Subiecte Rezolvate Management

8/18/2019 Subiecte Rezolvate Management

1/151

Subiecte rezolvate management

1. Etimologia termenului de management.

Etimologic, originea cuvântului management se regăseşte în cuvântul latin manus = mână,dar şi în alte cuvinte precum cuvintele italiene maneggiare = a dresa caii şi maneggio = menaj şi întermenii francezi: manèger = a dresa caii şi manège = manej , cu aceeaşi semnificaţie ca a celor înlimba italiană.

Englezii au preluat din limba franceză termenii: ménage = gospodărie; ménager = agospodări , (a administra), din care a rezultat verbul to manage = a administra, a se descurca, a o

scoate la capăt, a reuşi, a guverna, a conduce.

Primul adevărat manager a fost scoţianul Robert Owen (1771 – 1858). În cadrul întreprinderiisale textile s-a vorbit pentru prima dată despre probleme ca: productivitate şi motivare, relaţiamuncitor-muncă, muncitor- întreprindere, muncitor–management.

Potrivit unor păreri se apreciază că impunerea managementului în activitatea economică sedatorează publicării în 1941 a lucrării “The managerial revolution”(Revoluţia managerială) elaboratăde americanul J. Burnham. Între alte merite ale acestuia sunt subliniate: impunerea şi definirea noţiunilor de “management ” şi de “manager ”, sublinierea rolului esenţial al managerului, a faptului

că orice societate, care vrea să prospere din punct de vedere economic, are nevoie de manageri etc.

2. Conținutul științific al managementului.

Managementul este o ştiinţă, adică un ansamblu organizat şi coerent de cunoştinţe, concepte,principii, metode, tehnici, instrumente, prin care se explică în mod sistematic fenomenele şi proceselecare se petrec în conducerea firmelor.

Bazele managementului ştiinţific au fost puse de americanul F. Taylor, autor al lucrărilor“Principiile conducerii ştiinţifice” şi “Conducerea atelierelor” şi de francezul H. Fayol prin lucrarea“Administraţia industrială şi generală”.

Ca proces de orientare a oamenilor în cadrul unui efort organizat, managementul este considerat

ca o formă a muncii intelectuale, cu o funcţie specifică în societate, bazată pe un fond de cunoştinţe încontinuă creştere şi dezvoltare. Managementul se caracterizează printr-o trăsătura constantă, cuobiective identice: de a comanda, orienta, controla şi coordona activitatea pentru realizarea unor scopurişi obiective. Deci managementul trebuie considerat o muncă cu anumite trăsături specifice, fără a neglijafaptul că munca de conducere este prin excelență o activitate socială, care a apărut cu mult înainte deştiinţa managerială.

Ca ştiinţă, managementul presupune stabilirea unor principii, metode şi tehnici de lucru cucaracter general a căror utilizare trebuie să asigure folosirea optimă a potenţialului uman, material şifinanciar din sistemul economic, al economiei de piaţă.

În concluzie managementul este, pe de o parte, ştiinţă, deoarece are legi generale ce asigurărealizarea de obiective, iar pe de altă parte artă, deoarece un conducător care şi -a însuşit ştiinţa de a

conduce, principiile şi legile ei este capabil să aplice conducerea, în funcţie de talentul şi aptitudinilepersonale şi de particularităţile procesului de producţie.

3. Trăsăturile managementului.

Calitatea procesului de management este definită prin următoarele trăsături caracteristice:dinamism, stabilitate, continuitate, consecvenţă, ciclicitate.

Caracterul dinamic al managementului se manifestă ca urmare a influenţelor factorilorinterni şi externi ai unităţii economice ce presupun mutaţii importante în parametrii de funcţionare a isistemului de management, care la rândul său, adaptează unitatea la noile condiţii.

Stabilitatea este generată de faptul că în realizarea procesului de management se utilizează

numai anumite canale de comunicare, prin mijlocirea cărora se formează baza structurală asistemului de management, care se consemnează în acte organizatorice, asigurându-i astfelstabilitate.

Continuitatea se regăseşte în funcţie de nivelul de exercitare a managementului şi departicularităţile procesului de producţie din unitate.


2/152

Consecvenţa este una din trăsăturile definitorii ale procesului de management şi constă înperseverenţa cu care acţionează pentru realizarea fazelor sale, astfel ca fiecare dintre ele (faze) să

joace un rol esenţial în creşterea eficienţei activităţii de management. Ciclicitatea este subliniată de faptul că fiecare act de influenţare se termină prin trecerea

subsistemului condus la o nouă stare, ceea ce marchează necesitatea stabilirii unui nou scop aprocesului de management sau nevoia de a corecta ori completa scopul precedent şi pentrurealizarea căruia este necesar un nou act de influenţare.

4. Funcțiunile întreprinderilor.

1. Funcțiunea comercială cuprinde activitățile menite să concureze la realizarea obiectivelor

din domeniul stabilirii legăturilor unității economice cu mediul ambiant în vederea procurării

mijloacelor necesare și desfacerii produselor, serviciilor și lucrărilor care fac obiectul de bază al unității.

2. Funcțiunea de mark eting are rolul de prospectare a pieţei de vânzare prin identificarea

nevoilor prezente şi viitoare şi proiectarea mijloacelor și eforturilor întreprinderii astfel încât să se

obțină maxim de profit în condiții de satisfacere cât mai completă a cererii.

3. Funcțiunea financiar-contabilă reprezintă ansamblul activităților prin care se realizează

obiectivele privind obținerea și folosirea mijloacelor financiare necesare unității, precum și înregistrarea și evidența în expresie valorică a fenomenelor economice din cadrul unității.

4. Funcțiunea de personal cuprinde ansamblul activităților desfășurate în cadrul firmei pentru

realizarea obiectivelor din domeniul asigurării și dezvoltării potențialului uman necesar.

5. Funcțiunea de cercetare-dezvoltare este reprezentată de ansamblul activităților care se

desfășoară în cadrul întreprinderii în vederea realizării obiectivelor din domeniul producerii de noi idei

și transformării ideilor în noutăți utile dezvoltării în viitor a acesteia.

6. Funcțiunea de pr oducție cuprinde ansamblul activităților de bază, auxiliare și de servire prin

care se realizează obiectivele din domeniul fabricării produselor, executării lucrărilor și prestării

serviciilor din cadrul întreprinderii.

