1

Århus, den 1.11.99.

Copyright:

Louis Printz

Institut for Organisation og Virksomhedsledelse

Handelshøjskolen i Århus.

Strategisk ledelse og kompetenceudvikling - præsentation af 6 forskellige strategi-skoler - v/ Louis Printz, professor Dr. merc. HHÅ. 1. Markante strategiske teoridannelser. Som et vigtigt særkende ved den forskningsbaserede litteratur vil anvendelse typisk finde sted i forbindelse med gennemførelse af uddannelses- og lederudviklingsaktiviteter på universiteter og/eller direkte i erhvervslivet. En sådan indirekte overførsel af litteraturens vidensindhold til praksis nedsætter den direkte nytteværdi, men indebærer samtidig den fordel, at løsningskoncepter og -anbefalinger på en naturlig måde bliver gjort til kritisk vurdering mht. til anvendelses- og tilpasningsmuligheder. Det skal i den forbindelse bemærkes, at god forskningsskik bl.a. indebærer, at rapportering af forskningsresultater muliggør indsigt i de forudsætninger, som er bestemmende for resultaternes gyldighed. De anvendelsesmæssige ulemper ved den forskningsbaserede litteratur er først og fremmest knyttet til indholdets sprogbrug og præsentationsform, der som hovedregel gør det vanskelig tilgængeligt for læsere uden teoretisk indsigt og forståelse. Den følgende klarlæggelse og diskussion af indholdet i det strategiske ledelsesbegreb er herefter afgrænset til den forskningsbaserede litteratur. I bestræbelserne på at skabe et overblik i behandlingen af de mange forskellige teoridannelser på det strategiske ledelsesområde, er det fundet hensigtsmæssigt at søge markante teori- og metodedannelser klassificeret efter tilhørsforhold til forskellige teori-skoler, idet der ved betegnelsen ”skole ”her skal forstås ”en eller flere sammenhængende teori- og metodedannelser, som udgår fra et fælles internationalt anerkendt forskningsmiljø” , f.eks. en afdeling ved et universitet. Som udtryk for den fælles identitet vil forskellige enkeltstående

2

teoridannelser, der udgår fra samme teori-skole, være karakteriseret ved en betydelig grad af begrebs- og paradigmefællesskab. Som følge af det strategiske ledelsesbegrebs grundliggende praktiske natur, anvender alle markante strategi-skoler forskningsmetoder, der muliggør feltstudier og forsøgsvirksomhed i tæt samarbejde med erhvervsvirksomheder.

Konkurrence-skolen opfatter begrebet "strategi"som udtryk for forskellige udviklingsbærendeegenskaber ved en virksomheds ledelseskultur.F.eks. Strategy as "Stretch", "Leverage" and "Intent"."Strategi" er således identisk med "værdinormer"

2. Forskellige toneangivende strategi-skoler. En analyse af forskellige toneangivende teoridannelsers forskningsmæssige udgangspunkt og tilhørsforhold fører frem til, at udviklingen af det strategiske ledelsesområde i perioden 1950 - 1990 i alt overvejende grad har været domineret af følgende 6 forskellige strategi-skoler: • Designskolen (D-skolen) • Strategiske Planlægningsskolen (SP-skolen) • Positioneringsskolen (P-skolen) • Human -Resource-skolen (HR-skolen) • Resource-Based-skolen (RB-skolen). • Konkurrence-skolen. Der vil i det følgende blive foretaget en kort redegørelse for de markante træk ved hver af de 6 strategi-skolers teori- og metodeindhold. For at muliggøre en efterfølgende tværgående sammenligning er det valgt at anvende følgende fælles beskrivelseskriterier for redegørelsens disponering: A. Historiske rødder B. Grundliggende hypoteser C. Fokuspunkter D. Centrale virkemidler E. Tidsmæssige aspekter F. Grundliggende virksomhedssyn

3

G. Grundliggende menneskesyn H. Centrale kritikpunkter. 2.1. Design-skolen (D-skolen). A. Historiske rødder. I den basale form kan skolen føres tilbage til begyndelsen af 1960’erne, hvor den opstod ved Harvard Business School i forskningsmiljøet omkring "The Business Policy Group". Med bl.a. en underforstået opfattelse af virksomheden som rationel beslutningstager i en konkurrencesituation med udefra givet erhvervsbetingelser har skolens virksomhedsopfattelse stærke rødder i det neoklassiske paradigme. I overensstemmelse med forskningsmiljøets traditioner har skolen endvidere tydelige teoretiske rødder i såvel kapitalinvesteringsteori, beslutningsteori som social adfærdsteori. Skolen publicerer typisk sine teoridannelseselementer og praktiske debatoplæg under overskrifter, der udover begrebet "Strategy" indeholder betegnelser som "Planning", "Business" og "Corporate". Af skolens mange markante forskere kan nævnes: A. D. Chandler (nøglepublikation i 1962), Kenneth Andrew (nøglepublikationer i 1971,198o), George Steiner (1969,1979), Robert Steward (1963), Ringbakk (1971) og til en vis grad Russel L. Ackoff (1965,1969), hvor sidstnævnte forsker er kendetegnet ved at anlægge en operationsanalytisk indfaldsvinkel på det strategiske planlægningsbegreb. Chandler og Andrew lægger i hovedparten af litteraturen navn til D-skolen. B. Grundliggende hypoteser. Set udfra en praktisk synsvinkel har skolens forskning fra begyndelsen været koncentreret omkring henholdsvis studier af planlægningsprocesser og forsøg på udvikling af ledelsesværktøjer for mere rationel planlægning . Skolen (Ansoff & McDonnel, 1990) definerer nøglebegrebet Corporate strategy "the pattern of decisions in a company that determines and reveals its objectives, purposes, or goals, produces the principal policies and plans for achieving those goals, and defines the range of business the company is to pursue, the kind of economic and human organization it is or intent to be, and the nature of the economic and non-economic contribution it intends to be, and the nature of the economic and non-economiccontribution it intents to make to its shareholders, employees, customers, and communities”.

4

På organisationssiden anvender skolen tilsvarende betegnelsen ”Coperate Strategy” som udtryk for ”evnen til at opfatte organisationen som en helhed”. Skolens grundliggende hypoteseformuleringer og afledede motodedannelser hviler på resultaterne af omfattende praktiske studier og forsøgsvirksomhed, der er gennemført af skolens repræsentanter i kombinerede roller som forskere, erhvervsledere og virksomhedskonsulenter. Med basis i observationer af systematiske planlægningssystemer, der blev udviklet af praktikere i ledende amerikanske virksomheder (General Electic, IBM, Texas Instrument m.fl.), tegner skolen i forenklet form et billede af den effektive virksomhed, som en virksomhed, der med basis i en effektiv systematisk planlægningsfunktion, er ledet af en overordet eksplicit strategi. Følgende syv grundliggende antagelser ("The nature of planning") viser, som tidligere antydet, skolens tætte bånd til det neoklassiske paradigme: • Det er muligt at opstille operationaliserbare mål for virksomhedens

fremtidige udvikling og hensigter i form af strategier og målsætninger. • Den strategiske planlægningsproces kan formaliseres i et generelt

faseforløb, omfattende hovedfaserne: "Erkendelse", "formulering", "vurdering" og "valg".

• Det er muligt at forudsige og opstille operationelle mål for bestemmelse af

virksomhedens fremtidige markedsforhold og optimale erhvervsposition. • Resultaterne af den strategiske planlægningsproces (planer, strategier mv.)

kan direkte kobles på virksomhedens økonomiske styringssystem (budgetter, investeringsplaner mv.).

• Arbejdet med udførelse af den strategiske planlægningsopgave kan

opdeles særskilt på funktioner for "planlægning", "implementering", "kontrol" og "opfølgning".

• Det er muligt at udvikle og anvende generelle ledelsesværktøjer for

rationalisering af de forskellige funktioner. • Ansvaret for gennemførelse af den strategiske planlægning er entydigt

placeret på virksomhedens topledelse (top-down-princip).

5

Designskolen opfatter begrebet "strategy" som resultatet af en rationel strategisk design-proces. "Strategi" er således identisk med "plan".

C. Fokuspunkter. Benævnelsen Design -skole har sin begrundelse i skolens tro på, at en virksomheds topledelse er i stand til at "designe" virksomhedens strategi-ledelse ved brug af et relativt lille antal generelle grundprincipper. Skolens teori- og metodedannelse har således grundliggende fokus på virksomhedens organisationsside i form af den ledelsesfunktion, der skal sikre en effektiv løsning af den strategiske planlægningsopgave. Anvendelse af "SWOT-analyser" (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) som et af skolens vigtigste metodiske kendingsmærker, er endvidere udtryk for en en mere indirekte fokusering på samspillet mellem virksomhedens markeds- og ressourceside. D. Centrale virkemidler. Som repræsentant for den præskriptive modelform består skolens centrale virkemidler på det udførende plan i et stort arsenal af forskellige normative planlægningsværktøjer. Af samme årsag er skolens ledelsesværktøjer stærkt præget af ønsket om at besvare spørgsmål, frem for at stille spørgsmål. Som et karakteristisk træk ved virkemidlernes præsentationsform og detaljeringsgrad kan man tilbage til skolens start spore 2 forskellige udviklingsretninger. Den ene udviklingsretning med permanent basis i tidligere nævnte forskningsmiljø på Harvard Business School, har i overensstemmelse med stedets tradition for kobling af økonomisk teori og adfærdsvidenskab valgt case-metoden som vigtigste princip for præsentation og praktisk nyttiggørelse af skolens virkemidler. Udviklingsretningen er repræsenteret ved fremtrædende forskere som K. Andrew, R. N. Anthony , C. R. Christensen og E .P. Learned. Den anden udviklingsretning er repræsenteret ved en række enkeltstående forskere med vidensbaggrund i det beslutningsteoretiske og operationsanalytiske fagområde. Man har her valgt en eksperts-

6

ystemtankegang, hvorefter de forskellige virkemidler præsenteres og videregives i form af forskellige specialiserede ledelsesværktøjer. Gruppens teori- og motodedannelser har været stærkt præget af den informationsteknologiske udvikling som middel til at forbedre ledelsesværktøjernes effektivitet. Udviklingsretningen er repræsenteret ved fremtrædende forskere som G. Steiner og R. L. Ackoff. Af kendte analyseværktøjer skal jvf. nedenstående fig. 1 specielt fremhæves SWOT analyseteknik. Fig. 1: Eksempel på brug af SWOT-analyseteknik i større international dansk virksomhed indenfor energisektoren. Overordnet strategi. Efter en periode med recession er der igen vækst i europæisk økonomi. Imidlertid er det et langt mere nuanceret billede, der tegner sig for danske virksomheder. Vækst i økonomi er ikke længere en garanti for vækst i den enkelte virksomhed. Derfor er næste strategiske fase for A/S ENERGI heller ikke rendyrket ekspansion, men en mere nuanceret strategi, hvor vi strømliner os til en fremtidig konkurrencesituation, hvor kun de, der er bedst på de rigtige områder, opnår en holdbar konkurrencestyrke. SWOT-ANALYSE. Muligheder: • Samarbejde mellem koncernens selskaber • Øget eksport gennem projektfinanciering og lobbyisme • Fælles IT-struktur • Forretningsudvikling inden for videnintensive områder, applikationer etc. Trusler: • Fald i offentlige investeringer • Fald i udbuddet af kvalificerede medarbejdere • Ustabil afsætning p.g.a. valutauro • Sårbar p.g.a. stor andel af omsætning til offentlig energisektor. Styrker: • Stor lokal repræsentation • Bredt udbud over for kunder indenfor offentlig energisektor og industri • Velkvalificeret lokal engineering kapacitet • Stærk markedsposition inden for energisektoren Svagheder: • Samarbejde mellem selskaber • Lille markedsallokering og relativt lille hjemmemarked • Intern prissætning • Innovationsevne på ny teknologi. Af andre anerkendte typer af skolens analyseværktøjer skal kort nævnes:

7

• PIMS-analyseteknik (Propit Impact of Marketing Strategies). Teknikken er opbygget omkring en database, som har til formål at vurdere forskellige forretningsområders profitgrader som resultat af anvendte mar-kedsstrategier, udtrykt ved målbare forhold som: markedsandele, an-noncering, produktudvikling, kapacitet mv. Alle virksomheder kan via et abonnement på forskellig måde trække på den løbende ajourførte database og tilhørende ekspertsystem.

• Porteføljeplanlægningsteknik. Ved samstilling af strategisk vigtige mar-

kedsudviklingsfaktorer med virksomhedens strategiske indsatsområder og markedsmæssige status danner teknikken grundlag for vurdering af attraktivitetsniveauet i virksomhedens portefølje af forskellige forret-ningsområder. Analyserne fører bl.a. til den kendte opdeling af forret-ningsporteføljen i “dogs”, “cash-cows”, “stars” og “question marks”.

• Indlæringskurveanalyseteknik. Teknikken har til formål at belyse de

omkostningsmæssige konsekvenser af den indlæring og heraf følgende rationalisering, som øget produktionsvolumen giver anledning til.

• Livscyklusanalyseteknik. I markedsmæssig betydning har teknikken til

formål at belyse forskellige stadier i et produkts salgsmæssige livsforløb (introduktion-vækst-stagnation-tilbagegang-ophør).

• Prognoseteknikker. Skolen har udviklet forskellige eksplorative og normative

analyseteknikker til brug ved vurdering af fremtidige udvik-lingsmuligheder.

• Faktoranalyseteknikker. En statistisk analyseteknik som anvendes i

forbindelse med vurdering af sammenhængene mellem en række variable, idet variable med stærk samvariation anses for at bestå af fælles faktorer.

Omstående fig. 2 viser strukturen i skolens modelopfattelse af den strategiske ledelsesproces.

8

E. Tidsmæssige aspekter. Skolens strategiske planlægningshorisont er udfra ledelsesprincippet "management by anticipation of change" karakteriseret ved et periodisk tidsperspektiv, hvorefter længden af den anvendte planhorisont er bestemt af mulighederne for at forudsige udviklingstendenserne i den konkrete virksomheds/branches erhvervsbetingelser, typisk en horisont på 3-5 år. Ved bl.a. brug af SWOT-analyseteknikken har skolen bevidst valgt at lægge større vægt på betydningen af fremtidige trusler og muligheder i forhold til tidligere økonomiske planlægningsskolers vægtning af virksomhedens historiske udviklingsforløb ("Forecastable by Extrapolation"). Den nye vægtning skyldes ændringer i erhvervslivets omgivelser fra stabilitet ("discontinuity") i retning mod stigende turbulens ("familiar”). Hvor skolens "casestudie-linie"

9

foretrækker brug af et diskontinuerligt planlægningsforløb med periodevis opfølgning af strategiplanernes forudsætninger , foretrækker "ekspert-system-linien" et mere kontinuerligt planlægningsforløb med løbende opfølgning og justering af strategiplanernes mål og forudsætninger. F. Virksomhedssyn. D-skolens grundliggende virksomhedssyn bærer tydeligt præg af tidligere nævnte tilknytning til det neoklassiske paradigme, hvorefter virksomhedens struktur er en funktion af de omgivelser, hvori den virker. Udfra en ledelsesmæssig opfattelse af "virksomheden som et styret system", er skolens virksomhedssyn således karakteriseret ved en stærk betoning af virksomhedsstrukturens mekaniske egenskaber og virkemåde i forhold til modsvarende organiske egenskaber. Uden I øvrigt at beskæftige sig direkte med organisations strukturelle problemstillinger, fremhæver skolen indirekte værdien af en hierarkisk "top-down"-beslutningsproces, hvor ledelsessystem og beslutningsstruktur f.eks. opdeles på et strategisk, taktisk og operationelt niveau. Udtrykt noget "firkantet" indebærer dette virksomhedssyn, at den optimale nytteværdi af skolens teori- og metodedannelser forudsætter en organisatorisk arketype med karakter af en "Machine Organization", der jvf. Mintzberg (1983) er karakteriseret ved en høj grad af bureaukrati, formalisering, standardisering og specialisering, og som kun har sin berettigelse i tilfælde med stabile erhvervsbetingelser over længere perioder. G. Menneskesyn. I lighed med virksomhedssynet indeholder Design-skolens teori- og metodedannelse ikke en særskilt, direkte stillingtagen til de menneskesyn, som ligger til grund for de udviklede metoders praktiske anvendelsesmuligheder. Indirekte får man imidlertid et klart indtryk af, at skolens menneskesyn har rødder tilbage i "Scientific Management-skolen" og herfra afledede teoridannelser omkring "The rational man of economics" og "The Rational Approach to Strategic Decision-making". Som bekendt favoriserer disse teoridannelser bevidst virksomhedens driftsroller og målsættende adfærd i forhold til udviklingsroller og problemløsende adfærd. Ved bevidst at prioritere hensynet til en stabil virksomhedsudvikling i forhold til medarbejderstabens behov for udfordringer og personlig udvikling , fremtræder skolens menneskesyn endvidere som kontrast til menneskesynet i "Participative Management-skolen".

