STRATEGIJA VSTOPA RBA, D.O.O., NA SLOVENSKI TRG · strategija vstopa mednarodnega podjetja Reckitt Benckiser na slovenski trg kot primerjava s strategijami vstopa konkurenčnih mednarodnih

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Smer: Organizacija in management kadrovskih in

izobraževalnih procesov

STRATEGIJA VSTOPA RBA, D.O.O., NA SLOVENSKI TRG

Mentor: izred. prof. dr. Jurij Kovač Kandidatka: Irena Drešar

Kranj, september 2006

ZAHVALA Najprej gre zahvala mojemu mentorju dr. Juriju Kovaču za strokovne nasvete na moji poti do zaključka diplomske naloge. Na drugem mestu pa se moram zahvaliti zaposlenim v podjetju Reckitt Benckiser za vso pomoč. Zahvaljujem se tudi lektorici Karmen Adamič, ki je lektorirala mojo diplomsko nalogo. Tukaj pa so še drugi, ki so tako ali drugače pomagali, da sem uspešno zaključila diplomsko delo:

- moja družina: mami, ati - prijateljica Urša

Hvala vsem, Irena

POVZETEK Glede na to, da je mednarodno trženje že kar nekaj časa stvarnost tudi za slovensko gospodarstvo, sem se v diplomski nalogi osredotočila na ključno fazo marketinške strategije, in sicer izbiro ustreznega vstopa mednarodnih podjetij na slovenski trg. Kot bomo v nadaljevanju spoznali, se večina mednarodnih podjetij odloča za postopno strategijo vstopa na nove trge. V tem primeru je najpomembnejša naloga podjetja, ki vstopa na neki novi trg, pravilna izbira zastopnika oziroma distributerja. Pri tem morata partnerja (proizvajalec in zastopnik) uspešno sodelovati (komunicirati), prav tako morata imeti tudi kooperativen odnos, tega pa žal na primeru (vstopa) podjetja, katerega opisujem, sprva ni bilo. Predstavljena je tudi zgodovina podjetja Reckitt Benckiser ter njihova strategija vstopa na slovenski trg. Ključne besede: globalizacija, mednarodno trženje, mednarodna trgovina, tržne priložnosti, strategija vstopa.

SUMMARY This paper analyses the phase of the marketing strategy, focused on the choice of the appropriate entrance of the international companies on the Slovene market. Although the international marketing has been a reality for the Slovene economy for quite some time, there is a lot to learn, because we have witnessed highly competitive and globalised world. The majority of the international companies choose the gradual strategy of the entrance on the new markets. The most crucial task of the company entering the new market is the right choice of the representative. In this paper I estimate different strategy of the entrance on the example of the company Reckitt Benckiser Adriatic, d.o.o., and also compare the strategy of the entrance on the Slovene market with the various strategies of the entrance of some competitors. The history of Reckitt Benckiser Company as well as its strategy for entering the Slovene market is also presented. Key words: globalization, international marketing, international trade, marketing opportunities, strategy of entrance.

KAZALO 1. UVOD ................................................................................................................ 1

1.1 Predstavitev problema .............................................................................. 1 1.2 Metodološki pristop ................................................................................. 2 1.3 Predstavitev naloge .................................................................................. 2

TEORETIČNI DEL

2. SODOBNA ZASNOVA MEDNARODNEGA TRŽENJA ............................... 3 2.1 Osnovni pojem mednarodnega trženja ..................................................... 3 2.2 Mednarodna menjava ................................................................................ 4 2.3 Internacionalizacija, multinacionalizacija, transnacionalizacija ter globalizacija poslovanja ........................................................................... 5 2.3.1 Internacionalizacija ........................................................................ 5 2.3.2 Multinacionalizacija ...................................................................... 5 2.3.3 Transnacionalizacija ...................................................................... 6 2.3.4 Globalizacija ................................................................................. 6

3. MEDNARODNO POSLOVNO OKOLJE IN TRŽNE PRILOŽNOSTI NA TUJIH TRGIH ........................................................................................... 7 4. STRATEŠKO VODENJE MEDNARODNEGA TRŽENJA IN STRATEGIJE VSTOPA NA TUJI TRG ........................................................... 10

4.1 Strateško vodenje mednarodnega trženja.................................................. 10 4.2 Oblikovanje strategije podjetja in strategije vstopa na tuji trg ................. 11

4.2.1 Pomen strategij vstopa ................................................................... 12 4.2.2 Možne strategije vstopa na tuji trg .................................................. 15 4.2.2.1 Izvozne oblike ................................................................... 17 4.2.2.2 Pogodbene oblike .............................................................. 20 4.2.2.3 Investicijske oblike ............................................................ 24 4.2.3 Izbor ustrezne strategije vstopa na tuji trg ..................................... 29

EMPIRIČNI DEL 5. STRATEGIJA VSTOPA MEDNARODNEGA PODJETJA RECKITT BENCKISER NA SLOVENSKI TRG ............................................................. 33

5.1 Kratka predstavitev podjetja Reckitt Benckiser ....................................... 33 5.1.1 Področje delovanja, načela, cilji ter vizija podjetja ....................... 34 5.1.2 Blagovne znamke, ki jih podjetje Reckitt Benckiser trži v Sloveniji ......................................................................................... 37

5.2 Strategija vstopa mednarodnega podjetja Reckitt Benckiser na slovenski trg .............................................................................................. 38

5.2.1 Analiza tržnih obetov v Sloveniji ................................................... 38 5.2.2 Strategija vstopa mednarodnih podjetij na slovenski trg ............... 42

6. PRIMERJAVA RAZLIČNIH STRATEGIJ VSTOPA KONKURENČNIH PODJETIJ NA SLOVENSKI TRG .................................................................. 48

6.1 Strategija vstopa mednarodnega podjetja Henkel na slovenski trg .......... 48

6.2 Strategija vstopa mednarodnega podjetja Procter & Gamble na slovenski trg .............................................................................................. 51 6.3 Strategija vstopa mednarodnega podjetja Unilever na slovenski trg ....... 52 6.4 Primerjava strategij konkurenčnih podjetij s strategijo podjetja Reckitt Benckiser ...................................................................................... 53 6.5 Zaznava problema .................................................................................... 54 6.6 Predlog rešitve .......................................................................................... 54 6.7 Test hipotez .............................................................................................. 57

7. ZAKLJUČEK ................................................................................................... 58 8. LITERATURA ................................................................................................. 60 9. VIRI .................................................................................................................. 61 10. PRILOGE ......................................................................................................... 61 KAZALO SLIK Slika 1: Vpliv sprememb v mednarodnem okolju na organizacijo (Vir: Jurše. Naše gospodarstvo, 42 (1996), 3, str. 271 .................................................. 8 Slika 2: Proces oblikovanja konkurenčne prednosti podjetja (Vir: Jurše. Naše gospodarstvo, 42 (1996), 3, str. 275 ........................................................... 9 Slika 3: Proces razvoja marketinške strategije (Vir: Cundiff, Hilger, 1988, str. 3) .. 14 Slika 4: Razvoj strategij vstopa podjetja na tuji trg (Vir: Jurše, 1993, str. 257 ........ 16 Slika 5: Osnovne oblike organiziranja proizvodnje v tujini (Vir: Terpstra, 1988, str. 114) .............................................................................................. 25 Slika 6: Dejavniki, ki vplivajo na izbiro strategije vstopa na tuji trg (Vir: Jurše, 1993, str. 300) .............................................................................................. 31 Slika 7: Izbiranje strategije vstopa na tuji trg (Vir: Jurše, 1993, str. 304)................. 32 Slika 8: Trženjski splet po obrazcu 4 - P (Vir: Devetak, 2000, str. 31) .................... 47 Slika 9: Predlog nove organizacijske strukture podjetja Reckitt Benckiser Adriatic, d.o.o. ............................................................................................. 55 KAZALO TABEL Tabela 1: Internacionalizacija proizvodnje z akvizacijami (1982-1991) (Vir: Reckitt Benckiser 1991) .................................................................... 36 Tabela 2: Količinski (v odstotkih) tržni delež petih največjih proizvajalk pralnih sredstev v Jugoslaviji v obdobju pred vstopom Reckitt Benckiserja (Vir: ITEO 1993) ...................................................................................... 40 Tabela 3: Količinski (v odstotkih) tržni delež treh konkurenčnih podjetij pralnih sredstev (Vir: AC-Nielsen 2006) ............................................................... 56 Tabela 4: Količinska prodaja blagovne znamke Calgonit podjetja Reckitt Benckiser (Vir: AC-Nielsen 2006) ............................................................ 56

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Irena Drešar: Strategija vstopa RBA, d.o.o., na slovenski trg Stran 1 od 61

1. UVOD

1.1 Predstavitev problema V svojem diplomskem delu želim analizirati in predstaviti najpomembnejšo fazo marketinške strategije, to je izbiro ustrezne strategije vstopa, in sicer na primeru mednarodnega podjetja Reckitt Benckiser Adriatic, d.o.o., ki se je na slovenskem trgu čistil in detergentov srečalo z močnimi tujimi konkurenti, kot so Procter & Gamble, Henkel, Unilever, Colgate-Palmolive, ter tudi domačimi proizvajalci. Vse večja konkurenca na trgu, spremembe v poslovanju, poplava novih izdelkov ... Navedene spremembe vplivajo na poslovanje podjetja, posledično pa tudi na organizacijo podjetja. Če želijo ostati v boju za svoj tržni delež, se morajo bliskovito prilagoditi trgu in potrošnikom, zato so neizbežne spremembe v poslovanju organizacije podjetja iskanje optimalne organizacijske strukture prilagajanje procesov ključnega pomena, da podjetje ostane prožno in bliskovito reagira na vse spremembe, ki se pojavijo na tržišču. Svetovni tržni prostor ter z njim pravila mednarodnega poslovanja se nenehno spreminjajo zaradi vse večje globalizacije trgov in internacionalizacije poslovnih aktivnosti podjetij in konkurence. Noben nacionalni trg ni več “varen” pred tujo konkurenco, pa tudi v preteklosti pridobljene konkurenčne prednosti podjetjem zagotavljajo ugodno tržno pozicijo za vse krajši čas. K izredno hitri rasti mednarodnih podjetij in internacionalizaciji konkurence sta največ prispevala razvoj informacijske in komunikacijske tehnologije, ki postopno znižujeta ovire v mednarodnem pretoku informacij, idej, kapitala, storitev, blaga ter ljudi. Velika, kapitalsko močna mednarodna podjetja svoje poslovne aktivnosti vse bolj osredotočajo na iskanje novih tržnih priložnosti na tujih trgih predvsem zaradi želje in potrebe po povečanju obsega poslovanja, pogoste zasičenosti obstoječih domačih trgov ter dinamike razvoja mednarodnega okolja. Da pa bi bila ta podjetja dolgoročno uspešna, morajo prilagajati svoje poslovanje zahtevam in potrebam posameznih tujih nacionalnih trgov, na katere vstopajo. Vsak nacionalni trg zahteva namreč svoj pristop in svojo strategijo predvsem zaradi njihove specifičnosti in medsebojnih razlik v elementih ekonomskega, kulturnega, pravnega in tržnega okolja. Za vsak izbrani trg je tako potrebno izoblikovati primerno strategijo vstopa ter trženja, ki bo minimizirala stroške, tveganja in nezaželene učinke v okolju ter maksimizirala učinke trženja in končne dobičke. Prav izbira ustrezne strategije vstopa pa je ključna faza v procesu oblikovanja marketinške strategije podjetja na izbranem trgu.

