SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

Mauro Justić

POSLOVNE FUNKCIJE MENADŽMENTA NA PRIMJERU

PODUZEĆA „HOTELI NJIVICE" d.o.o. NJIVICE

DIPLOMSKI RAD

Rijeka, 2015.

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

Mauro Justić

POSLOVNE FUNKCIJE MENADŽMENTA NA PRIMJERU

PODUZEĆA „HOTELI NJIVICE" d.o.o. NJIVICE

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Menadžment malih i srednjih poduzeća

Mentor: Prof. dr. sc. Goran Kutnjak

Student: Mauro Justić

JMBAG: 0081127830

Studijski smjer: Marketing

Rijeka, rujan 2015.

SADRŽAJ

1. UVOD .................................................................................................................................. 1

1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja ......................................................................... 1

1.2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze ............................................................................. 2

1.3. Svrha i ciljevi istraživanja ............................................................................................ 3

1.4. Znanstvene metode ....................................................................................................... 4

1.5. Struktura rada ............................................................................................................... 4

2. MALO I SREDNJE PODUZETNIŠTVO ........................................................................ 5

2.1. Osnovne značajke malih i srednjih poduzeća ............................................................... 6

2.1.1. Malo i srednje poduzetništvo Europske unije ...................................................... 8

2.1.2. Malo i srednje poduzetništvo Republike Hrvatske ............................................ 10

2.2. Menadžment u malim i srednjim poduzećima ............................................................ 13

2.2.1. Malo i srednje poduzetništvo u sektoru turizma ................................................ 14

2.2.2. Izazovi s kojima se suočava malo i srednje poduzetništvo ................................ 15

3. ANALIZA POSLOVANJA TE RAZVOJNE MOGUĆNOSTI HOTELSKOG

PODUZEĆA „HOTELI NJIVICE“ d.o.o. NJIVICE ................................................... 18

3.1. Povijesni razvoj poduzeća .......................................................................................... 19

3.2. Opis djelatnosti poslovanja poduzeća ......................................................................... 19

3.3. Analiza tržišta ............................................................................................................. 21

3.3.1. Analiza nabavnog tržišta .................................................................................... 22

3.3.2. Analiza prodajnog tržišta ................................................................................... 23

3.3.3. Procjena ponude i konkurencije ......................................................................... 25

3.4. Financijska analiza poslovanja ................................................................................... 27

3.5. Pokazatelji efikasnosti poslovanja .............................................................................. 31

3.6. Razvoj poduzetničke djelatnosti i razvojne mogućnosti poduzeća „Hoteli

Njivice“ d.o.o. Njivice ................................................................................................ 34

3.6.1. Vizija poduzeća .................................................................................................. 34

3.6.2. Misija poduzeća .................................................................................................. 35

3.6.3. Strateški ciljevi poduzeća ................................................................................... 36

3.6.4. SWOT analiza poduzeća „Hoteli Njivice“ d.o.o. Njivice .................................. 38

4. POSLOVNE FUNKCIJE MENADŽMENTA PODUZEĆA „HOTELI

NJIVICE“ d.o.o. NJIVICE ............................................................................................. 42

4.1. Analiza funkcije planiranja ......................................................................................... 43

4.2. Analiza funkcije organiziranja .................................................................................... 47

4.3. Analiza funkcije upravljanja ljudskim potencijalima ................................................. 52

4.4. Analiza funkcije vođenja ............................................................................................ 56

4.5. Analiza funkcije kontroliranja .................................................................................... 59

5. ZAKLJUČAK .................................................................................................................. 64

LITERATURA ........................................................................................................................ 68

POPIS TABLICA .................................................................................................................... 72

POPIS SHEMA ....................................................................................................................... 72

1

1. UVOD

Kao i u ostalim zemljama Europske Unije, niti u Hrvatskoj ne manjka poduzetničkog duha i

inicijative te želje za uspjehom. Segment gospodarstva kojim vladaju mala i srednja poduzeća

je okosnica gospodarskog razvoja svake zemlje, a ovu činjenicu podupire i slogan Europske

unije koji glasi „putting small businesses first“, odnosno „mala poduzeća prije svih“. Od

početne ideje do same realizacije zamišljenog, poduzetnicima bi trebalo pružati konstantnu

potporu upravo iz razloga što njihov vlastiti uspjeh stvara i korist cjelokupnom društvu.

Upravo zbog faktora veličine, ovaj je segment gospodarstva često teško probijao barijere

konkurentnosti i efikasnosti, stoga bi postizanje višeg stupnja konkurentnosti malog i srednjeg

poduzetništva u Republici Hrvatskoj bila prekretnica ka stvaranju mogućnosti oštrijeg

nadmetanja na jedinstvenom europskom tržištu. Mala i srednja poduzeća postala su izrazito

značajna društvu kao najveći pružatelji prilika za zapošljavanje i ključne figure za dobrobit

cijele lokalne i regionalne zajednice. Ona su izvorišta kreativne energije koja može pridonijeti

dinamičnosti hrvatskog gospodarstva. Adaptibilnost i vještina brzih reakcija na tržišne

promjene čini ga dragocjenim segmentom gospodarstva. Konačni cilj je stvaranje

najdinamičnijeg i najusmjerenijeg sektora gospodarstva, stoga poduzetnici malog i srednjeg

gospodarstva predstavljaju okvir za realizaciju privatnih poduzetničkih inicijativa, a one su

temelj gospodarstva i socijalne uključenosti u širem smislu.

U nastavku rada analizirani su 1) problem, predmet i objekt istraživanja, 2) radne i pomoćne

hipoteze, 3) svrha i ciljevi istraživanja, 4) znanstvene metode te 5) struktura rada.

1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja

S obzirom da mala i srednja poduzeća djeluju u takvom sektoru koji je pod utjecajem

dinamičnog i snažno konkurentnog okruženja, nameće se slijedeći problem istraživanja, a to

je kako primijeniti odrednice funkcijskog menadžmenta u poslovanju malih i srednjih

poduzeća. Poduzeća ovakvog tipa ne samo da se zbog svoje veličine susreću s mnogobrojnim

rizicima poput slabijeg financiranja, učinkovitosti ili konkurentnosti, već nailaze i na problem

2

suočavanja s konkurentima u obliku velikih poduzeća. U globalu, većina srednjih, a posebice

malih poduzeća ovisna je o sposobnosti i odlukama jedne osobe – vlasnika koji je ujedno i

rukovoditelj, stoga se može utvrditi kako je problem istraživanja odgovoriti na pitanje kako

implementirati funkcijski menadžment u ova poduzeća što bi rezultiralo uspješnijim

sveukupnim poslovanjem.

Predmet istraživanja je analiza poslovanja hotelske tvrtke „Hoteli Njivice“ d.o.o. Njivice te

obrada specifičnih karakteristika menadžmenta koje se u njoj primjenjuju. Upravo zbog svoje

veličine, opsega poslovanja i organizacijske strukture, ovo je poduzeće idealan primjer

suvremene implementacije funkcijskog oblika menadžmenta te je u sklopu predmeta

istraživanja potrebno predložiti pojedina rješenja kako bi pridonijeli uspješnom upravljanju

poduzećem.

Objekt istraživanja jest menadžment hotelskog poduzeća „Hoteli Njivice“ d.o.o. i njihovo

praktično rukovođenje.

1.2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze

Na temelju problema, predmeta i objekta istraživanja zasniva se i sljedeća znanstvena

pretpostavka, a to je radna hipoteza diplomskog rada: sustavnom analizom i izučavanjem

osnovnih prednosti i nedostataka, odnosno snaga i prijetnji malih i srednjih poduzeća kao i

analizom poslovanja i karakteristika rukovodstva poduzeća „Hoteli Njivice“ d.o.o. moguće je

utvrditi važnost implementacije funkcijskog oblika rukovođenja u ovakvom tipu poduzeća s

ciljem progresivnog jačanja konkurentnosti te općenito efikasnijeg upravljanja poduzećem.

U svrhu lakšeg dokazivanja radne hipoteze kreirane su i sljedeće pomoćne hipoteze u procesu

istraživanja.

Kako bi se lakše argumentirala radna hipoteza, u procesu istraživanja analizirati će se i četiri

pomoćne hipoteze:

P.H. 1. Poslovni subjekti sektora malog i srednjeg poduzetništva nezamjenjivi su čimbenik

uspješnog djelovanja europskog gospodarstva kao i gospodarstva Republike Hrvatske.

3

P.H. 2. Gospodarski sektor turizma u koheziji s povezanim djelatnostima ključan je faktor

stvaranja novih radnih mjesta, posebice u sektoru malog i srednjeg gospodarstva.

P.H. 3. Implementacijom odgovarajućeg i kompetentnog funkcijskog menadžmenta u

turističkim poduzećima malog i srednjeg poduzetništva moguće je voditi uspješno poslovanje,

unatoč rastućoj stopi sveprisutne konkurencije.

P.H. 4. Hotelskom poduzeću „Hoteli Njivice“ d.o.o. potreban je neprekidan sustavni i

temeljiti proces usavršavanja osnovnih funkcija menadžmenta kako bi uspješno održavalo

konkurentske prednosti.

1.3. Svrha i ciljevi istraživanja

Svrha istraživanja jest ustanoviti i detaljno prikazati kako funkcionira praktična primjena

funkcijskog menadžmenta na tipičnom primjeru malog i srednjeg poduzeća „Hoteli Njivice“

d.o.o. te primjereno formulirati i predočiti rezultate istraživanja u okviru diplomskog rada.

Nove spoznaje koje proizlaze iz navedene svrhe istraživanja vode do odgovora na sljedeća

pitanja koji bi ujedno bili i ciljevi istraživanja ovog rada:

1. Koje su temeljne značajke malog i srednjeg poduzetništva?

2. S kojim se izazovima suočavaju mala i srednja poduzeća?

3. Koje menadžerske sposobnosti treba kontinuirano usavršavati za uspješno upravljanje

malim i srednjim poduzećima?

4. Kakva je organizacijska struktura poduzeća „Hoteli Njivice“ d.o.o. Njivice?

5. Na koji su način implementirane osnovne funkcije menadžmenta u poduzeću „Hoteli

Njivice“ d.o.o. Njivice?

4

1.4. Znanstvene metode

Prilikom istraživanja i sastavljanja ovog diplomskog rada, korištenjem dostupne literature u

svezi s problemom, predmetom i objektom istraživanja, korištene su metode analize, sinteze,

indukcije, dedukcije, statistička metoda, metoda komparacije, deskripcije, kompilacije i

kvantitativne metode.

1.5. Struktura rada

Polazeći od postavljenog problema, predmeta i objekta istraživanja te svrhe i zadanih ciljeva,

ovaj se rad sastoji od pet međusobno povezanih tematskih cjelina.

U uvodu se nakon početne riječi određuju problem, predmet i objekt istraživanja, objašnjena

je svrha i zadani su ciljevi istraživačkog rada, ustanovljena je radna hipoteza koju prate

pomoćne hipoteze, naveden je niz korištenih znanstvenih metoda istraživanja i struktura

diplomskog rada.

Malo i srednje poduzetništvo teoretski definira i objašnjava osnovne odrednice malog i

srednjeg poduzetništva, trenutnu situaciju u tom sektoru na razini Europske unije kao i

Republike Hrvatske te sagledava uporabu menadžmenta u sektoru malog i srednjeg

poduzetništva i prilike i prijetnje u turističkom segmentu malog i srednjeg gospodarstva.

Treći dio, pod nazivom Analiza poslovanja te razvojne mogućnosti hotelskog poduzeća

„Hoteli Njivice“ d.o.o. Njivice, analizira poslovanje poduzeća, nabavno i prodajno tržište,

prikazuje SWOT analizu čimbenika iz okoline te sažeto opisuje viziju, misiju i dugoročne

ciljeve poduzeća.

Četvrto poglavlje, pod naslovom Poslovne funkcije menadžmenta poduzeća „Hoteli

Njivice“ d.o.o. Njivice, objašnjava specifičnosti funkcija menadžmenta te ih detaljno

elaborira na konkretnom primjeru hotelskog poduzeća “Hoteli Njivice” d.o.o.

Peti, ujedno i posljednji dio, Zaključak, sintetizira rezultate istraživanja ovog istraživačkog

rada kojima je dokazana postavljena glavna hipoteza u Uvodu rada.

5

2. MALO I SREDNJE PODUZETNIŠTVO

Malo gospodarstvo potiče privatno vlasništvo i poduzetničke sposobnosti, generira

zapošljavanje i značajno pridonosi povećanju proizvodnje i izvoza, stoga, malo gospodarstvo

treba uvažavati i određenim mjerama poticati daljnji razvitak (Bistričić et al., 2011). Značaj

malog gospodarstva iznimno se očituje kroz njihov udio u broju zaposlenih, kao i u

cjelokupno zabilježenom izvozu i prihodu. Ova poduzeća potiču novitete, popunjavaju tržišne

niše, uvećavaju pritisak na suparništvo te na taj način promoviraju ekonomsku efikasnost.

Utjecaj globalizacije proteklih je godina doveo do spleta gospodarskih, tehnoloških, političkih

i društvenih promjena koje su preobrazile svjetsko gospodarstvo i utjecale na način

poslovanja poduzeća. Tako se gospodarski rast sve više počeo bazirati na stvaranju vrijednosti

u nematerijalnim oblicima, a sve manje na materijalnim proizvodima. U takvom

novokreiranom okruženju, budućnost cjelokupnog europskog gospodarstva leži u

transformaciji utemeljenoj na znanju. Općenita definicija malih i srednjih poduzeća varira od

države do države kao i u različitim ekonomijama. Najučestaliji djelidbeni kriterij je prema

faktoru veličine – mikro, mala, srednja i velika poduzeća. Tako su mala poduzeća u Americi

zakonski definirana kao subjekti koji neovisno posluju i u neovisnom su vlasništvu, a pri tome

nisu dominantna u svojoj branši (Horvat, Kovačić, 2004:14). U ostalim se zemljama poduzeća

iz malog gospodarstva uglavnom vezuju za tri međusobno povezane karakteristike, a one

navode kako (Horvat, Kovačić, 2004:16):

· ovim poduzećima upravljaju vlasnici vlastitim metodama,

· zauzimaju razmjerno malen tržišni udio u odnosu na temeljne ekonomske parametre i

· neovisna su jer ne pripadaju nikakvoj većoj kompaniji, a vlasništvo je razmjerno

slobodno od vanjske kontrole glavnih odluka.

Za svako pojedino poduzeće, naravno, najvažniji su zakonski okviri države u kojoj djeluje. U

daljnjem tekstu slijede zakonske odrednice malih i srednjih poduzeća Europske unije koje je

Hrvatska usvojila postavši članica u srpnju 2013. godine.

6

2.1. Osnovne značajke malih i srednjih poduzeća

Kao što je već prethodno navedeno, mala poduzeća jesu jedan od najrelevantnijih faktora

svake nacionalne ekonomije i ključan faktor društvene i ekonomske stabilnosti. Koncept

stvaranja veće konkurentnosti poduzeća u europskim okvirima prekretnica je ka

suprotstavljanju jakim tržištima Sjeverne Amerike i azijskih giganata. Europska unija male

gospodarske subjekte definira kroz nekoliko kriterija. Kriteriji za razvrstavanje subjekata u

sektoru malih i srednjih poduzeća definirani su Zakonom o računovodstvu i Zakonom o

poticanju razvoja malog gospodarstva (CEPOR, 2013). S aspekta Zakona o računovodstvu

subjekti se dijele na male, srednje i velike ovisno o iznosu ukupne aktive, iznosu prihoda te

prosječnom broju radnika tijekom poslovne godine.

Mali poduzetnici su oni koji ne prelaze dva od sljedećih uvjeta (CEPOR, 2013):

· ukupna aktiva 32.500.000 kuna,

· prihod 65.000.000 kuna,

· prosječan broj radnika tijekom poslovne godine: 50.

Srednji poduzetnici su oni koji prelaze barem dva od tri uvjeta za male poduzetnike, ali ne

prelaze dva od slijedećih uvjeta (CEPOR, 2013):

· ukupna aktiva 130.000.000 kuna,

· prihod 260.000.000 kuna,

· prosječan broj radnika tijekom poslovne godine: 250.

Veliki poduzetnici su oni koji prelaze dva uvjeta iz definicije srednjih poduzetnika.

S aspekta Zakona o poticanju razvoja malog gospodarstva, sektor malog i srednjeg

poduzetništva čine fizičke i pravne osobe koje samostalno i trajno obavljaju dopuštene

djelatnosti radi ostvarivanja dobiti, odnosno dohotka na tržištu.

Fizičke i pravne osobe koje su dio sektora malog i srednjeg gospodarstva moraju zadovoljiti

sljedeća tri uvjeta:

7

· prosječno godišnje zapošljavati manje od 250 zaposlenika,

· biti neovisni u poslovanju (odnosno da druge fizičke ili pravne osobe pojedinačno ili

zajednički nemaju više od 25 % udjela u vlasništvu ili pravu odlučivanja u subjektu

malog gospodarstva),

· ostvariti ukupni godišnji prihod u protuvrijednosti do 50.000.000 EUR ili imati zbroj

bilance, ako su obveznici poreza na dobit, odnosno imati dugotrajnu imovinu, ako su

obveznici poreza na dohodak, u protuvrijednosti do 43.000.000 EUR.

S obzirom na veličinu subjekta, isti zakon razlikuje mikro, male i srednje poduzetnike:

1) mikro subjekti su fizičke i pravne osobe koje u prosjeku godišnje zapošljavaju manje

od 10 radnika, ostvaruju ukupan godišnji prihod u protuvrijednosti do 2.000.000 EUR,

odnosno imaju vrijednost dugotrajne imovine u protuvrijednosti do 2.000.000 EUR.

2) mali subjekti su fizičke i pravne osobe koje prosječno godišnje zapošljavaju manje od

50 radnika, ostvaruju ukupan godišnji prihod u protuvrijednosti do 10.000.000 EUR ili

imaju zbroj bilance u protuvrijednosti do 10.000.000 EUR.

3) srednji subjekti su fizičke i pravne osobe prosječno godišnje zapošljavaju između 50 i

249 radnika, ostvaruju ukupan godišnji prihod u protuvrijednosti od 10.000.000 EUR

do 50.000.000 EUR ili imaju zbroj bilance, odnosno dugotrajnu imovinu u

protuvrijednosti od 10.000.000 EUR do 43.000.000 EUR.

