SVEUČILIŠTE U SPLITU EKONOMSKI FAKULTET SPLIT

Prof. dr. sc. Dragana Grubišiće-mail: grubisic@efst.hrtel. O21 430 655

Tema: OBLIKOVANJE I UPRAVLJANJE OPERACIJAMA

1. Pojam upravljanja operacijama

Upravljanje operacijama, u najširem smislu riječi, jeste sistemsko upravljanje i kontrola procesa transformacije inputa u output.

Upravljanje operacijama ima jednako značenje u proizvodnji i uslugama.

1.1. Proizvodnja u različitim poduzećima (proizvodnim i uslužnim):

PROIZVODNJA INPUTI OUTPUTI

BankaBlagajnici, osoblje, računalna oprema, sredstva i energija

Financijske usluge, depoziti,

čuvanje stvari, i sl.

Restoran Kuhari, konobari, hrana, oprema, sredstva i energija

Obroci, zabava i zadovoljni kupci

BolnicaLiječnici, medicinske sestre, osoblje, oprema, sredstva i energija

Zdravstvene usluge i zdravi pacijenti

Sveučilište Fakultet, osoblje, oprema, sredstva, energija i znanje

Obrazovani studenti, istraživanje i javna usluga

Tvornica Oprema, uređaji, rad, energija i sirovine

Dovršeni proizvodi (robe)

Zrakoplovna kompanija Zrakoplovi, oprema, piloti, stjuardese, ljudi zaduženi za održavanje, rad i energija

Prijevoz s jedne lokacije nadrugu

1.2. Odluke pri upravljanju operacijama

Kvaliteta - 'Proizvodnja' je tipično odgovorna za kvalitetu roba ili usluga. Odluke o kvaliteti idu u pravcu ugradnje kvalitete u proizvod u svim fazama proizvodnje.

Proces - Odluke o procesu određuju koji će se procesi ili oprema koristiti. Obuhvaćaju vrstu opreme i tehnologije, tokove procesa, prostorni raspored postrojenja i slično.

Kapacitet - Odluke o kapacitetu odnose se na osiguranje potrebne veličine kapaciteta, na pravom mjestu i u pravo vrijeme.

Zalihe - Odluke o zalihama u proizvodnji određuju što treba naručiti, koliko i kada.

Radna snaga - Odluke o radnoj snazi uključuju odabir, zapošljavanje, otpuštanje, obuku, nadzor i naknade.

2. UPRAVLJANJE KVALITETOM

Kvaliteta sa stajališta proizvođača Kvaliteta sa stajališta potrošača

2.1. Faze planiranja i kontrole kvalitete

1. Definirati značajke kvalitete - utvrditi što je za potrošača bitno a što ne.

2. Odlučiti na koji način izvršiti mjerenje svake od značajki - razviti metode za mjerenje značajki kvalitete, bilo vizualno, bilo uređajima.

3. Uspostaviti standarde kvalitete - obično se ustanovljavaju kao tolerancije ( iznosi) ili minimalne i maksimalne prihvatljive granice.

4. Uspostaviti program nadzora poslovođe, uključivanjem radnika - vršiti kontrolu, ali ne svih proizvoda nego koristiti metode uzorkovanja.

5. Pronaći i odstraniti uzroke loše kvalitete 6. Nastaviti s provođenjem poboljšanja - ovim se sprječava

samo nastajanje grešaka; koristi se pravilo da je prevencija jeftinija od ispravljanja grešaka.

2.2. Strategije i metode upravljanja kvalitetom

Potpuno upravljanje kvalitetom i kružoci kvalitete

Inženjerstvo kvalitete kao filozofija (Deming i Taguchi)

2.3. Troškovi kvalitete

Ukupni trošak kontrole = troškovi kontrole + troškovi loše kvalitete troškovi preventive interni troškovi+ + troškovi ocjene eksterni troškovi

2.4. Oblikovanje sustava za kontrolu kvalitete

Sustav za kontrolu kvalitete može se podijeliti u četiri koraka:

Određivanje kritičnih točaka svakog procesa, gdje su potrebni pregled i testiranje.

Odlučivanje o vrsti mjerenja koje treba koristiti u svakoj točki kontrole.

Donošenje odluke o opsegu kontrole (inspekcije).

Odlučivanje o tome tko treba obavljati kontrolu.