Mednarodno trženje postaja stvarnost tudi za slovensko gospodarstvo, bodisi z vidika neizbežno potrebnih prihodnjih poslovnih usmeritev slovenskih podjetij kot tudi z vidika vedno hitrejšega vstopanja velikih mednarodnih podjetij na slovenski trg. V svojem diplomskem delu sem se tako osredotočila na najpomembnejšo fazo marketinške strategije, to je izbiro ustrezne strategije vstopa, in sicer na primeru



mednarodnega podjetja Reckitt Benckiser, ki se je na slovenskem trgu čistil in detergentov srečalo z močnimi tujimi konkurenti, kot so Procter & Gamble, Henkel, Unilever, Colgate-Palmolive, ter tudi domačimi proizvajalci. 1.2 Metodološki pristop V teoretičnem delu sem uporabila deskriptivno metodo, kjer sem povzemala opazovanja, spoznavanja, stališča, mnenja, sklepe in rezultate drugih avtorjev. V drugem empiričnem delu sem pri izbiranju podatkov uporabila primerjalno analizo, kjer sem povzela podatke podjetja Reckitt Benckiser iz Ljubljane ter ostalimi konkurenčnimi podjetji. Hipoteze, ki jih bom preverjala: H1: Pravilno oblikovana prodajna strategija vpliva na rast tržnega deleža. H2: Pravilno oblikovana prodajna strategija vpliva na rast prodaje. 1.3 Predstavitev naloge

Prvi (teoretični) del diplomske naloge zajema teoretična spoznanja sodobne zasnove mednarodnega trženja, vzrokov (možnosti in priložnosti) in vzpodbud za mednarodno poslovanje, strateškega vodenja mednarodnega trženja ter alternativnih strategij vstopa na izbrani tuji trg. V drugem (praktičnem) delu pa je prikazana strategija vstopa mednarodnega podjetja Reckitt Benckiser na slovenski trg kot primerjava s strategijami vstopa konkurenčnih mednarodnih podjetij na slovenskem trgu čistil in detergentov. Cilj diplomskega dela je predstaviti možne načine vstopa mednarodnih podjetij na tuji trg (v tem primeru slovenski) ter poudariti prednosti in slabosti posameznih strategij, s končno analizo pa predlagati najustreznejšo alternativo za vstop na trg čistil in detergentov v Sloveniji.



2. SODOBNA ZASNOVA MEDNARODNEGA TRŽENJA

2.1 Osnovni pojem mednarodnega trženja Obstaja vrsta definicij o trženju; nekateri avtorji ga opisujejo kot sklop aktivnosti, drugi kot poslovni proces, spet tretji kot poslovni koncept. Najpogosteje se opredeljuje kot celoto aktivnosti, ki so vključene pri pospeševanju menjave blaga in storitev med ljudmi, da bi se zadovoljile potrebe in želje ljudi. Zato lahko rečemo, da je za podjetja najpomembnejše poslanstvo zadovoljitev svojih kupcev (Potočnik, 2002, str. 9).

Sodobna zasnova trženja temelji na vzdrževanju poslovnih razmerij podjetja z različnimi interesnimi skupinami udeležencev v samem podjetju ter njegovem širšem poslovnem okolju. Cilj podjetja so tako koristi in zadovoljstvo vseh interesnih skupin v okolju, kar vpliva na pozitivno naklonjenost do podjetja v tem okolju. Vse to pa od tržnika zahteva, da poleg prilagajanja in reagiranja v okolju poskuša v okolju vplivati na spremembe ali jih celo sprožati. Mednarodno trženje pa se od trženja na domačem trgu razlikuje v načinu izvajanja aktivnosti oziroma funkcij. Vsebuje namreč tri dimenzije, ki jih trženje na domačem trgu ne zajema (Terpstra, 1988, str. 8): – mednarodna dimenzija - trženje preko nacionalnih meja, ki ga ovirajo razlike v

ekonomskem, političnem, kulturnem, tržnem okolju, – dimenzija tujega trga - trženje na tujem trgu - razlike v marketinškem okolju, – multinacionalna dimenzija - koordinacija in integracija trženja na mnogih

različnih tujih trgih. Bistvo strategije mednarodnega trženja je vplivanje in prilagajanje hitrim spremembam v mednarodnem okolju. Pri izboru ustrezne strategije mednarodnega trženja za posamezne izbrane nacionalne trge se podjetje sooča z naslednjimi problemi in odločitvami: – odločanje med večjim in kompleksnejšim nizom alternativ (možnih strategij), – vzpostavitev skladnosti med prednostmi in omejenimi potenciali podjetja, – prilagoditev poslovnemu okolju - pogosto je potrebna sprememba kombinacije

lastnih potencialov podjetja, kar povečuje stroške, – krepitev in razvoj poslovnih potencialov, znanja, sposobnosti in veščin, – opredelitev ustreznega portfolia nacionalnih trgov ob upoštevanju različnih

načinov vstopa ter možnih ovir za vstop, – prilagoditev marketinških načel, konceptov, metod in tehnik.



2.2 Mednarodna menjava Viri mednarodnega poslovanja so prav gotovo v mednarodni trgovini, ki je zgradila svoje osnove v domačih okoljih (Hrastelj, 1995, str. 17). Teorija mednarodne trgovine išče odgovore na nekaj osnovnih vprašanj: – Zakaj narodi trgujejo? – Katero blago je predmet trgovanja? – Kako so razdeljene koristi iz trgovanja? Tako narodi kot tudi podjetja trgujejo zaradi različnih ekonomskih, političnih in kulturnih razlogov. Glavni razlog za trgovanje je različnost cen med domačim in tujim trgom, glavni motiv pa je, da imajo vsi udeleženci večjo korist, kot če menjave ne bi bilo. Podjetja, ki delujejo na več kot enem tujem trgu, se morajo prilagajati lokalnim tržnim razmeram glede izdelka, tržnega komuniciranja, cene in tržnih poti (Potočnik, 2002, str. 166). Teorija primerjalnih prednosti ponazarja ekonomske prednosti trgovanja zaradi razlik v cenah in stroških med državami; to pomeni, da bo država oziroma podjetje težilo k temu, da bo samo proizvajalo in izvažalo blago, s katerim dosega največje primerjalne prednosti, ter uvažalo blago, s katerim dosega najmanjše primerjalne prednosti. Seveda na tovrstne odločitve ter same primerjalne prednosti vplivajo tudi drugi dejavniki - gospodarski, politični, kulturni, finančni, pravni in podobno. Mednarodni življenjski ciklus izdelka pomembno vpliva na razvoj mednarodne konkurence in s tem mednarodne trgovine. Novi izdelki so namreč proizvedeni in lansirani najprej v gospodarsko najbolj razvitih državah (visoka stopnja vlaganja v raziskave in razvoj novih tehnologij) z največjim tržnim potencialom in kupno močjo. Odtod se izvažajo na druge trge. V fazi zrelosti pa pričnejo izgubljati komparativne prednosti na tujih trgih, zato države locirajo proizvodnjo v manj razvite države, kjer so stroški proizvodnje precej nižji, povpraševanje pa se povečuje. Ponudniki iz manj razvitih držav tako postanejo ugodnejši, zato razvitejše države same postanejo uvoznice izdelkov, ki so jih same razvile. Tako hitrost tehnološkega razvoja ter hitra globalizacija svetovnega trga spreminjata tradicionalni model življenjskega ciklusa izdelka v mednarodni trgovini. Velike strukturne spremembe v svetovnem gospodarstvu spreminjajo pogoje za uspešni vstop podjetij na posamezne nacionalne trge. Celo podjetje, ki je v celoti usmerjeno na domači trg, bo verjetno ugotovilo, da deluje na mednarodnem trgu nekega drugega podjetja. Podjetja posvečajo vedno več pozornosti mednarodnemu poslovanju tudi zaradi hitrosti tržnih sprememb, na katerega vplivajo razvoj komunikacij, razmah mednarodnih finančnih transakcij ter hitro skrajševanje življenjskega cikla izdelkov.



Podjetjem njihove v preteklosti pridobljene konkurenčne prednosti ne zagotavljajo več dolgoročne ugodne tržne pozicije, zato morajo vseskozi krepiti svojo konkurenčnost z vidika mednarodnih meril konkurenčne sposobnosti, četudi se osredotočajo samo na domači trg. 2.3 Internacionalizacija, multinacionalizacija, transnacionalizacija

ter globalizacija poslovanja Tranzicijo podjetja iz “domačega” v globalno podjetje lahko opišemo kot evolucijo v štirih fazah: 1. internacionalizacija, 2. multinacionalizacija, 3. transnacionalizacija, 4. globalizacija, ki naj bi ji v prihodnosti sledile še naslednje faze: transnacionalna konfederacija, nadnacionalna korporacija, svetovna organizacija in transideološka institucija. Podjetja se odločajo za internacionalizacijo in globalizacijo zaradi preživetja, saj se svetovni tržni prostor vedno bolj globalizira. Globalni trg podjetju prinaša večje število kupcev, višje profite in daljši življenjski ciklus proizvoda. Globalno podjetje (tovarna) lahko doseže nižje stroške, povečano produktivnost ter dostop do tuje tehnologije. Globalni finančni trg pa omogoča podjetju pridobitev cenejšega kapitala, manjše tveganje in davčne olajšave. 2.3.1 Internacionalizacija Internacionalizacija je proces, v katerem domače podjetje povečuje vpletenost v mednarodno poslovanje (dve ali več držav). Razloge za vstop na tuje trge opredeljujejo dejavniki potiska (pritisk konkurentov na domačem trgu, zasičenost trga, skromne možnosti za nadaljnji razvoj) in vleke (zapolnjevanje vrzeli, možnosti prevzemov) (Potočnik, 2001, str. 184). Internacionalno podjetje ima sedež v domači državi in počasi prehaja skozi faze geografske širitve. Prvi korak v internacionalizaciji je izvoz in dajanje licence. Šele ko podjetje bolje spozna tuji trg (ekonomske, politične, kulturne in podobne ovire), se odloča za nadaljnje korake. Le-ti so franšizing, pogodbena izdelava, dogovori o tehničnem sodelovanju, posli “na ključ” in skupno vlaganje. 2.3.2 Multinacionalizacija Podjetje se prelevi v multinacionalno, ko začne neposredno vlagati v svoje tuje podružnice. Podjetja se odločajo za multinacionalizacijo, da bi premagala tuje ovire za izvoz, da bi se prilagodila lokalnemu povpraševanju, da bi se izognila dragemu skladiščenju in transportu, da bi imela dober nadzor nad hitrim tehnološkim razvojem v tujini, da bi lahko pridobila denarna sredstva po nižjih obrestnih merah, da bi se izognila visokim davkom, carinam in drugim vladnim omejitvam ter podobno. Vsaka podružnica multinacionalnega podjetja konkurira na (svojem)



nacionalnem trgu, kjer ima sedež. Multinacionalno podjetje ocenjuje vsak trg kot samostojno enoto in se agresivneje odloča za vstop na visoko profitne kot na nižje profitne trge. Odločitve o lokalnih raziskavah in razvoju, proizvodnji, trženju in distribuciji sprejema sama - kontrola je precej centralizirana. Uspešnost posamezne podružnice kot profitnega centra multinacionalnega podjetja se kaže v primerjavi dejanskih in pričakovanih zaslužkov in rasti. Multinacionalno podjetje pa mora nenehno izvrševati finančno kontrolo in nadzor nad lastnimi osnovnimi sredstvi svojih podružnic (Mercado, 2001, str. 536). 2.3.3 Transnacionalizacija Transnacionalizacija je razvitejša oblika multinacionalizacije, pri čemer pridobijo posamezniki iz tujih držav delno lastništvo v podružnicah multinacionalnega podjetja (sestrska podjetja) - multinacionalna podjetja imajo lastništvo in kontrolo vodeno iz ene države, to je države, kjer imajo sedež, medtem ko imajo transnacionalna podjetja lastništvo in kontrolo mednarodno razpršeno (Mercado, 2001, str. 536). 2.3.4 Globalizacija Globalna korporacija deluje, kot da je cel svet en sam homogen trg, kjer je tehnološki in družbeni napredek znižal transportne in komunikacijske stroške, omilil vladne omejitve ter zmanjšal nacionalne ekonomske in socialne razlike. Zato pridobiva kapital, kjer so najnižje obrestne mere, nabavlja proizvodna sredstva, kjer so najnižje cene, izdeluje dele ter proizvaja izdelke, kjer so najnižji stroški, prodaja blago, kjer so najvišji profiti, investira v posle, ki prinašajo največje dobičke, zaposluje najboljše ljudi, postavlja sedež, razvojne in raziskovalne oddelke ter podružnice, kjer so najnižji stroški in obdavčitve ter podobno. (Mercado, 2001, str. 536). Globalizacija je najbolj primerna za podjetja, ki lahko veliko pridobijo z nižjimi stroški na enoto (zaradi velikih količin) ali s povečanim ugledom. Globalna korporacija razvija svetovno proizvodno konfiguracijo, ki maksimizira primerjalne prednosti ter ekonomije obsega, da bi znižala stroške in dosegala višje prodajne cene. Le-to ji omogoča vstop tudi na nižje profitne trge.