Izmjenama i dopunama ovih zakona kategorizacija veličine poduzetnika usklađena je s

kriterijima koje primjenjuje Europska unija čime je omogućena kvalitetnija analiza i

komparacija sektora malih i srednjih poduzeća u Hrvatskoj i zemljama EU te bolje

iskorištavanje mehanizama potpora i subvencija namijenjenih subjektima malog gospodarstva

kroz programe EU.

Tablica 1. Kriteriji razvrstavanja subjekata malog gospodarstva

8

Izvor: CEPOR, 2013 (preuzeto prema http://www.cepor.hr/Izvjesce%20o%20malim%20i%20

srednjim%20poduzecima%202013_CEPOR.pdf)

2.1.1. Malo i srednje poduzetništvo Europske unije

Značajna većina (99,8 %) poduzeća aktivnih na ekonomskom teritoriju Europske unije jesu

mala i srednja poduzeća – ukupno oko 20,9 milijuna – i zajedno ona broje dva od svaka tri

radna mjesta (66,7 %) prema statističkim podacima Eurostata iz 2008. godine. Više od 9 na

svakih 10 poduzeća (92,0 %) jesu mikro poduzeća.

Tablica 2. Statistički prikaz podjele poduzeća prema faktoru veličine u EU 2008. g.

Broj poduzeća

(u mil.)

Broj zaposlenih

(u mil.)

Dodana vrijednost

(EUR 1000

milijuna)

Sva poduzeća 21.0 135.8 6 176

MSP 20.9 90.6 3 617

Mikro 19.3 39.3 1 348

Mala 1.4 27.9 1 147

Srednja 0.2 23.4 1 122

Velika 0.0 45.2 2 559

Izvor: EUROSTAT, 2011 (preuzeto prema http://ec.europa.eu/eurostat/documents/3930297/5

967534/KS-ET-11-001-EN.PDF)

U proteklom desetljeću, ova su poduzeća stvorila preko 85 % novih radnih mjesta te pružaju

dvije trećine kapaciteta zapošljavanja ukupnog privatnog sektora u Europskoj uniji, stoga i

9

Europska komisija smatra da ona igraju ključnu ulogu u ekonomskom rastu, inovacijama,

zapošljavanju i društvenoj integraciji. Kako bi se ove stavke zadovoljile, potrebno je da

podjednake napore ulažu i Europska unija i zemlje članice.

Broj poduzeća iz sektora malog i srednjeg gospodarstva iz godine u godinu progresivno raste,

daleko dinamičnije nego li je to slučaj s velikim poduzećima, što je vidljivo i iz sljedeće

tablice (Audretsch et al., 2009:23).

Tablica 3. Promjena broja poduzeća u EU u razdoblju od 2002. do 2007. g.

Izvor: Kutnjak, G. (2010) Europska Unija u funkciji poticanja i razvoja malog i srednjeg

poduzetništva, Poslovna izvrsnost, vol. 4/2, Zagreb, str. 82

Kako bi ovaj sektor bio u mogućnosti ispuniti očekivanja novog zapošljavanja, daljnjeg rasta i

razvoja, strukturnih promjena i napretka, uočeno je nekoliko problema koja treba otkloniti:

· troškovi administracije i regulacije,

· otežan pristup financijskim sredstvima,

· neprikladna politika oporezivanja,

· nedostatne kompetencije i manjak obrazovanja,

· otežan pristup javnim nabavkama i

· nepravedno tržišno natjecanje.

Polazeći od ovih problema, Europska unija već godinama radi na unaprjeđenju modela

poticanja razvoja poduzetništva koji se temelji na tri prioriteta: otklanjanju administrativnih

10

prepreka, financijskoj potpori i obrazovanju (Kutnjak, 2010). Primjena suvremenih rješenja i

prakse razvijenih zemalja omogućava sektoru malog i srednjeg poduzetništva da izgradi

gospodarsku snagu i konkurentnost upravo kao što to čine razvijena svjetska gospodarstva.

Prvenstveno se misli na investiranje u suvremenu tehnologiju, shvaćanje značaja ulaganja u

istraživanje i razvoj, neprestano inoviranje, bržu i lakšu prilagodbu tržišnim promjenama te

implementaciju najnovijih znanja iz menadžmenta i organizacije (Kersan-Škabić, Banković,

2008).

Europska komisija provodi različite mjere kojima nastoji olakšati poslovanje i rast malih i

srednjih poduzetnika. Djelomice to radi alatom strukturnih fondova, no prije svega putem

Europskog fonda za regionalni razvoj te putem Europskog socijalnog fonda

(http://dalje.com/hr-svijet/eu-fondovi-mala-i-srednja-poduzeca-su-generatori-razvoja/409482).

Misija je svim subjektima na tržištu osigurati mogućnost pravednog tržišnog natjecanja pod

poštenim i jednakim uvjetima s naglaskom na malo i srednje poduzetništvo.

2.1.2. Malo i srednje poduzetništvo Republike Hrvatske

Očigledno je kako u Republici Hrvatskoj postoji daleko širi spektar prepreka ka

besprijekornom funkcioniranju sektora malog i srednjeg poduzetništva te je pristup

poduzetničkom djelovanju daleko složeniji nego u Europskoj uniji. Administrativni i

regulatorni propisi i troškovi u svezi s njima predstavljaju značajan teret za poslovne subjekte.

Analizom poduzetničke problematike u Hrvatskoj vidljiv je nezadovoljavajući tempo

pokretanja poduzetničkih inicijativa i financijska oslabljenost malih i srednjih poduzeća. Osim

ovih osnovnih slabosti, sektor se nosi s problemima manjka obrazovnih programa za

poduzetništvo, loše sastavljene Vladine politike ka stvaranju stimulirajućeg okruženja za

poduzetnike, administrativnih prepreka u raznim fazama životnog vijeka poduzeća te

nerazvijenošću financijskog tržišta za zadovoljenje potreba malih i srednjih poduzeća

(Bistričić et al., 2011:147). Veliki korak ka napretku je fokusiranje na isti cilj kojem stremi

EU – uklanjanje administrativnih prepreka pri osnivanju i poslovanju tvrtki te daljnjim

razvojem tržišta kapitala.

11

Kada je Vlada Zakonom o poticanju razvoja malog gospodarstva postavila temelje za

poticanje mjera gospodarske politike usmjerene razvoju, restrukturiranju i tržišnom

prilagođavanju malog gospodarstva, gospodarstvo RH je zabilježilo izuzetan porast broja

poslovnih subjekata (Tablica 5.). Najveći porast u 2012. godini u odnosu na prethodnu bilježi

se u kategoriji malih poduzeća (6,8 %), zatim u kategoriji srednjih poduzeća (1,3 %), dok

kategorija velikih poduzeća bilježi pad od čak 3,1 %. Jasni ciljevi ove Vladine politike bili su:

1) povećanje zapošljavanja,

2) povećanje izvoza i prilagodba svjetskom tržištu,

3) povećanje efikasnosti, kvalitete i konkurentnosti malog gospodarstva,

4) istraživanje, razvoj i primjena suvremenih tehnologija i inovacija,

5) povećanje broja subjekata u malom gospodarstvu i

6) poticanje djelatnosti koje ne onečišćuju okoliš.

Tablica 4. Struktura poduzeća s obzirom na veličinu poduzeća u 2001., 2011. i 2012. g.

Izvor: HGK, 2012 (preuzeto prema http://www.hgk.hr/wp-content/blogs.dir/1/files_mf/gosp

odarska_kretanja_2012.pdf)

Sektor malog i srednjeg gospodarstva igra značajnu ulogu i u ukupnom prihodu (51 %), a

asimetričnost promjena u zaposlenosti u tri istražena razdoblja jasno ukazuje kako je trend

zaposlenosti u malim poduzećima u neprestanom porastu, dok je u sektoru srednjih i velikih

poduzeća evidentan konstantan pad (Tablica 5.).

12

Tablica 5. Struktura zaposlenih s obzirom na veličinu poduzeća u 2001., 2011. i 2012. g.

Izvor: HGK, 2012 (preuzeto prema http://www.hgk.hr/wp-content/blogs.dir/1/files_mf/gosp

odarska_kretanja_2012.pdf)

Slabi rezultati gospodarstva koji se očituju u porastu državnog duga, povećanju stope

nezaposlenosti i padu BDP-a posljedica su strukturne neravnoteže, sve većeg državnog

deficita te sve većeg duga privatnog i javnog sektora (CEPOR, 2013).

Sektor malih i srednjih poduzeća pod iznimnim je utjecajem ovakvih negativnih trendova. S

ciljem rasta konkurentnosti, EU prepoznaje važnu ulogu malih i srednjih poduzeća u

procesima oporavka, a upravo su mala i srednja poduzeća generatori novih radnih mjesta.

Opstanak i razvoj hrvatskih malih i srednjih poduzeća na jedinstvenom europskom tržištu

ponajviše će ovisiti o njihovoj sposobnosti konkuriranja i odgovora na izazove koje

zahtijevaju ovo dinamično tržište, nova regulativa i brojna oštra konkurencija u Europskoj

uniji. Prema tome, Europska komisija stremi ka promicanju uspješnog poduzetništva i

poboljšavanju poslovne okoline za mala i srednja poduzeća kako bi im omogućila ostvariti

svoj puni potencijal u turbulentnim ekonomskim prilikama.

Prednosti unutarnjeg europskog tržišta poduzetnike bi trebale poticati na kontinuirana

istraživanja i inovacije. Stoga je od velike važnosti olakšati pristup znanju, edukaciji i

uslugama potpore poduzećima. Pritisak konkurenata osigurava poduzeća da neprestano

koriste znanje i inovacije. Lisabonska strategija koristi upravo subjekte malog i srednjeg

poduzetništva kao glavni alat u ispunjavanju svoje zadaće – a to je snažniji rast i razvoj te

nova i bolja radna mjesta. Većom efikasnošću i inovacijama u poduzećima na području

organizacije, procesa, proizvoda, usluga ili tržišta jača se konkurentna snaga gospodarstva.

13

Ovaj proces donosi potrošačima prednost u vidu šireg izbora i nižih cijena proizvoda i usluga

(Škrtić, Mikić, 2006:45).

2.2. Menadžment u malim i srednjim poduzećima

Ključni aspekt stvaranja i rasta malih i srednjih poduzeća je neprekidna potpora izgradnji

menadžerskih sposobnosti. Zaista, bez neophodnih menadžerskih znanja i vještina, mnoga

perspektivna poduzeća s atraktivnom i kvalitetnom ponudom proizvoda nikad ne dosegnu

svoj puni potencijal ili čak riskiraju potpunu propast poslovanja.

Golden i Powell (2000.) objašnjavaju poduzetničku sposobnost kao fleksibilnost na promjene.

Thus et al (1997.) definirali su dinamične poduzetničke sposobnosti kao vještinu

raspoznavanja, izgradnje i integracija unutarnjih kompetencija u brzo promjenjivoj okolini.

Izgradnja menadžerskih sposobnosti, općenito, obuhvaća sva sredstva kojima „start-up“ ili

postojeće malo i srednje poduzeće skuplja i osnažuje znanja i svoje kompetencije u četiri

osnovna područja:

1) upravljanju ljudskim resursima, računovodstvu, financijama, marketingu, strateškoj i

organizacijskoj problematici kao na primjer proizvodnim, informacijskim ili

tehnološkim pitanjima (strateški i menadžerski aspekti),

2) razumijevanju rukovođenja poduzeća i potencijalnih prilika ili prijetnji, uključujući i

viziju za daljnje razvijanje aktivnosti (trenutni i potencijalni tržišni aspekti),

3) ocjenjivanju i preispitivanju uhodanih obrazaca (inovacijski i organizacijski aspekti),

4) ulaganju vremena u razvoj rukovodstva ili ostale neophodne vještine i znanja.

Sposobnost poduzetničkog učenja i proaktivnost identificirani su kao ključne dimenzije

menadžerskih vještina. Sposobnost poduzetničkog učenja se u raznim literaturama na različite

načine objašnjava: Sharma i Vredenburg (1998.) smatraju da je to učenje na visokom nivou u

svezi s identifikacijom i korištenjem novih kombinacija već postojećih raspoloživih resursa;

Russo i Fouts (1997.) pišu kako je to poduzetnička dužnost inoviranja i razvijanja vještina

radne snage, pronalaženje talenata, ideja i novih vanjskih tehnologija; Young i Tiller (2006.)

14

definiraju je kao poduzetničku vještinu generiranja i generaliziranja ideja koje imaju snažan

utjecaj na poslovnu praksu. Ta se vještina sastoji od tri temeljna djela: 1) stjecanje, otkrivanje,

kreiranje i promoviranje ideja; 2) dijeljenje ideja unutar poduzeća i; 3) detektiranje i

ispravljanje problema koji mogu dovesti do neuspjeha u prijašnje dvije stavke.

Znanje koje spada u najrelevantnije strateške resurse javlja se upravo kao rezultat sposobnosti

poduzetničkog učenja. Vještina dijeljenja stečenog znanja je glavni čimbenik postizanja i

održavanja poduzetničkog uspjeha. Što je veličina malog ili srednjeg poduzeća manja, od

kritičnijeg su značaja stavovi i menadžerske vještine vođe tog subjekta kako bi se osigurao

uspjeh i potencijalni razvoj. Kada je vođa posvećen neprestanom učenju i usvajanju novih

perspektiva, vrlo je vjerojatno kako će to ohrabriti i djelatnike da razvijaju administrativne ili

rukovodilačke kompetencije. Isto tako, to će mu pomoći odrediti pravo vrijeme kada treba

posegnuti za novim saznanjima ili kompetencijama bilo to kroz formalne ili neformalne

načine edukacije ili kroz korištenje vanjskih savjetodavnih usluga.

2.2.1. Malo i srednje poduzetništvo u sektoru turizma

U turističkom sektoru na globalnoj razini pretežito su dominantna mala i srednja poduzeća.

Liberalizacija i globalizacija svjetske ekonomije dovela je do rastuće integracije tržišta dobara

i kapitala pa tako i uslužnog sektora. Ovo je imalo neizbježan utjecaj na razvitak turističke

industrije. Turizam se već pedesetak godina nalazi među najbrže rastućim branšama globalne

ekonomije. Od 1950. do 2000. godine broj međunarodnih turističkih dolazaka povećao se sa

25 na vrtoglavih 698 milijuna (Čavlek, 2002:14). Najznačajnije promjene mogu se pripisati

rastućoj globalizaciji ekonomskih aktivnosti i preuzimanju uloge „proizvodnje“ usluga od

proizvodnje dobara kao najdominantnije proizvodne aktivnosti. Sa oko 8 milijuna ljudi

direktno zaposlenih u turističkom sektoru Europske unije, izravan doprinos u pogledu

zapošljavanja je izrazito značajan – osobito u pretežno turističkim gospodarstvima. Nadalje,

turizam također ima važan značaj u zapošljavanju u povezanim djelatnostima. Procjenjuje se

kako će daljnji razvoj ugostiteljstva i turizma povećati broj radnih mjesta za 2 milijuna u

sljedećih desetak godina.

15

Sa strukturalnog aspekta, mala i srednja poduzeća igraju vitalnu ulogu u turističkom sektoru.

Europski turizam uvelike je dominantan malim i srednjim poduzetništvom, sa preko 99%

poduzeća koja zapošljavaju manje od 250 pojedinaca. Ova poduzeća stvaraju ogroman

doprinos BDP-u zemalja članica. To dokazuje činjenica da su 1997. godine mali i srednji

poduzetnici iz grane turizma predstavljali čak 7,4 % ukupnog broja europskih malih i srednjih

poduzetnika i zaračunavali čak 6,5 % ukupnog prometa europskih malih i srednjih poduzeća

(http://ec.europa.eu/enterprise/sectors/tourism/files/studies/structure_performance_competitiv

eness/pwc_en.pdf).

2.2.2. Izazovi s kojima se suočava malo i srednje poduzetništvo

Mala i srednja poduzeća u unutarnjoj i vanjskoj okolini često nailaze na različite prepreke

koje priječe i usporavaju njihov konstantni napredak u poslovanju. Iz analize tržišta proizlaze

sljedeće barijere s kojima se malo i srednje poduzetništvo susreće:

1) Politički izazovi

S obzirom da su turistička tržišta u stalnom procesu sve većih integracija, balansiranje

različitih nivoa kvalitete biti će sve važnije u budućnosti. Vrlo je vjerojatno kako će dodatna

samoregulacija ili zakonodavstvo biti redefinirano kako bi potrošačima garantirali adekvatne

sigurnosne, zdravstvene ili ekološke standarde.

2) Ekonomski izazovi

Viši nivo integracija utjecati će na način kako mali i srednji poduzetnici rješavaju probleme.

Rastuća konkurentnost od strane velikih „igrača“ izaziva nesigurnost. Stoga, mali i srednji

poduzetnici će trebati sve više blisko surađivati kako bi osigurali svoju tržišnu poziciju.

Integracije između različitih subjekata unutar sektora od krucijalnog su značaja. Ovakva

situacija predstavlja logičan slijed događaja jer turisti/putnici očekuju da u njihovom

putovanju ne dolazi do raskoraka ili praznina zbog nedostatka povezanosti raznih načina

prijevoza, smještaja i atrakcija koje žele vidjeti. Na primjer, biti će poželjno da manji hoteli

16

nude svojim klijentima korištenje „rent-a-cara“ s kojima blisko surađuju. Oni koji

udovoljavaju ovakvim zahtjevima steći će veću popularnost.

3) Ekološki izazovi

Ekološki problemi biti će sve istaknutiji u budućnosti. Briga za okoliš postala je jedan od

glavnih prioriteta snažnih poduzeća na turističkom tržištu. Ta su poduzeća shvatila koliki

tržišni potencijal za njihovo poslovanje stvara briga za okoliš. Pored cijene i kvalitete,

potrošači prilikom svog odabira sve više pažnje pružaju prema naporu koji subjekt ulaže u

okoliš.

