Upload
tamara-komnenic
View
68
Download
4
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Drupa prezentacija iz predmeta Inženjering informacionih sistema, FTN
Citation preview
1VEBE 2SWOT ANALIZAInenjering informacionih sistema
ANALIZA KONKURENCIJE
MISIJA
OPTICILJEVI
KONKRETIZOVANICILJEVI
TAKTIKE
STRATEGIJE
POSLOVNAPOLITIKA
Z A D A C I
2M I S I J AM I S I J A
OPTI
CILJEVI
ORGANIZACIONI
MARKETINKI
PRODAJNI FINANSIJSKI
KADROVSKI
RAZVOJNI
PROIZVODNI
M I S I J AM I S I J A
1) ( , )2)
3) ( , , .). .
,
.
4) / ,
3 .:
: : .:
5) ,
" "
6) - ,
7)
8) ("","","", .)9) -
() / . 1 2 3 4 / 5 / 6 7 8
4Primeri ciljeva:
ulazak na nova trita
podizanje reputacije
poveanje ulaganja u inovacione aktivnosti
porast trinog uea
poveanje prodaje
poveanje profitaKVANTIFIKACIJA VREMENSKI OKVIR
1 godina10%
15% januar-jun 20XX. godine
1% svakog meseca
8% na godinjem nivou
osvajanje 1 nagrade XXX svake godine
Maarska i Rumunija mart 20XX. godine
ZADATAK - Kreirati misiju preduzea sa sledeim karakteristikama
GLAVNI PROIZVODI I USLUGE
8Konfekcioniranje zrnaste i prakaste hrane(Centar za pakovanje)
11
10Deija hrana (N)109Flairana voda9
11Kafa (N)86Slatki program (N)74estoka pia i kupinovo vino65Kiseli program53Proizvodi od paradajza47Zaini3
2Zamrznuto voe2
1Sokovi1
Rang
NazivRb.
CILJNE GRUPE KUPACA
5Obrazovne ustanove (N)82Vojska i policija (N)77Javne ustanove i preduzea6
8Horeka5
6Distributeri4
3Maloprodaja34Industrijski kupci21Veletrgovine1
Rang
NazivRb.
KLJUNA GEOGRAFSKA PODRUJA
3Makedonija42Crna Gora34BiH2
1Srbija1
Rang
NazivRb.
5ANALIZA KONKURENCIJEDefinisanje konkurencijeDirektni konkurentiIndirektni konkurenti
Veliina konkurencijeImidMarketingGeografsko pokrivanje...
direktna
indirektna
prikrivena
odliv novca
prepreke
TA SVE TREBA DA ZNAMO O KONKURENTIMA: KOJI SU NJIHOVI CILJEVI da li je to trenutna isplativost uloenog, sticanje veeg udela na tritu, uvoenje novog proizvoda, koegzistencija ili agresivno osvajanje?
KAKVA JE NJIHOVA STRATEGIJA nia cena, vei kvalitet, bolja usluga ili nii trokovi, kratkorona ili dugorona orijentacija?
KOJE SU JAKE A KOJE SLABE STRANE NAIH KONKURENATA? KOJI SU OBRASCI REAGOVANJA - u sluaju da podignemo ili spustimo cene, poveamo broj prodavaca, itd., kako e se konkurenti ponaati
Na analizu konkurencije ne treba gledati kao na kratkotrajnu, prostu radnju, ve je treba razumeti kao kontinirani proces preispitivanja sopstvenog mesta na odabranom tritu.Analiza konkurencije je veoma vaan proces svakog aspekta poslovnog poduhvata, bilo da otpoinjete biznis, piete biznis plan, ili donosite odluku o rastu i razvoju
6Pod konkurencijom, u najirem smislu, moe se smatrati sve to moe odvui kupca od vaeg proizvoda/proizvoda kompanije. Po irini shvatanja, konkurencija se moe podeliti u vie grupa: 1. Preduzea koja nude identian proizvod ili uslugu direktnakonkurencija. (Automobilu marke Mercedes direktno konkuriu automobili marki BMW i Audi). 2. Preduzea koja podmiruju istu potrebu, odnosno pruaju istu potroaku korist indirektna konkurencija. (Ukoliko pretpostavimo da je potroaka korisnost kupovine automobila marke Mercedes prevoz od mesta A do mesta B, baze konkurenata se znatno proiruje. Tako konkurencijom moemo smatrati i automobil marke Zastava ili ak i bicikl, tortinet, kao i peaenje (sve to nas moe dovesti od mesta A do mesta B).