3. MEDNARODNO POSLOVNO OKOLJE IN TRŽNE PRILOŽNOSTI NA TUJIH TRGIH

Svetovno gospodarstvo je vse bolj oblikovano v sklop velikih regionalnih trgov tako v Evropi (EU, EFTA, CEFTA) kot na ameriškem kontinentu (NAFTA, MERCOSUR) in v daljni Aziji (APEC). Svetovna gospodarska in tržna scena se spreminja, zato si podjetja skušajo zagotoviti čim boljši položaj v globalni konkurenci. Vprašanje ni več, kam izvažati, temveč kdaj vstopati na izbrane tuje trge. Zaradi sprememb v mednarodnem okolju, globalno gospodarski podobi in družbeni strukturi posameznih držav se spreminjajo tudi vzorci nakupnega vedenja do porabe potrošnikov. Zato za multinacionalna podjetja postajajo zanimivi “netradicionalni” trgi, kot so na primer Kitajska, Indonezija, Indija, Južna Koreja, Rusija, Južna Afrika, Argentina, Brazilija, Mehika in podobno, ki kljub še vedno relativno nizki kupni moči hitro sprejemajo izdelke široke potrošnje ponudnikov iz gospodarsko razvitejših držav, saj jim znane blagovne znamke zagotavljajo večjo kakovost. Hitre spremembe v mednarodnem okolju ustvarjajo nove tržne priložnosti in nevarnosti, zato se neprestano spreminjajo tudi dejavniki konkurenčne prednosti podjetij na posameznih nacionalnih in izdelčnih trgih. Okolje vpliva na marketinške aktivnosti mednarodnih podjetij na štirih različnih ravneh (Jurše. Naše gospodarstvo, 42 (1996), 3, str. 270-271): – vpliv okolja domače države podjetja (ekonomska politika države, naraščanje

konkurence in podobno), – vpliv okolja tuje države oziroma regije (ekonomska politika tuje države - pogoste

omejitve), – vpliv mednarodnega okolja (mednarodne gospodarske, politične, finančne, pravne

institucije), – vpliv globalnega okolja (ustvarjanje velikih regionalnih trgov, hiter razvoj

informacijske in komunikacijske tehnologije in podobno). Spremembe v mednarodnem okolju tako vplivajo na podjetja, da morajo nenehno aktivno vplivati na svojo tržno pozicijo, da jo zadržijo, branijo pred konkurenco ali pa dodatno utrdijo ob porajanju novih tržnih priložnosti. Da bi podjetje uspešno konkuriralo na katerem koli izbranem trgu, mora svoj marketinški program prilagajati dejavnikom tujega okolja, kot so povpraševanje, struktura konkurence, pogoji vstopa, struktura distribucije, obenem pa mora biti njegovo poslovodstvo sposobno razviti kreativne rešitve za premostitev vseh poslovnih in kulturnih ovir, ki obstajajo na izbranem trgu.



Slika 1: Vpliv sprememb v mednarodnem okolju na organizacijo (Vir: Jurše. Naše gospodarstvo, 42 (1996), 3, str. 271)

Mednarodno podjetje izbira ustrezne tuje trge za vstop z ocenjevanjem različnih dejavnikov: značilnosti tujega okolja, tržnih potencialov, vrzeli in rizikov, konkurenčnega stanja trgov ter razvojnih tendenc in strateške pozicije države. Pravilno analiziranje tržnih priložnosti na tujih trgih pripomore k oblikovanju ustrezne strategije mednarodnega marketinga podjetja. Eden najpomembnejših ciljev v izbiri mednarodne strategije vstopa podjetja na izbrane tuje trge je izbrati takšne dejavnike konkurenčne prednosti, ki bodo na eni strani pomembni za tržni uspeh pri izbranih interesnih skupinah, na drugi strani pa jih bo mogoče dalj časa braniti pred možnimi konkurenčnimi odzivi. Uspešnost vzdrževanja konkurenčne prednosti je odvisna od tega, v kolikšni meri je podjetje uspelo izoblikovati ovire, ki otežijo posnemanje obstoječih konkurentov in odvračajo vstop novih konkurentov na trg. Konkurenčne prednosti temeljijo na boljšem znanju, veščinah, izkušnjah, informacijah in resursih.

SPREMEMBE V MEDNARODNEM OKOLJU

ZMOŽNOST BRANJENJA TRŽNE POZICIJE

VEČJA INTENZITETA KONKURENCE

• ZRELI TRG • VSTOP NA NOVE TRGE • RAZVOJ KLJUČIH ZMOŽNOSTI

IN RESURSOV • AKTIVNA NARAVNANOST DO

PODJETJA

• INTERNACIONALIZACIJA KONKURENCE

• GLOBALIZACIJA TRGOV • DINAMIZIRANJE DEJAVNIKOV

TRŽNE USPEŠNOSTI



Slika 2: Proces oblikovanja konkurenčne prednosti podjetja (Vir: Jurše. Naše gospodarstvo, 42 (1996), 3, str. 275)

VIRI PREDNOSTI

• BOLJŠA ZNANJA IN VEŠČINE

• BOLJŠI RESURSI

POZICIJSKE PREDNOSTI

• VEČJA VREDNOST ZA ODJEMALCE

• NIŽJI RELATIVNI STROŠKI

KAKOVOST UČINKOV

• ZADOVOLJSTVO ODJEMALCEV

• LOJALNOST ODJEMALCEV

• DONOSTNOST POSLOVANJA

INVESTIRANJE DOBIČKA V VZDRŽEVANJE PREDNOSTI



4. STRATEŠKO VODENJE MEDNARODNEGA TRŽENJA IN STRATEGIJE VSTOPA NA TUJI TRG

4.1 Strateško vodenje mednarodnega trženja Z globalizacijo trgov in internacionalizacijo poslovnih aktivnosti podjetij in konkurence se spreminjajo tradicionalna pravila mednarodnega tržnega tekmovanja, zato podjetjem pretekli uspehi ne pomenijo garancije za nadaljnjo uspešno in trdno poslovno prihodnost. Obstoječe tržne pozicije podjetij sicer odsevajo njihove pretekle poslovne aktivnosti in strategije, kljub temu pa bodo njihovi prihodnji rezultati temeljili na dejstvu, v kakšni meri se bodo podjetja prilagodila svojemu prihodnjemu okolju. Podjetja morajo načrtovati svoje marketinške aktivnosti za doseganje rasti in preživetje v svetu globalne konkurence. Četudi se ne usmerjajo na mednarodne trge, morajo krepiti svoje mednarodne konkurenčne prednosti. Razviti morajo svojo razvojno politiko, s katero se bodo prilagajala prihodnjim spremembam v gospodarskem, tehnološkem, političnem in družbenem okolju oziroma celo povzročala take spremembe z namenom, da si zagotovijo obstanek in izboljšanje svojega položaja na trgu. Vodstvo podjetja mora izoblikovati svoje poslanstvo, vizijo, vrednote, cilje in poslovno strategijo, s katerimi ustvarja pogoje za uresničevanje zastavljenih ciljev v poslovnem okolju. Ključ za uspešno poslovodenje in s tem uspešnost podjetja na trgu so predvsem neprestane izboljšave in proces nenehnega učenja. Pomemben pogoj za učinkovito strateško vodenje je tudi zavestno usmerjanje aktivnosti podjetja k doseganju uspeha in obenem ustvarjanju ravnotežja med strategijo in operativnim delovanjem (Jurše. Naše gospodarstvo, 42 (1996), 3, str. 273). Vodenje poslovnih aktivnosti preko nacionalnih meja vodi k povezovanju z ljudmi in drugimi podjetji v drugačnem kulturnem okolju, kar se kaže pri udeležencih teh poslov v različnem spletu vrednot, stališč, prepričanj, pričakovanj itd. - kulturne posebnosti neposredno in trajno vplivajo na značilnosti izbranega oziroma ustvarjenega marketinškega programa. Na eni strani marketinški management sodeluje pri snovanju dolgoročnih strateških usmeritev podjetja, osvajanju novih tujih trgov in vstopanju na nova poslovna področja, na drugi strani pa mora mednarodni strateški marketing zagotoviti uresničevanje sprejetih razvojnih konceptov podjetja na področju učinkovitega zadovoljevanja potreb odjemalcev podjetja. Osnovne značilnosti strateškega marketinga so: – poudarek na dolgoročnih posledicah, zato morajo tržniki preučevati in nadzirati

mednarodno poslovno okolje, – integriranje kulture podjetja, subjektov in resursov podjetja v proces marketinških

odločitev,



– upoštevanje različne vloge in pomena posameznih izdelkov/trgov za maksimiranje rentabilnosti poslovanja podjetja,

– osredotočenje marketinških aktivnosti na raven strateških poslovnih enot, – tesno povezovanje marketinških odločitev s finančno funkcijo podjetja. Pri strateškem vodenju mednarodnega trženja gre za proces, ki naj vzpostavi dinamično prilagajanje podjetja tržnim pogojem v okolju in ustvarjanje želenih pozicij na vsakem tujem trgu, na katerega vstopa podjetje s svojimi marketinškimi aktivnostmi.1 Jurše je povzel po Edwardu de Bonu: “Izbira določene tržne priložnosti pomeni vlaganje denarja, časa in naporov tržnikov za uresničitev izbrane strategije, takšna dodelitev virov podjetja pa je skoraj vedno izpostavljena tveganju, saj vselej pomeni, da je treba nekaj vložiti prej, preden lahko ustvarimo pričakovane učinke s takšnim vlaganjem. Mehanizem za to, da dobimo nekaj iz vlaganja virov, pa je lahko napačno razumljen (slaba ideja ali slab občutek za trg) ali pa se lahko medtem okoliščine tako spremenijo, da sicer dobro zamišljena ideja doseže neuspeh.” Gre torej za eno temeljnih dilem podjetja, ki se nanaša na izgrajevanje prihodnje tržne pozicije podjetja v spremenjenih tržnih pogojih delovanja. 4.2 Oblikovanje strategij podjetja in strategije vstopa na tuji trg Oblikovanje strategije podjetja je zelo zahtevno kreativno delo. Zahteva strnitev spoznanj iz faze določanja usmeritve podjetja, rezultatov analiz in predvidevanja okolja ter analize podjetja v smiselno celoto. Strategijo smo definirali kot določen program za dosego dolgoročnih ciljev podjetja ob upoštevanju medsebojne povezanosti podjetja in okolja. S strategijo vizualiziramo smer in način doseganja temeljne razvojne usmeritve podjetja. Razsežnost in pomen strategije podjetja sta večplastna. Kot osnovno nalogo strategije podjetja lahko navedemo nazorno predstavitev poti in sredstev za dosego postavljenih ciljev. Kot drugo, prav tako pomembno lastnost in nalogo strategije podjetja, lahko opredelimo prikaz našega sedanjega izhodiščnega položaja in s tem poudarjanje in izoblikovanje razpoznavne podobe podjetja. V obdobju nestabilnosti je naloga strategije podjetja pokazati smer in pot nadaljnjega razvoja podjetja. S pomočjo nazorne predstavitve poti prihodnjega razvoja so postavljeni okviri za delovanje celotne vodstvene strukture v podjetju. Poleg uravnavanja pri usmerjanju podjetja je strategija tudi velik motivacijski dejavnik za zaposlene. Strategija je v prvi vrsti pripomoček za opredelitev povezav med razvojem podjetja in okoljem, v katerem podjetje posluje. S pomočjo strategije skušamo zajeti kompleksno problematiko medsebojnih povezav med prihodnjim razvojem podjetja in spremembami v okolju.