10

H. Kritikpunkter. Skolen har siden starten i 1960’erne til stadighed været udsat for kritik fra

andre strategiskolers side, medens kritikken fra praktisk side har været meget

begrænset. Hovedkritikken er rettet mod det forhold, at en optimal udnyttelse

af skolens modeller og anvisninger, som tidligere antydet er betinget af

relativt stabile og forudsigelige erhvervsbetingelser. Sådanne

erhvervsbetingelser var i betydelig grad gældende i perioden op til og i årene

umiddelbart efter skolens start. Imidlertid har erhvervsbetingelserne i de

seneste år bevæget sig retning mod stadig større grad af turbulens og

kompleksitet. Under sådanne betingelser vil en virksomhed, hvis ledelses- og

planlægningssystem er baseret på brug af Design-skolens metodeapparat,

ifølge kritikerne ikke være i stand til at udvise den nødvendige kreativitet og

fleksibilitet.

Når det til trods for kritikkens relevans kan konstateres, at skolens

planlægningsfilosofi og mange enkeltstående ledelsesværktøjer under en eller

anden form finder anvendelse i hovedparten af alle store internationale

virksomheder, skyldes det især følgende forhold:

° Større grad af markedsstabilitet end påstået af kritikkerne ° Den nære sammenhæng med den hierarkiske organisationsform ° Let adgang til kobling med økonomiske ledelsesværktøjer ° Muligheder for supplering med andre mere dynamiske værktøjer ° SWOT-analyseteknikkens simple form og indlysende relevans. 2..2. Den Strategiske Planlægnings-skole (SP-skolen). A. Historiske rødder. Med H. I. Ansoff som den dominerende forsker, er SP-skolens teori- og metodannelse udviklet i 1970-80’erne i forskningsmiljøet omkring Strategic Management ved United States International University, San Diego,

11

Californien. Skolens teori- og metodedannelse bærer tydeligt præg af Ansoff’s tidligere rolle som fremtrædende medlem og medstifter af Design-skolen i 1960’erne. Som en videreudvikling af specielt Designskolens tekniske planlægningsperspektiv er skolen tydeligvis inspireret af især P. Selznick (1957) og A. D. Candler (1962). Teori- og metodeudviklingen kulminerede i 1985 med udgivelsen af succesbogen "Implanting Strategic Management", hvor Ansoff har E. McDonnell som medforfatter. De tydelige lighedspunkter med Design-skolen kommer klart til udtryk i bogen "The rise and fall of strategic planning (1994)", hvor Mintzberg i en massiv kritik af det neoklassiske paradigmes tro på at "strategier kan planlægges", sætter lighedstegn mellem de to skoler med en samtidig påstand om, at den fælles grundliggende teori- og metodedannelse i virkeligheden ikke har undergået nogen egentlig teoriudvikling over årene ("frozen in time"). Selv om Mintzberg med den valgte kritiske indfaldsvinkel på problemstillingen utvivlsomt har ret i hovedparten af de fremførte synspunkter, er det til nærværende formål alligevel fundet hensigtsmæssigt, at opfatte Ansoff’s seneste arbejder med kulminationen i 1985 som udtryk for en særskilt strategi-skole. B. Grundliggende hypoteser. Set i et praktisk perspektiv, er skolens teori- og metodedannelser resultatet af et forsøg på at udvikle erhvervslivets strategiske planlægningssystemer til at kunne fungere optimalt under internationale erhvervsbetingelser, der som erfaringerne har vist, må forventes at blive præget af en stadig stigende grad af turbulens; idet årsagen til turbulensen skal søges i forhold, som den teknologisk udvikling, internationalisering, politisk udvikling, nye aggressive konkurrenceformer, nye forbrugsvaner mv. Skolens teori- og metodedannelser hviler på følgende grundliggende antagelser mht. udøvelse af strategisk ledelse under turbulente erhvervsbetingelser: • For at kunne opnå optimal indtjening (profitability) i forhold det aktuelle

markedspotentiale skal de dynamiske egenskaber, der er indeholdt i virksomhedens strategiske adfærd (agressiveness), matche omgivelsernes grad af diskontinuitet (turbulens).

12

• For at kunne realisere potentielle indtjeningsmuligheder, skal virksomhedens ledelsessystem fremvise en handlekraft (capability), som matcher de nødvendige dynamiske egenskaber. Strategisk adfærd og handlekraft er tilsammen bestemmende for virksomhedens strategiske forandringskapacitet (responciveness).

• Udvikling og ændring af en virksomheds forandringsskapacitet forudsætter, at ledelsessystemets forskellige komponenter (lederstil, kultur, magtstruktur og informationssystemer) indebyrdes understøtter hinanden.

• Modstanden mod udvikling af virksomhedens forandringsskapacitet er

proportional med forskellen mellem den historiske og nye forandrings- profil.

• For at opnå optimal overgang til en ny forandringsprofil (responciveness)

skal overgangsprocessen ledes på en sådan måde, at man kan forudsige, minimere og styre organisationens modstand mod forandringer.

• Såfremt nødvendige ændringer i virksomhedens forandringsprofil ikke er

modsvaret af tilstrækkelig handlekraft i ledelsessystemet, vil der være stor sandsynlighed for modstand. Styrken af denne vil være proportional med forskellen mellem den historiske og nye virksomhedskulturs evne til at understøtte ændringerne.

• Med baggrund i ovennævnte antagelser, der tilsammen lægger op til et

generelt helhedskoncept for løsning af den strategiske ledelsesopgave, definerer SP-skolen "Strategisk ledelse" som en fremgangsmåde til at sikre samspilsrelationerne mellem virksomheden og dens omverden mod uønskede overraskelser.

"A systematic approach to a major and increasingly impotant responsibility of general

manegent: to position and relate the firm to its environment in a way which will assure its

continued success and make it secure from surprises" (Ansoff, 1985).

13

Den strategiske plan lægn in gsskole opfatter begrebet"strategi" som "a set of decision s-m akin g ru les forgu idan ce of organ ization al beh av ior" (An soff, 1990)."Strategi" er således iden tisk m ed form aliserede"plan lægn in gs- og beslu tn in gsregler".

C. Fokuspunkter. Som det fremgår af indholdet i ovennævnte hypoteser er SP-skolens teori- og metodedannelse primært fokuseret på sammenhængen ("fit") mellem virksomhedens omgivelser, ledelse og struktur, repræsenteret ved generelle formaliserede og operationaliserede udgaver af begreberne: "turbulens", "handlekraft" og "strategisk dynamik". I lighed med Design-skolen sætter skolen på markedssiden fokus på virksomhedens produkt-marked-portefølje med den enkelte strategiske forretningsenhed (SBU) som det centrale udgangspunkt for gennemførelse af den strategiske planlægningsproces. På organisationsiden sætter skolen fokus på virksomhedens forandringskapacitet, der er en funktion af strategisk adfærd og ledelsesmæssig handlekraft. D. Centrale virkemidler. I lighed med Design-skolen er SP-skolen en typisk repræsentant for den præskriptive modelform. Til forskel fra førstnævnte skoles mange forskellige enkeltstående metodedannelser, fremtræder SP-skolens metodedannelser som en relativ overskuelig, logisk helhed, hvis virkningsgrad i vid udstrækning er betinget af en samlet anvendelse i overensstemmelse med givne anvisninger. Eventuelle forsøg på at supplere skolens metodearsenal med metoder og ledelsesværktøjer er derfor som grundprincip unødvendigt og må under alle omstændigheder foregå på den enkelte brugers eget ansvar. Som udtryk for den præskriptive modelstruktur, er det skolens opfattelse, at en virksomhedsledelse, uanset virksomhedsstørrelse, branche og ledelsessituation, i stor udstrækning vil kunne planlægge og beregne sig frem til en succesfuld markedssituation ved brug af de anviste ledelsesværktøjer.

14

Beregningerne af den optimale løsningsmodel gennemføres med basis i et sæt af normative skalaværdier for bl.a. tidligere nævnte nøglebegreber: • Environmental turbulence • Strategic aggressiveness • Responsiveness of capability • Management climate profiles. Planlægnings- og beslutningsprocessens gennemførelse af processen understøttes i den optimale situation af forskellige checklister, analyseskemaer og EDB-baserede ekspertsystemer. Til støtte ved gennemførelse af den standardiserede planlægningsproces har skolen udviklet ekspertsystemet ANSPLAN-A, der omfatter 4 moduler for henholdsvis indsamling, vurdering, identificering og kvalificering af beslutningsprocessens datamateriale. Til støtte for specielt udøvelsen af virksomhedens strategiske overvågningsfunktion har skolen udviklet et såkaldt "Strategic Issue Management system", der i givet fald vil kunne tilkobles virksomhedens eksisterende ledelsessystem som en selvstændig enhed uden behov for integration. Den under Design-skolen nævnte “Vækst-vektor-matrix-analyseteknik” har SP-skolen udbygget til en såkaldt “nine-cell matrix-analyseteknik” (Kilde: 24), der ved sammenstilling af operationaliserede udtryk for henholdsvis forretningsenheders attraktivitet og virksomhedens konkurrenceposition viser 9 forskellige markedsstrategier, gående fra markedssituationer med anbefaling af "Divest quickly" til markedssituationer med anbefalingen "Invest or divest". Omstående fig. 3 viser grundstrukturen i skolens modelopfattelse af den strategiske ledelsesproces.

15

Fig. 3: Modelstruktur for SP-skolen

SIM ANSPLANAStrategiskovervågning

Analyseaf

turbulens• Nyhedsgrad• Hastighed

Analyseaf

aggressivitet• Motivation• Kapacitet

Udarbejdelseaf

strategiplan

Analyseaf

responsibili-tetsgrad

Imple-mentering

balance

Omverden

Virksomhed

Omverden

Virksomhed

ubalance

Omverden

Virksomhed

balance

ANSPLANA: edb -bas ereteksper tsystemSIM Strategic Issue

E. Tidsmæssige aspekter. I overensstemmelse med et situationsbestemt ledelsessyn er skolens strategiske planlægningshorisont som hovedprincip bestemt af omgivelsernes turbulensniveau og tilsvarende forudsigelighed, idet der skelnes mellem to kategorier af turbulens. Som første kategori er Incremental turbulence udtryk for en ledelsessituation, hvor forandringerne er en logisk følge af et historisk

16

udviklingsforløb, samtidig med, at hastighed i forandringerne er lavere end den hastigheden, hvormed organisationen er i stand til at reagere. I lighed med Design-skolens periodiske planlægningssystem opererer SP-skolen her med en typisk tidshorisont på 3-5 år. Iflg. skolens skøn opleves incremental turbulens-situationen af ca. 20% af virksomhederne i udviklede økonomier. Som anden turbulenskategori er Discontinuous turbulence udtryk for en ledelsessituation, hvor forandringer optræder springvise og uafhængige af hinanden samtidig med, at hastighederne i forandringerne er højere end den hastighed, hvormed organisationen er i stand til at reagere. I sådanne tilfælde foreskriver skolens løsningskoncept brug af tidligere omtalte SIM-system, hvorefter planlægningshorisonten er bestemt af forandringernes forudsigelighed. F. Virksomhedssyn. Problemstillingen omkring virksomhedens organisatoriske opbygning og virkemåde er kun behandlet periferisk i skolens teori- og metodedannelse. Ved gennemlæsning af den litteratur , der omhandler den offentlige dialog i 1991 mellem Ansoff og Mintzberg får man et klart indtryk af, at SP-skolens virksomhedssyn med rødder i det neoklassiske paradigme, grundliggende er identisk med Design-skolens mekaniske virksomhedssyn. Uden i øvrigt at komme nærmere ind på de organisations- og ledelsesstrukturelle konsekvenser, fokuserer skolen via nøglebegreberne agressiveness, management capability og responciveness på organisationens forandringsevne, som forudsætning for virksomhedens overlevelsesmuligheder i situationer med særlig turbulente erhvervsbetingelser. Som eneste konkrete stillingtagen til løsning af organisatoriske problemstillinger anbefaler skolen efter inspiration af bl.a. Chandler og Asby ("Requisite Variety Theory”) brug af en såkaldt Ad-hoc-management-mode i de tilfælde, hvor virksomhedernes forandrings- og tilpasningsevne udfordres af høje turbulensniveauer i omgivelserne. Modellen kombinerer elementer fra de to organisatoriske arketyper Machine Bureaucracy og Adhocracy. Hvor langt skolen vil gå i retning mod mere rene organiske organisationsformer, får man et vis indtryk af i ovennævnte dialog, hvor Ansoff med henvisning til erhvervslivets praktiske realiteter, betegner

17

Human-Resource-skolens ideále virksomhedsopfattelse som "overorganiske" ("unmanaged organic adaptation"). "No experienced management practioner would prescribe such unmanaged behavior as an

example to be imitated, and few security analysts would recommend to their clients that they

invest money in an unmanaged firm" (Ansoff m.fl. 199).

G. Menneskesyn. Skolens teoridannelse indeholder ingen direkte stillingtagen til det menneskesyn, der ligger til grund for de udviklede metoders praktiske anvendelsesmuligheder. Indirekte fremgår det af problemstillingen omkring Capabilitets-begrebet, at skolens menneskesyn er identisk med Design-skolens "The rational man of economics" og "The Rational Approach to Strategic Decision-making". H. Kritikpunkter. Som flere gange antydet er Mintzberg på vegne af Human Resource-skolen den mest fremtrædende kritikker af såvel D-skolen som SP-skolen, idet de to skoler i henhold til kritikken lider af de samme grundliggende svagheder og begrænsninger.. Ved vurdering af kritikkens baggrund og relevans må man være opmærksom på, at HR-skolen, gennem stærke rødder i det kundskabsbaserede paradigme, nærmest er født modstander af enhver form for teoridannelser, der i overensstemmelse med det neoklassiske paradigme betoner organisations- og metodebegreber som deskriptiv, formel, analytisk, explicit, top-down, expert og mekanisk. Den grundliggende kritik går på, at planlægning med måde kan være udmærket, men planlægning er ikke strategi. På det praktiske plan kommer kritikken klart til udtryk ifm. med eksempelvis følgende 4 forskellige centrale forudsætninger i Design-skolens modelapparat: Forudsætning 1: Ledelsen skal selv kunne foretage en objektiv vurdering (diagnose) af virksomhedens styrker/svagheder! Kritik: Hvor har ledelsen denne viden fra? Hvordan vil man undgå subjektive skøn samt risiko for fejlagtig nedprioritering af eksterne til interne forhold?