3. Preduzea koja podmiruju prikrivenu potrebu vaeg kupca.(Kupovina automobila marke Mercedes ne mora biti isprovocirana eljom za prevozom od mesta A do mesta B, ve je moglo biti podstaknuto prikrivenom potrebom pokazivanja statusa. Ukoliko smo u mogunosti da identifikujemo prikrivene potrebe kupaca, onda moemo proiriti konkurentsku bazu i na sve luksuzne proizvode. Tako Mercedesu mogu konkurisati i sat marke Rolex, upola jeftiniji, ali podjednako efektan u pokazivanju statusa )
4. Firme koje uzimaju novac od vaeg kupca. Morate obratiti panju na ta se najvie troi i ta to odvlai novac iz budeta domainstva vae ciljne grupe. U ekstremnim situacijama drastinog pada standarda konkuriu vam ak i proizvodi popout hleba i mleka!
5. Bilo koja prepreka u vaem poslovanju. Najire shvatanje konkurencije obuhvata i sve ostale prepreke na koje ete ili moete naii. Najee se kao prepreka moe susresti inercija, odnosno elja kupaca za zadravanjem statusa quo. Borba protiv inercije moe biti veoma bitna, jer preduzetnici vole da pretpostave da njihov proizvod treba svima i svi e hteti da ga kupe, esto zaboravljajui da je najlake ne raditi nita.
7NAJGORI ODGOVOR:Ne postoji konkurencija! Ne postoji trite
potencijalninovi uesnici
KUPCIDOBAVLJAI
Proizvodizamene
konkurencija u grani -postojea direktna
konkurencijaopasnost od
proizvodazamena
opasnost od novih konkurenata
pregovaraka snaga kupacapregovaraka snaga dobavljaa
PRIPREMNA FAZA ANALIZE KONKURENCIJE SASTOJI SE IZ: 1. Identifikovanja glavnih konkurenata i definisanja cilja analize2. Izbora kriterijuma poreenja sa konkurencijom3. Prikupljanja podataka sa terena i iz dostupnih izvora4. Odreivanja odgovornosti lanova tima za praenje konkurencije
ANALIZA PODATAKA
Faza analize konkurencije sastoji se iz: 1. Utvrivanja jasnih profila konkurenata2. Utvrivanja komparativne prednosti3. Utvrivanje moguih poboljanja ili uvoenja novina u sopstvenoposlovanje4. Obavetavanje zaposlenih i kupaca o novinama5. Obezbeivanja kontinuiranog praenja konkurencije.
8Utvrivanje konkurentske prednosti je najvanija posledica analize konkurencije. Imajui u vidu elje kupaca, sa jedne strane, i prisustvo i jainu konkurencije, sa druge strane, vi odgovarate na pitanja: - ta na proizvod/uslugu/poslovanje ini jedinstvenim?- koji je ciljni segment/trina nia?- koliko smo efikasni?- po emu smo razliiti od konkurencije?- po emu bi kupci trebali da nas pamte i trae?- da li kupci kupuju sve ili samo neke nae proizvode?- koji deo poslovanja je ugroen konkurencijom?- zato smo ugroeni?- da li su nai kupci lojalni?
GLAVNI FAKTORI KONKURENTSKE PREDNOSTI
KVALITET PROIZVODAI USLUGA
CENE
DODATNE USLUGE
IMID PREDUZEA
ASORTIMAN
ROKOVI
ODNOSPREMA
KUPCIMA
9UTVRIVANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI
Poziciona prednost postie se ili nuenjem iste korisnosti za kupca ali uz nie trokove, a time i cene, ili nudei vee povoljnosti, a time i korisnost za kupce u odnosu na konkurenciju.
Karakteristina prednost rezultat je boljeg korienja imovine ili posedovanja odreenih povoljnih sposobnosti.
Karakteristina prednost je nadmo u resursima nad konkurencijom, bez kojih bi bilo mogue prosto kopiranje i time istiskanje vaeg preduzea sa trita. Karakteristine prednosti u sposobnostima ogledaju se u brzini iznoenja novina na trite, rutine preduzea koje se teko dokumentuju, ali doprinose efikasnijem poslovanju. Ove karakteristike ine preduzee inovativnijim, efikasnijim, daju kvalitet, utiu na lojalnost i zadovoljstvo kupaca, a za rezultat imaju i uticaj na trokove, odnosno cene.
