Strategjitë motivuese në administratën publike

N. NURCE Strategjitë motivuese në administratën publike

1

REPUBLIKA E SHQIPËRISË

UNIVERSITETI “ALEKSANDËR MOISIU” DURRËS

FAKULTETI I SHKENCAVE POLITIKE JURIDIKE

Temë Diplome

“STRATEGJITË MOTIVUESE NË ADMINISTRATËN PUBLIKE”

Në përmbushje të detyrimeve në diplomën Master Shkencor

në Administrim Publik

Punoi: Nertila NURCE Udhëheqësi: Sanie DODA Phd.

candidate

Durrës, Shtator 2013

kopje


2

Abstrakt

Ky studim ka si qëllim të jap një përshkrim të qartë të koncepteve dhe termave të

motivimit në organizatë. Duke marrë thelbin nga literatura dhe publikime të ndryshme

janë bërë përpjekje që të krijohet një udhëzues me një strukturë të përmbledhur në lidhje

me këtë studim. Studimi i motivimit të burimeve njerëzore ka të bëjë me natyrën dhe

rregullimin e marrëdhënies së punësimit dhe është një fushë në të cilën kontribuojnë një

shumëllojshmëri disiplinash, veçanërisht sociologjia, psikologjia, dhe marrëdhëniet

industriale. Një personel i aftë, i mbikqyrur dhe i motivuar është kusht për zhvillimin dhe

mirëfunksioninim e administratës publike. Motivimi është një konstrukt hipotetik që

përdoret për të shpjeguar sjelljen; ai nuk duhet të ekuivalentohet me të. Punonjësit janë

shumë të ndryshëm nga njëri-tjetri edhe objektivat e tyre personale, apo e thënë ndryshe

ajo çka duan ata të arrijnë nga qenia dhe puna e tyre në organizatë është e shumllojshme.

Është detyrë e manaxherit që të identifikojë dhe kuptojë dallimet individuale dhe t’i

ndihmojë punonjësit që të plotësojnë gjithë atë çka duan nga organizata.

Fjalët kyçe: Motivim, Stres, Administratë publike, Burime njerëzore

kopje


3

Abstract

This study aims to give a clear picture of the concepts and

terms of motivation in the organization. Taking the essence

of literature and various publications have been attempts to

create a guide with a summary structure in relation to this

study. Study of human resources motivation has to do with

the nature and regulation of the employment relationship

and is an area in which contribute to a variety of disciplines,

especially sociology, psychology, and industrial relations. A

skilled staff, supervised and motivated is provided for the

development and functioning of public administration.

Motivation is a hypothetical construct used to explain the

behavior, it should not be equivalent to it. Employees are

very different from each other and their personal goals, or in

other words what they want to achieve by being and their

work is diverse organization. The manager's task is to

identify and understand individual differences and help

employees meet all of what they want from the organization.

Keywords: Motivation, Stress, Public Administration,

Human Resources

kopje


4

Mirënjohje

Me këtë punim diploma unë jam përpjekur të jap

maksimumin tim por unë nuk mund të lë pa përmendur

ndihmën e personave dhe institucioneve që pa to kjo temë

nuk do të realizohej në nivelin e kërkuar.

Pedagogu udhëheqës Sanie DODA Phd. Candidate meriton

një falenderim special për ndihmën dhe bashkëpunimin e

saj.

Nuk mund të lë papërmendur familjen time që më ka

mbështetur emocionalisht.

Falenderoj institucionet që më ndihmuan në kërkimin dhe

mbledhjen e informacionit dhe së fundmi punonjësit e

biblotekës së Universitetit të Durrësit për ndihmen e tyre në

sigurimin e literaturës.

JU FALIMINDERIT

kopje


5

TABELA E PËRMBAJTIES

Hyrje 6

KAPITULLI I: MOTIVIMI NË ORAGANIZATË

1.1 Motivimi në organizatë 9

1.1.1 Teoria e hierarkisë së nevojave 10

1.1.2 Teoria X dhe Y 13

1.1.3 Teoria e faktorëve dualë, ose motivim-higjenë 14

1.1.4 Koncepte të Motivimit të punonjësve 15

1.2 Stresi redukton motivimin e punonjësve 17

1.2.1 Llojet e ndryshme të stresit 18

1.2.2 Stresi në vendin e punës 20

1.3 Kënaqësia në punë 24

1.4 Skemat e stimulimit të stafit nxisin motivimin 30

1.6 Shfrytëzimi i vlerësimit për të menaxhuar performance 36

KAPITULLI II: ADMINISTRATA PUBLIKE DHE BURIMET NJERËZORE

2.1 Menaxhimi i burimeve njerëzore në administratën publike 44

2.2 Trajnimi 44

2.3 Pergjegjësitë dhe të drejtat ligjore 47

kopje


6

KAPITULLI III: PËRMBLEDHJE E STUDIMIT

3.1 Metodat e përdorura në anketim 55

PERFUNDIME DHE REKOMANDIME 57

SHTOJCA 59

BIBLIOGRAFI 62

kopje


7

Hyrje

Ky punim ka si qëllim të paraqes kontribute teorike dhe praktike dhe të ofrojë udhëzime

për hulumtimet e ardhshme. Ne do të paraqesim ide kryesore se si mund t’i menaxhojmë

punonjësit dhe t’i nxisim ato në mënyrë që të arrijnë nivele të larta të performancës së

tyre në punë. Administrata publike duhet të siguroj numrin e mjaftueshëm të punonjësve

në vëndet e duhura, pra formulën personi i duhur në vendin e duhur, në mënyrë që të

arrihet eficenca dhe efikasiteti në punë. Motivimi përfaqësohet nga forcat që veprojnë

mbi ose brenda një personi dhe që e detyrojnë atë të sillet në një mënyrë të caktuar, të

orientuar nga disa qëllime. Meqënëse punonjësit janë shumë të ndryshëm nga njëri-tjetri

edhe objektivat e tyre personale, apo e thënë ndryshe ajo çka duan ata të arrijnë nga qenia

dhe puna e tyre në organizatë është e shumllojshme.

Në fillim tema nis me një njohje të shkurtër të koncepteve, duke dhëne disa arsye të

mundshme pse është e rëndësishme studimi i Motivimit. Më pas tema na paraqet teorit

themelore të motivimit. Kapitulli i dytë na njeh me burimet njerëzore në administratën

publike dhe rëndesinë e tij në një organizatë. Së fundmi perfundime dhe rekomandime të

studimit.

kopje


8

Metodologjia e studimit

Ky punim përfshin teknika cilesore, puna është përqëndruar në mbledhjen dhe

përpunimin e informacionit cilësor. Si të dhëna primare janë përdorur pyetsorët. Një pjesë

e konsiderueshme e të dhënave sekondare janë siguruar nëpërmjet shfrytëzimit të

bibliotekave elektronike të universiteteve të ndryshme, revistave dhe artikujve të huaja.

Studimi është në radhë të parë informues jo sipërfaqësor, njëkohesisht përfshin dhe një

sëre analizash praktike që gjithësecili mund ti kuptoj lehetësisht. Për të realizuar punimin

si fillim është hartuar struktura e informacionit që do të nevojitej gjate studimit,dhe më

pas punimi ka nisur duke përdorur fjalt kyçe si: Motivim, Stres, Administratë publike,

Burime njerëzore.

Objektivi i studimit

- Motivimi i punonjësve në organizatë;

- Strategjitë që duhen ndekur për motivimin e punonjësve në organizatë.

- Stresi dhe ndikimet që ajo ka në organizatë;

Qëllimi i studimit

Ky studim ka si qëllim të përcaktoj rëndësinë e Motivimit në organizatë si komponent që

ndikon në rritjen e produktivitetit dhe efikasitetit.

Studimi synon:

- Të kuptojme se si motivimi në organizatës

- Të na njoh me stresin në organizatë

- Dhënien e disa konkluzioneve dhe rekomandimeve për përmirësimin e gjëndjes.

kopje


9

Pyetjet e kerkimit (Hipotezat)

Hipotezat 1

Motivimi i punonjësve është komponent i rendësishëm në zhvillimin e organizatës.

Hipotezat 1

Burimet njerëzore ndikojnë në zhvillim e administratës publike.

Grupet që përfitojnë nga studimi

Ky studimi pasqyron analiza, udhëzime, njohuri bazë në lidhje me trajtimin e punonjësve

dhe rëdësisë së motivimit:

- Rëndësia e këtij studimit mendoj që është e madhe sepse në rradhë të parë u vjen në

ndihmë të gjthë manaxherëve të pergjithshëm dhe atyre të burimeve njerëzore në

administratën publike.

- Studentët e ardhshëm të Fakultetit të Shkencave politike juridike të cilët mund ta

përdorin këtë punim si shtysë për të bërë studime më të thella, pasi ky proçes është

pothuajse i pa njohur në organizatat e vendit tonë.

kopje


10

KAPITULLI I

MOTIVIMI NË ORAGANIZATË

1.1 MOTIVIMI NË ORGANIZATË

Motivimi është gadishmëria e një individi që përpiqet për arritjen e objektivave të organizatës duke

vënë në përdorim një sasi të madhe energjie dhe përpjekjesh, me kusht që këto përpjekje të sjellin

plotësimin e objektivave. E thënë më thjeshtë motivimi është shtysa që i ben njerzit që të punojnë

për arritjen e objektivave personale dhe organizatat e përdorin ate për arritjen e objektivave të tyre .

Motivimi është përkufizuar si proces psikologjik që drejton sjelljet (Kreitner, 1995); një

predispozitë për tu sjellur në një mënyrë të qëllimshme për të arritur nevojat specifike

dhe të paplotësuara (Buford, Bedeian, & Lindner, 1995).

Punonjësit janë shumë të ndryshëm nga njëri-tjetri edhe objektivat e tyre personale, apo e

thënë ndryshe ajo çka duan ata të arrijnë nga qenia dhe puna e tyre në organizatë është e

shumllojshme. Është detyrë e manaxherit që të identifikojë dhe kuptojë dallimet

individuale dhe t’i ndihmojë punonjësit që të plotësojnë gjithë atë çka duan nga

organizata.

Duhet mbajtur parasysh se ashtu si edhe mjaft procese të tjera, motivimi nuk mund të

shihet. E vetmja gjë që shihet dhe evidentohet është sjellja. Motivimi është një konstrukt

hipotetik që përdoret për të shpjeguar sjelljen; ai nuk duhet të ekuivalentohet me të.

Procesi i motivimit fillon me identifikimin e nevojave të personit. Nevoja është një

mungesë e perceptuar që shkaton një sjellje, e cila synon ta largojë këtë mungesë.

Mungesat mund të jenë fiziologjike, psikologjike ose sociale. Në fushën e motivimit janë

disa teori klasike të konsoliduara, të cilat janë publikuar rreth viteve ’50 të shekullit të

kaluar, teori të cilat kanë frymëzuar teoritë më moderne dhe që qëndrojnë në bazën e

kopje


11

këtyre të fundit. Një ndër teoritë kryesore është ajo e hartuar nga A. Maslow, e njohur si

teoria e hierarkisë së nevojave. Teori të tjera janë teoritë X dhe Y, të pasuara nga Teoria

Z, teoria e faktorëve dualë (motivimi higjenë), etj.

1.1.1 Teoria e hierarkisë së nevojave

Teoria më e njohur për motivimin është ajo e hierarkisë së nevojave e formuluar nga

Abraham Maslow dhe u ndërtua duke shfrytëzuar të dhëna nga studimet klinike të autorit

mbi një grup pacientësh të tij neorotikë. Ajo supozon se brenda çdo qënieje njerëzore

ekziston një grup nevojash jashtëzakonisht të fuqishme, të cilat mund të pozicionohen

kundrejt njëra-tjetrës në një hierarki.

Kjo hierarki ndërtohet duke patur në bazë këto supozime:

• Sapo është plotësuar një nevojë, bie rëndësia e saj si motivuese, nuk është më nxitëse

për të vepruar.

• Grupi i nevojave është shumë kompleks, me disa nevoja të ndryshme që ndikojnë në

të njëjtën kohë veprimet e individit. Kur ndonjëra prej tyre shfaqet në mënyrë shumë të

fuqishme, për shembull etja e madhe dominon deri sa të plotësohet.

• Përpara se sa nevojat e nivelit më të lartë të aktivizohen në mënyrë të mjaftueshme për

të nxitur sjelljen, duhet të plotësohen në përgjithësi nevojat e nivelit më të ulët.

• Ka shumë më tepër mënyra për të kënaqur (plotësuar) nevojat e niveleve më të larta

sesa ato të niveleve më të ulëta.

Sipas Maslow-t1 një person ka pesë tipe nevojash: fiziologjike, për siguri, për bashkim,

për t’u vlerësuar dhe për t’u vetë aktualizuar.

1 Routamaa, Vesa: Jaksa ja auta jaksamaan – turhaumien salaiset viestit. Itsetuntemuksesta voimaa työssä

jaksamiseen, 2004, nro 23, s. 40–42.

kopje


12

1. Nevojat Fiziologjike: përfshijnë urinë, etjen, nevojën për ajër, për strehë,

marrëdhëniet seksuale dhe nevoja të tjera fiziologjike të trupit. Këto qëndrojnë në nivelin

më të ulët të hierarkisë të propozuar nga Maslow. Njerëzit përqëndrohen në plotësimin e

këtyre nevojave përpara sesa të angazhohen në plotësimin e nevojave të tjera.

Për aq kohë sa punonjësit janë nën nxitjen e nevojave fiziologjike, interesat dhe

preokupimet e tyre nuk janë të përqëndruara tek puna që bëjnë. Mund të pranojnë çfarëdo

lloj pune që t’u japësh, mjaft që t’u plotësojë këto nevoja. Menaxherët që përpiqen t’i

motivojnë punonjësit nisur nga nevojat fiziologjike, presupozojnë se njerëzit punojnë në

rradhë të parë dhe kryesisht për para dhe se mbi të gjitha u intereson komforti, shmangia

e mundimeve fizike e lodhjes, e të tjera si këto.

2. Nevoja për siguri: përfshin nevojën për t’u mbrojtur nga rreziqet fizike dhe

emocionale. Nevoja për të qënë i sigurt, i stabilizuar, pa dhimbje, pa kërcënime e pa

sëmundje, janë të gjitha nevoja që mund të përfshihen në këtë kategori.