2.5. Statistička kontrola kvalitete

Kontrola u tijeku procesa (kontrolni uzorci, kontrolne karte)

Kontrola na kraju procesa (planovi prijema, metoda značajnih razlika)

3. OBLIKOVANJE I IZBOR PROCESA

3.1. Oblikovanje proizvodnih procesa

3.1.1. Izbor procesa

Odluke o izboru procesa određuju: tip proizvodnog procesa i odgovarajući opseg tog procesa.

Dvije osnovne klasifikacije procesa: proces prema vrsti toka proizvoda

(linijski, prekidani, projektni), proces prema narudžbama kupaca

(proizvodnja za skladište, proizvodnja prema narudžbi).

Karakteristike procesa Karakteristike Linijski Prekidani Projektni

ProizvodVrsta narudžbe

Tok proizvodaRaznolikost obujmaTip tržištaObujam

Kontinuirana ili veliko

serijskaSekvencijalniMalaMasovnoVeliki

U serijama

IzmiješanVelikaSpecijalnoSrednji

Pojedinačna

Nema gaVrlo velikaJedinstvenoJedinica proizvoda

RadVještineTip zadatkaPlaća

MalePonavljajućiMala

VelikeNerutinskiVisoka

VelikeNerutinskiVisoka

KapitalUlaganjaZaliheOprema

VelikaMaleSpecijalizirana

SrednjaVelikeOpće namjene

MalaSrednjeOpće namjene

CiljeviFleksibilnostTroškoviKvalitetaIsporuka

MalaMaliKonzistentnaNa vrijeme

SrednjaSrednjiKonzistentnaNa vrijeme

VelikaVisokiKonzistentnaNa vrijeme

Kontrola i planiranjeKontrola proizvodnjeKontrola zaliha

LakaLaka

TeškaTeška

TeškaTeška

Proizvodnja za skladište nasuprot proizvodnji prema narudžbi

Karakteristike Proizvodnja za skladište

Proizvodnja prema narudžbi

Proizvod

Specificiran prema proizvođačuMala raznolikostJeftin

Specificiran premakupcuVelika raznolikostSkup

CiljeviUravnoteženje zaliha, kapaciteta i usluga

Upravljanje vremenima

isporuke i kapacitetima

Glavni problemi proizvodnje

PredviđanjePlaniranje proizvodnjeKontrola zaliha

Obećanja o isporuciVrijeme isporuke

3.1.2. Odluke o izboru procesa

Odluka o izboru procesa obuhvaća analizu sljedećih čimbenika:

uvjeti tržišta potrebe za kapitalom radna snaga menedžerske vještine sirovine tehnologija.

3.1.3. Vertikalna integracija

Integracija prema natrag Integracija prema naprijed

Čimbenici koji utječu na odluku o vertikalnoj integraciji: integracija prema natrag: troškovi i pouzdanost nabave; integracija prema naprijed: kanali distribucije i pouzdanost potražnje.

Odluke o vertikalnoj integraciji su strateške odluke. One trebaju podržavati korporacijsku strategiju te biti dio proizvodne strategije.

3.2. Oblikovanje uslužne proizvodnje

3.2.1. Karakteristike usluge

kupac se dovodi u direktan kontakt s proizvodom,

kupac je izvor nesigurnosti, kupac treba biti doveden do usluge ili

usluga do kupca, usluga se ne može proizvesti na jednom

mjestu i otpremiti do drugog, usluga ne može biti uskladištena.

Razlike između tvorničke i uslužne proizvodnje

Tvornička proizvodnja Uslužna proizvodnja

Proizvod je opipljiv Proizvod je neopipljiv

Vlasništvo se prenosi u trenutku kupnje

Vlasništvo se općenito ne prenosi

Proizvod se može preprodati Ponovna prodaja nije moguća

Proizvod se može pokazati prije kupnje

Proizvod ne postoji prije kupnje

Proizvod se može uskladištiti kao zaliha

Proizvod se ne može uskladištiti

Proizvodnja prethodi potrošnji Proizvodnja i potrošnja događaju se istodobno

Proizvodnja i potrošnja mogu biti prostorno odvojene

Proizvodnja i potrošnja moraju se događati na istoj lokaciji

Proizvod se može transportirati Proizvod se ne može transportirati (premda se proizvođači mogu)

