1. Definiti mg international

Mg international reprezinta mg organizatiilor implicate in afacerile internationale, adica in activitati si tranzactii care sunt desfasurate peste granitele a doua sau mai multe state. Mg international poate fi considerat o forma de mg ntercultural atunci cand firma devine multinationala; el valorifica rezultatele studiilor comparative de management.

2. Descrieti mg international dpdv al specificului sau

Rolul activitatilor internationale implica transformarea firmei dintr-un participant pasiv la schimburile cu strainatea, intr-un participant activ si extrem de implicat in acestea. Prin internationalizare, o firma nu schimba specificul sau domeniul de activitate, dar se imbunatateste si se dezvolta pentru a face fata contextului international care este mult mai complex si mai greoi decat cel national.

3. Prezentati timpul si spatiul

Timpul are un rol determinant in cultura unei comunitati si implicit in practica de afaceri. Pe de-o parte, timpul reprezinta o coordonata importanta a desfasurarii afacerilor, iar pe de alta parte, reprezinta o resursa esentiala a firmelor a carei importanta a crescut foarte mult in ultimul timp.

Spatiul – Culturile difera si in functie de modul in care privesc realitatea din jur, spatiul fizic de existenta, distanta. Exista doua tipuri de culturi: culturi de insula (Japonia, UK), se caracterizeaza prin introvertire si autoperfectionare, culturile de frontiera (SUA, Rusia), extrovertite si dinamice.

4. Prezentati limbajul, omul si actiunea

Limbajul - Cultura se caracterizeaza printr-un anumit grad de complexitate, dupa cum procesul de comunicare a mesajelor si modul de interpretare al acestora implica mai multa sau mai putina informatie contextuala.

Culturi inalt contextuale: relatiile intre persoane sunt durabile; comunicarea este implicita; persoanele de conducere raspund de persoanele din subordine; acordurile sunt mai degraba orale; accesul strainilor in cadrul grupului este dificil.

Culturi slab contextuale: relatiile intre presone sunt putin durabile; comunicarea este explicita; sefii nu raspund pt greselile subordonatilor; acordurile sunt scrise; accesul pt staini este facil.

Omul – conditia omului in societate prezinta diferente de la o cultura la alta. Astfel, in ceea ce priveste acordul de egalitate/inegalitate, exista culturi egalitare, in care oamenii sunt considerati egali, si culturi mai putin egalitare, unde importanta omului in societate este diferita.

Actiunea – modul cum este considerat in diferite culturi rolul activitatii sociale, depinde de atitudinea fata de schimbare. Exista culturi care accepta schimbarea functiei usor, la fel cum exista altele rezistente la schimbare.

5. Prezentati euromanagementul

Orientarea actuala in management, in egala masura internationala si interculturala, isi gaseste cea mai buna aplicare in spatiul european.

Euromanagementul, ca disciplina de studiu, afirmata in ’90, reprezinta o particularizare a mg international, comparat sau intercultural; el are ca obiect de cercetare realitatea specifica si complexa.

Principalele trasaturi ale EM sunt:

-orientarea spre persoana umana-negocierea interna-stapanirea diversitatii culturale-armonizarea extremelor

6. Prezentati comertul international vazut ca modalitate de globalizare a afacerilor

La sfarsitul sec 20, comertul international a cunoscut o expansiune puternica si aproape neintrerupta, crescand considerent ponderea acesteia in PIB.

Comertul international s-a dezvoltat datorita unei serii de factori precum:

Progresul tehnic - determina in mod hotarator adancirea diiziunii internationale a muncii, aprofundand si mai mult specializarea de tip intra-industrial si intra-produs.

Triumful liberalismului - prezinta anumite trasaturi: are ca centru principal tari dezvoltate ale economiei mondiale; reprezinta o trasatura dominanta a economiei mondiale; are baza institutionala la nivel mondial.

Integrarea economica regionala

7. Analiza investitiilor in strainatate si globalizarea comertului

Investitiile in strainatate dezvolta raporturi directe in domeniul productiei. O investitie in strainatate implica o optiune pt internationalizarea activitatii economice. Indiferent prin forma in care se realizeaza, este clar ca acest tip de activitate economica are cel mai mare impact asupra globalizarii si internationalizarii.

Globalizarea comertului – in a 2a jumatate a sec 20, pe fondul existentei unei conflagratii la scara mondiala si sub impactul factorilor determinanti in procesul international, s-a produs o extindere treptata a diviziunii internationale a muncii. Procesul globalizarii este stimulat si de dezvoltarea interdependenta a comertului international si investitiilor straine in strainatate. Globalizarea este stimulata si de efectele de creare de comert pe care le genereaza diferitele grupari integrationiste regionale. Adevarata forta a globalizarii comertului international o reprezinta societatea multinationala.