Njerëzit që motivohen kryesisht nga nevoja për siguri, e konsiderojnë punën kryesisht si

një element që u krijon një ndjenjë stabiliteti dhe mbrojtjeje. Menaxherët që besojnë se

punonjësit e tyre motivohen kryesisht nga nevoja për siguri, nuk inkurajojnë novacionin

dhe as nuk shpërblejnë marrjen përsipër të rrezikut. Nga ana e tyre, ata presin që

punonjësit e tyre të ndjekin në mënyrë strikte rregullat e paracaktuara për ta.

3. Nevoja për t’u shoqëruar: Nevoja për t’u shoqëruar me të tjerë, për t’u rrethuar nga

persona të dashur e për të qënë pjesë e jetës së dikujt bëjnë pjesë në këtë kategori. Kjo

nevojë shfaqet pasi janë plotësuar nevojat fiziologjike dhe për siguri.

Në qoftë se individët motivohen kryesisht nga nevoja për t’u shoqëruar, ata e shohin

punën si një mundësi për të gjetur e vendosur marrëdhënie ndërpersonale miqësore e të

ngrohta. Menaxherët që besojnë se punonjësit e tyre nxiten kryesisht nga nevoja për të

pasur marrëdhënie sa më të mira e miqësore në mjedisin e punës, është mirë të

mbështesin këtë. Theksimi i aktiviteteve shoqërore jashtë punës, krijimi i një klime

kopje


13

pranimi mbështetjeje nga kolegët dhe ndërtimi i normave të sjelljes në grup, janë disa nga

mbështetjet konkrete ku mund të kontribuojnë menaxherët.

4. Nevoja për t’u vlerësuar: përfshin ndjenja të brendshme të: vetë-respektit, arritjes së

objektivave në jetë, të të qënit me vlerë dhe faktorë të jashtëm si: statusi, mirënjohja dhe

vëmendja që na tregojnë të tjerët.

Njerëzit me nevojë të lartë për t’u vlerësuar duan që të tjerët t’i pranojnë për atë çka janë

dhe t’i perceptojnë si kompetentë dhe të aftë. Menaxherët që përqëndrohen në nevojën

për t’u vlerësuar, përpiqen t’i motivojnë vartësit e tyre nëpërmjet shpërblimeve publike

dhe mirënjohjes për shërbimet e kryera. Menaxheri duhet të jetë i kujdesshëm që të

motivojë duke treguar mirënjohjen, në qoftë se individi sundohet nga nevoja për t’u

vlerësuar.

5. Nevoja për t’u vetë-aktualizuar: nxitja për t’u bërë ai që je i aftë të bëhesh. Përfshin

nevojën për t’u rritur, për të arritur potencialin individual, për t’u vetërealizuar. Në thelb,

nënkupton nxjerrjen jashtë vetes, materializimin, shprehjen e asaj për të cilën je i aftë, për

të cilën ke ardhur në botë.

Menaxherët që theksojnë vetë aktualizimin e punonjësve mund t’i përfshijnë ata në

projektimin e punëve, të caktojnë detyrat në mënyrë të individualizuar, duke mbajtur

parasysh aftësitë specifike të punonjësve, apo mund t’u japin grupeve të punonjësve dorë

të lirë në planifikimin dhe kryerjen e punës.

Sipas Maslow-t të pesë nevojat janë renditur në një mënyrë hierarkike, domethënë,

shfaqen një e nga një, duke filluar nga më e ulëta deri tek më e larta. Sipas Teorisë së

Maslowt, megjithese asnjë nevojë nuk mund të kënaqet ndonjëherë përfundimisht, kur

arrin një nivel plotësimi të kënaqshëm, ajo (nevoja) nuk motivon më, por i hap rrugën një

nevoje tjetër që sipas Maslowt vjen menjëherë një shkallë më lart në hierarkinë e pesë

nevojave. Ky proces vazhdon si një shkallë deri sa shfaqet nevoja për vetëaktualizim.

kopje


14

1.1.2 Teoria X dhe Y

Sipas kësaj teorie të formuluar nga Douglas McGregor, pikpamjet për natyrën e

punonjësve mund t’i grupojmë në dy kategori bazë. Në njërën mund të futen pikpamjet

sipas të cilave menaxherët vleresojnë punonjësit e tyre. Këtë ai e quan Teoria X dhe

përmbledh këto supozime (McGregor, D., 1960):

1. Punonjësit nuk e pëlqejnë punën dhe sa herë që munden e shmangin atë.

2. Meqënëse punonjësit s’e duan punën, duhen forcuar, kontrolluar, kërcënuar me

ndëshkim për të arritur qëllimet e dëshiruara.

3. Punonjësit preferojnë drejtimin formal.

4. Shumica e punonjësve vendosin sigurinë mbi gjithë faktorët e tjerë të punës dhe nuk

janë ambiciozë.

Në dallim me këto pikpamje negative për natyrën e qënieve njerëzore, McGregor bën 4

supozime që ai i quan Teoria Y:

1. Punonjësit mund ta konsiderojnë punën po aq të natyrshme sa edhe pushimin ose

zbavitjen.

2. Një person mund të ushtrojë vetëkontroll në qoftë se ai është i qartë dhe i pranon

objektivat.

3. Një person i zakonshëm mund të mësohet të pranojë e bile të kërkojë përgjegjësi.

4. Krijueshmëria në marrjen e vendimeve është një karakteristikë që e kanë shumë njerëz,

jo vetëm menaxherët.

Cilat janë nënkuptimet që dalin prej kësaj teorie? Përgjigjja mund të dalë qartë po të kemi

parasysh teorinë e Maslowt. Teoria X supozon se individët dominohen nga nevoja të

nivelit të ulët. Ndërsa teoria Y sugjeron se janë nevoja të nivelit të lartë ato që sundojnë

individët. McGregor duke konsideruar teorinë Y si më realiste, propozon disa ide që po të

zbatohen mund të rrisin kënqësinë në punë të punonjësve si psh.: pjesëmarrja në marrjen

e vendimeve, krijimi i punëve sfidante dhe me përgjegjësi etj.

kopje


15

Megjithatë edhe supozimet e Teorisë X mund të jenë të përshtatshme për një situatë të

caktuar.

Nga teoria X dhe Y ka rrjedhur teoria Z, e cila në fillim u shpall nga Maslow, si përgjigje

ndaj teorisë x dhe y dhe më pas u përpunua nga William Ouchi. Parimisht teoria Z synon

të qëndrojë në një situatë të ndërmjetme mes teorive x dhe y. Sipas saj punonjësit synojnë

të krijojnë një ambjent pune të gëzuar dhe marrëdhenie pune personale/intime me eprorët

dhe kolegët. Ata kanë nevojë të mbështeten nga kompania dhe vlerësojnë shumë një

ambjent pune në të cilin fakte si familja, kultura, traditat dhe institutet sociale

konsiderohen njësoj të rëndësishme si vete puna. Këta lloj punonjësish kanë një sens të

rregullit, disiplinës, detyrimit për të punuar shumë dhe kohezionit me bashkëpunëtorët

shumë të zhvilluar. Këta punonjës mund të kryejnë detyrat që i ngarkohen pasi i përdorin

të gjitha njohuritë e tyre, ndërkohë që presin që kompania t’i mbështesë dhe të kujdeset

për mirëqënien e tyre.

1.1.3 Teoria e faktorëve dualë, ose motivim-higjenë

Kjo teori është propozuar nga psikologu Frederik Herzberg. Nisur nga besimi se

marrëdhënia e një njeriu me punën që kryen dhe qëndrimi ndaj punës mund të përcaktojë

suksesin ose dështimin, Herzberg studioi problemin: Çfarë duan njerzit nga puna?

Ai iu kërkoi shumë njerëzve të përshkruanin me hollësi situata në të cilat ata ndiheshin

veçanërisht mirë ose keq në punë. Duke studiuar përgjigjet, u vu re se situatat kur njerëzit

ndiheshin mirë në punë ishin krejtesisht të ndryshme nga ato kur ndiheshin keq. Të tjerë

faktorë lidhen me kënaqësinë, të tjerë me pakënaqësinë në punë. Faktorë të brendshëm si

psh. arritja e objektivave, mirënjohja që na tregojnë të tjerët, puna në vetvete,

përgjegjësia dhe përparimi duken të lidhura me kënaqësinë në punë. Sipas studimit,

personat që ndiheshin të kënaqur me punën kishin tendencën t’ia atribuonin këtë vetes.

Nga ana tjetër, personat e pakënaqur kishin tendencën t’ia atribuonin pakënaqësinë e tyre

faktorëve të jashtëm si: politika e kompanisë, administrata, mbikqyrja, marrëdhëniet

midis njerëzve, kushtet e punës etj (Herzberg, F. 1968).

kopje


16

Duke studiuar të dhënat, Herzberg arriti në përfundimin se e kundërta e kënaqësisë nuk

është pakënaqësia siç besohej. Largimi i karakteristikave negative nga një punë nuk e bën

atë domosdoshmërisht të kënaqshme. Sipas Herzberg 1968 (në bazë të rezultateve që ai

nxorri nga studimi), e kundërta e “kënaqësisë” është “Jo kënaqësi” dhe e kundërta e

“pakënaqësisë” është “ Jo pakënaqësi”.

Faktorët që çojnë në kënaqësinë në punë janë të ndarë dhe të ndryshme nga ata që çojnë

në pakënaqësi. Prandaj menaxherët që përpiqen të largojnë faktorët që krijojnë

pakënaqësi në punë, s’mund të arrijnë veçse të qetësojnë, pra të largojnë pakënaqësinë,

por jo të motivojnë.

Karakteristika të tilla si politika e kompanisë, administrata, mbikqyrja, marrëdhëniet

midis njerëzve, kushtet e punës dhe paga cilësohen nga Herzberg si faktorë higjene. Kur

ato janë të përshtatshëm njerëzit nuk janë të pakënaqur, megjithatë kjo s’domethënë se

janë të kënaqur. Nëse duam t’i motivojmë njerëzit në punë, sipas Herzberg duhet të

përqëndrohemi tek arritja (sa një punë i krijon mundësi individit për të arritur objektivat e

veta në jetë), mirënjohja, puna në vetvete, përgjegjësia dhe rritja (ecja përpara). Këto janë

karakteristika që njerëzit i konsiderojnë si shpërblyes të brendshëm. Të gjitha këto teori

kanë shërbyer për formimin e mendimit menaxherial në marrëdhëniet me burimet

njerëzore dhe menaxhimin e stafit. Është mirë që menaxherët të kenë njohuri për këto

teori menaxheriale dhe t’i përdorin ato në punën e tyre të përditshme, në menaxhimin dhe

motivimin e stafit, me qëllim arritjen e rezultateve më të larta për kompaninë e tyre.

1.1.4 Koncepte të Motivimit të punonjësve:

1. Linear- Personi i motivuar nga koncepti linear, mendon se suksesi vjen duke

ngjiturshkallët e karrierës në kompani. Megjithëse shumë i përhapur si koncept,

duket rrugë evështirë për të sjellë sukses të vazhdueshëm. Lëvizja në ngjitje në

piramidën e organizatëssiguron pak mundësi për të përparuar më tej.

kopje


17

2. Eksperti- Suksesi për një person të motivuar nga koncepti i ekspertit është i

njohur sikoncepti më i mirë. Ai është zanatçiu më i mirë, kirurgu që është i njohur

në vendin e tij përnjë metodë inovative apo financieri me njohuritë më të mira.

Ata që kanë konceptin eekspertit, gjatë fëmijërisë i është thënë "të rriten e të

bëhen të shkëlqyer në diçka".

3. Spiral- Suksesi në karrierë është aftësia për të lëvizur nga një pozicion në një

poziciontjetër me më shumë përgjegjësi, zakonisht çdo 5 ose 10 vjet. Zgjerimi i

përgjegjësive ështëfaktori thelbësor. Prindërit e një personi që ka këtë koncept

mund t'i kenë mësuar të jetë "I formuar mirë". Pozicione të reja janë një zgjerim

natyral i punës së mëparshme. Një shembulli tillë mund të jetë inxhinieri i cili

lëviz në menaxhim projektesh, më pas në përgatitje buxheti dhe përfundimisht në

funksione financiare të kompanisë. Spiralët marrin një sasi të madhe

informacioni, njohuri dhe përvojë. Shumë persona spiralë në një fazë të caktuar të

karrierës së tyre kanë një dëshirë të madhe për të ndarë njohuritë e tyre me të

tjerët. Kjo dëshirë shtyn një pjesë prej tyre të shkëputen nga kompanitë e mëdha

dhe të vazhdojnë punën si konsulentëapo mësues.

4. I lëvizshëm- Suksesi i "të lëvizshmit" është mundësia për të ndryshuar punët

shpesh.Lëvizja është më e shpeshtë se tek spiralët, ndoshta çdo dy ose tre vite dhe

punët esuksesshme nuk janë të lidhura me përvojat e mëparshme profesionale. "I

lëvizshmi" mund të kalojë nga pozicioni si menaxher shitjeje në skicograf. Këto

janë njerëz me të kaluar ekonomike ekstreme, të cilët nuk e vlerësojnë shumë

sigurinë.

Zakonisht këta njerëz janë rritur në një familje me të ardhura ekonomike të larta

dhe supozojnë se paratë do të jenë aty gjithmonë ose janë rritur në një mjedis

ekonomik të varfër dhe e dinë se mund të jetojnë me pak para. "I lëvizshmi" mund

të luajë rol të rëndësishëm në kompani të cilat po zgjerohen gjeografikisht apo në

tregje të reja. Këta njerëz shkëlqejnë në fillim dhe vlerësojnë punë që përfshijnë

shumë njerëz. Secili prej koncepteve të karrierës kanë një sërë motivesh, arsye që

kopje


18

i bëjnë njerëzit të lumturnë punë dhe i japin atyre energjinë. Linearët janë të

motivuar nga pushteti dhe arritjet. Ekspertët kërkojnë ekspertizë dhe siguri.

Spiralët vlerësojnë rritjen dhe kreativitetin.