4) Društveni izazovi

Svi mali i srednji poduzetnici moraju biti svjesni promjenjivih zahtjeva potrošača. Kao i sva

poduzeća, subjekti iz ove gospodarske grane trebati će se adaptirati na klijente koji su

zahtjevniji i potražuju više no prije. Potrošači su imućniji i zreliji nego ranije i očekuju

individualniju ponudu prema vlastitim željama. Ovakva diferencijacija mora biti usvojena od

strane svih poduzeća i odlučivati će o daljnjem uspjehu kompanija. U malim i srednjim

poduzećima, sav je fokus usmjeren prema zadovoljstvu potrošača, a to polako stavlja u sjenu

važnost radne snage. Uzevši u obzir kako potrošači postaju sve zahtjevniji, limitirani fokus na

ljudske resurse dovodi do problema kompetencije i dugoročno uzrokuje poteškoće u izvedbi

poslovanja. Ako je vjerojatno kako će ta raznolikost prevladavati u budućnosti, industrija

treba biti pripremljena na veću raznovrsnost u radnoj snazi na svim nivoima.

5) Tehnološki i inovacijski izazovi

Zbog sverastuće konkurencije, vrlo je vjerojatno da će cijene turističkih proizvoda padati, a

nova tehnološka rješenja će sve više biti korištena kako bi se smanjili troškovi i održala

konkurentnost. Sudionici tržišnog natjecanja i poduzeća će stoga sve više ulagati u svoja

online poslovanja i tako smanjivati troškove raspodjele.

17

Shema 1. Ciklus konkurentnosti

Izvor: Izrada studenta (prema http://ec.europa.eu/enterprise/sectors/tourism/files/studies/str

ucture_performance_competitiveness/pwc_en.pdf)

18

3. ANALIZA POSLOVANJA TE RAZVOJNE MOGUĆNOSTI

HOTELSKOG PODUZEĆA „HOTELI NJIVICE“ d.o.o. NJIVICE

Analiza poslovanja je svojevrsni nastavak procesa planiranja kojim se pokušava utvrditi

stupanj uspješnosti pri ostvarivanju planskih zadataka, kao i čimbenici koji su utjecali na

veličinu rezultata i ulaganja. Svrha analize poslovanja poduzeća je kreiranje podloge u vidu

informacijske osnove za donošenje odluka u vezi planiranja, organiziranja i kontrole poslovne

aktivnosti. Analizi poslovanja poduzeća može se dodijeliti dvije glavne uloge:

· informativna uloga – bazira se na aktivnostima koje su u svezi s pripremom i

kritičkom obradom pokazatelja o stupnju ostvarivanja planskih zadataka, sa svrhom

ocjene opravdanosti poduzetih mjera i utvrđivanja planskih ciljeva za naredni period.

· kontrolna uloga – proizlazi iz činjenice da se postupkom analize stiče uvid u

odgovornost i stupanj doprinosa pojedinih segmenata organizacijske strukture

ostvarenom uspjehu poduzeća.

Iz prethodno navedene svrhe analize poslovanja poduzeća proizlaze i specifični ciljevi koji

obuhvaćaju:

· ocjenu ekonomsko-financijskog položaja poduzeća;

· ocjenu materijalnih, ljudskih i ostalih resursa u poduzeću i mogućnosti njihove

racionalizacije;

· ocjenu efektivnosti i efikasnosti privređivanja;

· ocjenu realnosti utvrđenih planova i ciljeva;

· osiguravanje informativne osnove za odlučivanje.

Uz ostvarivanje zacrtanih ciljeva podrazumijeva se praćenje, kontrola i ocjena ostvarenja istih

ciljeva i zadataka, što predstavlja osnovne zadatke analize, kao i formuliranje mjera za

povećanje efikasnosti i bolji poslovni uspjeh.

19

3.1. Povijesni razvoj poduzeća

Počeci turizma za „Hoteli Njivice“ d.o.o. datiraju od davne 1951. godine kada su u svom

sastavu imali samo hotel Jadran. Od te godine pa sve do danas hotelsko poduzeće posluje u

kontinuitetu. Njivice do 1965. godine raspolaže sa svega 17 soba u hotelu Jadran i spadaju u

sastav Poljoprivredne zadruge Omišalj. Godine 1965. Njivice preuzima Interplet Zagreb, a

već 1966. godine preuzima ih GIK Zagorje iz Varaždina i formira firmu Domus koja počinje

sa značajnim ulaganjima u kapacitete. Godine 1967. i 1968. izgrađeni su bungalovi Flora

kapaciteta 550 postelja, a 1970. godine rekonstruiran je Hotel Jadran i dobiva kapacitet 190

postelja. Godine 1971. izgrađen je hotel Beli Kamik II kapaciteta 460 postelja. Godine 1972.

započinje izgradnja hotela Beli Kamik I kapaciteta 300 postelja, ali je završen tek 1978.

godine nakon preuzimanja Njivica od strane „Zlatnog Otoka“ iz Krka.

Godine 1985. uslijedila je rekonstrukcija hotela Jadran i on dobiva kapacitet od 460 postelja.

Paralelno s ulaganjima u hotele ulagalo se i u kamp, izgrađeni su sanitarni čvorovi, trgovina i

recepcija. Kamp raspolaže s kapacitetom od 2.000 kamp mjesta. Hoteli Njivice danas

raspolažu sa 1.300 postelja u hotelima čime zauzimaju prvo mjesto u kapacitetima u hotelima

na Krku. S 195.000 noćenja u „Hotelima Njivice“ d.o.o. ostvaruju jednu četvrtinu noćenja u

hotelima, a kategorizirani su s tri zvjezdice. Krajem 2002. godine hotele preuzima Finvestcorp

d.d. iz Čabra te su sa 98% dionica u vlasništvu privatnog poduzetnika. I nakon privatizacije

nastavilo se sa ulaganjima u kvalitetu objekta te je u tom periodu uloženo više od 45 milijuna

kuna. U pripremi su bila i daljnja ulaganja u sadržaje te rekonstrukcija bungalova Flora,

izgradnja bazena, nove trgovine i recepcije u kampu te ostalih pratećih sadržaja, no 2013.

godine poduzeće preuzima novi većinski vlasnik koji pred Upravu predstavlja novi strateški

plan. Iste godine, na čelo poduzeća dolazi stranac koji uspostavlja novi menadžment, a

investicijski plan se, s određenim izmjenama, nastavlja provoditi kako je od ranije zacrtano.

3.2. Opis djelatnosti poslovanja poduzeća

20

„Hoteli Njivice“ d.o.o. su danas moderan turistički kompleks sa 2.000 ležajeva u čvrstim

objektima te kampom kapaciteta za prihvat 2.000 gostiju. Uz novog vlasnika i novi

menadžment, kompleks polako dobiva status jednog od najkonkurentnijih turističkih

poduzeća na Kvarneru kroz dugoročni investicijski plan. Pružanje smještaja, priprema hrane,

pića i napitaka te animiranje gostiju kroz turističke usluge izleta, animacije i sličnih aktivnosti

su u praksi temelj poslovanja ovog poslovnog subjekta.

Prema Nacionalnoj klasifikaciji djelatnosti iz 2007. godine, djelatnost poduzeća „Hoteli

Njivice“ d.o.o. pripada točki 55 koja obuhvaća Djelatnosti pružanja smještaja te pripreme i

usluživanja hrane. Kao predmet poslovanja ovog poslovnog subjekta navodi se sljedeće:

1) pripremanje hrane i pružanje usluga prehrane,

2) pripremanje i usluživanje pića i napitaka,

3) pružanje usluga smještaja,

4) pripremanje hrane za potrošnju na drugom mjestu sa ili bez usluživanja (u

prijevoznom sredstvu, na priredbama i sl.) i opskrba tom hranom (catering),

5) kupnja i prodaja robe,

6) obavljanje trgovačkog posredovanja na domaćem i inozemnom tržištu,

7) zastupanje inozemnih tvrtki,

8) projektiranje, građenje, uporaba i uklanjanje građevina,

9) nadzor nad gradnjom,

10) računovodstveni poslovi,

11) poslovanje nekretninama,

12) proizvodnja pića,

13) turističke usluge u nautičkom turizmu,

14) turističke usluge u ostalim oblicima turističke ponude,

15) ostale turističke usluge,

21

16) turističke usluge koje uključuju športsko-rekreativne ili pustolovne aktivnosti,

17) mjenjački poslovi.

3.3. Analiza tržišta

Poslovni plan ili investicijski projekt ne smije se percipirati kao puka formalnost jer je on

temeljna okosnica svakog poslovnog pothvata. Pažljivim planom i analizom svih segmenata

budućeg pothvata može se uvidjeti je li racionalno i opravdano pristupiti realizaciji ideje.

Analiza tržišta je u biti jedan od najvažnijih dijelova poslovnog plana jer od kakvoće analize

tržišta zavisi i sam uspjeh poslovne zamisli.

Rezultati analize tržišta predstavljaju temelj prilikom ocjenjivanja mogućnosti uspjeha

projekta na tržištu. Zavisno o uspješnim ili neuspješnim rezultatima analize tržišta, moguće je

odlučiti treba li nastaviti daljnji rad na projektu ili je bolje obustaviti svaku realizaciju prije

nego se zaluta u pogrešnom smjeru.

Tri neophodne stavke koje čine osnovnu strukturu analize tržišta jesu;

1) analiza nabavnog tržišta,

2) analiza prodajnog tržišta,

3) sažetak i procjena tržišne analize.

S obzirom na opseg projekta, veličinu investicija i specifičnosti svake pojedine djelatnosti,

potrebno je odrediti opseg analize tržišta. U nekim slučajevima, investitor će to moći odraditi

sam, dok će prilikom većih pothvata dobiti puno više za uzvrat od angažmana stručnjaka.

Analizu tržišta najpogodnije je promatrati kroz različite prizme:

1) procjena ponude i konkurencije;

2) tržište prodaje ili pružanja usluga;

3) tržište nabave;

22

4) marketing.

3.3.1. Analiza nabavnog tržišta

Nabava svakako pripada jednoj od osnovnih funkcija svakog poslovnog subjekta. Ova se

poslovna funkcija može promatrati u užem i širem smislu (Ferišak, 2002:19). U užem smislu,

ona obuhvaća odvijanje operativnih poslova u procesu pribavljanja objekata nabave – poslovi

koje je potrebno svakodnevno obavljati da bi se na vrijeme definirale potrebe i zahtjevi

opskrbe sustava za objektima nabave odgovarajuće kvalitete, traženoj količini i po

definiranim cijenama, rokovima isporuke te na određenim mjestima uz odgovarajući servis

(Žilbert 2007:7). Nabava u širem smislu podrazumijeva i strategijske zadatke koji obuhvaćaju

pomno planiranje i analizu nabave, izbor sustava nabavljanja, kontrolu nabavljanja,

upravljanje mrežom opskrbe, istraživanje tržišta nabave, pripremu i sklapanje dugoročnih

ugovora o nabavi (Ferišak, 2006:3). Cilj ovako definirane nabave jest što veće zadovoljenje

zahtjeva potrošača te maksimiziranje učinaka i dobiti poslovnog subjekta.

Za poduzeća iz gospodarske grane kojoj pripadaju „Hoteli Njivice“ d.o.o. izuzetno je važno

posjedovati određena znanja poput poznavanja raznovrsnih stranih jezika, uz neizbježnu

adekvatnu informatičku pismenost. Komunikacija kako s domaćim, tako i sa stranim

dobavljačima, mora proći nesmetano i egzaktno kako ne bi dolazilo do grešaka prilikom

specifikacije predmeta nabave.

Sustav nabave u „Hotelima Njivice“ d.o.o. sačinjen je od zasebne organizacijske jedinice koja

broji 5-8 članova. Ova poslovna jedinica prilikom nabave potrošnih dobara i materijala djeluje

samostalno i neovisno po prethodno razrađenom poslovnom planu. Prije svakog većeg

investicijskog pothvata, organizacijska jedinica nabave u suradnji s top menadžmentom

izrađuje detaljni pregled u kojem se naznačuju sljedeće stavke:

· što se nabavlja,

· deskripcija i specifikacija,

· nabavna cijena,

23

· vijek trajanja,

· naznaka dobavljača/isporučitelja,

· rokovi isporuke,

· način plaćanja,

· troškovi nabave u koje ulaze prijevoz, osiguranje i sl.

U slučajevima kada se nabavlja dugotrajna imovina ili se nabava vrši od novih dobavljača,

potrebno je prikazati koja su alternativna rješenja bila dostupna i dati pravovaljani argument

iz kojih su razloga odabrani pojedini proizvođači, isporučitelji ili dobavljači.

Tržište nabave neophodno je kontinuirano proučavati kako bi se u pravim količinama,

odgovarajućim rokovima i povoljnim uvjetima neprestano dobavljala adekvatna dobra. Na taj

će način daljnji poslovni procesi, koji započinju uređenim sistemom nabave, moći nesmetano

funkcionirati. Funkcija nabave u „Hotelima Njivice“ d.o.o. uređena je na način da se dobra

pribavljaju od pouzdanih i stalnih dobavljača, a njihov zadatak je da se svaka isporuka izvrši u

skladu s tržišnim potrebama i u što kraćem roku.

3.3.2. Analiza prodajnog tržišta

Funkcija prodaje ima za zadatak preispitati sve mjere potrebne za kvalitetan i pravovremeni

plasman usluga ili proizvoda na tržište. Prodaja proizvoda i popratnih usluga definitivno

spada u najvažnije funkcije poduzeća „Hoteli Njivice“ d.o.o., a ona se vrši neposrednom

komunikacijom s potrošačima i prezentiranjem proizvoda kroz višestruke komunikacijske

kanale.

Potrošači su osobe koje pristupaju kupnji određenih proizvoda, odnosno usluga radi

zadovoljenja vlastitih individualnih i društvenih potreba. U slučaju „Hotela Njivice“ d.o.o.

ljudi prvenstveno konzumiraju proizvod radi zadovoljenja potreba odmora, animacije i

relaksacije. Raznovrstan spektar proizvoda ili usluga odgovara i različitim potrebama

24

pojedinaca i potrebno je imati u vidu različito ponašanje potrošača u pogledu izbora

proizvoda. Poslovni subjekti primorani su prilagođavati se potrebama kroz mijenjanje načina

pružanja usluga na način koji će zadovoljiti potrošačke potrebe, a sa druge strane omogućiti

poduzeću da se ciljevi realiziraju i ostvari profit.

Kako bi se definiralo ciljno tržište, najčešće se koriste pojedine strategije segmentacije prema

sljedećim varijablama (Renko, 2005:63):

· prostorna segmentacija – rezultira alokacijom potencijalnih potrošača po različitim

zemljopisnim područjima, kao što su na primjer općine, gradovi, države i sl.

· demografska segmentacija – rezultira u podjeli korisnika prema demografskim

faktorima kao što su spol, dob, starost, stupanj edukacije, zanimanje, društveni status i

sl. Ovaj način segmentacije predstavlja najjednostavniji vid razlikovanja potencijalnih

korisnika jer su najčešće njihove želje, preferencije i potrebe u uskoj vezi sa

demografskim varijablama. Pretpostavka je da „Hoteli Njivice“ d.o.o. neće stvarati isti

marketinški proizvod za klijente u starosti 18-30 godina i za one 62-80 godina.

· psihografska segmentacija – rezultira djelidbom korisnika prema karakteristikama stila

života – pripadnost određenom društvenom sloju, način života i osobne karakteristike

neke su od stavki kojima se služi ova varijabla. Pri kreiranju ponude, gostima iz višeg

društvenog sloja nuditi će se aranžmani u luksuznijim smještajnim jedinicama uz

uključene ulaznice za pojedine kazališne predstave ili glazbene izvedbe u cijenu

aranžmana dok će se na primjer za one klijente koji njeguju „fitness“ način života

stvarati ponuda koja uključuje smještaj u bungalovima u prirodi uz besplatno

korištenje tenis terena i teretane te besplatno učestvovanje u određenom veslačkom ili

biciklističkom natjecanju.

· bihevioristička segmentacija – potencijalni potrošači se svrstavaju u četiri različite

grupe na temelju njihovih znanja, stavova, upotrebe ili reakcije prema ponudi. Mnogi

tržišni analitičari smatraju kako su biheviorističke varijable najbolje polazište za

oblikovanje tržišnih segmenata jer daju odgovore na pitanja što kupci žele kupovati,

koje koristi od proizvoda očekuju, koji je status kupca i njegova odanost proizvodu.

25

· segmentacija prema statusu korisnika – sastoji se od tri osnovne kategorije – stalni

potrošači, potencijalni potrošači i bivši potrošači. Staro nepisano pravilo glasi kako je

peterostruko puta skuplje osvojiti novog kupca nego zadržati postojećeg te iz toga

proizlazi kako je potrebno posebnu pažnju uložiti na pretvaranje potencijalnih u stalne

korisnike.

S obzirom da je tržište na prostoru djelovanja „Hotela Njivice“ d.o.o. poprilično zasićeno

malim i srednjim poduzećima iz iste branše, treba uzeti u obzir činjenicu kako postoje

određene barijere u poslovanju. Prodajni potencijal je najveći postotak tržišnog potencijala

koje pojedino poduzeće unutar gospodarske grane može i očekuje postići za određene

proizvode. Tržišni potencijal predstavlja konačne granice, a na njega posredno utječe

intenzitet marketinških aktivnosti unutar gospodarske grane. Intenzitet i djelotvornost

marketinških napora poduzeća, usporedno s onima konkurencije, svakako djeluju na veličinu

prodajnog potencijala poduzeća (Dibb, 1995:202).

3.3.3. Procjena ponude i konkurencije

Prilikom analize konkurencije, treba odrediti najbliže, a potom i ostale konkurente te je važno

doći do saznanja u kakvoj se situaciji nalazi njihovo poslovanje – je li stabilno, u porastu ili u

padu. Analiza konkurencije također može biti poučna promatrajući tuđi način rada te je dobro

odrediti u kojoj je mjeri poslovanje konkurentnih poslovnih subjekata slično i/ili različito od

poslovanja poduzeća. Posljednje i jednako važno pitanje koje proizlazi iz analize jest na koje

načine poduzeće može postići da njegovo poslovanje bude bolje od konkurencije. Sljedeća

tablica prikazuje najuži krug konkurenata poduzeća „Hoteli Njivice“ d.o.o., a u taj krug ulaze

sva poduzeća sa sjedištem na otoku Krku.

Tablica 6. Analiza konkurencije poduzeća „Hoteli Njivice“ d.o.o.