Indirektni je kontakt moguć između kompanije i kupca

U većini slučajeva direktni je kontakt potreban

Proizvod se može izvesti Usluga se, normalno, ne može izvesti ali sustav isporuke usluge može

Poslovanje je organizirano po funkcijama kod čega su prodaja i proizvodnja odvojene

Prodaja i proizvodnja ne mogu se funkcionalno odvojiti

3.2.2. Okosnice uslugaStrategija usluga

Kupac

Sustav Ljudi

3.2.3. Model usluga

Strategija usluga

Oblikovanje uslužnog proizvoda

Oblikovanje sustava pružanja usluga

Mjerenje

3.3. Analiza toka procesa

Analiza toka procesa pomoću dijagrama toka - Cilj je smanjiti vrijeme protoka ili vrijeme ciklusa (ukupno vrijeme naručivanja, izrade i distribucije proizvoda), na način da se smanje gubici u procesu.

Gubitkom se smatra svaka ona operacija ili postupak koji ne daju vrijednost tijekom procesa proizvodnje, uključujući transport, kontrolu, zastoj i uskladištenje proizvoda.

Operacije koje se javljaju tijekom procesa proizvodnje prikazuju se pomoću simbola u dijagramu toka:

- operacija, - transport, - kontrola, D - zastoj, - skladištenje.

Pitanja pri analizi dijagrama toka

Što? Što kupac treba? Koje su operacije stvarno neophodne?

Tko? Tko izvodi svaku operaciju? Može li se operacija preoblikovati tako da se koristi manje rada? Tko su dobavljači?

Gdje? Gdje se izvodi svaka pojedina operacija? Može li se poboljšati prostorni raspored sredstava za rad?

Kada? Kada se izvodi svaka pojedina operacija? Postoje li preveliki gubici vremena, ili zalihe?

Kako? Kako se operacije izvode? Mogu li se korisititi bolje metode, postupci ili oprema? Mogu li s operacije promijeniti tako da se izvode lakše?

Analiza toka materijala nije samo karakteristična za tvorničku proizvodnju. Ona je prisutna i u uslužnoj proizvodnji.

Primjeri uslužne proizvodnje sa značajnim tokovimamaterijala: robne kuće mješovite robe, restorani,poštanske usluge, općenito robne kuće i trgovine na malo.

3.4. Prostorni raspored sredstava za rad

3.4.1. Prostorni raspored kod prekidanih procesa

Kriteriji za donošenje odluka o prostornom rasporedu sredstava za rad :• minimizaciju troškova rukovanja materijalima,• minimizaciju udaljenosti koju trebaju proći kupci,• minimizaciju vremena putovanja zaposlenih i • maksimalno približavanje međusobno povezanih

odjela.

Najčešća ograničenja: ograničenje prostora, potreba da se zadrže fiksne lokacije nekih odjela

(otprema i preuzimanje zbog utovara - istovara), ograničena mogućnost težinskog opterećenja nekih

podnih površina, sigurnosni i požarni propisi, zahtjevi za prolazima.

Cilj - pronaći najbolji ili barem zadovoljavajući prostorni razmještaj sredstava za rad, koji zadovoljava sva primjenjiva ograničenja.

3.4.2. Prostorni raspored sredstava za rad kod linijskih procesa

Problem - uravnoteženje (balansiranje) montažne trake.

Cilj - uz dano vrijeme ciklusa odrediti minimalan broj radnih stanica ili radnika (ili smanjiti vrijeme ciklusa uz

danibroj radnih stanica ili radnika). To znači da će svaki radnik imati minimalno vrijeme nerada u skladu sa strukturom proizvoda, a linija će koristiti što je moguće manji broj

ljudi.

3.4.3. Prostorni raspored kod projekta

Zajednička karakteristika svih vrsta projekata:

rukovanje materijalima često važna stavka,

prostorni raspored diktiran u velikoj mjeri tehnološkim prioritetima, kao i razlozima terminskih planova.

4. ODLUKE O SREDSTVIMA ZA RAD

Tri ključna pitanja pri donošenju odluka o sredstvima za rad jesu:

Koliko kapaciteta je potrebno (veličina kapaciteta)?

Kada su kapaciteti potrebni (izbor trenutka nabave)?

Gdje bi kapaciteti mogli biti locirani (lokacija na dugi rok)?