Të lëvizshmit janë të apasionuar pas variacionit dhe pavarësisë. Shumë njerëz

kanë një koncept të caktuar për suksesin në karrierë të cilën e kanë integruar në

sistemin e tyre të besimit, por kanë motive të tjera të forta që lidhen edhe me

koncepte të tjera. Një keqkuptim i tillë midis konceptit dhe motivacioneve mund

të sjellë dëshpërim, mungesë motivimi dhe shqetësim.

Nëse një punonjës ka disa motive që nuk përshtaten me konceptin e tij për një

karrierë të suksesshme, ai mund të ndryshojë më lehtë konceptin për suksesin sesa

motivacionet për të arritur unifikimin dhe t'i japë fund këtij mosfunksionimi midis

ndjenjave dhe sjelljes.

Pse kemi nevojë për punonjës të motivuara? Përgjigja është mbijetesa (Smith, 1994).

Punonjësit e motivuar janë të nevojshëm në vendet e punës sepse ato ndihmojnë

organizatat të mbijetojnë. Punonjësit të motivuar janë më produktive. Për të qenë efektiv,

menaxherët duhet të kuptojnë se çfarë i motivon punonjësit brenda kontekstit të roleve që

ata kryejnë. Nga të gjitha funksionet që një menaxher kryen, motivimi i punonjësve është

ndoshta më e ndërlikuar. Kjo është për shkak, se ajo që i motivon punonjësit pëson

ndryshime të vazhdueshme (Bowen & Radhakrishna, 1991).

1.2 STRESI REDUKTON MOTIVIMIN E PUNONJËSVE

Të punosh do të thotë të mbijetosh e të ecësh përpara me vullnet, ndershmeri e lodhje.

Shpesh herë akti i të punuarit shoqërohet me stres, pra, një gjendje e ngarkuar

psikologjike. Stresi është faktori kryesor i uljes së efektivitetit dhe ne aspektin e punës

nuk mund të themi se ky është një element i shmangshëm nga zinxhiri i marredhënies

shkak – pasojë në çdo sektor. Ky stres është prezent dhe i varur gjithmonë tek shkaku që

e ka bërë të lindi. Çdo fushë e jetës, çdo hap drejt progresit kërkon një këmbengulje të

kopje


19

madhe për tu përballuar dhe triumfuar Kush? Si? Pse? Dhe nga vijnë pengesat të cilat na

ngarkojnë emocionalisht dhe fizikisht. Këto ngacmime të herë pas hershme dhe ndonjë

herë konstante shkaktohen në të shumtën e rasteve nga arsyetimi jo objektiv i kolegëve,

vartësve ose eprorëve. Pikerisht, shkaku nga i cili u aspirova per të trajtuar stresin i cili

eshte evident në jetën e përditshme, është ky arsyetimi jo objektiv që krijohet në pune pa

të cilen jeta nuk do të kishte kuptim dhe do të flasin gjithmonë rreth këtij fenomeni

bashkë udhetar me jetën.

Stresi është i definuar si ndryshim në gjendjen fizike ose mendore në përgjigje të

situatave që paraqesin sfidë apo kërcënim (Krantz et al, 1985;. Zimbardo et al, 2003).

Çdo stres përfshinë tre faktorë: Rethanat objektive apo kushtet të cilat i parashtrojnë

kërkesat e posaçme dhe shkaktojnë stres-stresor, individin dhe karakteristikat e tij

përsonale të cilat shkaktojnë përceptime të ndryshme dhe përjetime të situatave dhe

ndërmjetësojnë në mënyrën e reagimit, reaksionet apo përgjigjëjen adaptive në

ngacmimin e rethinës apo stresorit.

Stresi në punë mund të ndodh kur ekziston një mospërputhje në mes të kërkesave të

mjedisit / punës dhe aftësisë së një individi për të kryer dhe të plotë këto kerkese.

1.2.1 Llojet e ndryshme të stresit

Shumë punë kërkojnë nga punonjësit që t’u përshtaten kushteve që vënë kërkesa të

pabaza për ta. Me kohë këto kërkesa krijojnë strese që mund të ndikojnë në shëndetin e

punjonjësve, si dhe në efikasitetin dhe në kënaqësinë e tyre. Për këtë një vëmendje më e

madhe duhet t’i kushtohet mënyrave të identifikimit dhe parandalimit të stresit në punë.

Madje, vëmendje më e madhe duhet t’i kushtohet identifikimit dhe mënjanimit të

burimeve të stresit. Stresi është çdo kërkesë mbi individin që kërkon sjellje të durueshme.

kopje


20

Ekzistojnë katër lloje kryesore të stresit që njerëzit përvojë:

1. Eustres

Eustres është një stres pozitiv që lind kur motivimi dhe frymëzimi janë të nevojshme.

Eustres është një lloj afatshkurtër stresin që jep forcë të menjëhershme. Eustres lind në

pikat e aktivitetit fizik në rritje, entuziazëm dhe kreativitet.

2. Dissres (Ankth)

Ankthi është një stres negativ duke krijuar ndjenjën e shqetësimit dhe mosnjohje. Ka dy

lloje të shqetësimit. Stresi akut është një stres intensiv që vjen dhe zhduket shpejt.

Stresi kronik është një stres i zgjatur që ekziston për disa javë, muaj, ose edhe vite. Një

punonjës i cili përjeton levizje apo ndryshime në vendin e punës mund të përjetojnë

ankth.

3. Hyperstres

Hiperstresi ndodh kur një individ është shtyrë përtej asaj që ai ose ajo mund të trajtojë.

Një punonjës mund të përjetojë hyperstres nga mbingarkimi me punë. Kur dikush është

në këtë gjëndje, edhe gjëja me e vogel mund t’i shkaktoje një reagim të fortë emocional.

4. Hypostres

Hypostresi është e kundërta e hyperstresit. Hypostresi ndodh kur një individ është i

mërzitur apo i pakundërshtueshëm. Njerëzit të cilët përjetojnë hypostres shpesh janë

shqetësuar. Një punëtor fabrike, i cili kryen detyrat e përsëritura mund të përjetoj

hypostres.

kopje


21

Dy llojet e tipeve të sjelljes ndaj stresit

TIPI A

Njerezit e tipit A kanë prerjen të jenë individ konkurues, agresiv të paduruar dhe

gjaknxehtëe të cilët vazhdimisht janë nën stres. Njerezit e këtij tipi janë të padurueshëm

me të tjeret, të cilët nuk ndjekin një ritëm me të. Ata jane tipa që kerkojnë vetëm të

konkurojnë duke u futur në garë me vetë kohën. Personi i tipit A kërkon me cdo kusht të

arrijë me sukses qëllimet e tij, por që shpesh deshtojnë nga mungesa e padurimit të tyre.

Tipat A janë me të aftë dhe efektive, se ata të tipit B në një atmosferë ku shpërqendron

vëmendjen. Ata janë tepër të aftë të perballojnë punën që kanë në dore ashtu edhe

ngacmuesit përqendrues.

TIPI B

Përshkruan një tip të ndryshëm të sjelljes. Njerëzit e tipit B reagojnë qetësisht ndaj

kërkesave të mjedisit. Nuk janë agresivë nuk janë konkurues, nuk karakterizohen si tipa

urgjentë. Janë të prekoupueshëm dhe dinë të zgjidhin situatat me qetësi dhe durim. Për

këtë arsye nuk perjetojnë stres të vazhdueshëm si tipi i sjelljes A.

1.2.2 Stresi në vendin e punës


mjedisit të punës dhe aftësisë së një individi për të kryer dhe përfunduar këto kërkesa

(Henry, O. & Evans, A.J. 2008). Për menaxhimin e organizatave dhe për udhëheqësit e

resurseve humane, më rëndësi të veçantë është stresi në punë. Ai në të vërtetë ka rëndësi

të madhe në sjelljet e përgjithshme të njeriut, pasi njeriu gjysmën e kohëzgjatjes ditore të

tij e kalon në punë. Nga ana tjetër, është vështirë të ndahet jeta private nga jeta në punë,

pasi kanë efekte të mëdha. Stresi është quajtur” sëmundje e padukshme”. Është sëmundje

e cila mund të ndikojë në individin, organizatën dhe tek njerëzit brenda saj, prandaj nuk

duhet dhe nuk mund të injorohet.

kopje


22

Punonjësit të cilët janë të stresuar janë zakonisht të pakenaqur, të pa motivuar, jam më

pak produktiv dhe më pak të shpejt në punë. Organizatat e tyre janë të pakënaqur dhe më

pak të sukseshëm në treg. Stresi mund të sjell presion në shtëpi dhe në punë. Organizatat

zakonisht nuk mund të mbrojnë punonjesit nga stresi që përjetojnë jasht vendit të punës

por ato mund ti mbrojnë punonjësit nga stresi që ato përjetojnë gjatë punës. Stresi në

punë mund të jetë një problem real për organizatën aq sa dhe për punonjësin. Një

menaxhim dhe një punë e mirë e organizatës është forma më e mirë e parandalimit të

stresit. Nëse punonjësit janë të stresuar menaxheri duhet të jetë i informuar dhe të dijë se

si mund ti ndihmojë ato. Stresi në punë ndodh kur individët përballen me kërkesat në

punë, presionë qe ata nuk lidhen me njohuritë dhe aftesitë të cilat përbëjnë një sfidë për

to.

Stresi ndodh për faktor të ndryshëm të punës, por shpesh krijohet një situatë e tensionuar

ku punonjesit ndjehen se ato kanë pak suport nga supervizorët dhe kolegët, kur ata kanë

pak kontroll mbi punën, ose ato nuk dinë se si të përballojnë kërkesat dhe presionin në

punë.

Ketu është shpesh nje konfuzion midis presionit ose sfidës dhe ndonjeherë përdoret si

justifikim për praktikat e këqija të manaxhimit. Presioni në vëndin e punës është i

padiskutueshëm për shkak të kërkesave dhe ndryshimeve që ndodhin në mjedisi e punës.

Presioni është perceptuar si i pranueshëm nga individet, të cilët mund te mbajnë

punonjesit vigjilent. Megjithatë kur ky presion bëhet i tepruar apo i pamenaxhueshëm çon

në stres. Stresi mund të demtojë shendetin e punonjësve dhe të ul performancën e

biznesit. Një mjedis i shëndetshëm në punë perfshin kur sfafi ndihet i motivuar dhe i

kënaqur në pozicionin që ai mbulon.

Disa faktorë, që shkaktojnë stresin në punë:

-Intensiteti i punës;

-Mungesa e faktorëve rigjenerues gjatë punës, siç mund të jenë pushimet e shkurtra gjatë

punës, mundësitë për t’u ushqyer ose për të pirë kafe;

kopje


23

-Stili konfliktual i menaxherit;

-Përdorimi pa vend i masave disiplinore;

- Thellimi i hierarkisë dhe autoritetit përtej kufijve të arsyeshëm;

-Pasiguria në punë;

-Strukturë e komplikuar organizative dhe raportimi;

-Një sistem pagash i papërshtatshëm dhe që nuk merr parasysh kontributet reale të secilit

punonjës;

-Në kushtet e vendeve të varfra dhe atyre në tranzicion, stresi ka një prani të shtuar.

Parandalimi i stresit organizativ

Parandalimi i stresit organizativ përqendrohet në kërkesat e punës së punonjësit dhe

mënyrat për të reduktuar stresin në punë.

Disa nga këto parandalime përfshijnë:

a. Riprojektim i detyrave

Kjo mund të perfshijë rritjen e masës së kontrollit nga punonjësit, e cila do të sjell

reduktimin e sforcimeve dhe mundimeve nga puna, pa ulur produktivitetin.

Kjo mund të arrihet me rritjen e hapesirës së percaktimit tëdetyrave, një tjetër

menyrë mund të jetë reduktimi i pasigurive dhe rritja e inisiativës dhe mundësisë

për të parashikuar në vendin e punës.

b. Vendosja e synimeve

Parandalimi i stresit mund të realizohet dhe nga aktivizimi i vendosjes së

synimeve. Kjo përfshin rritjen e motivimit për detyrën.

kopje


24

c. Negociatat për Rolin

Kjo mënyre lejon punonjësit te modifikojnë rolet e tyre në punë, duke filluar nga

një rol specifik të quajtur rol qëndror në kontekstin organizativ. Më pas hapi tjeter

është të kuptoj ai dhe organizata në tëresi se cfarë pritet me atë rol, duke filluar

negociemet. Ku rezultatet finale mund të jenë në një rol të qartë, mirëpercaktuar

ku ai nënpunës dhe organizata ndihet mirë.

d. Sisteme të perkrahjes shoqërore

E rëndësishm është që punonjësit te ndjejnë një mbështetje socio-emocionale

brenda organizatës së tyre. Këto marrdhënie krijojnë kujdesje emocionale,

informacione, verifikime të vleresimeve personale etj. Ku disa nga mënyrat për të

zhvilluar këtë klimë në organizatë është ngritja e grupeve të punës, sisteme të

mbeshtetjes shoqërore në mjedisin e punës etj.

Gjithashtu, parandalimi dhe menaxhimi i stresit mund të kerkojë marrjen e disa

hapave.

-Hapi i parë: Identifikimi i faktorëve potencialë që shkaktojnë stres. Kjo kërkon të

merren parasysh disa rrethana, të cilat kanë të bejnë me madhesinë e subjektit që do të

ekzaminohet, si dhe me burimet potenciale në dispozicion të këtij qellimi. Duke njohur

teorikisht faktorët që shkaktojnë stres, puna për identifikimin e tyre konsiston në

përzgjedhjen e atyre faktorëve që kanë rrezik më të madh për subjektin ose janë me tipik

për të, duke lehtesuar keshtu koston e identifikimit të faktorëve. Keshtu p.sh., në një

institucion qendror të administratës publike, zor se mund të zgjidhet si faktor stresi, niveli

i ndotjes, ndërkohë që në një subjekt privat të konsoliduar nuk mund të përbejnë faktor

stresi, ndryshimet politike.