No. Ime poduzeća Sjedište Kategorizacija

1. Hotel Malin Malinska

26

2. Hotel Marina (Boutique hotel) Krk

3. Hotel Zvonimir Baška

4. Hotel Blue Waves Resort Malinska

5. Hotel Dražica Krk

6. Hotel Corinthia Baška

7. Hotel Kanajt Punat

8. Hotel Park Punat

9. Hotel Koralj Krk

10. Hotel Delfin Omišalj

11. Villa Lovorka Krk

12. Hotel Adriatic Omišalj

Izvor: Izrada studenta prema terenskom istraživanju

Opseg konkurenata koja će poduzeće uvrstiti u analizu ovisi o vlastitoj procjeni svakog

poduzeća. Neka poduzeća nemaju izravnu konkurenciju, ali zato na njihovo poslovanje ima

značajan utjecaj indirektna konkurencija. U slučaju poduzeća „Hoteli Njivice“ d.o.o. sva

hotelska poduzeća, izričito ona na otoku Krku, spadaju među direktne konkurente, dok bi sva

ostala turistička naselja, privatni apartmani i slični oblici smještajnih jedinica spadali u

indirektne konkurente.

Bez valjane spoznaje o pravom tržišnom potencijalu poduzeća u odnosu na konkurente i bez

sakupljanja informacija i mišljenja potrošača o vlastitim proizvodima, poslovni uspjeh nije

moguće maksimizirati. Poduzeće mora imati opću sliku o značajkama, potencijalima i

potrebama klijenata na tržištu te mora razrađivati moguće odgovore na poteškoće prilikom

osvajanja ciljnih tržišnih segmenata. Potrebno je kontinuirano analizirati tržište prodaje i

konkurencije upravo iz razloga što se neprestano javlja sve veći broj malih i srednjih

poduzetnika koji ulaze na tržište sa sličnom ili istom ponudom.

27

3.4. Financijska analiza poslovanja

Temeljitom analizom vlastitog poslovanja dobiva se realna procjena djelotvornosti tržišnog

natjecanja, a izuzetno je važna jer poslovnom subjektu prezentira procjenu vrste, kvantitete i

kvalitete obavljanja posla. Svaki uspješan menadžer ili poduzetnik želi biti dobro upućen u

kretanja na tržištu na kojem djeluje. Za donošenje kvalitetnih upravljačkih odluka, treba težiti

sustavnoj analizi poslovanja poduzeća koja obuhvaća količinske i vrijednosne podatke i

informacije. Da bi financijski izvještaji udovoljili svojoj svrsi, moraju biti pouzdani,

razumljivi, usporedivi i sastavljeni u skladu s računovodstvenim načelima i standardima

Zakona o računovodstvu u RH za mala i srednja poduzeća koji propisuje obvezu sastavljanja

cjelovitih financijskih izvještaja koji sadrže (Dečman, 2012:449):

· bilancu,

· račun dobiti ili gubitka,

· izvještaj o novčanom toku,

· izvještaj o promjenama kapitala i

· bilješke uz financijske izvještaje.

Vlasnik će zajedno s menadžmentom i zaposlenicima nakon izvršene analize uvidjeti koliko

se upravljanje poduzećem uspješno provodilo. Svrha financijskih izvještaja poduzeća je

pružiti vjerodostojne podatke koji prikazuju realno i objektivno stanje poduzeća, omogućiti

lociranje i definiranje uzroka i posljedica postojećih i potencijalnih poteškoća u financijskoj

strukturi. Mudro rukovanje tim podacima može osigurati željenu efikasnost i sigurnost

poslovanja.

Temeljni instrumenti i postupci koji se koriste u analizi financijskih izvještaja jesu (Šarlija,

2009):

· komparativni financijski izvještaji,

· strukturni financijski izvještaji,

28

· analiza pomoću pokazatelja.

Kod komparativnih financijskih izvještaja, promatranje promjena moguće je u toku vremena,

odnosno kroz više obračunskih razdoblja, dakle, potrebno je raspolagati s podacima za

minimalno dvije godine. Kod strukturnih financijskih izvještaja, elementi analize izraženi su u

postocima. Ovdje se podrazumijeva međusobno uspoređivanje elemenata financijskih

izvještaja tijekom jedne godine. Pokazatelji financijske analize su racionalni brojevi koji

stavljaju u odnos određene financijske elemente i prikazuju uspješnost poslovanja poduzeća.

Velika većina podataka potrebnih za izračunavanje pokazatelja nalazi se u temeljnim

financijskim izvještajima – bilanci, računu dobiti ili gubitka te izvješću o novčanim tokovima.

U prilogu slijede temeljni financijski izvještaji poduzeća „Hoteli Njivice“ d.o.o. na osnovu

kojih će se prikazati neki od najvažnijih indikatora uspješnosti. S obzirom da je većinski dio

poduzeća preuzet od strane novih vlasnika i novog menadžmenta 1.1.2013. godine, “Hoteli

Njivice” d.o.o. otad posluju pod novim OIB-om, stoga su financijska izvješća dostupna samo

za naredni period.

29

Tablica 7. Sažeta bilanca poduzeća „Hoteli Njivice“ d.o.o. za 2013. g.

Izvor: Interni podaci poduzeća „Hoteli Njivice“ d.o.o. Njivice

30

Bilanca prikazuje sustavni pregled imovine, kapitala i obveza za određeni period na određeni

datum. U odnosu na 2013. godinu gdje je operativna dobit bila 377.036 kuna, u 2014. godini

društvo prijavljuje gubitak iz poslovanja u iznosu od 12.168.573 kune, što će biti vidljivo

javnosti u slijedećim publikacijama. Gubitak je prvenstveno uzrokovan vrijednosnim

usklađenjem potraživanja u iznosu od 14.475.673 kune. Bez troška vrijednosnog usklađenja

potraživanja, društvo bi ostvarilo dobit od 2.307.100 kuna što je šesterostruka veća vrijednost

u odnosu na prethodnu poslovnu godinu. Potraživanja su vrijednosno usklađena, a neotpisana,

jer se u narednom razdoblju ipak očekuje njihova naplata. U idućoj tablici priložen je račun

dobiti ili gubitka, na čijim će se podacima bazirati sljedeći izračuni važni za financijsku

analizu poduzeća „Hoteli Njivice“ d.o.o. Njivice.

Tablica 8. Račun dobiti ili gubitka poduzeća „Hoteli Njivice“ d.o.o. za 2013. godinu

Izvor: Interni podaci poduzeća „Hoteli Njivice“ d.o.o. Njivice

31

Uz bilancu iz 2013. godine, priložen je i račun dobiti ili gubitka za poslovnu 2013. godinu. U

nastavku će se napraviti sažeta analiza financijskih pokazatelja za ovaj period na temelju

računa dobiti i gubitka.

3.5. Pokazatelji efikasnosti poslovanja

Izračunom konkretnih brojki kroz analizu mjerila uspješnosti poslovanja dobiva se objektivna

procjena uspješnosti tržišnog natjecanja, procjena vrste, kvantitete i kvalitete obavljanja posla

te poslovanja općenito. Svrha računanja i formiranja financijskih pokazatelja je kreiranje

informacijske podloge neophodne za donošenje određenih poslovnih odluka. Izbor

pokazatelja koji će se računati i tumačiti ovisi upravo o odlukama koje se treba donijeti. U

skladu s tim, moguće je razlikovati nekoliko skupina financijskih pokazatelja (Šarlija, 2009):

1) pokazatelji likvidnosti,

2) pokazatelji zaduženosti,

3) pokazatelji aktivnosti,

4) pokazatelji ekonomičnosti,

5) pokazatelji profitabilnosti i

6) pokazatelji investiranja.

U nastavku su navedeni neki od najvažnijih financijskih pokazatelja, koji su izračunati na

temelju financijskih izvještaja za 2013. godinu, a to su sažeta bilanca s 31.12.2013. godine i

račun dobiti ili gubitka iz 2013. godine.

Likvidnost je svojstvo imovine ili njezinih pojedinih dijelova da se mogu pretvoriti u

gotovinu dostatnu za pokriće preuzetih obveza. Likvidnost je uz rentabilnost jedno od

osnovnih načela privređivanja poduzeća u robno-novčanoj privredi. Likvidnim poduzećem

smatra se ono koje je sposobno podmiriti svoje obveze plaćanja iz kratkoročnih sredstava, a

kratkoročna sredstva su ona koja se mogu brzo i lako pretvoriti u platežna sredstva (Kovač,

2002:90).

32

Ovaj indikator mjeri sposobnost poduzeća da podmiri svoje kratkoročne obveze. Izračunatu

vrijednost pokazatelja potrebno je komparirati s drugim poduzećima iz iste gospodarske

grane, jer što je niža vrijednost pokazatelja u odnosu na prosjek branše, ukazuje se na moguće

probleme po pitanju likvidnosti. Smatra se kako je koeficijent tekuće likvidnosti poduzeća

„Hoteli Njivice“ d.o.o. vrlo nizak jer je značajno manji od 1,5 što implicira mogućnost da

poduzeće ostane bez sredstava za podmirenje kratkoročnih obveza.

Pokazatelji zaduženosti prikazuju strukturu kapitala i načine na koje poduzeće financira

svoju imovinu. Oni predstavljaju svojevrsnu mjeru stupnja rizika ulaganja u poduzeće,

odnosno određuju stupanj korištenja posuđenih financijskih sredstava (Šarlija, 2009).

Koeficijent zaduženosti prikazuje do koje mjere poduzeće koristi vanjske izvore kao oblik

financiranja, odnosno koji je postotak imovine nabavljen zaduživanjem. Što je veći odnos

duga i imovine, veći je i financijski rizik, a vrijednost koeficijenta zaduženosti bi u pravilu

trebala biti 50 % ili manja. Izračunati pokazatelj ukazuje na to da je zaduženost „Hoteli

Njivice“ d.o.o. poduzeća u blagom suficitu u odnosu na prosjek, što znači da se zaduživanje

koristi kao većinski dio načina financiranja.

Pokazatelji aktivnosti upućuju na brzinu cirkulacije imovine u poslovnom procesu, a

zasnivaju se na temelju odnosa prometa i prosječnog stanja. Općenito, pravilo govori kako je

bolje da je koeficijent obrtaja što veći, odnosno da je vrijeme vezivanja ukupne i pojedinih

vrsta imovine što kraće.

Koeficijent obrta ukupne imovine prikazuje koliko se puta ukupna imovina poduzeća okrene

u tijeku jedne godine, odnosno koliko tvrtka efikasno koristi imovinu s ciljem stvaranja

prihoda. Laički rečeno, ovaj pokazatelj prikazuje koliko kuna iz prodaje donosi svaka kuna

imovine na razini jedne godine. Prikazani izračun govori kako na svaku kunu imovine koju

posjeduju „Hoteli Njivice“ d.o.o. godišnje u blagajnu stigne 0,30 kuna prihoda.

33

Pokazatelji ekonomičnosti stavljaju u odnos prihode i rashode poduzeća i prikazuju koliko

se prihoda ostvari po jedinici rashoda. Općenito pravilo glasi kako je bolje da koeficijenti

ekonomičnosti budu što je moguće veći broj.

Ukoliko je vrijednost pokazatelja rentabilnosti manja od 1, to znači da poduzeće posluje s

gubitkom. S obzirom da vrijednost pokazatelja ekonomičnosti ukupnog poslovanja skoro

graniči s 1, jasno se očitava kako su „Hoteli Njivice“ d.o.o. poslovali s blagim gubitkom u

2013. godini. To ne mora značiti kako je poslovanje neekonomično jer poduzeće nastoji

neprestano investirati u vlastite resurse, dok dobit za vlasnike u ovoj fazi nije presudna.

Analiza profitabilnosti opravdano je locirana među najvažnije dijelove financijske analize.

Pokazatelji profitabilnosti su odnosi koji povezuju profit s prihodima iz prodaje i

investicijama, a ukupno promatrani pokazuju ukupnu učinkovitost poslovanja poduzeća

(Šarlija, 2009).

Marža profita se izračunava na temelju podataka iz računa dobiti i gubitka. Izračunava se kao

omjer neto dobiti i ukupnog prihoda.

Neto profitna marža ukazuje na sposobnost menadžmenta u vođenju poduzeća. Odnos neto

dobiti prema ukupnom prihodu prodaje u biti izražava razinu odnosa trošak – cijena u

poslovanju.

Zbog velikih strukturnih promjena nakon dolaska novog vlasnika i novog menadžmenta te

udarnih investicija s početka 2013. godine pa sve do danas, poduzeće “Hoteli Njivice” d.o.o.

se suočava s velikim rashodima u obliku stalnih novih investicija. Niski koeficijent likvidnosti

i visok stupanj zaduženosti ukazuju na to da će morati proći još određeni period vremena kako

bi poduzeće podmirilo svoje obveze prema kreditnim institucijama i stabiliziralo svoje

poslovanje. Korištenje vanjskih izvora financiranja koje se iskazuje kroz koeficijent

zaduženosti je u onim granicama koje je uprava svjesno odredila. Očekuje se značajan porast

gore izračunatih koeficijenta kroz budući period od 3 do 5 godina kada se dovrši kompletna

gradnja i restrukturiranje cijelog turističkog kompleksa.

34

3.6. Razvoj poduzetničke djelatnosti i razvojne mogućnosti poduzeća „Hoteli

Njivice“ d.o.o. Njivice

U suvremenom poslovanju poduzetnika, javljaju se pojedine funkcije poduzetništva koje čine

skupine poslovnih zadataka i aktivnosti. Dok u malim poduzećima sve provodi jedna osoba, a

to je vlasnik – menadžer, proporcionalno veličini poduzeća funkcije se počinju odvajati na

više menadžera koji se specijaliziraju u provedbi jedne ili nekoliko njih. Među najvažnije

funkcije u suvremenom menadžmentu pripadaju (Kolaković, 2006:76):

1) strateška i planska funkcija,

2) organizacijska funkcija,

3) upravljačka funkcija i

4) kontrolna funkcija.

Pri formuliranju politike treba staviti u odnos tri grupe faktora – mogućnosti poduzeća, ciljeve

koji se planiraju ostvariti u narednom periodu i instrumente za ostvarivanje utvrđenih ciljeva.

Planiranje dugoročne politike poduzeća spada u stratešku funkciju – ovu funkciju provodi

poduzetnik samostalno ili u suradnji s menadžmentom. Strategija razrađuje plan akcija koje

treba poduzeti kako bi se ostvarile vizija, definirala misija i ustanovili strateški ciljevi.

Strategija obuhvaća sve pojedinačne planove poduzeća koji sinergijski ostvaruju zacrtani cilj.

Kroz sve ove razvojne mogućnosti, uprava „Hotela Njivice“ d.o.o. kreirala je dugoročni plan

koji se trenutno uspješno sprovodi, ali do realizacije krajnjih zacrtanih planova i ciljeva treba

uložiti još mnogo truda. Navedeni plan oformljen je kroz viziju, misiju i dugoročne strateške

ciljeve poduzeća.

3.6.1. Vizija poduzeća

Vizija je poželjna slika budućnosti poduzeća koja se može ostvariti uspješnom strategijom

(Stacey, 1997:398). Ona nastaje iz jednog ili više sljedećih razloga (El Namaki, 1992:28):

35

1) potreba za nadzorom budućnosti organizacije,

2) potreba za kreativnom strategijom,

3) potreba za zaokretom i oporavkom te

4) potreba za promjenu organizacijske kulture.

Imati viziju za poduzeće znači da je u svakom trenutku spremno dati odgovor na pitanje

„kamo želi ići“ ili „što želi biti u budućnosti“. Cilj vizioniranja nije samo postavljanje

svojevrsnog vodiča za oblikovanje strategije, nego stvaranje aspiracija poduzeća iz kojih će

proizaći potrebna motivacija za vrhunsku djelotvornost. Težiti promjenama, stremiti novim

rješenjima zadovoljavanja potreba, stvarati posve nove potrebe, oblikovati nove djelatnosti i

rekonstruirati odnose u poslovnoj okolini – sve su to pretpostavke pri oblikovanju vizije.

Uprava „Hotela Njivice“ d.o.o. definirala je objektivnu, racionalnu i razumljivu viziju: „Naša

vizija je postati prepoznatljivo društvo hotelskog poslovanja u Republici Hrvatskoj, pružajući

svojim gostima usluge iznad njihovog očekivanja te stvoriti jedinstveno okruženje koje će

našim gostima biti prvi izbor pri odabiru svoje destinacije za odmor.“

3.6.2. Misija poduzeća

Dok vizija nudi pogled na ono što bi poduzeće moglo postati, misija predstavlja svrhu

poduzeća i ono što poduzeće pokušava postići. „Tko smo i kamo idemo?“ temeljno je pitanje

određenja poduzeća. Odgovor na to pitanje proizlazi iz prošlih iskustava, specifičnosti

sadašnje situacije, prilika i prijetnji na obzorju te onog što menadžment zaključi o najboljem

dugoročnom usmjerenju poduzeća (Tipurić, 2006:126). Misija stvara kontekst u kojem se

oblikuje vizija, postavljaju strateški ciljevi i razvijaju strateške aktivnosti.

Organizacijski identitet usko je povezan s važnim aspektima misije – predstavlja kolektivno

razumijevanje članova organizacije o krucijalnim aspektima razlikovanja od drugih iz

poslovne okoline. Sukladno s ovim načelom, građena je misija poduzeća “Hoteli Njivice”

d.o.o.: „U skladnom okruženju mora i jedinstvene flore i faune naša misija se temelji na

osiguranju doživljaja za pamćenje svih naših gostiju, a pri tome vodeći računa o prirodnom

36

okruženju bogate vrijednosti. Pružajući visokokvalitetne usluge i nudeći raznolike zabavne

sadržaje želimo svakom gostu pristupiti individualno i s posebnom pažnjom. Svoje poslovanje

unaprijediti mladim i obrazovanim kadrom koji će pratiti sve najnovije trendove u

hotelijersko-ugostiteljskoj djelatnosti. Svakodnevno raditi na poboljšanju i kreiranju novih

paketa usluga zbog kojih će naše odmaralište biti među top destinacijama Republike

Hrvatske.“

3.6.3. Strateški ciljevi poduzeća

Ciljevi izražavaju željeno stanje ili rezultat koji se želi postići u određenom vremenu, a

odnose se na veličinu i vrstu poduzeća, prirodu i raznolikost područja interesa i razinu

uspješnosti ili, drukčije rečeno, odnose se na sve ključne čimbenike potrebne za uspjeh.

