Suport Curs Asmc rezumat

8/17/2019 Suport Curs Asmc rezumat

1/102

1.1.3. Managementul strategic – managementul pe termen scurt –managementul operaţional

Indiferent de tipul de management, a face management, practic înseamnă arealiza într-o manieră optimizată funcţiile acestuia: previziunea, organizarea,coordonarea, antrenarea-motivarea, control-evaluarea.

Deosebirile apar în ce privesc priorităţile acordate celor 5 funcţii şi în specialintensitatea şi orizontul de manifestare a acestora. stfel în condiţiile unui mediuambiant caracterizat printr-un grad de certitudine destul de ridicat şi în care principalacaracteristică o reprezintă e!istenţa unei cereri superioare ofertei, în mod logicdominant era managementul pe termen scurt respectiv managementul operaţional.

"aracteristicile acestui tip de management în principal constau în:- accentul pus pe funcţiile de organizare şi control#

- orizontul de timp era de $-% ani şi aceasta în condiţiile în care practic ciclurilemanageriale se reluau cu apro!imativ aceleaşi caracteristici#

- accentul era pus pe standardizarea procedurilor &management de tip birocratic'care permitea o valorificare foarte bună a condiţiilor de mediu#

- folosirea unor proceduri de evaluare şi alegerea specifică unui mediu caracterizat printr-o certitudine ridicată etc.

După anii ()-*) pe plan mondial sesiz+ndu-se modificările ce începeau să seimpună în evoluţia mediului ambiant s-a trecut la un nou tip de management

managementul strategic, fără a se diminua managementul de tip clasic &pe termenscurt'.

rincipalele caracteristici ale acestui tip de management sunt:- accentul pus pe funcţiile de previziune, motivare şi evaluare#- orizontul de timp este de cel puţin 5 ani#- accentul nu mai este pus pe standardizarea procedurilor, ci pe crearea unor stări

manageriale prin care să se asigure o valorificare a oportunităţilor pe termen scurt,în condiţiile urmăririi realizării unor obiective ţintă pe termen mediu şi lung#

- se impune principiul incremental în formularea strategiilor conform căruia se

fi!ează ţinta de atins şi miloace de acţiune generale, concretizarea acestoraurm+nd să se facă în funcţie de condiţiile de mediu. /intele de atins reprezintă maimult direcţii şi mai puţin obiective ferme. De altfel, se spune că în condiţiileactuale firmele nu mai au strategii. ceastă percepţie rezultă din faptul că nu semai regăsesc caracteristicile unei strategii clasice: se elaborează şi apoi serealizează, conform planurilor elaborate cu această ocazie#

- în evaluarea fenomenelor se impun proceduri specifice riscului şi incertitudinii.stfel, se iau în calcul situaţii de risc, se folosesc mai multe variante &optimistă,trend şi pesimistă', se caută să se depisteze pragurile de eficienţă, în funcţie de

care se evaluează diferitele soluţii. De e!emplu, este foarte puţin important dacă

0


2/102

preţul estimat va fi cel corect &5 12bucată', dar este foarte important dacă va fi maimare ca 3,5) 12bucată#

- managementul strategic propune o evaluare permanentă şi cu anticipaţie a

procesului strategic: analiză strategie implementare.4n concluzie, se poate spune că dacă apreciem calitatea managementului prinmodul cum asigură răspunsul la cele ( întrebări prin care se poate defini calitateatotală a unei activităţi: ce, c+t, c+nd, cum, unde, la ce preţ, managementul clasicrăspundea în principal la întrebările ce şi c+t, în timp ce managementul strategic îşi

propune să asigure un răspuns corespunzător la toate cele ( întrebări.

1.2. Sfidările dezvoltării firmei la începutul mileniului trei

şa cum s-a mai arătat, încep+nd cu anii *), au început să se manifeste anumitecaracteristici ale mediului economic şi politic care la începutul secolului I se

poate spune că au devenit dominante:- trecerea de la penurie la abundenţa ofertei#- creşterea rolului pieţei în dezvoltarea economică a firmelor şi a economiilor

naţionale#

- trecerea de la spiritul economiei de producţie la spiritul economiei de piaţă înfuncţionarea firmelor etc.

1.2.1. „Economia de producţie – economia de piaţă! două stări de spiritcontrare în funcţionarea firmei

6ste larg acceptată gruparea tipologică a firmelor, după spiritul în care îşiconcep dezvoltarea, în trei faze istorice:

7aza 0 - 8produce şi apoi vinde9#7aza $ - 8produce ce se cere9#7aza % - 8produce ce s-a v+ndut dea9.

7aza 8produce şi apoi vinde9 a dominat economia mondială p+nă în anii (),c+nd dezvoltarea era caracterizată prin e!istenţa unei cereri mai mari dec+t oferta."aracteristicile cererii şi respectiv ale producţiei în această fază sunt:

- cererea era în general 8standardizată9: se cerea în cantităţi mari şi foarte mari#- calitatea cerută era la un nivel standard asemănător pentru toţi consumatorii şi

în principal se concentra pe calitatea produsului#

$


3/102

- oferta se baza pe producţii de masă şi serii mari, producţia în flu! eraapreciată ca cea mai eficientă formă de organizare, costul reprezenta aproapeunicul atuu concurenţial#

-

mareting-ul ca activitate complementară managementului avea ca principalobiectiv 8susţinerea9 v+nzării produselor fabricate dea. De e!emplu, înindustria de autoturisme, filozofia de maretare pleca de la premisa8autoturismul o necesitate9#

- managementul organizaţional ca şi cel operaţional erau preponderent de tip birocratic.

"#servaţie$ managementul birocratic nu reprezintă o stare negativă, ci o starecare asigura &asigură şi în prezent' o valorificare foarte bună a caracteristicilor mediului economic al firmelor. De e!emplu, managementul german ca şi cel aponezse poate spune că se caracteriza şi într-o oarecare măsură se caracterizează printr-ungrad de 8birocratizare9 destul de ridicat: proceduri standard, structuri ierar;ice bineoptimizate etc., deşi sunt apreciate ca unele din cele mai performante sisteme demanagement.

7irmele care funcţionau în aceste condiţii se spune că funcţionau într-o stare despirit specifică economiei de producţie în care rolul dominant îl deţinea &îl deţine'funcţia de producţie. ceastă abordare, este specifică unei analize la nivelmicroeconomic. , c+t>, c+nd>, unde>, cum>, la ce preţ> De e!emplu, filozofia demareting a producţiei de autoturisme pleacă de la premisa 8autoturismul unaccesoriu de modă9#

- managementul devine preponderent creativ: caută să pună în valoare potenţialul creativ al individului, caută să motiveze distinct grupul&managementul prin bugete, prin obiective, prin proiecte', apar structurile de

tip leader-s;ip etc.

%


4/102


5/102

mult tendinţa de reunire a mai multor firme, pentru a atinge 8masa critică9 a uneicercetări, de unire dintre firme care posedă rezultatele unei cercetări şi firmele carecontribuie la implementarea acestora.

&re'terea costurilor fi(e, este rezultatul folosirii unor te;nologii din ce în cemai performante, dar care în acelaşi timp sunt şi foarte scumpe. "reşterea costurilor fi!e mai este şi rezultatul apariţiei unor c;eltuieli care pe anumite intervale de timpcapătă trăsăturile costurilor fi!e, cum ar fi costurile cu publicitatea şi maretingul, cudistribuţia produselor. zi, aproape că nu se mai concepe lipsa unei activităţi demareting susţinute, dacă se doreşte un rezultat bun. Distribuţia a devenit o activitateesenţială, dacă avem în vedere că este unul din factorii de succes, foarte apreciat decătre client. @olul distribuţiei a crescut, odată cu deplasarea raportului de putere înfavoarea cumpărătorului &pentru producător, distribuitorul este un cumpărător'.ceastă deplasare a raportului de putere se regăseşte printre altele şi în modul de

partaare al profitului, în care distribuţia deţine %)-3)A, faţă de producător care înmedie deţine o pondere de 0)A.

)educerea renta#ilităţii investiţiilor are drept cauze pe de o parte creştereavalorii acestora în sensul valorii propriu-zise, dar şi al dob+nzilor care trebuie plătite,resursele împrumutate devenind prioritare în asigurarea surselor financiare dedezvoltare. e de altă parte reducerea rentabilităţii este rezultatul reducerii seriilor defabricaţie şi a duratei de viaţă a produselor &afacerilor'. stfel, dacă valoarea mare ainvestiţiilor ar impune o creştere a producţiei obţinute, caracteristicile cererii impun oreducere a acesteia, iar reducerea seriilor are ca efect reducerea profitabilităţii. Bot

mai mult se pune problema pragului de recuperare. stfel, pentru avioanele Coeingau fost situaţii c+nd atingerea pragului de rentabilitate a avut loc după 0$ ani. Dinaceste cauze o activitate de succes de multe ori înseamnă o succesiune de 8afaceri9care sunt realizate la un nivel de profitabilitate minim.

*resiunea costurilor asupra preţurilor se manifestă în sensul că pieţele care8impun9 preţul au devenit dominante.


6/102

Fodul de organizare a producţiei care a asigurat fle!ibilitatea ofertei, în cel maimare grad şi în condiţii de eficienţă comparabile, dacă nu c;iar mai bune, dec+t al

producţiei pe stoc este tootismul, care, ca stare de spirit ce a stat la baza sistemului

de producţie Boota, reprezintă o sursă de inspiraţie pentru foarte multe întreprinderieuropene şi americane.Cruno Desgardins identifică şapte diferenţe maore în raport cu fordismul

&abordarea clasică a organizării': G%0H0. trecerea de la privilegierea ofertei la privilegierea cererii#$. trecerea de la un sistem centralizat şi puternic ierar;izat, la un sistem

descentralizat, cu un accent pus pe dezvoltarea lucrului în ec;ipă#%. trecerea de la un sistem secvenţial la un sistem care multiplică sarcinile

pentru aceeaşi persoană, şi care abordează producţia dinspre v+nzări cătreaprovizionare#

3. trecerea de la producţia în flu! specifică seriilor foarte mari, la organizareafle!ibilă care face posibilă producţia în serii mici, pun+nd accentul pediversificare şi calitate#

5. trecerea de la o forţă de muncă specializată &puţin calificată' la o îmbogăţirea operaţiilor, care necesită o calificare superioară a lucrătorului şi care astfeldevine mai motivat şi mai performant#

(. trecerea de la un sistem de producţie caracterizat prin stocuri mari, fiindapreciate ca singura posibilitate de a diminua eventualele disfuncţii ale

producţiei, la un sistem de producţie în care stocul este apreciat ca principală

sursă a neeficienţei şi care trebuie redus permanent prin măsuri economice#*. trecerea de la o gestiune birocratică a forţei de muncă la o gestiune suplă, la

folosirea contractelor cu durată determinată, la folosirea sistemului în =part-time9, pentru a reuşi satisfacerea aspiraţiilor lucrătorului concomitent cucreşterea orelor de lucru pentru întreprindere.