1 odstavek povzet po: Jurše. Naše gospodarstvo, 42 (1996), 3, str. 273-274



Strategije podjetja se po hierarhiji deli na: • glavno strategijo (obsega razvoj podjetja kot celoto), • poslovno strategijo (obravnava strategijo določene poslovne enote v podjetju,

ki je lahko samostojna družba ali pa samo strateška poslovna enota), • funkcijsko strategijo (obsega razvojno usmeritev določenega funkcijskega

področja v podjetju). V nadaljevanju bom predstavila strategije vstopa na tuji trg. Za uresničitev zastavljenih ciljev na izbranem tujem trgu, na katerega vstopa, mora podjetje izoblikovati primerne marketinške strategije, s katerimi bo: – vstopilo na izbrani trg - strategije vstopa, – razvilo tuji trg za svoje izdelke ali storitve in načrtno utrjevalo svojo tržno

pozicijo - strategije razvoja in branjenja tržne pozicije, – zapustilo tuji trg - strategije zapuščanja trga. Izbira ustrezne strategije vstopa na izbrani tuji trg je najpomembnejša faza v procesu oblikovanja mednarodnega marketinškega programa in marketinške strategije za posamezen tuji trg. Podjetja, ki delujejo na več nacionalnih tujih trgih, morajo oblikovati vrsto strategij ali spreminjati in prilagajati obstoječe strategije, odvisno od ciljev, konkurenčne pozicije in pogojev na posameznem nacionalnem trgu. Podjetja tako vstopajo na tuje trge s strategijo vstopa, ki jo izberejo v nekem trenutku na osnovi presoje okolja (pogojev vstopa) in lastnih zmožnosti ter ciljev. 4.2.1 Pomen strategij vstopa Osnovni odločitvi, ki ju mora sprejeti podjetje, ki vstopa na mednarodne trge, sta: – izbira ciljnih trgov, – izbira načinov (strategij) vstopa na izbrane trge. Podjetje lahko vstopa na tuji trg tako, da: – izvaža izdelke, ki jih izdeluje in sestavlja v domači državi - outsider tržna

pozicija, – prenaša svoje resurse v tujo državo, kjer jih kombinira na različne načine pri

proizvodnji izdelkov za lokalni trg - insider tržna pozicija. Različne strategije vstopa na tuji trg omogočajo podjetju izkoriščanje različnih priložnosti, obenem pa se podjetje izpostavlja različnim rizikom in nevarnostim. Odločitev o vstopu na tuji trg pomeni iskanje sprejemljivega razmerja med stroški, nadzorom in riziki. Na osnovi spoznanj in informacij o: – različni privlačnosti trgov (tržni potenciali), – prisotnih rizikih, omejitvah in ovirah za vstop (ekonomskih, političnih, kulturnih

in podobno), – stroških za vstop, pridobitev in obranitev tržne pozicije na tujih trgih ter – možnosti krepitve svojega nadzora nad poslovnimi aktivnostmi v tujini bo lahko

podjetje izoblikovalo ustrezen program mednarodnega trženja in prilagodilo svoje



strategije za posamezne nacionalne trge. Vodstvo podjetja mora izdelati sistematično primerjavo alternativnih (možnih) oblik vstopa na tuje trge - pri tem pa je potrebno obravnavati odločitve o ciljni državi, strategiji vstopa in marketinškem planu kot skupne in medsebojno povezane odločitve. Če podjetje nima jasnega koncepta strategije, so odločitve odvisne od subjektivne ali intuitivne ocene okoliščin in tako postajajo vse bolj nezanesljive in neracionalne.

Vstopno strategijo je potrebno prirediti različnim izdelčnim in nacionalnim trgom. Potrebno je torej, da podjetje za različne trge uporabi različne vstopne strategije, kar velja tudi za različne izdelke. Strategija vstopa je sestavljena iz več izdelčno-tržnih načrtov. Za sestavo izdelčno-tržnih načrtov je potrebno sprejeti naslednje odločitve: – izbrati ciljne izdelke in trge, – opredeliti temeljne in specifične cilje v določeni državi, – izbrati obliko vstopa, – nadzirati rezultate na ciljnem trgu.



Slika 3: Proces razvoja marketinške strategije (Vir: Cundiff, Hilger, 1988, str. 3)

Odkrivanje tržnih priložnosti

Analiza okolja podjetja Notranje okolje Zunanje okolje – Cilji podjetja – Politično-pravno okolje – Potenciali podjetja (kapital, zaposleni, tehnični

know-how, upravljavske sposobnosti) – Kulturno-socialno okolje – Ekonomsko okolje

– Sposobnosti podjetja, da se odzove na priložnosti – Konkurenčno okolje – Naravno okolje

– Kompatibilnost z ostalimi priložnostmi – Okolje poslovne prakse

Postavljanje marketinških ciljev

Razvoj marketinške strategije

Strategija vstopa na tuji trg – Izdelki/storitve in njihov marketinški splet – Cilji cenovne politike – Distribucijsko-logistična strategija – Strategija tržnega komuniciranja

Določitev in ovrednotenje marketinške strategije

– Prilagajanje ciljem – Ujemanje z najpomembnejšimi cilji – Učinkovito izvajanje

Izvoz ni več edina oblika vstopa na tuji trg. Zato pri snovi “vstopanje na tuji trg” ne izhajamo iz izvoznega, temveč širše, iz celotnega mednarodnega trženja, ki dopušča tudi možnost posrednega in neposrednega prenosa (realokacije) proizvodnje v prostor tujega narodnega gospodarstva. Na strategijo vstopa pa vpliva tudi življenjski cikel proizvoda. V inovacijski stopnji proizvajamo izdelke doma in jih izvažamo. V stopnji rasti premeščamo proizvodnjo



v tujino in zadovoljujemo potrebe zunanjega trga neposredno iz relocirane proizvodnje. Tradicionalnega izvoza bo vse manj, drugih aktivnosti pa vse več (Vezjak, 1987, str. 25). Uspešnost vstopa je odvisna predvsem od: – poznavanja ključnih dejavnikov uspešnega delovanja na tujih trgih, – stopnje prilagojenosti zmogljivosti podjetja pogojem delovanja v tujem

poslovnem okolju. Ko se podjetje odloči za trženje izdelkov v tujini, bo pogosto spreminjalo odločitve o strategiji vstopa na osnovi pridobljenih izkušenj, razvoja potencialov ter boljšega poznavanja tujih trgov in metod trženja, tako da bo postopoma krepilo svoj nadzor nad aktivnostmi in delovanjem v tujini. Bolj bo podjetje zaupalo svojim sposobnostim za tekmovanje na tujih trgih, bolj bo iskalo tiste strategije, ki bodo povečevale nadzor nad delovanjem, čeprav se bodo ob tem povečevali riziki (Jurše, 1993, str. 253). 4.2.2 Možne strategije vstopa na tuji trg Podjetje, ki je pričelo z mednarodnim poslovanjem, bo v tem procesu postopoma spreminjalo svoje odločitve o načinu vstopa na precej predvidljiv način. Podjetje, ki prvič vstopa na tuji trg, bo najverjetneje izbralo takšno strategijo vstopa, s katero bo v največji meri znižalo tržne, politične in ekonomske rizike, medtem ko bo podjetje, ki je že prisotno na tujih trgih in ima zato že znanje o mednarodnem trženju in tujih trgih, težilo k večjemu nadzoru svojih aktivnosti in delovanja v tujini. Z uporabo zahtevnejših oblik vstopa na tuji trg se na eni strani povečujejo možnosti za izkoriščanje tržnih priložnosti in stopnja nadzora (marketinških) aktivnosti, na drugi strani pa se povečujejo tržni in marketinški riziki, ki izhajajo iz mednarodnega okolja ter prenašanja aktivnosti in resursov na tuji trg. Da bi podjetje uspešno prodrlo na tuji trg, mora poznati alternativne strategije vstopa na tuji trg, njihove prednosti, pomanjkljivosti in potenciale ter biti dovolj fleksibilno in sposobno uporabljati paleto različnih metod vstopa in delovanja v tujini.



Slika 4: Razvoj strategij vstopa podjetja na tuji trg (Vir: Jurše, 1993, str. 257) Čas Izvozna podružnica Lastno proizvodno podjetje v tujini Franšizing Montažnica v tujini Joint venture Pogodbena proizvodnja Licence Neposredni izvoz Posredni izvoz Riziki Raven dodeljevanja resursov Transfer resursov Način in oblike vstopa sestavljajo celovito strategijo vstopa. Ponavadi jih delimo v tri skupine, in sicer: izvozne, pogodbene in investicijske (naložbene). Med seboj se razlikujejo po stopnji tveganja in kontrole ter fleksibilnosti virov podjetja. Izvozne vstopne oblike so najpreprostejša oblika vstopa na trg. Izdelki in/ali storitve so običajno izdelani na domačem trgu, na ozemlju tretje države ali v prosti carinski coni, nato pa prek posredne, neposredne ali kooperativne oblike izvoza vstopijo na namembni trg. Izvozne vstopne oblike omogočajo prilagodljivost, nizko tveganje, nizko stopnjo kontrole delovanja ter nizka vlaganja kapitala in zato manjšo donosnost kot razvitejše vstopne oblike. Pogodbene oblike so danes prevladujoča oblika vstopa na tuje trge, vendar pod pogojem sodelovanja s kredibilnimi partnerji (Makovec Brenčič, Hrastelj, 2003, str. 149). V primerjavi z izvoznimi vstopnimi oblikami so pogodbene oblike razvitejše, saj so bolj tvegane, zahtevajo večjo razpoložljivost kapitala in vodstvenega znanja ter potrebo po večji kontroli. Investicijske (naložbene) oblike so najrazvitejša oblika vstopov na tuji trg, pri katerih podjetje v celoti prevzame lastništvo in nadzor nad vstopno obliko na tujem trgu.