Ciljevi ustvari proizlaze iz misije poduzeća, stoga se mogu objasniti kao konkretna

specifikacija i detaljizacija plana misije (Gonan Božac, 2002:531). Ciljevi moraju biti

postavljeni, a zaposleni i ciljne interesne skupine upoznate s njima, kako bi odredišna točka

bila mjerljiva i jasna. Uputno je da su strateški ciljevi poduzeća osmišljeni i postavljeni tako

da daju odgovore na sljedeća pitanja (Gonan Božac, 2002:532):

· kojim se smjerom želi ići?

· koja se vrsta poduzeća želi biti?

· koliko veliko poduzeće?

· koliko globalno poduzeće?

· koliko diverzificirano poduzeće?

· koliko brzo se želi uvoditi promjene?

· može li se biti zadovoljan minimalnim promjenama?

· temeljem SWOT analize, što je realno odnosno nužno očekivati?

· postoje li ograničenja?

37

· ima li čimbenik vremena značaj i kakav?

Ključno za menadžment jest postavljati strateške ciljeve na način da odgovaraju na izazove, a

to znači da se pred njih postavljaju zahtjevi praćenja, interpretiranja i moderiranja promjena u

okruženju.

Uspostavljanjem nove organizacijske strukture i početkom rada novog menadžmenta 2013.

godine, Uprava je definirala jasno mjerljive i ostvarive ciljeve kroz svoj dugoročni strateški

plan:

· „Primarni cilj „Hotela Njivice“ d.o.o. je osigurati stabilno poslovanje uz visoku razinu

zadovoljstva svojih gostiju tijekom boravka u nekom od objekata odmarališta, bilo to

u hotelu, kampu ili apartmanskom naselju.“

· „Voditi računa i o zadovoljstvu i motiviranosti našeg osoblja, jer samo zadovoljno

osoblje osigurava vrhunsku kvalitetu usluga koje nudimo.“

· „Od iznimne je važnosti zadovoljstvo svih domaćih i stranih gostiju tijekom boravka u

našem odmaralištu i korištenju svih usluga i sadržaja koji se nalaze u ponudi.“

· „Cilj nam je postići kontinuitet pružanja više razine usluga od očekivanog kako bi

gosti dobili veću vrijednost za svoj novac.“

· „Financijska stabilnost i konstantni investicijski ciklusi u poslovanje i edukaciju

zaposlenika osigurat će nam pojačanu konkurentnost i prepoznatljivost među ostalim

konkurentima.“

· „Cilj nam je racionalnijim i ekonomičnijim djelovanjem smanjiti troškove poslovanja

te na taj način povećati svoju dobit koju ćemo prvenstveno iskoristiti za svoj budući

razvoj.“

· „Razvojna strategija hotela i kampa Njivice je usmjerena na integrirano odmaralište sa

4 zvjezdice, gdje bi svaki objekt bio jedinstvene osobnosti po želji i mjeri svakog

gosta.“

38

Uprava poduzeća pred sebe je postavila zahtjevne, ambiciozne i izazovne ciljeve koji bi

trebali biti „protegnuti“ do granica ostvarivosti kako bi poduzeće ostvarilo svoj puni

potencijal. Prema tim granicama ostvarivosti polazi se od pretpostavke da je nužna potpuna

motivacija zaposlenika fokusiranjem njihove kreativne energije postavljanjem visokih razina

organizacijskih aspiracija. Odani i zadovoljni djelatnici ključ su uspjeha poduzeća.

Stvaranjem prilika za edukaciju i hijerarhijsko napredovanje u poduzeću, boljih uvjeta rada i

veće participacije postiže se veće zadovoljstvo zaposlenika. Takvo je okruženje neophodno

stvoriti jer su zadovoljni i motivirani zaposlenici najvažniji oslonac u implementaciji

strateških ciljeva. Ključni faktori uspjeha definiraju se kao postignuća koja poduzeće mora

raditi dobro kako bi uopće bilo efikasno na tržištima na kojima se natječe ili kao imovina i

kompetencije koje pružaju osnovu uspješnog natjecanja. Moguće je ove ključne faktore

uspjeha razdijeliti na dvije skupine (Tipurić, 2013):

1) one koji su strateški nužni, ali ne pružaju prednost budući da ih i drugi u djelatnosti

imaju i

2) strateške snage koje čine faktori koji su nadmoćni nad onima koje imaju suparnici i

koji tako postaju temelj ostvarivanja prednosti.

Pri objektivnom sagledavanju ključnih faktora uspjeha, najveći doprinos daje pokušaj

cjelovite vizualizacije poduzeća koristeći alat SWOT analize.

3.6.4. SWOT analiza poduzeća „Hoteli Njivice“ d.o.o. Njivice

Najvažniji vanjski i unutarnji čimbenici za budućnost poduzeća nazivaju se strateškim

čimbenicima. Oni se sumiraju u SWOT analizi. U konačnici bi SWOT analiza trebala

identificirati prilike koje se trenutno ne mogu iskoristiti zbog nedostatka potrebnih resursa i

jedinstvene kompetencije koje poduzeće posjeduje i superiornog načina na koji ih koristi

(Gonan Božac, 2008:26).

39

Vanjsko okruženje sastoji se od varijabli koje su izvan poduzeća i obično nisu unutar

kratkoročne kontrole menadžmenta. Te varijable čine kontekst unutar kojeg poduzeće posluje

– prilike i prijetnje. U unutarnjem okruženju identificiraju se snage i slabosti. Određivanju

snaga i slabosti treba pristupiti što je više moguće pragmatično. U prilogu slijedi SWOT

analiza poduzeća “Hoteli Njivice” d.o.o. koju je formirala Uprava 2014. g.

Tablica 9. SWOT matrica za formiranje strategije

SNAGE

(strenghts)

SLABOSTI

(weaknesses)

· jaka i kvalitetna prometna povezanost

(zračna luka Rijeka udaljena svega 10ak

kilometara, cestovna povezanost preko

Krčkog mosta),

· geografska lokacija,

· duga i prepoznatljiva turistička tradicija

Njivica,

· blizina i brza dostupnost svih sadržaja

unutar odmarališta,

· bogata flora i fauna koja okružuje

odmaralište,

· čiste i uredne plaže (plaža Jadran se

ponosi Plavom zastavom neprekidno od

2003. godine),

· kontinuirani porast broja dolazaka i

noćenja turista u Njivicama

· kvalitetni i korektni odnosi sa svim

dobavljačima,

· odmaralište vodi mladi i educirani

menadžment,

· besplatan internet pristup u cijelom

odmaralištu.

· vlasnička struktura,

· prisutnost posljedica neulaganja bivšeg

menadžmenta u “software” i “hardware”

odmarališta,

· dotrajala oprema u hotelima,

· istrošenost proizvoda bungalova Flora,

· nedovoljno razvijena ponuda sportskih i

zabavnih sadržaja,

· nepostojanje “wellness” zone i bazena

otvorenog ili zatvorenog tipa,

· sezonalnost.

40

PRILIKE

(opportunities)

PRIJETNJE

(threats)

· razvojni potencijal poduzeća,

· uvođenje mladog i visoko-obrazovanog

kadra u poslovanje,

· ulaganje u dotrajalu i istrošenu

infrastrukturu u hotelima,

· ulaganje u proširenje kampa i povećanje

smještajnih kapaciteta,

· početak proširenja kanala distribucija

(uvođenje kataloga, kreiranje nove web

stranice),

· ulaganje u poboljšanje sportskih

sadržaja,

· nepostojanje veće konkurencije u

okolici,

· produženje sezone,

· konstantan rad na edukaciji osoblja van

turističke sezone,

· kontinuirani razvoj radi stjecanja statusa

odmarališta s 3 ili 4 zvjezdice.

· najava eksploatacije nafte iz Jadrana i

onečišćenje mora (LNG terminal),

· pad životnog standard turista uzrokovan

globalnom krizom,

· smanjenje potrošnje gostiju prilikom

boravka u destinaciji,

· globalni utjecaji terorističkih napada na

odluku o putovanju na odmor,

· brojni parafiskalni nameti za turistička

poduzeća,

· vremenske neprilike uzrokuju

nezadovoljstvo gosta i prekid cestovne

povezanosti otoka sa kopnom

(zatvaranje Krčkog mosta),

· preseljenje lokalnog stanovništva s

otoka na kopno.

Izvor: Izrada studenta prema internim podacima poduzeća “Hoteli Njivice” d.o.o.

Identifikacija najznačajnijih strateških čimbenika ključni je dio SWOT analize, a iz

priloženog rezultata vidljivo je kako u situaciji „Hotela Njivice“ d.o.o. u blagoj nadmoći

prevladavaju snage i prilike nasuprot slabosti i prijetnji. Izuzetna povezanost mikrolokacije sa

41

kopnom, blizina i dostupnost svih popratnih sadržaja te besprijekorno čisto more najvažnije su

komponente na kojima se gradi konkurentnost poduzeća. Među slabostima prevladavaju

većinom stavke koje su praktički brzo rješive s nekoliko većih investicija, a investicije i

spadaju među prve čimbenike u dugoročnom strateškome planu. Najutjecajnije prijetnje jesu

one iz gospodarskog okruženja poduzeća, kao što su razni državni nameti i posljedice

dugotrajne recesije. Međutim, prema svim istraživanjima i predviđanjima, to su prijetnje koje

polako gube svoj efekt. Kvalitetan menadžment svakako mora težiti situaciji u kojoj će se

moći upotrijebiti sve navedene prednosti kako bi se iskoristile prilike koje okruženje pruža, a

postojeće slabosti pretvoriti u snage.

42

4. POSLOVNE FUNKCIJE MENADŽMENTA PODUZEĆA

„HOTELI NJIVICE“ d.o.o. NJIVICE

Cilj ovog diplomskoga rada bio je proučiti odabrano poduzeće, sakupiti i analizirati

pronađene podatke te dobivene rezultate sistematski prikazati i analizirati kroz sve funkcije

suvremenog menadžmenta. Kako bi daljnji nastavak analize bio razumljiviji, potrebno je

naglasiti razliku između menadžmenta i organizacije. Pri realizaciji ciljeva i zadataka

poduzeća menadžment igra ključnu rolu predstavljajući glavni organizacijski proces

poslovanja, dok se, sa druge strane, organizacija smatra glavnim alatom i instrumentom

menadžmenta. Aktivnosti kojima se menadžment bavi sačinjene su od faza kroz koje

poduzeće prolazi, a te su aktivnosti sadržane u funkcijama menadžmenta.

Shema 2. Funkcije menadžmenta

Izvor: Buble, M. (2006) Osnove menadžmenta, Sinergija, Zagreb, str. 13

Kako bi produktivnost rada menadžmenta bila konstantna, treba neprestano unaprjeđivati

kompetencije s različitih područja kao što su znanja iz IT sektora, marketinga, poduzetništva,

komunikacija i sl. Za razliku od malih poduzeća u kojima poduzetnik – menadžer nerijetko

rješava više funkcija odjednom, u „Hotelima Njivice“ d.o.o. menadžment je strukturiran na

način da je svaku funkciju menadžmenta odgovoran po jedan ili više menadžera sukladno, a

43

koju obavlja više osoba. Od navedenih pet funkcija ne postoji niti jedna manje ili više važna,

već su sve jednako relevantne na putu ka krajnjem cilju.

Poslovna funkcija predstavlja zaokruženu cjelinu, odnosno dio cjelokupnog poslovnog

procesa. Svaku funkciju čini djelatnost sastavljena od niza međusobno povezanih i usklađenih

poslova kojima se ostvaruje dio ukupnog zadatka ugostiteljskog poduzeća. Poslovna funkcija

ne može se izjednačiti s pojmom organizacijske jedinice. Prema Weihrichu i Koontzu iz 1994.

godine, kralježnicu menadžmenta čini sljedećih pet poslovnih funkcija:

1) Planning – planiranje,

2) Organizing – organiziranje,

3) Staffing – upravljanje ljudskim potencijalima,

4) Leading – vođenje,

5) Controlling – kontroliranje.

Zadovoljavanje potreba globalnog tržišta i adaptacija usluga globalnim trendovima zahtjeva

učinkovito oblikovanu strategiju organizacije koju u poduzeću predvodi mladi menadžment u

kojem su funkcije planiranja, organiziranja, vođenja, kontrole i menadžmenta ljudskih

potencijala prilagođene uvjetima u globalnom okruženju. Menadžment toj strategiji mora

podrediti sve poslovne aktivnosti, odrediti smjernice i izabrati resurse te pri tom stalno težiti

ravnoteži s okruženjem. U daljnjem nastavku slijedi obrada tih poslovnih funkcija na primjeru

poduzeća “Hoteli Njivice” d.o.o.

4.1. Analiza funkcije planiranja

Planiranje je kreativni proces kojim se unaprijed utvrđuje smjer akcija poduzeća. Ova funkcija

sadrži veoma širok sadržaj. Temelji se na dijagnosticiranju poslovnog položaja kompanije,

44

određivanju smjera djelovanja, ciljevima koje na tom putu treba ostvariti, strategiji koju treba

odabrati za ostvarenje istih ciljeva te menadžerskom odlučivanju u svim pojedinim fazama.

Planiranje se javlja kao metoda premošćivanja jaza između položaja u kojem je poduzeće

trenutno i položaja na kojem se želi u budućnosti pronaći (Buble, 2000:64).

Polazište funkcije planiranja kreće od ciljeva – izbor ciljeva poduzeća, izbor ciljeva

organizacijskih jedinica u poduzeću. Nastavlja se definiranjem strategija, politika i detaljnih

planova za njihovo postizanje. Planiranje uspostavlja temelj za ostvarivanje odluka te

uključuje ocjenu uspješnosti i povratnu vezu za pokretanje novog ciklusa planiranja. Funkcija

planiranja mora dati povratnu informaciju na tri osnovna pitanja koja istovremeno definiraju

sadržaj planiranja:

· gdje se poduzeće odnosno hoteli nalaze?

· gdje se poduzeće odnosno hoteli žele naći u budućnosti?

· kako stići u željeno stanje?

Djelomični odgovori na ova pitanja iskazani su kroz viziju i misiju poduzeća. Prije svega,

“Hoteli Njivice” d.o.o. žele postati prepoznatljivo poduzeće u krugovima hotelskog

poslovanja, koji će svoje usluge gostima pružati iznad njihova očekivanja te stvoriti takvu

okolinu koja će gostima biti na prvom mjestu prilikom odabira destinacije te u koju će se gosti

uvijek poželjeti vratiti. Menadžment smatra kako je do takvih rezultata moguće doći

isključivo kontinuiranim pospješivanjem kvalitete usluga te unaprjeđivanjem i edukacijom

mladog kadra koji će biti sposobni pratiti i efikasno promovirati najnovije trendove s

globalnog ugostiteljskog tržišta.

Kao što je slučaj i u menadžmentu, tako i u planiranju postoji hijerarhijska piramida koju

karakteriziraju tri korespondentne razine (Buble, 2006:52). Tako se vrhovni menadžment

povezuje sa strateškim planiranjem, za razinu srednjeg menadžmenta vezuje se taktično

planiranje, a na menadžmentu najniže razine javlja se operativno planiranje. Pritom najčešće

proces planiranja započinje od vrha organizacijske piramide i teče prema niže. Dakle, top

menadžment uspostavlja ključne pretpostavke planiranja kroz misiju, ciljeve i strategije, koje

se na nižim razinama operacionaliziraju (Buble, 2006:54).

45

A.D. 1. Strateško planiranje

Ovu razinu planiranja „Hotela Njivice“ d.o.o. sačinjava vrhovni menadžment koji kreira

viziju, misiju, strategije i ciljeve poslovanja. Do ostvarenja tih ciljeva dolazi se uporabom

strategija koje su skup kombiniranih akcija i potrebnih resursa. Vlastite prednosti koje su

analizirane u SWOT matrici treba mudro koristiti u odnosu na konkurente kao i povoljne

prilike koje pruža okolina. S obzirom da je primarni cilj poduzeća definiran kao osiguravanje

stabilnog poslovanja uz visoku razinu zadovoljstva gostiju tijekom boravka u odmaralištu,

može se zaključiti kako do takvih odluka može doći isključivo vrhovni menadžment. Vrhovni

menadžment također donosi odluke o resursima, što bi u slučaju hotelskog poduzeća bile

prvenstveno informacije s kretanja na globalnom tržištu te adekvatna alokacija kapitalnih

resursa. Može se reći kako bi bez informacija o globalnim trendovima te potezima

konkurencije gotovo stajali na mjestu. S vremenskog aspekta, ovakvi se dugoročni planovi

odnose na najmanje pet i više, možda čak i deset turističkih sezona.

A.D. 2. Taktičko planiranje

Taktičko planiranje u principu vrši pretvorbu zadanih ciljeva dobivenih od strane vrhovnog

menadžmenta u konkretne ciljeve i zadaće za svaki objekt, odnosno odjel hotelskog poduzeća

zasebno. Na ovoj se razini planiranja uključuje srednji menadžment gdje strateški planovi

postaju viša razina i osnova za taktičke planove kroz specifične ciljeve pojedinih

organizacijskih dijelova hotela ili hotelskog poduzeća. Menadžeri taktičkog planiranja dužni

su definirati glavne aktivnosti koje svaka od funkcijskih jedinica treba izvršiti, kako bi se

ostvarili zajednički ciljevi hotelskog poduzeća. Prilikom razvoja taktičkih planova od srednjeg

menadžmenta se očekuje:

1) Identifikacija strateških planova i taktičkih ciljeva,

2) Specificiranje potrebnih resursa i vremena za izvršenje tih planova,

3) Prepoznavanje obveza ljudskih resursa.

Iz taktičkog plana proizlazi točna specifikacija aktivnosti poslovanja i obveza zaposlenika

koje se moraju poduzeti pri izvršavanju strateških ciljeva. Mogu se provoditi na razini cijelog

poduzeća kao i na razini manjih poslovnih jedinica. Tako u „Hotelima Njivice“ d.o.o.

46

menadžeri operacija, prodaje i hrane i pića predviđaju tražene rezultate, raspoloživa sredstva i

kontroliraju rokove izvršenja postavljenih zadataka. Planovi taktičke razine najčešće se

donose za razdoblja od 6 mjeseci do okvirnih dvije godine.