&alitatea totală, ca o caracteristică a modului de producţie pleacă de la premisacă produsele sunt create pentru a satisface nevoi. @espectarea acestei premise

presupune pe de o parte o diversificare a ofertei, iar pe de altă parte o îmbogăţire şidiversificare a funcţiilor produsului prin care să se reuşească o satisfacere c+t mai

bună a aşteptărilor clienţilor. De e!emplu, în producţia de autoturisme şi motocicletea apărut conceptul =autoturism de client9 &individualizat pe un anumit segment declienţi'.

1.2.2. Selectarea 'i concentrarea asupra punctelor forte pentru dezvoltareDiversificarea, ca o condiţie a unei activităţi eficace, nu înseamnă dispersie, ci

concentrarea asupra aspectelor prioritare.ceastă focalizare asupra punctelor forte este impusă de:- necesitatea concentrării pe aspectele cu influenţa cea mai mare, în condiţiile

unui mediu foarte concurenţial şi care înseamnă: abandonarea de activităţi,

(


7/102

reducerea efectivelor# segmentizarea activităţii în vederea reconfigurăriiacesteia etc#

- necesitatea efectuării unui arbitra între atuuri şi atracţii, între ameninţări şi

oportunităţi etc. 4ntreprinderea trebuie să găsească soluţiile de dezvoltare careîi asigură rezultatele cele mai bune. 4n acest sens arl von "lauseJitz,marele strateg german, ale cărui cărţi au fost cărţi de căpăt+i pentru multegeneraţii de militari, şi nu numai, arată: 8o luptă nu trebuie dusă dec+t peterenul pe care deţii avantaul9.

rincipalele mutaţii din acest punct de vedere sunt:a' multiplicarea nişelor de activitate#

b' fle!ibilitatea portofoliului de activitate#c' integrarea în aval pentru a creşte valoarea adăugată.

,. Multiplicarea ni'elor de activitate presupune o strategie de cercetare învederea identificării de noi nişe şi pe această bază o reconcentrare a eforturilor peanumite nişe: segmente de piaţă mai bine proteate, care asigură mare de

profitabilitate mai ridicate sau care sunt purtătoare de vectori inovaţionali.Fultiplicarea nişelor de activitate presupune parcurgerea a două faze:- o fază de specializare#- o fază de creştere e!ternă.Specializarea este impusă de necesitatea de a viza poziţii dominante care

asigură mare de profit ridicate şi evitarea investiţiilor în sectoare cone!e.

Dimensiunea firmelor trebuie adaptată la vocaţia acestora, la te;nologia de caredispun.


8/102

entru a evita asemenea situaţii producătorii sunt motivaţi să se integrezeoferind şi serviciile necesare, eventual distribuţia produselor lor etc.

4n activitatea de integrare sunt de reţinut % elemente esenţiale:-

întreprinderile trebuie să facă faţă costurilor structurale mai ridicate#- întreprinderile trebuie să-şi redefinească 8perimetrul9 activităţilor e!terne#- întreprinderea trebuie pe c+t posibil să caute să figureze printre lideri.6voluţia mediului firmelor, modificarea modului de a duce lupta de concurenţă,

face necesară o nouă abordare a pregătirii pentru aceasta. @ăspunsul la această sfidaremanagerială nu poate fi dat dec+t printr-un management strategic care, ca stare despirit, trebuie să se găsească la nivelul marilor firme, dar şi al celor mici &în cazulmanagementului antreprenorial'.

ceastă abordare implică segmentarea procesului de acţiune strategică în 3 faze:0. analiza mediului concurenţial pentru a identifica atracţia mediului

&oportunităţi şi ameninţări'#$. analiza mediului intern pentru a defini competitivitatea firmei &puncte tari şi

slabe'#%. poziţionarea firmei armonizarea atracţiilor cu atuurile pentru identificarea

factorilor c;eie de succes#3. elaborarea strategiilor de dezvoltare generală şi parţială.

K


9/102

&,*/"00 2ME0 &"%&)E%,0 ,0 +)ME

2.1. Mediul am#iant al firmei

ctivitatea unei firme este rezultatul, pe de o parte a propriei activităţi, iar pede altă parte al influenţelor e!terne pe care le suportă. ceasta înseamnă că firma îşidesfăşoară activitatea în cadrul unui mediu am#iant, care îi este specific.

4n general, prin mediul am#iant se înţelege ansamblul firmelor, organizaţiilor şi indivizilor, precum şi ansamblul factorilor care influenţează sau pot influenţacomportamentul unei firme.

@eferitor la mediul ambiant al firmei, în literatura de specialitate e!istă douăabordări:

Beoria macroeconomică apreciază că însăşi firma este o componentă amediului său ambiant.

bordarea microeconomică apreciază că mediul ambiant este definit numai prin influenţele care vin din e!teriorul firmei. Deci, mediul firmei poate fi segmentatîn: micro şi macromediu, pe de o parte şi în mediul intern şi în mediul e(tern, pe dealtă parte.

Micromediul cuprinde în general mediul intern şi ansamblul întreprinderilor,

organizaţiilor şi indivizilor din cadrul mediului e!tern în general varia#ilecontrola#ile.Macromediul cuprinde în general varia#ilele necontrola#ile, care se

grupează în: mediul economic, geografic, natural, te;nologic, cultural şi politico-legislativ.

Mediul intern se referă la ansamblul influenţelor care sunt controla#ile şicare îşi au cauzele în interiorul firmei.

Mediul e(tern se referă la ansamblul influenţelor care îşi au cauzele îne(teriorul firmei.

4n cadrul micromediului e!tern, firma intră în relaţii cu celelalte entităţi relaţii care sunt definite în general prin relaţiile de piaţă, ce apar în funcţionareafirmei.

Dimensiunea şi fizionomia relaţiilor de piaţă poate fi evaluată din mai multe puncte de vedere:

- al factorilor generali specifici#- al factorilor obiectivi şi subiectivi#- al factorilor e!ogeni şi endogeni firmei etc.e de altă parte, relaţiile de piaţă pot să fie relaţii de concurenţă propriu-zisă

şi2sau relaţii de alianţă. Indiferent de tipul relaţiilor, acestea sunt relaţii

L


10/102

concurenţiale4 fiecare partener căut+nd să obţină un efect de sinergie c+t mai bun&un rezultat c+t mai bun'.

6!istenţa relaţiilor concurenţiale este impusă de:

- aspiraţiile şi interesele diferite ale firmelor#- libertatea de acţiune a acestora#- interesele şi aspiraţiile pieţei, care definesc segmente de piaţă diferite#- e!istenţa unui mediu ambiant, cu anumite reglementări care impun un

anumit răspuns, comportamente diferite din partea firmelor, mai ales din punct de vedere economic.

@ezultatele obţinute în urma unor strategii vor depinde în mod ;otăr+tor decapacitatea şi capabilitatea firmei de a valorifica &evita' oportunităţile &ameninţările'

prin intermediul atuurilor de care dispune.

2.2. Mediul concurenţial – necesitatea unei analize strategice

Mediul concurenţial al firmei este în principiu mediul e!tern al acesteia, deşie!istă situaţii în care un anumit fel de concurenţă se manifestă şi în interiorul firmei,concurenţă care este mai evidentă în cadrul grupurilor &;oldingurilor'.

roblema care se pune nu este una a demonstrării necesităţii analizei strategicea mediului concurenţial, ci aceea a locului &priorităţii' pe care să o ocupe în analiză.4n general, managementul firmelor ce funcţionează în starea de spirit specifică unei

economii de producţie, pune accentul pe identificarea şi evaluarea punctelor tari şislabe ale firmei, apreciate bineînţeles şi prin criteriile impuse de mediul e!tern şi peaceastă bază trec+ndu-se la elaborarea strategiilor. Fanagementul specific firmelor ceîşi desfăşoară activitatea în spiritul economiei de piaţă pune accentul pe identificarea

prioritară a caracteristicilor mediului e!tern şi apoi în funcţie de atuurile firmei setrece la elaborarea noilor strategii.

preciem că a doua abordare este mai eficace, cel puţin pentru că: au mai rămas foarte puţine activităţi în care să se recomande economia de

producţie#

evaluarea acţiunilor trebuie să se facă în raport cu anumite criterii care nu potfi identificate dec+t din mediul concurenţial &e!tern': clienţi, furnizori,concurenţi etc.

concurenţa a devenit at+t de puternică înc+t raţiunea de a e!ista a unei firmeconstă în satisfacerea unei nevoi care se găseşte pe piaţă şi nu în realizarea unei

producţii.

5n concluzie, analiza mediului concurenţial este oportună şi prioritară pentrudouă cauze esenţiale:

0. pentru a identifica şi a evalua oportunităţile şi ameninţările şi pe această bazăsă se evalueze punctele tari şi slabe ale firmei#

0)


11/102

$. pentru a identifica şi evalua variantele de acţiune strategică şi pe această bazăsă se aleagă strategia firmei.

rocesul de analiză şi elaborare al unei strategii va fi diferit după cumîntreprinderea gestionează o activitate sau un portofoliu de activităţi.


12/102

Niteratura de specialitate a impus mai multe clasificări ale mediilor concurenţiale, cele mai semnificative fiind: G05H

- Bipologia Fic;Oel orter#

- Bipologia Coston "onsulting Proup#- Bipologia 7rancis Cidault.

/ipoligia M. *orter rezultă din folosirea a trei criterii de bază: G*KH0. concentrarea#$. starea de maturitate#%. gradul de globalizare.

"ombin+nd cele trei criterii se pot obţine nouă tipuri de medii concurenţiale industrii conform F. orter &tabel $.0':

Babel $.0

/ip&oncentrarea 6radul de

glo#alizare+ragmentare &oncentrare6mergenţă 0 $ %Faturizare 3 5 (Declin * K L

/ipologia -oston &onsulting 6roup se bazează pe două criterii: numărul desurse de diferenţiere şi numărul şi importanţa surselor de avanta competitiv. 4n acestcaz rezultă patru tipuri de medii concurenţiale &tabel $.$':

Babel $.$

S u r s e d e d i f e r e n ţ i e r e

m u l t i p l e

=7ragmentat9 =


13/102

- tipuri politice./ipurile clasice sunt specifice unor evaluări e!clusiv pe criterii economice şi

te;nice.

