EXAMENSARBETE

Strategisk ekonomistyrning inom Det nyaarbetslivet

En fallstudie om institutionell isomorfism, strukturering och styrperception på

framtidens arbetsplats

Per Nylander2013

CivilekonomexamenCivilekonom

Luleå tekniska universitetInstitutionen för ekonomi, teknik och samhälle

 

 

 

 

 

 

   

   

STRATEGISK  EKONOMISTYRNING  INOM  DET  NYA  ARBETSLIVET  

En  fallstudie  om  institutionell  isomorfism,  strukturering  och    styrperception  på  framtidens  arbetsplats  

 

Examensarbete    

PER  NYLANDER  Luleå  tekniska  universitet    

Civilekonomprogrammet  –  Företagsekonomi    Redovisning  och  styrning    

Institutionen  för  ekonomi,  teknik  och  samhälle    VT  2013

FÖRORD    

Inledningsvis önskar jag tacka alla som på något vis varit delaktiga under arbetets fortskridande och möjliggjort att denna uppsats kunnat skrivas.

Ett särskilt tack riktas till Microsoft AB i allmänhet och tilldelad handledare, Lotten Mattis, respektive PR-koordinator, Andreas Wingren, i synnerhet, som genom hela processen varit villiga att dela med sig av sina kunskaper och erfarenheter samt kontakter till relevanta informanter inom organisationen. De anställdas utsagor och åsikter har inspirerat mig genom hela mitt arbete.

Jag vill även tacka min handledare vid Luleå tekniska universitet, Jeaneth Johansson, för den handledning hon givit mig fortlöpande under arbetsprocessen, samt mina opponenter för värdefulla synpunkter och perspektiv.

Luleå, 27 maj 2013

_________________________________ Per Nylander

   

SAMMANFATTNING    

Titel: Strategisk ekonomistyrning inom Det nya arbetslivet – En fallstudie om institutionell isomorfism, strukturering och styrperception på framtidens arbetsplats

Författare: Per Nylander

Handledare: Jeaneth Johansson

Problembakgrund: Ekonomistyrning avser de system, regler, tillvägagångssätt, värderingar och andra aktiviteter ledningar tillämpar i syfte att utstaka anställdas väg - ett forskningsområde som inkorporerar viktiga icke-konsensuella konceptdefinitioner som stör möjligheterna att bygga ett kumulativt forskningsområde och reducerar jämförbarheten studier emellan. Mot sagd bakgrund sökte Otley & Tessier (2012) att konceptuellt utveckla en synnerligen välciterad styrmodell, Simons Levers of control, som i denna studie, tillsammans med den paradigmatiska neoinstitutionella teorin, anlades mikroekonomiskt på en pionjärsorganisations tillämpade och upplevda styrning.

Syfte: Syftet med denna studie var att öka förståelsen för institutionella strukturer inom den strategiska ekonomistyrningen i en pionjärsorganisation genom att, (1) beskriva den tillämpade och upplevda ekonomistyrningen, (2) identifiera institutionella mekanismer samt (3) framtaga en analysmodell för strategisk ekonomistyrning i organiska miljöer.

Metod: För att uppnå uppsatsens syfte har ett deduktivt/abduktivt forskningsupplägg tillämpats inom ramen för vilket befintlig essentiell teori- och modellbildning användes för att förstå en specifik händelse. Valt forskningsupplägg kompletterades med ett aktörsperspektiv åsyftandes att öka förståelsen för skeenden, uppfattningar och samband i den socialt konstruerade verkligheten som omgav studiens informanter. I datainsamlingssyfte genomfördes semistrukturerade intervjuer med aktörer med skilda tjänster, utbildningsbakgrunder, yrkeserfarenheter samt anställningstid på arbetsplatsen.

Resultat och slutsatser: Studiens resultat påvisade tvingande institutionell isomorfism utövad av koncernmodern och en centraliserad västeuropeisk enhet i syfte att möjliggöra jämförbarhet koncerndöttrar emellan inkorporerandes tydlig fokusering på operativ målstyrning och interaktiv användning av balanserade styrkort i kombination personliga commitments. De anställdas perceptioner och attityder kring den tillämpade styrningen antog generellt antingen värdena positiv eller neutral där störst förklaringsvärde attribueras till den normativa institutionella isomorfismen där kulturkognitiva styrningserfarenheter tydligt överordnades yrkesgruppers professionaliseringsprocesser.

Förslag till framtida forskning: Värdefull vidareutveckling av Otley & Tessiers styrmodell skulle kunna uppnås genom ett inkluderande av Vallerands arbetspassionsmodeller och dess implikationer för styrperceptioner.

Nyckelbegrepp: Neoinstitutionell teori, institutioner, institutionell isomorfism, ekonomistyrning, Simons modell för strategisk styrning samt Levers of control.

ABSTRACT    

Title: Strategic management control within the NWW – A single-case case study about institutional isophormism, structuration and control perceptions at the future workplace

Author: Per Nylander

Supervisor: Jeaneth Johansson

Background: Management control systems are defined as systems, rules, practices, values and other activities management put in place in order to direct employee behaviour – a research area incorporating non-consensual concept definitions resulting in difficulties building a cumulative body of knowledge and reduces comparability amongst studies. As a result, Otley & Tessier (2012) have published a conceptual development of a well-cited framework, Simons Levers of control, which in this study was infused with neoinstitutional theory at a micro level applied within a pioneering organization’s context.

Purpose: The purpose of this paper was to increase the understanding of the effects of institutional structures exerted on the management accounting techniques applied within a pioneering organization, by describing the perceived management accounting practices, by identifying institutional mechanisms and, finally, by establishing an analytical framework for management accounting designs within organic contexts.

Research methodology: The paper follows a deductive/abductive approach within which contemporary and essential theories and models were utilized to understand a specific event. Furthermore, an operator approach was applied to increase the understanding of the social constructs that constituted reality surrounding said operators. For data collection purposes were semi-structured personal interviews employed with 10 operators possessing a diverse set of educational, professional and personal experiences.

Results and conclusions: The paper concludes that coercive institutional isomorphism is exerted by parent companies within the group, primarily the American head quarters and a centralized western European entity motivated by benchmarking purposes. The applied management accounting practices is primarily constituted by a non-invasive goal-oriented interactive use of multiple-level balanced scorecards combined with personal commitments. The employee perceptions and attitudes of controls were mainly positive or neutral attributed to normative institutional isomorphism, where of which cultural-cognitive management accounting experiences clearly outperformed occupational groups professionalizing processes.

Avenues for future research: Further refinement of Otley & Tessiers model of control could be achieved by including the work passion models of Vallerand and their implications on management accounting perceptions and attitudes.

Key concepts: Neoinstitutional theory, institutions, institutional isophormism, management accouting and Simons Levers of control.

INNEHÅLLSFÖRTECKNING    1  INLEDNING  ............................................................................................................................................  7  1.1  STYRNING  OCH  INSTITUTIONELL  PRESS  .........................................................................................................  7  1.2  SYFTE  .................................................................................................................................................................  10  1.3  DISPOSITION  .....................................................................................................................................................  10  1.4  DET  NYA  ARBETSLIVET  ...................................................................................................................................  10  

2  ETT  INSTITUTIONELLT  RAMVERK  FÖR  ORGANISK  EKONOMISTYRNING  ....................  12  2.1  NEOINSTITUTIONELL  TEORI  ..........................................................................................................................  12  2.2  INSTITUTIONER  OCH  KARAKTÄRISTIKA  .......................................................................................................  13  2.2.1  Institutionsdefinitionen  ........................................................................................................................  13  

2.3  DE  INSTITUTIONELLA  PELARNA  ....................................................................................................................  14  2.3.1  Den  reglerande  pelaren  ........................................................................................................................  15  2.3.2  Den  normativa  pelaren  .........................................................................................................................  15  2.3.3  Den  kulturkognitiva  pelaren  ..............................................................................................................  15  

2.4  KONKURRENSAVHÄNGIG  OCH  INSTITUTIONELL  ISOMORFISM  .................................................................  16  2.4.1  Tvingande  isomorfism  ...........................................................................................................................  16  2.4.2  Mimetisk  isomorfism  .............................................................................................................................  17  2.4.3  Normativ  isomorfism  .............................................................................................................................  17  

3.1  STYRNINGENS  FUNDAMENT  ...........................................................................................................................  17  3.2  SIMONS  LEVERS  OF  CONTROL  .........................................................................................................................  19  3.3  KRITIK  MOT  SIMONS  LEVERS  OF  CONTROL  ..................................................................................................  20  3.3.1  Konceptet  om  positiv  och  negativ  styrning  .................................................................................  20  3.3.2  Simons  kontrollhävarmar  ...................................................................................................................  22  

3.4  OTLEY  &  TESSIERS  KONCEPTUELLA  UTVECKLING  AV  SIMONS  LEVERS  OF  CONTROL    .........................  25  3.5  SAMMANFATTNING  AV  REFERENSRAM  ........................................................................................................  27  3.6  STUDIENS  TILLÄMPADE  ANALYSMODELL  ....................................................................................................  29  

4  METOD  ................................................................................................................................................  31  4.1  FORSKNINGSANSATS  .......................................................................................................................................  31  4.1.1  Vetenskapligt  förhållningssätt  ..........................................................................................................  31  4.1.2  Deduktion  och  abduktion  ....................................................................................................................  32  4.1.3  Litteraturstudie  .......................................................................................................................................  32  

4.2  FORSKNINGSUPPLÄGG  ....................................................................................................................................  32  4.2.1  Fallstudie  ....................................................................................................................................................  32  4.2.2  Val  av  studieobjekt  .................................................................................................................................  33  

4.3  INSAMLING  AV  EMPIRI  ....................................................................................................................................  33  4.4  ANALYSMETOD  .................................................................................................................................................  34  4.5  METODPROBLEM  .............................................................................................................................................  35  4.5.1  Validitet  och  reliabilitet  .......................................................................................................................  35  

5  EMPIRI  OCH  ANALYS  .......................................................................................................................  37  5.1  CENTRAL  STYRNINGSKARAKTÄRISTIKA  ......................................................................................................  37  5.2  OTLEY  &  TESSIERS  KONCEPTUELLA  UTVECKLING  AV  SIMONS  LEVERS  OF  CONTROL  ..........................  37  5.2.1  Sociala  och  tekniska  styrverktyg  ......................................................................................................  37  5.2.2  Operationell  restriktion  ........................................................................................................................  41  5.2.3  Strategisk  restriktion  ............................................................................................................................  43  5.2.4  Operationell  prestation  ........................................................................................................................  43  

5.2.5  Strategisk  prestation  .............................................................................................................................  46  5.2.6  Sammanfattad  resultatredovisning  ................................................................................................  46  

5.3  DE  INSTITUTIONELLA  PELARNA  ....................................................................................................................  47  5.3.1  Den  reglerande  pelaren  ........................................................................................................................  47  5.3.2  Den  normativa  pelaren  .........................................................................................................................  48  5.3.3  Den  kulturkognitiva  pelaren  ..............................................................................................................  48  5.3.4  Sammanfattad  resultatredovisning  ................................................................................................  50  

5.4  INSTITUTIONELL  ISOMORFISM  ......................................................................................................................  50  5.4.1  Tvingande  isomorfism  ...........................................................................................................................  50  5.4.2  Mimetisk  isomorfism  .............................................................................................................................  51  5.4.3  Normativ  isomorfism  .............................................................................................................................  52  5.4.4  Sammanfattad  resultatredovisning  ................................................................................................  54  

5.5  RESULTERAD  ANALYSMODELL  ......................................................................................................................  54  6  SLUTSATSER  ......................................................................................................................................  57  6.1  SYFTETS  REALISERANDE  ................................................................................................................................  57  6.2  STUDIENS  BIDRAG  OCH  VÄGAR  FRAMÅT  ......................................................................................................  57  

7  REFERENSLISTA  ...............................................................................................................................  58  BILAGA  1  -­‐  INTERVJUGUIDE  .............................................................................................................  61  

   

1  INLEDNING    

Studiens inledande avsnitt redogör för den ämnesproblematik utifrån vilken uppsatsen skrivits. Uppsatsen vilar på neoinstitutionell grund och studerar institutionella mekanismer och styrperceptioner inom en progressiv organisationssättning varför introduktionsavsnittet fokuseras kring forskningen om strategi, ekonomistyrning och neoinstitutionell teori som vidare problematiseras i ljuset av de förekommande begreppsinkongruenserna fälten inkorporerar tillsammans med de kritiska rösterna som höjts mot utvalda teorier och modeller. Problematiseringen mynnar sedan ut i ett syfte som i avsnittets slut presenteras tillsammans med en ledsagande beskrivning av uppsatsens upplägg och disposition.

1.1  Styrning  och  institutionell  press  Forskningen och doktrinen kring strategiformering och strategisk position har förärats mycket uppmärksamhet och har långtgående anor varför det har lagts utanför ramen för detta examensarbetes upptagningsområde. Ett närbesläktat område, nämligen forskningen kring styrning av strategi och sammanhållningen mellan organisation, affärsstrategi och beteenden/psykologi är emellertid inte lika omfattande, om än komplexare (Simons, 1995). Enligt Porter (1996) handlar strategi om att gå mot strömmen, att konfigurera sitt värdeerbjudande på ett unikt sätt eller sammansätta ett erbjudande som ingen konkurrent erbjuder överhuvudtaget. Strategi handlar således om att välja en unik position på marknaden och fordrar understöd av hållbara konkurrensfördelar - kapaciteten att kontinuerligt ompositionera bolaget strategiskt mot omgivningen. Alternativt uttryckt ställer den externa miljöns beskaffenhet och dynamik upp ramar för vilken strategi som blir framgångsrik och möjliggör just hållbara konkurrensfördelar (Porter, 1996). Strategi berör således verksamhetens yttre effektivitet initialt, genom utstakningen av verksamhetens långsiktiga rörelsemönster, för att sedan kompletteras med inre effektivitet i och med värdekedjans strategiska och organisatoriska anpassning och resursallokering.

Simons (1995) argumenterar därför för att en genial strategi, eller plan föreskrivandes omnämnt rörelsemönster, är onyttig så länge aktörerna som avses realisera den inte förstår verktygen och teknikerna för strategiimplementering. Efter formeringen skall nämligen den utkristalliserade strategin implementeras och arbetas utefter vilket aktualiserar ekonomistyrningen – processen beslutsfattare tillämpar för att förvissa sig om att tillgängliga resurser används effektivt och meningsfullt i strävan efter realisering av mål (Anthony, 1965). Eller som Ax et al (2001) uttrycker det, ”avsiktlig påverkan på en verksamhet och dess befattningshavare mot vissa mål” (Ax et al., 2001, sid. 17). Simons (1995) argumenterar istället för en mer informationsorienterad definition:

”Management control systems are the formal, information-based routines and procedures managers use to maintain or alter patterns in organizational activities” (Simons, 1995, sid. 5)

Otley & Tessier (2012) argumenterar i sin tur för en vidare definition i sin konceptuella studie vilket möjliggör att fler verktyg kan inkluderas inom begreppets ram - en definition som ursprungligen framtogs av Malmi & Brown (2008):

”Management control systems are defined as systems, rules, practices, values and other activities management put in place in order to direct employee behaviour” (Malmi & Brown, 2008, sid. 290)

Teorikumulationen kring strategi och organisation har varit betydande under lång tid (Simons, 1995) men det dröjde ända fram till 1990-talet innan kopplingen mellan just strategi och ekonomistyrning började forskas kring (Langfield-Smith, 1997). Från denna tidpunkt framåt har det uttryckligen rekommenderats att ekonomistyrningen skall anpassas utefter, och stötta, den valda strategin i strävandet efter avsedda konkurrensfördelar och önskad resultatutveckling (Simons, 1990). Vidare har det teoretiserats kring vissa ekonomistyrsystems lämplighet till olika strategier och situationer vilket implicerar att varje strategi måste analyseras innan en rekommendation kring val av ekonomistyrningssystem kan utfärdas.

Sedan 1990-talet har sålunda ekonomistyrningen förändrats i grunden. Den tidigare så frekventa command-and-control-retoriken understödd av top-down-strategier, standardisering, förutsägbarhet och inre effektivitet har förbytts i ljuset av en tilltagande konkurrens, tilltagande dynamiska marknader, framväxten av nya organiska organisationsformer och det intellektuella kapitalets ständigt ökande betydelse (Simons, 1995). Begreppen som numera florerar är marknadsdrivna strategier, kundanpassning, ständiga förbättringar och enpowerment (ibid). Simons (1995) sökte därför under lång tid utveckla en modern styrmodell pådriven av en önskan att besvara frågan hur organisationer kan nå kontinuerlig innovation med marknadsdrivna strategier, enpowerment och kundanpassning samtidigt som önskat förutsägbar tillväxt upprätthölls (Simons, 1987; Simons, 1990; Simons, 1995; Simons, 2000). Resultatet, Simons Levers of control, blev ett ramverk grundat på tanken om motstridiga krafter som är verksamma inom organisationer och skapar spänning mellan frihet och åtstramning, mellan enpowerment och möjligheten att utkräva ansvar, mellan top-down-direktiv och bottom-up-kreativitet och mellan experimentering och effektivitet (Simons, 1995).

Simons menar att organisationerna hanterar spänningarna genom tillämpning av positiva och negativa styrmodeller i syfte att stimulera och inskränka organisationen simultant. Modellen har fått stort genomslag i litteraturen med 18031 citeringar, till stor del attribuerat till sitt inkluderande av olika styrtyper och sitt holistiska perspektiv, men också föremål för kritik, till stor del attribuerat till konceptens vaga definitioner och inneboende tvetydigheter. Eftersom det föreligger begreppsinkongruens redan på ekonomistyrning som enskilt begrepp, vilket stör möjligheterna att bygga ett kumulativt forskningsområde och reducerar jämförbarheten mellan studier, sökte Otley & Tessier

                                                                                                               1  Google  Scholar,  2013.  http://scholar.google.se/scholar?hl=sv&q=Simons+levers+of+control&btnG=  Senast  tillgänglig  2013-­‐05-­‐23  

(2012) därför att kritiskt granska Simons Levers of control och behandla den riktade kritiken vilket resulterade i en reviderad modell som med hävdat bättre definierade koncept och starkare intern sammanhållning bidrar till ett kumulativt forskningsområde (e.g. genom inkluderande styrperception som en integrerad del i ramverket).

Otley & Tessiers (2012) konceptuella utveckling av Simons Levers of control är emellertid, precis forskningsområdet i övrigt, inte fullständigt teoretiskt underbyggd utan är till stor del resultatet av andra empiriska studier och omnämnda kritiska analys. Eftersom Otley & Tessier vidare explicit efterlyst vidare forskning på sin modell, och studiens författare önskar bidra till ett kumulativt forskningsområde, har därför den neoinstitutionella teorin och dess relaterade pelare och isomorfismer utvalts för inkludering i syfte att driva modellens utveckling vidare. Den neoinstitutionella teorin har nått en närmast paradigmatisk status i studiet av organisationsstyrning (Lounsbury, 2008; Greenwood et al., 2008) och menar i sin essens att organisationers omgivningar utövar tryck på associationerna att omfamna organiserings- och styrningsdesigner som linjerar med de värderingar, präglade av normativ rationalitet, som återfinns i omgivningen (Meyer & Rowan, 1977). Institutioner är således abstrakta fenomen som berör människors uppfattningar om tillvarons beskaffenhet och är resultatet av kontinuerlig mänsklig interaktion (C. North, 1991). Interaktionen människor emellan formar strukturer utefter vilket mänskligt handlande anpassas, en process som samtidigt är verksamt i motsatt riktning - att institutioner formeras av mänsklig interaktion samtidigt som interaktionen kan vara styrd av institutioner. Institutionsbegreppet är emellertid också, likt ekonomistyrning, präglat av inkongruens varför Scott (2008), likt Malmi & Brown (2008), sökte aggregera tidigare studiers upptäckter och definitioner vilket resulterade i följande definition:

”Institutions are comprised of regulative, normative, and cultural-cognitive elements that, together with associated activities and resources, provide stability and meaning to social life” (Scott, 2008, sid. 48)

Den neoinstitutionella teorin har emellertid, sin paradigmatiska status till trots, blivit föremål för omfattande kritik redan på dess huvudsakliga axiom. Teoribildningen har exempelvis kritiserats för sin vidsträckta legitimeringsfokusering och dess antagande om organisationer som passiva enheter som i handvändningar undergivet anpassar sig utefter institutionella krav och förväntningar (Zucker, 1987; Lounsbury, 2008). I en värld där institutionell press riktas mot passiva aktörer torde en omfattande homogenisering av verksamheter ha skett - något kritikerna hävdar näppeligen kan skönjas i empirin, vilket i sin tur höjt kritiska röster gentemot den påstådda nödvändigheten av teoribildningens isomorfismer (i.e. organisatoriska och styrningsrelaterade likriktningar). Den neoinstitutionella teorin har också kritiserats för sin empiriska makroorientering varför det av akademiker agiterats för ett mer handlingsorienterat mikroperspektiv i syfte att förstå hur organisationer internt förhåller sig till institutioner och institutionell press (Lounsbury, 2008). Forskning bedriven med ett sådant förhållningssätt har emellertid relativt kort historia och i befintliga fall tillämpandes infallsvinklar divergerande (e.g. bilda förståelse för hur entreprenöriella individer inom organisationer, genom handling och självintresse, söker forcera fram en viss organisering/styrning (Rao & Giorgi, 2006) eller hur institutionell press påverkar styrningen inom joint venture-företag (Cruz et al,

2009)) från denna studies dito. I denna studie kommer därför neoinstitutionell teori på mikronivå att inkorporeras inom ramen för studiens analysmodell tillsammans med Otley & Tessiers modell för strategisk styrning (i.e. reviderade Simons Levers of control), i syfte att förstå styrningen och styrperceptionen i en organisk och progressiv miljö.