5. Atributele managementului: previziunea, prognoza, planificarea, programarea.

Atributele (funcţiile) managementului se definesc ca eforturi de gândire şi acţiune raţională,specifice activităţii de management, care declanşează un ciclu logic de descifrare a evenimentelorviitoare, de pregătire, programare şi organizare a mijloacelor existente, de cunoaştere şi influenţare aoamenilor. Scopul acestor atribute îl constituie realizarea unităţii de acţiune în vederea realizăriiproceselor de producţie în concordanţă cu obiectivele urmărite. Nu există astăzi unanimitate în cepriveşte delimitarea şi numărul atributelor managementului.

Atributul de previziune, numită în multe cărţi planning, reprezintă activitatea prin caremanagerul estimează, intuieşte, descoperă tendinţele de evoluţie a variabilelor sistemului şi dirijeazăsistemul condus în sensul obţinerii de rezultate optime în contextul evoluţiei anticipate. Conform luiKinard, funcţia conţine activităţile: planificare; prognoză; procesul luării deciziilor.

Previziunea, spunea H. Fayol, înseamnă a scurta viitorul şi a întocmi, pe această bază, unplan de acţiune. Este definiţia cea mai concisă şi cea mai expresivă a acestui concept, dintrenumeroasele definiri pe care la oferă literatura de specialitate.

Previziunea reprezintă atributul cel mai important al managementului, prin exercitareacăruia se permite prefigurarea dezvoltării viitoare a exploataţiilor agricole, precum şi resursele şimijloacele necesare realizării acesteia. Previziunea presupune detectarea cu anticipaţie aproblemelor cu care se confruntă exploataţiile, cu scopul de a pregăti soluţii şi de a face posibilă

corectarea acţiunilor pe măsura realizării lor.

Previziunea ca atribut al managementului, se concretizează în formele:- Prognoze;

- Planuri;

- Programe.


3/153

Prognoza, în traducere din elenă – cunoaştere înainte – reprezintă activitatea prin care sedescoperă evoluţia viitoare a unor fenomene, procese, pe baza informaţiilor istorice, a stării prezenteşi a tendinţelor viitoare.

Pentru estimarea evoluţiei viitoare a fenomenelor economice se utilizează metode deprognoză. Dintre acestea enumerăm:→ metoda corelaţiei - se utilizează pentru determinarea relaţiilor cauzale dintre un fenomen şi

factorii de care depinde acesta, în cazul în care relaţiile de cauzalitate sunt de tip stochastic

(nedeterminist).→ metoda prelucrării seriilor cronologice - pentru aprecierea evoluţiei în timp a unui fenomen se

consideră drept factor de influenţă timpul. →.metoda lisajului exponenţial - are în vedere faptul că fenomenul are două componente: componenta

de tendinţă – trendul și componenta sezonieră – abaterea în plus sau în minus de la trend.→ metoda scenariilor - implică redactarea de texte prin care se descriu situaţii care pot avea loc în viitor.

Planurile finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune şi se referă, de regulă, laperioade cuprinse între cinci ani şi o lună. Ele au un caracter imperativ, iar gradul de detaliere esteinvers proporţional cu orizontul de timp.

Planificarea anuală precizează obiectivele intermediare pentru atingerea celor deperspectivă: modul de alocare al resurselor, tehnologiile, costurile necesare, rezultatele de producţieşi financiare. Schematic, componentele funcţiei de previziune şi planificare, într-o firmă economică,se prezintă astfel:

Programarea. Un program este un ansamblu de activităţi, sarcini repartizate, proceduri,reguli, secvenţe de parcurs etc., care fac ca toţi oamenii implicaţi să ştie ce trebuie să facă şi cum săacţioneze pentru a îndeplini prevederile planului.

Programele se elaborează pe orizont de timp redus (planuri operative), cel mai adesea olună, o decadă, o săptămână, o zi . Elementele cuprinse în program sunt obligatorii, ele sunt foarte

detaliate şi prezintă un grad ridicat de certitudine. Ea se concretizează în elaborarea unor programe cu caracter operativ.

6. Atributul de organizare.

Etimologic, organizarea vine de la cuvântul grecesc organon, care înseamnă armonie. Înaceastă accepţiune, organizarea include toate acele acţiuni care îşi propun repartizarea şicoordonarea armonioasă a tuturor resurselor disponibile (umane, materiale, tehnice şi financiare) învederea realizării unor obiective.

Organizarea reprezintă acel atribut al managementului cu conţinut complex, prin care seprecizează: cadrul corespunzător de desfăşurare a activităţilor, grupate pe posturi, formaţii de

muncă, compartimente; delimitarea proceselor de muncă şi stabilirea structurii acestora; precizareanecesarului de resurse materiale, financiare, umane; combinarea şi armonizarea lor pe criteriieconomice.

Organizarea, ca funcţie a conducerii, presupune, potrivit principiilor de organizare aproceselor de muncă, stabilirea raţională a parcului de maşini şi tractoare, utilizarea lor eficientă,

Previziune

Planificare

(plan)

MijloaceEvoluția

resurselor

Evoluția

cerereriiInformații

Resurse

Obiective

Acțiuni Rezultate


4/154

asigurarea cu forţă de muncă adecvată şi organizarea ştiinţifică a muncii, în scopul spoririiproductivităţii muncii.

Corelarea şi corespondenţa dintre obiective, sarcini, autoritate şi responsabilitate estereprezentată în literatura de specialitate printr-un triunghi echilateral, numit triunghiul organizării .

De multe ori termenii „post“, „funcţie“, „serviciu“ sunt folosiţi unul în locul celuilalt(corespondentul în limba engleză este „job“). Totuşi ei se diferenţiază prin semnificaţie şi conţinut.Astfel, dacă o fermă are trei tractorişti, putem spune că pentru funcţia de tractorist există treiposturi. Definirea unui post cuprinde: analiza, descrierea şi evaluarea acestuia.

7. Atributul de motivare - antrenare.

Această funcţie reuneşte activităţile conducerii îndreptate spre transmiterea şitransformarea deciziilor în acţiuni, materializarea lor prin precizarea sarcinilor ce revin executanţilor,a termenelor şi modalităţilor concrete pentru realizarea lor.

De modul cum se repartizează atribuţiile şi responsabilităţile, cum se folosesc stimulentelemateriale şi morale depinde crearea unui climat de antrenare a salariatului la procesul de aplicare adeciziilor, proces ce implică şi aportul gândirii fiecărui salariat, iniţiativa şi receptivitatea acestuia laelemente noi.