5. PLANIRANJE I TERMINIRANJE PROIZVODNJE

5.1. Planiranje proizvodnje

Faze izrade operativnog plana:• utvrđivanje potrebnih kapaciteta,• utvrđivanje raspoloživih kapaciteta,• utvrđivanje stvarnog tehnološkog ciklusa,• utvrđivanje redoslijeda lansiranja,• utvrđivanje stvarnih rokova početka i

završetka posla.

5.2. Terminiranje proizvodnje

Razlika između terminiranja i agregatnog planiranja:

Agregatno planiranje - određuje potrebne resurse; provodi se

u razdoblju od oko jedne godine.Terminiranje - alocira resurse koji su agregatnim planiranjem postali raspoloživi kako bi se na najbolji načinostvarili ciljevi proizvodnje; provodi se u razdoblju od nekoliko mjeseci, tjedana ili sati.

Terminiranjem se nastoji ostvariti nekoliko međusobno

suprotnih ciljeva:

visoka efikasnost (pomoću visoke iskorištenosti rada, opreme i prostora),

niske zalihe (moguće, ali zbog manjka raspoloživih materijala ili dugih vremena izmjena mogu dovesti do niske efikasnosti. U kratkom roku - izbor: učinkovitost - niske zalihe),

dobra usluga kupcu.

5.2.1. Linijski procesi (montažna linija i procesne industrije)

Problemi terminiranja kod linijskih procesa: Problem je djelomično riješen oblikovanjem procesa

(proizvod teče od jednog radnog mjesta do drugog bez teškoća), a gotovo da ne postoji kada se na jednom postrojenju izrađuje samo jedan proizvod (tok materijala određen oblikovanjem procesa).

Problem postoji kada se na jednom postrojenju izrađuje nekoliko proizvoda, jer se pojedini proizvodi izrađuju u posebnim serijama (za svaki sljedeći proizvod treba izvršiti promjenu koja može biti jednostavna ili složena - promjena sredstava za rad ili modifikacija radnih mjesta).

5.2.2. Prekidani procesi

Karakteristika prekidanih procesa: jedinice se kreću uz mnoga zastajkivanja, zbog rasporeda opreme (grupe strojeva ili specijalistički poslovi).

Posljedica toga: poslovi ili korisnici čekaju u repu - zalihe proizvodnje se povećavaju, ljudi čekaju u repovima - terminiranje složeno i teško.

Problem terminiranja: kako postupati s repovima (većina vremena u ovim procesima potroši se na čekanje - kod jako opterećenih poslova, čekanje može biti i 95% od ukupnog vremena proizvodnje).

Rješenje ovih problema vezuje se za input-output analizu, radno opterećenje, određivanje slijeda poslova i pravilo hitnosti.

5.2.3. Planiranje i terminiranje projekata

Projektni tip proizvodnje koristi se za proizvodnju jedinstvenogproizvoda (jedne jedinice). Zbog toga je upravljane

proizvodnjomrazličito od onog kod prethodnih tipova proizvodnje.

Projekti: brodovi, putnički zrakoplovi, filmovi, prikupljanje financijskih sredstava i sl.

Metode terminskog planiranja projekata: Ganttov dijagram ili metode

mrežnog planiranja.

6. UPRAVLJANJE ZALIHAMA

6.1. Svrha zaliha

Zaštita protiv nesigurnosti Omogućavanje ekonomične proizvodnje i

nabave Pokrivanje očekivanih promjena u

potražnji ili ponudi Osiguranje tranzita.

6.2. Problemi odlučivanja

• Koje bi predmete (materijale) trebalo držati na zalihama?

• Koju količinu bi trebalo naručiti?• Kada bi narudžbu trebalo poslati?• Koja bi se vrsta sustava kontrole zaliha

trebala koristiti?

6.3. Troškovi zaliha

Troškovi predmeta / materijala Troškovi naručivanja (ili pripreme

strojeva) Troškovi čuvanja (ili održavanja) Troškovi nedostatka zaliha

6.4. Zalihe kod nezavisne

potražnje

Nezavisna potražnja – ona na koju utječu tržišni uvjeti, koji su izvan kontrole dotične proizvodnje (zalihe gotovih proizvoda i rezervnih dijelova).

Kada se zalihe ovih proizvoda smanjuju, lansira se narudžba za dodatne količine materijala, čime se zalihe popunjavaju.