-Hapi i dytë: Matja dhe shkalla e ndikimit të faktorëve. Ky hap mund të realizohet

nëpërmjet disa instrumenteve që bazohen në përcaktimin e shtrirjes së faktorëve në

mjedisin e subjektit, si dhe në intensitetin e veprimit të tyre.

kopje


25

Metoda të ndryshme përdoren per kete qëllim, por ato që janë të rekomandueshme nga të

gjithë, bazohen kryesisht në diskutimet me të punësuarit, intervistat dhe pyetësorët që

duhet të plotesojne te punesuarit, te cilat rekomandohet te jene ne mirebesim, ne menyre

qe te shpalosin pa rezerva shkallën e veprimit te faktorëve të stresit, edhe kur këto kanë të

bëjnë me marredhëniet ndërpersonale ose me stilin e menaxhimit.

-Hapi i tretë: Analizimi i të dhënave, klasifikimi i faktorëve, si dhe përcaktimi i

prioriteteve dhe instrumenteve te ndërhyrjes. Pasi burimet e stresit janë identifikuar, janë

klasifikuar faktorët paresorë që e shkaktojnë, është e rëndësishme të përcaktohen

instrumentet e ndërhyrjes. Këto instrumente mund të jenë me karakter teknik e material,

që kanë të bëjnë me shmangien e faktorëve që shkaktojnë stres, si ndotjet, zhurmat,

krijimi i kushteve më të mira per punë apo furnizimi i pajisjeve që lehtësojnë punën. Ato

mund të kenë edhe karakter organizativ, si shperndarja më e drejtë e ngarkesës midis të

punësuarve, ndertimi i strukturave organizative, përshkrimi i qartë i vendit të punës dhe

linjave të raportimit, si dhe promovimi e nxitja e karrierës.

Në këtë mënyrë, menaxhimi i stresit është një çështje që duhet të jetë element i

rendesishëm i objektivave dhe planeve të subjekteve publike e private. Por deri tani, kjo

është një dukuri që nuk e përfshin sferën e menaxhimit ose elemente të saj realizohen në

mënyrë spontane. Menaxherët në përgjithësi janë më ë prirur të zbatojnë masa të rrepta

disiplinore sesa të minimizojnë ose eliminojnë faktorët që shkaktojnë stresin, duke rritur

kështu në përgjithësi koston e punësimit.

1.3 KËNAQËSIA NË PUNË

Kënaqësa në punë është një ndjenjë e pëlqyeshme.

Përkufizimi ynë i kënaqësisë në punë përfshin tre komponentë kryesorë:

- Vlerat

- Rëndësinë e vlerave

- Perceptimi.

kopje


26

Kënaqësinë ne punë është një funksion i vlerave, që një person me apo pa vetëdije

dëshiron të marrë nga puna. Vlerat nuk janë të njëjta si nevojat në kuptimin që nevojat

janë menduar si "Kërkesa objektive" të trupit që janë thelbësore për ruajtjen e jetës, të

tilla si nevoja për oksigjen dhe ujë.

Vlerat, në anën tjetër, janë "kërkesa subjektive" që ekzistojnë në mendjen e personit.

Komponenti i dytë i kënaqësisë në punë është rëndësia e këtyre vlerave. Njerëzit

ndryshojnë jo vetëm në vlerat që ata mbajnë, por edhe në peshat që ata i japin këtyre

vlerave.

Rritja e stresit dhe përkeqësisë është lidhur me marrëdhënien inverse të kërkesave,

detyrave dhe kapacitete e punonjësve për të kryer detyrën (Wickens & Hollands, 2000).

Dallimet kritike ndikojnë në shkallën e kënaqësisë së tyre të punës. Komponenti i fundit i

përcaktimit tonë të kënaqësisë në punë është perceptimi. Kënaqësinë e pasqyron

perceptimi ynë i situatës së tanishme dhe vlerave tona.

Dy llojet e tipeve të sjelljes ndaj stresit

TIPI A

Njerezit e tipit A kanë prerjen të jenë individ konkurues, agresiv të paduruar dhe

gjaknxehtëe të cilët vazhdimisht janë nën stres. Njerezit e këtij tipi janë të padurueshëm

me të tjeret, të cilët nuk ndjekin një ritëm me të. Ata jane tipa që kerkojnë vetëm të

konkurojnë duke u futur në garë me vetë kohën. Personi i tipit A kërkon me cdo kusht të

arrijë me sukses qëllimet e tij, por që shpesh deshtojnë nga mungesa e padurimit të tyre.

Tipat A janë me të aftë dhe efektive, se ata të tipit B në një atmosferë ku shpërqendron

vëmendjen. Ata janë tepër të aftë të perballojnë punën që kanë në dore ashtu edhe

ngacmuesit përqendrues.

TIPI B

Përshkruan një tip të ndryshëm të sjelljes. Njerëzit e tipit B reagojnë qetësisht ndaj

kërkesave të mjedisit. Nuk janë agresivë nuk janë konkurues, nuk karakterizohen si tipa

kopje


27

urgjentë. Janë të prekoupueshëm dhe dinë të zgjidhin situatat me qetësi dhe durim. Për

këtë arsye nuk perjetojnë stres të vazhdueshëm si tipi i sjelljes A.

1.3.1 PSE NDOSH STRESI NË VENDIN E PUNËS


mjedisit të punës dhe aftësisë së një individi për të kryer dhe përfunduar këto kërkesa

(Henry, O. & Evans, A.J. 2008). Për menaxhimin e organizatave dhe për udhëheqësit e

resurseve humane, më rëndësi të veçantë është stresi në punë. Ai në të vërtetë ka rëndësi

të madhe në sjelljet e përgjithshme të njeriut, pasi njeriu gjysmën e kohëzgjatjes ditore të

tij e kalon në punë. Nga ana tjetër, është vështirë të ndahet jeta private nga jeta në punë,

pasi kanë efekte të mëdha. Stresi është quajtur” sëmundje e padukshme”. Është sëmundje

e cila mund të ndikojë në individin, organizatën dhe tek njerëzit brenda saj, prandaj nuk

duhet dhe nuk mund të injorohet.

Punonjësit të cilët janë të stresuar janë zakonisht të pakenaqur, të pa motivuar, jam më

pak produktiv dhe më pak të shpejt në punë. Organizatat e tyre janë të pakënaqur dhe më

pak të sukseshëm në treg. Stresi mund të sjell presion në shtëpi dhe në punë. Organizatat

zakonisht nuk mund të mbrojnë punonjesit nga stresi që përjetojnë jasht vendit të punës

por ato mund ti mbrojnë punonjësit nga stresi që ato përjetojnë gjatë punës. Stresi në

punë mund të jetë një problem real për organizatën aq sa dhe për punonjësin. Një

menaxhim dhe një punë e mirë e organizatës është forma më e mirë e parandalimit të

stresit. Nëse punonjësit janë të stresuar menaxheri duhet të jetë i informuar dhe të dijë se

si mund ti ndihmojë ato. Stresi në punë ndodh kur individët përballen me kërkesat në

punë, presionë qe ata nuk lidhen me njohuritë dhe aftesitë të cilat përbëjnë një sfidë për

to.

Stresi ndodh për faktor të ndryshëm të punës, por shpesh krijohet një situatë e tensionuar

ku punonjesit ndjehen se ato kanë pak suport nga supervizorët dhe kolegët, kur ata kanë

pak kontroll mbi punën, ose ato nuk dinë se si të përballojnë kërkesat dhe presionin në

punë.

kopje


28

Ketu është shpesh nje konfuzion midis presionit ose sfidës dhe ndonjeherë përdoret si

justifikim për praktikat e këqija të manaxhimit. Presioni në vëndin e punës është i

padiskutueshëm për shkak të kërkesave dhe ndryshimeve që ndodhin në mjedisi e punës.

Presioni është perceptuar si i pranueshëm nga individet, të cilët mund te mbajnë

punonjesit vigjilent. Megjithatë kur ky presion bëhet i tepruar apo i pamenaxhueshëm çon

në stres. Stresi mund të demtojë shendetin e punonjësve dhe të ul performancën e

biznesit. Një mjedis i shëndetshëm në punë perfshin kur sfafi ndihet i motivuar dhe i

kënaqur në pozicionin që ai mbulon.

Disa faktorë, që shkaktojnë stresin në punë:

-Intensiteti i punës;

-Mungesa e faktorëve rigjenerues gjatë punës, siç mund të jenë pushimet e shkurtra gjatë

punës, mundësitë për t’u ushqyer ose për të pirë kafe;

-Stili konfliktual i menaxherit;

-Përdorimi pa vend i masave disiplinore;

- Thellimi i hierarkisë dhe autoritetit përtej kufijve të arsyeshëm;

-Pasiguria në punë;

-Strukturë e komplikuar organizative dhe raportimi;

-Një sistem pagash i papërshtatshëm dhe që nuk merr parasysh kontributet reale të secilit

punonjës;

-Në kushtet e vendeve të varfra dhe atyre në tranzicion, stresi ka një prani të shtuar.

kopje


29

Parandalimi i stresit organizativ

Parandalimi i stresit organizativ përqendrohet në kërkesat e punës së punonjësit dhe

mënyrat për të reduktuar stresin në punë.

Disa nga këto parandalime përfshijnë:

e. Riprojektim i detyrave

Kjo mund të perfshijë rritjen e masës së kontrollit nga punonjësit, e cila do të sjell

reduktimin e sforcimeve dhe mundimeve nga puna, pa ulur produktivitetin.

Kjo mund të arrihet me rritjen e hapesirës së percaktimit tëdetyrave, një tjetër

menyrë mund të jetë reduktimi i pasigurive dhe rritja e inisiativës dhe mundësisë

për të parashikuar në vendin e punës.

f. Vendosja e synimeve

Parandalimi i stresit mund të realizohet dhe nga aktivizimi i vendosjes së

synimeve. Kjo përfshin rritjen e motivimit për detyrën.

g. Negociatat për Rolin

Kjo mënyre lejon punonjësit te modifikojnë rolet e tyre në punë, duke filluar nga

një rol specifik të quajtur rol qëndror në kontekstin organizativ. Më pas hapi tjeter

është të kuptoj ai dhe organizata në tëresi se cfarë pritet me atë rol, duke filluar

negociemet. Ku rezultatet finale mund të jenë në një rol të qartë, mirëpercaktuar

ku ai nënpunës dhe organizata ndihet mirë.

h. Sisteme të perkrahjes shoqërore

E rëndësishm është që punonjësit te ndjejnë një mbështetje socio-emocionale

brenda organizatës së tyre. Këto marrdhënie krijojnë kujdesje emocionale,

informacione, verifikime të vleresimeve personale etj. Ku disa nga mënyrat për të

kopje


30

zhvilluar këtë klimë në organizatë është ngritja e grupeve të punës, sisteme të

mbeshtetjes shoqërore në mjedisin e punës etj.

Gjithashtu, parandalimi dhe menaxhimi i stresit mund të kerkojë marrjen e disa

hapave.

-Hapi i parë: Identifikimi i faktorëve potencialë që shkaktojnë stres. Kjo kërkon të

merren parasysh disa rrethana, të cilat kanë të bejnë me madhesinë e subjektit që do të

ekzaminohet, si dhe me burimet potenciale në dispozicion të këtij qellimi. Duke njohur

teorikisht faktorët që shkaktojnë stres, puna për identifikimin e tyre konsiston në

përzgjedhjen e atyre faktorëve që kanë rrezik më të madh për subjektin ose janë me tipik

për të, duke lehtesuar keshtu koston e identifikimit të faktorëve. Keshtu p.sh., në një

institucion qendror të administratës publike, zor se mund të zgjidhet si faktor stresi, niveli

i ndotjes, ndërkohë që në një subjekt privat të konsoliduar nuk mund të përbejnë faktor

stresi, ndryshimet politike.

-Hapi i dytë: Matja dhe shkalla e ndikimit të faktorëve. Ky hap mund të realizohet

nëpërmjet disa instrumenteve që bazohen në përcaktimin e shtrirjes së faktorëve në

mjedisin e subjektit, si dhe në intensitetin e veprimit të tyre.

Metoda të ndryshme përdoren per kete qëllim, por ato që janë të rekomandueshme nga të

gjithë, bazohen kryesisht në diskutimet me të punësuarit, intervistat dhe pyetësorët që

duhet të plotesojne te punesuarit, te cilat rekomandohet te jene ne mirebesim, ne menyre

qe te shpalosin pa rezerva shkallën e veprimit te faktorëve të stresit, edhe kur këto kanë të

bëjnë me marredhëniet ndërpersonale ose me stilin e menaxhimit.

-Hapi i tretë: Analizimi i të dhënave, klasifikimi i faktorëve, si dhe përcaktimi i

prioriteteve dhe instrumenteve te ndërhyrjes. Pasi burimet e stresit janë identifikuar, janë

klasifikuar faktorët paresorë që e shkaktojnë, është e rëndësishme të përcaktohen

instrumentet e ndërhyrjes. Këto instrumente mund të jenë me karakter teknik e material,

që kanë të bëjnë me shmangien e faktorëve që shkaktojnë stres, si ndotjet, zhurmat,

kopje


31

krijimi i kushteve më të mira per punë apo furnizimi i pajisjeve që lehtësojnë punën. Ato

mund të kenë edhe karakter organizativ, si shperndarja më e drejtë e ngarkesës midis të

punësuarve, ndertimi i strukturave organizative, përshkrimi i qartë i vendit të punës dhe

linjave të raportimit, si dhe promovimi e nxitja e karrierës.

Në këtë mënyrë, menaxhimi i stresit është një çështje që duhet të jetë element i

rendesishëm i objektivave dhe planeve të subjekteve publike e private. Por deri tani, kjo

është një dukuri që nuk e përfshin sferën e menaxhimit ose elemente të saj realizohen në

mënyrë spontane. Menaxherët në përgjithësi janë më ë prirur të zbatojnë masa të rrepta

disiplinore sesa të minimizojnë ose eliminojnë faktorët që shkaktojnë stresin, duke rritur

kështu në përgjithësi koston e punësimit.

1.4 SKEMAT E STIMULIMIT TË STAFIT NXISIN MOTIVIMIN

Ne trajtimin e mëposhtëm do të shohim se si nxitet motivimi, cilat jane përfitimet e organizatës dhe të

individve nga ky proces.