La baza antrenării lucrătorilor stă deci motivaţia, prin care se acţionează şi se stimuleazăparticiparea la muncă, la identificarea intereselor lor cu cele ale firmei, managerul trebuie sămotiveze de ce adoptă o anumită hotărâre.

Datorită faptului că sunt cunoscute mai multe feluri de nevoi, satisfacerea lor va motiva înmod diferit participarea oamenilor în procesul de producţie. Definirea nevoilor personalului angajat,creşterea satisfacerii lor asupra rezultatelor firmei, precum şi utilizarea unor metode adecvate de

antrenare a personalului la realizarea obiectivelor constituie, de fapt, esenţa antrenării.O primă încercare de clasificare a nevoilor a fost făcută de MASLOW, care împarte mulţimea

acestora în cinci grupe ierarhizate sub forma unei piramide, cum ar fi:→ nevoi fiziologice;→ nevoia de securitate;→ nevoia de integrare într-un grup social;→ nevoia de stimă şi responsabilitate;→ nevoia de realizare profesională.

Pe măsură ce se urcă de la baza piramidei spre vârf nevoile devin mai deosebite, iar înmomentul în care una din acestea a fost satisfăcută apare necesitatea satisfacerii nevoii imediat

următoare.

8. Atributul de coordonare.

Coordonarea ca atribut al managementului constă în asigurarea armonizării şi sincronizăriieforturilor individuale şi colective şi orientarea acestora în scopul atingerii nivelurilor fixate.

Atribuții

Autoritate

(competență) Responsabilități

Obiective


5/155

Coordonarea eficientă a sistemului condus impune cunoaşterea şi aplicarea câ torva reguliesenţiale de către orice manager, între care:→ să-ţi precizezi ţie însuţi, în primul rând, ce vrei să spui;→ să-i cunoşti, pe cât posibil, pe interlocutori;→ să creezi şi să întreţii o atmosferă propice comunicării;→ să practici un sistem de comunicare suplu, scurt şi să cuprindă esenţialul;→ să-ţi exprimi ideile într-o manieră inteligibilă.

Prin coordonare, trebuie îmbinate eforturile tuturor în combinaţia cea mai eficientă, încurajându-se în acelaşi timp gândirea independentă şi iniţiativa. Se urmăreşte soluţionareaconflictelor ce pot să apară între lucrători în cadrul activităţii şi asigurarea echilibrului intern alexploataţiei.

Coordonarea include patru activităţi distincte:a) ordonarea activităţilor - presupune dispunerea acestora într-o schemă logică, menită să deasistemului coerenţă, funcţionalitate şi eficienţă. b) sincronizarea activităţilor - reprezintă acel proces prin care se reglează, în timp şi spaţiu, activităţilesubdiviziunilor organizatorice, în vederea realizării obiectivelor stabilite.c) armonizarea activităţilor - vizează ansamblul sistemului, concretizându-se în activităţi prin care se

pun de acord interesele personale cu cele de ansamblu ale exploataţiei agricole. d) reglarea activităţilor - presupune corectarea abaterilor care influenţează starea de echilibru asistemului, a armoniei acestuia.

9. Atributul de control.

Atributul de control este caracterizat prin: acţiunile conducerii de confruntare a rezultatelorobţinute în diferite etape cu prevederile iniţiale, a modului în care aceste rezultate concordă cuobiectivele stabilite, atât din punct de vedere cantitativ cât şi calitativ; sesizarea, depistarea şicomensurarea eventualelor abateri, a factorilor şi cauzelor care le-au determinat, stabilirea măsurilorcolective pentru remedierea deficienţelor constatate.

Pentru efectuarea controlului este necesară existenţa unor obiective precizate în plan, a unuimijloc de comensurare a rezultatelor obţinute şi de comparaţie a acestora cu criteriilepredeterminate, precum şi a unui sistem de corectare pe parcurs a desfăşurării activităţilor, în scopulrealizării finalităţii scontate.

În funcţie de conţinut şi obiective, controlul poate fi: tehnic, economic, financiar.Controlul tehnic priveşte urmărirea şi verificarea utilizării eficiente a resurselor, a

tehnologiei aplicate, a mijloacelor tehnice şi a calităţii lucrărilor executate în procesul de producţie.Rezultatele finale ale unităţilor agricole reflectă, în mare măsură, efectuarea atentă şi la momentelecritice ale controlului.

Controlul economic pune accentul pe folosirea eficientă a mijloacelor fixe şi circulante în

cadrul procesului de producţie. Obiectivele principale ale acestei forme de control se concretizează înverificarea îndeplinirii planului la toţi indicatorii, al modului de aplicare al gestiunii economice. Controlul financiar, strâns legat de controlul economic, vizează gospodăria raţională a

fondurilor materiale şi băneşti, prevenirea şi depistarea abaterilor de la disciplina financiară, apărareaintegrităţii patrimoniului unităţii, folosirea eficientă a creditelor etc.

După momentul efectuării sale, controlul: preventiv, ierarhic operativ-curent şi postoperativ. Control preventiv se concentrează asupra intrărilor şi urmăreşte cantitatea şi calitatea

resurselor financiare, fizice, umane şi informaţionale, înainte ca acesta să devină parte a sistemului. Controlul ierarhic operativ-curent are loc în timpul procesului de transformare. Se bazează

foarte mult pe feed-back.

Controlul postoperativ se concentrează asupra ieşirilor. În cazul unui automobil, controlulprin monitorizare a procesului de fabricaţie a unei asemenea maşini complexe ce se compune d in miide părţi şi subsisteme este mai indicat decât controlul postacţiune, pe când, în cazul unui produssimplu, ca o baterie de lanternă sau un bec este mai economic să se efectueze doar controlul final.


6/156

Autocontrolul ca formă superioară de control, reprezintă urmărirea de către lucrători apropriilor activităţi, introducând corectivele necesare.

Modalităţile de realizare a controlului sunt:→ controlul direct, la locul de desfăşurare al acţiunii, mijloc deosebit de eficient care nu trebuie însă

să restrângă iniţiative personale ale subalternilor executanţi;→ întrevederea conducătorului cu unul sau mai mulţi subordonaţi, care asigură schimbul deschis de

opinii şi permite transmiterea operativă a deciziilor de corecţie;

→ rapoartele de control, prin care se asigură informaţii despre sarcinile îndeplinite sau în curs de îndeplinire, situaţia reală faţă de prevederile planului.