/ipurile politice sunt specifice unor evaluări şi în funcţie de implicarea puterii publice &


14/102

- nevoile pieţei sunt foarte intense şi se sc;imbă foarte repede#- rentabilitatea este ridicată &posibilităţile de c+ştig sunt mari'#- e!istă un risc mare în activitatea întreprinderilor.

4n acest domeniu îşi desfăşoară activitatea firmele de înaltă te8nologie, dindomeniul informatic, telecomunicaţii, mediu, biote;nologii etc.

Profilul structural:0. 6!istă o incertitudine te;nologică şi strategică deoarece:

- e!istă o mare varietate de răspunsuri la cerinţele mediului#- e!istă o presiune puternică pentru diferenţiere.

$.


15/102

- imaginea este creată pe piaţă.

Profilul structural:

0. "oncurenţa pentru piaţă este puternică#$. 6!istă o e!perienţă bună a consumatorului pentru actul de cumpărare#%. "oncurenţa se deplasează preponderent către costurile şi serviciile care

însoţesc produsele#3. 6!istă dificultăţi de adaptare a capacităţilor de producţie, deoarece:

seriile de producţie fiind mari şi foarte mari, necesită capacităţi de producţie mari#

investiţiile în noi capacităţi de producţie sunt mari, deoarece şi producţiile ce urmează a se produce sunt mari.

5.


16/102

nefavorabilă. 4n acest sens e!istă o matrice de analiză a unei industrii în declin propusă de Rarrigan. G05Hstfel, se arată că un mediu favorabil presupune:

declin lent# declin previzibil# fidelitate faţă de marcă# preţuri stabile# capacităţi e!cedentare reduse# posibilităţi ridicate de valorificare a activelor# integrarea verticală redusă# concurenţă redusă# influenţa statului nesemnificativă# poziţia clienţilor redusă# etc.


17/102

Babel $.%

& " " ) 2 " % , ) E ,

p u

t e r n i c ă


18/102

orientările strategice depind de politicile guvernamentale şi din aceastăcauză e!istă o anumită instabilitate pe perioade lungi de timp#

performanţele sunt urmărite periodic şi nu permanent#

acordul


19/102

De e!emplu, firma ;ilips deşi era posesoarea unei invenţii epocale=cititorul de compact disc9, realiz+nd că nu se va putea impune în faţacompaniilor aponeze, care urmau să vină pe piaţă cu un produs concurent,

sa aliat cu un producător aponez


20/102

0. Fodelul F. orter#$. Fodelul filierelor &reţelelor'#%. Fodelul arenei strategice.

2.9.1. Modelul *orter


21/102

Economia de scară caracterizează relaţia care e!istă între costul unitar şivolumul producţiei pe o perioadă determinată de obicei 0 an.

4n general, această reducere este sub forma unei curbe =în dinţi9 &figura $.$':

@educerea costului unitar este rezultatul:- unei mai bune utilizări a resurselor prin creşterea volumului producţiei.

"reşterea costului unitar este rezultatul:

- creşterii costurilor fi!e prin realizarea unor noi capacităţi de producţie#- creşterii costurilor de structură &indirecte'#- deficienţelor de management care apar prin limitarea posibilităţilor

managerilor de a coordona activităţile odată cu creşterea volumului producţiei.

6fectele pozitive ale efectului de scară constă în:- crearea unor bariere de intrare faţă de concurenţi#- creşterea puterii de negociere pe piaţa de v+nzare şi pe cea a furnizorilor,

prin oferirea unor cantităţi mari de produse şi prin cumpărarea unor

cantităţi mari de resurse materiale.

Efectul de învăţare stabileşte relaţia între costul unitar şi producţia cumulată,din momentul lansării unei anumite producţii. Deci, în acest caz, nu se urmăreşteevoluţia producţiei pe o perioadă determinată, ci pe întreaga perioadă a producţiei."urba este asemănătoare cu cea a efectului de scară, numai că, urmărindu-se pe o

perioadă mai mare, e!istă o tendinţă de reducere permanentă &figura $.%':

$0

"ostunitar

U

"osttotal

UU

%U

$

"osturi fi!e

U3

U0

"ost total

7igura $.$

"ostunitar

7igura $.%


22/102

6fectul de învăţare este rezultatul:- creşterii utilizării capacităţilor de producţie#- creşterii utilizării surselor firmei#- acumularea efectului de e!perienţă.

şi are ca efect concurenţial:- creşterea barierelor de intrare pe piaţă faţă de concurenţi#- capacitatea de a face concesii furnizorilor şi clienţilor#- evitarea ameninţărilor concurenţilor.

&ostul sc8im#ării defineşte c;eltuielile suplimentare care apar atunci c+nd serenunţă la un furnizor sau la un client şi se trece la altul. "auzele acestor c;eltuielisuplimentare pot să fie:

- efectuarea unor studii de evaluare a noilor segmente de piaţă#- utilizarea unor noi ec;ipamente pentru a satisface cerinţele noilor pieţe#- stabilirea unor noi relaţii comerciale etc.

6fectul costului sc;imbării poate să fie o fr+nă pentru sc;imbare.

Structura costului de producţie influenţează lupta dintre concurenţi din două puncte de vedere:

- al costurilor fi!e#- al costurilor de aprovizionare.

&osturile fi(e influenţează, în sensul că e!istă tendinţa de creştere a acestora,ca urmare a creşterii gradului de te;nicitate al utilaelor şi ec;ipamentelor.

e de altă parte, costurile fi!e influenţează semnificativ costul unitar, posibilitatea de contracarare fiind reprezentată de creşterea producţiei.

&osturile de aprovizionare au o semnificaţie deosebită prin ponderea pe careo deţin &5)-K) A' în costul total şi prin posibilităţile de reducere care pot să apară încazul unor aprovizionări eficiente, toate acestea influenţ+nd semnificativ costul total.

6radul de concentrare al concurenţilor influenţează lupta de concurenţă însensul că dacă e!istă o concentrare, înseamnă că piaţa va fi dominată de un număr restr+ns de concurenţi, după cum dacă gradul de concentrare este redus, înseamnă cănu e!istă lideri sau grup de concurenţi care să domine &e!istă aşa-zisele medii

fragmentate'.

$$


23/102

Pradul de concentrare poate fi pus în evidenţă printr-o analiză de tip =C"9 sau=$)2K)9 după care actorii se ierar;izează conform participării lor la realizarea unuiindicator &total v+nzări, pe o piaţă, total cumpărări etc.'.

4n acest caz, putem să avem un grad mai ridicat sau mai redus decăutare &figura $.3':

-arierele de ie'ire!intrare într-o anumită industrie &piaţa' influenţeazăsemnificativ lupta de concurenţă în sensul că pot fi un obstacol sau nu pentru

concurenţi.stfel, dacă barierele de ieşire vor fi puternice şi concurenţa va fi puternică, însensul că neput+nd părăsi o anumită industrie, concurenţilor nu le răm+ne dec+t şansasă răm+nă şi să lupte şi invers.

Deasemenea, dacă barielele de intrare vor fi puternice atracţia unei anumiteindustrii va fi redusă pentru concurenţii potenţiali, după cum dacă barierele de intrareîn alte industrii şi de ieşire din propria industrie sunt reduse, acestea reprezintă unstimul pentru părăsirea industriei şi deci şansa reducerii luptei de concurenţă.

Carierele de ieşire pot să fie determinate de:

- specializarea ec;ipamentelor &necesitatea renunţării la anumiteec;ipamente care nu mai pot fi folosite în noua activitate'#- rolul puterii publice#- complementaritatea strategică a activităţilor firmei &renunţarea la o

activitate, influenţează negativ altă activitate'.

Scopurile 'i cultura managerială a concurenţilor influenţează lupta deconcurenţă în sensul că pot să o stimuleze sau nu. stfel, managementul unei firme

poate să acţioneze pe baza unor =logici9 care acceptă lupta şi caută să o c+ştige saucare evită lupta.

4n acest sens e!istă:

$%

arteade piaţăcumulată

arteade piaţăcumulată

0))

*5

5)

$5

)

0))

*5

5)

$5

)"oncurenţa"oncurenţa

oncentrareredusă

oncentrare puternică

7igura $.3


24/102

- =logica9 reuşitelor sociale#- =logica9 plotică#- =logica9 consumatoristă#

- =logica9 ideologică etc.


25/102

- pot e!ista reveniri spectaculoase, în funcţie de factorii de mediu#6!emplu: bicicleta care cunoaşte o revenire spectaculoasă caracterizată şi

prin apariţia tipului mountain-bie, care reprezintă vectorul principal.

- relaţiile dintre fazele ciclului de viaţă şi structura mediului concurenţial suntfoarte comple!e.6!emplu: în cazul unei afaceri puternic emergente, concurenţa poate să fiefoarte puternică în faza de dezvoltare, urm+nd să se reducă în faza dematuritate, c+nd emergenţa a dispărut şi c+nd mai răm+n numai anumiţi

producători, care mai sunt interesaţi. De e!emplu, în producţia desate-board, în faza de dezvoltare e!istau (-K producători puternici, actualrăm+n+nd numai doi.

2. Evaluarea structurală a evoluţiei mediului concurenţial6valuarea structurală poate să aibă în vedere:- numărul şi structura forţelor concurenţiale#- structura propriei activităţi#- structura eforturilor de producţie &a costului' etc.

3. Evaluarea cauzelor anumitor evoluţii"auzele evoluţiei unei anumite industrii pot să fie foarte numeroase şi se pot

grupa în:

a. sc;imbarea profilului evoluţiei cererii# b. sc;imbarea caracteristicilor pieţei#c. sc;imbarea condiţiilor de producţie#d. sc;imbarea caracteristicilor produselor#e. sc;imbarea climatului concurenţial#f. sc;imbarea mediului politic şi administrativ.

2.9.2. Modelul „filierei


26/102

4ntre diferitele întreprinderi nu apar numai relaţii de tip vertical, ci şi relaţiiorizontale4 între întreprinderi care aparţin de industrii diferite &filiere diferite'. 4nacest caz, se spune că avem o reţea caracterizată prin intersecţia diferitelor mediiconcurenţiale, specifice diferitelor faze ale filierelor de activitate &figura $.K'.

&omportamentul în cadrul filierelor 'i reţelelor

7irmele care constituie o reţea, respectiv mediile concurenţiale ale acestoradefinesc aşa zisele celule ale reţelei. oziţia ocupată de o anumită industrie în cadrulreţelei defineşte stadiul acesteia.