18

Forudsætning 2: Struktur skal følge Strategi og omvendt! Kritik: Hvorledes skal det kunne lade sig gøre i praksis, når man fra moderne organisationsteori ved, at de to begreber indgår som en integreret del af organisationsstruktur og ledelsessystem og som sådan ikke lader sig adskille? Forudsætning 3: Strategier skal formuleres utvetydigt og explicit! Kritik: Hvordan kan man i praksis undgå, at sådanne strategier virker som skyklapper og skaber modvilje mod efterfølgende nødvendige ændringer ? Forudsætning 4: Design ("tanke") og implementering ("handling") er totalt adskilte i det strategiske planlægningsforløb! Kritik: Hvordan skal en moderne virksomhed kunne leve med en virksomhedskultur og lederstil , der i den grad hviler på et rent top/down-princip, hvor det er toppen, der alene "tænker" og bunden der alene "arbejder"? 2.3. Positionerings-skolen (P-skolen). A. Historiske rødder. I lighed med Design-skolen kan Positionerings-skolens oprindelse føres tilbage til forskningsmiljøet omkring "The Business Policy Group" ved Harvard Business School med Michael E. Porter som den alt dominerende forsker. Motivationen for skolens opståen, er et grundliggende krav om at klarlægge og forklare hvorfor nogle virksomheder vedvarende kan være mere succesfulde end andre virksomheder, der tilsyneladende er underkastet de sammen erhvervsbetingelser ? Med fælles rødder i det neoklassiske paradigme er skolens teori- og metodedannelser opstået som en særskilt udviklingslinie parallelt med bl.a. Den Strategiske Planlægnings-skole og Human-Resource-skolen i perioden

19

fra midten af 1970’erne frem mod kulminationen i 1980’erne med publicering af Porters 2 succesbøger "Competitive Strategy" (1980) og "Competitive Advantage" (1985). De to hovedværker er senere i 1990 blevet fulgt op med bogen: "Competitive Advantages of Nations" (1990), der med anvendelse af analyseværktøjer fra ovennævnte 2 værker indeholder resultaterne af et komparativt studium af årsagerne til forskellige landes internationale konkurrencefordele. Med de 3 hovedværker behandler skolen i princippet den strategiske ledelsesproblematik på 3 forskellige erhvervsniveauer, nemlig henholdsvis "brancheniveau", "virksomhedsniveau" og "lande-niveau". Som en vigtig nyhedsværdi benytter skolen et industrielt økonomisk perspektiv som teoribase for fortolkning af indholdet i strategi-begrebet. Skolens store teoretiske og praktiske betydning fremgår af det forhold, at førstnævnte to publikationer, er indtil dato de mest citerede værker i den strategiske ledelseslitteratur. Med basis i en forskningsmetode, der lægger stor vægt på praktiske studier af strategiske ledelsesprocesser, henvender skolens publikationer sig, jvf. følgende citat, primært til erhvervsledere og rådgivere i den private og offentlige sektor. "This book is written for practitioners, that is, managers seeking to improve the performance of their businesses, advisors to managers, teachers of management, security analysts or other observers trying to understand and forecast business success or failure, or government officials seeking to understand competition in order to formulate public policy". ( Porter 1985).

B. Grundliggende hypoteser. Belyst udfra en industriøkonomisk synsvinkel (Struktor-Conduct-Performance tilgang) har skolens forskning, som antydet i ovennævnte citat, fra begyndelsen været koncentreret omkring forsøg på besvarelse af spørgsmålet: "What forces drive competition in an industry" ? Det skal her bemærkes, at det er svært at finde et dansk ord for begrebet industry, der i Porters forstand skal forstås som "the group of firms producing products that are close substitutes for each other" (Porter 1980). Danske betegnelser som erhvervsområde, industri, branche og markedsområde er således ikke dækkende oversættelser, men vil i mangel af noget bedre blive anvendt som synonymer i det følgende. Som en vigtig forudsætning for besvarelse af ovennævnte nøglespørgsmål er

det skolens opfattelse, at enhver virksomhed, der optræder på et

konkurrencepræget marked, har en konkurrencestrategi, enten implicit eller

20

explicit. Det er endvidere jvf. nedenstående citat skolens opfattelse, at det

grundliggende kan betale sig at arbejde bevidst med systematisk

strategiformulering.

Citat: ..."that there are signifcant benefits to gain through an explicit process of formulating strategy, to insure that at least the policies (if not the action) of functional departments are coordinated and directed at some common set of goals" (Porter 1985).

På tværs af de forskellige publikationer, bygger Positionerings-skolens teori- og metodedannelser i hovedsagen på følgende grundliggende antagelser: • Problematikken omkring strategi-formulering er primært knyttet til

relationerne mellem virksomheden og dens omgivelser. For den enkelte virksomhed er omgivelserne i vid udstrækning givet med vilkårene i den/de branche/r(Industry), som virksomheden befinder sig i. En branches erhvervsstruktur og vækstpotentiale (attraktivitetsniveau) er således af afgørende betydning for de tilhørende virksomheders strategiske udviklingsmuligheder og konkurrencevilkår.

• Som grundlag for vurdering (diagnostisering) af konkrete branchers

attraktivitetsniveau og konkurrencesituation har empiriske studier af succesfulde virksomheder gjort det muligt at identificere 5 forskellige basale markedskræfter. De 5 kræfter er: (1) leverandørkredsens forhandlingsposition, (2) kundekredsens forhandlingsposition, (3) truslen fra potentielle indtrængere, (4) truslen fra substituerende ydelser og (5) konkurrenceintensiviteten mellem branchens virksomheder.

• Som udtryk for den måde, hvorpå virksomheder konkurrerer, er det

muligt at identificere 3 - 4 forskellige basale strategier (Generic Competitive Strategies), der, afhængig af den konkrete situation, kan anvendes enkeltvist eller i kombination, som middel til opnåelse af en stærk konkurrenceposition på et givet markedsområde. De fire strategier benævnes: (1) Cost Leadership, (2) Differentiation, (3) Cost Fokus og (4) Differentiation/Fokus. Som hovedprincip bør en virksomhed bevidst vælge basisstrategi/er, idet man ellers risikerer at ende i et farligt “ingenmandsland” (“struck in the middle”).

• En virksomheds organisationsstruktur kan hensigtsmæssigt opfattes som

en samling af aktiviteter/funktioner, der tilsammen har til opgave at udvikle, producere, markedsføre og levere virksomhedens produktportefølje. Som et vigtigt forståelseselement i den strategiske ledelsesproces er betegnelsen “værdikæde” (The Generic Value Chain) udtryk for en generel systematik for beskrivelse af indholdet i og sammenhængen mellem nævnte aktiviteter. Problematikkens værdi-dimension kommer til

21

udtryk ved, at kædens aktiviteter samtidig er udtryk for virksomhedens omkostninger, indtægter, arbejdsdelingsfordele, værdiskabelsesevne mv. Anvendelse af værdikædebegrebet er et af Positionerings-skolens kendingsmærker.

• Det relevante niveau for konstruktion og brug af værdikæden er

virksomhedens enkelte aktiviteter (SBU/SBA) på et bestemt markedsområde/r (Industry). Hvor begrebet “Business strategy” fokuserer på forretningsenhedernes strategiske udvikling på forskellige markedsområder, fokuserer begrebet “Corporate strategy” på den strategiske udvikling af virksomhedens samlede portefølje af forretningsenheder. Betegnelserne SBU (Strategic Business Unit) og SBA (Strategic Business Area) anvendes som synonymer, idet begge begreberne angiver et markedssegment, der sædvanligvis kombinerer elementerne “produkttype” og “markedsområde/kundegruppe.

• Opøvelse af evnen til “at læse” og “tyde” markedssignaler (intuitiv

markeds- og forretningsforståelse) er et vigtigt og nødvendigt supplement til gennemførelse af mere traditionelle markedsanalyser. Markedssignaler skal på denne måde f.eks. danne grundlag for en kritisk vurdering af konkurrenters reaktioner på ændringer i markedsområdets strukturelle determinanter.

• Teknologisk udvikling udgør en strategisk vigtig konkurrencefaktor, som følgelig bør indgå med stor vægt i den strategiske ledelsesproces. Hvor andre strategi-skoler f. eks. Design- og SP-skolen behandler teknologi som en særskilt udviklings- og konkurrencefaktor, behandler P-skolen kun teknologiudviklingens mange aspekter i det omfang, den har betydning for udvikling af konkurrencemæssige fordele. Højteknologi er således ikke i sig selv garanti for et højt indtjeningsniveau.

Positioneringsskolen opfatter begrebet ”strategi” som valg og udvikling af en attraktiv konkurrenceposition. Skolen skelner mellem 3-4 generelle, grundliggende strategier, benævnt ”Generic Strategies”. "Strategi" er således identisk med "erhvervsposition". C. Fokuspunkter. Som tidligere antydet er skolens teori- og metodedannelse på markedssiden fokuseret på opnåelse af en attraktiv konkurrenceposition i det aktuelle erhvervsområdes grundliggende værdikæde (value chain).

22

På organisationssiden er skolens teori- og metodedannelse fokuseret på de interorganisatoriske relationer mellem de forskellig kompetencegivende aktiviteter i virksomhedens interne værdikæde, udfra en tankegang om, at forskellige relationsmønstre er bestemmende for udnyttelsesgraden af de konkurrencefordele, der er forbundet med anvendelse af en bestemt generisk konkurrencestrategi. D. Centrale virkemidler. Som repræsentant for den præskriptive modelform, fremtræder skolens centrale virkemidler i form af et relativt lille antal praktiske analyseværktøjer, kombineret med en større samling af cases til belysning af værktøjernes anvendelsesmuligheder i forskellige strategiske ledelsessituationer. Til forskel fra SP- og D-skolens stærke normative karakter, fremtræder P-skolens forskellige virkemidler i højere grad som inspirationsgrundlag end som direkte vejledninger. Af samme årsag gælder her samtidig, at de forskellige anayseværktøjer og case-eksempler i højere grad er udformet med henblik på at indlede det strategiske analysearbejde med at rejse differentierede spørgsmål fremfor at besvare standardiserede spørgsmål. Det er oprindelig skolens hensigt at udvikle et kompleks af strategiske ledelsesværktøjer, der er indrettet på at løse den samlede strategiske ledelsesopgave uden nødvendig brug af andre skolers ledelsesværktøjer. Imidlertid har man i såvel teori som praksis kunnet konstatere en udvikling, hvor P-skolens vigtigste analyseværktøjer i stort omfang anvendes i kombination med andre skolers ledelsesværktøjer. Af de vigtigste analyseværktøjer skal kort nævnes: • Attraktivitetsanalyseteknik. Værktøjet, der som tidligere antydet er opbygget

omkring The Five-Competitive-Forces-Model, anvendes til at kortlægge og vurdere en given erhvervspositions forretningsmæssige attraktivitet (grundliggende indtjeningsmuligheder).

• Værdikædeanalyseteknik. Værktøjet, der som tidligere antydet er opbygget

omkring The Generic-Value-Chain-Model, anvendes til at kortlægge og analysere primære og sekundære aktiviteter i det værdikædeforløb, som ligger til grund for en virksomheds forskellige forretningsenheder.

23

• Branchesegmenteringsteknik. Værktøjet anvendes til at opdele et givet

markedsområde i forretningsenheder, der kombinerer området portefølje af forskellige produkter og kundetyper.

• Konkurrentanalyseteknik. Med basis i de 4 analyseelementer: (1) fremtidige

mål, (2) eksisterende strategi, (4) forudsætninger og (5) formåen, anvendes værktøjet til vurdering af konkurrenters strategiske udgangspunkt og sandsynlige reaktionsmønster.

• Senarieanalyseteknik. Værktøjet bruges til vurdering af den fremtidige erhvervsudviklings betydning og konsekvenser for virksomhedens strategivalg. Til forskel fra traditionel macro-scenarieskrivning er der her tale om en analyseteknik, som relaterer de forskellige samfundsmæssige udviklingsfaktorer og bagvedliggende drivers til brancheniveauet. I analysearbejdet sættes der specielt fokus på udviklingfaktorer, som udgår fra politiske, økonomiske, teknologiske og erhvervsstrukturelle forhold. "Scenarios are not needed every year for every business unit. They are necessary only when significant

uncertainties are present in an industry"....."how often scenarios are constructed must depend in part

on the confidence of top management in the objectivity and vision o businessunit managers" (Porter

1985).

24

Nedenstående figur 5 viser grundstrukturen i skolens modelopfattelse af den strategiske ledelsesproces.

E. Tidsmæssige aspekter. Til forskel fra Design-skolen har Positionerings-skolens virkemidler i højere grad karakter af analyseværktøjer end af planlægningsværktøjer, hvilket bl.a. bevirker, at skolen modsat SP- og D-skolen ikke finder anledning til at skelne mellem forskellige arbejdsfaser for strategiformulering og efterfølgende implementering. Dette forhold bevirker, at skolen ikke finder anledning til at tage direkte stilling til spørgsmålet om valg af strategisk planlægningshorisont. Som et vigtigt hjælpemiddel ved helhedsanalyser af virksomhedens fremtidige udviklings- og funktionsmuligheder, foretrækker skolen brug af Industry Scenarios frem for SP-skolens brug af forecaststeknik. Det gælder herefter, at scenariernes tidshorisont er bestemt af markedets gennemsigtighed og virksomhedens ændringskapacitet, medens hyppigheden, hvormed scerarierne gennemføres og opfølges, er bestemt af

25

omgivelsernes turbulensniveau samt ledelsens indsigt og intentioner jvf. nedenstående. "Scenarios are not needed every year for every business unit. They are necessary only when significant

uncertainties are present in an industry"....."how often scenarios are constructed must depend in part

on the confidence of top management in the objectivity and vision of business unit managers". (Porter

1985).

Det tidsmæssige aspekt indgår endvidere i skolens teori- og metodedannelse, som en vigtig faktor i forbindelse med timing af den indsats, der i den konkrete situation ønskes lagt til grund for udnyttelse af virksomhedens konkurrencemæssige fordele. F.eks. ved stillingtagen til spørgsmålet om fordele/ulemper ved henholdsvis en first-mover-position og en late-mover-position. Det fremhæves i samme forbindelse, at timing er et relativt begreb. "Timing’s role in cost position may depend more on timing with respect to the business cycle or

market conditions than on timing in absolute terms". (Porter 1985).

F. Virksomhedssyn. I lighed med de foregående skoler, er problemstillingen omkring virksomhedens organisatoriske opbygning og virkemåde kun behandlet periferisk i skolens teori- og metodedannelse. Man kan undre sig over dette forhold, når man tager i betragtning, at det i lighed med SP-skolen er P-skolens grundliggende opfattelse, at strategi og struktur nødvendigvis må ses i sammenhæng, når virksomheden skal realisere sine konkurrencemæssige fordele. Det nærmeste skolen kommer på en konkret stillingtagen til strukturbegrebet er en konstatering af, at de forskellige generiske strategiers succes er betinget af forskellig faglig kompetence og implementerings forudsætninger, med hertil svarende forskellige organisationsstrukturer og virksomhedskulturer. F.eks. forudsætter succesfuld brug af strategien Overall Cost Leadership en stærk struktureret organisation og ansvarsfordeling, medens anvendelsen af strategien Differention forudsætter en stærk koordination mellem produktudvikling (R&D) og marketing. Anvendelsen af de to forskellige Fokus-strategier forudsætter en kombination af ovennævnte to principper. Det gælder i øvrigt generelt, at P-skolens syn på begreberne Organizational structure og Human resource management i hovedsagen er relateret til opbygningen af og indholdet i det generiske værdikædebegreb.