1.2  Syfte  Syftet med detta examensarbete är att öka förståelsen för institutionella strukturer inom den strategiska ekonomistyrningen i en pionjärsorganisation genom att:

• Beskriva den tillämpade och upplevda ekonomistyrningen • Identifiera institutionella mekanismer samt • Framtaga en analysmodell för strategisk ekonomistyrning i organiska miljöer

1.3  Disposition  Denna uppsats inleds genom ett (1) introduktionsavsnitt där problematiken kring strategisk ekonomistyrning inom organiska miljöer diskuteras i ljuset av tidigare studier, dess relaterade teoritillämpning samt det gap denna studie avser att fylla. Författaren har också beskrivit den tillämpade referensramens essenser, där tyngdpunkten lagts på neoinstitutionell teori, institutionell isomorfism och Otley & Tessiers konceptuella utveckling av Simons Levers of control, som kommer att löpa som en röd tråd genom hela studien. I direkt anslutning till introduktionsavsnittet presenteras sedan (2) referensramen i detalj vilken uppdelats i två avsnitt, ett som behandlar (2) neoinstitutionell teori och dess relaterade pelare och isomorfismer samt ett där (3) styrning och Simons Levers of control introduceras och utvecklas. Referensramens två delar utmynnar sedan i en analysmodell vars förklaring och motivering avslutar avsnittet. I studiens fjärde avsnitt presenteras den (4) metodik med vilken studien genomförts, där forskarens forskningsansats, studieupplägg och analys beskrivs och motiveras samt studiens praktiska och teoretiska process- och resultatvaliditet diskuteras. Uppsatsens (5) empiriska data och dess relaterade empirinära analys presenteras därefter i studiens femte avsnitt. Primärdatan insamlades genom 10 semistrukturerade intervjuer med ledning av Otley & Tessiers konceptuella utveckling av Simons Levers of control samt neoinstitutionell teori vars framställning följer den tematiska indelning Otley & Tessiers modell och de institutionella pelarna och isomofismerna inkorporerar. Studien avslutas med ett (6) slutsatsavsnitt där uppsatsens syfte uppfylls och förslag till framtida forskning framläggs.

1.4  Det  nya  arbetslivet  Det nya arbetslivet (New world of work) är ett koncept utvecklat av Microsoft Corporation som innebär, i enlighet med namnets antydan, ett nytt sätt att arbeta på. Det är en managementapproach som utmanar den traditionella synen på arbetsplatser i sig och det sätt på vilket arbete utförs praktiskt. Det nya arbetslivet är grundat på koncerngrundaren Bill Gates vision om framtidens arbete som formulerades i The White Paper ”Digital work styles: The New World of Work” och åsyftar i sin essens produktivitetstillväxt och ökad medarbetarnöjdhet. Det nya arbetslivet innebär fysiska, teknologiska och psykologiska förändringar där teknikens möjligheter utnyttjas till att omorganisera arbetet, öka produktiviteten, förbättra samarbetet kollegor emellan och

skapa flexibilitet i balansen mellan arbete och privatliv. I praktiken innebär detta en ökad frihet i arbetet i termer av tid och rum och summeras av företaget själv i de kärnfulla orden: ”Arbete är inte en plats, det är något man gör”. En sådan frihet har emellertid fått många traditionella företag att undra ”Hur får ni folk att göra det dem ska”? Författaren erinrar läsaren om Malmi & Browns (2008) ekonomistyrningsdefinition.

2  ETT  INSTITUTIONELLT  RAMVERK  FÖR  ORGANISK  EKONOMISTYRNING    

I följande avsnitt framläggs de teorier och modeller som används i studiens analysmodell. Examensarbetets grund vilar på neoinstitutionell teori vars utvalda och relevanta essenser presenteras tillsammans med Simons Levers of control och Otley & Tessiers konceptuella utveckling av densamma. Den neoinstitutionella teorins framväxt och axiom behandlas först för att sedan utmynna i teoribildningens isomorfismer vartefter nästa delavsnitt behandlar relevant styrningslitteratur som utmynnar i Otley & Tessiers reviderade Levers of control-ramverk. De två avsnitten integreras sedan i studiens analysmodell vars beskrivning och tilltänkta användningssätt avslutar kapitlet.

2.1  Neoinstitutionell  teori  Neoinstitutionell teori har under de senaste årtiondena utkristalliserats till den dominerande teorin inom organisationsstyrning (Lounsbury, 2008; Greenwood et al., 2008). Teoribildningen härstammar från sociologin och har genom sin fokusering på omgivning och beteendemönster möjliggjort nya perspektiv och infallsvinklar på så väl organisation som styrning samt adderat förklaringsvärde till varför organisatoriska beteenden avvikit från de förväntat rationella och instrumentella (Eriksson-Zetterquist, 2009). Teorin växte fram under 1970-talet som ett kritiskt gensvar mot de då dominerande teoribildningarna situationsteori (contingency theory) och resursberoendeteorin, vilka i sin tur vuxit fram som kritiska gensvar mot det best practice-tänk som dessförinnan präglade disciplinen. Situationsteori och resursberoendeteorin menar att organisationernas externa omgivningar ställer upp ramar för vilken organisering och styrning som är lämplig, och eftersom företagen verkar i omgivningar med skilda karaktäristika frångicks därigenom de tidigare strävandena efter ett universellt bästa sätt att organisera och styra (Ouchi, 1979; Pfeffer & Salancik, 1978).

Neoinstitutionell teori, situationsteori och resursberoendeteori sluter sig till ett gemensamt antagande om organisationers ömsesidiga omgivningsberoende men divergerar i de sätt på vilka organisationer är bevänt med sin miljö. Emedan situationsteori menar att organisationer konfigurerar organiserings- och styrningsdesign utifrån miljösituationer betonar resursberoendeteorin organisationers strävanden efter minskat omgivningssberoende (Johansson, 2002). Den neoinstitutionella teorin menar å sin sida att organisationers omgivningar utövar tryck på associationerna att omfamna organiserings- och styrningsdesigner som linjerar med de värderingar, präglade av normativ rationalitet, som återfinns i omgivningen (Meyer & Rowan, 1977). I kontrast till exempelvis resursbaserad teori är det sålunda otillräckligt att kontinuerligt ompositionera organisationen och dess värdeerbjudande gentemot omgivningen i syfte att förbättra sin inre och yttre effektivitet, utan istället argumenterar Meyer & Rowan (1977) för att effektivitetsfokuseringen måste kompletteras med legitimeringsprocesser för att säkerställa långsiktig organisatorisk överlevnad.

Hatch (1997) poängterar emellertid att utsträckningen med vilken tekniska, ekonomiska, kulturella och sociala krav riktas mot organisationer skiljer sig beroende på omgivningens beskaffenhet. Omgivningar som domineras av tekniska och ekonomiska krav belönar organisationer som med effektivitet förser omgivningen med varor och tjänster medan dess dito som domineras av kulturella och sociala krav belönar organisationer som anpassar sig utefter samhällets värderingar, normer, regler och åsikter. Det är i synnerhet mot den sistnämnda fraktionen konceptet om social legitimering kopplas. Neoinstitutionella teoretiker menar nämligen att omgivningen erbjuder en mer eller minde allmän uppfattning om hur organisationer skall se ut och agera. Strukturella egenskaper, exemplifierat utifrån organisering och styrning, blir till sociala standarder utifrån vilka organisationers lämplighet bedöms och den för fortsatt resursutnyttjande kritiska sociala legitimiteten fördelas. En organisation som saknar social legitimitet vänder sig intressenter emot och förväntas enligt teorin med tiden upplösas. (ibid)

2.2  Institutioner  och  karaktäristika  Den neoinstitutionella teoribildningen är behäftad med en samling begrepp framtagna för att förklara teorins användningsområde och tillämplighet. Med ledning av teoribildningens namn är det föga oväntat att begreppet institution utgör det mest essentiella begreppet, vilket emellertid kompletteras med begrepp som institutionalisering och institutionella pelare varför följande avsnitt är vigt till en belysning av dessa.

2.2.1  Institutionsdefinitionen  Att institutionsbegreppet har definierats flitigt av olika neoinstitutionella forskare är förklarligt utifrån det faktum att teoribildningen har ett brett användningsområde och definitionerna framlagts från olika perspektiv, discipliner och traditioner. Sedan teoribildningen började tillämpas inom ekonomistyrningens fält har därför nya försök till definitioner gjorts varför den enda slutsats som kan dras är den att en uniform betydelse av begreppet saknas, vars begreppsinkongruens delvis stör jämförbarheten mellan olika studier men samtidigt breddar områdeskunskapen med relevanta perspektiv och faktorer. Inom ramen för detta examensarbete har Scotts (2008) begreppsdefinition valts som vägledande till vilken och tillhörande stödjande pelare nedan avsnitt utmynnar efter en genomgång av tidigare framlagda definitioner av institutionell karaktäristika.

”Institutions are the humanly devised constraints that structure political, economic and social interaction. They consist of both informal constraints (sanctions, taboos, customs, traditions, and codes of conduct), and formal rules (constitutions, laws, property rights). Throughout history, institutions have been devised by human beings to create order and reduce uncertainty in the exchange.” (C. North, 1991, sid 97)

Douglass C. North (1991) åsyftar med sin begreppsdefinition att institutioner är abstrakta fenomen som berör människors uppfattningar om tillvarons beskaffenhet och är resultatet av kontinuerlig mänsklig interaktion. Interaktionen människor emellan formar strukturer utefter vilka mänskligt handlande anpassas, en process som samtidigt är verksamt i motsatt riktning - att institutioner formeras av mänsklig interaktion samtidigt som interaktionen kan vara styrd av institutioner. Genom sitt inkluderande av informella aspekter med dit kopplade sanktioner impliceras således existensen av riktlinjer för

lämpligt agerande inom ramen för vår gemensamt konstruerade verklighet - där normavvikelser aktualiserar påföljder av skilda slag. Institutioner återfinns således i skilda situationer med skilda karaktäristika och vägleder (i.e. tillåter och inskränker) beteenden i sociala miljöer. (ibid)

“An institution is a relatively enduring collection of rules and organized practices, embedded in structures of meaning and resources that are relatively invariant in the face of turnover of individuals and relatively resilient to the idiosyncratic preferences and expectations of individuals and changing external circumstances” (March & Olsen, 1989; March & Olsen, 1995, sid 3)

March & Olsens (1989) begreppsdefinition delar som synligt viss karaktäristika med Douglass C. Norths dito samt nyanserar begreppet ytterligare genom inkluderandet av institutioners tidsaspekt och svårföränderlighet. Resonemanget får även stöd av Zucker (1977), Jepperson (1991) och Scott (2008) som argumenterar för institutioners paradigmatiska karaktär som kan reproduceras för att överleva generationsskiften, varför varje institution således är behäftad med en historia. En institution har alltså en gång formerats, accepterats som ett paradigm och simultant medfört en avinstitutionalisering av den dittills rådande föreställningen, från vilken normativa kvarlevor ibland kan skönjas i den ersättande institutionen. För att förstå institutioners (i.e. de föreskrivna sociala strukturer som existerar i, och påverkas av, kontinuerlig mänsklig interaktion) påverkan på förväntningar och ageranden måste därför historiken bakom dess uppkomst förstås och studeras (Zucker, 1977). Inkongruensen kring institution som begrepp är sålunda hänförlig till olika forskares perspektiv, discipliner och traditioner, men förklaringsvärde står även att finna i en av neoinstitutionella teorins fördelar, nämligen den om möjligheten att angripa problem ur väl avgränsade infallsvinklar, utefter vilket forskargrupper över tid formerats. Inom uppsatsens upptagningsområde, organisations- och styrningsteoretiska sammanhang, har vittspridda kognitiva aspekter framhävts där exemplifiering sker utifrån tillämpandet av institutioner för att förklara formella strukturer och regleringars organisatoriska beteendeeffekter, för att förklara institutionella sociala beteendekoders mekanismer samt förklara hur/varför vissa strukturer, beteenden och handlingar över tid tenderar att införlivas i individerna utan direkt reflektion. Scott (2008) har därför sökt aggregera ovan essenser vilket utmynnat i följande definition:

”Institutions are comprised of regulative, normative, and cultural-cognitive elements that, together with associated activities and resources, provide stability and meaning to social life” (Scott, 2008, sid. 48)

2.3  De  institutionella  pelarna  Enligt Scotts (2008) definition vilar alltså neoinstitutionell teori på antagandet att institutioner är produkten av reglerande, normativa och kulturkognitiva krafter som, understödda av resurser och aktiviteter, förser socialt liv med mening och stabilitet. I enlighet med tidigare resonemang menar Scott (2008) att olika forskare valt att särskilt betona olika delar ur definitionen men menar samtidigt att samtliga teorier sprungna ur neoinstitutionella tankemönster innehåller fragment av samtliga tre, varför följande avsnitt är vigt till en vidare förklaring av de inneboende elementen.

2.3.1  Den  reglerande  pelaren Scott (2008) menar att de omnämnda reglerande, normativa och kulturkognitiva krafterna kan avbildas som stöttande pelare på vilka institutioner vilar. Den första pelaren som bidrar till stabilitet och mening i det sociala livet, den reglerande, syftar till att definiera och bevara regelverk och legala aspekter som möjliggör och inskränker beteenden inom organisationer. De reglerande skeendena söker dra upp formella regler och riktlinjer som stöttas upp med hjälp av ansvarsutkrävande påföljder. Den reglerande pelarens roll i en institution är sålunda att influera omgivningen till önskade beteenden, som sedan premieras, samt beivra normavvikelser, som sedan bestraffas. Den reglerande pelaren kan observeras i organisationer exempelvis i termer av den formella organisationsstrukturen i vilken skilda organisationsdeltagare tilldelas skilda befogenheter och rollkopplade resurser i syfte att just kunna premiera önskade beteenden och bestraffa normavvikelser. (ibid)

2.3.2  Den  normativa  pelaren  Medan den reglerande pelaren kan sägas vara stöttad av tvingande regler, som premierar önskade beteenden och utlöser legala påföljder mot oönskade, kastar den normativa pelaren ljus över sociala sammanhangs normativt eftersträvansvärda beteenden, som istället stöttas av en normativ ändamålslogik. Det är således inte tal om tvingande regler och legala påföljder utan snarare överskridbara sociala regler och normativa påföljder. Den normativa pelaren genomsyras således av subjektiva och kontextuellt känsliga värderingar av lämpliga beteenden inom ramen för det sociala livet. Som ett resultat av den kontinuerliga mänskliga interaktionen kommer somliga sociala ageranden över tid att etableras som föredömliga, medan andra förkastas. Normer och värderingar om önskvärt beteende uppstår därigenom som föreskriver hur deltagare bör agera i givna situationer inom organisationerna. Normerna och värderingarna stipulerar därför kontextuellt känsliga förväntningar på mänskligt beteende som förväntas medföra önskvärda följder. Vilka följder som är önskvärda bedöms på basis av andras beteenden och reaktioner och blir beroende av den sociala roll en organisationsdeltagare axlar inom organisationen. Eftersom olika roller växer fram över tid uppställs simultant normativa förväntningar på varje roll vilket framträder exempelvis i termer av otvungna rättigheter och skyldigheter som fördelas på basis av just roll. (ibid)

2.3.3  Den  kulturkognitiva  pelaren  De reglerande och normativa pelarna kan med utgångspunkt i de legala och moraliska sanktionerna, kompletterade med tvingande och normativa regler, vara självförstärkande och resulterar således i föreställningar om önskvärt beteende i en given social struktur. Över tid tenderar sådana gemensamma föreställningar att bli självklara för organisationsdeltagarna som inte längre reflekterar över institutionernas existens. Den gemensamma bilden har då mognat så till den grad att den tas för given. (ibid) Den mänskliga interaktionen tar sig sådana uttryck i syfte att reducera osäkerhet (C. North, 1991) och bidrar till organisationsdeltagarna känner sig bekanta i annars svårförstådda situationer och kontexter. Wicks (2001) fyller i resonemanget genom argumentera för kulturkognitiva pelarens förklaringsvärde i förändringssammanhang genom att peka på empiriskt observerad homogenitet i förändringsrespons organisationsmedlemmar emellan. Den kulturkognitiva pelarens mekanismer kan exemplifieras utifrån den föreställningsvärld som skapas inom organisationer som ett resultat av de

socialiseringsprocesser som sker över tid och erbjuder en verklighetsbild som är gemensam bland organisationsdeltagarna, som inte fullt ut delas av intressenter utanför organisationens gränser.

För att återkoppla till Hatch (1997) resonemang kring omgivningars erbjudande om mer eller minde allmänna uppfattningar om hur organisationer skall se ut och agera (i.e. makroperspektiv) kan således sådana föreställningar lika väl grundläggas på organisationsnivå (i.e. mikronivå) var sociala standarder växer fram och befästs. Hatch (1997) belyser således i sitt resonemang att organisationer utsätts för institutionell press vilken enligt teoribildningen ger upphov till organisatoriska och styrningsrelaterade likriktningar, ett fenomen benämnt isomorfism.

2.4  Konkurrensavhängig  och  institutionell  isomorfism  Termen isomorfism refererar till den likriktning i termer av organisering och styrning som, över tidsperioder, observerats mellan organisationer verksamma inom samma omgivningssfär (DiMaggio & Powell, 1983). En omgivningssfär definieras av författarna som de organisationer som aggregerat utgör ett identifierbart område av institutionellt liv (i.e. bestående av nyckelleverantörer, råvaru- och slutvarukonsumenter, reglerande myndigheter och huvudsakliga konkurrenter). I tvärt kontrast till situationsteorin åsyftas alltså en tilltagande homogenisering bland verksamheter som kan ikläda sig två skepnader, konkurrensavhängig respektive institutionell isomorfism. Den av konkurrens beroende isomorfismen syftar till likriktning avhängigt effektivitetsskäl och formeras som en konsekvens av organisationers strävanden att imitera effektiva konkurrenter, medan den institutionella isomorfismen är oberoende av inre effektivitet och syftar till likriktning baserat på politisk makt och legitimitet. Den institutionella isomorfismen erbjuder alltså förklaringsvärde till varför likriktning sker av skäl skilda från den verksamhet som faktiskt bedrivs och uppvisar, precis som konkurrensavhängig isomorfism, en tilltagande styrka i takt med sfärens mognad. (ibid) DiMaggio och Powell (1983) menar även att den institutionella isomorfismen kan nedmonteras ytterligare till tre grundkomponenter härledda ur olika former av institutionell press enligt följande.

2.4.1  Tvingande  isomorfism  Den tvingande isomorfismen formeras som en konsekvens av dels hur kulturella samhällsförväntningar pressar organisationer samt dels av hur de mäktiga organisationerna inom en given sfär önskar uppställa formella och informella regler och normer, kring exempelvis styrning, utefter vilka mindre aktörer bör anpassa sig. I enlighet med namnets antydan rör det sig alltså om en närmast tvingande press, alternativt genom övertygelse eller inbjudan, och inte i första hand en önskan från mindre aktörer att imitera deras mer tongivande konkurrenter. De större organisationerna önskar öka sitt inflytande genom denna mekanism för att uppnå en närmast monopolistisk position och makt att fördela de resurser som är kritiska för sfärens organisationer. Staten i egenskap av sin befogenhet att instifta lagar och regleringar för att framtvinga likriktning ses som den starkaste organisationen men kompletteras även av ett flertal andra aktörer som exempelvis formellt monopolitiska organisationer (bland vilka även moderbolag kan inordnas), finansieringsinstitut, telekommunikationsbolag, transportföretag och intresseorganisationer. Den gemensamma nämnaren står att finna i organisationernas möjlighet att tvinga fram beteenden. (ibid)

2.4.2  Mimetisk  isomorfism  Institutionell isomorfism härstammar inte uteslutande från tvingande institutionell press utan kan också formeras utifrån den kraftfulla källa till imitation som osäkerhet utgör. Osäkerhet omger organisationer när de organisatoriska teknologierna är svårförstådda (i.e. processkausalitet), när organisatoriska mål är otydliga eller när företaget verkar i omgivningar präglade av symbolisk osäkerhet och/eller snabba omgivningsförändringar. Under sådana förutsättningar tenderar organisationer att vända sig till mimetisk isomorfism - processen av imitering av upplevt framgångsrika och legitimerade organisationer inom den givna sfären. Skälen till en sådan utveckling är flera och kan initialt vara rent ekonomiska eftersom organisationer med små medel kan hitta problemlösningar på relevant problematik genom sagd mekanism. Den imiterade organisationen kan vara omedveten om att processen sker, och sakna ambition att bli imiterad, utan blir till en lånekälla av tillämpliga organisations- och styrningsmetoder. Metoderna kan vidare även spridas omedvetet genom exempelvis anställdas rörelser över organisationsgränser eller medvetet genom inblandning av exempelvis konsultfirmor och branschorganisationer. Adoptionen av sådana metoder kan även ha ett rent rituellt värde eftersom organisationerna kan ha legitimeringsskäl som primär orsak till adoptionen och sålunda driva på en homogenisering av sfärens organisationer av det skälet i isolation. (ibid)

2.4.3  Normativ  isomorfism  Den normativa isomorfismen grundas som en följd av att yrkesgrupper professionaliseras varefter de skolade aktörernas rörlighet skapar en normspridning mellan organisationer. En professionaliseringsprocess är en pågående och tilltagande process som iscensätts av en viss samling yrkesmäns organisering för kollektiva ansträngningar i syfte att etablera en kollektiv syn på de villkor och arbetsmetoder som skall tillämpas inom gruppen. Gruppen söker genom sina ansträngningar etablera en legitimering av yrket och en intern kontroll på utbudet och kvaliteten på yrkesmännens ageranden (i.e. homogenisering). De professionellas rörlighet medför sålunda att kunskapen sprids inom sfärens organisationer och medför en likriktad utveckling. Grunden för normativ isomorfism läggs sålunda redan på akademisk utbildningsnivå var yrkesgrupper får sin formella utbildning (e.g. civilingenjörer, civilekonomer, läkare etc.) var de tar till sig och bildar normer och värderingar baserat på utbildningsinnehållet som de sedan överför till organisationer. Över tid har även relativt tydliga mönster i anställningar kunnat urskiljas där personal rör sig inom samma branscher eller sektorer (i.e. personalfiltrering) vilket medför att yrkesgruppernas normer och värderingar når ut till fler organisationer istället för att bli kvar på de ursprungliga arbetsplatserna. Utöver universitetens betydande inverkan för uppkomsten av normativ isomorfism kan densamma uppstå och förstärkas genom professionella nätverk som definierar och klargör normativa regler om organisatoriskt och professionellt beteende. (ibid)

3.1  Styrningens  fundament  Grunden för en association läggs vid skapandet av en vision, hur bolaget vill att kunderna skall uppfatta detsamma, och en affärsidé, hur visionen skall nås (Ax et al., 2002). Enligt Porter (1996) handlar sedan strategi om att gå mot strömmen, att konfigurera sitt värdeerbjudande/affärsidé på ett unikt sätt eller sätta samman ett erbjudande som ingen

konkurrent erbjuder överhuvudtaget. Strategi handlar således om att välja en unik position på marknaden och fordrar understöd av hållbara konkurrensfördelar - kapaciteten att kontinuerligt positionera bolaget strategiskt mot omgivningen. Alternativt uttryckt ställer den externa miljöns beskaffenhet och dynamik upp ramar för vilken strategi som blir framgångsrik och möjliggör hållbara konkurrensfördelar (Porter, 1996). Strategi berör således verksamhetens yttre effektivitet initialt, genom utstakningen av verksamhetens långsiktiga rörelsemönster, för att sedan kompletteras med inre effektivitet i och med värdekedjans strategiska och organisatoriska anpassning och resursallokering. (ibid)

Simons (1995) argumenterar därför för att en genial strategi, eller plan, är värdelös så länge de som avses realisera den inte förstår verktygen och teknikerna för strategiimplementering. Efter formeringen skall den utkristalliserade strategin implementeras och organisationsmedlemmarna börja arbeta utefter den vilket aktualiserar ekonomistyrningen – processen beslutsfattare tillämpar för att förvissa sig om att tillgängliga resurser används effektivt och meningsfullt i strävan efter realisering av mål (Anthony, 1965). Eller som Ax et al. (2001) uttrycker det: ”avsiktlig påverkan på en verksamhet och dess befattningshavare mot vissa mål” (Ax et al., 2001, sid. 17). Ekonomistyrning är sålunda ett abstrakt fenomen vars styrande komponenter är svårdefinierade (Malmi & Brown, 2008). Initialt bör ställning tas till systemets syfte och definiera systemets avsedda assistans till organisationen. Olika forskare har nämligen framlagt olika definitioner där olika aspekter av styrsystem lyfts fram. En vanlig distinktion vidrör systemets natur som informationsbärare eller beteendestyrare medan en annan rör diskussioner kring vilka variabler som är relevanta för inkludering i styrsystemet (och vilka som är mindre relevanta och bör exkluderas) i syfte att undvika obalanser och ineffektivitet. Ett informationsbärande system tillhandahåller information utifrån vilken beslut kan tas vid de tillfällen systemet konsulteras medan beteendestyrsystem avser påverka mänskliga beteenden och processer (ibid) varför Simons (1995), likt Scott inom institutionell forskning, argumenterat för en mer aggregerad informationsorienterad definition relativt Anthony (1965) och Ax et al. (2001):

”Management control systems are the formal, information-based routines and procedures managers use to maintain or alter patterns in organizational activities” (Simons, 1995, sid. 5)

Otley & Tessier (2012) argumenterar emellertid för en än vidare definition i sin konceptuella studie vilket möjliggör att fler verktyg kan inkluderas inom begreppets ram, en definition som ursprungligen framtogs av Malmi & Brown (2008) och som även valts som vägledande för detta examensarbete:

”Management control systems are defined as systems, rules, practices, values and other activities management put in place in order to direct employee behaviour” (Malmi & Brown, 2008, sid. 290)

Teorikumulationen kring strategi och organisationer har varit betydande under lång tid (Simons, 1995) men det dröjde ända fram till 1990-talet innan kopplingen mellan strategi

och ekonomistyrning började forskas kring (Langfield-Smith, 1997). Från denna tidpunkt framåt har det uttryckligen rekommenderats att ekonomistyrningen skall anpassas utefter, och stödja, den valda strategin i strävandet efter avsedda konkurrensfördelar och önskad resultatutveckling (Simons, 1990). Vidare har det teoretiserats kring vissa ekonomistyrsystems lämplighet till olika strategier, situationer och omgivningar vilket implicerar att varje strategi måste analyseras innan en rekommendation kring val av ekonomistyrningssystem kan utfärdas (ibid).