4ntre diferitele celule concurenţiale în funcţie de stadiul ocupat apar relaţii:comerciale4 economice4 te8nice 'i organizaţionale.

$(

7irma 7irma

70 7$ 7%FMSB6

QN

iaţa finalăiaţa finală

7igura $.*

întreprinderi

mediiale fazelor

7igura $.K


27/102

)elaţiile comerciale apar datorită faptului că o firmă este în acelaşi timpfurnizor şi cumpărător, în raport cu anumiţi parteneri &cu care stabileşte relaţiicomerciale'.

)elaţiile economice sunt rezultatul influenţelor care se regăsesc în activitateaeconomică. De e!emplu, o creştere a preţurilor în amonte va determina o creştere acosturilor la firmele din aval, care trebuie să găsească soluţii de contracarare.

)elaţiile te8nice apar din necesitatea complementarităţii te;nologiilor folosite de către diferitele firme, în sensul că anumite te;nologii, necesită anumitematerii prime etc.

)elaţiile organizaţionale rezultă din faptul că fiecare întreprindere este oorganizaţie cu scopuri şi obiective proprii, pe care caută să le realizeze în raport cuceilalţi parteneri.

"#servaţie$ spre deosebire de modelul F. orter în cazul metodei filierelor şireţelelor este foarte importantă identificarea relaţiei4 dar 'i a cauzelor care oprovoacă respectiv a modului de transmitere a acestora în cadrul filierei .

@elaţiile care apar se concretizează în apariţia unor pertur#aţii, care dacă auun efect pozitiv înseamnă MM@B?SIBB6, iar dacă au un efect negativ reprezintă oF6SIS/@6.

4n evaluarea perturbaţiilor se impun două nivele de analiză: originea perturbaţiei# modul de transmitere în cadrul reţelei.4n ceea ce priveşte originea pertur#aţiilor acestea sunt: pertur#aţii amonte

şi pertur#aţii aval, după locul în care apar şi sensul de transmitere &figura $.L'.

*ertur#aţiile aval pot să fie: evoluţia cererii# evoluţia preţurilor# evoluţia caracteristicilor produselor etc.

*ertur#aţiile amonte pot să fie: evoluţia ofertei de resurse &materii prime etc.'# evoluţia costurilor &preţurilor de aprovizionare'# evoluţia condiţiilor de aprovizionare &risc, calitate etc.'.

$*

0 $ %

FMSB6 QN

erturbanţă amonte erturbanţă aval

7igura $.L


28/102

4n ce priveşte modul de transmitere a pertur#aţiilor, acesta poate să fie fărăsau cu modificări, în funcţie de e!istenţa anumitor surse de putere &raporturi de

putere' în cadrul reţelei.

rin putere în cadrul reţelei se înţelege capacitatea unei întreprinderi de ainfluenţa celelalte întreprinderi din filieră.4n evaluarea „puterii în filieră trebuie să avem în vedere că:

puterea nu este repartizată egal între membrii filierei# e!istenţa unui raport de putere nu înseamnă şi o transmitere automată

&mecanică' de perturbaţii.

6!istenţa unui centru de putere, poate să fie rezultatul: gradului de concentrare relativă#

De e!emplu, o firmă caracterizată printr-un grad de centralizare puternică aactivităţii de aprovizionare, poate să obţină anumite avantae din parteafurnizorilor, prin volumul şi valoarea cererilor, faţă de situaţia în care cerereaar fi dispersată pe diferite centre de gestiune.

mărimii firmei# posibilităţilor de a controla intrările şi ieşirile#

M firmă care dispune de o reţea de distribuţie proprie, poate să controleze mai bine v+nzările =en detail9, faţă de situaţia în care, ar e!ista un intermediar între producător şi detailişti.

importanţei stadiului firmei pentru filiera de activitate şi care se poate

poziţiona la nivelul: pieţei, al producţiei, al cercetării-dezvoltării etc.#De e!emplu, în cazul produselor =FcDonalds9 rolul esenţial îl au=detailiştii9, restaurantele FcDonalds nu un anumit furnizor de produse,după cum în cazul produselor Sie, rolul esenţial îl deţine activitatea decercetare-dezvoltare, de altfel singura care a mai rămas la nivelul firmei

Sie. e!istenţei &absenţei' fenomenului de substituţie# capabilităţii de mobilitate în cadrul filierei etc.

4n identificarea polului de putere se recomandă c+teva reguli:- se e!aminează mai înt;i performanţele şi influenţele care pot să apară#- pe baza acestor evaluări se identifică unde e(istă un pol de putere şi mai

ales intensitatea acestuia.

"ele mai cunoscute metode de evaluare a performanţelor sunt:a. evaluarea pe baza evoluţiei indicatorilor de performanţă: rentabilitate,

productivitate etc.# b. structura verticală a costului în cadrul filierei#

c. structura verticală &partaarea' a profitului &profitabilităţii'.

$K


29/102

7r. Cidault arată că în funcţie de performanţele unui centru de putere şi deintensitatea dominării pot să e!iste patru situaţii &tabel $.3': G05H

Babel $.3

2 " M . % , ) E ,

p u t e r n i c ă

Dependenţădefavorabilă

Dependenţăfavorabilă

r e d u s ă

Independenţărelativ defavorabilă

Independenţărelativ favorabilă

reduse mari

*E)+")M,%E0E

uterea poate să fie rezultatul: competenţei, a părţii de piaţă, a gradului dediferenţiere, a profitabilităţii, a calităţii etc. M influenţă deosebită poate să apară şi dininfluenţa politică în sensul de politică economică, de capabilitatea de a coordona&conduce'.

Identificarea performanţelor în cadrul reţelei se bazează pe următoareleîntrebări: "e =aşteaptă9 filierele> "e =aşteaptă9 reţeaua> "e =aşteaptă9 reţelele concurenţiale> 6ste necesară abandonarea unei filiere pentru o celulă din cadrul reţelei>erformanţele unei firme în cadrul reţelei, ca şi ale reţelei în general depind de:

performanţele fiecărei componente şi de calitatea relaţiilor în cadrul reţelei &calitatea

coordonării, posibilităţile de reglare etc.'6valuările pe baza metodei filierei &reţelei' sugerează anumite posibilităţi deacţiune strategică cum ar fi:

integrarea totală# integrarea parţială# integrarea discontinuă# deplasarea în cadrul filierei &reţelei'# renunţarea &abandonul' etc.

2.9.3. Modelul „arenei strategice

$L


30/102


31/102

Etapa 2. Identificarea filierelor &reţelelor' care satisfac aceeaşi nevoie: prinoferte asemănătoare, substituibile sau complementare.

Etapa 3. Identificarea şi evaluarea poziţiei strategice ocupate de către firmă, în

raport cu ceilalţi concurenţi direcţi, respectiv în raport cu celelalte forţe concurenţiale.Etapa 9. Identificarea şi evaluarea miloacelor de acţiune strategică pentruîmbunătăţirea poziţiei sau pentru menţinerea acesteia &dacă este o poziţie favorabilă'.Important în acest caz este şi o evaluare a atractivităţii mediului concurenţial, din

punct de vedere al concurenţei, al ofertei, al atracţiei pentru noi concurenţi etc.Etapa :. Identificarea şi evaluarea ripostelor posibile care pot să fie:

riposta altei firme analizate faţă de =concurenţă9# riposte ale =concurenţei9 faţă de firmă.Important în această etapă este faptul că ripostele se pot găsi în cadrul aceluiaşi

segment de activitate sau în segmente diferite de activitate strategică.

"#servaţii:1. Fodelul =arenei strategice9 este foarte eficient în cazul unor firme foarte

mari care funcţionează în domenii unde se percep 'i con'tientizeazăinterdependenţele şi deci au loc acţiuni strategice.

6!emplu: producţia de energie, producţia informatică etc.2. De multe ori influenţele pot să apară şi din afara arenei &între arene'.3. Fodelul =arenei strategice9 este de obicei o fotografiere a unei situaţii

e!istente, pentru evaluarea evoluţiei fiind necesare alte metode de analiză.

5n concluzie, analiz+nd cele % modele se poate spune că dacă Fodelul orter pune accentul pe identificarea forţei concurenţiale, iar modelul filierelor puneaccentul pe relaţiile care apar între firme &industrii' în cadrul filierei, modelul =areneistrategice9 pune accentul pe relaţiile dintre filiere, toate urmăresc acela'i scopidentificarea 'i evaluarea oportunităţilor 'i ameninţărilor


32/102


33/102

&,*/"00 3. &"%&E*/E0E ? %S/)ME%/E0E,%,0@E S/),/E6&E , +)ME

@ealizarea unei analize strategice presupune o abordare specifică, care esteasemănătoare unei analize obişnuite, în principiu, dar care se şi deosebeştefundamental din cel puţin 5 considerente:

0. Seput+ndu-se aborda, cu aceeaşi intensitate, concomitent toate activităţilefirmei, este necesară sta#ilirea unor ierar8izări 'i priorităţi#

$. 7iind o analiză strategică se urmăre'te prioritar modul de realizare afinalităţiilor4 a scopurilor firmei, ca premisă esenţială a unei dezvoltări petermen lung#

%. 4n analiza strategică, analiza evoluţiilor viitoare este esenţială#

3. 6ste necesară punerea în valoare a relaţiei care e!istă între nevoia unuiclient manifestată pe o anumită piaţă faţă de un anumit produs alfirmei#

5. 6ste necesară compararea atuurilor firmei cu atracţiile mediuluiconcurenţial, respectiv cu atuurile concurenţei pentru a se identificatendinţele de evoluţie viitoare şi posibilităţile de acţiune strategică.

3.1. Segmentarea strategică

6ste o activitate iniţială consider+ndu-se că este prima decizie strategică carese aşteaptă şi prin care se caută să se stabilească relaţia cauzală$ „piaţă – produs – te8nologie.


34/102


35/102

un concurent sau cu concurenţii. 6!istenţa unui prag de rentabilitate scăzut &mară desiguranţă mare', faţă de concurenţi, reprezintă un avanta concurenţial în cazulreducerii cererii pe piaţă. 4n acest sens putem e!emplifica cu situaţia firmelor

rom+neşti care au fost proiectate să fie eficiente în condiţii de trei sc8im#uri, faţă deo situaţie normală c+nd se condiţiona e!istenţa eficienţei, în raport cu concurenţa înregim de două sc8im#uri. ceasta a făcut ca în condiţiile =căderii9 cereriimaoritatea firmelor rom+neşti să =intre în pierderi9.


36/102


37/102

*rodusul/e8nologia

*rodusul „7 *rodusul „(

„i"lientul "lientul l

.

.

.

. . .. . .

„B. . .. . .