26

G. Menneskesyn. I lighed med SP-skolen indeholder Positioneringsskolens teori- og metodedannelser ingen særskilt stillingtagen til betydningen af den menneskelige faktor ved udøvelse af den strategiske ledelsesfunktion. Indirekte får man det indtryk, at skolens menneskesyn i lighed med SP- og D-skolen bygger på menneskesynet i The Rational Approach to Strategic Decision-making. H. Kritikpunkter. Skolen har siden starten i 1970’erne været genstand for meget omtale og stor anerkendelse i såvel teoretiske som praktiske kredse. Til forskel fra f.eks. Design-skolen, har der således ikke været gjort alvorlige forsøg på at stille spørgsmål ved P-skolens praktiske relevans. Årsagen hertil skal bl.a. søges i det forhold, at skolen med basis i et relativt snævert synsfelt, direkte eller indirekte synliggør de forudsætninger og begrænsninger, der ligger til grund for teori- og metodedannelsen. Som tidligere antydet bevirker dette forhold, at det i vid udstrækning har været muligt at indpasse dele af skolens teori- og metodedannelser i andre skolers teori- og metodedannelser. Den relativ beskedne kritik, der gennem årene har været rettet mod skolen, er først og fremmest kommet til udtryk i form af ønsker om en højere detaljerings- og operationaliseringsgrad på metodesiden. Som typiske eksempler på de fremførte kritikpunkter skal kort fremdrages følgende: • Et første kritikpunkt er rettet mod den tidligere fremhævede manglende

stillingtagen til koblingen mellem strategi og struktur. Kritikpunktet har bl.a. givet anledning til, at forfattere udenfor skolen, med mere eller mindre held, har forsøgt at sammenkoble de generiske strategier med basale organisatoriske strukturformer i andre fremtrædende strategiske teori- og metodedannelser. F.eks. Mintzbergs og Miles & Snow’s forskellige oganisationsformer.

• Et andet kritikpunkt er rettet mod den uklarhed i teori- og

metodedannelsen, der gør sig gældende mht den anvendelsesmæssige

27

sammenhæng mellem de forskellige generiske strategier. Skal de nødvendigvis forfølges og anvendes enkeltvis eller kan de med fordel anvendes i forskellige kombinationer, som antydet af f.eks. Bowman og Faulkner (kilde: 40).

• Et tredie kritikpunkt er rettet mod den uklarhed, der gør sig gældende med

hensyn til de forskellige generiske strategiers anvendelsesmuligheder i virksomheder af forskellig størrelse. Er fokus-strategien f.eks. bedst for små virksomheder med begrænsede ressourcer ? (Whright, kilde: 41).

• Et fjerde kritikpunkt er rettet mod teori- og metodedannelsens

grundliggende defensive og statiske karakter med brug af bl.a. positionsfokusering, barriereropbygning og konkurrencemæssige fjendebilleder. Ifølge et stigende antal fremtrædende forskere og erhvervsledere er en grundliggende defensiv holdning til konkurrence uforenelig med de krav om fleksibilitet, kreativitet og udfarende kraft, som nutidens dynamiske erhvervsvilkår stiller til den moderne virksomheds organisationsstruktur og lederstil.

Indholdet i en artikel i HBR i nov./dec. 1996 viser, at Porter selv er opmærksom på relevansen af den problematik, der er indeholdt i sidstnævnte kritikpunkt. I artiklen søger Porter således at imødegå og mildne kritikken ved bl.a. at påpege de principielle forskelle mellem begreberne "Operational Effectiviness" og "Strategi", hvor indholdet i førstnævnte begreb skal sikre opfyldelsen af kritikernes krav til effektiv og udfarende kraft, medens sidstnævnte begreb med basis i bl.a. Porters teori- og metodedannelser skal koncentreres omkring følgende 3 hovedopgaver: (1) Defining a company’s position (2) Making trade-offs (3) Forging fit among activities. For almost two decades, managers have been learning to play by a new set of rules.

Companies must be flexible to respond rapidly to competitive and marked changes. The

must benchmark continuoursly to achieve best practice. They must outsource aggressively to

gain efficiencies. And they must nurture a few core competencies in the race to stay ahead of

rivals. Positioning - once the heart of strategy - is rejected as too static for today’s dynamic

markets and changing technologies (Porter 1996).

28

2.4. Human-Resource-skolen (HR-skolen). A. Historiske rødder. I den basale form er skolen opstået i 1970‘erne i forskningsmiljø ved Faculty of Management, McGill University, Montreal, Canada, med Henry Mintzberg som den dominerende forsker. Til forskel fra de tidligere nævnte strategi-skoler, er Human-Resource-skolen karakteriseret ved, at det strategiske ledelsesbegreb er behandlet udfra en organisationsteoretisk synsvinkel. Som tidligere antydet er skolen med stærke rødder i det kundskabsbaserede paradigme født ind i et grundliggende modsætningsforhold til specielt SP- og D-skolen. Fra skolens begyndelse har Mintzberg bevidst valgt at benytte dette modsætningsforhold som det vigtigste middel til at tydeliggøre HR-skolens særprægede teori- og metodedannelser på det strategiske område. En til tider overdreven anvendelse af denne profileringsmetode bevirker, at store dele af skolens publikationer, har en uheldig tendens til at fremtræde som et middel til at modvirke eller bekæmpe SP- og D-skolens indflydelse, frem for at fremtræde som en selvstændig teori- og metodedannelse. Mintzbergs bog The rise and fall of strategic planning (1994) er, som titlen antyder, udtryk for kulminationen på skolens krig mod SP- og D-skolen. Skolens mest værdifulde selvstændige teori- og metodedannelse gør sig specielt gældende på det ledelses- og organisationsteoretiske område med publikationerne The Nature of Managerial Work (1973), The Structuring of Organizations (1979), Structure in fives, designing effective organizations (1983), Crafting strategy (HBR 1987) og Of Strategies, Delibrate and Emergent (SMJ 1985) som de mest centrale værker. B. Grundliggende hypoteser. Som led i gennemførelse af en række omfattende empiriske studier af indholdet i lederens job, har skolen i takt med emnets stigende praktiske aktualitet også interesseret sig for lederens tankegang og adfærd ifm. med håndtering af den strategiske ledelsesopgave. Resultaterne af disse studier

29

viser, at en effektiv strategisk ledelsesproces ikke - som forudsat af bl.a. Design-skolen - er præget af logisk, systematisk tankegang, men i højere grad følger det beslutnings- og arbejdsmønster, man kender fra ledelse af handværksvirksomhed (Crafting strategy), hvor elementer i løsningsprocessen som inspiration, igangsætning, formulering, implementering og overvågning smelter sammen i en kreativ søge-/læreproces. Som konsekvens af denne konstatering finder skolen det i strid med virkeligheden og den menneskelige natur at søge en enkelt entydig betydning af strategi-begrebet, der som følge af ovennævnte konstatering fremtræder i forskellige former og under forskellige betegnelser. På tværs af forskellige nøglepublikationer, hviler HR-skolens teori- og metodedannelser i hovedsagen på følgende grundliggende antagelser: • Afhængig af formål, ledelsessituation og lederstil optræder strategi-

begrebet under en række forskellige betegnelser, som typisk giver udtryk for henholdsvis plan, pattern, position og perspective, benævnt The Four P’s. (Mintzberg, Quin & Ghoshal, 1998)

• Forsøg på konkretisering og formalisering af strategiske

beslutningsprocesser er af natur skadelig for virksomhedens grundliggende kreative egenskaber, og bør som sådan modvirkes og bekæmpes med alle midler.

• Det er hverken praktisk muligt eller hensigtsmæssigt at adskille strategisk

tænkning, beslutningstagning og handling fra aktiviteterne i virksomhedens generelle ledelsessystem.

• Strategibegrebet kan hensigtsmæssigt anvendes som betegnelse for en

virksomheds strategiske adfærdsmønster, som det fremtræder i et markeds- og organisationsperspektiv.

• Opdelt på en skala gående fra rene bevidste (Deliberate) til rene

ubevidste/spontane (Emergent) strategier, viser empiriske studier, at det i praksis er muligt at identificere følgende 8 forskellige arketyper af strategisk adfærd:

(1) The planned strategies (5) The process strategies

(2) The entrepreneurial strategies (6) The unconnected strategies

30

(3) The ideological strategies (7) The consensus strategies.

(4) The umbrella strategies (8) The imposed strategies.

• På det organisatoriske område viser praktiske studier en naturlig

sammenhæng mellem forskellige typiske strategiske adfærdsmønstre og forskellige organisations strukturelle arketyper som (Mintzberg 1983).

(1) The simple Structure (2) The Machine Bureaucracy (3) The Professional Bureaucracy (4) The Divisionalized Form (5) The Adhocracy. • En strategisk adfærds succes er bestemt af ledelsens evne til at håndtere og

kombinere følgende 5 fundamentale kræfter, som enhver konkurrerende virksomhed er underlagt: (1) Retning, (2) Effektivitet, (3) Koncentration, (4) Færdigheder og (5) Innovation.

• Kombination af ledelsesparametrene samarbejde og konkurrence danner

grundlag for styring af de fundamentale ledelseskræfter, idet samarbejde skaber basis for samling og harmonisering, medens konkurrence skaber basis for dynamik og udvikling.

Hu m an -R esou rce-sk olen opfatter begrebet "strategi" somu dtryk for en v irk som h eds strategisk e adfærd, der k anbelyses i såv el et m ark edsm æssigt (ek stern ) som etorgan isatorisk (in tern ) perspek tiv .Strategi er således iden tisk m ed adfærdsm øn ster.

C. Fokuspunkter. Hvor Positionerings-skolen, - med primær fokus på virksomhedens omgivelser og konkurrencesituation - tillægger organisationsstruktur og ledelsessystem en sekundær betydning, gør den modsatte vægtning sig gældende for Human-Resource-skolens vedkommende. Skolens teori- og metodedannelse er således primært fokuseret på virksomhedens

31

organisationsstruktur og det tilhørende ledelsessystem, som kan danne grundlag for udvikling af den effektive organisation. Udtrykt som ideal, er det skolens grundliggende opfattelse, at en effektiv organisation er karakteriseret ved en situationsbestemt struktur, hvor ledelsen gennem adaptive og generative lærings-processer til stadighed har indsigt i og kontrol med de faktorer, der for det første kan bringe virksomheden frem til en attraktiv strategisk markedsposition, for det andet kan sikre den nødvendige konkurrenceevne når positionen er nået og for det tredje kan tilvejebringe den nødvendige forandringskapacitet i forhold til interne og eksterne ændringer. Ved at vægte hensynet til organisationsstrukturens indre balance og kreativitet i forhold til betydningen af omgivelsernes turbulens eller diskontinuitet, er skolens teori- og metodedannelse grundliggende indrettet på at virke fremmende for evolutionære udviklingsforløb. D. Centrale virkemidler. Som repræsentant for den præskriptive modelform, er skolen grundliggende imod deskriptive modelformer og normative metodedannelser, der beskyldes for at hæmme organisationens kreativitet og særprægede kompetenceudvikling. Opbygning af en generel kritisk holdning hos erhvervsledere til bureaukratiske organisationsformer og brug af normative metoder, udgør som følge heraf det vigtigste virkemiddel i bestræbelserne på at fremme brugen af skolens teoridannelse. Mintzbergs tidligere omtalte målrettede kritik af SP- og D-skolen er et godt eksempel på brugen af dette virkemiddel. I bestræbelserne på at skabe dynamiske organisationer og ledelsesformer går skolen i princippet ind for brug af alle tænkelige virkemidler, der kan fremme organisatoriske læringsprocesser. I overensstemmelse med denne tankegang er det her opfattelsen, at skolens teori- og metodedannelser mest hensigtsmæssigt overføres til den enkelte virksomhed gennem undervisnings- og lederudviklingsaktiviteter. Det skal i den forbindelse bemærkes, at skolen er grundliggende kritisk indstillet overfor brug af case-studier i undervisning af unge universitetsstuderende uden erhvervserfaring, som man bl.a. kender det fra Harvard Business School. Begrundelsen for kritikken skal søges i casemetodens pseudopraktiske karakter med heraf

32

følgende utilstrækkelige muligheder for at inddrage realistiske problemstillinger i indlærings- og lederudviklingsprocessen. Skolens brug af arketyper ved klassificering af forskellige organisationsstrukturer og strategi-typer er et første eksempel på praktiske hjælpemidler med karakter af normative metoder, som kan understøtte erhvervslederen i arbejdet med bl.a. diagnosticering af virksomhedens strategiske ledelsessituation. En gruppe af forskellige designparametre i skolens teori- og metodedannelsen omkring udvikling af effektive organisationer er et andet eksempel. Oversigten og checklister med overskrifter som "Real Pitfalls" og "Fundamental Fallacies" er et tredje og sidste eksempel. Nedenstående fig. 6 viser strukturen i skolens modelopfattelse af indholdet i den strategiske ledelsesproces. Fig. 6: Modelstruktur for Human Resource - skolen.

Kilde: Ledelse i Dag nr. 8 1992.

33

E: Tidsmæssige aspekter. Da skolen som tidligere antydet er af den opfattelse, at strategi ikke er planlægning, er spørgsmålet om valg af planlægningshorisont ikke aktualiseret i skolens teori- og metodedannelse. Med reference til Søren Kirkegaard er Mintzberg blevet citeret for følgende grundliggende synspunkter mht. strategibegrebets tidsmæssige relationer: "Til trods for at strategi er et ord, der normalt associeres med fremtiden, er dets sammenkædning med

fortiden ikke mindre væsentlig. Som Søren Kierkegaard sagde, lever man livet fremad, mens forståelsen

af det går bagud. Måske skal lederne leve strategien i fremtiden, men de må forstå den igennem

fortiden!"

På organisationsudviklingssiden er skolens tidsperspektiver præget af teori- og metodedannelsens generelle evolutionære karakter, hvorefter ændringer i organisationsstruktur, ledelsessystem og virksomhedskultur ideelt gennemføres gradvis over længere perioder, afhængig af den enkelte virksomheds særlige betingelser. F. Virksomhedssyn. Skolens teori- og metodeudvikling er grundliggende baseret på opfattelsen af virksomheden som en organisk enhed, hvis dynamik og effektivitet jvf. fig. 5 er bestemt af samspillet mellem forskellige grundliggende ledelseselementer. Som det fremgår af figuren er skolen med basis i resultaterne af empiriske undersøgelser nået frem til, at man i praksis kan identificere 5 forskellige grundliggende konfigurationer (arketyper) af organisationsstrukturer. Det var oprindelig skolens opfattelse, at arketyperne, på hver deres måde var udtryk for en optimal sammenhæng mellem situationsbestemte faktorer, struktur og strategi. Hybride strukturer, som er karakteriseret ved sammensætning af strukturelementer på tværs af arketyperne, var herefter udtryk for organisationsformer i ineffektiv ubalance/disharmoni, og måtte som sådan nødvendigvis gøres til genstand for organisatorisk genopretning ved brug af skolens forskellige virkemidler. Efter stærk kritik er skolen senere nået frem til en erkendelse af , at den effektive organisation ikke lader sig presse ind i en bestemt arketypeform, men i højere grad bygger på den enkelte virksomheds egne kombination af skolens organisationsstrukturelle grundenheder eller byggestene. Udover at Arketypebegrebet har herefter primært betydning som illustrations- og analyseværktøj ved diagnosticering af utilsigtet disharmoni og konfliktpotentiale i eksisterende organisationer.