6.4.1. Modeli zaliha kod nezavisne potražnje

Ekonomična količina narudžbe Sustav kontinuiranog nadzora (Q sustav) Sustav povremenog nadzora (P sustav)

6.5. Zalihe kod zavisne potražnje

Zavisna potražnja – ovisi o potražnji za proizvodima

koji se sastoje od različitih komponenti (dijelovi i sklopovi potražnja kojih ovisi o potražnji za konačnim proizvodom). Količina naručenih zaliha temelji se na potrebama za predmetima više

razine.

6.5.1. Modeli zaliha kod zavisne potražnje

MRP sustav JIT sustav

7. UPRAVLJANJE RADOM

Upravljanje radom obuhvaća tri značajna područja:

rukovođenje ljudima oblikovanje poslova mjerenje i unapređivanje performanci

(učinaka)

7.1. Rukovođenje radnom snagom u proizvodnji

Najčešća konstatacija:Radna snaga je najlošije upravljani resurs u proizvodnji!

Pojam radne snage uključuje: 'plave ovratnike' 'bijele ovratnike'.

Načela rukovođenja radnom snagom:

1. Uskladiti radnika i njegov posao. Ljude treba birati za poslove na temelju njihovih individualnih razlika i sklonosti prema poslu. Poslove treba oblikovati za radnike koji su na raspolaganju firmi.

2. Jasno definirati odgovornosti radnika. Ako su odgovornosti nejasne, radnici se mogu osjećati frustrirano. Rezultat toga je slaba kvaliteta, niska proizvodnost i sukob među pojedincima. Zato se odgovornosti trebaju definirati za sve radnika kroz opis poslova ili očitovanje o ciljevima, uz stalno ažuriranje.

3. Uspostaviti standarde performanci. Njima se specificira što se od radnik očekuje, te omogućava veća decentralizacija glede kontrole radnika. Oni se također trebaju poboljšavati tijekom vremena.

4. Osigurati komunikaciju i uključivanje zaposlenih. Ljude treba informirati o politici kompanije i oni trebaju osjetiti kako mogu utjecati na tu politiku sudjelovanjem u donošenju odluka.

5. Osigurati obučavanje. Obučavanje treba početi od prvog radnog dana, a usavršavanje nastaviti kroz stalno obrazovanje i obučavanje.

6. Osigurati dobar nadzor. Nadzor obavlja nadzornik koji treba biti kompetentan i u tehničkim i u managerskim vještinama, te treba posjedovati osjećaj za pošten i nepristrani odnos prema ljudima.

7. Nagraditi ljude za ostvarene performance. Da bi se ovo moglo, potrebno je postaviti standarde performanci. Nagrađivanje za ostvarivanje performanci primarna je metoda motiviranja ljudi za realizaciju ciljeva. Nagrade mogu biti: plaća, unapređenje, položaj, tapšanje po ramenu, itd.

7.1.1. Japanski koncept rukovođenja radom snagom

Ovaj koncept obuhvaća:

odgovornost radnika trajnost zaposlenja neprekidan trening / obučavanje napredovanje na temelju staža na poslu

7.1.3. Filozofija radne snage

Danas je prisutan trend prema različitom tipu radnog mjesta u odnosu na ono u prošlosti. To

vodi razvoju potreba za tzv. koherentnom politikom ili filozofijom o radnoj snazi.

Suština je da se najprije razvija vizija poslovanja, a

zatim definira uloga ljudi.

Filozofija radne snage temelji se na sljedećem:

fleksibilne vještine, obučavanje za 'oruđa za unapređivanje

proizvodnosti i kvalitete', stabilnost zaposlenja, klima otvorenosti, poštovanja i participacije, odgovornost RS za stalno unapređenje sustava

kvalitete.

7.2. Oblikovanje poslova

Oblikovanje poslova je sinteza pojedinačnih zadataka ili aktivnosti u

posao koji je dodijeljen radniku ili skupini radnika.

Oblikovanjem posla treba specificirati: koje zadatke treba napraviti, tko ih treba napraviti, i koji se rezultati očekuju.

Oblikovanjem posla u potpunosti se specificira sadržaj posla i odgovornost radnika glede njegova izvršenja.

7.3. Mjerenje i unapređivanje performanci

Mjerenje rada 'plavih ovratnika' Mjerenje rada 'bijelih ovratnika'