Sedan 1990-talet har sålunda ekonomistyrningen förändrats i grunden. Den tidigare så frekventa command-and-control-retoriken understödd av top-down-strategier, standardisering, förutsägbarhet och inre effektivitet har förbytts i ljuset av en tilltagande konkurrens, tilltagande dynamiska marknader, framväxten av nya organisationsformer och det intellektuella kapitalets ständigt ökande betydelse (Simons, 1995). Begreppen som numera florerar är marknadsdrivna strategier, kundanpassning, ständiga förbättringar och enpowerment (ibid). Simons (1995) sökte därför under lång tid utveckla en modern styrmodell pådriven av en önskan att besvara frågan hur organisationer kan nå kontinuerlig innovation med marknadsdrivna strategier, enpowerment och kundanpassning samtidigt som önskat förutsägbar tillväxt upprätthölls (Simons, 1987; Simons, 1990; Simons, 1995; Simons, 2000).

3.2  Simons  Levers  of  control  Resultatet, Simons Levers of control, blev ett ramverk grundat på tanken om motstridiga krafter som är verksamma inom organisationer och som skapar spänning mellan frihet och åtstramning, mellan enpowerment och möjligheten att utkräva ansvar, mellan top-down-direktiv och bottom-up-kreativitet och mellan experimentering och effektivitet (Simons, 1995). Simons menar att organisationerna hanterar spänningarna genom tillämpning av positiva och negativa styrmodeller till vilka argument inspiration från kinesisk filosofi hämtats. Positiva styrmodeller motiverar, belönar, vägleder och stimulerar lärande varför modellerna överfört på filosofisk arena blir till yang som står för solen, värmen och ljuset. Negativa styrmodeller, å andra sidan, tvingar, straffar, utstakar väg och kontrollerar och blir därför till ying som representerar mörkret och kylan. De positiva och negativa krafterna fordras båda för att erhålla en dynamisk spänning som i tur förväntas ge effektiv styrning och kontroll. (Ibid)

I syfte att hantera och styra de positiva och negativa krafterna har Simons (1995) utarbetat fyra styrmodeller bland vilka två positiva (i.e. värderingsstyrmodeller och interaktiva styrmodeller) återfinns tillsammans med två negativa dito (i.e. gränsskapande styrmodeller och diagnostiska styrmodeller). Begreppen negativ kraft och styrning har visserligen dålig andrahandsbetydelse hos gemene men Simons menar i sin modell att sådan kraft och styrning inte alls är dålig utan snarare tvärtom, den är lika viktig som positiv styrning vilket illustreras tydligt i hans liknelse av gränsskapande styrmodeller som bromsarna på en bil - i det fall dem saknas kan bilen inte fungera i höga farter. (ibid)

Värderingsstyrmodellerna är i modellen avsedda att förmedla företagets kärnvärden till organisationen och utgörs av den explicita samling organisatoriska definitioner som ledningen löpande kommunicerar ut, och systematiskt förstärker, i syfte att tydliggöra gällande värderingar, syfte och direktion för organisationen. De interaktiva

styrmodellerna, å andra sidan, fokuserar på strategiska osäkerheter och utgörs av de formella informationssystem som ledningen använder för att regelbundet personligen involvera sig i underställdas beslutsaktiviteter. Modellernas syfte är att fokusera anställdas uppmärksamhet på sätt saker, stimulera möjlighetssökande samt såväl organisatoriskt som individuellt lärande - vilka samtliga kan resultera i framväxande strategier. Vidare syftar de gränsskapande styrmodellerna, som kommunicerar affärsmässiga risker att undvika, till att avgränsa organisationens aktivitets- och sökdomän genom introduktionen av affärsbeteendekoder för anställda och strategiska begränsningar för chefer. Slutligen utgörs de diagnostiska styrmodellerna, som syftar till att kommunicera kritiska framgångsvariabler, av de informationssystem som ledningen använder för att övervaka organisatoriska prestationer och korrigera avvikelser från förinställda prestationsstandarder. (ibid)

3.3  Kritik  mot  Simons  Levers  of  control  Simons Levers of control har använts flitigt i styrningslitteraturen (1803 citeringar) och har många inneboende fördelar såsom inkluderandet av olika typer av styrverktyg samt tillämpandet av ett holistiskt perspektiv på styrning (Ferreira & Otley, 2009). Ahrens & Chapman (2004), Brisbe et al. (2007) och Ferreira & Otley (2009) menar att modellens huvudsakliga svaghet står att finna i konceptdefinitionerna som är otydliga och i somliga instanser tvetydiga. De lösningsförslagen som hittills presenterats har ofta cirkulerat kring definitionsutvecklingar av interaktiva och diagnostiska styrmodeller (Brisbe et al., 2007; Ferreira & Otley, 2009) emedan värderingstyrmodeller och gränsskapande styrmodeller erhållit mindre fokus från akademikerhåll även om samtliga styrmodeller sedermera börjat inkluderas i studier (Granlund & Taipaleenmäki, 2005), om än utan avsikt att förbättra definitionerna. Inte heller definitionerna av Simons idé om positiv och negativ styrning har uppmärksammats av akademiker varför ett flertal forskningshål implicerats utefter vilka Otley & Tessier (2012) arbetat i syfte att utveckla Simons Levers of control och framta ett omarbetat ramverk som beaktar styrkorna i originalutförandet men samtidigt ökar den interna sammanhållningen mellan koncepten. Det närmaste avsnittet ägnas därför till en sammanfattning av de förändringar författarna föreslagit utifrån sin kritiska analys i kombination med kvalitativ metod som följer en makro till mikro-approach i vilken positiv/negativ styrning diskuteras först följt av en diskussion kring styrmodellerna för att sluta i en analys av typerna av styrverktyg och styrmodeller i det omarbetade ramverket.

3.3.1  Konceptet  om  positiv  och  negativ  styrning  

3.3.1.1  Tvetydighet  mellan  positiv/negativ  styrning  och  styrningens  duala  roll  Simons (1995) argumenterar i sin modell att idén om positiv och negativ styrning behandlar en motsättning mellan å ena sidan motivation, belöning, kreativitet och lärande och å andra sidan tvång, straff, föreskrifter och kontroll vilket baseras på en tanke om att vissa styrverktyg/styrmodeller frammanar kreativitet medan andra ger förutsägbarhet (i.e. ingen av styrningarna anses dåliga). Simons uppdelning anser Otley & Tessier (2012) vara väldigt bred och generell och länkar samman idén om positiv och negativ styrning till styrningens duala roll som erhåller allt större stöd i forskningen (Ahrens & Chapman, 2004; Mundy, 2010). Styrningens duala roll definieras av Mundy (2010) som att styrning används dels för att utöva tryck på anställda att nå organisatoriska mål samt dels även

frigöra dem att söka efter affärsmöjligheter och lösa problem, vilket implicerar att styrningen har två inneboende roller som skapar en dynamisk spänning i en organisation. Otley & Tessier (2012) diskuterar därefter resultaten i andra studier där styrningens duala roll sammanblandats med styrningens kvalitet, vilket innebär att tvingande styrning har beskrivits som dålig och frigörande styrning som bra. Kvaliteten på en viss styrning behandlar huruvida en styrning är effektiv, ekonomisk etcetera eller medför oönskade konsekvenser som reducerad kreativitet. Sammanblandningen innebär sålunda att tidigare studier har etiketterat styrning som syftar till att reglera procedurer som dålig (i.e. stärka compliance och motverka opportunism) samtidigt som styrning som syftar till frigörelse är bra (i.e. ökar teknisk effektivitet och flexibilitet). En sådan uppdelning implicerar att styrningens duala roll, vars komponenter båda anses goda, ändå förknippas med bra och dålig styrning varför författarna valt att exkludera en styrnings kvalitet ur sin framväxande modell och istället väljer att endast fokusera på styrningens duala roll. Etiketteringen av positiv och negativ styrning tappar därigenom sin relevans gentemot den duala rollen eftersom kontroll i sig är neutral varför författarna väljer därför att etikettera den duala rollen i form av befullmäktigande och åtstramande styrning. Befullmäktigande styrning upphöjer kreativitet och flexibilitet medan den åtstramande reducerar alternativ och ökar förutsägbarhet. (ibid)

3.3.1.2  Tvetydighet  mellan  styrningens  duala  roll  och  styrperception  Kritik har också framförts i litteraturen om styrningens duala roll eftersom den inte tar i beaktan skillnaden mellan ledningars intentioner och anställdas perceptioner. Ledningsintentioner (e.g. befullmäktigande eller åtstramande) avser vad ledningen försöker uppnå genom implementeringen av ett/en visst styrverktyg/styrmodell, vilket således blir avhängigt styrverktygets designattribut. Det sätt på vilket anställda uppfattar sagt styrverktyg/styrmodell avser emellertid deras perception av verktygets/modellens verkan och avsikt och blir således frikopplad från dess designattribut. (ibid) Styrperception har emellertid implicit beaktats i litteraturen under lång tid vilket inom ramen för Simons modell tar sig uttryck:

”Organizational participants can view boundary systems as either constraining or liberating” (Simons, 1995, sid. 53).

Styrperceptionen som koncept omfattar således möjligheten att styrverktyg/styrmodeller kan uppfattas olika av olika organisationsdeltagare (Scott, 2001) vilket exemplifieras utifrån studier kring SOX-relaterade styrverktyg/styrmodeller som av somliga anställda uppfattades som restriktiva då det bakomliggande syftet var att skydda värden och förhindra bedrägerier medan andra anställda framförde åsikter målandes att vetskapen om andras övervakning medförde att de utförde sina uppgifter på ett mer skötsamt manér, och därför hade positiva implikationer. Otley & Tessier (2012) menar även att det implicerats att antalet existerande procedurrelaterade styrverktyg och vanan av prestationsmätning också är förklarande variabler av perceptionsuttryck där organisationer präglade av procedurstyrning generellt varit mer positiva till implementering av ytterligare procedurer än organisationer som haft en mer löst sammansatt styrning. Eftersom styrperception endast implicit beaktats i tidigare litteratur väljer författarna att explicit medta konceptet i sin framväxande modell. (ibid)

Vidare, så är styrperceptionen skild från kvaliteten på styrningen även om kvaliteten påverkar perceptionen, men perceptionen påverkas även av andra element bland vilka styrningens presentation utgör ett exempel. Styrpresentationen ikläder sig därför rollen som brygga mellan ledningsintentioner och anställdas perceptioner och kan således påverka styrperceptionerna. Exemplifiering sker utifrån skillnaderna i presentation mellan Total Quality Management och SOX-relaterade complianceprogram som båda till stor del består av flödesscheman och avvikelserapporter. (ibid) Eftersom kontrollprogrammen presenteras olika i olika sammanhang och kontext uppfattas den tidigare ofta som prestationshöjande medan den senare som snarare instiftad endast för laglydnad (Adler & Borys, 1996) varför det sätt på vilket styrningen presenteras påverkar perceptionen.

Ekonomistyrningen producerar också emotionella reaktioner från anställda där Adler & Borys (1996) argumenterar för att i de fall formalisering erbjuder de anställda möjligheten att bättre klara av sina uppgifter grundlägger positiva attityder medan negativa dito utlöses i de tillfällen formaliseringen används för att tvinga fram anställdas lydnad och riktade ansträngningar. Otley & Tessier (2012) väljer därför att inkludera anställdas attityder till styrning i sin framväxande modell och beaktar till skillnad från de flesta studier möjligheten till att attityderna kan vara neutrala, varför attityderna kan anta värdena positiv, neutral och negativ (jmf. kvalitet på styrning).

3.3.1.3  Tvetydighet  mellan  styrningens  duala  roll  och  styrningens  mål  Styrningens duala roll har diskuterats i flitigt i studier som utkristalliserar den i termer av vad som skall utföras respektive inte utföras, vilket Otley & Tessier karaktäriserar i termer av prestation (utför detta) och compliance (utför inte detta), vilket också blir till styrningens mål. Inom ramen för prestation åsyftas effektivitet i företagets värdeskapande (i.e. uppnå organisatoriska mål) medan compliance syftar till bevarande av värde och anpassning utefter lagstiftning. Simons (1995) hävdar slutligen också organisationer endast belönar prestation, och inte compliance, vilket Otley & Tessier (2012) tillbakavisar genom hänvisning till empiriska observationer varför den framväxande modellen beaktar möjligheten att belöna och/eller bestraffa såväl prestation som compliance. (ibid) För att återkoppla mot Simons modell kan således spänningarna mellan motivation/kreativitet och tvång/föreskrifter/förutsägbarhet inordnas under befullmäktigande respektive åtstramande styrning. Återstoden, lärande och varianskontroll (i.e. interaktivitet och diagnostik), kommer att behandlas i det närmaste avsnittet.

Sammanfattningsvis refererar alltså författarna till styrningens duala roll i termer av befullmäktigande och åtstramning, till anställda perceptioner och attityder i termer av positiv, neutral och negativ samt slutligen till styrningens mål i termer av prestation och compliance. (ibid)

3.3.2  Simons  kontrollhävarmar  

3.3.2.1  Tvetydighet  mellan  diagnostisk  och  interaktiv  styrning  Diagnostiska och, i synnerhet, interaktiva styrmodeller har kritiserats som tvetydiga koncept i forskningslitteraturen (Bisbe et al., 2007; Ferreira & Otley, 2009). Någon

konsensuell förbättringslösning på problematiken har inte heller framkommit utan snarare har olika författarna försökt bringa klarhet genom nya definitioner där exempelvis Bisbe et al. (2007) framlägger en inkluderande definition stipulerandes ett antal definierade rekvisit (intensiv användning från överordnade, intensiv användning från underordnade, fysiska möten, fokusering på strategiska osäkerheter och icke-inkräktande ledningsstil) medan Ferreira & Otley (2009) istället är mindre inkluderande och föreslår en uppdelning i två delkoncept, nämligen dels i användandet av styrverktyget/styrmodellen i sig (i.e. intensiteten uttryckt i diagnostisk respektive interaktiv användning) samt dels i valideringen av tillämpad strategi (i.e. styrmodeller som övervakar huruvida företaget innehar adekvat strategi i sin omgivning). Konceptet om diagnostisk användning omfattar således ett av Bisbe et al. rekvisit (i.e. icke-inkräktande ledningsstil vars inblandning är avhängig varians) medan interaktiv användning omfattar tre av rekvisiten (i.e. intensiv användning av över- och underordnade samt fysiska möten) samtidigt som strategivalideringen fokuserar på strategiska osäkerheter, övervakar adekvansen och därför har strategisk prestation som styrmål. Den föreslagna uppdelningen i interaktiv/diagnostisk användning av styrverktyg/styrmodeller medför emellertid att de reduceras från att i Simons Levers of control vara styrmodeller till att övergå i beskrivningar av användningen av styrverktyg/styrmodeller. Strategivalideringen verkar emellertid på ett annat plan och bildar därför en eget styrmodell benämnd strategisk prestation i den framväxande modellen, vilket alltså med tidigare logik kan användas på variansbasis (i.e. diagnostiskt) eller intensivt av över- och underordnade individuellt och under möten (i.e. interaktivt). (ibid)

3.3.2.2  Tvetydighet  mellan  styrningens  mål  och  organisationsnivåer  Föregående avsnitt definierade prestation och compliance som styrningens mål i Otley & Tessiers (2012) framväxande modell som även reducerade interaktiva och diagnostiska styrmodeller till användningstyper men beaktade strategisk prestation som en styrmodell. Nästa ursprunglig komponent i Simons Levers of control, gränsskapande styrmodeller, hör till compliance. Simons (1995) menar att det finns två typer av gränsskapande styrning, nämligen affärskoder och strategiska gränser. Otley & Tessier (2012) menar att dessa två opererar på olika organisatoriska nivåer där affärskoder innebär restriktioner på operationell nivå (i.e. föreskrivning av somliga beteenden på daglig basis) medan strategiska gränser avser gränser på strategiska möjlighetssökanden genom explicitgörandet av lämplig strategisk domän (i.e. åtstramande roll) eller framläggandet av tydlig strategi som implicerar var organisationen inte är på väg (i.e. befullmäktigande roll). Styrningens andra mål, prestation, kan också fördelas på samma organisatoriska nivåer. Strategisk prestation framlades som styrmodell i föregående avsnitt och avser validering av tillämpad strategis adekvans medan operationell prestation övervakar kritiska framgångsvariabler i enlighet med Simons resonemang kring diagnostiska styrmodeller, vilket görs i syfte att säkerställa att vald strategi materialiseras. Inom ramen för Otley & Tessiers framväxande modell (2012) inkorporeras således fyra typer av styrmodeller, nämligen (1) operationell restriktion, (2) strategisk restriktion, (3) operationell prestation och (4) strategisk prestation. (ibid)

3.3.2.3  Tvetydighet  mellan  värderings-­‐  och  gränskapande  styrmodeller  Ahrens & Chapman (2004) argumenterar i sin studie för att de av Simons definierade värderings- och gränsskapande styrmodellerna är alltför generella för att passa många

specifika situationer varför oklarheter och tvetydigheter uppstår vid karaktäriseringen av dessa styrmodeller. Styrverktyg har nämligen i forskningslitteraturen av många författare definierats som antingen sociala eller tekniska där distinktionen ligger i verktygets avsedda användning (Otley & Tessier, 2012). Sociala styrverktyg syftar till beteendepåverkan med stöd av värderingar och normer medan dess tekniska dito upprätthålls genom procedurer och regler. Eftersom värderings- och gränskapande styrmodeller är så generellt definierade har därför olika författare grupperat dem olika beroende på deras uppfattning om dess tänkta användning. Exempelvis har Widener (2006) grupperat gränsskapande styrmodeller som sociala, Mundy (2010) som tekniska samtidigt som det förekommer författare som hävdar att de kan användas till både och (Adler & Chen, 2011; Simons, 1995). Otley & Tessier (2012) sluter sig till den senare gruppen med stöd av ett flertal empiriska studier där exemplifiering sker utifrån Mundys (2010) studie där spenderingsbegränsningar (i.e. procedurer och regler) karaktäriserades som tekniskt styrverktyg medan samma organisation tillämpade sociala värderingar om integritet och ärlighet som gränsskapande styrning, varför författarna anser att gränsskapande styrning kan ikläda sig både sociala och tekniska roller i sin framväxande modell.

Samma tvetydighet kring styrtyp återfinns inte inom värderingsstyrmodellerna som utgörs kärnvärderingar (Ferreira & Otley, 2009; Mundy, 2010; Simons, 1995; Widener, 2006), däremot finns tvetydigheter kring denna styrmodells mål som Simons definierar som positiv (i.e. prestationshöjande). Somliga empiriska studier styrker Simons tes i och med att värderingar i termer av att vara marknadsledande påminner organisationsdeltagarna att öka sina ansträngningar, men som förklarades ovan kan värderingar som ärlighet (i.e. sociala styrverktyg) användas i gränsskapande syfte. Den resulterande tvetydigheten i relationen mellan värderings- och gränsskapande styrmodeller blir således avhängig att dem opererar på olika nivåer. Värderingsstyrmodeller kan användas både för prestation och compliance medan gränsskapande styrmodeller i första hand syftar till compliance samtidigt som den förstnämnda i första hand är sociala styrverktyg medan den senare kan ikläda sig båda rollerna. Widener (2006) resonerade i samma banor redan 2006 som argumenterade för att värderingsstyrmodeller kan användas inom ramen för samtliga återstående styrmodellerna som definierades av Simons. Otley & Tessier (2012) väljer därför att reducera värderingsstyrmodeller till en karaktäristika på övriga styrmodeller varför värderingar, tillsammans med tekniska styrverktyg, kan vara beståndsdelar inom samtliga de fyra definierade styrmodellerna, nämligen (1) operationell restriktion, (2) strategisk restriktion, (3) operationell prestation och (4) strategisk prestation.