A.D. 3. Operativno planiranje

Planiranje operativnih zadaća je laički objašnjeno tko će, što i kako učiniti kako bi se zadani

ciljevi ostvarili. Za operativnu razinu planiranja odgovorna je najniža razina menadžmenta, a

ona direktno odgovara srednjem sloju rukovodstva. Operativni se planovi vezuju izravno na

taktičke planove te su orijentirani na kratki rok. Menadžere najniže razine čine voditelji

svakog objekta u kompleksu zasebno, a njihov je djelokrug rada relativno uzak te su dužni

detaljno specificirati aktivnosti koje se trebaju izvesti. Operativna razina planiranja se na

ovom primjeru s vremenskog aspekta bazira na dnevnom, tjednom ili mjesečnom poslovanju,

najviše do jedne turističke sezone.

Zaključno, može se reći kako su sve tri razine planiranja vertikalno povezane i od gore prema

niže odgovaraju jedna drugoj – vrhovni menadžment je angažiran na strateškom planu

poslovanja, iz kojeg proizlazi zadaća srednje razine menadžmenta, koju u djelo sustavno

provodi najniža razina menadžmenta kroz operativne planove. Na ovaj način, generalni

direktor i izvršna direktorica definiraju ciljeve koji se trebaju ostvariti te strategije kojima će

se to doseći, menadžeri operacija, prodaje i hrane i pića definiraju doprinos koji mogu

podređene organizacijske jedinice dati pri ostvarenju tih ciljeva, dok kroz konkretne zadaće

koje treba obaviti u danom vremenu voditelji kampa i oba hotela ostvaruju taj doprinos.

Skup menadžerskih znanja koristi ograničene resurse na način da ih što je više moguće

minimizira uz istovremeno smanjenje troškova poslovanja na najnižu razinu. Ovako

funkcioniranje strateškog menadžmenta zahtjeva sustavan pristup u identifikaciji faktora iz

vanjske okoline koje uspoređuje s mogućnostima i prilikama koje hotelsko poduzeće

pronalazi na turističkom tržištu.

47

4.2. Analiza funkcije organiziranja

Sljedeća funkcija koja dolazi kao nastavak na funkciju planiranja je funkcija organiziranja.

Kako bi definirani ciljevi i strategije došli do realizacije te su određeni resursi kojima je to

moguće postići, nameće se potreba oblikovanja adekvatne organizacijske strukture poduzeća

kao instrumenta ostvarivanja tih ciljeva. U tom se smislu menadžmentu postavlja zadaća

izbora adekvatne organizacije, sustava upravljanja i ekonomskih odnosa u poduzeću. To je

vrlo složena zadaća s obzirom da izbor organizacije ovisi o mnogobrojnim čimbenicima

(Buble, 2006). Jednom kada se uspostavi poslovna organizacija, posao menadžera nije gotov

– organizaciju treba neprestano usklađivati i unaprjeđivati. Iz toga proizlazi dodatna

menadžerska zadaća, a to je poticanje organizacijskog razvoja i korištenje njegovih rezultata.

Funkcija organiziranja za zadatak ima (Weihrich, Koontz, 1998):

· uspostaviti i klasificirati sve potrebne aktivnosti u poduzeću,

· grupirati aktivnosti na jednom od principa izgradnje organizacijske strukture,

· dodjeljivati aktivnosti pojedinim organizacijskim jedinicama, menadžerima i

djelatnicima,

· odrediti poslove ljudima koji rade zajedno u poduzećima i osigurati koordinaciju u

organizacijskoj strukturi poduzeća.

Različiti izvori navode kako su na temelju različitih principa grupiranja zadataka razvijene

različite klasifikacije organizacijskih struktura i to:

· funkcijske organizacijske strukture,

· divizijske organizacijske strukture,

· matrične organizacijske strukture,

· procesne organizacijske strukture,

· mrežne organizacijske strukture.

48

Funkcijske organizacijske strukture grupiraju zadatke prema istovrsnosti po pojedinim

organizacijskim jedinicama, dok se divizijske separiraju u samostalne organizacijske jedinice

koje vrše vlastite poslovne procese za zajednički proizvod ili uslugu, grupu usluga ili slično.

Kada se grupiranje zadataka provodi na način da se istovremeno primjenjuje i funkcijski i

divizijski pristup, stvara se matrična organizacijska struktura. Prema analizi poslovanja

„Hotela Njivice“ d.o.o. moguće je zaključiti kako se upravo divizijski organizacijski pristup

koristi u poslovanju poduzeća. Organizacijska struktura odgovorna je slijediti poduzetničke

ciljeve, a oni proizlaze iz poduzetničke strategije (Horvat, Kovačić, 2004).

Organizacijska struktura svakog poduzeća je višerazinska, s većim ili manjim brojem razina

menadžmenta. Broj razina menadžmenta u pojedinim poduzećima varira ovisno o

mnogobrojnim faktorima kao što su vrsta organizacijske strukture poduzeća, stupanj

centralizacije, odnosno decentralizacije u poduzeću itd. Većina izvora govori o tri osnovne

razine menadžmenta, a to su (Weihrich, Koontz, 1990:79):

1) Rukovodioci najviše razine – top level managers,

2) Rukovodioci srednje razine – middle level managers,

3) Prva razina nadzornika – first level supervisors.

Razlikovanje pojedinih razina menadžmenta nije značajno samo sa stajališta hijerarhije, tj.

odnosa nadređenosti i podređenosti, već prvenstveno zbog različitih uloga koje su svojstvene,

odnosno namijenjene pojedinim razinama menadžmenta (Sikavica, Bahtijarević-Šiber, 2004).

Organizacijska struktura poduzeća utjecajno djeluje na definiranje skupa podsustava koji se

najčešće nazivaju centrima odgovornosti. To su u biti centri menadžerske odgovornosti za

izvršenje zadataka. Do centara odgovornosti dolazi procesom izgradnje u kojem se obavlja

proces raščlanjivanja, odnosno podjele zadataka i proces grupiranja, odnosno sinteze zadataka

u odgovarajuće organizacijske jedinice u poduzeću, počevši od radnog mjesta pa do

organizacijskih jedinica na najvišoj organizacijskoj razini. Poslovni procesi predstavljaju

najnižu razinu raščlanjivanja zadataka u poduzeću te se oni prilikom grupiranja zadataka

dodjeljuju radnicima na radnim mjestima prema različitim organizacijskim jedinicama višeg i

nižeg ranga (Cerović, 2010:145).

49

U suvremenim poduzećima pravilo je da se organizacijska struktura u što većoj mjeri

decentralizira, kao i da ima što manje razina menadžmenta, kako bi organizacija bila „plića“ i

„prohodnija“. Menadžment poduzeća “Hoteli Njivice” d.o.o. strukturiran je na način da se

grana na tri razine menadžmenta – kao što je prikazano na navedenom primjeru (Shema 3.)

Shema 3. Prikaz organizacijske strukture menadžmenta „Hoteli Njivice“ d.o.o.

50

Izvor: Izrada studenta prema terenskom istraživanju

A.D. 1. Vrhovno rukovodstvo – top-level management

Najviša razina menadžmenta, odnosno strateška razina, je ona koja povezuje organizaciju s

okolinom i osigurava joj neprestanu podršku. Ova je razina izložena najvećoj neizvjesnosti,

pritiscima, utjecajima i promjenama iz okoline. Zadužena je za kreativni dio formiranja

strategija, dugoročnih planova, ciljeva i politika pri ostvarivanju istih stavki. Neophodno je da

ova razina menadžmenta vidi „veliku sliku“, odnosno da je sposobna rasuđivati i donositi

odluke na temelju vlastitih prosudbi i intuicije.

Vrhovno rukovodstvo poduzeća “Hoteli Njivice” d.o.o. čine dvije karike – a to su generalni

direktor i njegov vanjski suradnik, izvršna direktorica poduzeća. Oni predstavljaju menadžere

najviše razine te su odgovorni za upravljanje nad cijelim poduzećem. Prije svih ostalih u

poduzeću, njihov je zadatak imati stratešku viziju za svaki posao. Većina njihova poslovanja

odnosi se na sastanke i ostale forme interpersonalnih načina komuniciranja, a prvenstveno se

to odnosi na komunikaciju sa sebi neposredno podređenim kadrom. Vrhovni menadžment

„Hotela Njivice“ d.o.o. provodi politiku intenzivne komunikacije s podređenim razinama

menadžmenta jer se uspjeh nalazi u aktivnom slušanju mišljenja suradnika o poslovanju,

konkurenciji, samoj strategiji poduzeća, poslovnom kadru i sl.

51

A.D. 2. Srednje rukovodstvo – middle-level management

Srednja ili, kako se još naziva, taktička razina menadžmenta je zadužena za interpretaciju i

pretvorbu dugoročnih ciljeva u konkretne specifične smjernice i zadatke organizacijskih

jedinica. Ova razina osigurava input materijala, znanja i informacija za operativnu razinu,

identifikaciju problema, iniciranje i prijedloge rješenja (Sikavica, Bahtijarević-Šiber,

2004:31).

Srednju razinu menadžmenta „Hotela Njivice“ d.o.o. čini trojac menadžera podređenih

vrhovnom menadžmentu, odnosno nadređenih nižoj razini menadžmenta, a sastoji se od

direktora operacija, direktora prodaje i direktora hrane i pića. Ta je menadžerska razina

osnovica za koordiniranje različitih organizacijskih jedinica i integriranje unutarnjih

aktivnosti. Menadžeri srednje hijerarhijske razine izravna su posljedica divizijskog oblika

organizacijske strukture poduzeća. Položaj i uloga svakog pojedinog menadžera na ovoj razini

su specifični jer ova pozicija sa sobom nosi trostruku ulogu. U odnosu na generalnog

direktora i izvršnu direktoricu oni su podređeni, prema svojim radnim timovima odnose se

kao nadređeni, a međusobno su se dužni odnositi kao ravnopravni kolege.

A.D. 3. Poslovodni kadar – first-level supervisors

Najniža odnosno operativna razina menadžmenta fokusirana je na izvršavanje neposrednih

zadataka i ciljeva. Nju određuju svakodnevne aktivnosti potrebne za kontinuirano pružanje

usluga. Ova razina menadžmenta nosi sa sobom specifične poslove, obveze i odgovornosti,

među kojima dominiraju operativni zadaci. Za razliku od viših razina menadžmenta,

menadžeri ove razine posjeduju mogućnost najpreciznijeg identificiranja problema s kojima

se poduzeće suočava.

Najnižu razinu menadžmenta poduzeća “Hoteli Njivice” d.o.o. sačinjavaju menadžeri –

voditelji za svaki zasebni objekt turističkog kompleksa, a to su menadžerica – voditeljica

52

hotela Beli Kamik, menadžerica – voditeljica Hotela Jadran te menadžer – voditelj Kampa

Njivice. Menadžeri sa ovih pozicija se mogu puno lakše suočavati s poteškoćama „na terenu“

upravo iz razloga što izravno nadgledaju radnike i poslovanje pa vrlo lako uočavaju probleme.

Poslovodni kadar preuzima svojevrsnu ulogu „amortizera“ između viših razina rukovodstva i

radnika i glavna im je uloga „primati i ublažavati“ negativne utjecaje.

Navedene razine menadžmenta dužne su vršiti efikasnu alokaciju raspoloživih resursa te

osigurati rast i razvoj vlastitog poduzeća. Sljedeće funkcije izvršavaju se na svim

menadžerskim razinama te u međusobnoj interakciji navedene funkcije čine menadžment

uspješnim.

4.3. Analiza funkcije upravljanja ljudskim potencijalima

Upravljanje ljudskim potencijalima umjereno je na materijalizaciju organizacije poduzeća.

Budući da iz svake organizacije proizlaze određene uloge, zadatak upravljanja ljudskim

potencijalima jest dodijeliti te uloge pravim osobama koje će ih najbolje obavljati. Najbolji

kadar rezultat je prave identifikacije raspoloživih kadrova, reguliranjem novih kadrova,

selekcijom i profesionalnom orijentacijom, promocijom, planiranjem karijere,

kompenzacijama te osposobljavanjem i usavršavanjem (Buble, 2006:65). Kada funkcija

upravljanja ljudskim resursima ne bi kvalitetno odradila, planovi i cjelokupna organizacija

ostali bi samo ideja. Ovo se posebno odnosi na menadžerske kadrove. Kadroviranje sadrži tri

primarna cilja (Buble, 2006:67):

1. privlačenje efektivne radne snage prema poduzeću (planiranje, reguliranje, selekcija),

2. osposobljavanje i razvoj radne snage prema njihovu potencijalu (obuka i razvoj,

procjena performansi),

3. dugoročno zadržavanje radne snage (kompenzacije, radni odnosi).

53

Za funkciju upravljanja ljudskim potencijalima u poduzeću “Hoteli Njivice” d.o.o. oformljen

je posebni Odjel kadroviranja koji je u nadležnosti direktora operacija. Ovaj Odjel vodi brigu

o zaposlenima iz svih organizacijskih jedinica te pod vodstvom direktora operacija sprovodi

zapošljavanje, odabir, orijentaciju, davanje instrukcija i uputa, ocjenjivanje obavljenih zadaća,

davanje naknada, održavanje radnih odnosa i brigu o sigurnosti i zdravlju djelatnika.

Direktor operacija „Hotela Njivice“ d.o.o. odgovoran je obavljati administrativni posao

upravljajući Odjelom ljudskih potencijala. Poslovne aktivnosti koje obavlja kadrovska služba

u poduzeću pod vodstvom direktora operacija jesu sljedeće stavke:

1. sudjelovanje u sveukupnom planiranju i uspostavi politike ostvarenja učinkovitih i

dosljednih usluga odjela ljudskih resursa,

2. intervjuiranje kandidata, procjenjivanje kvalifikacija i kategoriziranje kandidata,

3. angažiranje i provjeravanje kandidata za upražnjena radna mjesta,

4. pregledavanje ponuda kvalificiranih kandidata,

5. održavanje sastanaka s direktorima o problemima u svezi s osobljem,

6. razvijanje i provođenje orijentacijske aktivnosti i treninga te koordiniranje aktivnosti s

odjelnim menadžerima,

7. uspostavljanje i održavanje učinkovitog sustava vrednovanja obavljenih poslova i

nagrađivanja zaposlenika,

8. održavanje osobnih kartona zaposlenih,

9. temeljiti nadzor zaposlenika i u službi ljudskih potencijala,

10. obavljanje svih relevantnih poslova i provođenje specijalnih projekata odjela ljudskih

potencijala.

Da bi se svi zadaci izvršavali besprijekorno, postoji specijalizirani kadar koji vrši selekciju

radne snage za rad u poduzeću “Hoteli Njivice” d.o.o. Međutim, politika poduzeća nije samo

zaposliti kvalitetnog radnika, već ga pratiti cijelo vrijeme i poticati na zalaganje i još

54

kvalitetniji rad, a taj je zadatak odgovornost svakog menadžera. Menadžeri su dužni provoditi

brigu o svojim ljudima jednako kao što brinu o sebi te su odgovorni za odnose među

zaposlenim kadrom. Odjel ljudskih potencijala u uskoj suradnji s menadžerima operativnog

poslovanja sinergično djeluje na način da provodi regrutiranje sposobne radne snage,

ocjenjuje kandidate za određene položaje ili pozicije, vrši orijentaciju kandidata u pravom

smjeru, vrednuje obavljene zadatke te ih za iste nagrađuje. Zadaci koje kadrovska služba

izvršava kronološki idu na sljedeći način:

1. Angažiranje ili regrutiranje zaposlenika

Pribavljanje novih kadrova zadaća je Odjela ljudskih potencijala sukladno kadrovskoj politici

i strategiji zapošljavanja kao osnovnog usmjerenja analiziranog poduzeća. Potreba za

popunjavanjem neiskorištenih radnih mjesta izravno se povezuje se fluktuacijom radne snage

koja je izrazito visoka u hotelskim poduzećima. Politika novog menadžmenta jest da se

ponajprije pokuša privući nezaposlenu radnu snagu iz lokalne sredine kao i studentsku radnu

snagu koja je u potrazi za iskustvom. Angažiranje radne snage može se sprovesti sa dva

aspekta, a to su unutarnji i vanjski izvori regrutiranja. U slučaju angažiranja djelatnika iz

unutarnjih izvora, ono se provodi neposrednim usmenim kontaktom ili pisanim pozivom. Kod

vanjskih izvora regrutiranja, poduzeće će se angažirati na tržištu radne snage koju čini niz

organiziranih institucija u suradnji s kojima poduzeće osigurava željeni radni kadar. “Hoteli

Njivice” d.o.o. u praksi zapošljavaju najviše putem usmene komunikacije sa potencijalnim

djelatnicima na preporuku određenih osoba te putem Student servisa i raznih sajmova

zapošljavanja.

2. Selekcija

Pri određivanju pravog kandidata za određenu poziciju, potrebno je izvršiti ocjenu kandidata.

Kada se obavi provjera iz prve ruke putem intervjua, određenih testova i provjere preporuka,

potencijalni kandidati upućuju se voditelju pojedinog objekta gdje je potrebno popuniti radno

mjesto. Odluku o dovoljnoj kvalifikaciji kandidata donosi svaki menadžer za pojedini objekt

posebno na temelju vlastite subjektivne procjene.

55

3. Orijentacija te obuka i obrazovanje

Orijentacija podrazumijeva pružanje smjernica koje su obavezni znati svi zaposleni koji dijele

sličnu ili istu poziciju, odnosno svi djelatnici jedne organizacijske jedinice. U ovom procesu

djelatnike se upoznaje s misijom, ciljevima i politikom poslovanja kao i s procedurama za

ostvarivanje naknada, beneficija i ponašanja na radnom mjestu. Kadar sa više znanja i

iskustva logično se smatra dragocjenijim, od njega se može više očekivati te je samim time i

garancija za uspješnije poslovanje. Zbog turbulentne tržišne okoline, obuka je jedini način

prilagodbe na svakodnevne promjene. Svi zaposleni, pa čak i članovi vrhovnog menadžmenta,

prolaze kroz neprestanu obuku. Razlog tome su stalne promjene trendova kao i razvoja

tehnologije te sukladno s postizanjem konkurentske prednosti na tržištu, hotelsko poduzeće

mora investirati u obrazovanje te stalno usavršavati svoje kadrove.