10. Decizia – esența actului de conducere.

Element esenţial al procesului de conducere, decizia reprezintă actul de trecere de la gândirela acţiune. Prin aceasta se urmăreşte găsirea celor mai raţionale căi de acţiune viitoare menite săasigure eficienţa maximă a acţiunilor conducerii. Procesul sporirii continue a eficienţei acţiunilorconducerii impune ca orice decizie adoptată să aibă o temeinică fundamentare ştiinţifică.

Caracteristic deciziei este faptul că ea reprezintă expresia unui act raţional, coerent formulat,pe baza interpretării unor informaţii ce se prelucrează în scopul alegerii unei alternative menită să

conducă la realizarea obiectivelor prestabilite. Între intuiţie şi experienţă, pe de o parte şi analiză, logică, pe de altă parte se stabilesc

raporturi diferite de la decident la decident, de la organizaţie la organizaţie şi chiar de la ţară la ţară.Intuiţia constructivă reprezintă procesul managerial prin care se descoperă sensurile

interioare ale marilor decidenţi cu intuiţie, se analizează modul în care abordează aceştia problemeleşi se creează mediul în care pot fi explorate aceste elemente.

Activitatea de management, în esenţa ei, este o înlănţuire de decizii şi ca prin intermediuldeciziei fermierul îşi poate îndeplini misiunea sa. Procesul de management fiind un proces relaţionaldintre manageri şi întreg personalul firmei agricole, rezultă că şi procesul de decizie apare ca unproces social uman în care intervine decidentul şi personalul executant. Activitatea acestor factori se

desfăşoară î ntr-un cadru bine delimitat din punct de vedere administrativ, economic, tehnic, etc.

11. Elementele procesului decizional.

1. decidentul (singular sau de grup);

2. mediul ambiant;

3. obiectivele urmărite;

4. mulţimea alternativelor;

5. mulţimea criteriilor de apreciere posibile;

Criteriile de apreciere pot fi:

6. mulţimea consecinţelor alternativelor.

1. Decidentul reprezintă persoana care, în virtutea funcţiei pe care o ocupă, are dreptul de adecide, sau organul de conducere al unităţii economice cu putere decizională.

În procesul de luare a deciziei se presupune că decidentul este nemulţumit de o situaţieexistentă sau de perspectiva unei situaţii viitoare şi posedă dorinţa, prin autoritatea pe care o are, dea iniţia măsuri să modifice această situaţie. Pentru a urmări realizarea obiectivelor sale, deciden tultrebuie să dispună de mijloacele necesare prin care să poată influenţa starea lucrărilor pe care

doreşte să o realizeze. 2. Mediul ambiant, al doilea element al procesului decizional, reprezintă cadrul în care

acţionează decidentul. Acesta are o influenţă deosebită în asigurarea creşterii eficienţei procesuluidecizional. În acest sens pot fi amintite următoarele: perfecţionarea relaţiilor de producţie;

îmbunătăţirea continuă a sistemului de planificare, perfecţionarea formelor de organizare; creşterea

→ tehnice (consum de materii prime, durata ciclului de producţie etc.)→ economice (profitul, preţul, durata de recuperare a investiţiilor etc.)→ sociale (forţa de muncă, importanţa produselor în cadrul pieţei etc.)


7/157

nivelului de pregătire generală şi de specialitate a lucrărilor din unităţile economice; creştereanivelului tehnic al unităţilor ca urmare a investiţiilor alocate; introducerea unor metode moderne deprogramare şi urmărire a producţiei prin prelucrarea automată a datelor; aplicarea în practicărezultatelor cercetării etc.

3. Obiectivul sau obiectivele urmărite de decident, prin adoptarea deciziilor: folosireaintegrală a capacităţilor de producţie, sporirea randamentului pe unitatea de capacitate de producţie,creşterea productivităţii muncii, reducerea costurilor de producţie, raţionalizarea consumurilor

specifice, creşterea rentabilităţii fiecărui produs realizării obiectivelor propuse.4. Mulţimea alternativelor, reprezintă variantele posibile de adoptat. Particularităţile

tehnice şi economice ale economiei îşi pun amprenta asupra procesului decizional şi amplificăelementele necesare de luat în considerare. Tot în acest context se înscrie şi importanţa tehnologiilorşi a condiţiilor de producţie care, pe lângă faptul că măresc numărul de variante, au implicaţii directeasupra rezultatelor economice finale ale firmei.

5. Mulţimea criteriilor posibile de luat în considerare necesare în aprecierea variantelor dedecizie. Criteriile pot fi de natură economică, tehnică socială etc., fiecărui criteriu îi corespunde unulsau mai mulţi indicatori. Unele au un caracter obligatoriu, la care trebuie să răspundă fiecare variantăluată în considerare, iar altele au un caracter relativ, exprimat de elementele prin care se realizează

diferenţierea variantelor şi aprecierea lor. Pentru realizarea obiectivelor, trebuie elaborate, în primulrând, variante de structură la nivelul firmei şi, în al doilea rând, repartizarea acestora pe subdiviziunileorganizatorice. Variantele de structură, atât la nivelul firmei, cât şi pe subunităţi organizatorice cesatisfac criteriul urmărit se compară între ele, recurgându-se la unele criterii relative de naturăeconomică, tehnică etc.

6. Mulţimea consecinţelor alternativelor. Fiecărei alternative îi corespund anumiteconsecinţe, concretizate la nivelul indicatorilor luaţi în considerare la aprecierea acestora. Alegereavariantei optime înseamnă alegerea alternativei căreia îi corespund consecinţele cele maiavantajoase în raport cu scopul urmărit.

12. Etapele și fazele procesului decizional. 1. Observarea. În această fază se stabileşte sistemul de probleme decizionale, evaluarea,

selectarea şi alegerea din setul de variante admisibile a celei mai eficiente. Procesul de luare a deciziilor începe cu informarea managerului despre orice problemă

pentru care se caută soluţii. Căutarea informaţiilor implică timp, efort şi poate bani, dar valoareaacestora în procesul de luare a deciziilor este cu mult mai mare decât costurile ce le implică pentruobţinerea lor. Cu toate progresele rapide ale tehnicii de calcul, volumul informaţiilor utilizate înprocesul de evaluare şi selectare a liniei de acţiune optimă este încă redus, întrucât deciziile se impuna se lua î ntr-un timp scurt, iar costul de informare crește odată cu volumul informaţiilor.