. . .

. . .

Din combinaţiile posibile: te;nologie produs client pot să apară mai multetipuri morfologice de întreprinderi:

- 4ntreprinderi cu: - puţine te;nologii- multe produse- mulţi clienţi

- 4ntreprinderi cu: - multe te;nologii- puţine produse- mulţi clienţi

- 4ntreprinderi cu: - multe te;nologii

- multe produse- puţini clienţi

- 4ntreprinderi cu: - o te;nologie- un produs- un grup de clienţi

4n acest caz e!istă aşa zisa =nişă strategică9.- 4ntreprinderi cu: - multe te;nologii

- multe produse- mulţi clienţi

2. Identificarea factorilor cheie de succes


38/102

Indiferent de domeniul evaluat, e!istă două grupe de surse ale avantauluiconcurenţial:- surse legate de cost#- surse legate de diferenţiere.

ornind de la sursele avantaului concurenţial, pentru identificarea factorilor c;eie de succes pot fi folosite trei metode:

- naliza surselor de valoare pentru client#- naliza Clanţului vertical al valorii: =concepţie - producţie distribuţie9#- naliza componentelor diferenţierii 'iDsau ale costului.

1. ,naliza surselor de valoare pentru cumpărătorresupune identificarea acelor elemente care au valoare pentru cumpărător, în

mod conştient sau inconştient. "umpărătorul poate să fie asimilat cu:- consumatorul#- distribuitorul#- prescriptorul.

Qaloarea pentru cumpărător se poate regăsi în domeniul:

- calităţii ofertei#- calităţii produsului#- timpului de livrare#- preţului etc.

Identificarea surselor de valoare poate fi obţinută prin c;estionarea pieţei sau prin aprecierile e!perţilor, folosindu-se o întrebare de genul: ="are sunt, în ordineaimportanţei primele 5 caracteristici ale ofertei care au valoare pentru dumneavoastră&cumpărător'>9

2. ,naliza Clanţului vertical al valorii$ concepţie – producţie – distri#uţie.,naliza Clanţului vertical se realizează în două etape:

6tapa 0


39/102

entru fiecare etapă se evaluează sursele posibile de avanta concurenţial şinatura acestora: diferenţiere, cost, resurse &umane, financiare' &tabel %.$'

Babel %.$

Etapa Sursa de avanta7 iferenţe &ost

)esurse

umane financiare0$...

utila performant V V - -..

.management performant V

%L

"oncepţie

roducţie

samblare

mbalare

Distribuţie

7igura %.3

"oncepţie

Nogistică intrare

Mperaţia 0

Mperaţia $

Mperaţia %

Mperaţia n

Nogistică ieşire


40/102

"#servaţii$ Wi în acest caz evaluările trebuie să aibă în vedere aşteptărileclienţilor.

3. ,naliza componentelor diferenţierii 'i Dsau ale costului


41/102

entru punerea în evidenţă a factorilor de succes se poate folosi o sc;emă deforma &figura %.*':

+actori deevaluare

0$

%

35

7igura %.*

3. )egruparea activităţilor elementare în segmente de activitate strategică


42/102

"oncepţie VNogistică intrare V V

Mp 0 .

. .

Mp n V VNogistică ieşire V V V V V V

Fareting şicomercializare

V V V


43/102

- otenţiale


44/102

Fatricea C"P poziţionează segmentele de activitate strategică în funcţie desiţuatia lor prin prisma a două dimensiuni: cota de piaţă relativă, pe de o parte şi rata

de creştere a pieţei, pe de altă parte.- &ota de piaţă relativă informează asupra poziţiei concurenţiale a fiecăruidomeniu de activitate strategic al întreprinderii. $a se calculează raportând cota de

piaţă a întreprinderii la cota de piaţă a ansamblului concurenţilor% a concurenţilor principali sau chiar numai a concurentului principal" &n practică% numărul concurenţilor luaţi în considerare trebuie% înainte de toate% să depindă de distribuţiacotelor de piaţă"

"ota de piaţă relativă este preferată cotei de piaţă în valoare absolută pentrucă ea lămureşte asupra adevăratei poziţii concurenţiale a întreprinderii, măsurată încote de piaţă.


45/102

"ota relativă de piaţă informează de asemenea asupra structurii costurilordomeniului de activitate strategic şi asupra lic8idităţilor degaate de către acesta.Niderul este în general cel care realizează marele unitare cele mai importante din

sector. "osturile sale sunt mai scăzute datorită avantaelor legate de economiile descară şi de efectele e!perienţei. Niderul este cel care în acelaşi timp beneficiază celmai mult de efectele producţiei de serie şi se situează mai bine pe curba e!perienţei."ompar+nd aici cota de piaţă şi volumul cumulat al producţiei, liderul va fi cosideratca av+nd mai multă e!perienţă. 4n plus, preţul de piaţă permite, în general,întreprinderii av+nd poziţia concurenţială cea mai nefavorabilă să supravieţuiascădeşi are costuri mult superioare costului practicat de lider. 4n consecinţă, cota de piaţărelativă este un indicator de importanţă al lic;idităţilor degaate de către domeniul deactivitate strategic.

! )ata de cre'tere a pieţei este considerată ca un indicator de atracţie aacesteia. $a informează asupra nevoilor de lichidităţi care vor fi solicitate de cătredomeniul de activitate strategic" 4ntr-adevăr, rata de creştere anuală a pieţeiinfluenţează direct rata de creştere a investiţiilor necesare pentru menţinerea şidezvoltarea unei poziţii concurenţiale cucerite. "u c+t rata de creştere va fi mai

puternică, cu at+t nevoile de finanţare a activelor imobilizate şi, de asemenea aciclului de e!ploatare, vor fi mai ridicate. Din contră, o piaţă stabilă nu implică dec+t

puţine reguli de finanţare noi şi dacă ea este în descreştere, c;iar sunt avute în vederev+nzări de active.

De e!emplu, putem avea următoarele structuri concurenţiale &tabel %.L':

Babel %.L


46/102

creştere a pieţei, sau rata de creştere medie a activităţilor întreprinderii, şi valoarea pivot ! pentru cota de piaţă relativă:

• Aaci de lapte sunt domenii de activitate strategice unde creşterea

este redusă, nevoile de finanţare sunt, deci, limitate# în sc;imb, poziţiade lider face din aceste activităţi surse de degaare de lic;idităţiimportante.

• Aedete reprezintă domenii care creează resurse financiareimportante care permit finanţarea nevoilor generate de creştere a pieţei.ceste domenii de activitate strategice sunt ec;ilibrate, sau e!cedentareîn lic;idităţi. 6le constituie partea dinamica a portofoliului activităţilor.ZQedeteleZ se situează în faza de creştere şi vor deveni Zvaci de lapteZ.6le contribuie la creştere şi se autofinanţează într-o mare măsură.

•

*ovară sunt domenii de activitate strategice îmbătr+nite pentru careîntreprinderea n-a ştiut să se impună în ceea ce priveşte cota de piaţă.6le se caracterizează printr-o dublă absenţă de nevoi şi de degaări delic;idităţi. 6le nu aduc întreprinderii nici creştere, nici mară.

• ilemă sunt domenii de activitate strategică cu puternică rată decreştere, dar pentru care întreprinderea n-a reuşit încă să cucerească

poziţii concurenţiale dominante. ceste domenii de activitate strategicănecesită resurse financiare pentru a-şi asigura dezvoltarea. 6lecontribuie la creşterea întreprinderii şi necesită lic;idităţi. Bermenul de

dilemă face referire la alegerea strategică care se impune întreprinderii:fie să investească pentru ca domeniul de activitate strategic să devină ovedetă, fie să oprească investiţiile. Dacă întreprinderea refuză să aleagă,dilemele vor deveni [poveri\.

e plan financiar, portofoliul trebuie să se ec;ilibreze la nivel global,

domeniile de activitate strategică fiind în situaţii complementare. utem săreprezentăm circuitul de finanţare al matricii C"P preciz+nd că Zvacile de lapteZ

3(

"ota relativă de piaţă

Qedeta Dilema

6c;ilibru de lic;idităţisau e!cedent

Sevoie de lic;idităţi

Qaca de lapte ovara


47/102

trebuie să finanţeze dezvoltarea ZdilemelorZ şi transformarea lor în ZvedeteZ. Qedetelevor deveni Zvaci de lapteZ, iar aceste Zvaci de lapteZ trebuind pe viitor să aungăZpoveriZ.

6ste necesar să se evite concentrarea activităţii într-o singură zonă. Mconcentrare puternică în zona [vacii de lapte\ este semnul unui slab potenţial decreştere pe termen lung, c;iar dacă pe termen scurt această poziţie asigură o puternicărentabilitate.

7iecărei situaţii, în matricea C"P, i se pot aplica una sau mai multe strategiigenerice&vezi figura %.%*'. entru vacile de lapte, strategia de rentabilizare, adicăsă se menţină fără să investească, este în general preferabilă. entru vedete, o

strategie de consolidare &întărire sau de menţinere a poziţiilor c+ştigate' const+nd în ainvesti în ritmul pieţei, este cea mai indicată. entru dileme alternativele strategicesunt fie investiţiile care trebuie să permită să evolueze domeniul de activitatestrategică spre ZvedeteZ, fie renunţarea, dacă întreprinderea consideră că nu dispunede resursele necesare, fie segmentarea care constă în focalizarea asupra unui sector de piaţă şi cucerirea pe acesta a unei poziţii concurenţiale credibile. entru poverialegerea este împărţită între retragerea investiţiilor şi menţinerea fără investiţi dacădomeniul de activitate strategică este util, de e!emplu pentru imaginea întreprinderii.

Fatricea C"P, a fost în timp sau în perioade diferite foarte utilizată şi foartecriticată.• tilizarea sa de către numeroşi consultanţi şi de către întreprinderi de toate

dimensiunile se bazează pe mai multe motive:- e!celentă integrare a aspectelor strategice &dezvoltare, investire, retragerea

investiţiilor' şi financiare &finanţarea înaltă sau scăzută a bilanţului'#- caracterul vizual şi sintetic care permite reprezentarea simultană a unor

activităţi foarte numeroase în cazul unui portofoliu al întreprinderii foartediversificat#

- caracterul pedagogic care dă conducătorului o grilă de analizăcompre;ensibilă a alegerilor sale maore.