Duke futur një sistem efikas të stimulimit dhe shpërblimit, mund t’ju ndihmojë të

rekrutoni dhe të mbani stafin e vlefshëm, shpërblimi i performancës dhe produktivitetit

dhe nxjerrja e më të mirës nga nënpunësit tuaj. Stimulimet janë shpërblime lidhur me

qëllimet e vërteta. Shpërblimet janë përfitime në ngritjen e pagës. Stimulimet dhe

shpërblimet mund të jenë financiare dhe jo-financiare. Ju gjithashtu mundeni të keni

stimulime individuale, grupore dhe ekipore.

Përfitimet e stafit dhe organizates nga skemat stimuluese

Stimulimet lidhur me performancën si bonuset mund të inkurajojnë për nivelet më të

larta të performancës së stafit. Shpërblimet zakonisht lidhen me arritjet e qëllimeve të

vërteta, ose personale, ekipore të organizatës, apo lobinimi i të gjithave.

Shpërblimet janë përfitime të dhëna si shtesë në pagë si domethënie e rritjes së

kënaqëshmërisë në punë. Pagesa shpesh është motivimi kryesor i stafit dhe stimulimet

kopje


32

dhe shpërblimet nuk duhet të shihen si zëvendësim i skemës së mirë të pagesës.

Megjithatë, jo gjithmonë janë të shrenjta për biznesin dhe disa janë pa tatim.

Përfitimet e organizates

Një sistem efektiv i stimulimit mund të ndihmojë:

Bindja e stafin të lidhet me biznesin;

Mbajtja e stafin ekzistues;

Rritja e motivimit të stafit, morali dhe lojaliteti;

Rriija e produktivitetit;

Ndërlidhja e performancës individuale dhe të biznesit

Fokusimi në arritjen e qëllimeve;

Ndërtimi i punës ekipore.

Disa stimulime dhe shpërblime mund të jenë të dobishme për biznesin në mënyrë të

tërthortë, p.sh. kontrollime mjekësore falas mund të çojnë në mungesa të zvogluara.

Përfitimet e stafit

Shpërblimet dhe stimulimet mund të përbëjnë një element atraktiv të një pakoje të

punësimit duke:

Rritur cilësinë e punës;

Shpërlyer përpjekjet e stafit;

Shtuar vlerë kontratës së punës.

A. Skemat e stimulimit dhe opsionet

kopje


33

Ekziston një numër i madh i skemave të stimulimit, secila me kosto të ndryshme. Ato

përfshijnë skemat financiare dhe jo-financiarem skemat individuale dhe grupore, skemat

afatgjata dhe afatshkurta.

Opsionet

Stimulimet financiare janë të dobishme për përmirësimin e performancës dhe mund të

jenë :

Skemat e ndërlidhura me profit dhe aksione

Bonuset

Përqindje

Stimulimet jo-financiare (dhe financiare të tërthortë) janë:

Mirënjohje zyrtare/shpërblime

Dëftesa

Pushime shtesë

Dhuratat

Makinat e kompanisë

Skema e stimulimti mund të ofrojë nëpunësve pagesë shtesë bazuar në performancën

individuale apo grupore. Stimulimet gjithashtu mund të ofrohen në baza afatshkurtëra dhe

afatgjata, p.sh. bazuar në qëllimet javore apo objektivat e gjëra të biznesit.

Konsideratat tjera

kopje


34

Disa biznese i lejojnë stafit që vet të zgjedhin benefitet, d.m.th stafi mund të zgjedhë

midis pushimit apo veturës së kompanisë, apo sigurimit shëndetësor dhe anëtarësisë në

palestër për ushtrime. Mundësitë e promovimit dhe trajnimit nuk janë saktësisht

stimulime sa janë mënyra të përmbushjes së nevojave të biznesit. Stimulimet negative,

d.m.th kërcënimi për shkarkim, mund të funksionojë në kohë afatshkurtër, por mund ta

zvogëlojë moralin dhe lojalitetin. Stimulimet mund të shfrytëzohen për t’i shpërblyer

qëllimet të cilat mund të jenë cilësore, sasiore apo të dyja.

Shpërblimet dhe opsionet

Shpërblimet përgjithësisht janë metodë e mirë për t’i joshur nëpunësit e rinj dhe për ti

mbajtur punëtorët kur nuk janë të lidhur me produktivitetin. Shpërblimet mund ta

inkurajojnë lidhjen e stafit me biznes.

Opsionet

Ekziston një numër i gjerë i shpërblimeve, duke përfshirë:

Pensionet profesionale;

Pushimi më i gjatë se pushimi minimal i përcaktuar me ligj;

Dhuratat, d.m.th në datëlindje apo në fund të vitit;

Përfitimet shëndetësore, d.m.th sigurimi shëndetësor/vlerësimet;

Balanca e përfitimeve (familje-shoqëri dhe punë-jetë, d.m.th. orë të punës

fleksibile subvencionimi i bufesë së stafit, pajisjet e bërjes së çajit/kafesë dhe të

mirave/shërbimeve d.m.th pushimet, biletat e kinemasë, qasje në palestrat për

ushtrime apo ndërtesat sportive);

Huadhënia (d.m.th. bileta për gjithë sezonin, ngjarjet shoqërore, agjentet për

krishtlindje, ekskurzioni apo anëtarësimi në klube);

Trajnime shtesë (d.m.th. e cila shkon përtej shkathtësive të nevojshme për punë) .

Pikat kryesore për tu konsideruar në lidhje me shpërblimet janë:

kopje


35

Punëtorët duhet të mendojnë se vërtetë e kanë merituar;

Nuk duhet t’i kushtojnë punëdhënësit me shumë se sa do t’i kushtonin nëpunësit;

Duhet të jenë më të vlefshme për nëpunësin se sa pagesa e ndonjë tatimi që do i

paguhet.

Sigurohuni se shpërblimet e zgjedhura janë të rëndësishme si për juve ashtu edhe për

stafin. Jini të kujdesshëm kur ofroni apo ndryshoni ndonjë nga shpërblimet e ofruara.

Nëse janë pjesë e kontratës së nëpunësve ju duhet ta merrni pëlqimin e tyre.

Skemat e shperblimit

Përfitimiet e pagesës pra ato financiare nuk janë motivimi i vetëm për performancën e

stafit. Motivime tjera të rëndësishme përfshijnë sigurinë e punës, kushtet e mira të punës

dhe trajnimet e përshtatshme.

A. Hapat për ngritjen e skemës së shpërblimeve

Skema e shpërbilmeve shpesh është rruga më e ndershme për motivimin e stafit:

Identifikimi i objektivave të skemës. Këto mund të konsiderohen në mënyra të

ndryshme. Mund të jetë e dëshirueshme inkurajimi për rekrutim apo mbajtjen e

stafit, për të ndryshuar strukturën organizative të vendit të punës apo për të

zvogluar fushat e mundshme të konfliktit. Alternativë, mund të jetë e

preferueshme për të inkurajuar punën ekipore dhe motivimin, apo për t’i bërë

qëllimet e veçanta të prodhimit/financiare.

Lidhja e skemës me sistemin e shpërblimeve të biznesit. A duhet stimulimi të jetë

financiar apo jo-financiar? Gjithashtu mendoni për lidhjen e stimulimeve të

propozuara me përfitimet tjera të pagesës dhe si çfarë efekte mund të ketë në

administratë skema e tillë.

kopje


36

Sigurimi që skema e planifikuar është konkurruese. Shihni në skemat e ngjashme

brenda bizneseve dhe implikacionet tatimore për stafin tuaj duke pasur shumë

kujdes me kostot dhe financimet.

Vendosja e matjetjes së performancës për stafin tuaj, d.m.th qëllimet e

performancës, cilësia e punës dhe kohëzgjatja e shërbimit.

Fillimi i nje skeme pilot dhe vlerësoni rezultatet

Shqyrtimi rregullisht i skemës tuaj dhe merrni reagimet. Sigurohuni që ju do t’i

merrni dokumentet, komunikatat dhe reagimet nga stafi gjatë gjithë kohës.

Ju gjithashtu mund t’i konsideroni ofruesit komercial të paketave të përfitimit të cilët, për

një pagesë, mund të menaxhojnë skemën për ju.

B. Sigurimi se skema e stimulimeve është e suksesshme

Ju mund të bëni matje kur ndritni skemën e shpërblimeve për t’u siguruar suksesin e saj.

Këto përfshijnë:

Udhëzime për fuqinë puntëtore;

Trajnimin e mbikëqyrësve për t’iu përgjigjur pyetje të nëpunësve apo sindikatave;

Dokumentimin se si do të funksionojë skema për t’i shmangur keqkuptimet;

Fillimi i skemës pilot për të parë nëse duhet të bëhet ndonjë përshtatje.

Monitorimi i sistemit është një proces i vazhdueshëm, fushat problematike duhet të

theksohen dhe të adresohen me shpejtësi.

C. A është duke funksionuar skema?

Krijoni një sistem që mban shënimet e objektivave dhe qëllimeve. Mbani në mend se disa

stimulime/shpërblime në mënyrë të tërthortë mund t’i sjellin përfitim biznesit. Shqyrtoni

stimulimet dhe mësoni përmes reagimeve nëse stafi i juaj i vlerëson ato. Stimulimet nuk

kopje


37

duhet të jenë diskrimunuese ndaj stafit të caktuar, per shembull anëtarësia vetëm e

meshkujve në klubin e golfit.

D. Vlerësimi i skemës

Caktimi i kohës për vlerësimin e skemës dhe përfshirja e stafit apo sindikatave.

Një skicë udhëzuese duhet bërë për të raportuar mbi çështjet vijuese:

Nëse skema i ka arritur qëllimet e veta;

Nëse skema është e drejtë në relacioni se kush përfiton;

Nëse stimulimet e lidhur me performancën me të vërtetë e motivojnë stafin;

Si është promovuar skema, sa mirë stafi e kupton dhe e pranon, informacionet dh

trajnimet e nevojshme;

Si krahasohet skema me ato të konkurrentëve dhe normat industriale.

Shembull

Një biznes futi subvencionimin e sigurimit shëndetësor dhe anëtarësinë në palestrën për

ushtrime për të rritur lojalitetin dhe përkushtimin dhe për të tërhequr staf të mirë.

Gjatë një viti biznesi:

Filloi monitorimin me stafin ekzistues

Krahasoi me vitin paraprak qakullimin mujor të stafit

Shikoi reagimet duke i intervistuar nëpunësit

Dhe në fund të vitit biznesi vlerësoi skemën duke:

Matur dallimin në mbajtjen e stafit

Shqyrtoi joshjen e kandidatëve dhe krahasoi kostot e rekrutimit, duke i krahasuar

me vitin paraprak.

kopje


38

1.5 SHFRYTËZIMI I VLERËSIMIT PËR TË MENAXHUAR PERFORMANCËN

Duke rënë dakord për objektivat dhe efikasitetin shfrytëzimi i vlerësimit mund ta

përmirësoj performancën e biznesit dhe cdo biznes e ndihmon të vlerësoj se sa mirë

nëpunësit janë duke punuar. Themelimi i qartë, i definuar i objektivave i ndihmon

nëpunësve të fokusohen në detyrat e veçanta dhe qëllimet e kompanisë. Një sistem i

strukturuar i vlerësimit mund të ndihmojë që nëpunësit të ndiejnë se punë e mirë e tyre

është parë dhe se do të vlerësohet. Gjithashtu mund të ofrojë mundësitë për të diskutuar

dobësitë apo problemet që mund t’i kenë dhe të vijnë me zgjidhje.

Çfarë qëllime të performancës dhe vlerësime mund të arrihen

Për të monitoruar dhe vlerësuar se si nëpunësit tuaj janë duke performuar, është e

dobishme të bëhen objektivat e qarta, më së miri me qëllime të numrueshme të

performancës, kështu që nëpunësit tuaj do të dijnë se çka pritni ju nga ata.

Përcaktimi i qëllimeve të performancës për nëpunësit ndihmon të:

Sigurimi se kontributi të secilit nëpunës përputhet me qëllimet e përgjithshme të

biznesit;

Të ndihmoj nëpunësit të kuptojnë më mirë qëllimin dhe rolin e tyre brenda

biznesit;

Të ndihmoj nëpunësit të ndihen të vlerësuar;

Krijimi i standarteve për matjet e cilësisë dhe sasisë së punës së nëpunësve;

Monitorimi i suksesit të biznesit;

Identifikimi i mënyrave që biznesi të funksionojë më me efikasitet;

Identifikimi i mënyrave për zgjerimin e biznesit.

Vlerësimet

kopje


39

Një sistem efikas i vlerësimit ndihmojë që të vlerësohet stafi përkundrejtë objektivave të

definuara. Jep shansin të jepësh reagimin konstruktiv dhe të lavdërosh stafin për punën e

mirë të tyre, e cila do t’i bëjë ata të ndjehen se vlerësohen.

Gjithashtu ofron mundësinë për:

Adresimin e çdo problem;

Diskutimin e dobësive të dukshme;

Gjetjen e zgjidhjeve.

Përfundimisht, kjo mënyrë jep shansin për të përcaktuar

objektivat e mëtejshme për nëpunësit e cdo organizate.

A. Ngritni menaxhimin e performancës dhe sistemin e vlerësimit

Ekzistojnë katër elemente kryesore në performancën e mirë dhe sistemin e vlerësimit:

1. Hartimi i objektivave – Të vendosësh çka dëshironi te arrini nga nëpunësit dhe të

pajtohesh për objektivat me ata.

2. Menaxhimi i performancës – Ti japësh nëpunësve mjetet, burimet dhe trajnimet

për të cilat kanë nevojë që të performojnë mirë. .

3. Realizimi i vlerësimit – Monitorimi dhe vlerësimi i performancës së nëpunësve,

diskutimi i vlerësimeve me ata dhe arritja e një marrëveshje për objektivat e

ardhshme.

4. Ofrimi i shpërblime – Të konsiderosh shpërblimet e pagesës dhe/apo promovimin

bazuar në vlerësimin dhe të vendosësh se si do të ndalohet performancën e dobët.

Megjithatë, mund të ketë rreziqe përveç përfitimeve të lidhjes së shpërblimeve me

performancën.

B. Sa shpesh duhet të bëhen vlerësimet?

kopje


40

Shumë biznese bëjnë vlerësim pas një periudhe për nëpunësit e rinj apo për ata që e kanë

ndërruar vendin e punës brenda kompanisë. Pas kësaj, vlerësimet një herë apo dy herë në

vit do të jenë të mjaftueshme.