OUTSIDER TRŽNA POZICIJA INSIDER



Investicijske oblike so v primerjavi s pogodbenimi oblikami manj transparentne, bistveno bolj izrabljajo posebne razmere na trgih ali v podjetjih ter so bolj tvegane, nudijo pa visoko stopnjo kontrole in možnosti za dosego visokih dobičkov. V naslednji razpredelnici bom za lažji pregled prikazala načine in strategije vstopa na tuji trg, ki jih bom v nadaljevanju tudi podrobno razložila:

4.2.2.1 Izvozne oblike Strategija izvoza je temeljna strategija vstopa na tuje trge, ki omogoča tudi podjetjem z omejenimi potenciali prodajo izdelkov v tujini. Primerna je za podjetja, ki nimajo dovolj resursov za ustanavljanje lastnih enot v tujini ali pa se nočejo soočati z ovirami in riziki. Ne zahteva nobenih naložb v proizvodne kapacitete v tujini, zato pa zahteva (precejšnje) naložbe v marketing. Nekatera podjetja se poslužujejo izvoza, da bi najprej ugotovila značilnosti tujega trga, kasneje pa izbrala zahtevnejšo vstopno strategijo, ki zahteva več kontrole. Najpogostejši vstop na mednarodni trg je povezan z izvozom izdelkov (Potočnik, 2002, str. 165).

IZVOZNE OBLIKE POGODBENE OBLIKE INVESTICIJSKE (NALOŽBENE) OBLIKE

- Neposredni izvoz - Posredni izvoz - Kooperativni izvoz

- Licenčno poslovanje - Franšizing - Pogodbena proizvodnja - Skupna vlaganja

- Prodajni predstavnik, lociran na slovenskem trgu - Rezidenčni prodajni zastopnik/prodajne podružnice/lastne prodajne enote na tujem - Lastna prodajna in proizvodna enota na tujem - Joint venture (sonaložbe) idr.



Neposredni izvoz Neposredni izvoz predstavlja neposreden stik proizvajalca izdelka s posredniki na ciljnem trgu. Podjetje, ki prevzame vlogo posredovanja na ciljnem trgu, je vključeno v pripravo dokumentacije, fizično distribucijo in cenovno politiko, pri čemer izdelek in/ali storitev prodaja zastopnikom ali distributerjem na ciljnem trgu. Prednosti neposrednega izvoza so:

krajše prodajne poti v primerjavi s posrednim izvozom, boljše tržne informacije, dostop do izkušenj na lokalnih trgih, dostop do prodajnih in poprodajnih storitev.

Podjetje tako izvaja naloge v vseh fazah trženjskega procesa v veliki meri z lastnim trženjskim potencialom. Samo namreč izbira tuje trge, kamor želi prodreti, samo izbira, motivira in nadzira zastopnike in distributerje, izbira distribucijske kanale, vpliva na oblikovanje cen in določanje promocijskih strategij ter podobno. Primerjalna analiza učinkov in stroškov posameznih alternativnih izvoznih kanalov daje podjetju objektivno izhodišče za izbiro optimalne strategije neposrednega vstopa na tuji trg. Stroški neposrednega izvoza so seveda večji kot pri posrednem izvozu. Krije jih podjetje samo, da bi omogočilo izvrševanje nalog svojega izvoznega managementa. Število oseb, zaposlenih v izvoznem izdelku, je odvisno od velikosti prodaje na tujih trgih. Podjetje mora težiti k temu, da bodo stroški ustanovitve izvoznega oddelka manjši kot koristi, ki jih ima podjetje z neposrednim vstopom. Podjetje se lahko odloči za kombinacijo posrednega in neposrednega izvoza (neposredni izvoz uporabi za trženje na specifičnih večjih trgih, posrednega pa, da bi pridobilo več manjših trgov). Ker je strategija trženja prilagojena potrebam tujih trgov in njihovih odjemalcev, ima podjetje večje možnosti za izkoriščanje tržnih priložnosti in potencialov, s tem pa tudi večje možnosti za dolgoročno doseganje dobička. Proizvodno podjetje ima neposredni stik s tujimi odjemalci ter postopno razvija lastno poslovno mrežo v tujini in na ta način povečuje svoj nadzor nad procesom trženja, s tem pa si pričenja izgrajevati lastno tržno identiteto na tujih trgih. Neposredni izvoz vključuje izvoz preko zastopnikov ali distributerjev na ciljnem trgu (Hollensen, 1998, str. 225). Posredovanje in sklepanje trgovskih poslov v imenu in za račun svojega dajalca nalog predstavlja glavno značilnost zastopnika kot oblike neposrednega izvoza (Vezjak, 1987, str. 347). Distributer je ekskluzivni predstavnik in edini uvoznik izdelkov tujega podjetja na svojem trgu. Kot neodvisni trgovec kupuje izdelke v svojem imenu in za svoj račun. Je svoboden pri izbiri odjemalcev in določitvi prodajnih pogojev. Prevzema posest



nad blagom, dobiček pa ustvarja na podlagi razlike med nakupno in prodajno ceno (Hollensen, 1998, str. 225). Posredni izvoz Za posredni izvoz je značilno, da proizvajalec ni v neposrednem stiku s končnim uporabnikom izdelkov ali storitev, zato slabše pozna njegove želje in zahteve (Hrastelj, 1990, str. 60). Pri posrednem izvozu je mogoča visoka stopnja internacionalizacije in izbira zelo izkušenega izvoznika. Posredni izvoz ima tudi slabosti: ni nadzora nad trženjskim spletom razen izdelka, dodatni člen na tržni poti lahko povzroči dvig stroškov in zmanjšanje dobička, ni stika s trgom. Izvozni nakupni zastopnik je lociran v državi, kjer ima podjetje proizvodne kapacitete (Hollensen, 1998, str. 220). Glavna naloga izvoznega posrednika je navezovanje stikov med domačim proizvajalcem in kupcem na tujem trgu, pri čemer blago ne postane last izvoznega posrednika. Za storitev posredovanja pri izvozu bi bil nagrajen s provizijo. Izvozno podjetje opravlja funkcijo izvoznega oddelka za več podjetij hkrati, kar mu omogoča porazdelitev stroškov na več izdelkov in podjetij hkrati. Tudi tu izvozno podjetje prejme provizijo za opravljene storitve. Posredni izvoznik ponavadi ne razvija lastnih trženjskih potencialov in specializiranih znanj, ki so potrebna za učinkovito izvajanje poslov v izvoznem trženju. Podjetje s to strategijo vstopa izvaža brez dodatnih kapitalnih naložb. Pri tem ima nizke začetne stroške poslovanja, se ne izpostavlja rizikom, praktično nima nadzora nad izvajanjem strategije trženja v tujini ter ustvarja manjši dobiček. Občasni izvozniki se ponavadi zadovoljijo s tako obliko vstopa na tuje trge, medtem ko je za podjetja, za katera je vključevanje v mednarodno menjavo bistvenega pomena v nadaljnjem razvoju, ta oblika samo začetna stopnja v procesu vstopanja na tuje trge, saj jim pomaga pri pridobivanju znanja o tujih trgih in s tem krepitvi lastnih konkurenčnih sposobnosti. Kooperativni izvoz Kooperativni izvoz vključuje dogovore o sodelovanju z drugimi podjetji. Gre za posebej oblikovane izvoznotrženjske družbe, katerih funkcija je celotna izvedba izvoznih dejavnosti in poslov mednarodnega poslovanja za nekaj sorodnih podjetij, predvsem manjših oziroma takšnih, ki nimajo izkušenj in tudi ne dovolj lastnih virov za izvedbo poslov mednarodnega poslovanja (Makovec Brenčič, Hrastelj, 2003, str. 145). Kooperativne oblike omogočajo delitev stroškov in tveganja, poleg tega pa tudi zagotavljajo celotno tržno pot in poprodajne storitve na ciljnem trgu, kar za proizvajalce pomeni celovit trženjski nastop.



4.2.2.2 Pogodbene oblike Izraz pogodbene oblike izhaja iz dejstva, da prenosi proizvodnje brez neposrednih naložb kapitala temeljijo na pogodbenem razmerju med zainteresiranimi udeleženci poslovanja. Razlogi za prenos konkurenčnih prednosti na neko drugo podjetje so: izkoriščene domače proizvodne kapacitete, nižji stroški proizvodnje na tujem, visoki transportni stroški, omejevalni inštrumenti (carine, kvote) in prednosti domačih proizvajalcev pred tujimi. Med pogodbene vstopne oblike spadajo licenčno poslovanje, franšizing, pogodbena proizvodnja, skupna vlaganja, strateške zveze/zaveze, pogodbeno vodenje in izvoz projektov. Razlika med pogodbenimi in izvoznimi oblikami vstopa je v tem, da se v primeru pogodbenih oblik izdelki na tuji trg ne izvozijo, ampak se na tujem trgu tudi izdelajo. Licenčno poslovanje Podjetje, ki ima v lasti patentiran izum, registrirano blagovno znamko ali določeno znanje oziroma know-how, lahko vstopi v licenčno razmerje s tujim podjetjem, ki nato proizvaja in trži njegove izdelke ter v zameno za odstop teh pravic plačuje licenčnino (Bennett, 1995, str. 66). Licenčnina je lahko opredeljena kot določen odstotek od prodajne cene ali kot določen denarni znesek na enoto izdelka. Izplačuje se lahko tudi v blagu ali pa se v podjetju, ki je pridobil licenco, pretvarja v lastniški delež. Dajalec licence se z licenčno proizvodnjo v tujini izogne neposrednim naložbam kapitala, pravnim in političnim rizikom ter tržnim (uvoznim) omejitvam in oviram (carine, kvote, kontingenti, dovoljenja). Licenčna proizvodnja omogoča podjetju hitrejši in varnejši vstop na tuji trg v primerjavi z neposrednimi naložbami v proizvodnjo v tuji državi. Ob prenosu proizvodnje so ponavadi potrebne prilagoditve izdelka potrebam in zahtevam potrošnikom tuje države, ki povzročajo dodatne proizvodne in razvojne stroške. Z licenčno proizvodnjo izdelka v tujini pa lahko dajalec licence odgovornost za takšne stroške prenese na prejemnika licence in se s tem izogne dodatnim tveganjem. Ključna dejavnika v procesu načrtovanja strategije licenčne proizvodnje v tujini sta predvsem ocena tržnega potenciala in pogojev vstopa na izbrani tuji trg ter pravilna izbira lokalnega partnerja kot prejemnika licence. Podjetje ocenjuje ustreznost potencialnega lokalnega partnerja na podlagi informacij o njegovih kapitalnih in drugih resursih, vodstvenih izkušnjah in znanju, poznavanju lokalnega trga in marketinške usposobljenosti njegovega vodstva. Pri izbiri mora biti podjetje pozorno na riziko načrtnega razširjanja znanja in zavestnega vzgajanja potencialnega prihodnjega konkurenta. Obstaja namreč možnost, da postane lokalni pogodbeni partner z uporabo znanja, ki ga bo pridobil s sklenitvijo licenčne pogodbe, potencialni prihodnji konkurent sedanjemu dajalcu licenčne tehnologije. Zaradi