8. Teoria ciclului de viata al produsului

Teoria pleaca de la teza confirmata de expertii anilor postbelici ca dezvoltarea internationala presupune drept conditie prealabila, consacrarea pe piata interna.

Conform conceptului de ciclu de viata al produsului, acesta parcurge mai multe etape de-a lungul existentei sale: lansareacrestereamaturitateadeclinul.

9. Prezentati fazele internationalizarii

a) Exportul din tara de origine – este specifica etapei in care produsul este lansat pe piata interna. Se desfasoara in faza de lansare a produsului si in prima etapa a fazei de crestere.

b)Debutul productiei in tara importatoare – pe masura ce importatorii straini se familiarizeaza cu produsul, unele companii din strainatate trec la realizarea efectiva a produsului. Aceasta etapa corespunde sfarsitului perioadei de crestere si inceputul perioadei de maturitate.

c)Exportul din tara impotatoare – se caracterizeaza prin faptul ca producatorii straini devin tot mai competitivi si incep sa exporte inspre terte tari, devenind concurenti directi ai firmelor care au initiat vanzarile in strainatate. Aceasta faza corespunde etapei de maturitate.

d)Importul din tara de origine – volumul in crestere al productiei in strainatate, avantajul de crestere in unele tari determina ca firmele imitatoare sa initieze vanzarea directa in tara de origine a produsului. Se intampla in faza e declin a produsului.

10. Analizati stadiile dezvoltarii firmei pe plan international (7)

a) Raspunsul la comanda externa – firma pleaca de la existenta unei comenzi din partea impotatorului strain. Daca ea accepta comanda si incepe sa vanda profitabil in strainatate, se creaza premisele pt continuarea exporturilor.

b) Exportul activ – pe masura ce exporturile firmei continua sa creasca, mg-ul poate considera ca este necesara implicarea activa in vanzarile internationale.

c) Exportul direct – expansiunea exporturilor induce crearea unui departament de export situat la acelasi nivel cu departamentul de vanzari de la intern.

d) Sucursala sau filiala in strainatate – in acest stadiu firma decide sa creeze structuri organizatorice in tara de import.

e) Asamblarea in strainatate – are la baza ratiuni precum costuri mai reduse de transport pt produsele neasamblate, taxe vamale mai reduse, costuri salariale mai mici in tara de import.

f) Productia in strainatate – in acest caz are loc delocalizarea productiei in strainatate si include elaborarea unei strategii de afaceri pe termen lung.

g) Integrarea filialelor in strainatate – presupune integrarea diferitelor filiale straine intr-un sistem corporational multinational.

11. Analizati teoria dezvoltarii firmei prin intermediul celor 3 stadii

a) Internationalizarea initiala – atunci cand firma valorifica pe plan international avantajele sale specifice care au consacrat-o pe piata interna.

b) Implantarea in tari terte – firma isi dezvolta capacitati comerciale si de productie pe pietele locale straine

c) Internationalizarea, multinationalizarea, globalizarea – presupune crearea unei retele multinationale de subcontractanti, integrarea filialelor in strainatate.

12. Principiile ce stau la baza strategiei oganizatorice

Structura organizatorica are la baza doua principii esentiale:

Principiul unitatii de obiective – o structura organizatorica este performanta daca faciliteaza angajatilor indeplinirea obiectivelor organizatiei.

Principiul eficientei – o structura este eficienta daca asigura indeplinirea obiectivelor cu minim de eforturi si de cheltuieli.

13. Analizati departamentalizarea

Este o componenta organizatorica a firmei in limitele careia un manager are autoritatea privind realizarea unor activitati.

Departamentalizarea se poate realiza in mai multe feluri:

Gruparea departamentelor dupa functiunile firmei

Avantaje: permite utilizarea eficienta a resurselor, asigura dezvoltarea competentelor profesionale, faciliteaza comunicarea si coordonarea in cadrul departamentelor.

Dezavantaje: lipsa de comunicare intre departamente, slaba capacitate de ractie a firmei la schimbarile mediului de afaceri, tendinta de enclavare a departamentelor.

Departamentalizarea pe divizii – grupeaza activitatile care au caracteristici similare.

Avantaje: diviziile reactioneaza spontan la schimbarile intervenite, structura imbunatateste prestatia firmei in raport cu clientii, permite mg de varf sa se ocupe mai mult de problemele strategice.

Dezavantaje: apar paralelisme intre activitati, slaba coordonare intre divizii, rivalitati.