Följande kritikavsnitt avrundas med en omnämning av empiriska studier som visat att olika styrmodeller kan användas för olika syften simultant. Organisationsmottot att vara ”etiskt framgångsrika” (i.e. social) verkar exempelvis över samtliga styrmodeller. Det stimulerar anställda till att anstränga sig till det yttersta (i.e. operationell prestation) på ett etiskt sätt (i.e. operationell restriktion) och frånhåller de anställda från att söka affärsmöjligheter i etiskt tvivelaktiga domäner (i.e. strategisk restriktion), och i det fall organisationen inte uppnår den framgång som önskas indikeras att strategin inte är adekvat i den omgivningssfär organisation befinner sig (i.e. strategisk prestation). (ibid)

3.4  Otley  &  Tessiers  konceptuella  utveckling  av  Simons  Levers  of  control    Otley & Tessier (2012) har utifrån den kritik som riktats mot Simons Levers of control utarbetat en reviderad modell i syfte att reducera tvetydighet och förbättra konceptdefinitionerna. Följande avsnitt följer en mikro till makro-approach där den resulterande modellen är uppbyggd på tre nivåer, till vilkas förklaring avsnittet är vigt.

Modellens kärna ligger i de styrverktyg som finns tillgängliga för ledningars användning, sociala som appellerar till emotionella och icke-rationella aspekter hos de styrda (i.e. kärnvärderingar, normer och symboler) och utgör således den kontrollerbara delen av organisationskulturen (Malmi & Brown, 2008; Simons, 1995) samt tekniska som framlägger de sätt och den organisering med hjälp av vilka uppgifter utförs (i.e. regler, procedurer och standarder) inom vilka även målsättningsaktiviteter, outputstyrning och cybernetisk styrning inordnas eftersom dess bruk ofta är avhängigt skrivna procedurer. Styrverktygen avbildas i en enda låda för att visualisera dess ömsesidiga beroende som resulterar i ett styrningspaket (Otley, 1980), vilket exempelvis tar sig uttryck genom att tekniska styrverktyg kommunicerar ideal som har en inneboende symbolisk verkan hos organisationsmedlemmarna (socialt) samtidigt som valen kring tekniska styrverktyg influeras av organisationens värderingar och beteendenormer (Otley & Tessier, 2012).

Modellens andra nivå utgörs av de styrmodeller som i den tidigare analysen tilldelats specifika mål (i.e. prestation eller compliance), nämligen (1) operationell restriktion, (2) strategisk restriktion, (3) operationell prestation och (4) strategisk prestation. De fyra styrmodellerna utgörs i sin tur av sammansättningar av sociala och tekniska styrverktyg, vilket representeras av de fyra pilar som sammanbinder styrverktygen med styrmodellerna. Den första av de två prestationsrelaterade styrmodellerna, operationell prestation, övervakar kritiska framgångsvariabler (jmf. Diagnostiska feedbackrelaterade styrmodeller i Simons, 1995) som definierar vad organisationen måste lyckas med i syfte att implementera sin strategi framgångsrikt. Skiljelinjen mot Simons (1995) dras i dem termerna att prestationsstimulerande värderingar, symboler och procedurer också inkluderas inom ramen för styrmodellen. (ibid) Den andra prestationsrelaterade styrmodellen, strategisk prestation, övervakar strategiska osäkerheter (jmf. Interaktiva styrmodeller i Simons, 1995) och validerar således tillämpad strategis adekvans i den givna organisationssfären, säkerställer visionsrealisering och skall således primärt signalera behovet av strategisk förnyelse (Ferreira & Otley, 2009). I det fall en strategi implementerats korrekt men uppställda visionsmål (socialt styrverktyg), som skall föreskriva vad den valda strategin skall åstadkomma, ej realiseras kommuniceras således behovet av att utvärdera strategin och implementera eventuella korrigerande åtgärder. Den första av de restriktionsrelaterade styrmodellerna, operationell restriktion, utgörs av den sammansättning styrverktyg som informerar anställda om de gränser som ålagts deras tjänster, kommunicerat genom sociala (e.g. värderingar och beteendekoder) eller tekniska styrverktyg (e.g. regler och procedurer), som specificerar de organisatoriska gränser som ställts upp av organisationen själv, branschen eller det omkringliggande samhället. Den andra restriktionsrelaterade styrmodellen, strategiska restriktioner, utgörs slutligen av den sammansättning av styrverktyg som informerar anställda om lämpliga strategiska domäner för möjlighetssökande där organisationsmotton och finansiella och icke-finansiella avkastningskrav på projekt exemplifieras. Precis som på modellens första nivå är styrmodellerna inte oberoende av varandra varför styrningsmässiga synergier är

möjliga i och med kontrollens neutralitet, varför samtliga styrmodeller sammanbundits av linjer i modellen. Exempelvis kan cybernetisk styrning visa på organisatorisk prestation gentemot uppsatta mål (prestation) och samtidigt stimulera ansvarsutkrävning (compliance). (Otley & Tessier, 2012)

 

Figur  1:  Otley  &  Tessiers  (2012)  reviderade  Levers  of  control-­‐ramverk  

 

Den tredje nivån i modellen utgörs av de intentioner ledningar drivs av i sina implementeringar av styrverktyg/styrmodeller. Eftersom ledningen kan bestämma det sätt på vilket en viss modell eller verktyg (i.e. sociala eller tekniska) skall tillämpas kan val göras kring vilka som skall användas för att stimulera lärande (i.e. interaktiv användning) och vilka vars användning skall vara variansavhängig (i.e. diagnostisk användning). Val kan också göras huruvida en viss modell eller verktyg skall stimulera kreativitet eller förutsägbarhet (i.e. befullmäktigande eller åtstramning) samt hur avvikelser från, och realiseringar av, prestations- eller compliancerelaterade aspekter (i.e. belöning eller bestraffning) skall hanteras. Exemplifiering sker utifrån ett s.k. ”tidningstest” vars funktion är den att anställda, i alla sina beslut, skall betänka huruvida de offentligt skulle

vilja stå till svars för sina val i yrkesutövningen (i.e. compliancesyfte). Testet medför att anställda respekterar lagstiftning och beteendekoder men samtidigt utsätts för befullmäktigande påverkan eftersom det tillåter dem att på ett mer kreativt sätt söka affärsmöjligheter och lösa specifika problem – inom givna ramar. När ett styrsystem designats utifrån modellens komponenter är nästa steg att fatta beslut om det sätt på vilket systemet skall presenteras för dem anställda. Presentation påverkar anställdas styrperception och de val som Otley & Tessier (2012) identifierar rör primärt kommunikationskanaler (i.e. e-post, formella dokument, videokonferenser, fysiska sammankomster och personliga möten) och styrbudskapet (i.e. information om styrsystemets implikationer och språklig framställning). Eftersom styrsystemet dessutom kan ha flera olika mål kan presentationen av en styrmodell, ett verktyg eller ett system skilja sig från den huvudsakliga intentionen eftersom författarna håller det som troligt att somliga mål överläggs andra, vilket också förväntas reflekteras i presentationen (alternativt att somliga element exkluderas utan direkt intention att avskilja intentionen från presentationen). (ibid)

De tre nivåer med dit kopplad styrpresentationen som härmed behandlats representerar de nivåer utöver vilka en organisations ledning har inflytande, men som ett resultat av den kritik som riktats mot Simons Levers of control har även anställdas styrperceptioner inkluderats i modellen. Styrperceptionens karaktäristika är visserligen är påverkbar från ledningshåll (visualiserat m.h.a. pil) men avgörs inte till fullo av systemets design eller presentation. (ibid) Inom ramen för styrperception påverkar även andra faktorer såsom de anställdas socio-kulturella bakgrund och tillgodogjorda styrningskunskaper (Berlo, 1960) som även avgör de anställdas attityder gentemot den tillämpade styrningen, som enligt tidigare resonemang kan anta värdena positiv, neutral eller negativ. Sammanfattningsvis inkorporerar Otley & Tessiers konceptuella utveckling av Simons Levers of control samtliga de element Simons framlade 1995 om än i flertalet instanser i modifierad form i syfte att förfina det arbete Simons utfört och stärka konceptens interna sammanhållning för en gemensam fortsatt vidarebyggnad på det kunskapsområde styrningsforskningen utgör (Tessier & Otley, 2012).

3.5  Sammanfattning  av  referensram  I syfte ytterligare tydliggöra referensramens essenser och studiens syfte är följande avsnitt vigt åt en sammanfattning av inflytelserika verk och dess bidrag i tiden. Studiens tredje avsnitt avslutas sedan med den analysmodell referensramen givit upphov till och det sätt på vilket den avses tillämpas.

Författare År Bidrag Michael Porter 1996 Strategi som begrepp och dess essens problematiseras och presenteras med tydlig fokusering på yttre effektivitet och hållbara konkurrensfördelar. Organisationens omgivning avgör vilka affärsidéer och strategier som bär frukt.

Teemu Malmi & 2008 Ekonomistyrningsbegreppet och dess relaterade, och David Brown orelaterade, komponenter avhandlas i en studie behandlades områdets möjligheter, utmaningar och framtida forskningsvägar.

Kim Langfield-Smith 1997 Strategi- och ekonomistyrningsbegreppen sammankopplas till en relaterad helhet i vilken en given strategi föranleder en viss styrnings lämplighet varför tidigare strävandena om en universell bästa styrning frångås.

Robert Simons 1995 Framtagandet av Simons Levers of control, en inflytelserik modell för strategisk styrning som behandlar motstridiga krafter verksamma inom organisationer och behovet av organisatorisk balans.

David Otley & 2012 Simons Levers of control analyseras kritiskt, kompletterat Sophie Tessier med kvalitativ metod (empiriska fallstudieresultat), där riktad kritik behandlas strukturerat vilket resulterar i ett reviderat ramverk med minimerade tvetydigheter.

Richard Scott 2008 Scott behandlar neoinstitutionella forskningstraditionens komponenter samt dess historia och samtid utmynnandes i ett ramverk för fortsatt forskning bedriven med hjälp av tre institutionella pelare.

Paul DiMaggio & 1983 Den konkurrensavhängiga respektive institutionella Walter Powell isomorfismen definieras och konkretiseras - den tilltagande homogeniseringen i termer av organisering och styrning organisationer i givna sfärer emellan.

Michael Lounsbury 2008 Lounsbury belyser den institutionella rationaliteten, den neoinstitutionella forskningstraditionens vikt samt riktar kritik mot situationsteorins heterogenitetsaspekter och förordar samtidigt isomorfism-fenomenet.

Royston Greenwood 2008 Greenwood et al. har sammanställt en omfattande handbok et al. i ämnet organisatorisk institutionalism i vilken neoinstitutionell tematik och forskning sammanfattas och kompletteras med en framläggning av vägar framåt.

Ulla Eriksson- 2009 Eriksson-Zetterqvist för initierade resonemang kring den Zetterqvist instrumentella rationalitet som förväntas prägla organisationer men som ofta svårligen låter sig skönjas i empirin. Hon argumenterar istället indirekt för isomorfismen genom framhållandet av organisatoriska sfärens påverkan på styrning.

Michael Lounsbury 2008 Lounsburys diskussioner kring neoinstitutionella teorins komplexitet och appliceringssätt förtjänar ytterligare omnämning separat. Lounsbury menar att området är mer svårbegripligt och omfattande än tidigare forskning visat och förordar nya infallsvinklar och handlingsorienterad mikroekonomisk processfokusering.

3.6  Studiens  tillämpade  analysmodell  Utifrån den referensram som i detta avsnitt presenterats har författaren framtagit en analysmodell för studien. Den utvalda referensramen inkluderade neoinstitutionell teori och dess uppstagande pelare, institutionell isoformism, Simons Levers of control samt Otley & Tessiers konceptuella utveckling av densamma som skall användas för att studera hur och varför de styrda upplever den tillämpade styrningen i en progressiv organisationssättning.

Den neoinstitutionella teorin har, som sagt, uppnått en närmast paradigmatisk ställning när det kommer till studiet av organisering och styrning (Lounsbury, 2008; Greenwood et al., 2008) och är grundlagd på antagandet om existensen av gängse uppfattningar kring rationell, ändamålsenlig och rättmätig styrning inom givna omgivningar. Teorin menar därför att organisationers omgivningar utövar tryck på associationerna att omfamna organiserings- och styrningsdesigner som linjerar med de värderingar, präglade av normativ rationalitet, som återfinns i omgivningen (Meyer & Rowan, 1977). I kontrast till exempelvis resursbaserad teori är det sålunda otillräckligt att kontinuerligt ompositionera organisationen och dess värdeerbjudande gentemot omgivningen i syfte att förbättra sin inre och yttre effektivitet, utan istället argumenterar Meyer & Rowan (1977) för att effektivitetsfokuseringen inte säkerställer långsiktig överlevnad utan måste kompletteras med legitimeringsprocesser. Hatch (1997) poängterar samstämmigt att strukturella egenskaper, exemplifierat utifrån organisering och styrning, blir till sociala standarder utifrån vilka en organisations lämplighet bedöms och den för fortsatt resursutnyttjande kritiska sociala legitimiteten fördelas. En organisation som saknar social legitimitet vänder sig intressenter emot och förväntas enligt teorin med tiden försvinna. Hatch (1997) belyser således i sitt resonemang att organisationer utsätts för institutionell press vilken enligt teoribildningen ger upphov till organisatoriska och styrningsrelaterade likriktningar, ett fenomen benämnt institutionell isoformism.

Med beaktan av den neoinstitutionella grundtanken (isomorfism) blir således den omgivningssfär som omsluter fallstudieföretaget en relevant faktor för att förstå varför den valda ekonomistyrningen tillämpas. Eftersom teoribildningen också proklamerar att organisationer kan ta till sig styrningsdesigner med legitimitet som primär anledning framför effektivitet kommer även bevis för detta att söka ledas samt en undersökning kring vilka former av institutionellt isomorfiskt pressande mekanismer (i.e. tvingande, mimetiska och normativa) som påverkar verksamheten i riktning mot vald styrning. Med utgångspunkt i den kritik som riktats mot den neoinstitutionella teorin, i synnerhet mot de vidsträckta legitimeringssträvandena och underkastelsen för institutionell press, kommer även andra styrskäl eftersökas.

För att förstå den tillämpade ekonomistyrningen kommer en konceptuell vidareutveckling av Simons Levers of control att användas. Simons Levers of control har i ursprunglig form erhållit 1803 citeringar sedan dess lansering 1995, och inkorporerar många fördelar i och med sitt inkluderande av olika typer av styrverktyg/modeller och sitt breda perspektiv på styrning (Ferreira & Otley, 2009). Ahrens & Chapman (2004), Brisbe et al. (2007) och Ferreira & Otley (2009) menar emellertid att modellen brister i sina konceptdefinitioner som är otydliga och i somliga instanser tvetydiga. Som ett svar på kritiken har Otley & Tessier (2012) utvecklat modellen exempelvis genom reducerandet

av somliga styrmodeller till karaktäristiska, mål och användningssätt samt inkluderandet av styrintentioner och styrperceptioner. Den neoinstitutionella teorin och dess isomorfismer påverkar således organisationen och dess styrningsintentioner vilket inom ramen för analysmodellen visualiseras med pilar som sammanbinder styrintention med isomorfism. En sådan approach indikerar emellertid att studiens fokus är dirigerat endast till den omgivande organisationssfären varför, som ett svar på den kritik som riktats mot neoinstitutionella teorins makroorientering, isomorfismerna också antas påverka de anställdas styrperceptioner, vilket också representeras av pilar. Även om isomofismerna antas påverka styrperceptionen kommer även andra förklaringar till dess karaktäristika att sökas och karaktäriseras i syfte att bereda väg för att ytterligare utveckling av styrmodellen.

 

Figur  2:  Studiens  analysmodell  härledd  ur  Otley  &  Tessiers  reviderade  Levers  of  control-­‐ramverk

Författaren förväntar sig att den tillämpade analysmodellen, vid dess applicering, kommer att få anledning att revideras för att aggregera studiens upptäckter för att kunna tillämpas på andra analysenheter i andra miljöer, vilket också inkorporerats i studiens syfte som bland annat stipulerar framtagandet av en analysmodell för strategisk ekonomistyrning i organiska miljöer.

4  METOD    

I följande avsnitt presenteras de vetenskapliga utgångspunkter som ligger till grund för forskningen i termer av metodik och tillvägagångssätt. Avsnittet inleds med en redogörelse för de vetenskapliga utgångspunkter vald teoribildning medför samt hur vald teoribildningen identifierats och tillämpats. Därefter framläggs och motiveras studiens upplägg och studieobjekt. Avsnittet avslutas med en beskrivning av hur det empiriska materialet insamlats och analyserats samt ett resonemang kring studiens process- och resultatvaliditet i praktiska och teoretiska termer.

4.1  Forskningsansats  Denna studie genomförs i syfte att öka förståelsen för institutionella strukturer inom den strategiska ekonomistyrningen i en pionjärsorganisation varför följande är avsnitt är vigt till en beskrivning av tillämpad forskningsansats. Andersen (1998) definierar forskningsansatsen som de tillvägagångssätt utifrån vilka vetenskapliga slutsatser kan dras, varför det i detta skede är viktigt att presentera ur vilken synvinkel forskningen angripits och med vilken metodik.

4.1.1  Vetenskapligt  förhållningssätt  Denna studie utgår från neoinstitutionell teori som gör explicita verklighetsantaganden i och med dess förutsägelser kring människors uppfattningar om tillvarons beskaffenhet som resultatet av kontinuerlig mänsklig interaktion. Interaktionen människor emellan formar strukturer utefter vilka mänskligt handlande anpassas, en process som samtidigt är verksamt i motsatt riktning - att institutioner formeras av mänsklig interaktion samtidigt som interaktionen kan vara styrd av institutioner. Genom sitt inkluderande av informella aspekter med dit kopplade sanktioner impliceras existensen av riktlinjer för lämpligt agerande inom ramen för vår gemensamt konstruerade verklighet var normavvikelser aktualiserar påföljder av skilda slag. (C. North, 1991) Emedan verkligheten därmed antas vara konstruerad, och därigenom social hellre än objektiv och förutbestämd, antas verkligheten vara tillgänglig även utanför aktörerna. Om än verkligheten existerar oberoende av aktörerna så är den påverkbar genom interaktion och filtrering som leder fram till att förhärskande individberoende föreställningar och standarder både kan utvecklas, avvecklas och koexistera. Den motståndskraft föreställningarna uppvisar blir således avhängigt deltagande subjekts konstruerande och de socialiseringsprocesser som ägt, och äger, rum över tid.

Den tillämpade styrningen och de dit kopplade institutionella mekanismerna kan således uppfattas antingen som sociala konstruktioner eller objektiva och neutrala företeelser av studiens informanter, beroende på deras kontext och verklighetstolkning. Som redan implicerats tillämpas därför ett aktörssynsätt i studien som åsyftar att möjliggöra ett studium av den tillämpade styrningen utifrån aktörernas utgångspunkter och söka ikläda sig aktörernas roller (Arbnor & Bjerke, 1994). Aktörssynsättet söker grundlägga förståelse och avbilda flertydiga skeenden vars tolkningar är subjekt för kontinuerlig omvärdering och, över tid, förändring. Verkligheten förstås således utifrån dess delar där

relevanta aktörers syn och tolkningar på problem sätts i förgrunden (ibid). Studiens informanter återfinns samtliga inordnade inom en övergripande säljavdelning varför dess utsagor kommer att trianguleras och exemplifieras med citat där författaren så finner lämpligt. Eftersom uppsatsen vidare syftar till att öka förståelsen för institutionella mekanismer inom en innovativ organisation lämpar sig aktörssynsättet även synnerligen väl eftersom aktörernas subjektiva syn och åsikter kring organisationen, styrningen och dess utmaningar därigenom kan framtonas.

4.1.2  Deduktion  och  abduktion  Under arbetet med denna studie har författaren tillämpat en primärt deduktiv metod och således utgått ifrån befintliga teorier och modeller för att söka förstå den tillämpade och upplevda ekonomistyrningen inom en innovativ organisation. I studiens referensram presenterades de utvalda essentiella teorierna och modellerna som väglett författaren i studiet av institutionella mekanismer och styrperception, nämligen neoinstitutionell teori, institutionell isomorfism, Simons Levers of control och Otley & Tessiers konceptuella utveckling av densamma. Allteftersom datainsamlingen fortlöpte och initiala analyser genomfördes initierades emellertid kompletterande litteratursökning varför studien uppvisar abduktiva inslag (Alvesson & Sköldberg, 1994). Referensramen preciserades därefter och utmynnade i en analysmodell som tillämpats för att förstå det empiriska material som insamlats, vilka sammankopplas i studiens femte kapitel.

4.1.3  Litteraturstudie  Studiens förarbete initierades av en grundlig litteratursökning av relevant litteratur kopplad till den neoinstitutionella teorin och ekonomistyrning. Författaren kom i kontakt med, och inspirerades av, Simons Levers of control i fördjupningskursen R7003N Strategisk ekonomistyrning som ges vid Luleå tekniska universitet varför forskning kopplad till den modellen sattes i första rummet initialt. Författaren började med att läsa Simons olika artiklar samt bok från 1995 för att sedan söka vidareforskning i de databaser som finns tillgängliga via Luleå tekniska universitet (e.g. Emerald och ProQuest Platform) kompletterat med Google Scholar. Författaren använde sökord såsom ekonomistyrning, Simons modell för strategisk styrning, fallstudie, institutionell teori, management accounting, management by remote control, LOC, Levers of control etcetera i olika konstellationer i syfte hitta relevant litteratur, vilket i primärt deduktiva studier är särskilt kritiskt.

4.2  Forskningsupplägg  

4.2.1  Fallstudie  Författaren har valt att organisera forskningsarbetet som en tvärsnittlig fallstudie för att kunna studera analysenheten på ett så ingående sätt som rambetingelserna tillåtit. Fallstudier lämpar sig väl i de situationer där en fördjupad förståelse eftersträvas (Denscombe, 2010) och inordnas därför inom ramen för kvalitativa forskningsmetoder. I enlighet med namnets antydan är därför syftet att finna kvaliteter och egenskaper hos forskningsobjektet för att på så sätt kunna förstå företeelsen (Bjereld, U., Demker, M. & Hinnfors, J., 2010) varför en intensiv strategi med färre studieobjekt och en större mängd variabler tillämpats (Halvorsen, K., 1994). Studien gör således inga anspråk på att kartlägga och förklara kausaliteter utan tillhandahåller istället rika beskrivningar och

förståelser inhämtade från ett specifikt fall (med multipla informanter), där möjligheten erbjöds att fånga upp detaljer som inte skulle ha belysts i det fallet multipla organisationer undersökts. Eftersom studiens syfte är att just öka förståelsen, för institutionella mekanismer inom ekonomistyrning och dit kopplade aktörsperceptioner, så har kvalitativa semistrukturerade intervjuer valts som primär datainsamlingsmetod kompletterat med föreläsningar och skriftligt material tillhandahållet på fallstudieföretagets hemsida och share point för examensarbetare.