dobrih poslovnih zvez ter poznavanja domačega trga lahko po izteku obdobja veljavnosti licenčne pogodbe izrine tujega partnerja (prvotnega dajalca licence) s trga. Glavne slabosti licenčne proizvodnje kot strategije vstopa na tuji trg so tako strah dajalca licence pred zavestnim razvojem konkurenta, relativno velika neodvisnost lokalnega partnerja kot prejemnika licence, relativno nizka raven kontrole poslovanja v tujini, nizka stopnja donosnosti posla v primerjavi z izvozom ali direktnim investiranjem v ciljno državo ter dejstvo, da gre pri licenčnih poslih tudi za pravico do izkoriščanja know-howa, ki ga praktično ni mogoče pravno zaščititi. Tudi zato se običajno dajalci licenc odločajo za prodajo tehnologije oziroma know-howa šele v fazi tržne zrelosti tehnološke inovacije. Prejemnik licence lahko v okviru licenčne pogodbe opravlja nekatere funkcije, ki so običajno povezane z izdelavo določenih proizvodov. Pri tem lahko komercialno uporablja patent ali izum dajalca licence. S tem lahko zaokroži lastni prodajni asortiment. Kadar pa pogodba dovoljuje tudi uporabo razločevalnih znakov dajalca licence, pa lahko ta izvaja tudi nadzor nad kakovostjo izdelkov ter storitev, ki jih prejemnik licence prodaja pod temi znaki. Prejemnik licence navadno opravlja še vrsto drugih dejavnosti, ki niso povezane z dano licenco in ima lahko tako sklenjenih več licenčnih pogodb z različnimi dajalci licence hkrati (Pavliha, 2003, str. 118). Franšizing Franšizing je posebna oblika licenčnega poslovanja, ki temelji na učinkovitem povezovanju specifičnih znanj ob operativni decentralizaciji. Dajalec storitev (franšizor) priskrbi standardno enoto izdelka, sistem in vodstvene storitve, ki obsegajo know-how, uporabo zaščitne znamke, načrte, opremo, šolanje, publiciteto ter organizacijsko znanje, jemalec storitve pa preskrbi kapital, tržna poznanstva ter osebno angažiranost v vodenju. Za franšizing je poglavitnega pomena totalna strategija imena in sloves franšizorja (Hrastelj, 1995, str. 92). Mednarodni franšizing ima veliko skupnega z licenčno proizvodnjo v tujini, glavne razlike pa so: – franšizing praviloma vključuje veliko širši paket storitev, – poslovno sodelovanje med franšizing partnerji je širše, bolj neposredno in

kontinuirano, – pri franšizingu je večji poudarek na kontroli poslovanja lokalnega partnerja

(prejemnika franšize). Pri franšizingu je prav tako kakor pri licenčni proizvodnji izrednega pomena pravilna izbira kvalitetnega lokalnega partnerja kot prejemnika franšize, ki poteka v naslednjih fazah: – ocenjevanje prodajnega potenciala na ciljnem trgu, – iskanje ustreznih kandidatov za prejemnika franšize, – pogajanja o franšizing sporazumu,



– oblikovanje partnerstva s prejemnikom franšize. Pomembna prednost franšizinga je možnost hitre ekspanzije poslovnih aktivnosti na tuje trge ob relativno nizkih kapitalnih vlaganjih, neposrednem in podrobnem nadzoru in majhnih političnih in tržnih rizikih (franšizorju je znanje o lokalnem trgu dosegljivo preko prejemnika franšize). Seveda pa je profitni potencial franšizorja zaradi tega omejen, saj praviloma ni udeležen v delitvi ustvarjenega dobička na lokalnem trgu. Franšizing zahteva visoko stopnjo standardizacije. Dajalec licence namreč vsem partnerjem (članom franšizing sistema) ponuja in zagotavlja standardizirane izdelke oziroma storitve. To pomeni, da se dajalec licence poslužuje standardiziranega trženja izdelkov oziroma storitev v globalnem (svetovnem) okolju, kjer obstajajo homogene skupine odjemalcev, ki sprejemajo takšen standardiziran proizvod franšizing sistema. Po kodeksu etike Evropske franšizne federacije, ki jo sprejema tudi Evropska unija, je franšizing sistem trženja blaga in/ali tehnologije, ki je zasnovana na tesnem in stalnem sodelovanju med pravno in finančno ločenimi in neodvisnimi podjetji, franšizorjem in posameznimi franšiziji (dajalcem in jemalci franšiz), pri katerem franšizor svojim franšizijem daje pravico in odgovornost, da poslujejo skladno s franšizorjevim konceptom. Ta pravica hkrati pooblašča in zadolžuje posameznega jemalca franšize, da v zameno za neposredno ali posredno nadomestilo uporablja dajalčevo trgovsko ime in/ali blagovno znamko in/ali znamko storitvene dejavnosti, know-how, poslovne in tehnične metode, sistem postopkov in druge pravice. Le-te izhajajo iz industrijske in/ali intelektualne lastnine, ki jih podpira stalno zagotavljanje poslovne ali tehnične pomoči v vsebinskem in časovnem okviru pisnega franšiznega sporazuma, ki ga skleneta obe strani s tem namenom (Pavliha, 1995, str. 89). Pogodbeno vodenje - ta strategija se je uveljavila predvsem v državah v razvoju, ki so nacionalizirale lastništvo podjetij v strateških gospodarskih panogah (naftna industrija, gradnja infrastrukture, komunikacije in podobno), ki so bila prej v lasti tujcev. Te države oziroma podjetja namreč povečini nimajo dovolj lastnega strokovno usposobljenega osebja, zato pogosto najamejo strokovnjake prejšnjega tujega lastnika, da vodijo podjetje in prenašajo tehnični in vodstveni know-how na njihovo lokalno osebje. Pogodbeno vodenje se pogosto pojavlja v sklopu kompleksnih inženiring poslov, kot je na primer izgradnja velikih infrastrukturnih, gospodarskih ali vojaških objektov, ko tuji ponudnik poleg svoje tehnologije in opreme ponudi lokalnemu investitorju tudi pogodbeno vodenje izgradnje objekta. Pri pogodbeni izdelavi (mednarodnem subkontraktingu) izvajalec oziroma nosilec kompleksnega inženiring posla (posla “na ključ”) sklene poddobaviteljsko pogodbo z lokalnim proizvajalcem za izdelavo določene opreme ali posameznih delov in sklopov opreme. Lokalno podjetje zaradi stroškovnih prednosti v lokalni proizvodnji prevzame izdelavo in/ali sestavo določene opreme, ki je namenjena izvozu na trg neke tretje države (trg naročnika objekta).



V primeru sestave oziroma dodelave polizdelkov v končne izdelke govorimo o tako imenovanih dodelavnih oziroma lohn poslih, ki se pojavljajo predvsem na področju maloserijske in serijske proizvodnje izdelkov široke in industrijske proizvodnje. Lokalni proizvajalec dobi od tujega principala potrebni material, polizdelke, delovne postopke in tehnologijo, nato izvrši dogovorjene faze delovnega procesa, nosilec posla pa končne izdelke izvozi na trge tretjih držav. Pri pogodbeni proizvodnji se izdelki izdelujejo na tujem trgu s pomočjo tujega proizvajalca (kooperanta) na osnovi sklenjene pogodbe (Terpstra, 1997, str. 532). Kadar podjetje (dajalec pogodbe) nima dovolj virov za proizvodnjo doma ali vidi prednosti proizvodnje (zmanjšanje stroškov, carinske in necarinske omejitve vstopa na trg, prednost nacionalnih proizvajalcev ali dobaviteljev) na tujem trgu, vstopa v pogodbeni odnos s kooperantom na tem trgu. Vse druge poslovne funkcije izvaja dajalec pogodbe sam. Pri dolgoročni proizvodni kooperaciji gre za proizvodno sodelovanje med lokalnim in tujim partnerjem, ki se nanaša na proizvodnjo izdelkov za domači (lokalni) trg. Države pogosto zaradi plačilnobilančnih težav omejujejo uvoz izdelkov, kar ovira tujega proizvajalca pri vstopu na trg z izvozom izdelkov. Uvoznim oviram se zato izogne s kooperacijskimi odnosi z lokalnim partnerjem. Kot vodilni partner in nosilec kooperacije vodi strategijo širjenja trga in večanja proizvodnje z manjšim vlaganjem stvarnega kapitala, ker izkorišča lastne primerjalne prednosti (tehnološki in organizacijski know-how, sodobna oprema, kadri itd.). Lokalni kooperacijski partner pa si s takšno obliko pogodbenega sodelovanja pridobi dostop do sodobnih izdelkov, tehnologije in proizvodnih kapacitet, lažji vstop na trg zaradi poznane tuje blagovne znamke, večjo konkurenčnost zaradi povečane produktivnosti, osvajanje vodstvenih in trženjskih znanj, povečanje izvoza in drugo. Proizvodna kooperacija pogosto predstavlja izhodiščno stopnjo za kasnejše neposredne naložbe (na primer joint venture) v tuji državi. Skupna vlaganja predstavljajo partnerstvo med dvema ali več podjetji. Ta podjetja (partnerji) imajo domicil v različnih državah (trgih), kar predstavlja kompleksno odločanje pri vstopu na tuje trge, hkrati pa omogoča določene prednosti (vstop z nižjim obsegom vloženega kapitala, pri čemer ima lokalni partner že oblikovane prednosti poznavanja trga in razvite lastne poslovne dejavnosti). Dve ali več podjetij razvije skupno dolgoročno strategijo z namenom postati cenovni vodja, prevzeti vodilni tržni položaj, izvajati strategijo diferenciacije ali kombinacijo obeh. Odnos je pri tem recipročen, saj ima vsak partner določeno specifično znanje ali prednosti (moči) in jih tudi deli z drugimi (Makovec Brenčič, Hrastelj, 2003, str. 170).



Strateške zveze so običajno dolgoročna oblika sodelovanja, pogosto med prejšnjimi tekmeci, v katerih združene moči partnerjev omogočajo ustvarjanje boljšega položaja na globalnih trgih. Izbor partnerjev v strateških zvezah/zavezah je enako pomemben kot v skupnih vlaganjih, vendar je manj zavezujoč in ni kapitalsko zavezan. 4.2.2.3 Investicijske oblike Zaradi vedno večje internacionalizacije podjetij se intenzivno skrajšuje čas konkurenčne prednosti podjetja na trgu ter povečuje mednarodna mobilnost produkcijskih faktorjev, zato se številna podjetja vedno pogosteje odločajo za globalizacijo poslovanja. Podjetja so se že v osemdesetih letih odločala za neposredne naložbe v tujini predvsem zaradi nestabilnosti tečajev nacionalnih valut (tečajnih rizikov), povečanja vladnih intervencij in spodbud na izbiro proizvodne lokacije mednarodnih podjetij ter povečanja pomena tehnologije v procesu internacionalizacije podjetij (visoki razvojno-raziskovalni stroški, skrajševanje življenjskega ciklusa izdelkov in tehnologij, veliki riziki). Lokacijsko privlačnost neke države za neposredne naložbe tako predstavljajo osnovne značilnosti lokalnega trga, kot so velikost tržnega potenciala, razvojna dinamika, kvalificirana in visoko izobražena delovna sila, tehnično osebje, razvita raziskovalna, prometna in komunikacijska infrastruktura ter lokalni pogoji poslovanja. Glavni motivi za neposredne naložbe podjetij v tujino so: – trženjski dejavniki (velikost trga, tržna rast, ohranjanje tržnih deležev, tesnejši

kontakt s kupci, nezadovoljstvo z obstoječimi sporazumi in podobno), – trgovinske ovire (faktorji, ki zavirajo trgovanje, lokalna proizvodnja uživa večje

preference s strani kupcev in podobno), – stroškovni faktorji (razpoložljivost in nižji stroški produkcijskih faktorjev in

podobno), – naložbena klima (splošno stališče države do investicij in ustanavljanja novih

podjetij v delni lasti tujcev, politična stabilnost, davčna obremenitev, patentna zakonodaja in podobno),

– profitni motivi (pričakovanje večjega profita, stopnje donosnosti in podobno). Poleg neposrednih naložb v obliki izgradnje lastnih proizvodnih obratov v tujini se podjetja pogosto odločajo rajši za odkup ali pripajanje obstoječih lokalnih podjetij. S tem si podjetja pridobijo takojšen dostop do trga, distribucijske mreže, novih tehnologij in zaščitenih pravic industrijske lastnine, diverzificirajo svoje poslovne aktivnosti ter si zagotovijo možnost agresivne tržne strategije.