2. Identificarea problemelor. În această fază se clarifică natura, conţinutul, limitele şi

condiţiile în care a apărut problema şi care sunt legăturile acesteia cu mediul extern. Acest proces derecunoaştere a adevăratei probleme trebuie să cuprindă: sesizarea problemei, ca o discrepanţă întresituaţia dorită şi cea existentă, identificarea, localizarea şi descrierea abaterilor dintre situaţia dorităşi cea existentă, stabilirea cauzelor problemelor.

3. Stabilirea obiectivelor. În timpul acestei faze este necesar să se ia în considerare ceea cesperă să îndeplinească deciziile, ori ce principii trebuie urmate pentru realizarea obiectivelor şi de ceresurse este nevoie. Frecvent deciziile au o direcţie diferită în ceea ce priveşte obiectivele fixate, şi înacest caz importanţa relativă şi fiecare nevoie este tratată diferit.

4. Înţelegerea problemelor. Este foarte important pentru un manager de a înţelegeproblemele în profunzimea lor. O diagnoza greşită, formulată cu probleme greşite, va afecta seriosrestul procesului de luare a deciziilor. Multe probleme, oricum, sunt văzute diferit după oamenidiferiţi, dar înţelegerea problemelor vizează evidenţierea tuturor cerinţelor legate de soluţionarea ei,formulare adecvată şi completă a acesteia.

5. Determinarea opţiunilor. Paralel cu informaţiile obţinute printr-o documentare riguroasă,decidentul face apel la propunerile şi soluţiile pe care le pot da salariaţii. În această fază fiecare


8/158

opţiune este analizată în detaliu. De fapt, în practică pot să fie dificultăţi în separarea acestei faze şi evaluarea altor faze.

6. Evaluarea opţiunilor. Prelucrarea datelor colectate, care urmăreşte să stabileascăexactitatea acestora, gradul de cuprindere a problemei respective, modul în care se coreleazădiversele date, etc. Pentru o evaluare corectă se va folosi modelul matematic.

7. Alegerea variantelor optime. Toate problemele după ce au fost identificate şi judecate a fisemnificative, grija considerabilă este de a da curs alternativei cele mai valoroase. În această fază este

bine să se înregistreze toate alternativele, urmate apoi de discuţii şi consultări pt. cele posibile a fi bune.8. Implementarea. Această etapă constă în transpunerea unei soluţii într-un set de politici

concrete de management. Implementarea va depinde de îndemânarea şi abilitatea managerului. Înimplementarea deciziilor este necesar să existe flexibilitate şi înţelegere a următoarelor caracteristiciale acesteia: importanţa, frecvenţa, iminenţa, revocabilitatea, variante folosite.

13. Tipologia deciziilor.

Cele mai importante criterii şi elemente ce se iau în considerare la gruparea deciziilor sunt:sfera de cuprindere, nivelul ierarhic al decidentului, natura problemelor ce urmează a fi rezolvate,gradul de fundamentare, posibilitatea cunoaşterii apariţiei anumitor evenimente, numărul

decidenţilor.1) Din punct de vedere al sferei de cuprindere şi a perioadei de referinţă , deciziile

se grupează în: strategice, tactice şi curente.a. Deciziile strategice se referă la activitatea de ansamblu a întreprinderii şi privesc direcţiile

în care aceasta trebuie să se dezvolte într-o perioadă dată. b. Deciziile tactice se referă la o perioadă de cel mult un an. Această grupă de decizii au

menirea de a transpune în practică strategia adoptată de agentul economic , se integrează în planulanual şi lunar.

Având în vedere efectele acestor decizii asupra activităţii de ansamblu, este necesar caelaborarea lor să se înfăptuiască în exclusivitate de organele de conducere colectivă. Cu toate că

această grupă de decizii cuprind un număr mai restrâns de activităţi, de modul cum suntfundamentele depinde în mare măsură realizarea obiectivelor din perioada de referinţă.c. Deciziile curente rezolvă problemele zilnice ce apar în activitatea unităţilor economice.

Asemenea decizii se adoptă de către persoanele investite cu acest drept sau de către organele deconducere colectivă aflate la nivelurile ierarhice inferioare.

2) Deciziile pot fi grupate şi în funcţie de nivelul ierarhic la care se află decidentul. După acest criteriu, deciziile se grupează în: decizii adoptate de eşalonul superior, de cel

mediu şi de cel inferior . Eşalonul superior al conducerii adoptă decizii strategice şi tactice; eşalonulmediu adoptă decizii tactice şi curente; eşalonul inferior adoptă, de regulă, decizii curente.

3) O altă grupare a deciziilor se poate realiza în funcţie de natura problemelor ce urmeazăa fi rezolvate. Din acest punct de vedere sunt: cu caracter economic, tehnic, organizatoric şi social.

a. Deciziile economice cuprind probleme referitoare la folosirea resurselor din fermă, cum arfi: folosirea forţei de muncă şi asigurarea creşterii productivităţii muncii, raţionalizarea cheltuielilor,nivelul costurilor de producţie, sporirea calităţii producţiei, nivelul beneficiului, a ratei rentabilităţii etc.

b. Deciziile tehnice privesc măsurile cu privire la introducerea unor tehnologii moderne deproducţie, introducerea de noi linii tehnologice etc.

c. Deciziile cu caracter organizatoric cuprind probleme privind: organizarea forţei de muncă,repartizarea mijloacelor de muncă pe subdiviziuni organizatorice, organizarea propriu-zisă aconducerii etc.

d. Deciziile cu caracter social includ în sfera lor problemele referitoare la: recrutarea forţeide muncă, acordarea de locuinţe şi ajutoare băneşti etc.


9/159

4) Gruparea deciziilor se poate realiza şi în funcţie de specificul activităţii la care sereferă. Din acest punct de vedere, deciziile pot fi: operaţionale, de concepţie şi prospective.

a. Deciziile operaţionale privesc activitatea concretă de realizare a obiectivelor programate,au o frecvenţă mare, se referă, de regulă, la o perioadă mai mică de un an şi sunt adoptate la toatenivelurile ierarhice ale conducerii.

b. Deciziile de concepţie şi deciziile prospective cuprind activitatea de orientare a dezvoltăriiunităţii economice.