C. Kur performanca është vështirë të matet

Nëse rezultatet nuk janë lehtësisht të numrueshme, duhet të provohet një sistem që i

llogarit (klasifikon) nëpunësit nga një deri në gjashtë, varësisht nga kompetencat e tyre në

fushat e caktuara.

o Këto mund të përfshijnë:

Shkathtësia e lidershipit

Puna ekipore

Iniciativa

Fleksibiliteti

D. Realizimi i vlerësimit

Menaxheri profesional i Burimeve Njerezore e bënë vlerësimin. Ata kanë kontakt cdo

ditë dhe janë të vetëdijshëm për performancën e nëpunësit. Shumë biznese gjithashtu

preferojnë anëtarët e lartë të menaxhimit t’i shohin rezultatet e vlerësimit. Kështu që ato

mbahen të përditësuara për progresin e stafit. Oposioni tjetër është sistemi i vlerësimit

360 – shkallë, ku njerëzit të ndryshëm të cilët vijhen në kontakt me nëpunësin japin

reagim të shkruar mbi performancën e tyre. Kjo mund të përfshijë menaxherët

profesional, kolegët, stafin që punon nën përgjegjësinë e tyre në disa raste madje edhe

konsumatorët dhe furnizuesit. Mund të japin një pasqyrim të gjërë se si janë duke

performuar nëpunësit, po kjo gjithashtu merr kohë dhe eshte e kushtueshme për t’u

implementuar.

Përgatitja

kopje


41

Kur plotësohen formularët e vlerësimit, mundohuni të mos përqëndroheni në të kaluarën

e afërt. Mbani shënimet e performancës për gjithë vitin, duke përfshirë rastet kur

nëpunësi ka marr lavdërata, apo kur i janë adresuar probleme. Duhet që të sigurohet që

nëpunësit e dijnë çka të presin nga avancimi dhe lutni ata të përgatiten më mirë.

Intervista

Për ta bërë mbledhjen vlerësuese sa më produktive:

Ndani kohë të mjaftueshme për intervistën e vlerësimit

Sigurohuni që dhoma që e shfrytëzoni është e përshtatshme dhe se nuk do të

ndërpriteni

Hapeni me komente pozitive

Shfrytëzoni formularët e vlerësimit si udhëzues gjatë takimit

Diskutoni ndonjë objektiv të bërë në vlerësimin e fundit dhe sa janë arritur ato –

sigurohuni që të jetë diskutim në dy drejtime

Mbani në mend se çdo kritikë duhet të jetë konstruktive

Pajtohuni së bashku për objektivat e mëtejshme

Sigurohuni se nëpunësi i kupton hapat e ardhshëme, siç është shqyrtimi i pagesës

dhe pragrami i trajnimit

Mbështetja

Çdo menaxher duhet ti jap punonjesve një kopje të shkruar të objektivave të tyre të reja,

dhe gjithashtu duhet te mbahen ne dosjen e tyre të veçantë . Disa kompani gjithashtu i

japin nëpunësve të tyre një kopje të komenteve të vlerësimit. Në çdo rast, nëpunësit kanë

të drejtën e qasjes në shënimet e vlerësimit apo shqyrtimit të performancës. Është

kopje


42

praktikë e mirë që nëpunësit t’i jepet e drejta e apelimit nëse ata nuk pajtohen me

vlerësimin dhe në nuk kanë mundësinë ta kenë këtë të shënuar në dosjen e tyre.

Vlerësimi i realizimit

Ekzistojnë një numër i madh i metodave të ndryshme për vlerësim dhe është me rëndësi

që çdo biznes të zgjedhi atë metodë që i përshtatet më shumë nevojave të biznesit dhe të

punonjësve. Disa biznese vlerësojnë performancës përkundrejtë objektivave, disa

shfrytëzojnë kritere tjera. Por një biznes mund të zgjedhni një apo disa të kombinuara.

- Më poshtë do të njihemi me disa metoda Vlerësimi:

1. Notimi

Me këtë metodë bëhet një listë e elementeve të veçanta të punës që duhet vlerësuar.

Pastaj vlerësimi i nëpunësve për secilin element me numër psh: një deri gjashtë, me një

është i shkëlqyeshëm dhe gjashtë i papranueshëm.

Ky sistem është i thjeshtë për t’u bërë dhe i lehtë për t’u kuptuar. Megjithatë, ekziston

rreziku se vlerësuesit rregullisht do t’i vlerësojnë nëpunësit përreth numrave të mesit:

duke pasur më shumë numra në shkallën e vlerësimit (për shembull 0 deri 100) mund të

zvoglohet rreziku i ndodhjes së kësaj.

2. Ngjarjet e rëndësishme

Vlerësuesit mbajnë shënime për ngjarjet e rëndësishme, d.m.th dukuritë e veçantë të

performancës së mirë apo të keqe, gjatë gjithë vitit. Ata i diskutojnë këto incidente me

nëpunësit edhe atëherë kur ato ndodhin, por në fund të vitit këto shënime paraqesin bazën

e vlerësimit.

kopje


43

Kjo metodë e largon tendencën për t’u përqëndruar në të kaluarën e afërme në vlerësimet

vjetore dhe do të thotë se nëpunësit janë gjykuar mbi ngjarjet më tepër se sa me sistemin

subjektiv të vlerësimit. Suksesi i saj varet, nëse ekzistojnë ngjarje të mjaftueshme për ta

bërë vlerësimin e dukshëm dhe mund të mos përfshijë disa lloje të punës.

3. Krahasimi me objektivat

Në çdo vlerësim, nëpunësi dhe vlerësuesi duhet të pajtohen për objektivat e reja për

periudhën vijuese. Vlerësimi i ardhshëm pastaj bëhet mbi atë se sa janë realizuar ato

objektiva. Nëse nënpuënsi ka rënie të vogël në ndonjë nga to, vlerësimi ofron mundësinë

për të kuptuar pse dhe për të kërkuar zgjidhjet për ndonjë problem, siç është nevoja për

trajnim të mëtejshëm.

Shpërblimi i performancës së mirë

Sistemi i mirë i vlerësimit mund të jetë mjaft për t’i motivuar nëpunësit tuaj. Motivimi i

stafit më shumë është si të punosh shumë dhe me më shumë efikasitet. Por ju gjithashtu

mund të vendosni të lidhni sistemin tuaj të vlerësimit me vendimet për pagesën, bonuset

dhe stimulimet e tjera si pjesë të skemës

Sistemet e vlerësimeve dhe shpërblimeve janë variabla të lidhura shumë ngushtë, por

shpesh është ide e mirë të bëhen si intervista të ndara. Përndryshe, pyetja e parasë mund

të errësojë çështjen e performancës.

Zgjedhja e metodës

kopje


44

Sistemi i vlersimit duhet të përputhet me strukturën e shpërblimeve. Pagesa e bonueseve

mund të bazohet në kombinimin e përqindjes së pagës dhe arritjes së objektivave të

nëpuësit gjatë vitit. Rritja e pagesës mund të bazohet në nivelin e performancës së

përgjithshme, për shembull :

Performancë nën mesatare – pa rritje të pagesës

Performancë mesatare - 2 përqind rritje të pagesës

Performancë mbi mesatare - 3 përqind rritje të pagesës

Performancë e shkëlqyeshme - 5 përqind rrritje e pagesës

Organizata mund të shpërblej nëpunësit me aksione në kompani, kjo në përpjestim të

drejyë me performancën e tyre. Kjo do të thotë se është në interesin e tyre financiar që të

punojnë mirë për kompaninë dhe të rrisin çmimin e aksioneve. Performanca e

qëndrueshme e mirë dhe gatishmëria për të marrë më shumë përgjegjësi mund të rris dhe

vlerën e biznesit.

Shqyrtimet e shpërblimeve mund të jenë një mënyrë e shkëlqyeshme për t’i motivuar

nëpunësit. Megjithatë, mund të dështojnë nëse nuk është ndërmarrë kujdesi i duhur.

Mund të jetë shkak për konflikte nëse nëpunësit zbulojnë se disave iu është dhënë

shpërblim më i madh se të tjerëve. Menaxheri duhet të monitoroj me kujdes programin e

shpërblimeve për t’u siguruar se është duke e pasur efektin për të cilin kanë shpresuar.

Duhet të jenë të drejta dhe të gjithë nëpunësit duhet të trajtohet në mënyrë të njëjtë. Duhet

të kenë kujdes të veçantë që shpërblimet të mos jenë diskriminuese ndaj nëpunësve të

veçantë.

KAPITULLI II

kopje


45

ADMINISTRATA PUBLIKE DHE BURIMET NJERËZORE

2.1 MENAXHIMI I BURIMEVE NJERËZORE NË ADMINISTRATËN PUBLIKE

Menaxhimi i burimeve njerëzore në administratën publike ka të bëjë me menaxhimin e

burimeve njerëzore ashtu siç zbatohet në mënyrë specifike për fushën e administratës

publike. Ajo është konsideruar të jetë një strukturë që siguron trajtim të paanshëm,

standardet etike, dhe promovon një sistem të bazuar në vlera.

Është gjerësisht e pranuar që menaxhimi i Burimeve Njerëzore luan një rol thelbësor në

zhvillimin e një vendi dhe, në veçanti, në zbatimin e aktiviteteve të rëndësishme

strategjike të administratës publike.

Një funksionim i mirë kërkon njerëz të mirë. Kjo ka qenë gjithmonë e vërtetë per një

organizatë.

Koncepti modern i funksionit të burimeve njerëzore mbulon vlerësimin e nevojave

strategjike të burimeve njerëzore, identifikimin e kompetencave të përftuara me qëllim

realizimin e strategjive dhe vizionin organizativ, menaxhimin e rekrutimit, integrimin e

punonjësve, të kuadrove, trajnimin, promocionet si dhe vlerësimin e performancës dhe

menaxhimin e saj.

2.2 TRAJNIMI

Proçesi i trajnimit përmban në vetvete edhe efekte anësore pozitive. Kryesorja është

përfitimi i nëpunësve nga ajo çka kanë mësuar. Po kështu tek punonjësi krijohet një

ndjenjë që dikush ka kujdes tju’a mësojë atyre se si duhet bërë puna. Ai kupton që

institucioni e vlerëson punën e tij dhe do të investojë më tej për të. Kjo gjë gjithmonë çon

në kryerjen e punës më mirë dhe më me efektivitet. Një mënyrë tjetër e menaxhimit të

proçesit të trainimit, që përdoret nga shumë

kopje


46

ente publike, është caktimi i një komiteti trajnimi brenda institucionit. Kryetari duhet të

emërojë një numër zyrtarësh të nivelit të lartë dhe të mesëm që do kenë përgjegjësinë që

të takohen rregullisht për të diskutuar, organizuar, planifikuar dhe koordinuar trajnimin

për stafin e Bashkisë (edhe politikisht është mjaft efektive që të caktohet një anëtar i

keshillit bashkiak, sepse herët ose vonë trajnimi do të kushtojë para dhe do jetë këshilli

bashkiak që do caktojë financimin). Duke i përfshirë ata në këtë proçes që në fillim

krijohet bindja që ata e njohin mirë këtë çështje.

Programet e trajnimit për zhvillimin dhe menaxhimin e BNJ-re është një mjet në radhë të

parë për zhvillimin e stafit profesional të BNJ-re. Programet e trajnimit ka për qëllim

rritjen e aftësive dhe njohurive të praktikantëve të BNJ-re dhe menaxherëve të linjës për

të menaxhuar, zhvilluar dhe për të mbajtur të motivuar nëpunësit civil që janë të aftë dhe

të përkushtuar.

Gjatë vitit 2011, është punuar në këtë fushë dhe janë hartuar kurrikulat2 për temat:

1. Organizimi dhe Zhvillimi i Burimeve Njerëzore dhe Strukturave – Kurs 8-ditor

2. Masat Disiplinore dhe Procedurat e Ankesës – Kurs 1-ditor

3. Menaxhimi i Burimeve Njerëzore (Per Policinë e Shtetit) – Kurs 9-ditor

Në vitin 2011 u zhvilluan 12 kurse trajnimi, morën pjesë 152 nëpunës civilë, në 69 ditë

trajnimi.

Gjatë vitit 2011 janë trajnuar 2444 nëpunës civilë, janë zhvilluara në 126 kurse trajnimi,

në 397 ditë trajnimi. Me zbatimin e pjesshëm të Planit të Trajnimit për Vitin 2011, për

arsye të fillimit të

zbatimit në shkallë të gjerë nga muaji Maj 2011, Instituti i Trajnimit të Administratës

Publike është munduar të realizojë qëllimin kryesor të veprimtarisë së tij trajnuese:

“Rritjen e aftësive profesionale dhe përmirësimin e njohurive bazë të nëpunësve civilë, në

mënyrë që secili prej tyre, në pozicionin përkatës, të përmbushë sa më mirë qëllimet e tij

dhe të institucionit”, dhe njëkohësisht, synimet e përcaktuara për vitin 2011:

2 Instituti i Trajnimit të Administratës Publike, Raporti vjetor Shkurt 2011.

kopje


47

Përmirësimin e aftësive menaxhuese dhe funksionale të nëpunësve civilë

në funksion të procesit të modernizimit dhe reformës në Shërbimin Civil

të Shqipërisë.

Pajisjen e nëpunësve civilë me njohuri të mjaftueshme dhe aftësi

përkatëse, me qëllim aplikimin efektiv të legjislacionit të përafruar si dhe

angazhimeve të marra në kuadër të Marrëveshjes së Stabilizim – Asocimit.

Përmirësimin e aftësive menaxhuese dhe profesionale të nëpunësve të

administratës vendore, në mbështetje të reformave të ndërmarra në këtë

administratë, nëpërmjet trajnimeve në përshtatje me prioritetet dhe nevojat

përkatëse.

Në vitin 2011, u shënuan këto tregues për veprimtarinë trajnuese, në krahasim me atë të

planifikuar, si më poshtë:

Tabela 2.1: Tregues të veprimtarisë trajnuese

Burimi: Instituti i Trajnimit të Administratës Publike

2.3 PERGJEGJËSITË DHE TE DREJTAT LIGJORE

kopje


48

Njerëzit nuk kanë të njëjtat të drejta liri në punën e tyre ashtu si i kanë ato si qytetarë.