3*

Qedeta Dilema

Qaca de lapte ovara

4ntărire si investiţiiFenţinere

@etragerea investiiţlor Investire


48/102

• @eversul medaliei este constituit de criticile care prezintă o evidentă pertinenţă, mai multe aspecte fiind scoase aici în evidenţă:

- manipulările pe care matricea le permite, mai ales sc;imb+nd piaţa dereferinţă, av+nd ca efect modificarea cotei de piaţă relativă şi deci şi poziţiadin matrice#

- reducerea abuzivă a problemelor strategice ale întreprinderilor la douădimensiuni, acestea fiind măsurate prin indicatori strict cantitativi#

- utilizarea ca instrument de ustificare aposteriori a deciziilor dea luate#- referirea e!clusivă la pieţe unde fenomenul e!perienţei este verificat şi

ignorarea situaţiilor unde concurenţa nu se face prin costuri, ci prin calitate,serviciu sau inovaţie te;nologică#

- anacronismul instrumentului. Fatricile C"P au fost concepute la fineleanilor de creştere puternică, la sf+rşitul Z"elor treizeci de ani glorioşiZ,înainte de 0L*). entru a se dezvolta în această epocă pentru a lansa noi


49/102

De e!emplu, în industria ceasurilor care era un sector concurenţial despecializare, firma


50/102


51/102

50


52/102

Babel %.0)S,S 1 S,S 2 S,S 3

*onderea %ota *G% *onderea %ota *G% *onderea %ota *G%

,tracţiile pieţei

talia pieţei ).0 3 ).3 ).0 3 ).3 ).0 $ ).$

rata de creştere ).$ $ ).3 ).$5 3 0 ).$ 0 ).$

nivelul de preţ ).$ % ).( ).)5 5 ).$5 ).)5 0 ).)5

rentabilitate sector ).$ 3 ).K ).$5 3 0 ).$ $ ).3

solvabilitate clienţi ).05 % ).35 ).)5 5 ).$5 ).0 0 ).0

presiuni ecologice ).)5 % ).05 ).)5 % ).05 ).)5 $ ).0

"onstr+ngeri legale ).)5 % ).05 ).$5 3 0 ).05 $ ).%climat social ).)5 $ ).0 ) ) ) ).05 0 ).05

%ota atracţiei 1 3.1 1 9.1 1 1.:

forţa competitivă ponderea nota VS ponderea nota VS ponderea nota VS

"ota de piaţă ).05 3 ).( ).0 % ).% ).0 $ ).$

@ata de creştere ).05 $ ).% ).$ 3 ).K ).05 0 ).05

calitatea produselor ).0 % ).% ).)5 5 ).$5 ).)5 0 ).)5

gama de produse ).05 3 ).( ).$5 3 0 ).$ $ ).3

imaginea mărcii ).)5 % ).05 ).)5 5 ).$5 ).0 0 ).0competitivitate de preţ ).0 % ).% ).)5 % ).05 ).)5 $ ).0

imaginea întreprinderii ).0 % ).% ).$5 % ).*5 ).0 $ ).$

calitatea personalului ).)5 $ ).0 ).)5 3 ).$ ).0 0 ).0

inovaţie @^D ).05 $ ).% ) ) ) ).05 $ ).%

%ota forţei competitive

1 3 1 3.H 1 1.I

partea din D< încifra de afaceri totală

).%5 ).50 ).03

cota de piaţă a D< ).3 ).$ ).0

4n funcţie de localizarea domeniilor de activitate strategică în cele nouă cazuri

ale matricei, pot fi delimitate trei mari zone &vezi figura %.%L':

5$


53/102

- zona , corespunzătoare segmentelor atractive sau a întreprinderilor careposedă atuuri# este o zonă interesantă din punct de vedere strategic#rentează să se investească aici#

- zona - regrupează segmente de interes mediu unde strategiile vor constaîn retragerea sau abandonarea investiţiilor#- zona & indică segmentele unde atractivitatea 'i competitivitatea sunt fie

medii4 fie sla#e# este vorba de activităţi puţin interesante pentru carestrategiile de retragere a investiţiilor se vor impune.

C

C "

C " "

Fai e!act, strategiile generice corespunzătoare fiecăreia dintre cele nouăsituaţii ale matricei Fc inse sunt reprezentate în tabelul %.00.

Babelul %.00

, t r a c ţ i i l e p i e ţ e i

ezvoltare ezvoltare selectivă )enta#ilizare

- u t e r n i c e

- u t e r n i c

locarea tuturor resurselornecesare pentru menţinerea poziţiei de lider

4ntărirea atuurilor Fenţinerea poziţiei şi continuareadezvoltării, investind în segmentelemai atractive şi conserv+nd poziţiaîn celelalte

Investirea pentru dezvoltareaatuurilor sau retragerea"ercetarea nişelor de piaţă ce pot fi c+ştigate4nc;eierea unor alianţe

Dezvoltare selective @entabilizare selectivă @etragerea selectivă&Dezinvestire selectivă'

5%

tracţia pieţei

puternică

medie

slabă

puternică medie slabă

7orţa competitivă


54/102


55/102

ezavanta7e$0. nu permite elaborarea unor noi soluţii, ci numi renunţarea la cele vec;i#$. dezvolt+nd o atitudine negativă la nivelul responsabililor, limitează aportul

constructiv pe care aceştia pot să-l aibă la fundamentarea unei strategii#%. favorizează =strategiile dalmaţiene9 care nu riscă nici o controversănemodific+nd o situaţie e!istentă în care toată lumea este mulţumită. 4ncondiţiile unui mediu dinamic, această atitudine conservatoare poate să fiefoarte păguboasă.

Metoda dialectică4n acest caz, evaluarea se face pornind de la $ puncte de vedere diferite. entru

aceasta trebuie să se propună $ strategii. ?na este formulată pe evenimenteleapreciate ca tendinţă, iar cea de a doua ia în calcul şi evenimentele care au foste!cluse în cazul primei strategii. oate fi avut în vedere şi cazul c+nd unei noistrategii se opune o contra-strategie.

De remarcat, că în ambele cazuri strategiile rezultate trebuie să fie realiste, pornind de la stări diferite ale mediului concurenţial. 6valuarea se face de cătreresponsabilii operaţionali şi funcţionali ai firmei, punct cu punct, urmărindu-se să seidentifice cele mai bune soluţii care pot să apară din această confruntare.

Deşi asigură posibilitatea unor soluţii eficace, această metodă de evaluare, aremarele dezavanta al greutăţii în aplicare. ceastă greutate este determinată de

necesitatea elaborării a două soluţii strategice şi apoi de analiza punct cu punct asoluţiilor în opoziţie.

55


56/102

&,*/"00 9. ,%,0@, S/),/E6&>, *EE E AJ%@,)E

9.1. *iaţa de v;nzare

Diagnosticarea pieţei de v+nzare reprezintă primul pas al unui diagnosticeficace, deoarece este cea care decide în cea mai mare măsură comportamentelefirmei. 6ste acea componentă a mediului ambiant e!tern unde are loc„recunoa'terea activităţii firmei, prin v+nzarea bunurilor economice produse. Dealtfel, aşa cum se ştie foarte bine, raţiunea de a e!ista a unei firme &afaceri' este aceeade a satisface o cerere, în funcţie de potenţialul de care dispune.

rin piaţă, în general şi piaţă de v+nzare, în particular, se înţelege acea sferă

economică, delimitată în spaţiu şi timp, în care producţia de bunuri economice apareca ofertă, iar nevoile clienţilor apar ca cerere, între cele două stabilindu-se anumiteraporturi.

iaţa trebuie înţeleasă în sensul v+nzărilor efective, dar şi potenţiale. rin piaţăpotenţială se înţelege totalitatea consumatorilor care îşi manifestă dorinţa de adob+ndi un anumit produs. *iaţa efectivă defineşte dimensiunile pieţei la unmoment dat.

*iaţa firmei reprezintă spaţiul economico-geografic în care firma este prezentăcu oferta sa de bunuri economice produse şi este formată din piaţa produselor. iaţa

produselor reprezintă acel segment al pieţei firmei în care aceasta este prezentă cu unanumit produs.Na r+ndul ei, şi piaţa produsului poate fi segmentată în alte segmente de piaţă:

produse de lu!, produse de masă etc.

4ntre piaţa diferitelor produse pot să apară relaţii:a' de asociere atunci c+nd o nevoie este satisfăcută de mai multe tipuri

de produse. 6!emplu: piaţa băuturilor răcoritoare tip cola şi piaţa

sucurilor naturale. b' de complementaritate atunci c+nd creşterea nevoii pentru un anumit produs determină creşterea cererii şi pentru un alt produs. Dezvoltarea pieţei ocurilor pe calculator, determină şi o dezvoltare a cererii decalculatoare, cu anumite configuraţii compatibile cu oferta de ocuri.

c' de su#stituţie atunci c+nd aceeaşi nevoie poate fi satisfăcută de maimulte tipuri de produse. De obicei, creşterea cererii pentru un anumit

produs determină reducerea pentru produsul substituit &e!emplu: mere banane etc.'.

d' relaţii de indiferenţă atunci c+nd nevoile satisfăcute sunt totaldiferite.

5(


57/102

*iaţa produsului, în general, este determinată cu autorul relaţiei: . . . I S" ⋅=

" Y piaţa produsului =9

S Y numărul de consumatori pentru produsul =9I Y intensitatea consumului din produsul =9

*iaţa firmei poate fi determinată astfel:

∑=

⋅=m

0 . . . I S"

m Y numărul de =afaceri9, tipuri de activităţi ale firmei

4n analiza pieţei, se regăsesc două atitudini:- cea de marKeting în care interesează structura pieţei, capacitatea acesteia,

gradul de concentrare, caracteristici etc.- cea a managementului strategic în care mai mult interesează evoluţia

fenomenelor, aşteptările pieţei, factorii ce se manifestă &ce se vor manifesta' pe piaţă, modul lor de influenţă şi evoluţie, în raport cusectoarele de activitate internă, corespunzătoare.

"ele două abordări se deosebesc mai mult din punct de vedere al priorităţilor,ţintele fiind asemănătoare sau complementare.

9.2. &aracteristicile pieţei4n ce priveşte caracteristicile pieţei acestea se pot grupa în:

- capacitatea pieţei#- cota de piaţă#- dinamica pieţei- aria pieţei#- structura pieţei.