VAAN KONKURENT JE SVAKO ONO PREDUZEE KOJE ISPUNJAVA JEDAN ILI VIE USLOVA:
Ima visok kvalitet proizvoda i/ili uslugaIma pristupane cene proizvoda/uslugaDaje pogodne uslove plaanjaIma kratke rokove isporuke proizvoda brzo izvrava uslugeFleksibilno je spram zahteva kupacaIma zaokruen proizvodni program/usluni program
Ima veliko trino ueeDoivljava svoju trinu ekspanzijuIma agrsivan konkurentski nastupUgroava nas i nau pozicijuPreuzima nae kupce
Ima niske trokove proizvodnje i plasmanaIma jaku tehnoloku osnovuIma dobar marketingIma visok nivo uticaja nad dobavljaimaIma visok nivo uticaja nad kupcimaDobro koristi svoje kapaciteteIma dobru saradnju sa jakim firmama
10
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
f1 f2 f3 f4 f5 f6 f7 f8 f9 f10 f11 f12
Firma XXXX GLAVNI KONKURENT
NIZAK
NIVO
PROSEAN NIVO UPRIVREDNOJGRANI
VISOK NIVO
Rokoviisporuke
Kvalitetproizvoda
Ceneproizvoda i
usluga
Rokovi i uslovi
plaanja
Zaokru-enost
asortimana
Dodatneusluge
Odnosprema
kupcima
Imidpreduzea
Korienjeinterneta
Inovacijei novine
Marketin-ka
podrka
Kontinuitetisporuke
Proizvod 1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
f1 f2 f3 f4 f5 f6 f7 f8 f9 f10 f11 f12
FIRMA XXXX GLAVNI KONKURENTProizvod 2
NIZAK
NIVO
PROSEAN NIVO UPRIVREDNOJ
GRANI
VISOK NIVO
Rokoviisporuke
Kvalitetproizvoda
Ceneproizvoda i
usluga
Rokovi i uslovi
plaanjaZaokru-enost
asortimana
Dodatneusluge
Odnosprema
kupcima
Imidpreduzea
Korienjeinterneta
Inovacijei novine
Marketin-ka
podrka
Kontinuitetisporuke
11
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
f1 f2 f3 f4 f5 f6 f7 f8 f9 f10 f11 f12
FIRMA XXXX GLAVNI KONKURENT
NIZAK
NIVO
PROSEAN NIVO UPRIVREDNOJ
GRANI
VISOK NIVO
Rokoviisporuke
Kvalitetproizvoda
Ceneproizvoda i
usluga
Rokovi i uslovi
plaanjaZaokru-enost
asortimana
Dodatneusluge
Odnosprema
kupcima
Imidpreduzea
Korienjeinterneta
Inovacijei novine
Marketin-ka
podrka
Kontinuitetisporuke
Proizvod 3
ZADATAK
10050,510618,
5
1Marketinkapodrka
f10
516980556565,
3
50,576798,
2
5,
8
Inovacije i novine
f9
98991005,
5
7,
5
63878,55,56,
5
710108,
2
7,
6
Imidpreduzea
f8
7,
5
8,
5
999355435,
8
67577,
5
10107,
6
7,
7
Odnos premakupcima
f7
8,
5
7,
5
691015551556177,
5
557,
8
6,
6
Dodatneusluge
f6
97,
5
9,599177,
5
76,596,
8
9,5106,
5
6877,
8
8,
3
Zaokruenostasortimana
f5
89,
5
538575,
5
86,58,
8
89105,
5
6118,
8
7,
7
Rokovi i usloviplaanja
f4
98767567810898,5108,
5
8658,
8
7,
7
Ceneproizvoda i usluga
f3
8,
2
96,578657,
8
657,
8
87,5888,
5
10107,
8
8,
4
Kvalitetproizvoda
f2
8,
5
999,510277,
8
877,
5
88,577910108,
2
7,
8
Rokoviisporuke
f1
Deijahrana
FlairanavodaKafa
Slatkiprogram
estokapia
Kiseliprogram
Proizvodiod
paradajzaZainiZamrznuto
voeSokovi
grupa7grupa6grupa5grupa4grupa3grupa2grupa1
12
ANALIZA OKRUENJA PREDUZEAPoslovno okruenje preduzea
PREDUZEE
KONKURENTI
JAVNOST
FINANSIJERI POSREDNICI
DOBAVLJAI KUPCI
DRAVNE INSTITUCIJE
KOOPERANTI
PREDUZEE
POSLOVNO
OKRUENJE
PRIVREDNO OKRUENJE
PRIRODNA SREDINA
POLITIKO-PRAVNO OKRUENJE
DRUTVENO-KULTURNO OKRUENJE