4. Procjena obavljenih radnih zadataka

Iako su za ocjenu obavljenih poslova zaposlenika odgovorni šefovi, odjel ljudskih resursa u

tom procesu ima važnu ulogu, jer on izrađuje kriterije i procedure za cjelokupni hotelski

sustav. Odjel ljudskih potencijala sastavlja sustav procjene performansi po kojemu se

ocjenjuju njihove osobine i potencijalne mogućnosti te kako se iste uklapaju u poslovnu

atmosferu poduzeća. Kriteriji koji su na vrhu liste jesu edukacija, poznavanje posla, kvaliteta i

kvantiteta rada i karakteristike zaposlenika. Sukladno procjeni koju u suradnji s odjelom

donosi direktor operacija donosi se odluka o napredovanju djelatnika.

5. Nagrađivanje rada

Kroz uspostavu sustava nagrađivanja, kadrovska služba prema dogovoru sa višim

menadžerima nagrađuje djelatnike raznim financijskim i nefinancijskim beneficijama. Sustav

nagrađivanja mora zadovoljavati i zaposlenika i poslodavca. Poslodavca će zadovoljiti ako je

zakonit, uravnotežen (financijske i nefinancijske naknade međusobno su uravnotežene u

odnosu na ukupni iznos naknada) te troškovno učinkovit. S druge strane, zaposlenik će biti

zadovoljan sa sustavom nagrađivanja ako smatra naknade za svoj posao pravednima u odnosu

56

na naknade koje bi mogao ostvariti kod nekog drugog poslodavca. Neke su naknade nevezane

za rezultate rada, a zasnivaju se na dugotrajnosti pripadnosti poduzeću.

Analizom funkcije ljudskih potencijala, moguće je zaključiti kako funkcije planiranja i

organiziranja ništa ne znače bez odgovarajućih ljudskih potencijala presudnog za poslovanje

poduzeća. Bez kvalitetne kadrovske službe koja izabire radnu snagu te ih vodi i kontrolira na

pravom putu efikasnost prvih dviju funkcija jednostavno ne može doseći svoj puni potencijal.

4.4. Analiza funkcije vođenja

Vođenje se može definirati kao fazu u procesu menadžmenta u kojoj je potrebno da se svi

akteri procesa rada usmjere prema željenom cilju. Kako su upravo ljudi glavni nositelji

dodijeljenih uloga, vođenje se može percipirati kao interpersonalni aspekt menadžmenta. Od

izuzetne je važnosti da se u hijerarhijskom sustavu pridobiju članovi organizacije da rade

složno na promicanju zajedničkih interesa organizacije (Cerović, 2003).

Funkcija vođenja u principu se sastoji od pet bazičnih grupa aktivnosti koje je vođa dužan

obavljati (Buble, 2000):

1. motiviranje zaposlenih,

2. vodstvo,

3. interpersonalni procesi,

4. grupe i konflikti,

5. komuniciranje.

Iako se vrlo često pojmovi menadžment i vođenja stavljaju u isti kontekst, razlike koje dijele

ta dva pojma su vrlo velike. Kvalitetno vođenje može se prepoznati u osobitostima menadžera

koje se moraju zasnivati na njegovu znanju, stručnosti, kompetencijama i moralnim

osobinama. Između menadžera i vođe postoje bitne razlike, a kada se ta dva pojma integriraju

u jednu osobu, rezultat je uspješno poslovanje. Menadžer je osoba koja obavlja funkcije

menadžmenta na odgovarajućoj razini organizacijske strukture poduzeća, a vođa je onaj koji

57

mijenja kurs, otkriva nove šanse i smjerove razvoja te inspirira i motivira ljude da ga slijede

(Zekić, 2007:42). Kako bi efektivnost menadžera došla do izražaja, neizbježno je da posjeduje

osobine vođe, a to je urođena ili stečena osobina shvaćanja ljudi koje vodi, otkrivanja njihovih

individualnih sposobnosti, sklonosti i slabosti. Menadžer koji je ujedno i vođa ima

sposobnosti pridobiti ljude da ga slijede te da mu vjeruju.

Utjecanje na razmišljanje i ponašanje ljudi, kako bi oni s vjerom i entuzijazmom ostvarili prije

svega osobne ciljeve ili cilj grupe kojoj pripadaju znači da je vođa u svojim naumima na

pravom putu. Proces vodstva u sebi sadrži više varijabli koje se mogu sortirati na sljedeći

način:

1. Vođa-menadžer,

2. Sljedbenici,

3. Ciljevi grupe i poduzeća,

4. Okolina u kojoj se aktivnost odvija.

Održavanje neprestane ravnoteže između ovih varijabli najteži je zadatak vođe, a pri

poduzimanju određenih akcija, uspješni vođa oslanjati će se na vlastitu intuiciju. Predviđanje

određenih događaja i njihovo usmjeravanje u korist poduzeća mora proći bez rizika ili ga

svesti na najmanju moguću razinu.

U hotelskom poduzeću “Hoteli Njivice” d.o.o. menadžment je složeno strukturiran na više

razina te iz tog proizlazi pretpostavka kako svaki nadređeni svome podređenom ima ulogu

vođe. Krenuvši od vrha hijerarhijske piramide prema dolje, generalni direktor i izvršna

direktorica zauzimaju ulogu pravih vođa u poslovanju poduzeća. Počevši od kreiranja

dugoročnih ciljeva i strategija za njihovu realizaciju pa do vođenja ljudskih potencijala na

razinama srednjeg i nižeg menadžmenta moguće je zaključiti kako je prava uloga vođa

dodijeljena upravo njima. Međutim, bez obzira što oni imaju primarnu ulogu vođenja

cjelokupnih ljudskih resursa u poduzeću, više do izražaja dolaze osobitosti vođenja onih

menadžera koji se nalaze na najnižoj razini menadžmenta jer upravo oni su u direktnom

kontaktu s ljudskim potencijalima na operativnoj razini i upravo oni su spremni suočavati se s

konfliktima „na terenu“ i problemima licem u lice. Stoga, kako bi menadžeri ove razine

58

usvojili status pravog vođe, moraju imati vještinu dijagnosticiranja, odnosno sposobnost

razumijevanja situacije na koju se pokušava utjecati, prilagođavanja svog ponašanja

novonastaloj situaciji te komunikaciju uskladiti s određenom situacijom kako bi svi članovi

tima razumjeli i prihvatili zadatak koji moraju izvršiti.

Među prvim aktivnostima vođenja najčešće se spominje motivacija zaposlenika. Motivacija se

može protumačiti kao menadžerski utjecaj kojim se izaziva, usmjerava i održava ciljno

ponašanje ljudi. Nemotivirano osoblje nikad neće dosljedno obavljati svoje svakodnevne

zadaće te se na taj način gubi standard kvalitete i kvantitete. Ovakvo poslovanje u krajnosti

uzrokuje nezadovoljstvo klijenata i povećanje operativnih troškova. Nemotiviranost će s

vremenom dovesti do odlaska kvalitetne radne snage, a posljedice odlaska kvalitetnog osoblja

odražavaju se kao dugoročni gubitak za svaki poslovni subjekt. Svi ljudski motivi zasnivaju

se na nekim potrebama, bilo svjesnim, bilo podsvjesnim. Osim primarnih fizioloških i

sekundarnih potreba kao što su potreba za statusom, samopoštovanjem, postignućem,

samodokazivanjem i sl., motivacija se općenito odnosi na cjelokupni krug nagona, zahtjeva,

potreba i želja. Kvalitetni vođe uspješno identificiraju te motivatore kod svojih podređenih te

ih upravo kroz njihovo korištenje najviše potiču da se ponašaju na željeni način. Međutim, s

obzirom da je motivatora mnogo i nisu jednaki kod različitih pojedinaca te se mijenjaju prema

okolnostima, društvenim prilikama i osobnim potrebama, vođe moraju biti sposobni odrediti

koji motivator u kojem trenutku upotrijebiti da bi se ostvario puni ljudski potencijal.

Na razini radnog mjesta javljaju se međusobni odnosi između pojedinaca, dok se na višoj

razini grupiranja radnih mjesta stvaraju odnosi grupe prema drugim grupama. Grupe su

skupovi udruženih ljudi, u interaktivnom odnosu, kojima je dodijeljen neki poslovni zadatak.

Dužnost vođe s aspekta menadžmenta je da formira grupu i uspješno ju vodi. Menadžer kao

vođa svojim ponašanjem ima najveći utjecaj na ponašanje grupe, na brzinu prilagodbe grupe i

na brzinu rješavanja zadataka. Kao vođa grupe, usmjeren je na zadatak koji je potrebno izvesti

u zadatim rokovima, na razini tražene kvalitete i unutar planiranih troškova. Tako je u

„Hotelima Njivice“ d.o.o. voditelj kampa vođa grupe mladih pojedinaca koji grupno sudjeluju

u poslovanju recepcije. Zadaća koju treba izvršiti je da do kraja sezone uspješno sprovede

prodaju određene kvote smještajnih jedinica, uz usvajanje standarda kvalitetnog odnošenja

prema klijentima od strane recepcije i unutar zadanog budžeta. Kako bi zadatak dostigao

potpunu realizaciju, potrebno je postići grupni konsenzus, odnosno svi pojedinci grupe unutar

59

recepcije moraju imati jednake stavove, poglede i ciljeve. Nesklad koji se javlja kao rezultat

odnosa između dviju osoba unutar grupe ili grupa međusobno, u nekom poduzeću, smatra se

konfliktom (Cerović, 2003:55). Konflikt može biti poticajno rješenje velikog broja problema i

nejasnoća, on potiče ubrzanje procesa promjena u organizaciji i utječe na kreativnost te

omogućava pogled s različitih aspekata na događaje u poduzeću.

Intenzivna komunikacija jedna je od uspješnijih tehnika vođenja kojom se ublažavaju

konflikti i tenzije. Komuniciranje je jedno od presudnih akcija koje vode ka ostvarenju

ciljeva. Ako komunikacija, kojoj je svrha prijenos informacija, nije pravovremena, pravilna,

cjelovita i dobro usmjerena, moguće će rezultirati još većem povećanju konflikta. S obzirom

na kompleksnu organizacijsku strukturu Hotela Njivice d.o.o., važno je pravilno

funkcioniranje komunikacijskog sustava unutar poduzeća. Komunikacija se u principu temelji

na komunikaciji prema dolje, što znači da se ona pretežito odvija od najviše razine

menadžmenta prema nižim hijerarhijskim razinama, ali ukoliko postoji potreba za

komuniciranje u suprotnom smjeru, javlja se i komunikacija prema gore.

Poslovna funkcija vođenja zasigurno je među važnijim funkcijama menadžmenta, ali ne može

se poistovjetiti s menadžmentom. Menadžment, kao proces usmjeravanja ljudi prema nekom

zadatku, je puno širi pojam od pojma vođenja koji podrazumijeva sposobnost utjecaja na

druge, kako bi izvršili određeni zadatak. Međutim, vođenje i menadžment su dva

komplementarna sustava i oba su neophodna za uspjeh u sve kompleksnijoj i promjenjivoj

okolini.

4.5. Analiza funkcije kontroliranja

Kontroliranje ili kontroling podrazumijeva poslovnu funkciju koja obuhvaća cijeli spektar

mjera i aktivnosti upravljanja poslovnim rezultatom, a ostvaruje se kroz više poslovnih

zadataka, odnosno podfunkcija planiranja budućeg poslovnog rezultata, utvrđivanja standarda,

procesa praćenja obračuna ostvarenja poslovnog rezultata tj. uspješnosti poslovanja i izrade

poslovnih informacija, na temelju kojih se poduzimaju menadžerske aktivnosti korekcije, u

cilju poboljšanja poslovnog rezultata (Cerović , 2010:87)

60

Pojednostavljeno, kontroling je zadnja u nizu funkcija menadžmenta koja u sebi integrira

cijeli niz menadžerskih aktivnosti koje poduzima s željom ostvarivanja određenog rezultata, a

taj rezultat mora imati što je moguće manji odmak ostvarenog od planiranog.

Međuovisnost funkcija planiranja i kontroliranja najveća je u odnosu na sve ostale funkcije, a

povezanost ovih dviju funkcija očituje se u mnogočemu:

1. planiranje predstavlja formalni proces donošenja odluka o ciljevima, strategijama,

taktikama i alokaciji resursa, dok kontrola s druge strane poduzima mjere kojima se

osigurava konzistentnost rezultata s planovima, ciljevima i standardima;

2. planiranje opisuje željena ponašanja u budućnosti, dok s druge strane kontrolna

funkcija potpomaže održavanju ili preusmjeravanju aktualnih ponašanja i rezultata;

3. bez točnih, pravovremenih i adekvatnih informacija menadžment ne može stvarati

efektivne planove, a procesi kontrole čine instrument pomoću kojeg dobivaju mnoge

od ovih esencijalnih informacija;

4. efektivna kontrola rada u poduzeću bez planova nije izvediva te na taj način planovi u

biti čine svrhu procesa kontrole.

Sve ovo podupire činjenicu kako su planiranje i kontroliranje komplementarni i podržavaju

jedno drugo. Najbolja kontrola je ona koja greške uklanja pri samom njihovom nastanku, no

najčešće se greške uočavaju naknadnom kontrolom, kada već može biti kasno. Proces

kontroliranja se stoga provodi kroz nekoliko etapa:

Shema 4. Prikaz etapa u procesu kontroliranja

Izvor: Buble, M. (2006) Osnove menadžmenta, Sinergija, Zagreb, str. 384

61

Prvi korak podrazumijeva određivanje ciljanih veličina koje će se uspoređivati. U drugom

koraku se utvrđuju ostvarenja postavljenih standarda te u kojem stupnju. Pretposljednji korak

komparira podatke o izvedbi sa utvrđenim standardima. Posljednji korak poduzima analitičke

i dijagnostičke akcije menadžera pri utvrđivanju uzroka odstupanja.

Sve metode i tehnike kontrole mogu se grupirati u četiri temeljna stupa (Cerović, 2010):

· Metode financijske kontrole

Vrši se kontrola budžeta, pregledavaju se financijski izvještaji bilance, računa dobiti ili

gubitka i sl., utvrđuju se razni financijski indikatori (kao npr. pokazatelji profitabilnosti,

likvidnosti, financijske poluge, aktivnosti i investiranja), te se obavlja obavezna financijska

revizija (eksterna i interna). Ovu metodu kontrole u Upravi „Hotela Njivice“ d.o.o. provodi

isključivo računovodstvena služba, koja izravno odgovara generalnom direktoru i u suradnji s

izvršnom direktoricom prezentira dobivena izvješća prvenstveno generalnom direktoru, a

zatim i ostalim razinama mreže menadžmenta.

· Metode kontrole operacija

Kontrola operacija u hotelijerstvu jedna je od skupina metoda kontrole kojima menadžment

hotelskog poduzeća ili dijela objekta vrši kontrolnu funkciju u sustavu usporedbe ostvarenog

prema planiranom. Najznačajniji pokazatelji kontrole osnovnih hotelskih operacija jesu

pokazatelji efikasnosti usluga smještaja i pokazatelji efikasnosti usluga prehrane i pića.

Pokazatelji kontrole potpornih hotelskih operacija jesu pokazatelji efikasnosti nabave,

pokazatelji efikasnosti skladištenja i zaliha materijala i pokazatelji efikasnosti održavanja. U

poduzeću “Hoteli Njivice” d.o.o., direktor operacija uz pomoć podređenih menadžera-

voditelja svakog pojedinog objekta vrši ovakav oblik kontrole više puta godišnje, ovisno po

potrebi, a posebice ukoliko se zapaze neke veće oscilacije u odnosu na standardno poslovanje.

Nakon utvrđene kontrole, u suglasnosti s vrhovnim menadžmentom donose se daljnje odluke i

mijenjanje plana poslovanja ukoliko se javi potreba za tim.

· Metode kontrole izvršenja marketinga

62

U svrhu postizanja cilja kontrole marketinga, spominju se četiri vrste marketing kontrole

(Cerović, 2010:144):

1. kontrola godišnjeg plana,

2. kontrola profitabilnosti,

3. kontrola djelotvornosti,

4. strateška kontrola.

Marketing službu nadzire direktor prodaje čija je primarna zadaća čim veći postotak

popunjenosti raspoloživih kapaciteta, a bez kvalitetno odrađenog marketinškog plana,

zagarantiran mu je neuspjeh. Polaznu ulogu u procesu kontrole igra „marketing plan“,

odnosno plan poslovanja za naredno razdoblje koji služi kao osnova za izradu raznih analiza

struktura te moguće zauzetosti i prodaje hotelskih kapaciteta, smještaja, hrane i pića i ostalih

sadržaja. Iz navedenog plana mogu se izvesti razne analize tržišnog praćenja uz pripadajuće

cijene koje moraju imati kalkulaciju. Raspon cijena čini samo polaznu osnovu iz koje se uz

pomoć analize cijena i njezinog utjecaja na veličinu prodanih usluga izvodi konačni cilj, a to

je povećanje dobiti (Cerović, 2010:148).

· Metoda kontrole ljudskih potencijala

Najčešće se prezentira kroz četiri temeljne skupine pokazatelja, a to su stopa fluktuacije

(napuštanja poduzeća), stopa apsentizma (izostanka s posla), stopa sezonskih oscilacija i stopa

sastava radne snage. Kontrolu ljudskih resursa vrši upravo služba koja je zadužena za njihovo

kadroviranje i praćenje, a to je kadrovska služba poduzeća. Kontrola bi trebala osigurati

efikasno odvijanje cijelog ciklusa angažiranja, razvoja i korištenja ljudskih potencijala u

skladu s planovima poduzeća. Kadrovska služba dužna je definirati postotak zaposlenih koji

tijekom poslovne godine odu iz poduzeća te konkretnim argumentima obrazložiti

menadžmentu mogućnosti zbog kojih se to desilo. Pokazatelj odsutnosti s radnog mjesta

također treba biti detaljno argumentiran svim nadređenima uz popratni plan prijedloga kako

taj indikator svesti na minimum. Uz navedene izvještaje, kadrovska služba sastavlja i izvješće

sastava radne snage po različitim obilježjima – spolu, dobi, kvalifikacijama i sl.

Na primjeru analize poduzeća “Hoteli Njivice” d.o.o. kroz pet funkcija menadžmenta

zaključno se može potvrditi kako funkcija kontroliranja ima izuzetno snažnu vezu s funkcijom

63

planiranja, jer bez ciljeva i planova puka kontrola nema nikakvog smisla. Iako su područja

kontroliranja različita među menadžerima, svi su dužni ostvarivati zadane planove te je

kontroliranje jednako važna funkcija na svim razinama menadžmenta.