Departamentalizare matriceala – grupeaza angajatii pe departamente in functie de criteriul functional si cel divizional.

Departamentalizarea tip retea – presupune separarea functiilor principale ale firmei in organizatii separate care sunt conectate eectronic la sediul central.

Avantaje: o structura mai flexibila, variabila.

Dezavantaje: grad redus de control si diluarea spiritului de loialitate fata de organizatie.

14. Delegarea de autoritate

Presupune stabilirea asa-numitei linii de comanda. Pt stabilirea liniei de comanda, trebuie respectate doua principii esentiale:

Principiul unitatii de comanda – fiecare angajat trebuie sa aiba relatii de raportare in fata unui singur sef.

Principiul scalaritatii – presupune existenta unei linii verticale de comanda. Procesul decizional poate fi centralizat sau descentralizat. Descentralizarea presupune delegarea de autoritate catre cat mai multi subordonati, iar centralizarea reprezinta pastrarea autoritatii in mana a cat mai putini superiori.

15. Relatiile formale/informale

Relatiile formale reprezinta acel tip de relatii reglementate de ROF, ROI, metodologii, strategii, planuri operationale si reprezinta legaturile ce se stabilesc intre membrii organizatiei precum si intre diferitele sisteme ale organizatiei.

Relatiile informale reprezinta legaturile neformalizate ce se stabilesc intre angajatii unei organizatii, dar asta nu inseamna ca ele nu sunt importante pt organizatie.

Tipuri de relatii informale:

Tip sir – info circula de la I membru al grupului, liderul, din gura in gura pana la ultimul membru.

Tip margareta – info circula de lalider catre fiecare membru al grupului Tip retea – info pleaca de la lider catre presoane cheie din grup care la randul lor le

disemineaza in randul celorlalti membrii. Haotice – informatia nu are un circuit clar de parcurgere

16. Decizia si formele de manifestare

Decizia poate fi definita ca fiind ca fiind atingerea unuia sau mai multor obiective in urma calificarii acestora si identificarii modalitatilor de atingere a lor.

Decizia consta in parcurgerea urmatoarelor etape:

Stabilirea obiectivului/lor Identificarea modalitatilor de atingere a lor Selectia, care reprezinta un proces constient de alegere a modalitatii optime de

atingere a obiectivelor.

In context international identificam doua forme de manifestare a deciziilor: act decizional si proces decizional.

Actul decizional reprezinta acel tip de decizii, de complexitate redusa ce nu necesita analize speciale si reveniri asupra situatiilor decizionale. Deasemenea sunt si acele decizii de complexitatea ridicata, dar care sunt luate periodic.

Procesul decizional reprezinta deciziile complexe ce necesita analize multiple si reveniri asupra situatiei decizionale. Deasemenea sunt si acele decizii de complexitate mai scazuta dar care sunt luate rar sau o singura data.

17. Elementele procesului decizional

a) Decidentul – persoana care adopta decizia.b)Mediul decizional – totalitatea elementelor interne si externe organizatiei ce influenteaza deciziile si care pot fi influentate la randul lor de diverse decizii.c)Relatiile ce se stabilesc intre decidenti si mediul extern competitional (certitudine/ incertitudine economica si de risc economic).

Relatiile de certitudine economica se caracterizeaza prin faptul ca obiectivul poate fi atins utilizand metodele cunoscute.Conditia de incertitudine economica se caracterizeaza prin faptul ca obiectivul/le stabilit/e poate/pot fi atinse, dar exista dubii in legatura cu modalitatea de atingere.

Conditia de risc economic se caracterizeaza prin faptul ca exista dubii serioase atat in ceea ce priveste atingerea obiectivelor cat si in ceea ce priveste caile de urmat.

18. Clasificarea deciziei in functie de primele 2 criterii

In functie de orizont si implicatii: Decizii strategice = vizeaza intreaga organizatie sau componente importante ale

acesteia, atingerea unor obiective pe termen lung (3-5 ani) Decizii tactice = vizeaza parti importante dintr-o organizatie, atingerea de obiective

specifice si derivate de gr2 Decizii curente = vizeaza activitatea curenta din structura unei multinationale (ob.

Individuale)

In functie de esalonul managerial: Esalon managerial superior = decizii strategice si mai rar tactice, luate de manageri

superiori. Esalon managerial mediu = decizii tactice si mai rar curente, luate de esalonul

managerial secund. Esalon managerial inferior = decizii curente, luate de esalonul managerial inferior.