5) În funcţie de frecvenţa adoptării, deciziile pot fi: decizii unice şi decizii repetitive.a. Deciziile unice cuprind activităţi ce apar în mod accidental. Elaborarea şi adoptarea

acestor decizii ridică o serie de dificultăţi în faţa decidenţilor referitoare la suportul informaţional,experienţa dobândită în astfel de situaţii, evaluarea consecinţelor etc.

b. Deciziile repetitive privesc probleme cu o frecvenţă aproape ciclică.

6) În funcţie de numărul persoanelor care participă la elaborarea deciziilor sedisting: decizii individuale şi decizii adoptate în condiţii de grup.

a. Deciziile individuale decurg din deciziile de grup şi asigură operativitatea sporită a

activităţii de conducere.b. Deciziile de grup sunt adoptate de decidentul colectiv şi se referă la rezultatul unor opinii

a membrilor colectivului; au un caracter complex, determinând, de regulă, o suită de deciziiindividuale, îndreptate spre punerea lor în aplicare, putând fi obţinute prin anchete individuale saudiscuţii colective.

7) În funcţie de cunoaşterea apariţiei diferitelor evenimente în realizareaobiectivelor propuse se deosebesc: decizii adoptate în condiţii de certitudine, în condiţii de risc şi în

condiţii de incertitudine.

8) La nivelul unităţii economice mai putem întâlni şi alte tipuri de decizii.a. Decizia normativă, care stabileşte un mod de a proceda, introducând anumite reguli şi

impunând unele restricţii. Asemenea decizii normative au o durată de menţinere nelimitată, caredupă criteriul superiorităţii pot fi ordonate ierarhic în ordinea următoare: hotărâri şi ordineguvernamentale, regulamente, standarde etc. la nivel de stat (naţional); ordine, instrucţiuni,normative globale şi specifice etc., la nivel de departament; regulamente, instrucţiuni, normative şinorme interne, caiete de sarcini etc., la nivelul unităţilor economice.

b. Deciziile în situaţii de urgenţă se referă la situaţiile în care decidentul nu este de găsit întimp util, decizia fiind luată de un decident care nu are o competenţă decizională sau nu este în sferade activitate implicată. La nivelul unităţii economice sunt semnalate şi astfel de decizii – considerate

decizii tactice – în care oricât de prevăzător ar fi decidentul nu va putea să preîntâmpine uneledesfăşurări practic imprevizibile, starea devenind de urgenţă. c. Deciziile interpretat ive şi de interpretare sunt legate de îndeplinirea, aplicarea în practică

a directivelor trasate de forurile superioare. Practic este vorba de stabilirea cadrului de reglementăricare permite persoanelor ce au competenţe referitoare la deciziile curente, de rutină, să ia deciziiaplicative. În aceste cazuri este necesară o anumită formă de raţionament, întrucât în funcţie deregulile stabilite în urma acţiunilor – prin transpunerea în practică a deciziei – pot rezulta consecinţediferite.

d. Deciziile de conducere pot fi grupate şi din alte puncte de vedere, motiv pentru care una şiaceeaşi decizie poate fi încadrată în grupe diferite, în funcţie de criteriul considerat.

14. Strategia firmei: concept, caracteristici, misiunea firmei.

Termenul “strategie” are o istorie multimilenară. Utilizat pentru prima dată pentru a defini“arta războiului” în China antică, în urmă cu circa 2500 de ani de către Sun-Tzu, termenul nu le-a fost


10/1510

străin nici istoricilor antici Tucidide şi Xenofon, sau împăratului roman Cezar. De altfel, în antichitateagreacă, termenul se folosea încă referitor la rolul comandantului unei armate.

Strategia presupune ansamblul obiectivelor majore pe termen lung ale acesteia, principalele

modalități de realizare, resursele necesare, precum și etapele pentru atingerea acestora.Strategia firmei exprimă 3 caracteristici fundamentale:

- este cuprinzătoare, pentru că acoperă toate domeniile de activitate ale firmei; - este unitară, întrucât orientează în aceeaşi direcţie toate activităţile;

- este integratoare, deoarece armonizează desfăşurarea activităţilor prin intermediul planurilor.

Misiunea urmăreşte asigurarea cursului de acţiune în scopul realizării obiectivelor prevăzute în strategie, în contextul unor proceduri adecvate de alocare şi utilizare a resurselor. Rolul formulăriimisiunii constă în:

- asigurarea concentrării eforturilor şi resurselor asupra scopurilor urmărite; - furnizarea unui fundament pentru motivarea folosirii resurselor alocate într-un anumit mod;- să faciliteze integrarea obiectivelor strategice în mecanismul organizaţional al firmei; - să formuleze scopurile generale ale strategiei şi să permită translatarea lor în obiective

referitoare la costuri, timp şi rezultate care să poată fi evaluate şi controlate.

15. Misiunea firmei: etape, caracteristici, componente, mod de formulare.

Etapele aplicării managementului strategic.

Caracteristicile care definesc misiunea firmei sunt:

→ istoria firmei - fiecare firmă are o istorie a obiectivelor, politicilor și realizărilor sale → preferințele actuale ale proprietarilor firmei și ale conducerii acesteia

→ conjunctura pieței are o influență importantă asupra misiunii firmei → în funcție de resursele organizației se hotărăște care misiuni sunt posibil de înfăptuit și care nu → o organizație trebuie să-și stabilească misiunea ținând cont de capacitățile sale specifice


11/1511

Enunțul misiunii se face răspunzând la întrebări de genul: - Cine suntem?, Ce oferim?, Cuioferim?, Cui folosim?, Unde folosim? O bună formulare a misiunii unei organizații trebuie să conținătrei elemente importante:

• o exprimare generală a viziunii • o indicare a valorilor fundamentale pe care și le asumă managementul de vârf al organizației • o articulare a obiectivelor fundamentale sau strategice ale organizației.

16. Domenii cheie de stabilire a obiectivelor strategice.

Obiectivele strategice pe termen lung de natură economică sau neeconomică pot fi multiple.