1. &apacitatea pieţei este definită prin cererea totală pentru un anumit bun

economic. . . . I S" ⋅=

"apacitatea pieţei poate fi efectivă şi potenţială.&apacitatea efectivă poate fi evaluată prin:

a. Aolumul cererii


58/102

0))"

Q

0))"

M

s

s

⋅=

⋅=

"#servaţie$ c+nd se fundamentează în funcţie de v+nzări 0)) s ≤ .e. &ota de piaţă


59/102

- potenţialul material# c;iar identificate corect aşteptările pieţei, dacănu e!istă potenţial material, acestea nu vor putea fi satisfăcute.otenţialul material are în vedere: ec;ipamente şi utilae, resursele

materiale ac;iziţionate şi încorporate în produse, dar şi organizarearesurselor te;nice astfel înc+t să fie capabile să reacţioneze la cererile pieţei &vezi fle!ibilitatea'#

- potenţialul financiar# e!istenţa unui potenţial financiar ridicat permitefirmei să ofere anumite condiţii cumpărătorilor pentru a stimulacererea. otenţialul financiar poate avea ca efect practicarea unor stimulente cum ar fi: creditul comercial, leasing-ul, dar şi

posibilitatea dezvoltării unor programe de promovare adecvate#- ciclul de viaţă al firmei. 4n funcţie de ciclul de viaţă al firmei, va

e!ista un comportament diferit al cererii. De e!emplu, cererea va fimai mare în faza de maturitate şi mai redusă în faza de declin.

+actorii e(ogeni se pot grupa după conţinut, după intensitate şi activarea lor în timp.

După conţinut principalii factori sunt:- nevoile de satisfăcut#- natura bunurilor oferite#- intensitatea consumului#- mărimea şi structura consumului#

- disponibilitatea produsului#- puterea de cumpărare#- factori sociologici şi psi;ologici#- factori politici.

După intensitatea acţiunii putem înt+lni:- factori de durată care se manifestă permanent în timp: progresul

te;nic, resursele umane, acţiunile de mareting etc.#- factori ciclici care se manifestă ciclic la durate mai mari de 0 an#

- factori sezonieri care determină oscilaţii semnificative în cadrulunui an#- factori înt;mplători &imprevizibili' care se manifestă numai în

anumite situaţii.

3. ,ria pieţei firmei reprezintă repartizarea teritorială a ofertei şi cererii pentru un anumit bun economic sau pentru întreaga activitate a firmei.

ria pieţei poate fi abordată prin:

- aria de răsp+ndire a produselor#- modul de grupare spaţial al cotelor de piaţă.

5L


60/102

4n ambele cazuri practic se evaluează gradul de concentrare al pieţei, care poate fi apreciat prin:

- repartizarea teritorială a v+nzărilor#

- densitatea reţelei comerciale#- solicitarea reţelei comerciale#- gravitaţia comercială &forţa de atracţie a anumitor zone'.

9. Structura pieţei"aracterizează practic componenţa pieţei din diferite puncte de vedere.


61/102

@ezultă că putem înt+lni o diversitate de pieţe care pentru a fi evaluate necesitămetode compatibile tipului de piaţă, modele care respectă totuşi anumite cerinţe de

bază.

4n diagnosticarea pieţei de v+nzare sunt necesare a fi parcurse c+teva etapeesenţiale cum ar fi:0. segmentarea pieţei#$. diagnosticarea cererii#%. diagnosticarea ofertei#3. identificarea posibilităţilor de austare a ofertei în raport cu cererea#5. identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor.

9.3.1. Segmentarea pieţei de v;nzare"onstă în identificarea unor segmente de activitate relativ omogene pe piaţa

firmei.


62/102

#icicletă pentru plim#ări

/e8nologia folosită. ceeaşi nevoie poate fi satisfăcută prin aceleaşi produse,

dar obţinute cu te;nologii diferite.E(emplu$nevoie protearea picioarelor produsul pantof te8nologie cu talpa cusută sau lipită7olosind cele 3 dimensiuni ale segmentării rezultă diferite segmente de piaţă

&figura 3.0'.

0, $, % Y segmente de piaţă$ şi % Y =celulă9 de segmente"#servaţii$4n realizarea segmentării se impun c+teva observaţii:

0. "riteriile alese sunt cele mai uzitate, în funcţie de necesităţi pot fi folosite şialtele#

$. "riteriile folosite nu au aceeaşi importanţă. Importanţa criteriilor va fidependentă de caracteristicile pieţei şi de scopurile urmărite#E(emplu$4n cazul unei firme care produce în spiritul 8economiei de piaţă9 &=produce cese cere9' este limpede că nevoile pieţei vor fi ;otăr+toare, după cum în cazulunei =economii de producţie9 ;otăr+toare va fi te;nologia.

%. 4n funcţie de scopurile urmărite se pot reţine numai anumite segmente

identificate, sau se pot grupa segmentele în segmente mai mari, pentru a seobţine o economie de resurse folosite în cercetare#3. 4n diferitele etape de realizare a segmentării &a agregării segmentelor' pot fi

folosite criterii diferite, importantă fiind obţinerea =omogenităţii segmentelor9în funcţie de scopurile urmărite: aceleaşi nevoi, aceleaşi metode de analiză,comportamente asemănătoare etc.

9.3.2. iagnosticarea cererii4n diagnosticarea cererii se vor urmări cel puţin două scopuri:

- care sunt caracteristicile cererii &ce şi cum se cere'#- care este evoluţia cererii în viitor.

($

7igura 3.0.

0

$

% "umpărătorul

Sevoia

Be;nologia


63/102

4n realizarea celor două scopuri se impune să se aibă în vedere relaţia produs- piaţă şi factorii care determină o anumită evoluţie.

9.3.2.1. )elaţia „produs!piaţă – determinantă în diagnosticarea cereriiBrebuie identificată această relaţie deoarece, comportamentul cumpărătorului va

fi diferit pentru acelaşi produs dar care se vinde pe pieţe diferite sau pe aceeaşi piaţă,atunci c+nd cumpără produse diferite &modalităţi diferite de satisfacere a aceleiaşinevoi'.

Identificarea diferitelor relaţii =produs-piaţă9 poate fi făcută din diferite punctede vedere, cele mai folosite fiind:

- tipul produsului tipul consumului#- modul de efectuare al cumpărării#- importanţa cumpărărilor.

/ipul produsului – tipul consumului4n acest caz pot fi folosite iarăşi diverse criterii, cele mai elementare fiind:

- produse de folosinţă curentă produse de folosinţă îndelungată#- consum de bunuri de consum consum industrial. G05H

4n acest caz se vor obţine 3 tipuri de pieţe &tabel 3.0':Babel 3.0.

*iaţa*rodusul

&onsum industrial &onsum final

0arg consum 0 $ndustrial 3 %

7iecare din cele 3 tipuri de pieţe sugerează comportamente diferite. De e!emplu,în cazul pieţei de tip =bunuri de larg consum consum industrial9 &;+rtie !ero!

pentru o firmă', datorită importanţei economice mai reduse pentru produsele firmei,aceasta va cumpăra pe bază de comenzi, baz+ndu-se pe =e!perienţa9 anterioară în

cumpărare etc.4n cazul $ =bun de larg consum consum final9 &televizorul pentru

consumatorul industrial', cumpărătorul va fi diferit în sensul unor analize de preţ-calitate &reprezintă totuşi o investiţie pentru o familie', al influenţei =modei9&pentru un anumit tip', al influenţei membrilor familiei etc.

M situaţie aparte apare în cazul % =produse industriale consum industrial9 c+nd procesul de cumpărare necesită anumite faze &etape' şi c+nd la decizie participămai multe centre de decizie: investiţii, financiar, utilizator etc.

Modul de efectuare al cumpărăriiWi în acest caz pot e!ista diverse abordări cum ar fi:

(%


64/102

- cumpărările de bunuri de consum se realizează pe baza unor decizii caresunt prioritar individuale sau familiale#

- cumpărările de bunuri industriale se bazează pe luarea unor decizii care sunt

de grup, sunt laborioase, sunt de lungă durată etc.?n alt punct de vedere în acest caz îl reprezintă modul de fundamentare a

deciziei de cumpărare: pe baza e!perienţei sau în urma unei cercetări. De e!emplu, încazul consumului final un parfum va fi cumpărat aproape e!clusiv pe bazae!perienţei în timp ce o casă va fi cumpărată în urma unei cercetări de piaţă.

ceeaşi situaţie o înt+lnim şi în cazul bunurilor industriale, numai că ponderea odeţin cumpărările pe bază de studii &cercetări'.

"#servaţii$0. modul de efectuare al cumpărării depinde de importanţa &valoarea' cumpărării#$. modul de cumpărare depinde de frecvenţa cumpărărilor, în sensul că la prima

cumpărare ponderea o deţine cercetarea şi apoi se impune e!perienţa#%. modul de efectuare al cumpărării trebuie evaluat în conte!tul cumpărării. De

e!emplu: un parfum foarte scump va fi cumpărat de către un utilizator frecvent, preponderent pe baza e!perienţei.

mportanţa cumpărărilorImportanţa cumpărărilor nu se referă numai la valoarea totală, ci şi la

implicaţiile pe care pot să le aibă asupra activităţii cumpărătorului. Din acest punct devedere putem avea % grupe: cumpărări comune, cumpărări de valoare mare,cumpărări speciale.

&umpărările comune sunt acele produse pentru care preţul este esenţial şi îngeneral sunt obţinute ca producţii de masă. 4n acest caz, de obicei se decide în funcţiede preţul cel mai mic.

&umpărările de valoare mare sunt acele produse care au o valoare &preţ'

foarte mare şi din această cauză evaluarea este mai comple!ă. 4n acest caz avem de aface cu produse care =valorifică9 clientul. 6!emplu: un autoturism CF .̀"omparaţiile între oferte, din diverse puncte de vedere, sunt nelipsite din analize.

&umpărările speciale sunt produse de valoare foarte mare &preţuri foartemari' şi care de obicei sunt obţinute la comandă. 4n acest caz ac;iziţia este precedatăde o evaluare comple!ă, în care notorietatea furnizorului este esenţială. 6!emplu:cumpărarea unui costum de la o casă de modă renumită.

9.3.2.2. Evoluţia cererii – factorii determinanţi

6voluţia cererii se impune a fi evaluată din punct de vedere al orizontului detimp: pe termen lung şi pe termen scurt.

(3


65/102

1. !actorii determinanţi e termen lung ai cererii

rincipalii factori de evoluţie se grupează în:- factori cantitativi#- factori comportamentali ai consumatorului#- factori comerciali.

,. +actorii cantitativiBendinţa cererii din punct de vedere cantitativ, trebuie evaluată pornind de la o

premisă esenţială şi anume: tendinţa este rezultatul unui comple! de factori care seintercondiţionează reciproc şi care este important să fie identificaţi.

4n general aceşti factori sunt:

,1. Evoluţia elasticităţii veniturilor 'i a preţurilorElasticitatea veniturilor defineşte modificarea cererii dacă cresc veniturile

cumpărătorilor.4n general e!istă o elasticitate pozitivă &dacă vor creşte veniturile va creşte şi

cererea', dar sunt dese cazurile c+nd se manifestă o elasticitate negativă &princreşterea veniturilor se poate accede la un alt tip de produs' şi deci poate să aibă loc oreducere a cererii la vec;iul produs.