34

G. Menneskesyn. Som tidligere antydet forkaster Human-Resource-skolen teorien om The Rational Man til fordel for teorien om The Irrational and Entrepreneurial Man. Udover de tilkendegivelser i retning mod vægtning af menneskets kreative egenskaber, der indirekte kan læses ud af brugen af de engelsksprogede metafor-begreber Crafting Strategies og Emergent Strategies indeholder skolens teoridannelser ingen særskilt stillingtagen til de menneskesyn, der ligger til grund for de udviklede metoders praktiske anvendelsesmuligheder. Legitimering af den maskinbureaukratiske organisationsstruktur som en praktisk mulighed på lige fod med andre mere kreative organisationsstrukturer, som f.eks. den simple organisationsstruktur, giver indtryk af et bredt pragmatisk menneskesyn. H. Kritikpunkter. Ved en kritisk stillingtagen til Human-Resource-skolens teori- og metodedannelser må man være opmærksom på, at skolen med et bredt organisations- og ledelsesteoretisk forskningsfelt rækker langt udover det relativt snævre strategiske ledelsesområde, som gøres til genstand for behandling i nærværende bog. Når det samtidig tages i betragtning, at HR-skolen som grundprincip er imod enhver form for formalisering og ensretning af indholdet i det strategiske ledelsesbegreb synes det relevant at konkludere, at HR-skolen ikke kan betegnes som en selvstændig strategi-skole på lige fod med f.eks. Design- og Positioneringsskolen. Når det alligevel er valgt at medtage skolen i nærværende redegørelse for det forskningsbaserede indhold i det strategiske ledelsesbegreb, skyldes det især to forhold. For det første har skolen med sine mange kritiske indlæg, på en konstruktiv måde, påvirket til "rene" strategi-skolers teori- og metodeudvikling. For det andet indeholder HR-skolens naturlige forskningsfelt en række problemstillinger, som indirekte er af vital betydning for en effektiv løsning af den strategiske ledelsesopgave. Til trods for skolens kritiske holdning til andre skoler, har HR-skolens egen teori- og metodannelse, med en enkelt undtagelse, kun i meget beskedent omfang været udsat for direkte offentlig kritik. Undtagelsen er den kritik, der som tidligere antydet er udgået fra Igor Ansoff som reaktion på Mintzbergs stærke kritik af D- og SP-skolens grundliggende antagelser.

35

Som typiske eksempler på de fremførte kritikpunkter skal kort fremdrages følgende: • Mintzbergs og dermed HR-skolens kritik af Design-skolen er for personlig

rettet mod Ansoff og på flere områder baseret på bevidst misfortolkning af de kritiserede teoridannelsers reelle indhold og intentioner.

• For at opnå helhed i HR-skolens teori- og metodedannelse på

strategiområdet, savnes der en større vægtning af problemstillingerne omkring virksomhedens markeds- og konkurrenceforhold.

• Anvendelsen af den af HR-skolen stærkt anbefalede Emergent Strategy er

forbundet med betydelige praktiske problemer og økonomiske ricisi, som skolen ikke har gjort til genstand for selvstændig vurdering og bearbejdning.

• HR-skolen tillægger opfinder- og entreprenør-begrebet en al for stor

selvstændig betydning som virksomhedsfornyende kraft. Denne kritik deles af repræsentanter for Resource-based--skolen.

2.5. Resource-based-skolen (RB-skolen). A. Historiske rødder. Skolens oprindelse kan i lighed med Design-skolen føres tilbage til resultaterne af de diskussioner og forskellige teoridannelser, som i perioden umiddelbart efter anden verdenskrig fandt sted i forskningsmiljøet omkring "The Business Policy Group" ved Harvard Business School. Med publicering af bl.a. bogen: The Theory of the Growth of the Firm (Penrose 1959 ) gør Edith Penrose i slutningen af 1950‘erne sig til talsmand for det synspunkt, at begrænsningen for en virksomheds vækstmuligheder primært er knyttet til virksomhedens interne forhold i form af ressourcer og afledede kapabiliteter. En tankegang, der med rødder i et kundskabsbaseret virksomhedssyn, fremtræder som en direkte kontrast og udfordring til det på daværende tidspunkt dominerende neoklassiske virksomhedssyn, hvorefter virksomhedens vækstmuligheder alene er bestemt af markedet for dets produkter.

36

Som konsekvens af 1960-70’ernes markedsudvikling i retning mod stadig større grad af turbulens, kompleksitet og ugennemskuelighed har ideerne Penrose’s teorier opnået en betydelig praktisk bevågenhed og videreudvikling i 1980-90‘erne med R. Rumelt (1974, 1985, 1991, 1995), B. Wernerfelt (1984, 1986, 1989), J. B. Barney (1986, 1991) og R. M. Grant ( 1991) som fremtrædende forskere. På tilsvarende måde som HR-skolen fremstår som en kontrast og modreaktion på SP-skolen bevirker ovennævnte forhold, at Resource-Based fremstår som et klart alternativ til Positionerings-skolens stærke fokusering på virksomhedens omgivelser som årsag til konkurrencemæssig succes. I litteraturen medregnes makkerparet C. K. Prahala og Gary Hammel normalt som fremtrædende repræsentanter for RB- skolens teori- og metodeudvikling i 1990’erne. Som det vil fremgå af det følgende er det imidlertid her valgt at opfatte Prahala og Hammel’s markante -men omfangsmæssigt begrænsede- teori- og metodedannelser, som opstarten af en ny teori-skole, der i det følgende benævnes Konkurrence- skolen (K-skolen). B. Grundliggende hypoteser.

Skolens forskning og metodeudvikling har fra begyndelsen været

koncentreret omkring besvarelse af spørgsmålet: "Hvordan kan nogle

virksomheder vedvarende være mere succesfulde end andre virksomheder,

der tilsyneladende opererer under de samme eksterne erhvervsbetingelser?"

Som svar på spørgsmålet bygger skolens teori- og metodannelse på følgende

grundlæggende antagelser:

• En virksomhed består af en samling af heterogene ressourcer, som efter behov og ledelsens ønske kan producere et bredere eller smallere udbud af produktive ydelser. Virksomheder er grundlæggende uensartede (heterogene) med hensyn til ressourcer og tilhørende kapabiliteter.

• Virksomhedens interne ressourcer og afledede kompetencer udgør en

stabil base for virksomhedens strategiproces og er herved den primære kilde til indtjening og vedvarende konkurrencefordele. Nøglebegrebet “ressource” defineres bredt som “alle de aktiver, evner, processer, virksomhedsegenskaber, informationer mv., som udfra et strategisk synspunkt sætter ledelsen i stand til at effektivisere virksomhedens konkurrenceevne.

37

• Der findes nogle ressourcer/kompetencer (“kernekompetencer”) som til enhver tid er af særlig stor betydning for virksomhedens succes og konkurrenceevne. Hvor ressourcebegrebet er udtryk for et vidensmæssigt potentiale (“knowledge”), hvis kraft og værdi afventer en frigørelse, er begrebet ”kompetence” udtryk for ”en oparbejdet evne (“skill”) til frigørelse og nyttiggørelse af ressourcer på tværs af forskellige kategorier og organisatoriske skel”.

• Strategiske udviklingsfaktorer i virksomhedens omgivelser er som

grundprincip dynamiske og uforudsigelige. De er samtidig normalt vanskelige at påvirke for den enkelte virksomhed.

• Kimen til virksomhedens unikke/særprægede kompetencer ligger i den

kollektive viden, der over længerevarige perioder er opbygget gennem komplekse organisatoriske rutiner og læringsprocesser. Virksomheden opfattes som en teambaseret organisatorisk helhed, hvis effekt er større end summen af enkeltdelene. Processerne, hvorved nye ressourcer og kompetencer udvikles og udnyttes, er udtryk for virksomhedens innovationsevne/entreprenørskab.

• Antallet af markeder, som en virksomhed til enhver tid kan overkomme at

operere i, begrænses af de økonomiske midler, som virksomheden kan overkomme at investere i det enkelte markeds nødvendige udvikling. Hvor vitale ressourcer og kernekompetencer bør udvikles og bevares i virksomhedens interne struktur, kan adgangen til andre understøttende ressourcer og kompetencer efter behov tilvejebringes via eksterne samarbejdsaftaler.

R esou rce-Based-sk olen opfatter begrebet"strategi" som v alg og u dv ik lin g affrem gan gsm åder til optim al n yttiggørelse afv irk som h eden s ressou rcer og aflededek om peten cer."Strategi" er således iden tisk m ed"n yttiggørelse af ressou rcer".

C. Fokuspunkter. Som det fremgår af det foregående er skolens teori- og metodeudvikling ensidigt fokuseret på virksomhedens ressourceindhold, idet indholdet i ressourcebegrebet jvf. nedenstående definition skal forstås bredt, som alle virksomhedens materielle og immaterielle produktionsfaktorer.

38

"All assets, capabilities, organizational processes, firm attributes, information, knowledge, etc.

controlled by a firm that enable the firm to conceive of and implement strategies that improve its

effiency and effectiveness" (Grant 1991).

Kompetencer opstår over tid som en bevidst eller ubevidst kompleks interaktion mellem virksomhedens ressourcer. Med ovennævnte strategiske udgangspunkt i ressourcesiden indebærer skolens teori- og metodedannelse, at virksomhedens markedsfokusering, jvf. nedenstående betragtninger - er bestemt af de anvendelsesmæssige egenskaber ved nøgle-enhederne i det produktprogram, som virksomheden til en hver tid udbyder. “For the firm, ressources and products are two sides af the same coin. Most products require

the services of several resources and most resources can be used in several products. By

specifying the size of the firm’s activity in different product markets, it is possible to infer the

minimum necessary ressource commitments. Conversely, by specifying a ressource profile

for a firm, it is possible to find the optimal product-market activities” (Grant 1991).

D. Centrale virkemidler. Som en naturlig udvikling, er det først med de seneste års stigende interesse for anvendelse af den ressourcebaserede synsvinkel ved løsning af praktiske strategiske ledelsesopgaver, at skolens repræsentanter har interesseret sig for udvikling og afprøvning af praktiske virkemidler og tilhørende ledelsesværktøjer. Som tidligere antydet er det skolens opfattelse, at ressourcer og produkter er to sider af samme sag. De fleste produkter fremstilles ved brug af flere ressourcer, ligesom de fleste ressourcer kan bruges til at fremstille flere forskellige produkter. Dette forhold bevirker, at man i princippet kan “beregne” sig frem til den optimale ressourceanvendelse ved at specificere virksomhedens produkt-portefølje. Omvendt er det tilsvarende i princippet muligt at “beregne” sig frem til den optimale produktportefølje ved at specificere virksomhedens ressource- og kompetencebeholdning. I overensstemmelse med teoridannelsens primære fokusområde, har interessen i overvejende grad været rettet mod udvikling af metoder og teknikker til klassificering, identificering og oprationalisering af ressourcer og

39

kompetencer. Især R. M. Grant, J. Barney, R. P. Rumel er eksempler på forskere , der i de seneste år har præget den operationelle metodeudviklingen. Af fremtrædende danske forskere skal nævnes N. Foss og B. Eriksen. Kredsen af konsulent-forfattere har parallelt med ovennævnte udvikling bidraget til metodernes operationalisering ved udvikling og udbredelse af forskellige praktiske ledelsesværktøjer I overensstemmelse med skolens primære fokusområde, har interessen i overvejende grad været rettet mod udvikling af metoder og teknikker til klassificering, identificering og operationalisering af ressourcer og kompetencer. Systematikken i den følgende modelstruktur fig. 7 er et eksempel herpå. Herudover er det især i kredsen af konsulent-forfattere man finder de vigtigste bidrag til udvikling af ledelsesværktøjer, der kan relateres til RB-skolens forskellige teoridannelser. Af eksempler på sådanne ledelsværktøjer skal kort nævnes:

• Business Process Reeingineering (BPR): Er en systematisk tankegang og fremgangsmåde for ændring af en virksomhedens forretningsprocesser i retning mod fokusering på de ressourcer og kompetencer, der kan øge produktporteføljens kundevendte nytteværdi. Et lelsesværktøjet, hvis indhold findes detailjeret beskrevet i adskillige artikler og bogværker. F.eks. Caplan & Norton: The Balanced Scorecard. HBS Press 1996.

• Outsourcing: Begrebet dækker over en strategisk tankegang og tilhørende

ledelsesværktøjer, der anvendes til at styrke en virksomheds grundlæggende konkurrenceevne ved koncentrering af egen ressourceindsats omkring udvalgte kernekompetenceområder. Andre mindre vigtige ressourcer og kompetencer tilføres herefter gennem eksterne samarbejdspartnere. På grund af vigtigheden, vil begrebet og tilhørende ledelsesværktøjer blive behandlet særskilt i et følgende afsnit.

• Balanced Scorecard (BSC): Et måleredskab, der omsætter virksomhedens

mission og strategi til en række forskellige sammenhængende performancemål. F.eks. mål for aktionærværdier, medarbejdertilfredshed, kundetilfredshed, konkurrentsammenhænge, samfundsopfattelse (image) mv.

• Benchmarking: En analysemetode, hvorefter en virksomheds

markedsposition sammenlignes med konkurrerende virksomheders position på forskellige strategisk vigtige målepunkter. F.eks. omkostningsstruktur, kompetenceområder, værditilvækst, markedsandele, teknologisk niveau mv.

40

• Total Quality Management (TQM): Et strategisk ledelsesværktøj, som

omfatter udvikling, fastlæggelse og styring af kvaliteten for hele organisationen gennem målrettet medarbejderinvolvering.

• Den Lærende Organisation: Et strategisk ledelsesbegreb med tilhørende

ledelsesværktøj, der sætter fokus på betydningen af organisatorisk læring som grundlæggende konkurrenceparameter. Indenfor fagområdet ”Human Resource Management” findes der i dag mange forskellige principper og praktiske metoder for måling og udvikling af organisationers læringsevne.

Inspiret af Grant viser omstående figur 7 grundstrukturen i skolens modelopfattelse af den strategiske ledelsesproces. Fig. 7: . Den ressourcebaserede skoles modelstruktur.

41

Som det fremgår af figuren, er der tale et planlægningsforløb, hvor

strategiudviklingen kulminerer med udpegning af de områder, der udfra et

udbudsorienteret markedssyn med fordel kan gøres til genstand for

ressource- og kompetenceudvikling.