19. Clasificarea deciziei dupa ultimele 3 criterii:

In functie de perioada/ frecventa de luare a deciziei: Decizii periodice= luate la intervale regulate de timp, usor de adoptat, cunoscute de

firma. Decizii aleatorii= luate la intervale neregulate de timp, dificil de adoptat.

In functie de posibilitatea anticiparii: Decizii unice= se iau o singura data, sunt cele mai dificile. Decizii anticipate Decizii imprevizibile= trebuie luate intr-un interval scurt de timp.

In functie de implicarea organului superior in procesul decizional: Decizii avizate= luate de un organism managerial care necesita avizul organismului

superior. Decizii integrate= luate de un organism managerial fara a fi nevoie de avizul unui

organism superior.

20. Principiile decizilor

1. Principiul definitiei = consta in identificarea si analiza reala, completa si complexa a sistemului decizional.

2. Principiul justificarii = toate elementele implicate in procesul decizional trebuie sa fie corect justificate.

3. Principiul imputernicirii = luarea deciziei trebuie delegata pana la nivelul esalonului managerial.

4. Principiul participarii = deciziile importante pt organizatie trebuie luate in mod participativ.

21. Componentele strategiei

Strategia reprezinta totalitatea obiectivelor strategice ale organizatiei, a optiunilor strategice si a resurselor si termenelor implicate.

Misiunea firmei= scopurile fundamentate ale organizatiei Obiectivele strategice= operationalizarea scopului fundamental al organizatiei Optiunile strategice= modalitatile prin care vor fi atinse obiectivele strategice Resursele implicare= financiare, materiale, umane Termenele= de inceput, de sfarsit Avantajul competitiv= elementul central in jurul caruia trebuie sa se construiasca o

strategie; acel element specific organizatiei, menit sa o diferentieze de concurenti.

22. Fundamentarea strategiei

Inainte de fundamentare se vor analiza interesele stakeholderilor:- salariatii -- acestia doresc obtinerea unui salariu cat mai favorabil si de asemenea doresc condii bune de lucru- sindicatele -- doresc sa obtina cat mai multe avantaje pt. salariati - actionarii -- au ca principal interes obtinerea unui profit cat mai mare si incasarea de dividende corespunzatoare acestora- managerii -- sunt interesati in cresterea competentelor specifice postului- furnizorii -- doresc ca organizatiei sa ii mearga bine, astfel incat sa continue colaborarea cu aceasta- clientii -- doresc produse si servicii calitative cu un raport pret/calitare dezvoltat- statul -- are si el o serie de interese in legatura cu organizatia, in primul rand in ceea ce priveste locurile de munca si in al 2-lea rand pt. ca organizatiile vireaza sume considerabile la bugetele de stat. - bancile - prin intermediul acestora se realizeaza tranzactiile financiare si organizatiile apeleaza la banci ptr. obtinerea de credite.

Dupa indentificarea intereselor stakeholderilor, se realizeaza premisele internationalizarii strategice, se asigura multidimensionalitatea sa si se vor stabili premisele necesare crearii unui caracter flexibil al acesteia.

Fundamentarea propriu-zisa a strategiei – pasi:1. Studierea prognozelor si previzionarilor de specialitate in legatura cu mediul extern de care trebuie sa tina cont firmele multinationale2. Realizarea de studiu de mk din care sa reiasa cerintele consumatorilor si nivelul previzionat al cererii de produse si servicii oferite de companii. 3. Realizarea unor amanuntite analize strategice si cele SWOT4. Realizarea unor studii ecologice cu scopul de a testa paramerii de productie si de a analiza limitele superioare admise de legislatia internationala si de legislatia tarii respective in domeniul ecologic.

23. Elaborarea strategiei

In elaborarea strategiei sunt folosite doua metode de analiza:

Modelul Porter Analiza SWOT – reprezinta o tehnica utilizata cu succes de catre manageri, fiind un

model complex de analiza, deoarece implica atat elemente ale mediului intern(puncte forte/slabe) cat si elemente ale mediului extern(oportunitati/amenintari).Din combinarea elementelor precizate mai sus, rezulta urmatoarele directii strategice:

Strategia de tip SO, este de tip maxi-max, datorita faptului ca urmareste max punctelor tari ale org si a oportunitatilor conferite de mediul extern. Este utilizata de liderii de piata care isi permit o focusare principala pe elemente ce permit dezvoltarea organizatiei.

24. Planul de afaceri

Este un instrument prin care se prezinta compania/afacerea de regula catre eventuali investitori. El se elaboreaza in cazul lansarii unui proiect nou sau in cazul infiintarii unei firme noi. El trebuie sa cuprinda o evaluare a situatiei curente si a celei de perspectiva, a mediului in care isi desfasoara activitatea.

