4. MANAJEMEN STRATEGIK

a. PengertianManajemen strategis:

Manajemen strategis(strategic management)dapat dipahami sebagai prosespemilihan dan penerapan strategi-strategi. Sedangkan strategi adalah pola alokasi sumberdaya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapatmempertahankan kinerjanya.(Barney, 1997:27).Strategijuga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana mengenai penggunaan sumber daya-sumber daya untuk menciptakan suatu posisimenguntungkan.(Grant, 1995:10).Dengan kata lain, manajamen strategis terlibat dengan pengembangan dan implementasi strategi-strategi dalam kerangka pengembangan keunggulan bersaing.Manajemen strategi terdiri atas dua suku kata yang dapat dipilah menjadi kata manajemen dan strategi. Manajemen merupakan serangkaian proses yang terdiri atas perencanaan(planning), pengorganisasian(organizing), pelaksanaan(actuating), pengawasan(controlling)dan penganggaran(budgeting)(Nawawi, 2003:52).

Strategimerupakan tindakan yang bersifatincremental( senantiasa meningkat ) dan terus menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dengan apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti(core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan

Sedangkan Siagian (2004) mendefinisikan manajemen stratejik sebagai berikut :Serangkaian keputusan dan tindakan mendasar yang dibuat oleh manajemen puncak dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran suatu organisasi dalam rangka pencapaian tujuan organisasi tersebut.

Manajemen Stratejik Sektor Publik:

Manajemen stratejik tidak hanya digunakan pada sektor swasta tetapi juga sudah diterapkan pada sektor publik. Menurut Anthony dan Young dalam Salusu (2003) penekanan organisasi sektor publik dapat diklasifikasikan ke dalam 7 hal yaitu:(1) Tidak bermotif mencari keuntungan.(2) Adanya pertimbangan khusus dalam pembebanan pajak.(3) Ada kecenderungan berorientasi semata mata pada pelayanan.(4) Banyak menghadapi kendala yang besar pada tujuan dan strategi.(5) Kurang banyak menggantungkan diri pada kliennya untuk mendapatkan bantuan keuangan(6) Dominasi profesional.(7) Pengaruh politik biasanya memainkan peranan yang sangat penting.

Seorang ahli bernama Koteen menambahkan satu hal lagi yaituless

b. Rencana strategik (Visi, Analisa SWOT, Indikator keberhasilan kinerja)

VISI dan MISI

Untuk menyusuan perencanaan stratgik, harus berdasarkan visi dan misi organisasi:Visi: adalah tujuan akhir jangka panjang dari organisasi,yang akan dicapaidalam kurun waktu 5 10tahun.( Instansi Pemerintah 5 tahun )Visi ditentukan bersama dengan mengacu ke Visiinstansi diatasnyaagar pencapaian tujuan tidak menyimpang dari organisasi induknya.

PENETUAN VISI DAN MISI

Misi merupakantujuan antara jangka panjang,yang harus dicapai untukmencapai Visi.Visi dan Misi diupayakan terukur ( Objective ), tetapi apabila tidak bisa, maka harus dibuat indikator yang terukur untuk menilai pencapaian Visi dan Misi.

ANALISIS SWOT

Analaisis Menurut SWOT(Strength, Weaknesses, Opportunities, Threat)merupakan suatu cara yang sistematis untuk menentukan posisi institusi berdasarkan stuasi internal dan eksternal. Menurut Safrizal (2009) analisis SWOTmerupakan suatu cara untuk mengetahui faktor dan unsur penentu suatu institusi secara sistematis untuk melakukan evaluasi kondisi lingkup kegiatan dan selanjutnya dapat digunakan untuk merumuskan strategi pembangunan institusi sesuai dengan kondisi dan potensi yangdimilikinya.Analisis SWOT sangat penting dalam manajemen perencanaan. Menurut Sjafrizal (2009) analisis ini dikembangkan oleh Rangkuti (1997) dia adalah seorang ahli ilmu manajemen. Dengan pendekatan ini institusi dapat menyusun perencanaan pengembangannya sesuai dengan kemampuan yang dimiliki sehingga perencanaan yang disusun dapat dijalankan dan diharapkan hasilnya sesuai dengan harapan.