TEHNOLOKI TRENDOVI
STANOVNITVO
ANALIZA OKRUENJA PREDUZEAMakro okruenje preduzea
13
SWOT matricaSNAGE (STRENGTHS) SLABOSTI (WEAKNESSES)
ANSE (OPPORTUNITIES) OPASNOSTI(THREATS)
Upotrebitisposobnosti
da bi se iskoristile
anse
Upotrebitisposobnosti
da bi se smanjile
opasnosti
Minimiziratislabosti i
izbeiopasnosti
SPOSOBNOSTI
P R E D U Z E E
SLABOSTI
SWOTSWOTANALIZAANALIZA
OKRUE
NJE
ANSE
OPASNOSTI
Prevaziislabosti da bise iskoristile
anse
ANALIZA ANSI I OPASNOSTI IZ OKRUENJA, SPOSOBNOSTI I SLABOSTI PREDUZEA
14
SWOT analiza
Sutina strategije = ansa/kapacitet
ansa sama po sebi nema stvarnu vrednost ukoliko preduzee nema kapaciteta (resursa) da iskoristi prednosti takve anse
Slabosti u oblastima resursa mogu umanjiti uspeh strategije
Tri kljuna pitanja
Gde se u ovom trenutku nalazite?
Gde elite da budete u budunosti?
Kako ete tamo stii?
15
Planiranje:
budua stanja ili rezultati, koje elite da ostvarite planiranim i organizovanim aktivnostima zaposlenih u preduzeu
odreuju se: mete kriterijumi za donoenje ostalih
planskih odluka sredstva kontrole njihovog
ostvarivanja
Ciljevi
WW
SS
TT
Koje su to InternInterne slabostie slabosti preduzea?
Kakve pretnjepretnjenapretku kompanije postoje u okruenju?
Interna analiza
Eksterna analiza
OO
Koje su to InternInterne snagee snage preduzea?
Kakve mogumogunostinostiza napredak postoje u okruenju kompanije?
16
Ciljevi
Primeri:
ekskluzivan pristup izuzetnim prirodnim resursima povoljan pristup mreama distribucije odobreni patenti povoljne cene kao rezultat sopstvenih znanja kvalitet i performanse kao rezultat sopstvenih
znanja povoljna reputacija kod kupaca (robna marka) i sl.
SSSnaguSnagu kompanije ine resursi i kapaciteti kojima raspolaete, i koji se mogu iskoristiti kao osnova za izgradnju komparativne prednosti
Ciljevi
Primeri:
nemogunost pristupa najboljim prirodnim resursima nedostatak pristupa kljunim lancima distribucije neadekvatna zatita intelektualne svojine nepovoljna struktura trokova loa reputacija kod kupaca i sl.
WWOdsustvo odreenih snaga moe se smatrati slaboslabouu.. Svaki od navedenih primera moe se smatrati slabou.
17
Ciljevi
Primeri:
dobijanje zakonskog monopola neispunjene potrebe kupaca primena novih tehnologija liberalizacija zakona uklanjanje meunarodnih trgovinskih barijera i sl.
OOAnaliza okruenja preduzea moe otkriti odreene mogumogunostinosti za ostvarivanje profita i proirenje poslovanja.
Ciljevi
Primeri:
promene u preferencijama kupaca ponuda supstituta na tritu novi propisi uvoenje trgovinskih barijera
TTPretnjePretnje proizilaze iz
politikog ekonomskog tehnolokog socio-kulturolokog okruenja
18
Mogue unutranje jake straneAdekvatni finansijski izvoriNiski trokovi proizvodnjeBolje proizvodne sposobnostiBolje promotivne aktivnosti
Mogue unutranje slabostiZastarela sredstvaNiska profitabilnostSuvie zastareo proizvodni programSlab imid na trituNeadekvatna distributivna mreaNedovoljna finansijska sredstvaVia cena od konkurencije
Gde se u ovom trenutku nalazite?