4.2.2  Val  av  studieobjekt  Det fall författaren valt att studera är den tillämpade ekonomistyrningen inom ramen för Microsoft ABs ”Det nya arbetslivet”. Författarens intresse för fallstudieföretaget och dess moderna arbetssätt initierades på Traineedagen som gick av stapeln 5/10 2012 i Stockholm, där en föreläsning hölls om just ”Det nya arbetslivet”. Föreläsaren, och tillika bolagets kommunikationsdirektör, Heléne Lidström, berättade på ett inspirerade sätt om det sätt på vilket Sveriges bästa arbetsplats (Great place to work, 2012) höll på att rivas. Vad som åsyftades var naturligtvis byggnationen av ”Det nya arbetslivet”, en managementapproach som utmanar den traditionella synen på arbetsplatser i sig och det sätt på vilket arbete utförs praktiskt. Det nya arbetslivet är grundat på den vision om framtidens arbete koncerngrundaren Bill Gates formulerade i The White Paper ”Digital work styles: The New World of Work” och åsyftar i sin essens produktivitetstillväxt och ökad medarbetarnöjdhet. Lidström berättade om de fysiska, teknologiska och psykologiska förändringarna konceptet innebar för de anställda samt även om de reaktioner utom hon fått av utomstående när hon presenterat konceptet. ”Hur får ni folk att göra det dem ska?” löd den vanligaste motfrågan. Mot bakgrund av en önskan att bidra till kunskapsutvecklingen om tillämpad ekonomistyrning inom innovativa organiska miljöer kändes ”Det nya arbetslivet” som ett synnerligen intressant fall, dels ur en empirisk synvinkel för att bidra med kunskap om styrning och perception i pionjärsorganisationer samt dels ur en teoretisk synvinkel för att bidra till vidareutvecklingen av Simons Levers of control, samt framlägga propositions till framtida forskning.

4.3  Insamling  av  empiri  Som redan omnämnts genomfördes denna studie som en fallstudie varför personliga intervjuer tillämpats som primär datainsamlingsmetod, genom vilken källa detaljerad information kunnat erhållas från ett mindre antal informanter (Yin, 2006). Sammantaget genomfördes 10 inspelade intervjuer á en timme, efter att en preliminärbokad uteblivit, vilka samtliga ägde rum på plats i det ombyggda kontoret i Akalla, Stockholm. Intervjuerna genomfördes med ledning av en semistrukturerad intervjuguide vilken gav aktörerna möjlighet att utveckla sina svar och resonemang efter behag. En semistrukturerad intervjuguide stipulerar ett antal ämnen som skall behandlas under intervjun där intervjuaren intar en flexibel hållning vad ämnenas kronologiska behandling beträffar och låter informanten tala fritt under samtalslika förhållanden (Descombe, 2000) varför de mest konkreta och personliga frågorna lades i slutet av intervjuerna när största möjliga förtroende uppnåtts. De 22 frågor som ställdes utgick ifrån relevant neoinstitutionell och styrningslitteratur och återfinns i övergripande form i studiens bilaga 1. Intervjuerna fördelades över totalt fyra arbetsdagar, vilket beredde möjlighet till såväl spontan som systematisk reflektion, uppsökande av ny litteratur samt utveckling av

intervjuguide mellan intervjuerna i takt med att aktörernas bilder började tona fram och en viss empirimättnad upplevdes (i.e. homogena utsagor).

Informanturvalet skedde som så att författaren fick lämna önskemål om vilka avdelningar och/eller befattningar som denne önskade intervjua till sin tilldelade handledare på fallstudieföretaget, till vilken önskemål om olika befattningar, utbildningsbakgrunder, yrkeserfarenheter och anställningstid framfördes i syfte att söka erhålla heterogena utsagor kring styrperceptionen. Handledaren, i samarbete PR-koordinator, bokade därefter upp intervjuer på ett sätt som bäst beskrivs som en blandning av rekommendationsurval och bekvämlighetsurval. Efter det att intervjuerna genomfördes har kontinuerlig kontakt hållits med handledaren för uppföljningsmöjligheter och förtydliganden av oklarheter. Avslutningsvis bidrog de personliga intervjuerna till syftets realiserande men kompletterades även med en introduktionsdag på fallstudieföretaget till vilken samtliga examensarbetare var inbjudna där föreläsningar och informella intervjuer hölls.

4.4  Analysmetod  Den empiri som insamlats under studiens framskridande har varit föremål för kontinuerlig tolkning och analys gentemot identifierad relevant teoribildning enligt tidigare utsagor. Samtliga personliga intervjuer spelades in varför första analyssteget naturligt blev att transkribera intervjuerna i sina helheter, vilket skedde kontinuerligt under de dagar intervjuerna genomfördes samt efterföljande arbetsdagar. Författaren lyssnade också kontinuerligt på röstmemo-inspelningarna under sina pendlingsresor till och från analysenheten i syfte att identifiera vad som initialt kunde anses vara essenserna och antecknade sin tolkning av dessa (i.e. preliminary exploratory analysis). Den insamlade transkriberade empirin delades sedan in i de temaområden som finns definierade i Otley & Tessiers utvecklade modell av Simons Levers of control, nämligen primärt strategisk prestation, strategisk restriktion, operationell prestation och operationell restriktion (i.e. ordinary theme selection). Temaområdena användes i syfte att strukturera det empiriska materialet och den relaterade analysen följer samma tematiska indelning, i vilken kopplingar även görs mot neoinstitutionell teori. Den ordinära tematiska indelningen som karaktäriserade den empirinära analysen med hjälp utav Otley & Tessiers modell för strategisk styrning låter sig svårligen göras på identiskt vis när det kommer till den abstrakta neoinstitutionella teorin. Teorins beskaffenhet och tillämpningsområde medför att den inte låter sig explicit omtalas på samma sätt i de empiriska samtalen utan snarare fick författaren närma sig aktörerna genom att ställa frågor, och vägleda samtalet, runt ämnet snarare än att direkta adressera detsamma. Detta medförde att författaren istället, i sin dataanalys, noga fick undersöka givna beskrivningar, ordval och röstlägen för att söka förstå dels inställningen till institutionerna och isomorfismerna samt dels förstå till vilken isomorfism en viss utsaga kunde kopplas gentemot. Ett exempel:

”Man styr med styrkort för att man sett att det fungerar. Jag tror det är kombination med viss legitimering. Initialt såg man på andra att det funkade och sen införde vi själva fick vi en framgång av det”.

Författaren dechiffrerade citatet som mimetisk institutionell isomorfism eftersom

instrumentella så väl som legitimitetskopplade aspekter drivit företaget mot att omfamna en viss tillgänglig styrning tillämpad av upplevt framgångsrika och legitimerade organisationer inom den givna sfären. Efterföljande den tematiska indelningen av respektive teori/modell började författaren därefter strukturera en övergripande förstaanalys av fallet mot den teori/modell som ansågs mest användbar för att tolka och förstå fallet. Den övergripande analysen identifierade behovet av ytterligare litteraturstudier fram till den tidpunkt då författaren kände att det var möjligt att dra slutsatser ur materialet, en förvisso subjektiv tidpunkt eftersom några sanna tolkningar svårligen kan göras, utan snarare mer eller mindre övertygande sådana. En brist som diskuteras vidare i det följande och avhjälps till stor del genom att återge många av de citat som givit upphov till författarens analys och slutsatser varpå läsaren själv kan bedöma dess adekvans och rimlighet.

4.5  Metodproblem  

4.5.1  Validitet  och  reliabilitet  En studies validitet refererar till huruvida det som författaren avsett att mäta faktiskt också mäts i det empiriska materialet, med beaktan för slumpmässiga resultatpåverkande aspekter (Arbnor & Bjelke, 1994). Studiens validitet kan vidare nedmonteras till inre och yttre validitet där den förstnämnda avser huruvida erhållna resultat är verklighetskompatibla (i.e. metodikprecision) medan den senare avser studiens resultats generaliseringsmöjligheter. De potentiella validitetsproblem som författaren vill föra fram är dels ärlighetsaspekten och samt dels huruvida intervjuantalet varit tillräckligt för övertygande slutsatser. Initialt föreligger alltid en informationsasymmetri mellan forskare och informant där den senare har möjlighet att välja dels hur ärlig denne ska vara samt dels vilken information denne skall utlämna. Författaren håller det som troligt att de relaterade riskerna reducerats dels av ämnet i sig (i.e. intresse för aktörens perception) samt dels med utgångspunkt i det sätt intervjuerna genomfördes (i.e. semistrukturerade samtal). Sammanlagt genomfördes 10 personliga intervjuer, kompletterat med föreläsningsdagar och företagets publikationer på hemsida och share point, i syfte att kunna förmedla en så bred och rik bild som rambetingelserna kunnat tillåta. Författaren avsåg förmedla största möjliga heterogenitet i svaren genom att tala med informanter med olika yrkes- och utbildningsbakgrunder där citatexemplifiering löpande ges i syfte att bereda läsaren rika beskrivningar och målande bilder samt möjligheten att själv bedöma riktigheten i de slutsatser som senare framläggs. Författaren känner sig vidare tillfreds med antalet genomförda intervjuer med hänvisning till den empiriska mättnad som tidigare omnämnts. Empirisk mättnad uppstår när man homogena utsagor erhålls med små informationstillskott per ny aktör och där identifierade motstridigheter är obetydliga.

I studier som genomförs med aktörssynsätt kan det även vara fruktbart att föra en diskussion kring den praktiska och teoretiska process- och resultatvaliditeten i studien. Praktisk processvaliditet innebär enligt Arbnor & Bjelke (1994) att det finns ett intresse bland analysenhetens medlemmar kring studien och att en aktiv dialog förs. Författaren upplevde att informanterna kände att dem blev aktivt lyssnade på och uppfattade ämnet som intressant. Genom det semistrukturerade upplägget och samtalets fria karaktär såg sannolikt informanterna en möjlighet till att påverka och delta vilket stärker den praktiska processvaliditeten. Praktisk resultatvaliditet, å andra sidan, refererar till studiens

användbarhet i organisationen (Arbnor & Bjelke, 1994). Studien erbjuder subjektiva bilder och förståelse av ett antal aktörer som är föremål för styrningen och deras perception av densamma varför ett värde står att finna i de anställdas attityder och de sätt på vilket styrningen skulle kunna förändras inom ramen för ”Det nya arbetslivet”. Fallstudieföretaget kan därför ta till sig studiens innehåll i sin samlade utvärdering av ”Det nya arbetslivets” inledning och eventuellt vidta förändringsåtgärder eller öka informationen till dem anställda utefter den information som framkommit i studien.

En studies teoretiska processvaliditet refererar vidare till påvisandet av de grunder utifrån vilka tolkningsbara mönster urskilts (Arbnor & Bjelke, 1994). Författaren har i syfte att tillförsäkra sagd processvaliditet använt sig av ett deduktivt forskningsupplägg med abduktiva inslag och således tillämpat allmänna teorier och modeller som fått vara vägledande i studiet av institutionella mekanismer och styrperception, nämligen neoinstitutionell teori, institutionell isomorfism, Simons Levers of control och Otley & Tessiers konceptuella utveckling av densamma. Den resulterande analysmodellen har sedan använts som grund för att sammankoppla det teoretiska och empiriska materialet för att utmynna i trovärdiga slutsatser. Slutligen refererar teoretisk resultatvaliditet till ett studieresultats möjligheter till att bidra till det vetenskapsområde inom vilket det skrivs (Arbnor & Bjelke, 1994). Med utgångspunkt i det faktum att endast en analysenhet undersökts kan allmängiltiga generella slutsatser svårligen dras, en begränsning attribuerad till singelfallstudiers natur, utan studien riktar därför endast mindre anspråk på producerandet av analytiskt generaliserbar kunskap (Yin, 1994).

Författaren väljer att avsluta metodavsnittet med en kort passage om studiens reliabilitet - en vedertagen beståndsdel kring trovärdighet i studiers metodologiska avsnitt. Reliabilitet refererar till stabiliteten i de mätutslag som erhållits, att ett upprepande av studien skulle generera samma resultat (Arbnor & Bjelke, 1994). Eftersom de data denna studies resultat och slutsatser baseras på är hämtade av aktörer verkandes i multipla dynamiska verkligheter är emellertid hög reliabilitet varken är trolig eller ens möjlig, varför läsaren istället hänvisas till ovan resonemang kring slutsatsernas trovärdighet.

5  EMPIRI  OCH  ANALYS    

I följande avsnitt presenteras och analyseras Otley & Tessiers konceptuella utveckling av Simons Levers of control samt neoinstitutionell teori utifrån vad som framkommit ur de genomförda semistrukturerade intervjuerna. Avsnittet avslutas med en presentation av en resulterad omarbetad analysmodell åsyftandes att aggregera studiens upptäckter från analysenheten för användning i ett vidare sammanhang.

5.1  Central  styrningskaraktäristika  Det följande avsnittet är ägnat till en presentation och analys av den styrning som tillämpas och upplevs på Microsoft AB. Explicita detaljer såsom exempelvis konkreta mätetal inom ramen för bolagets olika balanserade styrkort och explicita restriktioner kommer inte att beröras utan hållas på en övergripande nivå dels med hänsyn till examensarbetets fokusering på institutionella mekanismer och anställdas styrperceptioner snarare än analytisk och/eller normativ styrningsutvärdering samt dels med hänvisning till sekretesskäl.

5.2  Otley  &  Tessiers  konceptuella  utveckling  av  Simons  Levers  of  control  

5.2.1  Sociala  och  tekniska  styrverktyg  Otley & Tessiers (2012) konceptuella utveckling består i sin kärna av de styrverktyg som finns tillgängliga för ledningars användning, sociala som tilltalar de emotionella och icke-rationella aspekter hos de styrda (i.e. kärnvärderingar, normer och symboler) och utgör således den kontrollerbara delen av organisationskulturen (Malmi & Brown, 2008; Simons, 1995) samt tekniska som framlägger de sätt och den organisering med hjälp av vilka uppgifter utförs (i.e. regler, procedurer och standarder) inom vilka även målsättningsaktiviteter, outputstyrning och cybernetisk styrning inordnas eftersom dess bruk ofta är avhängigt skrivna procedurer. Aktörerna har uppgivit att Microsoft AB tillämpar social värderingsstyrning vars inneboende värderingar kommuniceras ut av ledningen i formella sammanhang och återfinns i formella dokument och marknadsföringsmaterial, vilka stipuleras nedan:

• Integritet och ärlighet • Vilja att famna stora utmaningar • Ansvarstagande • Öppenhet och respektfullhet • Passion • Självkritiska

Simons (1995) menar att de selekterade värderingarna skall uttrycka de värderingar och den väg framåt ledningen vill att de underställda skall ta till sig, varav definierade kärnvärden skall vara sammanlänkade med, och stötta, den valda affärsstrategin. Värderingsstyrningen grundas och kommuniceras genom formella dokument såsom

missions- och syftesbeskrivningar samt organisationsmotton. Styrningen ska visa på det sätt som organisationen skapar värde, vilken prestationsnivå som eftersträvas samt de sätt på vilka anställda skall hantera interna och externa relationer. (ibid) Studiens aktörer har tämligen unisont proklamerat att de värderingar som stipulerats har en påverkan på det arbete som utförs, men att styrningen ligger latent och guidar i osäkerhet:

”Våra värderingar vägleder men vi använder dem inte så tydligt, alltså att dem skulle sitta på väggarna eller att vi pratar om dem mycket eller använder dem på det sättet. Men indirekt är det så, det handlar mycket om sunt förnuft. Indirekt använder man dem hela tiden ändå, men beroende på vad man gör så plockar man ju upp olika delar. Det är ju inte så att ”nu ska vi använda den här värderingen”. Eller ”den här värderingen ska vi utgå ifrån i det här projektet”. Så det är lite gömt, det är inte så att vi trycker på dem så hårt. Jag tycker det är jättebra att dem finns för när det blir dåliga tider är det ett jättebra instrument att falla tillbaka på, det är även bra om man ska få ihop en grupp, eller i det fall vissa kunder är missnöjda är det väldigt lätt att ta till dem här (läs: värderingarna). Lyckas vi med det här (läs: en viss värdering) är det väldigt lätt att lyckas med det här också (läs: finansiella såväl som icke-finansiella resultat)”.

Studiens aktörer ser därför värderingarna som normativt eftersträvansvärda förhållningssätt gentemot arbetet, kollegor och kunder och föreskriver lämpliga beteenden (jmf normativa pelaren, Scott, 2008), som även förstärks av observationen av andras praktiserande av värderingarna (jmf Struktureringsteori, Busco, 2009). Simons (1995) och Scott (2008) argumenterar också för vikten av att selekterade värderingar upprätthålls på multipla nivåer och att trovärdiga sanktioner (i.e. reglerande respektive normativa pelarna) är kopplade till avvikelser, en prediktion som förefaller vara applicerbar på Microsoft AB. Värderingarna uttrycker emellertid inte den prestationsnivån som eftersträvas med samma tydlighet som Simons argumenterar för, vilket dividerar studiens informanter i två fraktioner, en som menar att det är problematiskt med multipla tolkningsmöjligheter och eftersträvar samsyn medan den andra anser att en inbyggd flexibilitet är av godo med hänsyn till värderingarnas globala applicering. Simons (1995) inser avvägningsbehovet och vidrör problematiken kring att värderingarna en ledning vill att underställda skall omfamna med nödvändighet måste vara tillräckligt breda för att tilltala samtliga organisationens medlemmar för att vinna hängivenhet, och kunna förstås utifrån den enskilda medlemmens perspektiv. Värderingen får sålunda inte vara för precist formulerad så att vissa yrkestitlar inte till fullo förstår den eller vet hur de ska agera för att samspela med den. (ibid)

”Våra värderingar påverkar långsiktigt våra kunders och människors uppfattningar om Microsoft och har man en positiv syn på bolaget, människorna som representerar det och värderingarna de står bakom kommer det leda till ett bra resultat i slutändan. Jag kan inte rabbla samtliga våra värderingar men jag försöker leva utifrån dem och det tror jag är viktigt att alla gör. Användningen av våra värderingar har blivit mycket bättre med tiden men man måste komma ihåg att en värdering är en värdering, sen finns det 1000 sätt att tolka värderingar på. Alla härinne skulle säga att dem lever utifrån dem men sen har alla olika tolkningar av dem. Det kan ibland vara ett problem. Sen är man bara människa. Det gäller att hantera alla människor; på stan, partners, kollegor … alla, efter

dem här värderingarna. Men ibland sitter man svär över att en partner gjort ett dåligt jobb och sådant ska man inte svära om inför andra (läs: kollegor). Men samtidigt är man bara mänsklig. Det har naturligtvis med stort engagemang och frustration att göra, viljan att alltid vinna. Så där brister jag ibland, men det tror jag alla gör”.

”Framför allt måste företaget alltid lyfta fram dem (läs: värderingarna) internt och externt. Vi måste alltid fortsätta att jobba med dem för då kommer man någonstans få en samsyn om vad vi menar och hur dem ska tolkas. Det genomfördes ett projekt för två år sen där bland annat värderingarnas betydelser var på tal, och det kanske måste göras igen. Dem finns framför allt i en företagspresentation som togs fram. Vi ska vara ödmjuka, och är man ett stort företag kan man ibland uppfattas som icke-ödmjuk. Alla vet ju vad Microsoft är, alla känner till det. Det lilla konsultbolaget måste exempelvis ägna flera minuter att presentera sig, vad dem är, vad dem står för och sina erfarenheter. Det gör inte Microsoft, inte på samma sätt, men vi borde. För många här tycker att det räcker med att man kommer från Microsoft, men det gör det ju inte. Alla har ju nämligen sin relation Microsoft, vissa använder våra grejer hemma privat, andra är 12-åriga ungar som spelar Xbox - alla har olika relation till oss. Vi måste därför agera som det lilla företaget. Vilka vi är, vad står vi för, vilka våra värderingar är ... Det är ju även respekt för dem som är där, någonstans ... Det tror jag är viktigt”. En annan aktör fyllde i resonemanget: ”[…] att man bör alltid presentera helheten men att jag är här i dag för att prata om det här och det där. Det skulle lindra produktfokusering och sälja in hela bolaget”.

Det är en intressant vinkling/perception av värderingsstyrningen eftersom den inkorporerar dels implicita suboptimeringseffekter attribuerade till individualiserade nyckeltal (i.e. diagnostiska styrmodeller/tekniskt cybernetiska styrverktyg) samt dels behovet av värderingar i sig. Simons (1995) menar nämligen att alla organisationer, sammanslutningar av individer, existerar för att uppfylla ett syfte. Allt eftersom organisationer växer och mognar upphör emellertid möjligheten för alla deltagare att interaktivt kommunicera och hålla organisationssyftet tydligt. När detta sker ökar därför både behovet av att, och komplexiteten i att, definiera och kommunicera ett enhetligt syfte. Simons (1995) argumenterar emellertid inte enbart utifrån organisationernas storlekar utan även utifrån den komplexitet som karaktäriserar dagens storföretag med komplexa organisationer, global konkurrens, strategiska allianser, snabbföränderlig produktions- och informationsteknologi samt cross pollination av processer, tjänster och produkter. Den tilltagande komplexiteten har medfört att organisationsmedlemmarnas möjligheter att förstå organisationernas helheter, syften och rörelseriktningar har minskat och således aktualiserat värderingsbehovet. (ibid) Författaren håller det därför som rimligt att de suboptimeringseffekter vissa aktörer implicerat är avhängiga organisationens storlek och komplexitet som kombinerat med tilldelade individuella mätetal medför att de resultatorienterade individerna tenderar att fokusera på sina egna verksamhetsfraktioner överordnat helheten.

Simons (1995) argumenterar också för värderingsbehovet med hänvisning till arbetskraftens förändrande sammansättning genom en ökande andel välutbildade med högre förväntningar på personlig utveckling och önskningar om att få bidra till goda

syften. För att kunna kapitalisera på organisationsmedlemmarnas enskilda förmågor är det därför viktigt samtliga anställda förstår organisationssyftet och de sätt på vilka de kan bidra till det, vilket gäller särskilt under vidsträckt enpowerment (ibid). Ett antal av studiens informanter har också, enligt prediktion, dragit paralleller mellan selekterade värderingar och den personliga utvecklingen:

”Värderingarna påverkar helt klart. Öppenhet, integritet, lita på varandra, ta sig an stora utmaningar ... Det är inte bara värderingar som är starka för bolaget utan rimligtvis starka för varje individ också. Är man intresserad av personlig utveckling går man inte förbi dem. Vilken aspekt av integritet skulle vara dålig exempelvis? Eller viljan att utmanas? Dem (läs: värderingarna) ger ett stöd till arbetet för att man vet att det är sanktionerat och en del av strategin för jobbet med personalen. Det går väl emellertid lite i konjunktur hur mycket man pratar om det där. Det är mest när man är inne i vissa processer, exempelvis i samband med commitment-setting och uppföljning man kan ta upp det. Hur man genomför sitt arbete visar nämligen på värderingarna, och där fyller utvecklingssamtalen en viktig roll”.