BERIKUT INI CONTOH PENERAPAN ANALISIS SWOT DALAM SEBUAH PUSKESMAS X

Analisis ini digunakan untuk mengetahui faktor internal (kekatan dan kelemahan) dan eksternal (peluang dan tantangan). Berikut ini akan disajikan kekuatan, kelemahan, peluang dan tantangan.b.1. KekuatanAdanya SDM medis,Adanya tenaga kepewatan dan bidan sudah sangat cukup,Adanya tenaga kepemimpinan (ahli manajemen kesehatan) cukup,Adanya sarana gedung.b.2. KelemahanKekurangan SDM dokter spesialis,Dokter gigi.Belum ada laboratorium yang memadahi,Belum ada petugas lulusan analis.b.3. PeluangAdanya jumlah penduduk besar(lebih dari 30.000)Wilayah kerjapuskesmas luas(105,64 km)Belum ada sarana pelayanan rawat inapAdanya kebijakan otonomi daerahb.4. TantanganAdanya praktek dokter umumAdanya Balai PengobatanAdanya pelayanan kesehatan baruPelayanan di luar wilayah

C. ANALISIS FAKTOR STRATEGIS

Analisis ini digunakan untuk mengukur kekuatan faktor internal dan eksternal yang telah dikembangkan pada analisis SWOT.Berdasarkan hasil analisis SWOT, akan dianalisis untuk menetukan faktor yang paling strategis yang selanjutnya dijadikan sebagai dasar pengambilan keputusan. Menurut Rangkuti (2002) analisis strategis dapat disusun dengan pendekatan IFAS (Internal factor annalysis summary) danEFAS (Faktor anaisis externalsummary).c.1. Analisis IFASDalam memberikan penilaian (bobot) masing-amsing faktor mulai dari 0,00 (tidak penting) sampai dengan 1,00 (paling penting). Jumlah penilaian tidak melebihi 1,00. Sedangkan penilaian untuk rating, mulai dari+1 (sangat rendah)sampai dengan +4 (sangat tinggi). Penilaian yang bersifat positif dari +1 saampai dengan +4. Namun untuk variabel yang negatif, semakin lemah nilainya 1 dan jika semakin baik (nilai di bawah rata-rata industri lain) nilainya semakin tinggi (maksimum 4). Analisis IFAS berikut :Tabel 4 :Faktor Anaisis InternalSummary(IFAS)Faktor Strategis InternalBobotRatingNilai(Bobot x Rating)Penilaian

A. Kekuatan:

1. Adanya SDM medis cukup0,3041,2Sangat penting

2. Adanya tenaga keperwatan dankebidanan sangat cukup0,2541Sangat penting

3. Adanya tenaga kepemimpinan (ahlimanajemen kesehatan) cukup,0,1030,3Cukup penting

4. Adanya sarana gedung0,1020,2Cukup penting

B. Kelemahan:

1. Kekurangan SDM dokter spesialis,0,1010,1Kurang penting

2. Dokter gigi.0,0520,1Kurang penting

3. Belum ada laboratorium yangmemadahi,0,0520,1Kurang penting

4. Belum ada petugas lulusan analis.0,0530,15Kurang penting

Jumlah1,003,15

Berdasarkan Tabel 4. dapat dijelaskan bahwa faktor ketersediaan tenaga medis dan keperawatan merupakan faktor sangat penting (masing-masing mempunyai nilai 4), nilai ini sangat tinggi, sehingga sangat mendukung dalam pengembangan puskesmas induk menjadi puskesmas rawat inap. Jumlah nilai3,15 yang menunjukkan nilai sangat baik, karena nilai lebih dari 3.Pada analisis ini tidak dibandingkan dengan puskesmas kompetitor.Selanjutnya akan dilakukan analisis faktor eksternal untuk menentukan peluang dan tantangan.

c.2. Analisis EFASDalam memberikan penilaian (bobot) masing-amsing faktor mulai dari 0,00 (tidak penting) sampai 1,00 (paling penting). Jumlah penilaian tidak melebihi 1,00. Sedangkan penilaian untuk rating pada faktor peluang, jika peluangnya besar diberi nilai +4 (sangat tinggi), namun jika peluang kecil diberi nilai +1. Penilaian yang bersifat positif dari +1 saampai dengan +4. Namun untuk variabel yang negatif (tantangan), semakin besar tantangannya nilainya 1 dan jika semakin berpeluang (nilai di bawah rata-rata industri lain) nilainya tinggi (4). Analisis IFAS berikut :

Tabel 5 :Faktor Anaisis ExternalSummary(EFAS)Faktor Strategis EksternalBobotSkorNilai(Bobot x Skor)Penilaian