Mogue anse iz okruenjaOsvajanje novih trita/segmenta tritaProirivanje potreba kupacaVertikalna intergacijaBrz rast tritaNizak nivo aktivnosti rivalskih firmi
Mogue opasnosti iz okruenja Pojava novog konkurenta Sporiji rast trita Promene potreba i ukusa kupaca Rastua pregovaraka mo kupaca i dobavljaa Promene u zakonskoj regulativi
19
SWOT ANALIZA Primeri (uopteno)POTENCIJALNE UNUTRANJESLABOSTI(Weaknesses )
Nejasan strategijski pravac Zastarela oprema Nia profitabilnost zbog Nedostatak menaderske dubine i talenta Nedostatak nekih kljunih vetina i kompetencija Slabi podaci o primeni izabrane strategije Stalna briga u vezi unutranjih operativnihproblema Zaostajanje u istraivanju i razvoju Previe uzana linija proizvoda (asortiman) Slab marketinki imid Slaba distributivna mrea Marketinke vetine prosene ili ak ispodproseka Nemogunost finansiranja potrebnihpromena u strategiji Vii trokovi po jedinici proizvoda u odnosuna glavne konkurente Ostalo
POTENCIJALNE UNUTRANJE SPOSOBNOSTI( Strenghts )
Kompetencije u kljunim podrujima Odgovarajui finansijski resursi Dobra reputacija kod kupaca Priznati lider na tritu Dobro osmiljene strategije funkcionalnihoblasti Organizacija je zatiena (barem donekle) odjakog pritiska konkurencije Vlastita tehnologija Prednost u trokovima Bolja reklamna kampanja Inovacija proizvoda Sposoban menadment Bolje proizvodne sposobnosti Superiornija tehnologija Ostalo
POTENCIJALNE SPOLJANJE OPASNOSTI( Threats )
Ulazak stranih konkurentskih firmi sa niimtrokovima Poveanje prodaje proizvoda zamena Sporiji trini rast Nepovoljna promena stranog deviznog kursa Nepovoljne trgovinske politike stranih vlada Zahtevi u propisima koji izazivaju trokove Osetljivost na recesiju i poslovni ciklus Rastua nadmo u diktiranju uslova i cene odstrane kupaca ili dobavljaa Promenljive potrebe i ukusi kupaca Negativne demografske promene Ostalo
POTENCIJALNE SPOLJANJEANSE(Opportunities )
Sposobnost da se uslue dodatne grupekupaca ili ue na nova trita (segmente) Pronalaenje naina da se proiri linijaproizvoda kako bi se udovoljilo irimzahtevima kupaca Sposobnost prenoenja vetina ili know-how-a na nove proizvode ili poslove Integracija unapred i/ili unazad Uklanjanje trgovinskih barijera naatraktivnim stranim tritima Dobro snalaenje meu firmama rivalima Sposobnost brzog rasta izazvanogpoveanjem tranje na tritu Pojava novih tehnologija Ostalo
20
SWOT ANALIZASWOT ANALIZA
industrija/trina strukturaponuda
pravna regulativafinansije
tehnologijaIstraivanje i razvoj
potroaki trendovi
proizvodnja
konkurencijamarketing
ekonomijamenadment
PRETNJE(T)
MOGUNOSTI(O)
EKSTERNIFAKTORI
SLABOSTI(W)
SNAGE(S)INTERNI FAKTORI
Strengths Weaknesses Opportunities Threats
SPOSOBNOSTI - primeri:Posebno marketinko znanjeNovi, inovativni proizvod/usluga i/ili procesLokacija Procedure i procesi kvaliteta u preduzeuBilo koji drugi aspekt poslovanja kojim se kreira dodatna vrednost za kupca
SLABOSTI:Nedostatak marketinkog iskustvaNeizdiferencirani proizvodi/usluge (u odnosu na glavne konkurente) LokacijaLo kvalitet proizvoda/uslugaLo imid preduzea u spoljanjem okruenju
21
anse i opasnosti su elementi spoljanjeg okruenja
ANSA:Trite koje se razvijaPartnerstva, zajednika ulaganjaPrelazak na profitabilnije trine segmenteNovo internacionalno triteTrite koje je napustio neko od konkurenata
OPSANOST:pojava novog konkurenta na dominantnom trituRat cenamaKonkurencija ima novi proizvod/usluguKonkurencija ima bolji prostup dobavljaimaPorezi, takse, itd. na proizvode vaeg preduzea
Nedostaci SWOT analize
Dugake liste (puno stavki u matrici)Ne koriste se ponderi kako bi se odredili prioritetiKoriste se nedovoljno precizni izrazi i frazeIsti faktor moe se svrstati u dve kategorijeNe postoji obaveza provere miljenja prikupljanjem podataka (subjektivnost)Nije potrebna dublja analiza (uzrok/posledica)Ne postoji logika veza sa primenom strategije (ta posle?)
