre bodového hodnocení VaV Madar (Zeman)

Vytvořit zázemí univerzitní nemocnice Madar (Zeman)


• Základní organizační členění KZ, a.s.– valná hromada KZ, a.s. – Rada Ústeckého kraje v

působnosti jediného akcionáře– představenstvo KZ, a.s. – dozorčí rada KZ, a.s. – ředitel KZ, a.s.– 4 úseky řízené náměstky KZ, a.s.

• zdravotní péče, řízení lidských zdrojů, ekonomického řízení a controllingu, řízení a správy majetku, systému řízení

– 4 samostatné odbory KZ, a.s.• centrum informačních technologií, řízení vztahu s dodavateli, řízení

vztahu se zákazníky, kanceláře ředitele a právní– 5 odštěpných závodů - nemocnic (jedno IČ, různá IČZ)


• Řízení úseku zdravotní péče– NZDP KZ přímo podřízeny primariáty o.z. – Celkem 120 primariátů, v odštěpných závodech

zůstávají náměstci zdravotní péče podřízení náměstkovi ředitele pro zdravotní péči

– Řídíme pouze zdravotní péči, smlouvy, produkci, náklady na zdravotní péči

– Primářské porady jednotlivých nemocnic– Nově porady napříč obory – nastaveno 9 blízkých oblastí – Porovnáváme jednotlivá oddělení napříč nemocnicemi – Napříč se snažíme řídit produkci dle dodatků se ZP –

příklady


• Odbor řízení ekonomiky zdravotní péče


• Příklad – cíle operativního controllingu– Využít standardy NRC pro kalkulaci poskytovaných

výkonů– Oblast klinického controllingu

• Porovnat kalkulované náklady výkonu (dle NRC standardů) se skutečnými náklady v rámci jednotlivých oddělení

• Porovnat nákladovost výkonu pro shodná oddělení u různých poskytovatelů ZP

– Oblast režijního controllingu• Poskytnout základ pro stanovení režijních nákladu zdravotnické

produkce• Porovnat tvorbu režijních nákladu napříč organizací


• Dílčí úkoly k řešení– Sledování vývoje nových produktů (např. iktová

jednotka)• Zavést speciální objekt pro zachycení nákladů na vybudování např.

nového pracoviště, kde se náklady (případně investice) předcházejí před tvorbou výnosu

• Oddělená evidence zaručí, že o tyto dodatečné náklady nebudou deformovány skutečné náklady produkce – ať již v oblasti přímých nákladů či zúčtované režie

– Tvorba plánu• Plánovací proces poskytne podklady pro stanovení interního

ocenení vnitřně poskytovaných služeb• Vychází z předpokládaného objemu poskytovaných výkonu – tedy v

zásadě z předpokládaného objemu poskytnuté ZP– Tvorba vhodné datové základny => reportovací a

analytické schopnosti• Použit vhodnou konstrukci (nákladových / výnosových) objektů• Reflektovat dlouhodobou potřebu sledování iniciativ (projektů, aj.)


Uká

zka

– uk

azat

elé

prod

ukce

VZ

P


• Ukázka – sledování vývoje počtu případů, VZP 100% 100% 100%

MNUL leden únor březen duben květen červen červenec srpen září říjen listopad prosinec 1.-10. CELOROK PLÁN 97% MNUL leden únor březen duben květen červen červenec srpen září říjen listopad prosinec

2008 1 702 1 890 1 952 2 056 1 933 1 888 1 769 1 721 1 871 2 015 1 789 1 692 18 797 22 278 21 610 2008 8% 8% 9% 9% 9% 8% 8% 8% 8% 9% 8% 8%2009 1 780 1 818 2 067 2 026 1 888 1 830 1 816 1 546 1 825 1 844 1 757 1 603 18 440 21 800 2009 8% 8% 9% 9% 9% 8% 8% 7% 8% 8% 8% 7%2010 1 612 1 697 2 029 1 988 1 887 1 891 1 527 1 572 1 815 1 928 1 832 1 832 17 946 21 610 21 610 2010 7% 8% 9% 9% 9% 9% 7% 7% 8% 9% 8% 8%

PRŮMĚR 1 698 1 802 2 016 2 023 1 903 1 870 1 704 1 613 1 837 1 929 1 793 1 709 95% 97% 100%

VÝVOJ POČTU PŘÍPADŮ 2008 - 2010 MĚSÍČNÍ PODÍL NA ROČNÍ PRODUKCI

1 200

1 400

1 600

1 800

2 000

2 200

leden únor březen duben květen červen červenec srpen září říjen listopad prosinec

MNUL_PRODUKCE 2008-2010

2008 2009 2010 PRŮMĚR

6%

7%

8%

9%

10%

SIMULACE ŘÍJEN-LISTOPAD

2008 2009 2010

100% 100% 100%

KZ_DĚT+GYN leden únor březen duben květen červen červenec srpen září říjen listopad prosinec 1.-10. CELOROK PLÁN 97%

2008 1 910 1 806 1 916 2 050 1 881 1 903 1 704 1 721 1 770 1 843 1 715 1 769 18 504 21 988 21 3282009 1 549 1 562 1 808 1 744 1 659 1 674 1 646 1 386 1 380 1 545 1 389 1 415 15 953 18 7572010 1 433 1 372 1 622 1 524 1 591 1 538 1 511 1 362 1 441 1 607 3 164 3 164 15 001 21 328 21 328

PRŮMĚR 1 631 1 580 1 782 1 773 1 710 1 705 1 620 1 490 1 530 1 665 81% 97% 100%ROZDÍL 10-08 -477 -434 -294 -526 -290 -365 -193 -359 -329 -236