De e!emplu, în mod sigur, dacă s-ar fi continuat oferta firmei Dacia iteşti, cu

produsul =Dacia9, odată cu creşterea veniturilor cererea s-ar fi redus catastrofal&această tendinţă s-a manifestat dea încep+nd cu sf+rşitul anilor L)', urm+nd să sedeplaseze către alte produse, tendinţă contracarată de către grupul @enault care avenit cu o ofertă îmbunătăţită.

Elasticitatea preţurilor se caracterizează prin aceleaşi caracteristici ca şielasticitatea veniturilor &practic reducerea preţurilor poate fi asimilată cu o creştere aveniturilor'.

Wi în acest caz pot să e!iste efecte contrarii. stfel, prin reducerea preţurilor laun produs, se poate determina reducerea cererii la acesta &prin preţurile reduse nu se

mai asigură imaginea unui anumit standing dorit de către client' care se va deplasacătre alte produse. De e!emplu, reducerea preţurilor la produsele de lu! ale unei casede modă, va alunga o parte din clienţii acesteia. Siciodată un produs =ierre "ardin9nu a intrat la solduri şi nu s-a v+ndut într-un supermaret.

,2. Evoluţia produselor de su#stituţie4n acest caz este esenţial să se pună în evidenţă raportul preţ!competitivitate şi

posibilităţile de trecere la alt produs. oate fi pus în evidenţă prin coeficientul deelasticitate a cererii &procentul de scădere a cererii la un produs prin creşterea cererii

la produsul care substituie'.

(5


66/102


67/102


68/102

Deşi preferinţele consumatorilor sunt greu de detectat, este foarte important săfie evaluate permanent.

-2. ,nticiparea evoluţiei veniturilor cumpărătorilor în sensul că dacă seanticipează o creştere &reducere' se va manifesta o creştere &reducere' a cererii.

Dacă este logic că o creştere a veniturilor determină o creştere &materializare' acererii pentru un anumit produs, tot la fel de logic este şi faptul că, acesta să aibă caefect deplasarea cererii către un alt produs &superior' şi deci o reducere a cererii.

stfel, este evident că o creştere a veniturilor va avea ca efect o creştere acererii produselor de băcănie superior =muşc;iuleţ file9 etc. şi o reducere a cererii

pentru produse apreciate ca inferioare &salamuri comune'.

-3. ,nticiparea sc8im#ărilor te8nologice în sensul că în funcţie de

anticiparea evoluţiei te;nologice pot să apară diferite comportamente. De e!emplu,dacă se anticipează apariţia unui nou produs, se va reduce cererea &se va înt+rzia'

pentru a se valorifica mai bine momentul cumpărării. stfel, apariţia unui nou modelde autoturism Dacia Sova, a determinat o reducere a cererii la vec;ile tipuri deautoturisme Dacia.

-9. ,nticiparea evoluţiei mediului în sensul că dacă se apreciază că=viitorul9 va fi mai profitabil se va reduce cererea în prezent aştept+nd viitorul şiinvers. De e!emplu, dacă se anticipează o cre'tere a accizelor la produsele de

folosinţă îndelungată &creşterea preţurilor' se poate anticipa o creştere a cererii în prezent şi o reducere în viitor etc.

-:. ,nticiparea evoluţiei preţurilor în sensul că anticiparea unei creşteri de preţuri poate să determine o creştere a cererii şi invers.

m spus poate, av+nd în vedere că decizia de a cumpăra =mai mult9 poate săfie influenţată de foarte multe cauze: posibilităţile de conservare-depozitare, costurilesuplimentare care pot să apară, posibilităţile financiare de a face faţă noilor

preţuri etc.stfel, la începutul anilor L) orice =anticipare9 a creşterii preţului la benzină

determină =creşterea rezervelor9, fenomen care nu se mai regăseşte în prezent.4n cazul =aprovizionărilor industriale9 anticiparea creşterii preţurilor determină

nevoia de a cumpăra mai mult &a creşte stocurile'. "reşterea stocurilor este însoţită decreşterea costurilor de inutilizare &pierdere' care pot să fie mai mari dec+t=c+ştigurile9 la costul de ac;iziţie.

&. +actorii comerciali7actorii comerciali au în vedere politicile comerciale, dar şi metodele şi

te;nicile comerciale. "ei mai importanţi factori comerciali se apreciază că sunt:

(K


69/102

&1. Evoluţia proceselor de cumpărare în sensul procesului decizional decumpărare. stfel, acesta va fi mai simplu sau mai comple!, în funcţie de importanţacumpărărilor, de tipul cumpărărilor etc. &vezi în acest sens procesul de cumpărare al

produselor industriale, respectiv al bunurilor de larg consum'.&2. E(perienţa cumpărătorului în sensul că o e!perienţă bogată poate să

uşureze procesul de cumpărare sau să-l îngreuneze. stfel, un lucrător cu e!perienţăva decide mai rapid pentru că ştie e!act ce vrea şi ce aşteaptă, dar ştie foarte bine sănegocieze şi astfel v+nzarea poate să devină mai dificilă în ceea ce priveşte obţinereaanumitor condiţii.

&3. Evoluţia modalităţilor de finanţare a cumpărărilor astfel, cumpărareava fi diferită dacă se folosesc surse proprii sau împrumutate. 4n acelaşi timp trebuie

avut în vedere că e!istă anumite modalităţi de susţinere financiară a cumpărătoruluide către v+nzător ca de e!emplu: creditul furnizor, leasingul, v+nzările în rate etc.

De e!emplu, lipsa de posibilităţi financiare a redus cererea de produse de largconsum şi de valoare mare. pelarea la credite, datorită dob+nzilor foarte mari, a fostfoarte redusă. Brecerea la =v+nzările în rate9 a revigorat cererea pentru acest tip de

produse.


70/102


71/102


72/102


73/102

embargoul impus anumitor ţări de către


74/102

mamă. ceastă tendinţă este cauzată de emergenţa pe care o asigură de obicei noileindustrii &posibilitatea unor c+ştiguri mai mari'. "u c+t emergenţa va fi mai mare, cuat+t dorinţa de a veni în noua industrie va fi mai puternică.

De asemenea, dacă barierele de ieşire după o anumită piaţă sunt puternice,înseamnă că firmele vor fi obligate să răm+nă, iar pentru a avea o activitate eficientăvor căuta să crească sau să diversifice oferta pentru a profita de anumite efecte

pozitive &efectul de scară, efectul de e!perienţă etc.'. Su trebuie să se piardă dinvedere că o lărgire a gamei de produse &diversificare în cadrul gamei' practicînseamnă o creştere a ofertei.

&3. „&ultura concurenţială poate fi evaluată din diverse puncte de vederecum ar fi: tendinţa spre confruntare, spre compromis, spre asistenţă mutuală etc.

4n funcţie de atitudinea faţă de competiţie pot să e!iste anumite comportamentespecifice unor industrii. stfel, în anumite industrii, de obicei acolo unde emergenţaeste foarte mare &şanse de c+ştig ridicate' confruntarea este o atitudine curentă,căut+ndu-se permanent să se =înfr+ngă9 concurenţa, după cum sunt industrii în carecomportamentul general este coe!istenţa.

4n funcţie de cele două comportamente ne putem aştepta la o creştere a ofertei,concomitent cu o diferenţiere a acesteia, fiecare competitor căut+nd să obţină anumiteefecte pozitive dezvoltate din versificarea producţiei &efect de scară, de e!perienţă,structură de cost etc.'.

&9. )olul puterii pu#lice în sensul că pentru anumite produse, statul poatesă fie principalul cumpărător &e!emplu: armamentul', pentru altele poate să impunăanumite restricţii &bariere de intrare', poate să stimuleze anumite producţii, să susţinăanumite industrii etc.

2. !actorii e termen scurt ai ofertei"a şi în cazul cererii, în principal sunt factori ce ţin de activitatea fiecărei

firme, dar şi de influenţa factorilor pe termen lung, care determină anumitecomportamente pe termen scurt.

4n principal, factorii semnificativi ai ofertei pe termen scurt sunt:1. %ivelul pragului de renta#ilitate în sensul că firma nu poate să coboare subacest nivel al producţiei, fără a pierde, deşi de multe ori se recomandă să se

piardă într-o parte pentru a se c+ştiga în alta. Imposibilitatea reducerii producţiei înseamnă nereducerea ofertei sau c;iar creşterea acesteia.Impactul progresului de rentabilitate asupra ofertei este foarte puternic în acelesectoare de activitate unde acesta este foarte sus &K)-K5A'. 4n acest caz,datorită gradului de fle!ibilitate foarte redus, singura şansă de a rezista esteaceea de a creşte producţia în condiţii de competitivitate.

4n cazul unor praguri de rentabilitate uste, în cazuri de reducere relativă acererii, datorită unor mare de siguranţă semnificative se acceptă mai uşor să se

*3


75/102

reducă producţia &oferta'. 4n acelaşi timp, e!istenţa unor praguri de rentabilitate puse înseamnă e!istenţa unor costuri fi!e mai reduse şi2sau a unor mare de profit mai mari. 4n ambele cazuri e!istă situaţii favorabile pentru aplicarea unor

politici de preţ, bazate pe reducerea acestora, fle!ibile, prin care să obţină ocreştere a cotelor de piaţă şi pe această bază o creştere a ofertei &producţiei'.2. 6radul de utilizare al capacităţilor de producţie este str+ns dependent de

primul factor.


76/102

%. evaluările trebuie să se facă pentru fiecare segment de piaţă, deşi şisegmentele interacţionează între ele.

9.3.9. dentificarea posi#ilităţilor de a7ustare


77/102

" Y cerereaM Y oferta

Din grafic se observă că dacă e!istă o situaţie normală în cazul cererii definită prin curba "0, determinată printre altele şi de preţul 0, în cazul cererii "$ e!istă unsurplus de cerere, în care pentru a realiza un ec;ilibru, se propune un preţ mai mare$ &$ 0', iar în situaţia cererii "% e!istă un surplus de ofertă, caz în care se propuneun preţ % mai mic pentru a se stimula cererea.

v+nd în vedere că de obicei pe termen scurt nu se regăsesc influenţe pure,aceste evaluări au rolul de a identifica influenţele pe termen lung şi care se pot regăsişi pe termen scurt.

e termen lung corelarea 8cerere-ofertă9 poate fi reprezentată

Documents

Suport Curs Asmc rezumat