Slika 5: Osnovne oblike organiziranja proizvodnje v tujini (Vir: Terpstra, 1988, str. 114)

Pri investicijskih oblikah podjetje v celoti prevzame nadzor in lastništvo nad obliko vstopa na tujem trgu. Gre za oblike neposrednih naložb in domače podjetje ima na voljo sledeče investicijske oblike (Makovec Brenčič, Hrastelj, 2003, str. 173): - prodajni predstavnik, lociran na slovenskem trgu, - rezidenčni prodajni zastopniki/prodajne podružnice/lastne prodajne enote na

tujem, - lastna prodajna in proizvodna enota na tujem trgu. Prodajni predstavnik, lociran na slovenskem trgu Prodajni predstavnik bi bil zaposlen v podjetju, prodajno funkcijo pa bi izvajal na tujem trgu. Če je prodajni predstavnik zaposlen v domicilnem podjetju, to omogoča bistveno večji nadzor nad prodajnimi aktivnostmi, večjo predanost poslovanju, viziji in razvoju podjetja, kot bi ga imelo pri neodvisnem prodajnem predstavniku. Naloga prodajnega predstavnika je sprejemanje in sklepanje prodajnih naročil, predvsem z večjimi odjemalci, ki zahtevajo tesen odnos z dobavitelji in proizvajalci. Rezidenčni prodajni zastopnik/prodajne podružnice/lastne prodajne enote na tujem Prodaja bi bila v celoti prenesena na tuji trg, kar omogoča podjetju, da se bistveno bolj približamo kupcu, seveda pa moramo upoštevati način sklepanja poslov ter naravo izdelka.

PODJETJE

LASTNI OBRATI • Joint venture • Lastni obrati

MONTAŽNICA V TUJINI

LICENČNA PROIZVODNJA



Lastna prodajna in proizvodna enota na tujem Za zagotovitev prodajne pokritosti trga in organiziranje poprodajnih storitev je pogosto smiselno ustanavljanje lastne prodajne enote na tujem. Lastna prodajna enota na tujem bi delovala kot lokalno podjetje na tujem trgu, ustanovljena v skladu s pravno regulativo podjetja na tujem, vendar v lasti in pod nadzorom domačega podjetja. Ima vse značilnosti prodajne enote na tujem, kateri dodamo še proizvodno funkcijo. Predstavlja najrazvitejšo obliko vstopa, ki je tudi najbolj tvegana in obvezujoča. Vstop na tuji trg preko lastne prodajne in proizvodne enote na tujem trgu bi moral biti dolgoročno naravnan, saj so investicije v opisano obliko vstopa zelo obsežne. Prednosti, ki bi jih domačemu podjetju prinesla lastna prodajna in proizvodna enota na tujem: - pridobitev novih poslov (lokalna proizvodnja predstavlja visoko stopnjo

predanosti trgu in dober način za izbor novih dobaviteljev), - prihranek stroškov (zmanjšanje stroškov transporta, materiala itd.), - razvijanje tesnejših stikov z lokalnimi oblastmi, porabniki in dobavitelji, - boljša podoba v javnosti. Najvišja oblika vstopa na mednarodne trge je oblikovanje lastnega proizvodnega obrata v tujini (Potočnik, 2002, str. 165). Ta strategija vstopa zahteva od podjetja največjo dodelitev resursov, največja tveganja in rizike (politični in finančni) ter kritje celotnih stroškov razvoja in delovanja na tujem trgu. Hkrati pa ima podjetje največji nadzor nad poslovnimi aktivnostmi v tujini ter v celoti razpolaga s prihodki in ustvarjenim profitom. Ta strategija omogoča podjetju večjo fleksibilnost poslovanja, enostavnejšo koordinacijo in nekonfliktnost z nacionalnim partnerjem. Glavni razlogi za neposredne naložbe v organiziranje lastne naložbe v tujini so predvsem (Terpstra, 1988, str. 114): – visoki transportni stroški do tujega trga, – uvozne carine, – vzpodbujanje nakupa domačih (nacionalnih) izdelkov, – nižji proizvodni stroški (cenejša delovna sila, vladne subvencije in podobno). Neposredne naložbe v tujini je mogoče financirati na različne načine, kot na primer z najemanjem lokalnih posojil, z reinvestiranjem ustvarjenega dobička v tujini, s prodajo nefinančnega premoženja (na primer tehnologije) podružnici v tujini ali pa s sredstvi, ki jih je matično podjetje pridobilo z licenčnino in plačili za pogodbeno vodenje v tuji državi. Bistvo neposrednih naložb v tujini ni toliko mednarodno gibanje kapitala (direkten tok kapitala v tujino) kot pa formiranje kapitala v tujini. Podjetje, ki se odloči za neposredni prenos lastne proizvodnje v tujino, mora razpolagati z upravljavskim znanjem, možnostjo učinkovitega nadzora, znanjem o gospodarskem, družbenem, pravnem in političnem okolju domače države, proizvodnjo in organiziranje komunikacij mora prilagoditi lokalni delovni sili



oziroma lokalnemu kulturnemu okolju ter mora biti sposobno soočiti se z visokimi riziki, dodatnimi stroški in ovirami. Pomemben element, ki prav tako motivira podjetja za prenos proizvodnje v tujo državo, so različne državne (vladne) spodbude, ki jih posamezne države izoblikujejo za pritegnitev tujih naložb. Spodbude v okviru oblikovanja privlačne naložbene klime so lahko (Jurše, 1993, str. 289-290): – denarne dotacije in brezobrestna posojila, – davčne in kreditne olajšave in oprostitve, – brezplačna ali subvencionirana zemljišča, infrastruktura, energija, – carinska zaščita, – pomoč pri izdelavi ali financiranju študij izvedljivosti (ali angleško feasibility

študij), – transportne subvencije. Spodbude, ki jih ponuja država za pritegnitev tujih naložb, odražajo stopnjo njenega gospodarskega razvoja in njenih specifičnih razvojnih prioritet. Zaradi visokih kapitalnih zahtev in rizikov je strateško načrtovanje za vstop z neposrednimi naložbami ena najpomembnejših faz strategije mednarodnega trženja. Nosilec odločitve pa potrebuje za odločitev o naložbenem vstopu precej več informacij o okolju izbrane države, kot je to primer pri licenčni proizvodnji v tujini ali izvozu. Zato je za podjetje bolje, da se odloči za naložbeni vstop v tujino šele po predhodnem prodoru na ciljni nacionalni trg z izvozom ali pogodbenimi oblikami, saj izvoznikove izkušnje zmanjšujejo negotovosti in tveganja. Pomembna faza strategije vstopa z neposrednimi naložbami je izbira ustrezne lokacije z vidika optimalnih ekonomskih, tržnih, tehnoloških in finančnih učinkov naložbe. Alternativne naložbene makrolokacije (države) ocenjujemo glede na (Jurše, 1993, str. 293): – politično stabilnost države, – gospodarsko stabilnost države, – prodajni trg za izdelke, – delovno silo, – infrastrukturne in tehnološke pogoje in razmere. Države se razlikujejo med seboj z vidika naložbene klime in rizikov, zato je ocenjevanje rizičnosti držav pomembna faza v procesu ocenjevanja in izbire naložbenih (makro) lokacij. Rizičnost držav pomeni oceno tveganja, ki vključuje politične, socialne in ekonomske (finančne) rizike, ki so povezani s poslovanjem v določeni državi. Še posebej je potrebno analizirati politične rizike, ki so merilo tega, kako utegne politična nestabilnost v državi vplivati na poslovanje podjetja, njegov dobiček in druge cilje. Politični riziko lahko razdelimo na (Jurše, 1993, str. 294): – makropolitični riziko: politična nestabilnost vpliva na vsa tuja podjetja, – mikropolitični riziko: politična nestabilnost vpliva samo na določena podjetja,

panoge ali projekte.



Podjetja izberejo najobetavnejše države (makrolokacije) in jih podrobneje raziščejo in ocenijo še z vidika vseh elementov mikronaložbene lokacije, da bi dokončno določila ustrezno proizvodno lokacijo znotraj izbrane države. Skupna vlaganja (Joint venture naložbe) v tujini Podjetniške naložbe delimo na (Jurše, 1993, str. 280): – lastne (usmerjene v lastno upravljanje in vodenje, lastne podjetniške cilje, lastno

varnost in lasten profit) ali pa – kooperativne (usmerjene v soupravljanje, skupno tveganje in skupne koristi). Joint venture (skupna vlaganja) so tako z naložbenega vidika kategorija mednarodnih kooperativnih podjetniških naložb, saj kot strategija vstopa na tuji trg vključujejo deljeno lastništvo (solastništvo) premoženja skupnega podjetja nad lokalnimi in tujimi sonaložbenimi partnerji. Prednosti skupnih vlaganj (joint venture) kot strategije vstopa na tuji trg so v primerjavi s polnim lastništvom predvsem: – nižje naložbe kapitala, potrebne za vstop na lokalni tuji trg, – manjši riziki neposrednih naložb oziroma delitev rizikov z lokalnim partnerjem, – lokalni partner bolje pozna lokalni trg, razpolaga z že usposobljeno delovno silo,

proizvodnimi kapacitetami, distribucijsko mrežo in razvito marketinško infrastrukturo ter pogosto deluje tudi kot politični blažilec, kar omogoča hitrejši vstop in prilagajanje lokalnim posebnostim,

– možen vstop na lokalni trg kljub politiki zaščite domačega nacionalnega gospodarstva, ki prepoveduje ali onemogoča ustanovitev podjetij s polnim (ali večinskim) lastništvom tujcev - tuje oblasti se namreč zavzemajo za čim večji delež lokalne proizvodnje končnih izdelkov, čim večji delež izvoza ter za zaposlovanje lokalnega osebja, da bi čim bolj izkoristile koristi tujih naložb.