Även möjligheten att få bidra till ett gott syfte har framförts: ”Dem (läs: värderingarna) är bra men sen är det inte något jag går och tänker på varje dag men när jag läser dem så får jag en förståelse för att dem finns. Jag är stolt över att jobba på Microsoft och dess värderingar. Det vill säga att man ger tillbaka väldigt mycket till andra delar. Vi jobbar exempelvis väldigt mycket för miljön, vi kan säkert bli bättre där men det är väldigt uttalat och alla steg som vi tar är ju för att bli bättre och driva det här. Även om jag inte går och funderar på dem (läs: värderingarna) på daglig dags så står jag bakom dem, exempelvis att det ska finnas en mångfald bland våra anställda och att vi ska leva efter de värderingar som Microsoft ställt upp”.

Otley & Tessier (2012) menar i sin studie att värderingar kan tillämpas inom ramen för samtliga styrmodeller som tilldelats ett specifikt mål samt att värderingarna i isolation kan användas på ett diagnostiskt respektive interaktivt sätt och i befullmäktigande eller åtstramande syften. Studiens aktörer upplever att de selekterade värderingarna i första hand används på ett diagnostiskt manér där samtal mellan underställda och chefer kan föras i termer av ”[…] att du ska omfamna stora utmaningar men tackar nej till vissa extraprojekt alternativt uppgifter, så du omfamnar inte riktigt stora utmaningar” vilket således behandlar en varians ifrån den förinställda standarden (i.e. värderingen). Tanken kring inbyggd flexibilitet stärker perceptionen om en diagnostisk tillämpning eftersom även om flexibiliteten erbjuder möjligheten till viss varians så påtalas:

”[…] att det blir väldigt tydligt när någon inte lever efter värderingarna just eftersom dem har en inneboende flexibilitet. Det är då dem kommer till sin spets, när man inte jobbar gentemot dem. Det kan till exempel ske i det fall någon fäller en kommentar som inte är etiskt eller moraliskt korrekt i sociala medier eller här på kontoret så uppmärksammas det direkt. Det händer väldigt sällan ska jag säga, men de få gånger det har hänt så märker man av det. Eller om man känner att någon gnäller, vad ligger då bakom det? Är det ett uttalat missnöje eller vad är det frågan om? Man kanske inte mår bra just här och nu och där är vi snabba att fånga upp och gå till botten med vad som

ligger bakom. Alla kan visserligen inte trivas med att jobba på Microsoft men det kan ju vara så enkelt som att någon person kanske inte förstått, att man är ung och dum, att det handlar om okunnighet och vi är snabba på att agera på sådana beteenden”.

De tekniska styrverktygen framlägger vidare de sätt och den organisering med hjälp av vilka uppgifter utförs (i.e. regler, procedurer och standarder) inom vilka även målsättningsaktiviteter, outputstyrning och cybernetisk styrning inordnas (Otley & Tessier, 2012). Eftersom studiens informanter samtliga återfinns inom en övergripande intäktsgenererande säljavdelning tillämpas olika säljstödprogram samt interna procedurer och regler som är relaterade till säljprocessen. Aktörerna uppvisar en splittrad perception av dessa styrverktyg där den dominerande uppfattningen är att procedurerna är tidskrävande och upptar kundtid:

”Processerna är för fyrkantiga, känns som att jag inte kommer vidare med min affär. Domaren säger att du inte får skjuta nu, du får skjuta sen. Min motivation påverkas ej av procedurerna men jag kan ibland bli frustrerad. Jag vet att jag i princip aldrig kommer att kunna komma runt reglerna, men jag har en känsla att det går att påverka om man får andra med sig, ett nej behöver inte alltid behöva betyda nej. Man blir inte avtrubbad - Det är mycket förhandlingar internt, man vet att det är så, så det är inget att tappa motivationen för, för i sådant fall hade jag slutat för länge sen. Jag tänker på min affär, att det är ett steg i säljprocessen”.

Aktörernas bild av de tekniska styrverktygen är dock som sagt tudelad varför utsagor som denna även framkommit: ”Det händer att man tycker det tar för mycket tid (läs: säljprocedurer). Men det handlar om att förklara värdet av att dem finns. Ibland tycker jag att vi har administration som tar tid från kundmötet, men den ger också information som gör att man blir mer effektiv på ett kundmöte. Den informationen är viktig att klargöra för att vi har verktyg som visar att den här kunden har köpt det och det men har kvar det här. I och med det är det därför lätt att sälja in andra produkter eftersom systemen hänger ihop. Hade vi saknat systemen hade det varit mer i blindo, då måste man lägga ner mycket mer tid för att se vad som saknas hos kunden och vilka möjligheter som finns att sälja in dem här produkterna på. Klassikern att ”om man inte gör det ena så får du inte det andra och vice versa” gäller. Ju mer info man kan feed:a in i systemen desto mer intelligent output får du är min åsikt. När den polletten trillat ned och man börjar använda, och blir komfortabel med, verktygen blir det väldigt sällan klagomål. Better work the system than work against it”.      

5.2.2  Operationell  restriktion  Otley & Tessiers (2012) modell för strategisk styrning utgörs i nästa nivå, nivå två, av de styrmodeller som tilldelats specifika mål (i.e. prestation eller compliance), nämligen (1) operationell restriktion, (2) strategisk restriktion, (3) operationell prestation och (4) strategisk prestation. Den första av de restriktionsrelaterade styrmodellerna, operationell restriktion, utgörs av den sammansättning styrverktyg som informerar anställda om de gränser som ålagts deras tjänster, kommunicerat genom sociala (e.g. värderingar och beteendekoder) eller tekniska instrument (e.g. regler och procedurer), som specificerar de organisatoriska gränser som ställts upp av organisationen själv, branschen eller det omkringliggande samhället. Studiens informanter upplever att relativt få operationella

restriktioner är ålagda dem och innehar en bred förståelse för de identifierade, primärt compliance-utbildningar som exempelvis berör avtalsrestriktioner, mutor, hantering av kontokort men även implicita restriktioner i termer av strategisk domän.

”Mycket av det vi kallar oetiskt får vi utbildning i, och då inom code of conduct och jag förstår att dem finns. Microsoft är Microsoft. Det är inte jag som gör fel, det är Microsoft som gör fel. Och då står det i alla tidningar världen över, lite överdrivet men ett major fel kan få allvarliga konsekvenser. Och det här är något vi som anställda varje år får gå en webbkurs i, på en timme, likadan varje år i princip. Det ska helt enkelt in i ryggmärgen på oss vad man får göra och exakt vad man absolut inte får göra. Sedan när utbildningen är klar får man signa den och allt som finns där i är glasklart och fullt relevant. Så jag känner inte att det finns onödiga restriktioner. Det finns en anledning bakom allt. Jag tycker det är jätte jättebra. Inget hinder alls”.

Inte heller avtalsrestriktionerna upplevdes som någonting negativt även om åsikter om fyrkantighet visserligen framfördes men samtliga aktörer innehade ändå en stor förståelse för vikten av tydlighet i en global organisation: ”Du får helt enkelt inte lova sådant som inte står på det fysiska avtalet, och det tycker jag är helt sunt. Men på ett mindre bolag kan man hantera det sådana saker informellt. Man kan säga till sin chef att ”jag fått klart med det här (läs: avtalet), sen så kommer vi kunna göra det här (läs: tjänst utanför avtalet). Just det här har vi inte skrivit in, det finns inga skäl till att vi inte gjort det, det är inte så viktigt bara”. Det kan ha förödande effekt just för att Microsoft är Microsoft så jag tycker det är fullt rimligt. Hade det varit på ett litet bolag kanske det hade gått att hantera men här är det inte så. Jag tycker allt är logiskt och relevant”.

En aktör betraktade också operationella krav som sätts ovanifrån som operationella restriktioner. ”De förväntningar som kommer från ovan kring vad vi förväntas göra sätter spelplanen för vårt jobb och givet att jag bara har 8-9 timmar arbetsdag per dag och jag behöver göra dem sakerna för att täcka det fältet så finns det inte så mycket tid till annat. Så man kan säga att det skapar en viss inriktning och restriktioner. Vi är inte helt flexibla. Men vi ska inte vara det heller i det här upplägget. Det är både en styrka och svaghet. Skapar man en global produkt och har en organisation som säljer den globalt, då kan nämligen inte allt ske utan restriktioner och med 100 procent lokal anpassning, det är inte det värdet kunderna får. Dem får ett värde av en global produkt, och då blir det strömlinjeformning av verksamheter. Det finns alltså restriktioner men dem motiveras av det värdet dem skapar”.

Den dominerande perceptionen gentemot de operationella restriktionerna var därför positiva och neutrala även fast vissa modest kritiska perceptioner också framfördes: ”För oss svenskar är det nonsens. Jag tror inte jag känner någon som skulle göra någonting utbildningen säger är fel. Men det är ju alla dessa regler om hur ett etiskt företag beter sig, alltså business conduct, hur du gör rätt för dig på jobbet, vad du får göra, vad du inte får göra. Men som svensk är dem lite överflödiga, för vår kultur som svensk, vi gör ju inte så… Man begår inte skattebrott på arbetstid med företagets pengar, man förskingrar inte pengar… Men restriktionerna i sig är bara positiva, sen kan det vara irriterande att behöva göra den där business conducten igen som säger att jag inte får använda Amex … Men jag förstår ju varför jag måste göra den, vi är ju 90 000 anställda eller någonting, vi

kan ju inte exkludera Sverige bara för att vi är tillräckligt smarta för att förstå det där i alla fall. Så det finns inget negativt med den styrningen, jag har aldrig tänkt på det så”.

Den operationella restriktionen har enligt Otley & Tessier (2012) tilldelats styrmålet compliance vilket även upplevs vara fallet på Microsoft AB som även uttryckligen kallar sin årliga utbildning för just compliance. Utbildningen genomförs en per år vilket implicerar, och upplevs som, en variansavhängig styrintention (i.e. diagnostisk) samtidigt som genomförandet av dylika utbildningar årligen kan betraktas som relativt ofta och således även inneha en lärandeintention (i.e. interaktiv användning). Det bakomliggandet syftet upplevs emellertid vara att öka förutsägbarheten (i.e. åtstramande) i dagliga arbetet snarare än kreativiteten (i.e. befullmäktigande) varför de tillämpade restriktionerna bör betraktas som en diagnostiskt använd compliance-styrmodell som syftar till åtstramning och presenteras för anställda i termer av tydliga regler och procedurer (i.e. tekniska styrverktyg) i kombination med värderingar som ärlighet, integritet etcetera (i.e. sociala styrverktyg).      

5.2.3  Strategisk  restriktion  Den andra restriktionsrelaterade styrmodellen, strategiska restriktioner, utgörs av den sammansättning av styrverktyg som informerar anställda om lämpliga strategiska domäner för möjlighetssökande där organisationsmotton och finansiella och icke-finansiella avkastningskrav på projekt utgör exempel i Otley & Tessiers (2012) studie. Studiens aktörer har erbjudit synnerligen homogena utsagor kring strategiska restriktioner som styrmodell, nämligen att någon sådan inte formellt tillämpas:

”Jag kan tycka att vi har väldigt högt i tak här i Sverige. Jag kan ju komma till management och säga att: ”Kan vi inte testa göra si eller så”, men i många fall när det gäller det operativa/strategiska är det inte ett beslut som tas här utan det måste över till USA och då är det mer svårföränderligt … Jag satt precis och pratade med en av högsta cheferna tidigare idag, där han som hög chef hade inkommit med ett förslag åt huvudkontoret som hade nekat - ”Nej, det kommer inte att hända. Glöm det.” - Så det är ett amerikanskt företag”.

En annan aktör berättade också att det är lätt att ”lufta sina idéer” och att huvudkontoret är mottaglig för feedback men att det är relevant vad saken gäller, i det fallet man är intresserad av att initiera en förändring. Detsamma implicerar att vissa områden överordnas andra och det är tydligt i vilken riktning den tvingade isomorfismen rör sig (Avsnitt 5.4.1). Men eftersom modellen formellt sett inte tillämpas genomförs ingen analys av relaterade ledningsintentioner.

5.2.4  Operationell  prestation  Den första av de två prestationsrelaterade styrmodellerna, operationell prestation, övervakar kritiska framgångsvariabler (jmf. Diagnostiska feedbackrelaterade styrmodeller i Simons, 1995) som definierar vad organisationen måste lyckas med i syfte att implementera sin strategi framgångsrikt. Skiljelinjen mot Simons (1995) dras i dem termerna att prestationsstimulerande värderingar, symboler och procedurer också inkluderas inom ramen för styrmodellen. (ibid) Aktörerna har uppgivit att bolaget tillämpar balanserade styrkort på multipla organisationsnivåer kombinerat med s.k.

personliga commitments kring vilka perceptionerna divergerar betydligt, i huvudsak attribuerat till kontrollerbarhetsprincipen:

”Initialt har vi ett company scorecard för hela företaget, vars KPI:er och mål sedan bryts ned och portioneras ut per avdelning, i somliga instanser även på individ. Vår övergripande avdelning har därför ett eget scorecard som i sin tur bryts ned på 5-6 underavdelningar. Somliga underavdelningar mäts endast på revenue medan den övergripande avdelningen har fler pluppar var det primärt handlar om försäljning per kundsegment, användandet av vissa produkter och några mjuka värden som exempelvis vad vi svarat på MS Poll som är vår undersökning om medarbetarnöjdhet. Scorecardsen är färglagda i grönt, gult och rött så vi behöver inte kunna siffrorna utan bara titta på dem - det skulle ta för lång tid att kunna alla. Vi är alltså kors- och tvärsmätta och scorecardsen kommer varje dag”.

”Jag tycker scorecardsen är bra eftersom dem synliggör vad som behöver göras och det är även ett bra sätt att jämföra sig med andra länder. Målen är ju olika högt satta men styrkorten ser ju identiska ut och finns på global basis och även per avdelning. Jag tycker det är positivt för att man får en förståelse för sina mål, det har en relevans och betydelse för det jag gör. Vi hade det betydligt trubbigare när jag började här där vi mätte vissa saker och ville lyfta fram t.ex. vissa produkter men trubbigheten i instrumenten gjorde att hela bolaget i princip mättes på samma sak trots att alla inte jobbade med samma sak. Då var det svårare att ta till sig och brinna för dem (läs: nyckeltalen). Nu är dem mer individuella, vilket jag tycker om. Jag kunde tidigare mätas på produkt X trots att min påverkan var mikroskopisk. Säljarna kan idag t.ex. ofta mätas direkt på sina kunder och det tror jag är väldigt bra för att det kan dem verkligen påverka”.

De balanserade styrkorten som tillämpas på Microsoft AB genomsyras av prestationshöjande sociala styrverktyg med prestation som valt styrmål i och med dess utpräglade KPI-fokus som avser säkerställa materialisering av tillämpad strategi (Otley & Tessier, 2012). Uppföljningarna av styrkortens status är intensiv där exempelvis säljare:

”[…] får ju för avdelning Xs räkning resultatet per mail en gång i veckan. Och bolagets resultat får vi i många fall på company meetings varannan vecka eller en gång i månaden. Och teamresultatet får vi varje vecka. Sen kan jag gå in när som helst och titta själv och även titta mitt eget resultat, som jag gör när det behövs”.

En sådan intensitet implicerar en interaktiv styrintention som syftar till att stimulera lärande, en uppfattning som stärks ytterligare av den vidsträckta målstyrningen som företaget tillämpar som tillåter kreativitet i prestationen. Däremot uppgav majoriteten av aktörerna, av naturliga skäl kan framhållas, att röda styrkort prioriteras vilket i sin tur implicerar att de ansträngningar de anställda kanaliserar till stor del är variansbundna, ”är det rött så prioriterar vi det, allt annat blir då nice to have” vilket innebär en diagnostisk användning som syftar till att öka förutsägbarheten. En av studiens aktörer resonerade på ett intressant sätt runt just det fenomenet eftersom gröna KPI:er i princip inte ökar lärandet om sagda KPI:er utan fokus förläggs uteslutande på underpresterande parametrar vilket indikerar en diagnostisk användning återigen. Aktören var modest kritiskt till det förfarandet samtidigt som en bred förståelse för tillämpningen infann sig.

De balanserade styrkorten kompletteras vidare med något som kallas personliga commitments som utgörs av personliga mål som ”[…] rekommenderas vara inom kvantitetsintervallet fyra till åtta”. Vissa commitmentmål är fasta, vilket exempelvis kan vara avdelningsintäkter, varför dylika intäktsmål både övervakas och prestationsmäts med balanserat styrkort samt inom ramen för ett personliga commitment. Ett personligt commitment fastställs som så att ”[…] det finns en mall varje år som man drar ner, utifrån min roll, och den är gjord på huvudkontoret. Den kan man ha en sund dialog med sin chef om. Man kan revidera, lägga till och dra ifrån mål därifrån”. Däremot divergerar perceptionen kring styrmodellen där bakgrunden står att finna i aktörernas möjligheter till nyckeltalspåverkan (i.e. Kontrollerbarhetsprincipen), var också två fraktioner formerats där ena sidan hävdar att individuella mål är det mest gynnsamma eftersom individen har stor möjlighet att påverka sådana mål, vilket ses som motiverande, medan den andra fraktionen å sin sida menar att individualiseringen skapar suboptimerande effekter, att var person/avdelning ser till sin personliga vinning framför helheten vilket vid undvikande, på aggregerad basis, sannolikt skulle leda till högre intäkter och resultat för hela verksamheten. En aktör från första fraktionen formulerade sig som följer:

”Jag tycker inte det är så hårt liksom. Det finns väl några grejer i commitments som ska finnas där som man får acceptera. Jag tycker t.ex. inte revenuemål ska finnas i commitments, därför dem finns ju redan i min quota. Commitments handlar ju mer om vad jag gör och hur jag gör det (i.e. sociala styrverktyg). Medan revenuemålet har jag utanför (läs: utanför commitment). Det kan hända att jag inte gör min quota men har ansträngt mig till det yttersta och gjort ett jävligt bra jobb ändå. Jag kan ha jobbat som fan men det nådde ändå inte riktigt fram, jag gjorde helt enkelt inte min quota. Då vill man ju att commitments ska fånga upp vad jag gjort men det faller ju lite när revenue finns med där som en viktig punkt. Men det är bara vad jag tycker. Mest bonus styr uppfyllande av quotan, min budget, men commitment påverkar också utfall av bonus. Jag måste göra min quota och gör jag min quota har jag chans att få ett bra betyg på mina commitments, som skolbetygen, 1-2-3-4-5. Godkänd, underkänd etc ... Där en 1:a är det bästa. Om jag inte gör min quota kan jag aldrig få en 1:a eller 2:a, hur bra jobb jag än gjort här - det tycker jag är fel. Så att jag får en 1:a eller 2:a här så påverkar det bonusprocenten här. Jag får bonus om jag gör min quota även om jag får en femma här (commitments). De två läggs ihop. Det finns en procent för min quota som då styr min bonus och sen en procent som styr commitments. Eftersom quotamålet finns i commitments också, så når jag inte når min quota så påverkar det mina möjligheter att nå mina commitments. Jag tycker det är jättetokigt. Ta bort kvotamålet i commitments, det har jag ju redan här (läs: styrkort). Klarar jag min quota får jag ju då bonus utifrån hur mycket jag går över min budget, sen tittar jag på vad jag gjort under året och får betyg på det. Ponera att vi haft den modellen, och någon säger ”X, du har ju gjort ett kanonjobb” när dem tittar på vad jag har gjort och får en 1:a i commitment, men helt plötsligt, om jag inte gjort min quota så har jag inte längre gjort lika bra jobb om den skulle ligga här. Då kommer jag bara få en trea trots att jag gjort samma jobb. Jag tycker det är fel. Men det är bara jag, eller ja, det kanske är fler ... Så jag skulle gärna se dem separerade”.

En representant för den andra fraktionen formulerade sig å andra sidan som följer: ”Jag tycker det är ganska bra med det bestämda, det blir en tydlighet, man vet att bolaget är stringent och att alla jobbar åt samma håll. Det passar inte riktigt in i bolagets mål om det finns olika. Att det ser ut som det gör tror jag många tycker är jättebra, däremot tror jag många har åsikter om målens nivå, hur högt eller lågt de är satta. Det tror jag jättemånga har jättemycket åsikter om, men inte om vilka målen faktiskt är. För har man fått en arbetsuppgift och roll så är ju de målen styrda av det. Ska du jobba med det här och det här, och lyckas, så är målen dem här, så det är inga konstigheter. Rörande nivå är det olika per individ och avdelning och svårt att säga. Jag vill också mena att en minskad individualisering skulle leda till ett större helhetsfokus som jag tror vore bra”.

De commitments som tillämpas på Microsoft AB upplevs vara av ännu mer social karaktär än de renodlade styrkorten varav det selekterade styrmålet även här är prestation i och med dess inkludering av styrkortets KPI-fokus som avser säkerställa att tillämpad strategi materialiseras (Otley & Tessier, 2012). Uppföljningarna av commitments olika status är också relativt intensiv där somliga commitment-mål kan övervakas genom styrkorten medan andra fordrar subjektiv bedömning av närmsta chef, löpande samt under utvecklingssamtal. En sådan intensitet implicerar en interaktiv styrintention som syftar till att stimulera lärande (i.e. befullmäktigande), en uppfattning som stärks ytterligare av den långtgående målstyrningen som företaget tillämpar som tillåter kreativitet i prestationen kombinerat coachande ledarskap av närmsta chef.    

5.2.5  Strategisk  prestation  Den andra prestationsrelaterade styrmodellen, strategisk prestation, övervakar strategiska osäkerheter (jmf. Interaktiva styrmodeller i Simons, 1995) och validerar således tillämpad strategis adekvans i den givna organisationssfären, säkerställer visionsrealisering och skall således primärt signalera behovet av strategisk förnyelse (Ferreira & Otley, 2009). I det fall en strategi implementerats korrekt men uppställda visionsmål (i.e. socialt styrverktyg), som skall föreskriva vad den valda strategin skall åstadkomma, ej realiseras kommunicerar således styrmodellen behovet att utvärdera strategin och implementera eventuella korrigerande åtgärder. Studiens aktörer har erbjudit synnerligen homogena utsagor kring strategisk prestation som styrmodell, nämligen att någon sådan inte formellt tillämpas men att det samtidigt är en definitionssak kring vad begreppet strategisk egentligen skall inrymma. Vad som strategiskt för Microsoft AB (e.g. fördjupande av en viss partnerkontakt) kan mycket väl ses som en strategisk prestation i syfte att reducera strategiska osäkerheter medan samma händelse på huvudkontorsbasis betraktas som synnerligen operativ - men eftersom modellen formellt sett inte tillämpas genomförs ingen analys av relaterade ledningsintentioner.