VÝVOJ POČTU PŘÍPADŮ 2008 - 2010

0

400

800

1 200

1 600

2 000

2 400

2 800

3 200

3 600

leden únor březen duben květen červen červenec srpen září říjen listopad prosinec

KZ_DĚT+GYN_PRODUKCE 2008-2010

2008 2009 2010 PRŮMĚR


OZ PRIM REF 2008 PLÁN 2010 97% VI.10 VII.10 VIII.10 9.X 10.X PLNĚNÍ 06 PLNĚNÍ 07 PLNĚNÍ 08 PLNĚNÍ 09 PLNĚNÍ 10

MN ARO 270 262 132 157 182 205 239 0% 2% 3% 3% 8%MN Dětská chirurgie 807 783 353 413 486 564 651 -5% -6% -5% -3% 0%MN CHIR 1 171 1 136 727 749 831 934 1 009 14% 8% 6% 7% 5%MN Hrudní chirurgie 384 372 230 268 294 333 373 12% 14% 12% 14% 17%MN Infekce 1 128 1 094 507 613 713 816 894 -4% -2% -2% 0% -2%MN KARDIO 2 042 1 981 932 1 056 1 233 1 385 1 541 -3% -5% -4% -5% -6%MN INT 974 945 581 674 719 784 866 11% 13% 9% 8% 8%MN KOŽNÍ 351 340 154 184 204 236 264 -5% -4% -7% -6% -6%MN Neurochirurgie 1 639 1 590 889 1 013 1 130 1 279 1 420 6% 5% 4% 5% 6%MN NEU 742 720 342 388 439 491 550 -2% -4% -6% -7% -7%MN Nukleární medicína 73 71 35 38 43 50 61 -1% -5% -6% -4% 3%MN OČNÍ 374 363 230 250 269 303 338 13% 11% 7% 9% 10%MN ORL 451 437 240 261 291 330 375 5% 1% 0% 0% 2%MN ORT 594 576 301 335 369 413 460 2% 0% -3% -3% -3%MN Ort.protetika 200 194 112 124 136 154 165 8% 6% 3% 4% 2%MN DĚT 1 253 1 215 534 626 698 783 880 -6% -7% -9% -11% -11%MN PSYCH 691 670 320 355 381 422 468 -2% -5% -10% -12% -14%MN Radioterapie 1 095 1 062 607 686 783 880 982 7% 6% 7% 8% 9%MN RHB 206 200 129 152 154 191 228 15% 18% 10% 21% 31%MN Stomatologie 352 341 171 187 201 235 277 0% -4% -8% -6% -2%MN PLICNÍ 995 965 467 534 607 693 782 -2% -3% -4% -3% -2%MN URO 1 420 1 377 822 923 1 050 1 166 1 217 10% 9% 10% 10% 5%MN Traumatologie 1 069 1 037 650 735 810 921 1 020 13% 13% 11% 14% 15%MN GYN-POR 2 358 2 287 1 000 1 182 1 348 1 530 1 726 -6% -7% -8% -8% -8%MN GASTRO 566 549 266 276 322 369 421 -2% -8% -8% -8% -7%MN NOVORO 1 064 1 032 457 545 633 695 739 -6% -6% -5% -8% -12%MN CELKEM 22 269 21 601 11 188 12 724 14 326 16 162 17 946 2% 1% 0% 0% 0%

• Ukázka – sledování vývoje počtu případů, VZP, detail


• Víme, že je před námi …– benchmarking mezi nemocnicemi – nastavit jednotná kriteria měření kvality poskytované

péče (IK – KPI, v souladu s nastavením procesů)– koncentrace specializované péče do jednotlivých o.z. – restrukturalizace zdravotní péče v rámci kraje – budovat centra excelence v jednotlivých nemocnicích – jednat se zdravotními pojišťovnami o úhradách formou

balíčků a jejich rozšíření – připravit projekt univerzitní nemocnice – v jednotlivých nemocnicích vybudovat specializovaná

centra jednodenní chirurgie


• Víme, že je před námi …– návrh úhrad na rok 2011– snaha ušetřit výdaje státního rozpočtu– zajistit kvalitu péče občanům ČR – máme analýzy a audity našich nemocnic spolu s návrhy

systémových opatření


• Potřebujeme / Nabízíme– dohodu o spolupráci s MZ ČR ohledně restrukturalizace

lůžek – dohodu s MZ o poměru lůžek akutní péče a následné

péče– dohodu o úhradách ZP pro KZ a.s. – společné nastavení spolupráce s ostatními nemocnicemi

v kraji – jasnou a oboustrannou dohodu o úhradách

ambulantních a jednodenních výkonů– motivaci od pojišťoven zvyšovat kvalitu zdravotní péče,

motivaci zvyšovat kvalitu řízení již máme - ekonomický požadavek


• Potřebujeme / Nabízíme– jsme vhodný partner pro plátce z pohledu vzájemných

úspor díky rozdílnosti nemocnic a jednomu řízení z centrály

– významného poskytovatele zdravotní péče v kraji – 1 velkou nemocnici a 4 menší nemocnice – řízení zdravotní péče po dohodě s plátci – přechod na levnější a kvalitnější péči – spolupráci se záchrannou službou – uspoříme všichni

– navrhujeme projekt ve spolupráci s VZP a MZ ČR


KontaktIng. Martin Zeman

vedoucí odboru vědy a výzkumu

Krajská zdravotní, a.s.Sociální péče 3316/12A401 13 Ústí nad Labem

IČ 25488627DIČ CZ25488627

Tel.: +420 477 117 900Email: [email protected]

Documents

Martin Zeman, Jiří Madar