Punonjësit duhet të jenë në kohë, duhet të ndjekin rregullat dhe kërkesat, të pranojnë liri

të kufizuar per të folur, dhe rehati nga një gamë rregullash. Nje çështje kyçe paradoksi i

lirisë është që njerëzit dorzojnë disa të drejta civile kur i bashkohen nje organizate: Të

marresh diçka (para, mundësi për të bërë ndryshimin), ju duhet të lini diçka (liri dhe

kohë).

Edhe pse ligjet në punë u japin menaxhereve të drejta të mëdha në shumë çështje, të

drejtat e punëtoreve nuk mund të tejkalohen pa frikën e ndërrmarrjeve ligjore. Të jesh

ligjerisht i informuar ndihmon menaxheret dhe stafin për të bërë gjënë e drejtë, në

mënyrë të drejtë.

Ligji i punesimit përshkruan gjithashtu se si zyrëtarët duhet të veprojnë për të përcaktuar

një varietet të ndryshëm objektivash të tillë si sigurimi i mundësive të barabarta. Shumë

nga kornizat e të kuptuarit të kërkesave ligjore të menaxhimit të burimeve njerëzore në

sektorin publik bazohet në kushtetutat e shteteve siç është rasti i Shteteve të Bashkuara.

Pavarsisht kompleksit të lartë apo të detajuar të statuteve të punësimit, ato janë

themeluar në balancen e tre interesave konkurrente:

a) Nevoja e punëtorëve në menaxhimin e forcës së punës së tyre, dhe operimit në mënyra

efektive,

b) Të drejtat që punetorët kanë në vendin e tyre të punës, privatësinë, dhe çeshtje të tjera,

c) Interesi i qeverrive për të synuar objektiva sociale përmes politikës publike.

Balanca rezultuese që vjen ndryshon nga situate në situat dhe ndryshon në mënyrë

dinamike. Sfida dhe paradokse të tilla janë të shumta në fushën ligjore.

Sfidat kanë të ngjarë të përballen në zyrat publike:

1. Menaxherët priten që të mbajnë ligjin në vendimet e tyre; sidoqoftë, kompleksiteti

i ligjit kushtetues, statutori, administrative e bëjnë bashkepunimin mjaft të

vështirë.

kopje


49

2. Për shkak të kompleksitetit të kerkesave ligjore, menaxherët ndonjeherë kanë

provojën që “sa më shumë ju dini aq më pak ju dini” kur ata familjarizohen me

disa ligje, ata e kuptojnë se sa pak dinë.

3. Në të njëjtën mënyrë, ata mund të kontaktojnë këshillin ligjor për ndihmë;

sidoqoftë, opinionet formale kërkojnë një kohë të konsiderueshme për tu

përmbushur, dhe një staf ligjor të gatshëm për të qëndruar prapa këtyre

opinioneve.

4. Vendimarrja menaxherjale bazuar në çështjen ligjore është shpesh e veshtirë sepse

çështjet janë zakonisht të vendosura në faktet e vecanta të situates që mund të

maskojnë parime të përgjithshme të dobishme në vendimarrje.

5. Kërkesat ligjore mund të jenë të kryqëzuara kështu që ballafaqimi me një

direktivë të sjellë konflikt. Për shembull, marrveshjet e punës me negocim shpesh

mandatohen nga përdorimi i senoritetit në marrjen e vendimeve për ngritje në

detyrë, ndërsa përputhja me veprimet afirmuese të kërkesave të sistemit të meritës

mund të çojnë në vendimarrje në ngritje në detyrë bazuar në kritere të tjera.

Menaxhimi efektiv përfshin të kuptuarit si ligji ndikon qëllimet individuale dhe të

organizatës, esencën e paradoksit të nevojave. Puna e një administratori përfshin

vendimet që ndikojnë kushtet e punësimit tek punonjësit (Patricia W. and David H.

Rosenbloom, 1992). Një gjykim i tillë duhet të bazohet në kritere objektive që lidhet

direkt me punën që duhet të kryehet, reflektimi i ndjesive të përshtatshme dhe

gadishmeria e të drejtave të punëmarresit dhe objektivat e politikës publike. Vendimet

personale nuk duhet të bazohen thjeshte në ndjesitë personale ose preferencat. Vendimet

që lidhen me punën nuk duhet të jenë vetëm ligjore por dhe të drejta për agjensinë dhe

punëmarrësit. Ato në këtë mënyrë minimizojnë të drejtat ligjore të organizatës dhe ato

personale.

Ndërgjegjësimi i kontekstit ligjor të menaxhimit të burimeve njerëzore është kritik për

menaxherët e agjensisë si funksionë nga rekrutimi përms vlerësimit të ligjit. I ndihmon

kopje


50

ata të njohin kur të kërkojnë ndihmë nga profesionistet e burimeve njerëzore (të cilët

mund të shërbejnë si parti neutral dhe të familjarizuar me menyrën si janë marrë me

çështje të ngjashme) dhe këshillues ligjorë (të cilët ndihmojnë të aplikojnë ligje në

rrethana specifike: çështja ligjore është gjithmonë në ndryshim). Një qasje kavaliere e

ligjit të punes është strategji e rrezikshme. Menaxherët kanë shkuar në gjyq duke paguar

një kosto psikologjike, karriere dhe ndonjeherë financiare. Të tjerët janë caktuar të marrin

përgjegjësitë e tyre sepse ata kalojnë muaj në përgatitjen e çështjeve gjyqësore,

dispozitave, dhe deri në paraqitjen në gjyqe. Kosto të tilla mund të shmangen nga

menaxhimi në një mënyrë që parandalon çështjet gjyqesore dhe duke njohur ligjin.

Menaxhimi i problemeve disiplinore

Menaxhimi i problemeve disiplinore mund të jetë funksioni më pak i dëshiruar në

proçesin e menaxhimit të Burimeve Njerëzore. Askush nuk dëshiron të jetë në pozitën që

t’i duhet të qortojë rëndë ose të marrë masa kundër një punëmarrësi. Megjithatë,

moskryerja e kësaj detyre mund të krijojë probleme shumë më të mëdha. Në këtë rast na

vjen ndër mend fjala e urtë e lashtë “Ka një kohë në jetën e çdo problemi kur ai është

mjaft i madh për t’u pranuar si i tillë, megjithatë mjaft i vogël për të bërë diçka për të.”

Dalja jashtë këtyre parametrave mund të jetë shumë e dëmshme për mirëqenien e

organizatës. Ka shumë parime bazë që duhen ndjekur për menaxhimin efektiv të

problemeve të tille:.

Së pari dhe kryesorja është të kthehesh tek koncepti i komunikimit dhe të

sigurohesh që të gjithë punëtorët e dinë se cilat janë rregullat dhe se çfarë pritet

prej tyre.

Jo të gjitha shkeljet janë të njëjta. Duhet caktuar një seri ndëshkimesh që i

përshtaten shkeljes. Në disa raste ndëshkimi i vogël për një shkelje të parë mund

të jetë më efektivi dhe mund ta zgjidhë një problem në mënyrë të përhershme.

Vazhdimësia e ndëshkimit duhet të jetë në funksion të seriozitetit të shkeljes dhe i

numrit të shkeljeve. Vazhdimësia e saktë që duhet përdorur, duhet të jetë sipas

kopje


51

gjykimit të secilës bashki më vete por duhet të jetë e dokumentuar mirë në

politikën e personelit.

Disa lloje masash disiplinore të përdorur mund të jenë:

Paralajmërim me gojë

Qortim me gojë

Paralajmërim/qortim me shkrim

Pezullim nga puna

Pushim nga puna

Sigurohuni që mbikëqyrësit janë të trainuar mirë për të ndërmarrë veprime

disiplinore. Kjo duhet të përfshijë konceptet e mbikëqyrjes së personelit si dhe të

kuptuarit e plotë të rregullave e rregulloreve të institucionit.

Orientimi i punëmarresit, hartimi i manualit të punëmarrësit

Në çdo kontratë mes punëdhënësit e punëmarrësit ka të drejta dhe përgjegjësi të

kushtëzuara nga ana e të dy palëve. Sigurimi se këto të drejta e përgjegjësi janë kuptuar

qartë, është shumë i rëndësishëm dhe minimizon shanset për probleme të mëvonshme.

Rruga më e mundëshme për ta bërë këtë është të ulësh numrin e të drejtave dhe

përgjegjësive, pritshmërive dhe shpërblimeve si dhe informacionin e

përgjithshëm me shkrim lidhur me punësimin dhe pastaj shpërndarjen e tij tek të gjithë

punëmarrësit. Metoda më e mirë për ta bërë këtë është përmes Manualit të Punëmarrësit.

Ngjarja e hedhjes në gjygj të një Kryetari Bashkie për supozim të dhunimit të të drejtave

të një punëtori në asnjë mënyrë nuk është në dobi të bashkisë. Pavarësisht nga fakti nëse

del apo jo vlefshme ankesa, zyrtarët duhet të bëjnë çmos për t’i shmangur probleme të

tilla. Njëra prej mënyrave më të mira për të shmangur incidente të tilla është nxjerrja e

një Manual të Punëmarrësve. Përveç kësaj, manuali shërben edhe për shumë qëllime të

kopje


52

tjera. Përmbajtja aktuale e një Manuali të Punënmarrësve ndryshon nga komuniteti në

komunitet, por së paku duhet të përmbajë një informacion të caktuar bazë.

Parimet e Menaxhimit të Burimeve Njerëzore

Menaxherët nevojitet të jenë të ndërgjegjshëm jo vetëm për mjedisin e ndryshueshem

por gjithashtu dhe për disa parime të menaxhimit të burimve njerëzore. Prioriteti

thelbesor ka qënë dhe do të vazhdojë të jetë efektiviteti organizativ.

Vlerat kane rendesi

Kompetenca neutral (Mathis, L., Jackson, H., 2006) e sherbimit publik është theksuar që

në fillimin e sistemit të meritave, por “neutraliteti” (mospërfshirja e punonjësve në

aktivitet politike) nuk duhet të sugjerojnë që vlerat e fuqisë punetore janë të

parëndësishme. Menaxherët duhet të vleresojnë vlerat në juridiksionin e tyre dhe të

rregullojnë stilet e tyre të lidershipit siç duhet. Të kuptojmë arsyetimin për një sistem

personeli. Fuqia punetore publike është subjekti i sistemeve të ndryshme të personelit

(p.sh. zyrtarët e zgjedhur; zyrtarët e emëruar; punonjësit e administratës publike, shteti,

qyteti, dhe të distriktit me qellime të veçanta). Secili ka kufizimet e tij unike arsyetimi

dhe veprimi, menaxherët efektiv e kuptojnë sistemin e tyre të arsyetimit dhe gjejnë

mënyra për t`ia dalë me kufizimet e tij.

Alternativat e shërbimit civil

Shërbimet publike historikisht janë kryer nga punonjësit e shërbimit publik; sidoqoftë,

kanë dalë mekanizma alternativ (p.sh. blerja e shërbimit të marrëveshjeve, privatizimi,

eksluzivitet të marrëveshjeve, marrëveshjeve të subvencionit, faturat, vullnetarët,

rregullatorët dhe nxitja e taksës).

kopje


53

Këto marrëveshje ndikojnë te menaxherët duke e ripercaktuar marrdhënien me ofruesit e

shërbimeve, duke ndryshuar strukturat e kontrollit, dhe duke riorganizuar rolet

administrative (Klingner &Lynn, 1997).

Sundimi i ligjit

Sistemi i personelit, proçeset dhe rregullat bazohen shpesh ne kërkesat ligjore.

Kompleksiteti i këtij mjedisi është një ndryshim thelbesor midis sektorit publik dhe atij

privat, dhe ai ndikon në mënyrën e menaxhimit të burimeve njerëzore. Për shembull,

kërkesat ligjore vendosin standarte minimum të sjelljes dhe specifikojnë misionet e fuqisë

punetore publike. Ligji është i rëndësishëm, kufizimi i detyrimit është një shqetësim

menaxherial legjitim, por administratorët nevojiten të jenë me teper se oficerë të

pajtueshmërisë. Thjesht të qenit në përputhje me rreptesinë ligjore nuk siguron

performancë të lartë.

Performanca

Menaxhimi i burimeve njerëzore kërkon kontribute optimale nga një organizatë duke

përvetesuar, zhvilluar, motivuar personelin. Kjo kërkon të kuptosh marrdhëniet njerëzore

dhe çfarë i motivon punëtorët. Vetëm stimujt monetarë janë motivues të pamjftueshëm.

Menaxherët duhet të jenë në dijeni të mjeteve që janë në dispozicion dhe mënyrave për ti

përdorur ato për të siguruar performancë të lartë.

Përgjegjësia publike/hyrja

Një tjetër tipar dallues i menaxhimit të burimeve njerëzore është se vendimet e qeverisë

janë subjekt i shikimit intensiv publik dhe shqyrtimit. Kjo ndikon në mënyrën sesi bëhet

puna, sesi menaxhohen burimet, sesi merren vendimet, dhe sesi sistemet zhvillohen.

Ndryshe nga sektori i biznesit ku vendimet zakonisht merren në mënyre private ( Liria e

veprimit të informacionit nuk aplikohet), vendimet e sektorit publik veçanërisht kërkojnë

kopje


54

qasje më të madhe të qytetarëve dhe të dhënave. Zyrtarët duhet të kenë parasysh se janë

përgjegjës para popullit, por ata shpesh përballen me tensionin ndërmjet përgjegjisisë së

tyre kryesore ndaj të gjithë qytetareve dhe besnikërisë ndaj eproreve të tyre organizativ

ose ndaj ndërgjegjes së tyre.