Componentele planului de afaceri:

Orice plan de afaceri incepe cu un rezumat, care contine: Descrierea afacerii Directiile strategice de actiune Descrierea pietei Descrierea modului in care este condusa firma Un rezumat al aspectelor economico-financiare ale firmei.

Planul de afaceri propriu-zis, care contine: Cadrul de actiune si motivatia= cuprinde un scurt istoric al activitatii firmei, o

descriere a produsului, principalii factori cheie de succes. Obiectivele= obiectivele generale din care deriva restul categoriilor de obiective Studiile de piata= trebuie demonstrata eficienta si profitabilitatea actiunii, segmentul

de piata vizat, competitia existenta, caile de combatere. Prezentarea procesului de productie= se va analiza intregul proces de productie si

se va pune accentul pe schimbarile ocazionate de noul proiect. Strategii de MK= se vor prezenta imaginea ce se doreste a fi creata, impactul ei

asupra clientilor, politicile de pret, sistemul de distributie, etc. Planificarea financiara= sta la baza evaluarii investitiei. Trebuie sa cuprinda

prezentarea performantelor financiare, modul in care au fost obtinute si compararea acestora cu cele ale competitorilor. Deasemenea trebuie sa cuprinda justificarea financiara a proiectului.

Organizarea firmei= se va prezenta organigrama firmei, lista cu managerii, salarii, beneficii, necesarul de forta de munca

25. Controlul in afacerile internationale. Etapele mecanismului de control

Controlul reprezinta una din principalele functii ale mg international, ce consta in compararea rezultatelor obtinute cu obiectivele previzionate, iar rezultatele obtinute in urma compararii se vor corecta (daca sunt inferioare obiectivelor) sau se vor integra (daca sunt superioare) in urmatorul ciclu managerial.

Etapele mecanismului de control:

A. Prima etapa vizeaza stabilirea standardelor de control. Acele standarde deriva din obiectivele stabilite in plan. Spre deosebire de obiective, standardul trebuie sa fie masurabil. O alta problema care se pune, vizeaza stabilirea unei ierarhii de importanta in ceea ce priveste activitatile care se vor controla.

B. A doua etapa reprezinta masurarea performantelor realizate efectiv. Intr-o prima faza se stabilesc termenele care vor fi folosite in functie de obiectivul controlat.

C. A treia etapa consta in compararea performantelor cu standardele. Practic consta in evaluarea efectiva a rezultatelor obtinute. In urma acestei evaluari, pot fi inregistrate 3 rezultate posibile: rezultate egale/>/< cu standardele.

D. Corectarea deviatiilor – managerul ia decizii prin care va actiona. Daca rezultatul coincide cu standardul, decizia va consta in continuarea planului initial. Daca diferenta intre rezultate si standarde este mare, managerul are de optat intre doua decizii: fie luarea unor masuri pt apropierea rezultatelor de standarde, fie corectarea standardelor.

26. Tipuri de control I. Controlul direct – pp contacte personale fata in fata intre conducerea companiei si

conducerea filialelor sau sucursalelor acesteia. Acestea se pot realiza fie la sediul companiei mama, fie la sediul filialei sau sucursalei.

a. Avantaj: discutia fata in fata intre conducerea companiei si conducerea filialei.b. Dezavantaj: consum mare de timp si de resurse

II. Controlul indirect – se realizeaza prin intermdeiul rapoartelor trimise de catre filiale sau sucursale catre compania mama. Aceste rapoarte trebuie sa cuprinda o prezentare foarte detaliata a performantelor acestora pt o perioada determinata de timp.

a. Avantaj: economie de timp si de resurse.III. Controlul preventiv – are ca scop sa anticipeze problemele si sa gaseasca o rezolvare

inainte de aparitia acestora. Fiecare companie isi stabileste o serie de scopuri strategice in functie de care va realiza planurile de actiune.

IV. Controlul curent – cu cat mediul de actiune este mai incert, cu atat creste importanta si necesitatea unui control curent. Pt realizarea acestui tip de control, conducerea companiei poate interveni in rezolvarea problemei inainte ca aceasta sa devina prea costisitoare. Cea mai cunoscuta forma de control o reprezinta monitorizarea continua a operatiunilor de catre sefii de departament. Deasemenea, controlul curent informeaza angajatii in in legatura cu performantele proprii, avand un efect de motivare.

V. Controlul de verificare – are loc dupa ce actiunea a fost realizata, scopul sau fiind cel de comparare a rezultatului obtinut cu cel planificat. Este cel mai intalnit tip de control, utilizat atat in management international cat si national.