5.2.6  Sammanfattad  resultatredovisning  Aktörerna har uppgivit att Microsoft AB tillämpar social värderingsstyrning bestående av i huvudsak teorikompatibla, formellt av ledningen kommunicerade, värderingar kring vilka styrperceptionerna är tudelade. Gemensamt är en känsla av latent guidning i osäkerhet men divergerande är att en informantfraktion argumenterar för tydligare definitioner i ljuset av suboptimeringstendenser medan dess dito försvarar den inneboende flexibiliteten med hänvisning till värderingarnas globala applicering och den implicit diagnostiska tillämpningen. De tekniska styrverktygen som upplevs utgörs

primärt av upplevt administrativt krävande säljprocesser var perceptionerna återigen tudelas, varav en fraktion menar att administrationen tar upp värdefull kundtid medan en annan menar att nedlagd administrativ tidsinsats ökar effektiviteten på kundmötet - ”Better work the system than work against it”.

Den sociala och tekniska styrningen kompletteras även av styrmodeller tilldelade specifika styrmål i Otley & Tessiers modell, nämligen prestation och compliance, varav operationell prestation och operationell restriktion tillämpas på analysenheten. Den operationella restriktionen rör primärt diagnostiska complianceutbildningar som genomförs årligen via internet och den operationella prestationen interaktiva balanserade styrkort och personliga commitments. Båda styrmodellerna triggar i allmänhet neutrala och positiva attityder och perceptioner attribuerad till dess guide i yrkesutövningen och dess avsaknande av detaljstyrning.

5.3  De  institutionella  pelarna  Löpande i föregående avsnitt framlades kopplingar till den neoinstitutionella teorin och dess relaterade pelare (och en analys av dess relaterade isomorfismer sker i nästkommande avsnitt) men då somliga aspekter inte framkom i sagda kopplingar har följande avsnitt vigts till en kompletterande belysning av teoribildningens pelare.

Enligt C. North (1991) och Scott (2008) är institutioners viktigaste funktion att reducera lokal och samhällelig osäkerhet och etablera en stabil struktur för, och en mening i, samspelet människor emellan. Studiens informanter har uppgivit att den tillämpade styrningen förser en trygghet och tydlighet i det att den riktning i vilken organisationen ska röra sig i förtydligas och primärt den interaktiva användningen av styrkort utgör ett stöd i arbetet och visar huruvida aktörerna agerat rätt i förhållande till uppsatta organisatoriska mål. Den förda ekonomistyrningen tolkar författaren som en brygga mellan ledning och anställda inom ramen för vilken diskussioner kan hållas kring, och smärre anpassningar ske av, dess innehåll. Ramarna upplevs emellertid vara relativt givna, vilket överfört på annan organisations område potentiellt skulle kunna verka motivationsnedsättande, kring vilket aktörerna uppvisat stor förståelse för och en övervägande positiv och neutral inställning till. Vetskapen att en i det närmaste uniform ekonomistyrning förs globalt har författaren tolkat som att aktörerna anser att styrningen är rättvis, och även om de anser att förbättringspotential finns anses den vara legitim och något som samtliga organisationsdeltagare är lika exponerade inför.  

5.3.1  Den  reglerande  pelaren  Scott (2008) argumenterar vidare för att den reglerande pelarens huvudsaklighet står att finna i tillämpandet av regler och övervakning samt försäkrandet att icke önskvärda handlingar får relaterade konsekvenser. Aktörerna har uppgivit att primärt de compliance-relaterade utbildningarna som hålls försett dem mycket klara direktiv, reglementen och riktlinjer som de ska rätta sig utefter i sin yrkesutövning. De relaterade sanktionerna som är kopplade till avsteg från föreskrifterna har författaren tolkat som att aktörerna anser vara trovärdiga, vilket är en nödvändighet för att institutionen skall erhålla en uppstagande verkan ifrån sin reglerande pelare – något som alltså i allra högsta grad är fallet på analysenheten.

5.3.2  Den  normativa  pelaren  Den neoinstitutionella teorins normativa pelare betonar behovet och nödvändigheten av värderingar och normer, som sedermera definierar vilka beteenden som accepteras inom verksamhetens ram (Scott, 2008). De värderingar som de anställda förväntas luta sig emot på analysenheten är framlagda med korta stöttande kommentarer föreskrivandes accepterat beteende – vad organisationen skall stå för och varför. Scott (2008) argumenterar för vikten av både frågan vad och varför för att stimulera anställdas vilja att ta till sig organisationens värderingar och leva ut dem - detta eftersom anställda inte efterföljer selekterade värderingar på ett uniformt vis. Som en partiell lösning på problematiken argumenterar han för vikten av tillämpandet av en validerad värderingskälla, något som onekligen är fallet på analysenheten där sagda värderingar är globala och har sitt ursprung hos koncernens huvudkontor i USA. Tydligheten i svaret på varför-frågan är emellertid föremål för diskussioner hos aktörerna där två omnämnda fraktioner uppstått med oförenliga åsikter, där ledningen tycks sympatisera med fraktionen som förordar den inbyggda flexibiliteten. Om så inte är fallet kan det vara värdefullt att utöka informationen till de anställda (i.e. styrpresentation i Otley & Tessiers modell) i syfte att reducera osäkerheten ytterligare och förtydliga normativt önskade beteenden än mer.

5.3.3  Den  kulturkognitiva  pelaren  Över tid tenderar normativt gemensamma föreställningar att bli självklara för organisationsdeltagarna som inte längre reflekterar över institutionernas existens. Den gemensamma bilden har då mognat så till den grad att den tas för given. (Scott, 2008) Den mänskliga interaktionen tar sig sådana uttryck i syfte att reducera osäkerhet (C. North, 1991) och bidrar till organisationsdeltagarna känner sig bekanta i annars svårförstådda situationer och kontexter. Aktörernas utsagor har implicerat en gängse föreställningsvärld kring den förda ekonomistyrningen i vilken långtgående målstyrning är något som betraktas som normen och något eftersträvansvärt:

”Vi är väldigt vana att bli väldigt styrda, men det är samtidigt också tudelat. Vi är jättevana vid scorecards, att bli styrda utifrån det, att det är det här vi ska jobba med, att vi ska sälja så här mycket, att såhär mycket produkter skall användas… Men vi är inte vana vid detaljstyrning, alltså hur vi konkret gör jobbet, det är inte populärt men den här övergripande styrningen tror jag sitter i ryggmärgen på oss. Det finns en sägning om att ”det bara är så”. Det finns ju vissa saker, det är olika för varje avdelning men vissa saker förstår man ju inte utan då ”är det bara så”. För det kommer ju från mamma i USA som bestämt något och det påverkar ju på så sätt att jag vet vad jag ska uppnå men hur jag gör det finns det ingen som säger. Så därför uppskattar jag alla de här scorecardsen, jag vet om jag ska gå höger eller vänster, det är inget snack om det, men jag ser ju inte det som en styrning eftersom jag under dagtid bestämmer hur det ska gå till. Alla processer och regelverk är inte uppskattade men det är väldigt avdelningsspecifikt och vi är så pass breda i det vi gör så vi har inte några sådana där hemska regelverk … Det finns dock vissa säljroller … T.ex. public, som har mer regler”.

Denna uppfattning kan rimligen ses som ett resultat av de socialiseringsprocesser som över tid skett och summerat erbjuder en verklighetsbild som är tämligen gemensam bland organisationsdeltagarna, som inte nödvändigtvis fullt ut delas av intressenter utanför

organisationens gränser. Skeendet kan därför med fördel återkopplas mot struktureringsteori (Busco, 2009) genom vilken icke-reflexiva normativa beteendeschabloner med tiden växer fram och förstärks genom observation av dess upprätthållande. Schablonernas, eller de kulturkognitiva värderingarnas, grundläggande är emellertid inte till fullo attribuerade till organisationsdeltagarnas socialisering utan kan även bero på yttre faktorer såsom konkurrenstrycket i omkringliggande miljön:

”Man har inte historiskt behövt jaga vissa nyckeltal, t.ex. kundbesök per vecka månad, för det har gått bra för bolaget historiskt. Ta våra konkurrenter, dem behöver ju argumentera betydligt hårdare i vissa fall för sina produkter och tjänster därför att folk vet vad Microsoft är. Microsoft har växt fort och har inte heller behövt jaga nyckeltal. Att börja med det är en jätteapparat - och finns inte i kulturen. Folk som jobbar här är väldigt seniora och jag tror dem själva vet och förstår vilken insats som behövs för att landa sin quota – och det är därför inte säkert man behöver bryta ner det på den omtalade nivån. Folk som jobbar här skulle inte tycka det var speciellt roande om chefen ifrågasätter och följer upp t.ex. nykundsbesök och telefonsamtal gjorda. Men kommer du däremot utifrån in tycker du däremot att det är lite konstigt - det var min uppfattning när jag började här. Jag började samtidigt som en annan kollega och vi båda gjorde reflektionen tidigt - det finns ingen styrning. Skulle man implementera det imorgon skulle folk gå i strejk, jag tror inte det kommer att funka. Det är upp till bolaget, man måste smyga igång det otroligt försiktigt”.

Aktören i fråga återkopplar till Wicks (2001) resonemang kring organisationsrespons på förändringsvindar och styrker således kulturkognitiva pelarens betydelse när det kommer till förståelse av dessa skeenden:

”Mer styrning/mätning skulle ifrågasättas till en början. Att mäta är en sak, hur man presenterar mätetalen och vad som är konsekvenserna är en annan sak. Vi har en organisation som klarar av mätetal, så det är nog snarare relevansen i det i sådant fall. Vad som blir konsekvensen ... Att mäta irrelevanta saker blir bara negativt. Om det inte är så att man gör utifrån ett ”hur mår vi”-perspektiv. Sådant visar att man kollar och jämför. Konsekvenser på bonusar skall det vara relevans i. Så visst, fine, mät en sak till, men vad betyder det? Mätetalen förändras ju också varje år och då förändrar vi oss efter det - vi är ju som en skock får så sett - ”Jaha, då kör vi så”. Sen blir det individnivå: ”Vänta, den här produkten säljer inte jag, varför mäts jag på detta? (läs: Kontrollerbarhetsprincipen)”. Jag har ett mätetal i år jag inte alls är överens med men det är lite tugga och svälj, mamma bestämmer, USA. Vi reflekterar inte över det så mycket (läs: styrningen), jag är hur van som helst att dem mäter mig kors och tvärs. Jobbar man här så är det så, vi är en stor organisation, och återigen tillbaks - det tar ett tag att komma in i det. Måste förstå vad som är tugga-svälj och vad som är påverkbart. Vissa kämpar i början i motvind, försöker dra igång vissa projekt: ”Hey, vänta lite nu, det är ingen som mäts på det där, det där får du göra om allt annat är grönt. Om det finns tid över. Om allt annat är grönt”.

Den vidsträckta målstyrningen ter sig således som naturlig och självklar och uppskattas så till den grad att de många mätningarna inte reflekteras i någon större skala av aktörerna. De många plupparna på de balanserade styrkorten ses därför i allmänhet som

en guide i yrkesutövningen snarare än en hård styrning eftersom organisationsdeltagarna kan påverka styrkortens värden efter egna principer och rutiner, givet att de linjerar med dess dito i de compliance-relaterade utbildningarna som årligen hålls. Målstyrningen är således föremål för mycket uppskattning medan styrningen och prestationsmätningen snarare ligger latent och vägleder utan större reflektion.

”Man lär sig förhålla sig till allting. Det handlar mycket om att välja fight, vissa saker är bara som dem är. Men fortfarande positivt… Jag hör ju hur det låter, men hellre det än att jobba i ett bolag som inte är styrt. Och framför allt tillbaks till varför jag vill vara här, vi som jobbar här ska åt samma håll, vi driver samma saker trots att det är olika produkter, olika saker o.s.v. till olika kunder. På andra ställen kan ju vissa ha suttit i 15 år men ingen vet vad den personen gör, och man har en känsla att man gör varandras jobb - så är det ju inte här. Det är strukturerat, men lär sig vilka avdelningar som gör vad. Man vet inte exakt vad folk mäts på, men man frågar och tar reda på det. Man vet snarare vad olika undergrupper mäts på. Kanske inte på individnivå (commitments), men jag vet vad deras avdelning driver för jag vill ju ha deras hjälp ibland”.

5.3.4  Sammanfattad  resultatredovisning  Aktörerna har uppgivit att den förda styrningen ger en trygghet och tydlighet i riktningen organisationen ska röra sig där primärt den interaktiva användningen av styrkort utgör ett stöd i arbetet genom dess indikering huruvida aktörerna agerat rätt i förhållande till uppsatta organisatoriska mål. De institutionellt reglerande mekanismerna är uppstagade med trovärdiga sanktioner och den sociala värderingsstyrningen (redogjord för i föregående avsnitt) förser aktörerna en tydlighet rörande normativt eftersträvansvärda beteenden stöttat av validerad värderingskälla, men med viss förekommande otydlighet i och med värderingarnas inneboende flexibilitet. Kulturkognitivt har aktörerna uppvisat en tämligen unison perception kring målstyrningens fördelar som vida överordnas den ”kors- och tvärs”-mätning aktörerna är föremål för, så länge prestationsmåtten känns relevanta. Struktureringsteorins relevans visade sig vidare vara mycket stor på analysenheten där observationen av kollegors perceptioner och professionella driv varit bland de viktigaste förklaringarna till givna perceptioner, åsikter och ageranden.

5.4  Institutionell  isomorfism  

5.4.1  Tvingande  isomorfism  Inom givna organisationssfärer återfinns, som sagt, alltid aktörer som har möjlighet att tvinga fram önskade beteenden (i.e. formella och informella regler) utefter vilka mindre inflytelserika organisationer tvingas anpassa sig. De större organisationerna önskar öka sitt inflytande genom denna mekanism för att uppnå en närmast monopolistisk position och makt att fördela de resurser som är kritiska för sfärens organisationer (DiMaggio & Powell, 1983). Den ekonomistyrning som upplevs tillämpad på Microsoft AB är designad av centraliserade enheter och har implementerats i samtliga underställda dotterbolag varför koncernmodern och andra centraliserade enheter har möjlighet att tvinga fram de styrningsbeteenden dessa önskar sig - med utgångspunkt i sin möjlighet att fördela organisationssfärens resurser. Aktörerna har uppgivit att deras upplevelse av styrupplägget är avhängigt en önskan att framställa referensobjekt mot vilka hela kontor och enskilda individer kan jämföras mot, kring vilket aktörernas perceptioner är

dominerande neutrala och positiva, varav de förstnämnda ofta framhöll problemet med divergerande marknadskaraktäristika i kombination med likartad styrningskaraktäristika.

5.4.2  Mimetisk  isomorfism  Isomorfisk press kan även uppstå som en konsekvens av den osäkerhet som omger organisationen i termer av processkausalitet, måltvetydighet och omvärldsdynamik. Osäkerheten pressar organisationer att vända sina blickar mot upplevt framgångsrika och legitimerade organisationer i den egna sfären (DiMaggio & Powell, 1983) vilket aktörerna med något längre anställningstid på arbetsplatsen upplevt:

”Man styr med styrkort för att man sett att det fungerar. Jag tror det är kombination med viss legitimering. Initialt såg man på andra att det funkade och sen införde vi själva fick vi en framgång av det. Sen tror jag inte att man ska mäta ihjäl en organisation heller, därmed inte sagt att vi ligger i den riskzonen. Och därigenom min åsikt om att ju tydligare mål, desto bättre. Kan du förklara dina mål och förklara värdet av det så har du en framgångsfaktor. Kan du inte det ligger du pyrt till.”

De imiterade organisationerna upplever aktörerna vara stora globala amerikanska företag såsom exempelvis IBM, vars mimetik motiveras främst av tekniska fördelar hos styrmodellen, överordnat legitimeringsskäl, i och med modellens möjlighet att nedbryta organisatoriska mål utöver mindre enheter inom den aggregerade verksamheten. Alternativt uttryckt erhålls således en problemlösning på styrning och till viss del legitimering simultant med, i relativa termer, små medel i enlighet med teoribildningens förutsägelser. Styrmetoderna kan även spridas omedvetet genom exempelvis anställdas rörelser över organisationsgränser, eller medvetet genom inblandning av exempelvis konsultfirmor och branschorganisationer, vilket är vanliga kännetecken hos den normativa isomofismen.

Den mimetiska isomorfismen verkar även på lägre nivåer vilket på analysenheten exempelvis kan skönjas i den praktiska yrkesutövningen. Företaget tillämpar vidsträckt målstyrning med kaskad-budgetar som bryts ned över dotterbolagens olika enheter och styrkort men tillämpat styrsätt, och det nya arbetslivet, erbjuder stor frihet vad gäller sätten på vilka målen realiseras. Därför uppstår ibland osäkerhet i processkausalitet varför utbyte över organisationsgränserna sker i syfte att reducera osäkerhet och komplexitet:

”Jag har fått träffa många kollegor från världen över, ”så här gjorde vi för att sälja X inom offentlig sektor”. Det är ingen rocket science, det är bara att sälja, men väldigt lärorikt att höra andras input, ”såhär kan du komma runt ett problem, såhär kan du resonera runt en produkt”… Så absolut har vi ett utbyte om säljprocessen eftersom vi är en global organisation. På burken får jag fram kollegor över hela världen: ”Sidhart i Indien, hur jobbar du med offentlig sektor?” - så kan jag fråga. Men det som normalt sker är utbildningar där man hyr in externa föreläsare, som i våras var Nya Zeelands försäljningschef föreläsare som jobbat över hela världen, Asien och England ... Så hon satt ju och drog skrönor. ”Såhär gjorde vi när vi stängde det här och det här för x miljoner kronor” och sådana grejer. Det är inget som säger att ”såhär gör du en affär”, utan det är ju kul att få höra andra erfarenheter. Ingen affär är den andra lik, och det är ju personer bakom som ska rattas eller sägas till. Lärorikt att få sådana impulser. Vi har ibland också workshops som man skissar på saker och lägger upp. Det är interaktivt, och

kul att få prata med personer med sådan dignitet i branschen och är villiga att dela med sig.”

”Utbytet öppnar ens ögon att bedriva affärer också. Ett exempel; Som kundansvarig så ringer man ju och frågar ”om det går bra att vi pratar en stund”. En utlandskollega hade lärt sig att aldrig be om ursäkt för att hon störde. Ring istället och säg ”Hejsan! Har du tid en stund?” En isbrytare samtidigt som du kan få som du vill i ett samtal och kan sätta ton på en hel förhandling. Sådant är extremt lärorikt för en säljare - det är ju sociala signaler det handlar om ... Jämför det med att säga ”Hejsan! Förlåt att jag stör, det är inte meningen att störa dig såhär, får jag ta en stund av din tid?” från att istället komma in med pondus ”Jag ringer här för att hjälpa dig, om det inte passar att prata bokar vi gärna om”, så jag ska ju inte be om ursäkt för att jag ringer eftersom det ska gagna båda.”

5.4.3  Normativ  isomorfism  Den   normspridning som attribueras den normativa isomorfismen är avhängig yrkesgruppers professionaliseringsprocesser, dess utbildningsexponering och dess rörlighet organisationer emellan. De professionellas rörlighet medför att befintlig kunskap sprids inom sfärens organisationer och medför en likriktad utveckling (DiMaggio & Powell, 1983). Studiens informanter har uppgivit skilda utsagor kring den normativa isomorfismens betydelse och vilka delar av den som äger störst relevans på analysenheten men störst enighet råder i den dimensionen att den yrkesmässiga erfarenheten, de arbetsplatser på vilka informanterna tidigare tjänstgjort, har störst inverkan på perceptionen av en viss styrning:  

”Har man inte haft någon erfarenhet av styrning och mätning kan det vara en jobbig sits. Jag har ju aldrig jobbat i en organisation där man inte mäts. Jag kan tänka mig att det upplevs som en ohygglig press, att det är orättvist, att ”jag gör visst bra ifrån mig, jag är trevlig och jag tycker jag jobbar, ringer och pratar” och sådana här saker men sen tror jag att man upptäcker att man inte sätter det (läs: styrmodeller och nyckeltal) för att vara elaka utan också för att vi ska finnas kvar. Då tror jag man upptäcker att det inte är så farligt utan faktiskt rätt belönande, man belönas ju om gör ett bra resultat, har man väl fått kicken att man satt förhandlingar och fått bonus, ”fan vad glad jag är”, tror jag man inser att det är bra att ha dem här styrtalen. Det är en sen kul att se på månadsmöten att vi är bäst i världen på att sälja produkt X, det är ganska cool grej även om det är extremt nördigt, men när man jobbar här är det ju party. Det är en tävlingsinriktad organisation.”

”Det har säkert en viss påverkan (läs: utbildning) men det är ingenting man inte kan vänja sig vid att jobba med. Det är aldrig så ojusta mål att man tycker det är lika bra att gå hem, ”för det här kommer jag aldrig klara” och vi har ju coachande ledare som vill lyfta dig, att du ska köra. ”Kom igen, kör, kör, kör”. Jag tror det bidrar till att man uppnår de resultaten man gör. Man måste inte ha stjärnutbildning för att jobba på Microsoft, man behöver inte vara den mest tävlingsinriktade som finns utan snarare vänjer man sig. Men jag tror det kan vara skrämmande när man kommer in, att någon synar en hela tiden, men det är ju snarare att du ska få koll på vad du gör. Jag tror det är blandad kärlek till siffertal och siffror kan man trolla med också så jag tror många upplever press. Nu är det sista kvartalet och man förväntas klara det, klart man upplever

det som en press. Samtidigt viktigt att poängtera att det finns en generell konsensus att vi ska uppnå detta och hjälpas åt. Jag är inte så orolig att jag kommer förlora jobbet om jag inte når mina mål, men som den person jag är vill jag klara mig - göra bra på provet.”

Citatet dechiffrerar att den tidigare erfarenheten upplevs ha gagnat aktören i fråga i sin anpassning till den styrning som tillämpas på Microsoft AB, en perception som även stöttas av en annan aktör med annan bakgrund och praktisk styrningserfarenhet:

”Jag vet inte om det har med utbildning att göra. Alla som kommer hit… Det känns beroende på varifrån man kommer, beror mer på erfarenhet. Men kommer man direkt från skolan så har man ju en bild, för att då har man ju inte sett någon annat. I regel har man ju bara haft extrajobb och då har man gått in och gjort sina timmar och gått därifrån. Jag som kom från ett litet bolag hade det ganska tufft, kunde inte förstå … Det (läs: prestationsmätningen) kändes som en institution och det tog ett bra tag innan jag fick ihop pusslet. Det tar ett tag för alla men kommer man från t.ex. HP eller någon annan stor organisation … i regel behöver dem inte så lång tid på sig för att få ihop det men jag som kom från ett bolag som inte hade koll på säljsiffrorna per dag … det här att alla mäts på olika saker för att helhetsbudgeten skall gå ihop. För på lilla bolaget gjorde man en sak en dag, och sen bestämde man sig nästa dag för att byta riktning. Här är det ju inte så på samma sätt. Sen kan vi släppa att jobba på vissa saker, men det är ju inte så att vi helt och hållet ändrar om. Det kan hända vid en produktrelease att man pratar om andra saker än under utvecklingen, men vi är en stor andel akademiker men också ganska många som har livet som utbildning och jag ser ingen skillnad där. Utan det handlar om hur länge man varit med, och om vad man varit med om. Vi är ju antingen ekonomer eller civilingenjörer om man skall vara krass så jag vet inte om det är någon skillnad.”