Există șapte domenii de performanță în care trebuie fixate obiectivele. Acestea sunt: profitabilitatea, exprimată printr-o serie de indicatori financiari, cum ar fi rata profitului, valoarea

acțiunilor pe piață, rentabilitatea investiției, mărimea dividendelor.

cota de piață și precizarea segmentelor care prezintă interse pentru fermă.

inovarea, exprimată prin numărul de produse noi introduse în fabricație.

productivitatea, indicându-se eficiența în utilizarea resurselor pentru obținerea produselor.

resursele umane și financiare, materiale și informaționale indicându-se modul de achiziționare și

utilizare a acestora. performanțele manageriale, prin indicarea unor criterii de evaluare a managerilor și a unor

programe pentru îmbunătățirea potențialului profesional a acestora, dar și prin indicarea unor

criterii de evaluare a personalului de execuție și a unor programe pentru menținerea unei atitudini

favorabile a salariaților față de posturile lor și pentru îmbunătățirea performanțelor organizației.

responsabilitatea publică, indicându-se rolul fermei în satisfacerea unor nevoi sociale și

îmbunătățirea imaginii publice a organizației.

17. Evaluarea mediului extern: definiție, caracteristici, componente/variabile.

Orice fermă este un sistem deschis care interacţionează în permanenţă cu mediul extern.Această interacţiune vizează atât clienţii şi furnizorii, cât şi multe alte elemente. Unele elemente auacţiune directă asupra firmei agricole, cum ar fi mediul direct sau mediul de lucru, iar altele auacţiune indirectă, cum ar fi mediul general al firmei agricole.

Mediul direct. Factorii mediului ambiant exercită o gamă variată de influenţe asupra firmeiagricole prin intermediul unui complex de factori, a căror cunoaştere facilitează înţelegereamecanismului de funcţionare a sistemului în ansamblul său.

Elementele tipice mediului direct includ clienţii, furnizorii şi concurenţii. La acestea se maiadaugă şi alte elemente specifice cum ar fi: instituţii guvernamentale, sindicate etc.


12/1512

Clienţii sunt cei care beneficiază de produsele sau serviciile firmei agricole. Pentru asupravieţui, orice fermă trebuie să caute să satisfacă în permanență nevoile clienţilor, iar evoluţiaacestor nevoi trebuie urmărită în mod continuu.

A doua componentă importantă a mediului direct al firmei sunt concurenţ ii . Cunoaştereaacestora şi impactul lor asupra pieţei este vitală pentru fermă.

Furnizorii includ sursele de materii prime şi materiale, sursele de energie, sursele de fonduri(instituţiile financiare, băncile), piaţa forţei de muncă etc.

Instituţiile guvernamentale acţionează, de asemenea, direct sau indirect asupra firmeiagricole, regăsindu-se în practica economică, socială, politica ştiinţei, politica învăţământului, politicaexternă, cu influențe în ceea ce priveşte deciziile de realizare a obiectivelor şi resursele necesareacestora.

Mediul general. Componentele principale ale mediului general în care operează o fermăsunt: mediul natural, mediul economic, mediul tehnologic, mediul social şi mediul politic.

Mediul natural . Mediul natural este influenţat de factorii naturali (ecologici) din care facparte, printre alţii, resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaţia şi fauna, exercită mai mult, poate,decât în cazul oricăror unităţi, o puternică influenţă asupra celor din agricultură, care trebuie să seadapteze la mediul natural.

Mediul economic . Priveşte economia în ansamblul ei şi poate fi caracterizat printr-o serie deindicatori cum ar fi: rata de creştere a P.I.B., rata inflaţiei, rata dobânzilor, ratele de schimb amonedelor, credite, taxe, impozite, care bine utilizate, se pot constitui în tot atâtea pârghii deinfluenţare a economiei unităţii economice etc. Astfel, o rată mare de creştere a P.I.B. duce laexpansiunea consumului și prin aceasta la diminuarea concurenței.

Mediul tehnologic . Cuprinde cunoştinţele, experienţa şi creativitatea tehnică, precum şigrupurile de oameni asociate cu acestea. Schimbările tehnologice mult mai frecvente în ultimeledouă decenii, pot modifica în mod semnificativ cererea sau serviciile unei unităţi de producţie sau aunei ramuri.

Mediul social . Include factori, care se referă la cultura generală, valori, atitudini şi

caracteristici demografice ale clienţilor şi angajaţilor unei unităţi. Mediul politic – legal - Factorii politici sunt puşi în evidenţă prin: stat, structura şi aparatul

său, categorii sociale, diverse instituţii, partide, sindicate şi chiar informaţiile specifice domeniului.

18. Analiza mediului intern al firmei.

Pentru elaborarea și implementarea strategiilor care să asigure succesul firmei este necesară analiza mediului intern și cuplarea rezultatelor obținute cu cele obținute în analiza mediului extern.

Studierea mediului intern al firmei urmărește identificarea resurselor de care dispune șideterminarea gradului de realizare al strategiei alese.

Resursele sunt elemente care intră în procesul de producție sau de realizare a unor servicii și

reprezintă contribuții individuale, sociale sau organizaționale. Resursele nu pot asigura prin simpla lorprezență succesul firmei, materializat sub forma avantajului competitiv.Resursele unei organizații se pot grupa în resurse tangibile și respectiv, resurse intangibile.Resursele tangibile sunt acele resurse care pot fi văzute și cuantificate.Resursele intangibile sunt mai greu de definit, dar ele îmbracă forme diferite, de la

proprietatea intelectuală, la cunoștințe, know-how, reputația firmei. Reputația firmei poate fivalorificată în mod inteligent atunci când ea este sinonimă cu calitatea și performanța.

Resursele tangibile pot fi grupate astfel:

Resurse financiare:

Resurse fizice: echipamente performante, tehnologii de producție eficiente, fabrici șiinfrastructură, terenuri cât mai valoroase, etc.

→capacitatea de împrumut financiar a fermei, →capacitatea de generare a veniturilor proprii și influxurilor financiare

generate de activitatea propriu-zisă a fermei.


13/1513

Resurse umane: angajați pe posturi de execuție și manageriale care să se distingă prininteligență, creativitate, experiență, studii generale și de specialitate, loialitate și adaptabilitate.

Resurse organizaț ionale: structura funcțională a fermei, eficiența conexiunilor, acomunicării, a coordonării și respectiv a controlului.

Resursele intangibile se pot grupa în: Resurse tehnologice: stoc de patente și mărci, drepturi de proprietate intelectuală și secrete

industriale. La toate acestea se adaugă cunoștințele necesare pentru a le putea aplica în mod corectși eficient.

Resurse pentru inovare: o cultură instituțională bazată pe modele de gândire creatoare,laboratoare pentru cercetare, documentație de specialitate care să permită inovarea și o atitudine deacceptare a riscului.