22
Primer SWOT analize
prodajaprodaja
ponudaponuda
finansijefinansije
I&RI&R
proizvodnjaproizvodnja
marketingmarketing
menadmenadmentment
INTERNIINTERNIFAKTORIFAKTORI
Jedinstven kvalitet proizvoda
Mali dug u odnosu na prosek grane
Kontinuirano ulaganje u dalji razvoj proizvoda
Unapreeni proizvodni kapaciteti
Posveenost kadra
Adekvatna promotivna kampanja
Iskusni menaderski talenat
SNAGESNAGE(S)(S)
Premali asortiman proizvoda
Slaba cash flow pozicija
Slabi rezultati u trinoj realizaciji inovacije
Vii ukupni trokovi proizvodnje u poreenju sa kljunim konkurentima
Slaba distributivna mrea
Nekontinuirano istraivanje trita
Nedovoljna motivisanost menadmenta
SLABOSTISLABOSTI(W)(W)
Primer SWOT analize
industrija/ industrija/ trtriina na strukturastruktura
pravna pravna regulativaregulativa
tehnologijatehnologija
potropotroaaki ki trendtrend
konkurencijakonkurencija
privredaprivreda
EKSTERNIEKSTERNIFAKTORIFAKTORI
Razvoj novog distributivnog kanala koji e proiriti potroaku populaciju
Ruenje trgovakih barijera na atraktivnim inostranim tritima
Niko drugi ne koristi nau tehnologiju, jer je patentirana
Poveanje ekoloke svesti
Dobri odnosi izmeu domaih konkurenata
Rast linog dohodka stanovnitva (sa 40 na 280 EUR neto meseno 2000-2006)
MOGUMOGUNOSTINOSTI(O)(O)
Niske ulazne barijere za novu konkurenciju
Porast dravne regulative za testiranje proizvoda i marke proizvoaa (CE sertifikat)
Pojava novih supstitutivnih tehnologija
Porast performansi kod slinih proizvoda
Niski trokovi ulaska stranih konkurenata
Promene u deviznom kursu (rast dinara prema evru pojeftinjuje uvoz konkurentskih proizvoda)
PRETNJEPRETNJE(T)(T)
23
Primer SWOT analize
Premali asortiman proizvoda
Jedinstven kvalitet proizvoda
Slaba cash flow pozicijaMali dug u odnosu na prosek grane
Slabi rezultati u trinoj realizaciji inovacije
Kontinuirano ulaganje u dalji razvoj proizvoda
Unapreeni proizvodni kapaciteti
Posveenost kadra
Nekontinuirano istraivanje trita
Adekvatna promotivna kampanja
Nedovoljna motivisanost menadmenta
Iskusni menaderski talenat
SLABOSTISLABOSTI(W)(W)
SNAGESNAGE(S)(S)
Slaba distributivna mrea
Razvoj novog distributivnog kanala koji e proiriti potroaku populaciju
Vii ukupni trokovi proizvodnje u poreenju sa kljunim konkurentima
Niski trokovi ulaskastranih konkurenata
Niske ulazne barijere za novu konkurenciju
Porast dravne regulative za testiranje proizvoda i marke proizvoaa (CE sertifikat)
Ruenje trgovakih barijera na atraktivnim inostranim tritima
Pojava novih supstitutivnih tehnologija
Niko drugi ne koristi nau tehnologiju, jer je patentirana
Porast performansi kod slinih proizvoda
Poveanje ekoloke svesti
Dobri odnosi izmeu domaih konkurenata
Promene u deviznom kursu (rast dinara prema evru pojeftinjuje uvoz konkurentskih proizvoda)
Rast linog dohodka stanovnitva (sa 40 na 280 EUR neto meseno 2000-2006)
PRETNJEPRETNJE(T)(T)
MOGUMOGUNOSTINOSTI(O)(O)
Niski trokovi ulaskastranih konkurenata
Razvoj novog distributivnogkanala koji e proiriti potroaku populaciju
ORGANIZACIONA STRUKTURA
Sve organizacije su hijararhijski ureene.Ljudi na svakom nivou podreeni su onima iznad njih. Otuda, organizacija predstavlja strukturiranu instituciju. Ukoliko nije strukturirano, ona predstavlja samo gomilu ljudi. Takva gomila ne moe nita da stvori, ona samo unitava stvari.