Problemet që kanë dalë gjatë zbatimit të ligjit “Statusi i Nëpunesit Civil”

Marrëdhëniet e punës së nëpunësve civilë në të gjithë institucionet e administratës

publike qëndrore dhe vendore si dhe në institucionet e pavarura, rregullohen me ligjin

“Statusi i Nepunesit Civil”. Aktet ligjore dhe nënligjore3, të cilat rregullojnë

administrimin e shërbimit civil, përgjithësisht disponohen nga njësitë administrative

vendore, këshilla qarku e bashki, por njohja e tyre është e kufizuar vetëm tek nëpunësit e

ngarkuar me menaxhimin e burimeve njerëzore, ku edhe këto të fundit, në mjaft raste nuk

kanë njohuri e koncepte të qarta e të sakta për probleme të veçanta.

Shkeljet e proçedurave ligjore për pranimin në shërbimin civil janë një dukuri e

përgjithshme negative në njësitë e pushtetit qëndror dhe atë vendor (këshilla qarku dhe

bashki), gjë e cila ka cënuar rëndë ligjin, parimet e shërbimit civil dhe ka dëmtuar

krijimin e një shërbimi civil të qëndrueshëm profesional dhe efiçent. Janë konstatuar se

në proçedurat ligjore për rekrutime nëpërmjet konkurimit, ka mangësi dhe të meta në

praktikat e zbatuara. Në zbatimin e ligjit “Statusi i Nëpunësit Civil” janë verejtur

parregullsi në nxjerrjen e akteve të konfirmimit si nëpunës civilë në fund të periudhës së

provës, apo janë bërë konfirmime për punonjës, të cilët nuk kanë patur statusin e

nëpunësit civil, pasi ishin punësuar pa ju nënshtruar proçedurave të konkurimit të hapur.

Nga shqyrtimi i i ankesave të dërguara tek avokati i popullit janë konstatuar mangësi

edhe në drejtim të pranimit në shërbimin civil në administratën publike, i cili në disa

raste bëhet duke aplikuar emërime me kontrata, veprime te cilat janë në kundërshtim me

ligjin dhe cënon parimet e barazisë dhe transparencës, mbi bazën e të cilit është ndërtuar

dhe funksionon shërbimi civil. Aplikimi i kontratave të përkohshme të punës, është një

dukuri prezente negative, që flet për subjektivizëm, nepotizëm dhe interesa të ngushta, të

3 Avokati i Popullit, Nr. 179 Prot., Tiranë, më 14/10/2005

kopje


55

padrejta e personale të drejtuesve të institucioneve, administrata e të cilave përfshihet në

shërbimin civil.

Kontratat e përkohshme, të cilat në disa raste kanë qenë për vitë, janë përdorur në

institucionet e administratës qëndrore për plotësimin e vendeve të lira deri në zhvillimin e

proçedurave të konkurimit si edhe për zëvendësimin e nëpunësve civilë, të cilët

mungojnë për periudha relativisht të gjata.

Marrja në punë në shërbimin civil me kontratë të përkohshme, është një mënyrë e

menaxhimit të burimeve njerëzore e pambështetur në ligj, e cila nuk i shërben

funksionimit normal të ligjit të shërbimit civil, pra nga ana tjetër këta nëpunës nuk

gëzojnë statusin e nëpunësit civil.

Nga ana tjetër DAP, mbanë “listën e pritjes së nëpunësve civilë”, ku përfshihen nëpunësit

civilë që gëzojnë statusin e nëpunësit civil, që nuk punojnë efektivisht në një pozicion të

shërbimit civil për arsye objektive (ristrukturime, ndryshime të kërkesave të vendit të

punës). Këta nëpunës gëzojnë të drejtën e pagës për një vit deri në emërimin në një vend

të lirë të shërbimit civil dhe pikërisht këta duhet të aktivizohen në këto vende të lira të

përkohshme. Kjo praktikë e paligjshme e pranimit në shërbimin civil me kontratë të

përkohshme, ka sjellë në shumë raste mos zhvillimin e konkurimit, pasi proçedura e tij

është konsideruar si e paragjykuar dhe kandidatët eventualë janë tërhequr nga konkurimi,

zhvillimin e një proçedure formale të konkurimit, e lidhur me personin e punësuar me

kontratë të përkohshme; uljen e cilësisë së konkurimit si rrjedhojë e paragjykimit të

fituesit dhe të mënyrës së konkurencës reale të kandidatëve të konkurimit. Konsolidimi i

vazhdueshëm i shërbimit civil dhe reformimi i administratës publike, shtrojnë si detyrë

parësore rritjen e nivelit të mbikqyrjes së menaxhimt të shërbimit civil në të gjitha nivelet

institucionale, ku ai zhvillohet. Sundimi i ligjit do të thotë rregull dhe stabilitet. Ky parim

duhet të implementohet në çdo hallkë të shtetit, si simbol i demokracisë moderne dhe si

një sfidë për kompletimin e sistemit të ri ligjor e administrativ, brenda proçesit të

integrimit në Europën e Bashkuar.

kopje


56

KAPITULLI III

PËRMBLEDHJE E STUDIMIT

3.2 METODAT E PËRDORURA NË ANKETIM

Qëllimi i ndërtimit të pyetsorit është të zbuloj se si trajtohen në mjedisin e administratës

publike burimet njerëzore, çfarë mendojnë ato për drejtuesit dhe çfarë do të donin të

ndryshonin.

Duke u mbështetur në natyrën e informacionit të kërkuar është përcaktuar dhe lloj i

pyetësorit. Pyetësori është ndërtuar duke përfshirë një strukturë me pyetje hyrëse,

cilësuese, orientimi dhe specifike të qëllimit të kërkimit.

Në kuadrin e një kërkimi sasior dhe cilesor, pyetësori është hartuar me pyetje të mbyllura

dhe të hapura duke përfshirë pyetje me një zgjedhje, pyetje në shkallë Likerti, pyetje me

shumë zgjedhje.

Pyetesori i është nënshtruar një testim paraprak në kushtet reale të kërkimit. Pyetsori ju

është drejtuar administratës publike, ku të zgjedhurit kanë qenë departamenti i burimeve

njerëzore, sepse prej tyre do të merrnim informacionin që kërkonim.

U realizuan 100 Pyetësor. Janë shfrytëzuar 97% e pyetësoreve, pjesa tjetër pra 3% kanë

rezultuar të pavlefshme, sepse 2% e pyetësoreve ishin të paplotesuar dhe 1% e tyre

rezultonin me përgjigje kontradiktore. Zgjedhja e të anketuarve është bërë në mënyrë

rastesore dhe janë plotësuar me anë të kontaktit të drejtpërdrejtë me ta.

Institucionet në të cilën është aplikuar pyetsori:

- Posta Shqiptare

- Autoriteti portual Durres

- Drejtoria e Pergjithshme e Hekurudhave

kopje


57

PERFUNDIME TE STUDIMIT

- Si rezultat nga ky pyetsor mund të kuptohet se teorikisht Administratat Publike në

vëndin tonë nuk e kanë të zhvilluar ashtu siç duhet Skemen e shpërbilimeve.

- Rreth 80% e të intervistuarve pranojnë se proçesi i rekrutimit në Aministratën

publike nuk është transparent.

- Sipas studimit trajnimet zënë një vend teper të rëndesishëm në performancën e

burimeve njerëzore në administratën publike.

- Organizatat nuk menaxhojne në mënyrë efektive burimet e tyre njerëzore në

drejtimin e përgjithshëm të kompanisë që të arrijnë qëllimet dhe objektivat e

organizatës.

- Në Shqipëri koncepti modern i menaxhimit të burimeve njerëzore, i konceptuar si

në perëndim, është akoma larg aplikimit si i tillë në administratat publike.

- Sipas studimit arrijmë në përfundimin se në proçedurat ligjore për rekrutime

nëpërmjet konkurimit, ka mangësi dhe të meta në praktikat e zbatuara.

kopje


58

PERFUNDIME DHE REKOMANDIME

Teoritë e motivimit sugjerojnë mënyra të shumta për të mbajtur punonjësit e

motivuar në atë punë që bëjnë ata.

Edhe pse një menaxher nuk është e nevojshme për të mësuar të gjitha teoritë e

motivimi, duke pasur një ide të teorive të caktuara krijon një avantazh për të

përmirësuar aktivitetet.

Për të qenë efektiv, menaxherët duhet të kuptojnë se çfarë i motivon punonjësit

brenda kontekstit të roleve që ata kryejnë. Nga të gjitha funksionet që një

menaxher kryen, motivimi i punonjësve është ndoshta më e ndërlikuar.

Shqyrtimet e shpërblimeve mund të jenë një mënyrë e shkëlqyeshme për t’i

motivuar nëpunësit. Megjithatë, mund të dështojnë nëse nuk është ndërmarrë

kujdesi i duhur. Mund të jetë shkak për konflikte nëse nëpunësit zbulojnë se

disave iu është dhënë shpërblim më i madh se të tjerëve.

Shpërblimet duhet të jenë të drejta dhe të gjithë punonjësit duhet të trajtohet në

mënyrë të njëjtë. Duhet të kenë kujdes të veçantë që shpërblimet të mos jenë

diskriminuese ndaj punonjësve të veçantë.

- Menaxhimi i burimeve njerëzore ka të bëjë me natyrën dhe rregullimin e

marrëdhënies së punësimit dhe është një fushë në të cilën kontribuojnë një

shumëllojshmëri disiplinash.

- Një sistem i strukturuar i vlerësimit mund të ndihmojë që nëpunësit të ndiejnë se

puna e mirë e tyre është parë dhe se do të vlerësohet.

- Menaxhimi i Burimeve Njerëzore luan një rol thelbësor në zhvillimin e një vendi

dhe, në veçanti, në zbatimin e aktiviteteve të rëndësishme strategjike të

administratës publike.

kopje


59

- Në administratën publike duhet të përmirësohen praktikat aktuale të menaxhimit

të performancës duke ndryshuar filozofinë e proçesit, duke rritur objektivitetin e

vlerësimit të rezultateve dhe duke krijuar stimuj për ata që kanë performancë të

mirë në administratë. Stimujt, përveç atyre në të holla, mund të përfshijnë

ndërhyrjet jo monetare, p.sh. aplikimi i një shkalle të gjerë të delegimit të

kompetencave.

- Në administratën shtetërore ekziston ligji i nënpunësit civil që përcaktion rregulla

të njëjta për kushtet dhe proçedurat e pranimit në shërbimin civil, për mënyrën e

fillimit dhe mbarimit të marrëdhënieve të punës, për zhvillimin e karrierës, për

garantimin e të drejtave dhe përcaktimin e detyrimeve të nëpunësve civilë, me

synim krijimin e një shërbimi civil të qëndrueshëm, profesional dhe efiçent.

- Ligji i nënpunësit civil Nr.8549 përcakton skemën e administrimit të shërbimit

civil, si dhe rregullon marrëdhëniet juridike ndërmjet nëpunësve civilë dhe

institucioneve të administratës publike të nivelit qëndror apo vendor të

përcaktuara në nenin 2 të këtij ligji

- Konkludojme se ka mangësi në drejtim të pranimit në shërbimin civil në

administratën publike, i cili në disa raste bëhet duke aplikuar emërime me

kontrata, veprime të cilat janë në kundërshtim me ligjin dhe cënojnë parimet e

barazisë dhe transparencës, mbi bazën e të cilit është ndërtuar dhe funksionon

shërbimi civil.

kopje


60

Shtojce

PYETËSOR

1. Gjinia _________

2. Mosha juaj: ________

3. Arsimi juaj:

a) 9-Vjeçarë

b) I Mesem

c) Universitarë

d) Pas-Universitar (Master/Doktorature,etj)

4. A jeni të kënaqur me pagën:

a) Po

b) Jo

5. Institucioni ku punoni aplikon Skema Stimulimit dhe shperbimit:

a) Po

b) Jo

6. Mendoni se trajnimet rrisin performance ne pune?

a) Po

b) Jo

kopje


61

7. Sipas mendimit tuaj a ndikon performance e punonjësve në vendin e punes:

a) Po

b) Jo

c) Nuk e di

8. A eshte transparent procesi i rekrutimit:

a) Po

b) Jo

c) Nuk e di

FALIMINDERIT!

kopje


62

Grafiku 1.1: Si ndjehen punonjesit ne lidhje me pagen

Grafiku 1.2: Aplikimi I skemes se stimulimit dhe shperbilimit

Grafiku 1.3: Performanca ne vendin e punes

Grafiku 1.4: Transparenca ne rekrutim

0

20

40

60

Alternativa a Alternativa b

Jeni i kënaqur nga paga

0

20

40

60

Po Jo Nuk e di

A ndikon performance e punonjësve në vendin e punes:

0

20

40

60

Po Jo

Sipas mendimit tuaj a eshte transparent procesi i rekrutimit

0

20

40

60

Po Jo

Aplikon institucioni juaj Skema Stimulimit dhe shperbimit:

kopje


63

BIBLIOGRAFI

- Bowen, B. E., & Radhakrishna, R. B. (1991). Job satisfaction of agricultural

education faculty: A constant phenomena. Journal of Agricultural Education, 32

(2). 16-22.

- Buford, J. A., Jr. (1990). Extension management in the information age. Journal

of Extension, 28 (1).

- Buford, J. A., Jr. (1993). Be your own boss. Journal of Extension, 31 (1).

- Kreitner, R. (1995). Management (6th ed.). Boston: Houghton Mifflin Company.

- Henry, O. & Evans, A.J. (2008). "Occupational Stress in Organizations". Journal

of Management Research 8 (3): 123–135.

- Herzberg, F. 1968, "One more time: how do you motivate employees?", Harvard

Business Review, vol. 46, iss. 1, pp. 53–62.

-

- Smith, K. L. (1990). The future of leaders in Extension. Journal of Extension, 28

(1).

- Krantz, D., Grunberg , N., and Baum, A. (1985). Health psychology. Annual

Review of Psychology, 36, 349-383

- McGregor, D. (1960). The Human Side of Enterprise, New York, McGrawHill.

- Mathis, L., Jackson, H., (2006). Human Resource Management 12th ed.

Managing Equal Employment and Diversity., pg. 105. Retrieved, February 11,

2010

- Ingraham, Patricia W. and David H. Rosenbloom, The Promise and Paradox of

Civil Service Reform. Pittsburgh University, Pittsburgh Press, 1992.

- Wickens, C., and Hollands, J. (2000).Engineering psychology and human

performance. NJ: Prentice Hall.

kopje

Documents

Strategjitë motivuese në administratën publike