Aktörerna omnämner således den personalfiltrering som kan skönjas i empirin i vilken relativt tydliga anställningsmönster kan identifieras som en följd av att personal rör sig inom relaterade branscher och sektorer vilket medför att yrkesgruppernas normer och värderingar når ut till fler organisationer. Kopplat till filtreringen har aktörerna uppgivit en trolig anledning till tillämpad och upplevd styrning, nämligen den att företaget påverkades institutionellt genom rekryterandet av ny ekonomichef på huvudkontorsnivå för ett antal år sedan. Eftersom erfarenheten således spreds mellan olika verksamheter blev företagen isomorfiska med sin omgivning (DiMaggio & Powell, 1983). Aktörernas uppgifter kring när detta skedde divergerar till viss del men enighet råder i det att sagda chef var bördig från ett stort amerikanskt företag som framgångsrikt tillämpade balanserat styrkort och sannolikt bär stor del i introduceringen på nya arbetsplatsen. Den organisation från vilken personen rekryterades kan emellertid inte nödvändigtvis sägas återfinnas inom samma organisationssfär varför det sannolikt rör sig som om normativ isomorfisk press snarare än mimetisk.

Avslutningsvis har informanterna uppgivit att företaget under väldigt lång tid tillämpat sin vidsträckta målstyrning med mycket mätningar och utvärderingar, däremot med trubbigare mått historiskt sett än dagens dito. Introduceringen av styrkorten kan således ses som ett sätt utveckla målstyrningen och effektiviteten i organisationen. Tidigare studier har visat problem med existerande budget- och styrsystem lett fram till

styrkortsomfamning varför författarens analys är att det fanns både instrumentella och legitimeringskopplade förklaringar till omfamnandet med klar övervikt på det instrumentella.

5.4.4  Sammanfattad  resultatredovisning  Aktörerna har uppgivit att organisationen präglas av tvingande institutionell isomorfism utövad av koncernmodern och en centraliserad i syfte att möjliggöra god benchmarking mellan koncerndöttrar – trots divergerande marknadskaraktäristika. Styrningen har under relativt lång tid tillämpats på nuvarande vis (givetvis med skilda fokusområden) och upplevs vara resultatet av mimetisk isomorfisk press kombinerat med rent instrumentella skäl, samt även viss normativ isomorfism. Avslutningsvis upplevs den förda styrningen som global och således rättvis då samtliga aktörer är lika exponerade, härledd ur tvingande och mimetisk isomorfisk press, där aktörerna över nationsgränserna har möjlighet att utbyta lämpliga arbetsmetoder (i.e. mimetisk isomorfism) kring vilket perceptionerna till störst del verkar vara beroende av tidigare arbetslivserfarenheter (i.e. normativ isomorfism).

5.5  Resulterad  analysmodell  Som en konsekvens av den empiriska resultatredovisningen har författaren fått anledning att, i enlighet med sina förväntningar som integrerats i studiens syfte, att revidera sin tillämpade analysmodell och således bidra i utvecklingen av modeller för strategisk ekonomistyrning i organiska miljöer. Det resulterade modellen återfinns visualiserad på nästkommande sida.

Otley och Tessiers modell för strategisk styrning har i sina tre initiala nivåer behållits oförändrad med undantag för de strategiska styrmodellerna som inte är relevanta (därav nedtoning i grått) för ett top-down-styrt marknadsbolag, präglat av tvingande institutionell isomorfism, som tilldelas givna strategier och kaskad-budgetar som sedan bryts ner inom ramen för de balanserade styrkorten ända ner på individnivå. Bolaget erhåller således tydliga direktiv på vad som skall tillhandahållas marknaden men eftersom balanserade styrkorteten är målstyrningsverktyg är friheten i organisationens operationer stora. Koncernmoderns tvingande implementering av styrkort och stöttande commitments inordnas därför inom styrmodellen operationell prestation som inkluderar sociala värderingar och skrivna tekniska procedurer. Men för att samtidigt bibehålla adekvat kontroll på prestationerna har tydliga compliance-relaterade utbildningar instiftats under ramen för operationell restriktion där organisationsdeltagarna, efter genomgången utbildning, signerar ett avtal på innehållsefterlevnad.

Otley & Tessier beaktade vidare endast anställdas attityder gentemot styrningen i den ursprungliga modellen vilket författaren kompletterat till att dess perception rör samtliga styrkomponenter ledningen kan besluta om och därför tilldelas en egen, mer omfattande, enhet i modellen. De anställda har nämligen utsagor, perceptioner och åsikter om samtliga delar av ekonomistyrningen och även om de alla har en attityd anser författaren det vara intressant att försöka gräva förbi densamma och undersöka vad som grundlägger sagd attityd. De faktorer som uppkommit i intervjuerna omger därför individperceptionen och utgörs av: nationell kultur, frihet, lön/incitament, uppmärksammande, kreativitet, förståelse/deltagande, utmaningar, kontrollerbarhetsprincipen samt coachande ledarskap.

Perceptionen påverkas också av intentionerna där somliga styrkomponenter kan uppfattas som reglerande (i.e. reglerande pelaren) till sin karaktär, som ändamålsenliga (i.e. normativa pelaren) eller tagna för givna (i.e. kulturkognitiva pelaren) varför intentionerna sammanbinds med perceptionen i klassisk neoinstitutionell anda. Vilka intentioner ledningen har för en viss styrning påverkas även av de institutionella isomorfismerna där exempelvis tidigare arbetsplatser givit cheferna en bild av lämplig styrning som institutionaliserats i deras sinnen som de tar med sig till nästa arbetsplats (i.e. normativ isomorfism). Den kan även uppkomma som ett resultat av deras deltagande i bransch- och yrkesorganisationer där lämpliga regler och normer stipuleras och sprids över organisationsgränser.

 Figur  3:  Studiens  resulterade  analysmodell  

 

Den mimetiska isomorfismen visar sig genom det utbyte som sker mellan koncerndöttrar där interna praktiker, tankesätt och förhållningssätt utbyts när så är lämpligt. Det medför att sätten att bedriva affärer homogeniseras, åtminstone på marknader som delar viss relevant karaktäristika. Den tvingande isomorfismen är tydligast och det är förklarligt

utifrån det faktum att dotterbolaget är helägt och söks inordnas inom koncernstrukturen med god jämförbarhet mot koncerndöttrar – oavsett marknadernas skilda karaktäristika. Dessa isomorfismer påverkar därför även styrperceptionen varav majoriteten av organisationsdeltagarna upplever att organisationen är tvingande styrd (i.e. tvingande isomorfism), kring vilket attityderna går isär men för vilket samtidigt en stor förståelse finns för varför så är fallet (i.e. förståelse/deltagande inom perceptionsenheten i modellen), men där även den normativa isomorfismen är väldigt viktig (i.e. tidigare erfarenheter och utbildning) för resulterad attityd och perception. Isomorfismerna utövar således tvingande, normativa och kulturkognitiva krafter gentemot både styrningsintention och perception vilka tillsammans etablerar olika schabloner över lämpligt handlande inom organisationen som observeras och förstärks med tiden (i.e. strukturering, Busco, 2009) där den kulturkognitiva faktorn (i.e. det som tas för givet) ständigt förskjuts. Vikten av struktureringsteori har emellertid delvis hamnat utanför studiens upptagningsområde eftersom institutionella mekanismerna och styrperception primärt skulle studeras utan fokusering på de dit kopplade motivationsrelaterade aspekterna. I de semistrukturerade samtalen framkom emellertid starka stöd för att samarbetet kollegor emellan samt observationen av kollegors utförda arbete var en av de starkare influenserna på operationell prestation varför inkluderandet av såväl motivations- och passionsmodeller som struktureringsteori kommer att framläggas som möjliga framtida vägar i forskningen kring ekonomistyrning i organiska miljöer.

6  SLUTSATSER  

Syftet med denna studie är att öka förståelsen för institutionella strukturer inom den strategiska ekonomistyrningen i en pionjärsorganisation genom att, beskriva den tillämpade och upplevda ekonomistyrningen, identifiera institutionella mekanismer samt framtaga en analysmodell för strategisk ekonomistyrning i organiska miljöer.

 

6.1  Syftets  realiserande  Det syfte utifrån vilket denna studie genomfördes återfinns återgivet i ingressen och var således att bidra med kunskap om den tillämpade och upplevda ekonomistyrningen inom ramen för en innovativ management-approach tillämpad av en pionjärsorganisation. Det initiala undersyftet var att beskriva vilken styrning som tillämpas, vilken bäst beskrivs som vidsträckt målstyrning med stor operationell frihet under complianceansvar och mätning gentemot interaktiva balanserade styrkort och personliga mål (i.e. commitments).

Det nästföljande undersyftet var identifiering av institutionella mekanismer där studien påvisade trovärdigt reglerande uppstagning av normativt eftersträvansvärda beetenden där vidsträckt målstyrningen nedtonat betydelsen av omfattande prestationsmätningar – initierade av kombinerad tvingande och mimetisk isomorfism – vars neutrala/positiva styrperceptioner till stor del styrdes av normativ isomorfism och strukturering.

Det slutliga undersyftet var framtagningen av en analysmodell för strategisk styrning i organiska miljöer vars utfall inkorporerade åtskilda intentioner och perceptioner influerade av, och sammanlänkade i, isomorfisk press och institutionella pelare.

6.2  Studiens  bidrag  och  vägar  framåt  Det huvudsakliga bidraget som studien ger är vikten av teori- och modell-integrering i ljuset av tidigare forsknings tillkortakommanden attribuerade till de välavgränsade perspektiven som där anlagts. Ekonomistyrning är ett brett och komplext fenomen och fordrar därför ett holistiskt perspektiv likt det Simons argumenterade för i anslutning till lanseringen av sina Levers of controL. Otley & Tessiers reviderade ramverk tillvaratog föregångarens styrkor men är, om än bättre konceptuellt sammansatt, fortsatt relativt svagt teoretiskt underbyggd och snarare resultatet av empiriska observationer än utsagor om kausala samband eller djupgående förståelse. Därför står ett värde att finna i den utökade teoretiska underbyggnaden denna studie givit upphov till tillsammans med implikationerna av separerade intentioner och perceptioner (e.g. att diskrepanser kan elimineras genom ökad kommunikation och styrpresentation när så är lämpligt och sannolikt med anpassad retorik beroende på informationsmottagarnas utbildning och erfarenhet). Att dra några rikligt generaliserbara slutsatser av en kvalitativ fallstudie låter sig normalt svårligen göras, en unik management-approach icke exkluderad, men studien påvisade tydligt vikten av mikroekonomisk sammanlänkning av institutionella pelare och isomorfismer samt, framför allt, strukturering och motivation/passion varför ytterligare integrering av institutionella och psykologiska teorier föreslås som framtida forskningsvägar (e.g. inkludering av Vallerands arbetspassionsmodeller).

7  REFERENSLISTA    

Adler, P.S., Borys, B., 1996. Two types of bureaucracy: enabling and coercive. Administrative Science Quarterly 41, sid. 61–89.

Adler, P.S., Chen, C.X., 2011. Combining creativity and control: understanding individual motivation in large-scale collaborative creativity. Accounting, Organizations and Society 36, sid. 63–85.

Ahrens, T., Chapman, C.S., 2004. Accounting for flexibility and efficiency: a field study of management control systems in a restaurant chain. Contemporary Accounting Research 21, sid. 271–301.

Alvesson, M., Sköldberg, K., 1994. Tolkning och reflektion – Vetenskapsfilosofi och kvalitativ metod. Studentlitteratur AB, Lund.

Arbnor, L., Bjerke, B., 1994. Företagsekonomisk metodlära. Studentlitteratur AB, Lund.

Ax, C., Johansson, C., Kullvén, H., 2001. Den nya ekonomistyrningen, upplaga 4, Liber AB, Malmö.

Berlo, D.K., 1960. The process of communication. In: An Introduction to Theory and Practice. Holt, Rinehart and Winston, Inc., New York.

Bisbe, J., Bastita-Foguet, J.-M., Chenhall, R.H., 2007. Defining management accounting constructs: a methodological note on the risks of conceptual misspecification. Accounting, Organizations and Society 32, sid. 789–820.

Bjereld, U., Demker, M., Hinnfors, J., 2010. Varför vetenskap? Tredje upplagan. Studentlitteratur AB, Lund.

Busco, C., 2009. Giddens’ structuration theory and its implications for management accounting research. Springer Science & Business Media, LLC, nr. 17.

Cruz, I., Major, M., Scrapens R.W., 2009. Institutionalization and practice variation in the management control of a global/local setting. Accounting, Auditing & Accountability Journal, vol. 22, nr. 1, sid. 91-117.

Denscome, M., 2010. The good research guide for small-scale social research projects. Fourth edition. Open University press.

DiMaggio, P.J., Powell, W.W., 1983. The Iron Cage Revisited. Institutional Isomorphism and collective rationality in organizational fields. American sociological review, volume 48, isssue 2, sid. 143-166.

Eriksson-Zetterquist, U. 2009. Institutionell teori – idéer, modern, förändring. Liber AB, Malmö.

Ferreira, A., Otley, D., 2009. The design and use of management control systems: an extended framework for analysis. Management Accounting Research 20, sid. 263– 282.

Granlund, M., Taipaleenmäki, J., 2005. Management control and controllership in new economy firms—a life cycle perspective. Management Accounting Research 16, sid. 21–57.

Greenwood R., Oliver C., Sahlin K., Suddaby R., 2008. The SAGE handbook of organizational institutionalism. Sage publications ltd, London.

Halvorsen, K., 1992. Samhällsvetenskaplig metod. Studentlitteratur AB, Lund.

Hatch J. M., 1997. Organization theory. Modern symbolic and postmodern perspectives. Oxford University Press, Oxford.

Jepperson, R.L., 1991. Institutions, institutional effects and institutionalism. Kapitel 6 I Powell W.W., DiMaggio P.J., The new institutionalism in organizational analysis. The university of Chicago Press, Chicago.

Johansson, R., 2002. Nyinstitutionalismen inom organisationsanalysen. Studentlitteratur AB, Lund.

Langfield-Smith, K., 1997. Management control systems and strategy: A critical review. Accounting, Organizations and Society, Issue 22, sid. 207-232.

Lounsbury, M., 2008. Institutional rationality and practice variation: New directions in the institutional analysis of practice. Accouting, organzations and society, vol. 33, sid. 349-361.

Meyer J.W., Rowan, B., 1977. Institutionalized organizations: Formal structure as myth and ceremony. American journal of sociology vol. 83, nr. 2, sid. 340-363.

Malmi T., Brown, D.A., 2008. Management control systems as a package— opportunities challenges and research directions, Management Accounting Research, Volume 19, Issue 4, sid. 287.

Mundy, J., 2010. Creating dynamic tensions through a balanced use of management control systems. Accounting, Organizations and Society 35, sid. 499– 523.

Otley. D., 1999. Performance management: a framework for management control systems research. Management accounting research, vol. 10, sid. 363-382.

Otley, D., Tessier, S., 2012. A conceptual development of Simons’ Levers of Control Framework. Management accounting research, Volume 23, sid. 171-185.

Ouchi. W.G., 1979. A conceptual framework for the design of organizational control mechanisms. Management Science, vol. 25, nr. 9, sid. 833-848.

Pfeffer, J., Salancik G.R., 1978. The external control of organizations. Harper & Row, New York.

Porter, M., 1996. What is strategy? Harvard Business Review, Issue 74, sid. 61-78.

Rao, H., Giorgi, S., 2006. Code breaking: How cultural entrepreneurs exploit cultural logics to generate institutional change. Research in Organisational Behaviour, vol. 27, sid. 269-304.

Scott, R.W., 2001. Institutions and Organizations, 2nd ed. Sage Publications, Thousand Oaks.

Scott, R.W., 2008. Institutions and organizations - Ideas and Interests. Third Edition. Sage Publications, Thousand Oaks.

Simons, R., 1987. Accounting control systems and business strategy: An empirical analysis. Accounting, Organizations and Society, Issue 12, number 4.

Simons, R., 1990. The role of management control systems in creating competitive advantage: New perspectives. Accounting, Organizations and Society, Issue 15, No 1-2.

Simons, R., 1995. Levers of Control - How managers use innovative control systems to drive strategic renewal. Hardvard business school press, Boston.

Simons, R., 2000. Performance measurement & control systems for implementing strategy. Hardvard Business School Press, Boston.

Widener, S.K., 2006. An empirical analysis of the Levers of control framework. Accounting, Organizations and Society 32, sid. 757–788.

Wicks, D., 2001. Institutionalized mindsets of invulnerability: Differentiated institutional fields and the antecedents of organizational crisis. Organisation studies, Volume 22, sid. 659-692.

Yin, R.K., 1994. Case study research. Design and methods. Second Editon. Sage Publications. Thousand Oaks.

Yin, R.K., 2006. Fallstudier: Design och genomförande. Liber AB, Malmö.

Zucker. L.G, 1977. The role of Institutionalization in Cultural Persistence. American sociological Review. Volume 42, Issue 5, sid. 726-743.

BILAGA  1  -­‐  INTERVJUGUIDE    

1. Kan du berätta lite kort om dig själv, din tjänst, din bakgrund, din utbildning, tidigare arbetserfarenheter?

2. Vad tycker du om Microsoft AB som arbetsplats?

3. Vad gör en (tjänst: e.g. financial controller) på Microsoft AB?

• Vad jobbar du mest med? • Hur ser en vanlig arbetsdag ut?

4. Vilken bild har du av styrning?

• Varför har man styrning? • Vilka modeller fick du lära dig om på skolan? • Vilka är mest relevanta nu tycker du? • Känner du t.ex. till Simons modell för strategisk styrning? • Vilka styrmodeller använts på tidigare arbetsplatser?

5. Hur ser du på organisationen rent operationellt och dess organisering?

• Känns allt strukturerat? • Vet alla vad som ska göras och vem som ska göra det? • Vet du på vilket sätt kollegor prestationsmäts? • Leder individualiseringen till sämre/bättre samarbete?

6. Vad motiverar dig på jobbet?

7. Finner du någon motivation i de personliga mål (commitments) som finns?

• Hur påverkas du av prestationsmätningen? Motivationseffekter? • Vad är din åsikt kring att commitments är standardiserade till stor del beroende på

tjänst? Trots att samma tjänst kan vara olika i olika länder?

8. Känner du till företagets officiella värderingar?

• Hur påverkar dem ditt sätt att arbeta och behandla kunder och kollegor? • Påverkar dem alls? • Ser du på dem som ekonomistyrning? • Har du ledning av dem i osäkerhetssituationer?

9. Har du restriktioner som påverkar ditt arbete?

• Det här får du inte göra (operationellt)? • På den här domänen ska du inte söka affärsmöjligheter eller lösningar?

• Är det positivt eller negativt? • Är det mest operationella eller strategiska restriktioner? • Finner du någon styrning beklämmande och ineffektiv? Som tar tid av dig du kan

lägga på annat?

10. Känner du att du på något sätt hålls tillbaka i ditt arbete?

11. Hur ser du på möjligheten att initiera förändringar inom organisationen? Strategiska initiativ etc? Hur mottas dem?

• Finns det några restriktioner på sånt? • Det här vill vi inte ha några förslag på för vi tänker inte vandra i den riktningen

etc? • Är det uppskattat eller kommer de flesta idéer från t.ex. USA som ni ska

genomföra eller kommer ni på mycket eget?

12. Hur ser styrningen ut för avdelningen?

• Hur prestationsmäts du? • Vad innehåller dina commitments? • Vad är din åsikt om den styrningen?

13. Vem har designat styrningen?

• Är det USA som bestämmer? • Är den uniform för alla dotterbolag? Eller finns lokala undantag? • Något som är unikt för Sverige? Varifrån kommer i sådant fall sådana fall sådana

initiativ? Utbildning? Uppslag från professionella nätverk?

14. Varför styr man på det här sättet tror du?

• Tekniska fördelar med nuvarande styrningen eller styrmoden och/eller legitimitet? Styrkortsfokuseringen t.ex.? Alltså, i första hand av rent tekniska skäl eller för att det krävs utifrån? Även utanför Corp?

15. Vad är intentionen med den styrningen?

• Vad försöker man uppnå med den styrningen? • Varför tror du man styr med balanserat styrkort? • Vad tror bestämmer hur man upplever en viss styrning?

16. Hur är kulturen i organisationen kring prestationsmätning och styrning?

• Gillar man regelverk och byråkrati etc? • Eller vill man ha minimalt med styrning? 17. Hur lanserades/presenterades

styrningen för dig? • Påverkar kulturen hur dem lade fram det tror du? Vid presentering av förändrad

styrning eller styrtillägg etc.?

• Vilken styrning är till för stimulera/öka performance (nå organisatoriska mål) eller och vilken används för compliance (skydda värden och följa government policies)?

18. Används något styrverktyg interaktivt?

• Alltså att det används frekvent, diskuteras ofta på möten etc? För att öka kommunikation, fokusera de anställdas attention på rätt saker, och lära sig om osäkerheter från små förändringar och därigenom anpassa strategin?

• Används något styrverktyg för att känna av hur strategin fungerar? Kanske något system som bevakar förändringar i omgivningen? Som kan påverka huruvida strategin är bra eller inte? (T.ex. fusioner, lagförändringar i omgivningen, omvärldsbevakningssystem?

19. Var det en stor omställning för dig att börja här?

• Verkar det vara så för andra? • Vad tror du påverkar ens perception av styrning?

20. Kompromissas mål för att det är för stort mätfokus?

• Påverkas stämningen i bolaget av all administration? • Fokuseras det för mycket på någon styraspekt? Som kan leda till andra risker? • Hämmar procedurerna kreativitet?

21. Om du fick förändra något i styrningen, vad skulle du göra då?

• Vad kan göras bättre, helt enkelt? • Är organisationen alltför uppdelad?

22. Hur tycker du att styrning skall se ut i en sådan här arbetsmiljö?

• Är det hård styrning med mycket mätning som är relevant? • Vad tycker du andra organisationer skall tänka på i en sådan här miljö?