Reputaț ie: reputația firmei în raport cu clienții ei, percepția unor produse de calitate,durabile și fiabile, reputația firmei în raport cu furnizorii, rezultată în urma unei colaborări eficiente șifiabile.

Pentru a înțelege legătura dintre resursele firmei și poziția sa în mediul competiționaltrebuie cunoscut modul în care activitatea acesteia generează valoare adaugată, caz în care se

folosește "lanțul valorii". Cel mai cunoscut model de ,,lanț al valorii" este cel al lui M. Porter care pleacă de la premisa

că înțelegerea avantajelor competiționale începe cu identificarea activităților creatoare de valoare. Potrivit modelului, într-o firmă există două mari categorii de activități:

a) activități primare: logistică internă; producția; logistica externă; marketing și vânzări; serviceb).activități de susținere: procurarea; dezvoltarea tehnologiei; managementul resurselor umane;

infrastructura.

19. Analiza concurențială a sectorului de activitate (modelul Porter-cele 5 degete).

Modelul celor cinci forţe ale poziţionării competitive lansat de Porter oferă o perspectivă

simplă pentru analiza şi cuantificarea puterii şi a poziţiei pe care o are o corporaţie sau un model debusiness în piaţă. Modelul se bazează pe analiza a 5 factori care îşi exercită influenţa în mediul concurenţial

specific fiecărui sector de activitate. Puterea fiecărui factor şi combinarea lor caracterizează

domeniul de activitate sub raportul intensităţii concurenţei şi, în ultimă instanţă, determină

rentabilitatea sectorului – măsurată prin randamentul pe termen lung al capitalului investit.


14/1514

În concordanţă cu cercetările efectuate de Michael Porter, forţele care determinăconcurenţa în cadrul unui sector industrial sunt: rivalitatea, amenințarea noilor sosiți în sector,amenințarea produselor de substituție; puterea de negociere a furnizorilor şi puterea de negociere aclienţilor.

Rivalitatea - elementele care crează diferenţa între firmele concurente în mediul industrialsunt: calitatea şi valoarea de utilizare a produsului/serviciului oferit, serviciile post-vânzare,rapiditatea livrărilor, preţul şi facilităţile la plată oferite, existenţa unei game complete a ofertei.

Amenințarea noilor sosiți în sector - are ca efect imediat reducerea cererii disponibilepentru concurenţii deja instalaţi, mărind intensitatea concurenţei. Acest pericol va fi contracarat prinexistenţa barierelor la intrare.

Amenințarea produselor de substituție - un produs substituent exercită o presiunepermanentă asupra profiturilor pe care le poate pretinde o industrie pentru că preţul şidisponibilitatea acestuia determină un plafon de preţ pentru produsul substituit, şi deci şi o limită aprofitului.

Puterea de negociere furnizorilor și puterea de negociere a clienţilor - pentru a măsurapericolul pe care aceste presiuni îl pot propaga în domeniul de activitate studiat, trebuie examinaterelaţiile pe care le antrenează sectorul cu furnizorii, apoi cu clienţii.

20. Sistemul de producție al firmei.

Sistemul poate fi definit ca un grup de elemente între care se stabileşte un ansamblu derelaţii. Elementele sunt părţile considerate ca fiind cele mai simple și care nu se mai analizează saudetaliază pentru că nu mai este necesar sau posibil. În general sunt reprezentate de indivizi, obiectesau alte unităţi.

Noţiunea de sistem are un caracter relativ, în sensul că orice sistem poate fi descompus însubsisteme şi la rândul său, poate fi privit ca subsistem al unui sistem mai complex.

Sistemul de producţie reprezintăun indicator cantitativ al producţiei prin

care se evidenţiază volumul de produserealizate într-o perioadă de timpdeterminată cu o anumită dotare încondiţii organizatorice bine precizate. Detipul sistemului de producţie depinde înmod esenţial nivelul de dotare tehnică şinivelul pregătirii de fabricaţie, gradul despecializare a personalului muncitor, modul

de utilizare a resurselor băneşti, metodelede organizare a producţiei şi controlului.

În acest sistem, procesul deproducţie transformă, sub supraveghereaomului, factorii de producţie (materiiprime, unelte de muncă), intrările, înbunuri economice (produse, lucrări,servicii), care constitue ieşirile din sistem.

21. Clasificarea sistemelor de producție.


15/15

22. Metode moderne de optimizare a producției, metoda PERT.

Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique – Tehnica Evaluării Repetate aProgramului) se aplică în cazul producţiei de unicate complexe şi de mare importanţă, la careoperaţiile succesive trebuie realizate prin respectarea restricţiilor de prioritate şi de termene.

Diagrama PERT conţine informaţii despre sarcinile dintr-un proiect, perioadele de timp pecare se întind, şi dependenţele dintre ele.

Forma grafică este o reţea de noduri conectate de linii direcţionale (numită şi “reţeaua

activităţilor”). Nodurile sunt cercuri sau patrulatere şi reprezintă evenimente sau borne(“milestones”) din proiect. Fiecare nod este identificat de un număr. Liniile direcţionale, sau vectoriicare leagă nodurile reprezintă sarcinile proiectului, iar direcţia vectorului arată ordinea dedesfăşurare a sarcinilor. Fiecare sarcină este identificată printr-un nume sau printr-un indice, arereprezentată durata necesară pentru finalizare şi, în unele cazuri, chiar numărul de persoaneresponsabile şi numele lor.

Cel mai important concept al analizei PERT este drumul critic. Drumul critic = acel drum de la

începutul la sfârşitul reţelei, a cărui activitate însumează un total de timp mai mare decât orice altdrum din reţea.

Etapele în analiza PERT. Analiza PERT poate fi împărţită în trei etape:

1. Planificarea:

2. Încadrarea în timp → stabilirea, acolo unde este posibil, a datelor de început şi de sfârşit.

3. Analiza:

→ identificarea sarcinilor şi estimarea necesarului de timp pentru acestea;→ aranjarea sarcinilor şi a evenimentelor într-o secvenţă fezabilă;

→ desenarea diagramei.

→ calcularea datelor minime posibile, a datelor maxime permise şi amarjelor de timp pentru fiecare eveniment. Acest lucru se face lucrândde la stânga la dreapta şi apoi de la dreapta la stânga diagramei;

→ evaluarea oportunităţii planificării propuse şi, dacă este necesar,revizuirea ei.

Documents

Subiecte Rezolvate Management