E. Tidsmæssige aspekter. I skolens teori- og metodedannelser er der ikke taget stilling til den strategiske ledelsesproces´ tidsmæssige aspekter. På ressourcesiden indebærer kompetenceudviklingsprocessens organiske natur, at der grundliggende er tale om en relativ langsigtet strategi planlægningshorisonten. På markedssiden er den strategiske planlægningshorisont bestemt af graden af turbulens og dynamik i de markedsområder den enkelte virksomhed henvender sig til. Med de eksisterende erhvervsvilkår er der således, set udfra en generel betragtningsmåde, tale om en relativ kort planlægningshorisont. F. Virksomhedssyn. Som tidligere antydet er skolens virksomhedssyn præget af en grundliggende opfattelse af virksomheden som en samling af heterogene ressourcer og afledede kompetencer, der kan producere et bredere eller smallere udbud af produktive ydelser. Evnen til at opnå succes er ikke kun knyttet til den enkelte medarbejder med i høj grad knyttet til forskellige team-dannelser og virksomhedskulturen som helhedsbegreb. I skolens teori- og metodedannelser tages der ikke direkte stilling til problematikken omkring foretrukne organisationsformer og lederstil. Indirekte indebærer ovennævnte virksomhedssyn imidlertid en indbygget tendens til at virke fremmende på udbudsorienterede organisationsformer på bekostning af markedsorienterede organisationsformer. Tilsvarende virker skolens virksomheds- og menneskesyn fremmende på ledelsesformer, der prioriterer den menneskelige faktor i forhold til maskiner og teknik. G. Menneskesyn. Som flere gange fremhævet opfatter skolen den menneskelige faktor som virksomhedens mest værdifulde aktiv. Modsat HR-skolen, der betoner det enkelte individs særlige egenskaber og betydning, lægger RB-skolen særlig

42

vægt på de kompetencegivende værdier af interaktionen mellem mennesker. Den enkelte persons evne til at samarbejde kan således være en afgørende konkurrencefaktor. H. Kritikpunkter. Kritikken af skolens teori- og metodedannelser er i hovedsagen rettet mod to forhold. Det første forhold gælder den ensidige fokusering på virksomhedens ressourceside på bekostning af markedssiden. Som man bemærker, er der her tale om en kritik af samme karakter, som den der jvf. tidligere er rettet mod P-skolen. Blot med modsat fortegn, idet P-skolen kritiseres for ensidig fokusering på markedspositionen på bekostning af virksomhedens ressourceside. Det andet forhold gælden en manglende begrebs- og metode entydighed og konsekvens i sammenhængen mellem de mange forskellige affarter og enkeltstående teori- og metodedannelser, der præsenteres og markedsføres under fællesbetegnelsen ressourcebaserede teorier. 2.6. Konkurrenceskole (K-skolen). A. Historiske rødder. Som en videreudviklet fraktion af RB-skolen, er K-skolen opstået i slutningen af 1980érne med makkerparet C.K. Prahalad og Gary HammeI (P&H) som den ventrale drivkraft. Udover de to professores egne forskningsmiljøer ved henholdsvis University of Michiga og London Business School, har skolen tætte relationer til forskningsmiljøet omkring "Business Strategy" ved Harvard Business School. Som følge af den relativ korte levetid har skolens teoridannelse endnu ikke opnået den forskningsmæssige tyngde og praktiske udbredelse, som gør sig gældende for de foregående 4 skolers vedkommende. Vurderet i et langsigtet, historisk perspektiv har skolen stærke rødder i den kundskabsbaserede virksomhedsteori, medens den vurderet i et kortere tidsperspektiv er tydelig inspireret af dele af P- og HR-skolens teoridannelser. Skolens teori- og metodedannelser er i perioden 1984-94 blevet publiceret af Prahalad & Hammel i Strategic Management Journal og Harward Business Review med artiklerne, "Strategic Intent" (1989), "The Core Competence of the

43

Corporation" (1991), "Strategy as Stretch and Leverage" (1993) og "Strategy as a Field of Study: Why search for a new Paradigm?" (1994), som de publikationer, der har vagt mest interesse i kredsen af internationale erhvervsledere. Indholdet i de 4 artikler er blevet sammenfattet og populariseret i de to forfatteres seneste bog "Competing for the Future" (P & H. 1994). B. Grundliggende hypoteser. Praktiske studier af det internationale erhvervsliv har som udgangspunkt for skolens dannelse vist, at en række identificerbare udviklingsfaktorer som: deregulering, overkapacitet, global konkurrence, virksomhedsopkøb, mindre grad protektionisme, technologisk diskontinuitet, erhvervsstrukturelle ændringer, ændrede kundeforventninger og nye internationale handelsaftaler, har ændret erhvervslivets konkurrencebetingelserne i et hidtil ukendt omfang. Under sådanne erhvervsbetingelser er fremtiden ikke en extrapolation af fortiden, hvorfor ledelses- og organisationsstrukturen i store internationale virksomheder, som f.eks. IBM, Xerox, Philips og GE, i princippet er uegnede til at fungere optimalt. En sammenligning af ledelsessystemer i virksomheder med forskellig kulturel tilhørsforhold, viser ifølge skolen, at japanske virksomheder som hovedregel har været bedre end vestlige virksomheder til at matche de nye internationale erhvervsbetingelser, hvorfor virksomhedslederne i den vestlige verden med fordel kan lære af kollegaerne i japanske virksomheder. Som eksempler på idealvirksomheder henvises der hyppigt til virksomheder som Honda, Canon og Sony.

Med basis i kritiske analyser af ledelseslitteraturen, konstaterer skolen

endvidere, at erhvervslivet kun i begrænset omfang kan hente støtte til

løsning af den nødvendige omstillingsproces fra de eksisterende teori- og

metodedannelser, herunder de 3 tidligere behandlede strategiskoler. Følgelig

er der et påtrængende behov for nytænkning på det strategiske

ledelsesområde. I stedet for at opstille en systematisk række af

grundlæggende teoretiske arbejdshypoteser, har skolen valgt at opbygge de

fremlagte teori- og metodedannelser omkring en række eksemplificerede

44

praktiske forudsætninger og antagelser omkring erhvervslivets nuværende

strategiske ledelsessituation og de fremtidige ledelsesmæssige fornyelser, der

er nødvendige for at kunne konkurrere med succes under fremtidens

turbulente erhvervsbetingelser. Den valgte fremlæggelsesform bevirker, at

læseren i princippet er ude af stand til at vurdere teoridannelsens

videnskabelige gyldighed og troværdighed. Udover ovennævnte forhold skal

der kort fremdrages følgende grundlæggende antagelser:

• I stedet for at forkaste de eksisterende teori- og metodedannelser, består

opgaven i at udvide teorierne i retning mod opnåelse af større grad af helhed og dynamik i de resulterende strategiske ledelsessystemer. Denne tankegang kommer til udtryk i form af et generelt princip om ”Not Only” – ”But Also”. F.eks. ”ikke kun fornyelse af processer, men også fornyelse af strategier”, ”ikke kun læring, men også aflæring”, ”ikke kun konkurrence om markedssandele, men også konkurrence om udfordringsandele”, ”ikke kun harmoni (fit), men også spænding (stretch)”, osv.

• Ved brug af sloganet “from Allokation to Leverage” sætter skolen speciel

fokus på den måde, hvorpå forskellige ressourcer og afledede kompetencer kan sammensættes og på en kreativ måde forstærkes med henblik på at skabe særprægede konkurrencefordele på såvel kort som lang sigt. Til forskel fra RB-skolen lægger K-skolen stor vægt på, at kompetenceudvikling finder sted i hele værdikædeforløbet helt frem til virksomhedens møde med den konkrete salgs- og leveringssituation.

• Til forskel fra P-skolens opfattelse af erhvervsstrukturen som en

gruppering af forskellige delvis givne erhvervssektorer (Industries), er det K-skolens opfattelse, at den globale erhvervsstruktur består af dynamiske, omfattende konkurrerende virksomheder, leverandører, strategiske samarbejdspartnere, naturlige kundegrupper, lokale myndigheder, politiske fraktioner mv., hvis dannelse og funktionsmåde i høj grad kan påvirkes gennem den enkelte proaktive virksomheds valg af konkurrencestrategi.

• I lighed med RB-skolen er det K-skolens opfattelse at udvikling og

nyttiggørelse af ressourcer/kompetencer med fordel kan finde sted i et strategisk samarbejde med andre virksomheder. Til forskel fra førstnævnte skole gælder dette for såvel supplerende kompetencer som for kernekompetencer.

45

Begrebet kernekompetencer er i følge skolen "den samling af unikke evner og

færdigheder, som giver den enkelte virksomhed en konkurrencemæssig

fordel". I praksis kan kernekompetencer identificeres udfra en række

nærmere bestemte attributter. For det første skal kernekompetencer give

potentiel adgang til flere markeder. For det andet skal kernekompetencer

kunne biddrage væsentlig til virksomhedens værditilvækst og tilføje

brugeren af slutproduktet en række unikke fordele. For det tredje skal

kernekompetencer være svære at imitere for virksomhedens konkurrenter.

For det fjerde må kernekompetencer ikke være direkte substituerbare med

andre ressourcer som konkurrenter råder over.

Konkurrence-skolen opfatter begrebet "strategi"som udtryk for forskellige udviklingsbærendeegenskaber ved en virksomheds ledelseskultur.F.eks. Strategy as "Stretch", "Leverage" and "Intent"."Strategi" er således identisk med "værdinormer"

C. Fokuspunkter. Udfra et ønske om at fremme de værdi- og adfærdsnormer, der ligger til for opretholdelse af en udviklingsbærende status på det internationale marked, er skolens teori- og metodedannelse i høj grad fokuseret på virksomhedens ledelsessystem og virksomhedskultur. Competitiveness is borrn in the gap between a company´s resources and its managers´goals.

(P & H 1994).

På markedssiden er skolens teori- og metodedannelse speciel fokuseret på den mest konkurrenceprægede del af det globale erhvervsmarked. Til forskel fra P-skolens opfattelse af erhvervsstrukturen som en gruppering af forskellige devis givne erhvervssektorer ("Industries"), er det K-skolens opfattelse, at den globale erhvervsstruktur består af dynamiske grupperinger af leverandører, strategiske samarbejdspartnere, værtslandets regering, mv..,

46

hvis dannelse og funktionsmåde i høj grad kan påvirkes gennem den enkelte proaktive virksomheds valg af konkurrencestrategi. Industry struture, increasingly, must be seen as a variable to be managed by firms and not

accepted as a given" (P & H 1994).

Indenfor rammerne af forskellige erhvervsgrupperingers udgør markedets Front-runner´s et andet vigtigt fokuspunkt, idet skolen bl.a. har udviklet et kreativt koncept for overvågning af konkurrenter, der fremtræder som et klart alternativ til de traditionelle konkurrentanalyser, man typisk kender fra P-skolen´s metodearsenal. På organisationssiden er skolens teori- og metodedannelse speciel fokuseret på de ressourcer, der tilsammen danner grundlag for udvikling og nyttiggørelse af virksomhedens kernekompetencer set i et dynamisk helhedssyn. Fokuseringen fremtræder her som et direkte alternativ til P- og SP-skolen´s fokusering på forretningsenheder (SBU/SBA). På ledelsessiden er skolens teori- og metodedannelse specielt fokuseret på topledelsens lederstil i form af bevidstheden mht. personlige lederegenskaber som ambitioner, aggressivitet, vindermentalitet, mv. og synlige resultater i form af erklærede strategiske hensigter ("Strategic Intent" ). Strategic intent envisions a desired leadership position and establishes the criterion the

organization will use to chart its progress." (P & H 1994).

D. Centrale virkemidler og metoder. Forskningsmetodisk bygger skolens teoridannelse på en kombinering af elementer fra den præskriptive og deskriptive modelform, medførstnævnte elementer som de mest dominerende. Hvor HR-skolens virkemidler fremtræder som direkte alternativer til andre strategiskolers virkemidler, er det jvf. tidligere nævnte ledelsprincipt: " not only - but also" karakteristisk for K-skolen, at de fremlagte metoder og virkemidler typisk præsenteres som et tilbud til erhvervslederen, der efter behov kan suppleres til andre eksisterende virkemidler, uanset teoretisk udgangspunkt. Da det samtidig er skolens opfattelse, at udøvelsen af den strategiske ledelsesfunktion nødvendigvis skal tilpasses den enkelte virksomheds særlige

47

forhold, er det modsat de foregående strategiskoler ikke muligt at anvise et generelt strategisk planlægningsforløb. Det er som følge heraf valgt at vise K-skolens modelstruktur som et samspil mellem de 5 basale indsatsområder, som en optimal løsning af den strategiske ledelsesopgave i følge skolen bør beskæftige sig med i et interaktivt samspil.

Fig. 8: Konkurrenceskolens "modelstruktur".

Virksomhedskultur: - motivation - teamwork - læring - vindermentalitet

Kernekompetencer:- professionalisme- helhed- synergi- netværk

Problemløsningerne: - kreativitet - “håndværk” - “arkitektur” - sammenhæng

Visionsledelse:- ambition- proactiv- enestående- “vinder”

Markedsindsigt: - markedsanalyser - konkurrentanalyser - forsøg - “opdagelse”

Visionsledelse:

Med brug af nøglebegrebet "Truly Stretching Strategic Intent" er det her

topledelsens opgave at klarlægge og synliggøre virksomhedens fremtidige

udviklingsmål ("Leadership Position"). For at kunne skabe sammenhold og

begejstring skal målene være nyskabende og ambitiøse. De anvendte

virkemidler skal her primært medvirke til legitimering og prioritering af de

48

forudsætninger og egenskaber, som ligger til grund for visionær tankegang.

Herudover har skolen udarbejdet forskellige generelle spørgsmål, som kan

inspirere topledelsen (f.eks. “Twenty Questions about the Future”).

Virksomhedskultur.

Med brug af nøglebegrebet Corporate Revitalization er det her ledelsens opgave

at tilføre den samlede medarbejderstab en generel proaktiv holdning til

samarbejde, problemløsning og konkurrence. Udover at modvirke

vanetænkning, skal de anvendte virkemidler fremme initiativtagning,

professionalisme, evnen til at lære af fejl, teamdannelse, vinder- og

konkurrencementalitet mv.

Markedsviden. Med brug af nøglebegrebet: Develop the Industry Foresigt og slagordet: A company´s strategic orthodoxies are more dangerous than its well-financed rivals er det her ledelsens opgave at skabe grundlag for en dynamisk markedsindsigt på alle niveauer i organisationen. Udover konkurrent- og kundeovervågning, skal de anvendte virkemidler fremme evnen til opdagelse og indsigtfuld læring ("Sence of Discovery and Experiments”). Kernekompetencer. Med brug af slagordet Built Core Competencies for the Future er det her

ledelsens opgave at skabe grundlag for en fremadrettet udvikling af

virksomhedens portefølje af kernekompetencer, idet begrebet kompetence -

udover professionelle tekniske færdigheder, vedrører organisationens evne

til at lære, kommunikere, involvere og forpligte på tværs af traditionelle

faggrænser. De anvendte virkemidler omfatter her alle traditionelle og

utraditionelle hjælpemidler som kan medvirke til professionalisering af den

samlede medarbejderskab, incl. evt. strategiske samarbejdspartnere.

Problemløsningsevne.

Med brug af nøglebegrebet Crafting Strategic Architecture og slagordet: For

smart competitors, the goal is not to competitive imitation but competitive

49

innovation, er det her ledelsens opgave at skabe grundlag for kreative

problemløsninger, der på utraditionel måde er i stand til at matche markedets

behov. Som vigtigste opgave, skal de her anvendte virkemidler skabe

sammenhæng mellem kundernes funktionelle behov og de potentielle

teknologier/kompetencer, der er indeholdt i virksomhedens egne og

strategiske samarbejdspartneres ressourcer.

E. Tidsmæssige aspekter. Skolens strategiske planlægningshorisont er karakteriseret ved et todimensionalt tidsperspektiv, hvor den ene dimension med basis i visions-, kultur- og kompetenceudviklingsområderne er relativ langsigtet (op til 10 år), medens den anden dimension med basis i videns- og kreativitetsområderne er relativ kortsigtet. ".. Managers or academics seldom consider aspects of competitive strategy that span more

than three or four years. Yet there is much that lies outside this restrictive frame: a 20-year

strategic intent, a 15-year crusade to build a core competence, or a 10-year effort to shape an

emerging market!" (P & H 1994).