A. Peluang:

1. Adanya jumlah penduduk besar(lebih dari 30.000)0,240,8Sangat penting

2. Wilayah kerjapuskesmas luas(105,64 km)0,2541Sangat penting

3. Belum ada sarana pelayanan rawatInap0,240,8Sangat penting

4. Adanya kebijakan otonomi daerah0,0520,1Kurang penting

B. Tantangan:

1. Adanya praktek dokter umum0,0520,1Kurang penting

2. Adanya Balai Pengobatan0,0530,15Cukup penting

3. Adanya pelayanan kesehatanBaru0,0520,1Kurang penting

4. Pelayanan di luar wilayah0,1520,3Kurang penting

Jumlah1,003,35

Berdasarkan tabel 5. dapat dijelaskan bahwa faktor peluang dan tantangan mempunyai nilai cukup tinggi (3,35), melebih angka 3. Faktor adanya penduduk yang besar, luas wilayah, dan belum adanya pelayanan rawat inap masing-masing mempunyai bobot 4, sehingga mempunyai nilai yang sangat strategis. Dalam penghitungan ini tidak dibandingkan dengan kompetitor yang lain.

D. PERUMUSAN STRATEGI DALAM DALAM MATRIK SWOT

Berdasarkan uraian pada tabel IFAS dan EFAS, maka dapat disusun matrik SWOT sebagai berikut :

Tabel 6. Matrik SWOTPeningkatan Status Puskesmas Induk menjadi Rawat Inap

IFAS

EFASSTRENGHTS (S)1.SDM medis sudah ada2.Adanya tenaga keperwatan dan kebidanan cukup3.Adanya tenaga kepemim pinan cukup4.Adanya sarana gedungWEAKNESSES (W)1.Belum ada SDM spesialis2.Belum ada dokter gigi3.Belum ada laboratorium yang memadahi4.Belum ada petugas lulusan analis

OPPORTUNIES (0)1.Jumlah penduduk besar2.Wilayah kerja luas3.Belum ada sarana pelayanan rawat inap4.Adanya kebijakan otonomi daerahMeningkatkan statuspuskesmas induk menjadi puskesmas rawat inap.Meningkatkan mutu pelayanan untuk meraih pasarMengadakan dokter gigi baru untuk menambah kekurangan dokter tersebut.Menambah sarana BP gigi.

THREAT (T)1.Adanya praktek dokter umum2.Adanya Balai Pengobatan3.Adanya pelayanan kesehatan baru4.Pelayanan di luar wilayahMelakukan kerja sama dengan praktek dokter untuk meningkatkanpangsa pasar rujukanMeningkatkan mutu pelayanan untuk meraih pasarMengoptimalkan tenaga medis dan keperawatan untuk mempertahankan mutu untuk meraih pangsa pasar.

Berdasarka matrik SWOT di atas dapat dijelaskan bahwa strategi-strategi di atas dapat dijalankan dengan memperhatikan faktor pesaing. Artinya bahwa peningkatan status puskesmas dapat dijalankan dengan menambah dan memperbaiki hal-hal yang masih kurang. Strategi yang dapat diterapkan pada Puskesmas X secara rinci dapat diuraikan :1Janka pendek : Puskesmas dapat melakukan perbaikan mutu pelayanan untuk meraih pasar, membuka BP gigi serta melengkapisarananya, dan meningkatkan kapasitas labortorium.2. Jangka menengah : Meningkatkan statuspuskesmas induk menjadi puskesmas rawat inap serta melakukan kerja sama dengan praktek dokter maupun balai pengobatan untuk meningkatkanpangsa pasar rujukan (laboratorium).Susun kekuatan dan kelemahan sebuah organisasi untuk menenutukan strategi !!!

INDIKATOR KEBERHASILAN

Dibuat pada saat menyusun perencanaan Stratejik.Merupakan ukuran keberhasilan dari suatu kegiatan.Harus terukur obyektif, kecuali untuk yang bersifat ukuran baku ( warna, Cuaca dsb )Tidak dapat berubah dalam satu siklus perencanaan.Merupakan ukuran pembanding pada saat evaluasi.

MACAM-MACAM INDIKATOR:INPUT: Masukan yang dipergunakan untuk kegiatanOUTPUT: Hasil langsung dari kegiatan dalam bentuk uang, orang, gedung/material (jangka pendek)5 thBuatlah analisis swot untuk membuat rencana pembangunan klinik sanitasi. Masukkan jawan Saudarapada KOLOM KOMENTARPertemuan 3 dan 4 sampai disini, jawablah pertanyaan-pertanyaan yang ada. Sampai minggu yang akan datang. Terima kasih