Theodore Levitt
Pioniri menadmenta od pre jednog veka bili su u pravu. Organizaciona struktura je neophodna. Modernoj organizaciji bez obzira da li je kompanija, graevinska sluba, univerzitet, bolnica, velika crkva ili vojska, potrebna je organizaciona struktura ba kao to je i biolokoj jedinici naprednijoj od amebe potrebna struktura.
P. Drucker
24
Organizovanje proces proces kreiranjakreiranja organizacorganizaciioneone strukture.strukture.
Organizaciona struktura formalna podela poslova unutar formalna podela poslova unutar organizacije.organizacije.
Organizacioni dizajn stvaranje organizacione stvaranje organizacione struktustrukturree ili ili njena promenanjena promena
Organizovanje - menaderska funkcijaCilj je stvoriti organizacione pretpostavke efektivnog i efikasnog funkcionisanja odnosno realizacije ciljeva organizacije (bila ona
profitna ili neprofitna).
Kreiranje organizacione strukture obuhvata: Utvrivanje i podelu posla, Kreiranje organizacionih jedinica, Delegiranje autoriteta i Uspostavljanje raspona kontrole.
Potpretsednikmarketinga
Potpretsednikfinansija
Potpredsednikproizvodnje
Potpredsednikpersonalnog odeljenja
FUNKCIONALNA ORGANIZACIONA STRUKTURA
Reklama PR Istraivanje
DIREKTOR
25
Prednosti
Podstie funkcionalnu strunost Podstie saradnju Poveava efikasnost Dozvoljava podudarne ciljeve Minimizira ponavljanje odreenih operacija
Nedostaci Najvie odgovara firmama koje proizvode jedan ili jedandominantan proizvod Najefektivnija je u stabilnom okruenju Moe da dovede do slabe koordinacije izmeu odeljenja Nejasna odgovornost za profit Previe ukljuuje top menadment u operativno odluivanje Usporava reakciju na promene u okruenju Moe da ogranii inovaciju
Potpredsednikprehrambeni
proizvodi
Potpretsedniksportski proizvodi
Potpretsednikdeiji proizvodi
ORGANIZACIONA STRUKTURA PREMA PROIZVODIMA
DIREKTOR
26
PREDNOSTI
Odgovara firmama sa puno proizvoda Poboljava koordinaciju izmeu funkcija Prilagoena dinaminom okruenju One koji odluuju pribliava problemima Rastereuje direktora od operativnih odluka Vidljiva je odgovornost za profit/gubici
NEDOSTACI
Pojavljuju se nedoslednosti u odluivanju meurazliitim jedinicama
Oteano je odreivanje optih trokova Duplicira se oprema i osoblje Podstie nefunkcionalno nadmetanje za sredstvima Dolazi do gubitka specializacije Naglaavaju se ciljevi odeljenja umesto ciljeva organizacije
Potpredsednikza poslove u Rumuniji
Potpredsednikza poslove u Bosni
Potpredsednik zainternacionale poslove
GEOGRAFSKA ORGANIZACIONA STRUKTURA
DIREKTOR
27
PREDNOSTI
Odgovara firmama sa puno razliitih trita Dozvoljava onima koji odluuju da prate lokalne uslove Vidljiva je odgovornost u odnosu profit/gubici Rezultira dobrom funkcionalnom koordinacijom
NEDOSTACI Pojavljuju se nedoslednosti u odluivanju meurazliitim regijama Duplicira se oprema i osoblje Podstie nefunkcionalno nadmetanje za sredstvima Dolazi do gubitka specializacije Naglaavaju se ciljevi regiona umesto ciljevaorganizacije
Kreativnointegrativna
struktura
EI struktura Hijerarhijskaorganizaciona
struktura
PA struktura
FAZA XPARALELNA PA-EI STRUKTURA
POC 1
POC2
POC 3
SINERTIM 1
SINERTIM 2
SINERTIM 3
SINERTIM 4 SINERTIM 5
SINERTIM 6