Som et særskilt tidsbestemt ledelsesdilemma fremhæver skolen den konflikt, der kan opstå mellem ovennævnte langsigtede tidsperspektiv og vestlige investorers ofte defensive/kortsigtede syn på virksomhedsudviklingen og indtjening. Det er her skolens opfattelse, at årsagen til dilemmaet i højere grad er et spørgsmål om de pågældende investorers manglende tillid til topledelsen end en nedarvet tilbøjelig til kortsigtet profit-fokusering. F. Virksomhedssyn, Under overskriften: "Thinking differently about the organization", kritiserer HB-skolen de seneste års organisationsteoretiske fornyelser for i for høj grad at fremtræde som et antitesisk synsset på et uvirkeligt skræmmebilledet af en højcentralisered, overbureaukratisk, teknologisk domineret organisationstruktur. Skolen fremhæver i samme forbindelse nødvendigheden af at skabe sammenhæng mellem "strategi" og "organisation". Det er på denne baggrund skolens opfattelse, at den

50

verserende perspektivløse konfrontation mellem "tese" og "antitese" ( HR-skole contra D-skole) hurtigst mulig bør erstattes af fælles bestræbelser på at udvikle organisationsformer, der på visionær måde forener og fornyer elementer fra forskellige organisationsstrukturelle arketyper. Uden i øvrigt at gøre ovennævnte organisatoriske problemstilling til genstand for særskilt teoretisk behandling, opstiller skolen jvf. omstående fig. 9 nogle karakteristiske træk ved en organisationsstruktur, som kan matche K-skolens strategiopfattelse (P & H 1994). Fig. 9: Elementer i K-skolens virksomhedssyn. Thesis: Antithesis: Synthesis: Corporate Business units Interlinkages Centralized Decentralized Collective Bureaucratic Empowered Directed Clones Renegates Activists Technology-led Customer-led Benefits-led Diversified Core business Core competence. På det konkrete plan fremhæver skolen indirekte værdien af en team-baseret organisationsstruktur med en klar ansvars- og kompetencedeling mellem top- og team-ledelse. Tilsvarende fremhæver skolen værdien af organisationsformer, der kan fremmende strategisk samarbejde mellem forskellige virksomheder indenfor samme erhvervsgruppering. G. Menneskesyn. Tilsvarende virksomhedssynet indeholder skolens teoridannelse ikke en selvstændig stillingtagen til de menneskesyn, som ligger til grund for de udviklede metoders praktiske anvendelsesmuligheder. Indirekte får man imidlertid et klart indtryk af, at skolens menneskesyn er inspireret af de

51

senere års teori- og metodedannelser på områderne: Participative Management, Organisational Learning, Human Resource Management og Vision Management. I de seneste års teoridannelser omkring lederstil er det i flere tilfælde fundet hensigtsmæssigt at skelne mellem begreberne Management og Leadership (f.eks. J. M. Burns 1978), Gary Yulk 1989 og J. C. Rost 1991), hvor førstnævnte begreb repræsenterer en regelstyret synsvinkel på ledelsesopgaven (planlægning, styring og kontrol), medens sidstnævnte begreb repræsenterer en værdistyret synsvinkel på ledelsesopgaven (Indflyselse, værdi og kommunikation). Som det fremgår af det foregående er K-skolens brugen af virkemidler i høj grad betinget af de menneskesyn, der jvf. følgende citat er indeholdt i begrebet "Leadership": "I define leadership as leaders inducing followers to act for certain goals that represent the

values and the motivations-the wants and needs, the aspirations and expectations- of both

leaders and followers" (P & H 1994).

Vurderet i forhold til andre strategiskolers skolens menneskesyn RB-skolen særpræget ved den meget stærke betoning af konkurrence- og vinder-mentalitet, som særskilt vigtig konkurrencefaktor. H. Kritikpunkter. Når det tages i betragtning, at RB-skolens publikationer i stor udstrækning markedsføres som et alternativ til andre strategiskoler, skulle man umiddelbart forvente en modreaktion. Når en sådan reaktion ikke har fundet sted, skyldes det sandsynligvis skolens relativ korte levetid. Der er imidlertid især to forhold, man kan forvente gjort til genstand for kritik i den nærmeste fremtid.

Det ene forhold knytter sig til en indforstået forudsætning om, at det over en

længere periode er muligt at tilvejebringe og fastholde en stærk konkurrence-

og vindermentalitet i virksomhedens samlede medarbejderstab på tværs af

interessegrupper, funktionsområder, aldersgrupper og nationaliteter, mv.

Det andet forhold knytter sig til den markante fremhævelse af "japansk

ledelse", som ideal for fremtidens internationale "succes-virksomhed".

52

Når skolens ledelsesfilosofi og løsningsanvisninger har vakt den store

interesse i erhvervslivet, som tilfældet er, skyldes det især følgende forhold:

° En konkret og praktisk relevant sprogform (case-eksempler) ° En bevidst stærk markering af begrebet ”succesvirksomhed” ° Et udbredt ønske i erhvervslivet for fokusering på konkurrence ° De indlysende praktiske mangler ved andre strategi-skoler. Afslutningsvis skal det bemærkes, at skolens publikationer, udfra en teoretisk synsvinkel, kan kritiseres for en utilstrækkelig synliggørelse af forskningshypoteser, forskningsmetoder og empiriske forskningsresultater, som må formodes at ligge til grund for skolens teoridannelser og praktiske anvisninger. 2.7. Sammenstilling af strategi-skoler. I omstående fig. 10 er der foretaget en systematisk sammenstilling af de forskellige skolers karakteristika. Da sammenstillingen er præget af en betydelig grad af subjektiv vurdering og forenkling, har den alene til formål at skabe oversigt og perspektiv i en ellers uoverskuelig litteraturmængde.

53

Fig. 10: Sammenstilling af karakteristika ved forskellige strategiskoler.

Beskrivelseskriterier:

Skoler:

D. SP. P. HR. RB. K.

A. Historiske rødder: • Neoklassisk paradigme • Kundskabsteoretisk paradigme

x

x

x

x

x

(x) x

B. Grundlæggende begrebsopfattelse: • Strategi som formel plan • Strategi som sæt af beslutningsregler • Strategi som erhvervsposition • Strategi som adfærdsmønster • Strategi som nyttiggørelse af ressourcer • Strategi som ledelseskulturelle værdinormer

x

x

x

x

x

x C. Centrale fokuspunkter: • Produkt-markeds-portefølje • Formel planlægningsproces • Kobling mellem "omgivelser", "ledelse" og

"struktur" • Erhvervsposition ("branche, gruppering) • Værdikæde • Organisationsstruktur • Ledelsessystem • Kernekompetence

x x

x x x

x

x x

x

x x

(x)

x

(x) (x)

x x

D 1. Dominerende metodedannelsesform: • Deskriptiv • Præskriptiv • Emergent

x

x

(x) x

x (x) x

x (x) (x)

(x) x

D 2. Centrale virkemidler: • Fasemodeller • Planlægningsprocedure • Systematiske spørgerammer • Analyseskemaer • Checklister • Databasesystemer og ekspertsystemer • Interne lederudviklingsprogrammer • Generel lederuddannelse og kursusvirksomhed • Interorganisatoriske læreprocesser

x x

x x

(x)

x

x x x x

(x) x

(x)

x x

(x)

x x

(x) x

x x

x

x x

(x)

x

(x) (x)

x

E. Tidsmæssige aspekter: • Formel planlægningshorisont (3 - 5 år) • Tidshorisont bestemt af turbulensniveau

x (x)

x

54

• Langsigtet tidsperspektiv • Situationsbestemt tidshorisont

x

(x) x

x

x x

F. Virksomhedssyn: • Virksomheden som "mekanisk styret system" • Virksomheden som "organisk enhed" • "Top-down" beslutningsstruktur • "Bottom-up" beslutningsstruktur • Organisatoriske arketyper • Team- og netværksstruktur • Den "lærende organisation"

x

x

x

x

x

x

(x)

x

x x

x

(x) x

x (x)

x (x) (x)

x x

G. Menneskesyn: • "The Rational Man" • "The Entrepreneurial Man" • "The Competitive Man" • “The Resource-Based Man”

x

x

x

x

x

x

H. Kritikpunkter: • Forudsætning om relativ stabile omgivelser • Mekanisk opfattelse af organisation og menneske • Fremmer uønsket bureaukratisering og cen-

tralisering • Forudsætter urealistisk indsigt i fremtid • Forudsætter objektiv selvvurdering af egne styrker

og svagheder • Forudsætter adskillelse af design- og imple-

menteringsfase • Forudsætter direkte sammenhæng mellem

"strategi" og "struktur" • Utilstrækkelig vægtning af organisations-

strukturelle perspektiver • Utilstrækkelig vægtning af markeds- og

konkurrencemæssige forhold • Overprioritering af "opfinder"- og "entrepreneur"-

begrebet • Overprioritering af "Trial and experience" - be-

grebet • Uhensigtsmæssig præg af anti-teoridannelse • Overprioritering af defensiv konkurrencesyn • Ensidig fokusering på store internationale

virksomheder • Urealistisk stor vægtning af konkurrence- og

vindermentalitet

x x

x

x x

x

(x)

(x) (x)

(x) x

x

x x

x

x

x

(x)

x

(x)

x

x

(x)

x

x

x

x

x

(x)

(x)

(x)

x

x

x = direkte betydning (x) = indirekte eller delvis betydning.

55

Som det fremgår af figuren, giver forskellig paradigmemæssig tilhørsforhold anledning til at opdele de 5 skoler på to hovedgrupper, hvor den ene gruppe - bestående af D-, SP- og P-skolen - har rødder i den neoklassiske teoridannelses virksomhedsopfattelse, og den anden gruppe - bestående af HR- og RB-skolen - har rødder i den kundskabsbaserede teoridannelses virksomhedsopfattelse. Som en tredje “gruppe” har K-skolen rødder i begge begge grundopfattelser, med hovedvægten på den kundskabsbaserede teoridannelses virksomhedsopfattelse. Som forventet kommer forskellen mellem de 2 grupper klarest til udtryk på områderne: "metodedannelse", "virksomhedssyn" og "menneskesyn". I førstnævnte gruppe er P-skolen den mest markante repræsentant for en moderne udgave af det neoklassiske markeds- og virksomhedssyn. I bestræbelserne på at tilpasse sig samfundsudviklingens realiteter, specielt mht. stigende grad af turbulens og kompleksitet, givet anledning til betydelige modifikationer i retning mod de grundlæggende opfattelser i det kundskabsbaserede paradigme. Modsat er RB-skolen i den anden hovedgruppe den mest markante repræsentant for en moderne udgave af det kunskabsbaserede markeds- og virksomhedssyn. Til trods for at nævnte modifikationer i høj grad medvirker til at udviske skellet mellem de 2 grupperinger, er der vægtige årsager til at markere det paradigmemæssige tilhørsforhold. Iflg. sagens natur er det paradigmemæssige tilhørsforhold således af afgørende betydning for de grundlæggende holdninger, der kommer til udtryk i virksomhedens samarbejdskultur, lederstil og beslutningsprocesser. Bevidst eller ubevidst præference for grundholdningerne i et bestemt paradigme er på denne måde bestemmende for virksomhedens dominerede adfærd og tilbøjeligheder. Praktiske erfaringer viser, at sådanne grundligge dominerende holdninger er meget er meget svære at ændre, selv i de tilfælde, hvor virksomheder, tvungen af omstændighederne, har set sig nødsaget til at adoptere holdninger og tilhørende beslutnings-/adfærdsnormer med klar tilhørsforhold til grundholdningerne i andre paradigmer. En tilsyneladende kobling mellem forskellige paradigmer er således ikke reel, idet virksomhedens vil have en indbygget tilbøjelighed til at "bryde tilbage" til omgivelsesbetingelser, der harmonerer med de foretrukne grundholdninger. Som man bemærker, vil en kobling af forskellige paradigmer i ovennævnte tilfælde være udtryk for en holdningsmæssig disharmoni (konflikter), der ubearbejdet vil kunne resultere i alvorlige ledelseskriser, med heraf følgende svækkelse af den pågældende virksomheds konkurrenceevne.

56

Ovennævnte forhold medfører, at teoretiske og praktiske forsøg på umiddelbar kobling og integration af enkeltstående teori- og metodeelementer på tværs af de 2 hovedgrupper af strategi-skoler, som hovedregel bør betragtes med stor alvor og skepsis. Som det fremgår af figur 8 er det set udfra et praktisk synspunkt, specielt beskrivelseskriteriet "centrale virkemidler", der indeholder fælles tværgående elementer med deraf følgende mulige faldgrupper. I nedenstående fig. 11 er de forskellige strategi-skoler søgt indplaceret i et relationsskema efter beskrivelseskriterierne: "fokuspunkt", "metodeform" og "paradigme".

Den neoklassiske teoridannelse og tilhørende paradigme, opstod i slutningen af der 19.

århundrede med udspring i den klassiske økonomiske teori omkring Adam Smith´s

57

udgivelse af bogen "The Wealth of Nations" i 1776. I det klassiske værk argumenterer Smith

for, at nationens rigdom afhænger af de ressourcer, den til enhver tid besidder. Allokeringen

af ressourcerne opnår en optimal ligevægtstilstand i de tilfælde, hvor den styres af markedes

"usynlige hånd", hvilket vil sige, uden statens indgriben. I den morderne udgave af det

neoklassiske paradigme, som i dag bl.a. præger store dele af den strategiske teoridannelse, er

der foretaget betydelige udviklinger og modifikationer mhp behandling af

markedssituationer med ufuldkommen konkurrence. Som vigtige forudsætninger, har man i

alle nyere neoklassiske teoriretninger bl.a. fastholdt ønsket om ligevægt og markedskliring.

Den kundskabsbaserede teoridannelse og tilhørende paradigme kan opfattes som en syntese

af transaktionsomkostningsteori og evolusionær økonomisk teori.

Ronald Coase var med artiklen "The nature of the Firm" fra 1937 blandt de første der

beskæftigede sig med transaktioner i stedet for hele virksomheder. Som led i en kritik af

neoklassisk opfattelse, konkluderede artiklen, at der foruden koordination gennem markedes

"usynlige hånd", findes en principiel anderledes koordinationsmekanisme i form af

hierarkiets "synlige hånd". Oliver Williamsom er med bogen "Markeds and Hierarchies"

(1975) en af de mest fremtrædende respondent for moderne transaktionsomkostningsteori.

Iflg. bogens teoridannelse skal eksistensen af transaktionsomkostninger primært søges i

begrænset rationalitet og opportunisme. Virksomheden ses som en institution, der opstår på

grund af eksistensen af "markedsfejl". og er samlingspunktet for et forgrenet net af kontrakter

og byttehandler. Begrebet "transaktionsomkostning" dækker over de omkostninger, der i

virksomhedernes bestræbelserne på at udnytte "markedsfejl", er forbundet med udøvelse af

funktioner som, indhentning og overvågning af information, gennemførelse af forhandlinger

og retsforfølgning af misligeholdte kontrakter.

Med bl.a. Alchians artikel "Uncertainty, Evolution and economic Theory" (1950) fremstår

paradigmet i den evolusionære teoridannelse som et reelt alternativ til det neoklassiske

paradigme. Med sætningen "the greater the uncertainties of the world, the greater is the

possibility that profits would go to venture some and lucky rather than to logical, careful,

factgathering individuals", forkaster Alchian bl.a. den neoklassiske optimeringstese omkring

"Rationel economic man" som ubrugelig under usikkerhed. R. Nelson og Sidney Winter

placerer sig med bogen "An Evolutionary Theory of Economic Changes" (1982) i kredsen af

de mest fremtrædende respondenter for moderne evolutionære teoridannelser. Som udtryk

for "all regular and predictable behavioural patterns of firms" er begrebet "rutine" centralt i

teoridannelsen, hvor N&S skelner mellem henholdsvis, "driftsmæssige rutiner", der

kendetegner virksomheden i et øjebliksbilled, " ekspantive rutiner", der bestemmer

virksomhedens investeringer, udvidelser af arbejdskraft mv. og "evaluerende rutiner", der

gennem kritisk vurdering og eventuelle afledte ændringer af de øvrige rutiner bl.a. er

58

bestemmende for virksomhedens strategi. De dynamiske processer i virksomhedsteorien er

de processer, der virker ind rutinerne, hvorefter en virksomheds egenskaber (performance,

kompetence, struktur, mv.) kan forklares udfra dens hidtidige handlinger og tilhørende

"oplevelser".