64

5. ZAKLJUČAK

Sektor malog gospodarstva nezaobilazan je segment svih uspješnih ekonomija kojem bi svaka

država trebala osigurati posebno mjesto u poduzetničkom razvoju. Važnost ovog segmenta

prepoznata je od strane kreatora europskih ekonomskih politika i planova, pa tako u

suvremenim gospodarstvima malo i srednje poduzetništvo sve više dolazi u središte

pozornosti. Ova poduzeća rade najveću dobrobit ponajviše cijelom društvu, a tek zatim

poduzetnicima pojedincima. U najrazvijenijim gospodarstvima svijeta, mali i srednji poslovni

subjekti zapošljavaju gotovo dvije trećine ukupne radne snage. Gospodarstvo Europske unije

također je u cijelosti satkano od ovih poduzetnika – čak 99% ukupnih poduzeća čine subjekti

iz ove grane gospodarstva. Iako se ovaj trend slijedi i na području Republike Hrvatske, i dalje

postoji veliki broj barijera i prepreka koje ograničavaju male i srednje poduzetnike u njihovu

nesmetanu poslovanju.

Iz tog razloga, Ministarstvo turizma Republike Hrvatske trebalo bi pružati temeljni oslonac

brojnim projektima malog i srednjeg poduzetništva jer se kroz snagu, vitalnost i inovacije

ovog segmenta javlja mogućnost uvođenja novih i kvalitetnijih ponuda na domaćim

destinacijama u cilju produljenja predsezone i podsezone, a na kontinentu kreiranja razvoja

ukupnog turizma. Kako je naglašeno u Strategiji razvoja hrvatskog turizma do 2020. godine,

mala i srednja poduzeća u domaćem turizmu zaista jesu ključ razvoja ukupnog turizma.

Jačanje konkurentnosti ovog sektora jedna je od glavnih meta niza mjera sadržanih u

poduzetničkim programima Vlade Republike Hrvatske. Ključni izazovi koji se nalaze na putu

do nesmetanog izvršavanja tih mjera jesu veći naglasak na pružanje kvalitete, spajanje malih

ponuđača usluga u udruženja, veća pažnja na okolišno-odgovorno poslovanje, veća

individualizacija usluga po mjeri klijenata, razvitak „online“ poslovanja itd.

Suvremena poduzeća, u uvjetima u kojima djeluju, ne bi trebala gubiti vrijeme na čimbenike

na koje nemaju utjecaja ni kontrole. Prije ikakve analize vanjske okoline, poduzećima je

potrebno sagledati unutarnje stanje i posvetiti vrijeme onim stvarima na koje imaju utjecaj, a

jedna od tih je svakako stalni razvoj nedovoljno razvijenih poslovnih funkcija menadžmenta.

Poduzeću je potrebno napraviti interno istraživanje o stupnju razvijenosti pojedinih funkcija i

na temelju dobivenih rezultata odraditi potrebne korekcije. Uspostava pravilne

komunikacijske mreže je, poglavito sa djelatnicima, u ovom slučaju od izuzetne važnosti jer

65

upravo je na temelju njihovih mišljenja i preporuka moguće uočiti različitosti u stavovima i

mišljenjima, koja se često razlikuju od onih koje imaju menadžeri.

Hotelska poduzeća suočena su s činjenicom da se u suvremenom poslovanju ne može izbjeći

suprotstavljanje cijelom nizu izazova, problema i prijetnji koje uzrokuje ponajprije vanjsko,

ali i unutarnje okruženje. Često mijenjanje zakonodavstva koje oblikuje uvjete poslovanja

malih i srednjih gospodarskih subjekata uzrokuje stvaranje nepovoljne investicijske klime, pa

poduzetnici često smatraju kako je bolje odustati od dobro zamišljenih projekata nego se

upuštati u rizik. Te brojne prepreke i poteškoće godinama su bile uzrok uzburkanog

poslovanja poduzeća “Hoteli Njivice” d.o.o. koje je više puta mijenjalo Upravu i menadžment

te je isto tako nekoliko puta prolazilo kroz akvizicije i odvajanja od drugih poslovnih

subjekata. S početkom 2013. godine, poduzeće je otkupljeno od strane novih investitora i

menadžment poduzeća preuzelo je kompletno novo upravno tijelo. Vodstvo si je odmah u

početku za primarni zadatak postavilo implementaciju kvalitetne strukture menadžmenta kako

bi se kreirali uvjeti za što boljim odvijanjem poslovanja unutar samog poduzeća. “Hoteli

Njivice” d.o.o. su do danas sa novim menadžmentom uspjeli pretvoriti zastarjeli socijalistički

kompleks u ugledni, suvremeni turistički „resort“ sa većim brojem zaposlenih, sverastućoj

stopi dobiti i stalnim porastom investicija za daljnji razvoj poslovanja. Financijska stabilnost i

likvidnost su se dolaskom novog menadžmenta značajno popravile dok se financijska

zaduženost i dalje nalazi u rizičnim granicama, ali zbog velike stope povrata investicija,

zatvaranje duga teče nesmetanim tokom. Uvidom u godišnje financijske izvještaje primjetna

je pozitivna stopa rasta poslovanja poduzeća, što znači da poduzeće s godinama sve više

uspijeva unaprijediti vlastitu djelotvornost i konkurentnost na tržišnom natjecanju.

Aktivnosti menadžmenta sadržane su u obrađenim funkcijama menadžmenta. Sve funkcije

menadžmenta u čvrstoj su međuovisnosti, ali bez ljudskog faktora niti jedna od njih ne bi bila

u mogućnosti funkcionirati. Njihova primjena je izuzetno važna jer su one stvorene za svrhom

da unaprijede poslovanje, kako malog tako i velikog poduzeća. U velikim poduzećima za

svaku pojedinu funkciju menadžmenta potrebno je osnovati poseban odjel, dok se kod malih

poduzeća nerijetko desi da menadžer ili druga osoba na određenom položaju obuhvaća više

zasebnih funkcija zbog deficitarnog osoblja. Kao što je objašnjeno u prikazu organizacijske

strukture poduzeća „Hoteli Njivice“ d.o.o., zbog visokog stupnja podjele rada, menadžere se

66

poprilično rasterećuje većeg broja aktivnosti, a pritom su obavezni potpuni fokus pružiti na

zadani zadatak.

Planiranje je oduvijek bila temeljna menadžerska funkcija. Planiranjem bi trebalo osigurati

razumno pristupanje realiziranju prethodno utvrđenih ciljeva zacrtanim u fazama koje su

prethodile tom procesu. Srednja i niža razina menadžmenta „Hotela Njivice“ d.o.o. na čelu sa

vrhovnim menadžmentom ulaže vrijeme i novac za donošenje operativnih planova, kako bi na

temelju vlastitih iskustava i prethodno ostvarenih rezultata na kraju uspjeli definirati slijedeći

korak u dugoročnom strateškom planiranju. Uprava sastavlja godišnji plan poduzeća,

neprestano je aktivna u istraživanju tržišta, aktivna je u proučavanju vlastitih slabosti i snaga,

kao i prilika i prijetnji te čini sve kako bi unaprijedila funkciju planiranja.

Organizacijska funkcija je od izričite važnosti za besprijekorno funkcioniranje menadžerskog

sustava jer je organizacijska struktura mehanizam kroz koji menadžeri ostvaruju zacrtane

planove. U poduzeću razgranatom kao što su „Hoteli Njivice“ d.o.o. koristi se divizijska

organizacijska struktura kako bi se prilagodilo veličini i specifičnom načinu vođenja

poduzeća. Kako se poduzeće u budućnosti bude postepeno širilo novim investicijama, tako će

se polako stupanj decentralizacije ove divizijske strukture se više povećavati, što će

menadžmentu olakšati vođenje i nadzor odvijanja poslovnih procesa.

Treća i jednako važna funkcija je upravljanje ljudskim potencijalima. Ciljevi poduzeća nikad

neće dostići svoj puni potencijal ako na njihovoj realizaciji ne rade motivirani i zadovoljni

djelatnici koji svojim vještinama, znanjem i karizmom daju prave doprinose.

Vođenje je najzahtjevnija menadžerska funkcija koja djelatnike usmjerava i motivira na

izvršavanje specifičnih poslovnih radnji. Najvažnija zadaća vođe jest implementiranje vizije

poduzeća u poslovnu svakodnevicu zaposlenika. Iako od glavnog vođe, odnosno glavnog

direktora u „Hotelima Njivice“ d.o.o. razmjena informacija kola prema radnicima isključivo

preko nižih razina menadžmenta, tu do izražaja treba doći timski duh i karizmatičnost

menadžera na srednjim i nižim razinama.

Posljednja, ali ne i manje važna funkcija, jest funkcija kontroliranja koju sačinjavaju mjerenja

i ispravljanja planova i praćenja načina na koji se ostvaruju određeni ciljevi. Kontrola je

menadžerski alat za postizanje organizacijskih aktivnosti, a „Hotelima Njivice“ d.o.o. provodi

se kroz tri koraka; 1) identifikacija željenih rezultata, 2) mjerenje efikasnosti djelovanja te 3)

67

korekcija odstupanja. Poduzeće dobivena odstupanja pokušava riješiti primjenom učinkovitije

tehnike vođenja, usavršavanjem kadra ili, u krajnjoj liniji, preoblikovanjem zacrtanih planova.

Kroz sustavnu analizu funkcija menadžmenta dokazuje se neosporiva važnost implementacije

funkcijskog oblika rukovođenja na primjeru poduzeća „Hoteli Njivice“ d.o.o. u cilju jačanja

konkrentskih snaga te općenito efikasnijeg upravljanja poduzećem. Zaključno, može se reći

kako treba stalno raditi na međusobnoj komunikaciji te poboljšanju razumijevanja

zaposlenika od strane menadžerskog osoblja i suprotno, jer samo na taj način pospješivanje

funkcionalnosti osnovnih funkcija menadžmenta može doći do izražaja.

68

LITERATURA

KNJIGE

1. Audretsch, D., Litan, R., Strom, R.J. (2009) Enterpreneurship and Openness:

Theory and Evidence, Edward Elgar Publishing, London.

2. Buble, M. (2000) Management, Ekonomski fakultet Split, Split.

3. Buble, M. (2006) Osnove menadžmenta, Sinergija, Zagreb.

4. Cerović, Z. (2003) Hotelski menadžment, Fakultet za menadžment u turizmu i

ugostiteljstvu, Opatija.

5. Cerović, Z. (2010) Hotelski menadžment, 2nd ed., Fakultet za menadžment u

turizmu i ugostiteljstvu, Opatija.

6. Ferišak, V. (2002) Nabava : Politika, strategija, organizacija, management,

Vlastita naklada, Zagreb.

7. Ferišak, V. (2006) Nabava: Politika, strategija, organizacija, management,

2nd ed., Vlastita naklada, Zagreb.

8. Horvat, Đ., Kovačić, M. (2004) Menadžment u malom poduzetništvu, CERA

PROM, Zagreb.

9. Kolaković, M. (2006) Poduzetništvo u ekonomiji znanja, Sinergija, Zagreb.

10. Renko, N. (2005) Strategije marketinga, Naklada Ljevak, Zagreb.

11. Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F. (2004) Menadžment - Teorija menadžmenta

i veliko empirijsko istraživanje u Hrvatskoj, Masmedia, Zagreb.

12. Stacey, Ralph D. (1996) Strategic Management and Organisational Dynamics,

2nd edition, Financial Times Pitman Publishing, London.

13. Škrtić, M., Mikić, M. (2011) Poduzetništvo, Sinergija, Zagreb.

14. Tipurić, D. (2006) Nadzorni odbor i korporativno upravljanje, Sinergija.,

Zagreb.

69

15. Weihrich, H., Koontz, H. (1990) Management, McGraw Hill Education, New

York.

16. Weihrich, H., Koontz, H. (1998) Menadžment, MATE., Zagreb.

17. Zekić, Z. (2007) Menadžment-poduzetnička tehnologija, Ekonomski fakultet

Rijeka, Rijeka.

18. Žibert, B. (2007) Strateška nabava, MATE, Zagreb.

ZBORNICI, ČASOPISI

19. Bistričić, A., Agatić, A., Kuzman, Z. (2011) Značaj poslovanja malih i srednjih

poduzeća u gospodarstvu Republike Hrvatske i gospodarstvima zemalja

Europske Unije, Scientific Journal of Maritime Research, 25/1, Rijeka, str.

145-158.

20. Čavlek, N. (2002) Business in Tourism: SMEs versus MNCs, Zagreb

International Review of Economics and Business, 5/2, Zagreb, str. 39-48.

21. Dečman, N. (2012) Financijski izvještaji kao podloga za ocjenu sigurnosti

uspješnosti poslovanja malih i srednjih poduzeća u RH, Ekonomski pregled,

63/7-8, Zagreb, str. 446-467.

22. Dibb, S. (1995) Developing a decision tool for identifying operational and

attractive segments, Journal of strategic marketing, 3/3, Coventry, str. 189-

204.

23. El-Namaki, M.S.S. (1992) Creating a corporate vision, Long Range Planning,

Vol. 25/6, Maastricht, str. 25-29.

24. Golden, W., Powell, P. (2000) Towards a definition of flexibility: In search of

the Holy Grail? Omega: The International Journal of Management Science,

28, str. 373–384.

25. Gonan-Božac, M. (2002) Planiranje strategijskih ciljeva poduzeća, Ekonomski

pregled: mjesečnik Hrvatskog društva ekonomista Zagreb, 5/6, Zagreb, str.

525-536.

70

26. Gonan-Božac, M. (2008) SWOT analiza i TOWS matrica – sličnosti i razlike,

Ekonomska istraživanja, 21/1, Pula, str. 19-34.

27. Kersan-Škabić, I., Banković, M. (2008) Malo gospodarstvo u Hrvatskoj i

ulazak u Europsku Uniju, Ekonomska misao i praksa, 16, Dubrovnik, str. 57-

76.

28. Kovač, J. (2002) Financijska struktura i upravljanje likvidnošću,

Računovodstvo, revizija i financije, 12/11, Zagreb, str. 86-93.

29. Kutnjak, G. (2010) Europska Unija u funkciji poticanja i razvoja malog i

srednjeg poduzetništva, Poslovna izvrsnost, 4/2, Zagreb, str. 79-91.

30. Russo, M., Fouts, P.A. (1997) A resource-based perspective on corporate

environmental performance and profitability, Academy of Management

Journal, 40/3, New York, str. 534-559.

31. Sharma, S., Vredenburg, H. (1998) Proactive corporate environmental strategy

and the development of competitively valuable organizational capabilities,

Strategic Management Journal, 19/6, Chicago, str. 729-753.

32. Teece D., Pisano G., Shuen A. (1997) Dynamic Capabilities and Strategic

Management, Strategic Management Journal, 18/7, Chicago, str. 509-534.

33. Young, W., Tiller, F. (2006) Can business move beyond efficiency? The shift

toward effectiveness and equity in the corporate sustainability debate, Business

Strategy Environment, 15/6, Sydney, str. 402-415.

ONLINE IZVORI

1. CEPOR, CEPOR – Izvješće o malim i srednjim poduzećima u

Hrvatskoj – 2013, preuzeto s

http://www.cepor.hr/Izvjesce%20o%20malim%20i%20sre

dnjim%20poduzecima%202013_CEPOR.pdf, pregledano 5. svibnja 2015.

71

2. EU fondovi: Malo i srednje poduzetništvo, preuzeto s

http://dalje.com/hr-svijet/eu-fondovi-mala-i-srednja-poduzeca-su-generatori-

razvoja/409482, pregledano 27. travnja 2015.

3. HGK, Pregled gospodarskih kretanja za 2012. godinu, preuzeto s

http://www.hgk.hr/wp-content/blogs.dir/1/files_mf/gospodarska_kretanja_201

2.pdf, pregledano 6. svibnja 2015.

4. Key figures on European business with a special feature on SMEs,

preuzeto s http://ec.europa.eu/eurostat/documents/3930297/5967534/KS-ET-

11-001-EN.PDF, pregledano 16. travnja 2015.

5. Small Business Act for Europe Report on the results of the open

consultation, preuzeto s

http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/files/docs/sba/sba_

consultation_report_final_en.pdf, pregledano 25. travnja 2015.

6. Structure perfomance competitivness 2003, preuzeto s

http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/files/docs/sba/sba_

consultation_report_final_en.pdf., pregledano 2. svibnja 2015.

7. Šarlija, N. (2009) Predavanja za kolegij „Analiza poslovanja

poduzeća“, preuzeto s

http://www.mathos.unios.hr/analizapp/Files/Financijska_analiza. doc.pdf,

pregledano 5. svibnja 2015.

8. Tipurić, D. (2013) Strateško usmjerenje, treće predavanje, preuzeto s

http://web.efzg.hr/dok/OIM/dtipuric/2014-3%20-%20Strate%C5%A1ko%20u

smjerenje%20.pdf, pregledano 20. lipnja 2015.

72

POPIS TABLICA

Tablica 1. Kriteriji razvrstavanja subjekata malog gospodarstva

Tablica 2. Statistički prikaz podjele poduzeća prema faktoru veličine u EU 2008. g.

Tablica 3. Promjena broja poduzeća u EU u razdoblju od 2002. do 2007. Godine

Tablica 4. Struktura poduzeća s obzirom na veličinu poduzeća u 2001., 2011. i 2012. g.

Tablica 5. Struktura zaposlenih s obzirom na veličinu poduzeća u 2001., 2011. i 2012. g.

Tablica 6. Analiza konkurencije poduzeća “Hoteli Njivice” d.o.o.

Tablica 7. Sažeta bilanca poduzeća “Hoteli Njivice” d.o.o. za 2013. godinu

Tablica 8. Račun dobiti i gubitka poduzeća “Hoteli Njivice” d.o.o. za 2013. godinu

Tablica 9. SWOT matrica za formiranje strategije

POPIS SHEMA

Shema 1. Ciklus konkurentnosti

Shema 2. Funkcije menadžmenta

Shema 3. Prikaz organizacijske strukture menadžmenta Hotela Njivice d.o.o.

Shema 4. Prikaz etapa u procesu kontroliranja