Transmissionsmekanismen, er den mekanisme, hvorved rutinerne ("virksomhedsgenerne")

reproduceres. I biologien foregår denne overførsel i reproduktionsøjeblikker, mens overførsel

af rutiner i virksomheder er en kontinuerlig proces, der foregår ved imitation, oplæring og

indlæring. De "afvigelser", der opstår i transmissionen ved overførelse af rutiner, benævnes

"variationer" eller "innovationer", idet innovationer opstår stokastisk ved "fejlkodning" f.eks.

via indlæring ifm. uafklarede misforståelser, eller via bevidste søge-lære-rutiner. Mængden

af færdigheder en virksomhed kan beherske begrænses af det forhold, at rutiner skal opøves

og huskes for at kunne nyttiggøres. Virksomheden opnår således høj effektivitet gennem

indøvning af rutiner og færdigheder, men denne effektivitet opnåes i princippet på

bekostning af fleksibilitet og tilpasningsevne.

Den preskriptive metodeform er i den rene form kendetegnet ved at tilstræbe et betydeligt

indhold af vejledende, normative elementer. Metodeformen er iøvrigt karakteriseret ved

følgende forhold:

• Missionærende eller belærende fremlæggelsesform

• Normdannende adfærd

• Input- og output-fikseret

• Generele anvendelsesmuligheder

• Forud tidsbestemte hændelsesforløb

• Struktureret fremstillings- og beskrivelsesform

• Regelbundne formuleringer

• Klargjort implementeringsform.

Den deskriptive metodeform er modsvarende i den rene form kendetegnet ved udelukkende

at indeholde en beskrivelse af virkeligheden, uden normative eller vejledende elementer.

Metodeformen er iøvrigt karakteriseret ved følgende forhold:

• Beskrivende eller spørgende fremlæggelsesform

• Undersøgende adfærd

• Procesfikseret

• Situationsbestemte anvendelsmuligheder

• Ikke forud tidsbestemte hændelsesforløb

59

• Problemafhængig fremstillings- og beskrivelsesform

• Situationsafhængige formuleringer

• Integrerende implementeringsform.

2.8 Fremtidige udviklingstendenser. Ved vurdering af det strategiske ledelsesområdets fremtidige udviklingstendenser, er det vigtigt at gøre sig klart, at der bagved ovennævnte relativ klare, forenklede billede af tyngdepunkterne i den hidtidige teoriudvikling, gemmer sig en langt mere differentieret og turbulent struktur, som i 1991 gav anledning til følgende karakteristik i SMJ: "Strategic management scolars are small in number and struggle to maintain integration

amongst frameworks and between theory and practice; most diciplines are populous and

tend to compete, rather than cooperate, with other diciplines".

Da der for den forskningsbaserede litteraturs vedkommende er tale om en teoridannelsesform som af natur er karakteriseret af individualitet og indebyrdes konkurrence/kritik, er der ikke umiddelbart noget der tyder på, at den fremtidige strategiske teoridannelse vil eller bør bevæge sig i retning mod større grad af samling og integration. I den hidtidige udvikling har Strategic Management Journal (SMJ) og Strategic Management Society (SMS) med hver sin indfaldsvinkel haft den centrale rolle som fælles koordinator og inspirator for udviklingen på det strategiske ledelsesområde. Som et vigtigt element i løsningen af denne opgave har SMJ i en længere årrække udøvet en redaktionel praksis, hvorefter udvalgte forskere bliver anmodet om at fremkomme med deres syn på en aktuelt problemstilling, herunder anbefalinger og vurderinger omkring fremtidige udviklingsretninger. Som udtryk for mulige tendenser i en fremtidig teoriudvikling, skal der i det følgende gives to eksempler på sådanne vurderinger og anbefalinger. Under overskriften "The emerging paradigm of strategic behavior" fremlagde Igor Ansoff i 1987 sit syn på en fremtidig udvikling af det strategiske teoriområde. Det er her Ansoff´s opfattelse, at tendenserne i teoriudvikling med fordel kan perspektiveres ved brug af Kuhn's model for udvikling og akkumulation af forskningsbaseret viden. Modellens struktur er vist i omstående figur.

60

Som det fremgår af figuren er det Kuhn´s opfattelse, at en teoridannelse frem mod kulminationen i en paradigme-dannelse hensigtsmæssigt kan beskrives ved et procesforløb, hvor en evolutionær periode med udvikling af forskellige modstridende teorier frembringer i en situation med meningsudveksling og revalisering mellem impliserede forskerne, der herefter er indledningen til en konvergerende periode, hvor en forening af de overlevende teorier kulminerer i et generel akcepteret paradigme. Det efterfølgende paradigm elaboration stage repræsenterer sluttelig en periode med videnskabelig harmoni og naturlig arbejdsdeling. Fig. 12: Paradigmic model of scientific progress.

Det var i 1987 Ansoff´s opfattelse, at teoridannelsen på det strategiske ledelsesområde efter en periode med konfontationer mellen forskellige fremtrædende forskere, befandt sig i konvergeringsperiode, hvor tiden var moden til fælles paradigmedannelse omkring strategisk adfærd. Det skal her

61

bemærkes, at Ansoff til nævnte formål definerer begrebet "paradigme" som "a scientific umbrella which at once unifies and reconciles several preceding theories which have appeared to be contradictory". Ansoff stiller følgende krav til en sådan paradigmedannelse: • Den videnskabelige synsvinkel skal være multidiciplinær, omfattende

som minimum indflydelsen af politiske, sociologiske, psykologiske og kognitive/logiske rationaliteter

• Der skal skabes integration mellem strategisk adfærd og konfigurationer • Der skal etableres interaktion mellem strategisk og udførende adfærd • Der skal anlægges et holistisk syn på begreberne "opfattelse", "beslutning"

og "gennemførelse" • Evolusion skal opfattes som en parallel løbende, fælles feedback-proces • Der skal skabes klarhed mht forskellige modeldannelses validitetsgrad. Tiden har vist, at Ansoff ikke have ret mht formodningen om, at situationen var moden til en fælles paradigmedannelse, idet perioden efter 1987 bl.a. har indeholdt kulminationen på Mintzberg´s stærke kritik af D- og SP-skolens teori- og metodedannelser. Under forudsætning af Kuhn-modellens gyldighed, kan man stille spørgsmål om tiden er mere moden i dag til en fælles paradigmedannelse efter Anoff's anvisninger. Som det bl.a. fremgår af nedenstående citat fra D. Schendel´s introduktion til Special Issue Sommer 1994, er ikke noget der tyder på noget sådant. "If a paradigm for strategic management is to come at all, it probably will come out of a

synthesis of much work that by itself contributes, but alone would not stand as a paradigm. It

will be evlutionary and come in its own season, born out of a set of issues that themselves

help define it".

Under overskriften "Toward a dynamic theory of strategy" opfordrede Michael E. Porter i 1991 kredsen af strategi-forskere til at samles om udvikling af en fælles dynamisk strategi-teori, der tager hensyn til nogle efter hans mening centrale faktorer. Med baggrund i en kritisk vurdering af den hidtidige teoriudvikling, konkluderer Porter således, at den foreliggende strategi-literatur især har åbenlyse svagheder mht forståelse af fundamentale

62

årsager til virksomheders succes og operationalisering af anvendte begrebsapparater. For at imødegå disse svagheder står den fremtidige teoriudvikling i særlig grad over for følgende 4 udfordringer: • Afklaring af spørgsmålet om valg af udgangspunkt for teoriopbygningen.

Skal man f.eks. vælge at udvikle en lang række situationsspecifikke strategi-modeller, hvis relativ få nøglefaktorer muliggør dybtegående analyser, som man kender det fra traditionel økonomisk teoridannelse ? Eller skal man i stedet for specifikke modelkonstruktioner arbejde med generelle rammekonstruktioner (frameworks), der på tværs af forskellige virksomheder og brancher, kan understøtte ledelses i arbejdet med opstilling og valg mellem strategiske alternativer, f.eks. i form af Portens egen "Five-Competitive-Forces-model" ?

• Afklaring af spørgsmålet om valg af udgangspunkt i årsag/virkning-

kæden. I hvilket omfang vil man eksempelvis vælge at opfatte en given hændelse som et "udfald" eller en "årsag" ?

• Afklaring af spørgsmålet om valg af tidshorisont som grundlag for måling

og forståelse af virksomhedens konkurrencemæssige succes, idet det tids- mæssige aspekt er tæt knyttet til teoridannelsens posion i ovennævnte kausalitets-kæde.

• Afklaring af spørgsmålet om valg af metode til empirisk testning af teori- og metodedannelserne, idet Porter er af den opfattelse, at "The need for more and better empirical testing will be a chronic issue in dealing with this subject". Et vigtigt problem består her i, at akademiske tidsskrifter traditionelt ikke har akcepteret brugen af case- studier som forskningsmetode, uanset den kendsgerning, at strategi-begrebets naturnødvendiggør brug af denne metode.

Tiden siden artiklens publisering i 1991 har vist flere tendenser i retning mod Porters anbefalinger f.eks. mht. sidstnævnte legitimering af case-studie-metoden. Som tidligere nævnt har Porter i en artikel i HBR i nov./dec. 1996 peget på nødvendigheden af at reformulere og viderudvikle P-skolens teori- og metodedannelse i en retning, der tilgodeser de krav, som udgår fra en international konkurrencesituation med stadig mere turbulente erhvervsbetingelser.

63

LITTERATUROVERSIGT. • Ansoff, I.: Chritique of Henry Mintzberg´s “The Design School”. SMJ vol.

12. 1991. • Ansoff, I. & McDonnel, E.: Implanting Strategic Management, Printice Hall

1990. • Ansoff, I.: The emerging Paradigm of strategic Behavior. SMJ vol. 8. 1987. • Ansoff, I.: Corporate Strategy. McGraw-Hill Inc. 1965. • Ansoff. I. m.fl.: From Strategic Planning to Strategic Management. John

Wiley. 1976. • Andrews, K.: The Concept of Corporate Strategy. Irwin, Inc. 1987. • Barnett, W. P. & Burgelman, R. A.: Evolutionary perspektives an strategy.

SMJ. vol. 17. 1996. • Barney, J: Types of Competition and the Theory of Strategy, Academy of

Management Review 11, 1986. • Barney, J: "The Firm Resources and Substainned Competitive Advantage,

Journal of Management, 17, 1991. • Brown, D. M. and Laverick, S.: Measuring Corporrate Performance. LRM.

vol. 27. 1994. • Campbell, A and Yeung, S.: Creating a Sense of Mission. LRP. vol. 24. 1991. • Clark, D. N.: Strategic management tool usage: a comparative study.

Strategic Change vol. 6.1997. • Collins, J. C. and Porras, J.I.: Building Your Company´s Vision. HBR. 1996. • Falkenberg, J. og Haugland, S.A.: Rethinking the Boundaries of Strategy.

Handelshøjskolernes forlag Købh. 1996. • Foss, J.: The Resource-Based Perspective: An Assessment and Diagnosis of

Problems. ISBN 87-7873-019-8. HHK. 1997. • Foss, N. & Hedaa, L.: Strategi og organisation. Handelshøjskolens Forlag

1997. • Grant, R. M.: The Resource-Based Theory of Competivi Advantage:

Implications for Strategy Formulation. California Management Review. 1991.

• Greenley, G. E.: Strategic Management.Prentice Hall. 1989.

64

• Hamel, G.og Prahalad, C. D.: Strategy as Stretch and Leverage. HBR. march/april. 1993.

• Hamel, G.og Prahalad, C. D.: Competing for the Future. HBS - Press 1994. • Howard Thomas mfl.: Strategy, Structure and Stile, John Wiley & Sons

Ltd. 1997. • Hussey, D. E.: Glossary of techniques for strategic analysis. Strategic

Change. vol. 6. 1997. • Inkpen, A. & Choudhury, N.: The seeking of strategy where it is not:

Towards a theory of Stratergy Absence. SMJ. vol. 16 1995. • Johnsen, E.: Strategisk analyse og syntese. Handelshøjskolens Forlag 1993. • Koch, R.: Guide to STRATEGY. Pitman publ. 1996. • Liddel-Hart, 1968. • Lynch, R.: Corporate Strategy. Pitman publ. 1997. • Mintzberg, H. & Waters, J. A.: Of Strategies, Deliberate and Emergent. SMJ.

vol. 6. 1985 • Mintzberg, H.: The Design School: Reconsidering the basic premises of

Strategic Management. SMJ vol. 11. 1990. • Mintzberg, H.: Crafting strategy. HBR nr. 4. 1987. • Mintzberg, H.: Den effektive organisation: Kræfter og former. Ledelse i dag

1992. • Mintzberg, H.: The rise and fall af Strategic Management. Prentice Hall

1990. • Mintzberg, H, & Westley, F.: Cycles of Organizational Change. SMJ. vol. 13.

1992. • Moore, J. I.: Writers on Strategy and Strategic Management. Penguin. 1992. • O´Shaughnessy, N.: The idea of competitive advantage and the ideas of

Michael Porter. Strategic Change, vol. 6. 1997. • Penrose, E. G.: The Theory of the Growth of Firm. Wiley. 1959. • Peters, T. J. & Waterman, R. H.: In search of excellence. Harper & Row,

Publidhers 1982 • Porter, M. E.: What is Strategy ? HBR 1996. • Porter, M. E.: Toward A. Dynamic Theory of Strategy. SMJ. vol. 12. 1991. • Porter, M. E.: Comtetitive Strategy. The Free Press 198o. • Porter, M. E.: How competitive forces shape strategy. HBR. march/april

1979. • Prahlad, K. & Hamel, G.: The Core Competence of the Corporation. HBR

1990. • Prahlad, K. & Hamel, G.: Corporate Imagination and Expeditionary

Marketing. HBR. july/august 1991. • Prahlad, K. & Hamel, G.: Strategy as a field of study: Why search for a new

paradigm ? SMJ vol. 15. 1994. • Prahlad, K. & Hamel, G.: Strategic Intent. HBR. May/ june 1989. • Quinn, J. B., H. Mintzberg, H. & James, R. M.: The Strategy Process, ,

Printice-Hall. 1988.

65

• .Rumelt, R. P.: Strategy, Structure and Economic Performance. Harward Business School Press, 1986.

• Rumel, R. P.: Strategy, Structure and Economic Performance, HBS Press, 1986.

• Rumel, R. P.: Toward a Strategic Theory of the Firm i Richard B. Lamb (ed) Competitive Strstegic Managemnet, NewJersey: Englewood Cliffs, 1984.

• Schendel, D.: Introduction to the summer 1994 special issue-´Strategy:

Search for new paradigms´. SMJ. vol. 15. 1994. • Schendel, D. m.fl.: Fundamental Issues in Strategy. Bog 1994. Forlag ? • Stacey, R. D.: Strategic Management and Organizational Dynamics.

Pitman. 1993. • Tampoe, M.: Exploiting the Core Competences of Your Organization. LRP

vol. 27. 1994. • Teece, , D.J., Pisano, G.,and Shuen,A.: Firm Capabilities, Resources, and the

Concept of Strategy. Working paper, University of California at Berkely, sep. 1990.

• Vasconcellos e Sá, J. A.: Some Empirical Evidence on a Contingency Theory of Success Factors. EMJ. vol. 6. 1988.

• Wernerfelt, B.: A Resource-Based View of the Firm. SNJ. vol. 5. 1984. • Wernerfelt, B.: The Resource-based Wiew of the Firm: Ten Years after. SMJ.

Vol. 19. 1995.

66