Popolno lastništvo pa za razliko od skupnih vlaganj (joint venture naložb) omogoča večji nadzor poslovanja, večjo prilagodljivost, enostavnejšo koordinacijo poslovnih aktivnosti in neodvisno oblikovanje poslovne politike podjetja na tujem trgu. Pri skupnem vlaganju (joint venture podjetju) se lastnik tehnologije in know-howa izpostavlja tveganju prenosa znanja in s tem nevarnosti uporabe le-tega za nedogovorjene namene. Zaradi boljšega nadzora pa je ta riziko manjši kot pri pogodbenih oblikah vstopa (licenčna proizvodnja in podobno). Eno od ključnih vprašanj uspešnega vstopa na tuji trg s strategijo skupnih vlaganj (joint venture strategijo) je izbira ustreznega lokalnega partnerja, saj bo pravilna izbira pokazala potencialnim odjemalcem in konkurentom kvaliteto znanja, poznavanje lokalnih razmer in poslovno zavzetost podjetja za delovanje na izbranem trgu (Jurše, 1993, str. 284). Izbira neustreznega lokalnega partnerja utegne negativno vplivati na pogajalsko pozicijo podjetja in možnosti za razvoj lokalnega trga. Da bi pogodbeni stranki dosegli uspešno partnersko razmerje, morata že v začetni fazi izoblikovati jasen in natančen poslovni koncept, z opredeljenimi nalogami in



obveznostmi obeh pogodbenih strank. Bistvo skupnega lastništva je v tem, da partnerja s sodelovanjem dopolnjujeta in odpravljata pomanjkljivosti drug drugega in ne koristita te oblike, da bi izrabila prednosti ali slabosti drug drugega. 4.2.3 Izbor ustrezne strategije vstopa na tuji trg Pravilna izbira ustrezne strategije vstopa na tuji trg je izrednega pomena za uspešno delovanje podjetja na tujih trgih. Vsaka izmed prej opisanih strategij vstopa ima na podjetje različen vpliv z vidika: – stopnje nadzora nad poslovnimi aktivnostmi v tujini, – obsega resursov, ki jih mora podjetje dodeliti posamezni strategiji, – rizikov, s katerimi mora podjetje računati pri širitvi svojih aktivnosti na tuje trge. Kolikor je različnih priložnosti za podjetja na tujih trgih, toliko je poti, da podjetje prenese svoje poslovne aktivnosti na tuji trg. Najboljša (optimalna) pot, s katero bi podjetje utegnilo vstopiti, redkokdaj obstaja. Odvisna je namreč predvsem od velikosti, zmožnosti in potreb podjetja ter od priložnosti in pogojev na tujih trgih. Večji trgi ponavadi omogočajo učinkovit vstop z bolj direktnimi pristopi, medtem ko lahko manjše trge bolje oskrbimo z manj direktnimi oblikami vstopa. Strategije vstopa pa se lahko razlikujejo tudi glede na različne linije izdelkov ali panoge. Ker se pogoji na tujih trgih venomer spreminjajo, se lahko spreminja tudi optimalna strategija. Merila za izbor vstopne strategije so predvsem (Vezjak, 1987, str. 165-170): – potenciali podjetja (finančni, vodstveni, trženjski, tehnološki in podobno), – razmere na tujem trgu (razvojna stopnja ciljne države, lokacijski dejavniki ciljne

države in podobno), – cilji podjetja (tržni, resursno nabavni, profitni in podobno). Pri analizi in izbiri ustrezne strategije vstopa mora podjetje upoštevati najpomembnejše značilnosti alternativnih strategij vstopa, in sicer: – raven nadzora nad poslovnimi aktivnostmi v tujini, – dodelitev potencialov poslovanja: stvarnih (na primer fizični objekti) ali

nestvarnih (na primer znanje, know-how), – transfer resursov - pri tem gre za riziko razširitve, namreč pri transferju

tehnologije in know-howa se podjetje izpostavlja riziku, da bo zaradi razširitve tega znanja izgubilo monopolni tržni položaj,

– ostale dimenzije (časovne in prostorske omejitve, oblike in metode plačila). Ena od pomembnih dimenzij vstopa na tuji trg je tudi čas (trenutek) vstopa. Optimalni čas je tisti, ki minimizira ali izloča konkurenco in omogoča izvozniku boljše in lažje doseganje ciljev. Podjetje, ki vstopa na mednarodni trg, mora izbrati takšen način vstopa, ki se bo najbolje ujemal s cilji in resursi podjetja, zato mora upoštevati naslednje dejavnike: – značilnosti izdelkov,



– zunanje makrookolje trga - predvsem ekonomski in politični dejavniki, povpraševanje ter značilnosti vzorcev potrošnje potencialnih kupcev,

– konkurenčni položaj podjetja - faza življenjskega ciklusa izdelka, različne prednosti in slabosti podjetja,

– razpoložljivost resursov, – upoštevanje prednosti, ki jih dajejo različne alternativne strategije z vidika

kontrole in rizikov (sposobnost vodstva, da odkrije te prednosti). Primerjalna analiza navedenih dejavnikov omogoča izbiro strategije vstopa na izbrani tuji trg, ki ustreza marketinškim ciljem podjetja in dejavnikom tujega okolja. Podjetje velikokrat naleti na težave pri primerjanju prednosti in pomanjkljivosti oziroma slabosti posameznih alternativnih strategij vstopa z vidika različnih ciljev podjetja na ciljnem trgu. Cilji namreč pogosto niso konsistentni med seboj - strategija vstopa je lahko optimalna z vidika enega cilja, ni pa nujno, da je optimalna tudi z vidika drugega cilja. Zato si podjetje opredeli prioritetne cilje in s tem določi prioritetne strategije.



Slika 6: Dejavniki, ki vplivajo na izbiro strategije vstopa na tuji trg (Vir: Jurše, 1993, str. 300)

Izbira strategije vključuje kompromis med različnimi dejavniki, na primer med ravnijo razpoložljivega nadzora in stroški ter rizičnostjo izbrane strateške alternative. Zato je izbiranje najučinkovitejše strategije vstopa in razvoja trga ena od najbolj kompleksnih odločitev, s katerimi se soočajo mednarodni tržniki v procesu načrtovanja mednarodnih tržnih aktivnosti. Izbira najprimernejše strategije izhaja iz primerjave strategij z vidika njihovih prispevkov k uresničevanju prioritetnih ciljev podjetja. Najprimernejša je tista strategija, ki zagotavlja najboljši prispevek k doseganju različnih ciljev ob upoštevanju relativnih stroškov in rizikov, ki so povezani z alternativnimi strategijami vstopa. Potrebno je pregledati vse strategije vstopa z vidika njihove izvedljivosti (dejavniki tujih trgov, lastnega okolja ter resursi lastnega podjetja). Analiziranje, ocenjevanje in razvrščanje strategij z vidika navedenih dejavnikov omogoča, da izločimo tiste strategije, ki ne izpolnjujejo postavljenih zahtev oziroma meril izbire. Sledi rangiranje strategij z vidika stopnje izpolnjevanja zahtev in prispevka k dobičku ter doseganju ostalih ciljev. Najvišje rangirana strategija je najprimernejša.

DEJAVNIKI TRGA CILJNE DRŽAVE

DEJAVNIKI OKOLJA CILJNE DRŽAVE

PROIZVODNI DEJAVNIKI V CILJNI DRŽAVI

DOMAČE DRŽAVE

ZUNANJI DEJAVNIKI

ODLOČITEV O OBLIKI VSTOPA NA TUJI TRG

DEJAVNIKI IZDELKOV PODJETJA

POSLOVNI POTENCIALI IN TRŽNA ORIENTACIJA PODJETJA

PRILOŽNOSTI NEVARNOSTI

PREDNOSTI SLABOSTI

NOTRANJI DEJAVNIKI



Slika 7: Izbiranje strategije vstopa na tuji trg (Vir: Jurše, 1993, str. 304)

Razlikujemo dva strateška pristopa k izbiri vstopne strategije: – Postopni pristop, ki se ponavadi prične z izvozom in postopno prehaja v razvite

oblike gospodarskega sodelovanja s tujino. Mednarodni tržnik večinoma zaradi novih zahtev v tujini razmišlja o drugačnih vstopih, ki so realno izvedljivi.

– Kompleksni pristop zahteva sistematično primerjavo alternativnih načinov, ki tržnike pripelje do optimalne izbire. Izhaja iz raziskave razpoložljive tržne moči podjetja in raziskave zunanjih faktorjev (okolje, trg). Na osnovi teh raziskav izbere izvedljive načine vstopa in jih primerjalno analizira z vidika donosnosti, tveganja in neprofitnih ciljev. Vstope rangira po teh merilih ter nato izbran vstop uveljavi na ciljnem trgu.

IZBRANE CILJNE DRŽAVE - Značilnosti trga - Značilnosti makrookolja

CILJI PODJETJA - Marketinški cilji - Finančni cilji - Splošni cilji - Kratkoročni/dolgoročni

cilji

STRATEGIJE VSTOPA - Možne strategij - Zahteve glede resursov - Riziki - Stroški vlaganja - Nadzor poslovanja

PRIORITETNI CILJI PRIORITETNE STRATEGIJE

IZBOR STRATEGIJE VSTOPA NA POSAMEZNE CILJNE NACIONALNE TRGE



5. STRATEGIJA VSTOPA MEDNARODNEGA PODJETJA RECKITT BENCKISER NA SLOVENSKI TRG

5.1 Kratka predstavitev podjetja Reckitt Benckiser Reckitt Benckiser je svetovna družba za prodajo izdelkov široke porabe, ki je vodilna v svetu po prodaji detergentov za gospodinjstvo, kozmetike in parfumov, s sedežem v Ludwigshafnu v Nemčiji in s sedežem za mednarodno trženje kozmetičnih izdelkov in parfumov v New Yorku. Benckiser je leta 1823 ustanovil Johann Adam Benckiser. Družba se je uveljavila kot regionalni proizvajalec posebnih kemikalij. Leta 1956 so prodrli na trg izdelkov široke porabe s Calgonom, mehčalcem za vodo. Danes pa je Calgon eden od izdelkov, ki jih tržijo po vsem svetu. Leta 1980 so, da bi okrepili in poživili podjetje, uvedli drzno strategijo za prevzem podjetij za proizvodnjo izdelkov široke porabe z velikim potencialom rasti. Družba je začela z detergenti za gospodinjstvo ter s čistilnimi sredstvi in se hitro povečevala s ciljem postati ena od glavnih mednarodnih družb v tej veji industrije. V obdobju desetih let so pridobili 18 podjetij v 11 državah, zgradili trdne mednarodne blagovne znamke, zasedli vodilne položaje na privlačnih regionalnih trgih in prodrli na trge v razvoju. Leta 1990 so združili svoje znanje o prodaji blaga široke porabe in sposobnost za prodor na nove trge ter se podali na pohod na trg kozmetike in parfumov. Pridobili so vodilne blagovne znamke tako za široko kot za selektivno distribucijo kozmetičnih izdelkov in parfumov. V roku treh let so se uveljavili kot vodilna družba v tej mednarodni areni. Leta 1994 so svoj operativni sedež za to področje poslovanja preselili v New York, da bi lahko izrabili potencial za rast na ameriškem trgu in se pripravili za širjenje v Latinsko Ameriko in na azijsko-pacifiško področje. S 1. januarjem 1998 se je mednarodno podjetje Benckiser preoblikovalo v delniško družbo in svoj sedež preselilo v Amsterdam, kjer je bilo bližje borznim dogajanjem. S 1. Januarjem 2000 se je mednarodno podjetje Benckiser združilo s podjetjem Reckitt Colman, ki je imelo podobno strategijo s podobnimi proizvodi, vendar je na trgih, ki jih Benckiser še ni osvojilo, združilo in s tem nastalo novo še močnejše podjetje z imenom Reckitt Benckiser, ki je po obsegu poslovanja trenutno peta multinacionalka na svetu.



5.1.1 Področje delovanja, načela, cilji ter vizija podjetja Reckitt Benckiser je svetovni proizvajalec izdelkov široke porabe, ki se je usmeril na neživilsko in netrajno pakirano blago. Izdelki podjetja Reckitt Benckiser so najbolj znani po svojih blagovnih znamkah in mnogi od njih imajo vodilni tržni delež na različnih trgih po vsem svetu. Podjetje je razdeljeno v tri skupine:

• Lancaster Group Worldwide (kozmetika in parfumi za selektivno

distribucijo), • Coty Group Worldwide (kozmetika in parfumi za široko distribucijo), • Benckiser Household Products (detergenti za gospodinjstvo in čistila).

Lancaster Group Worldwide proizvaja na področju kozmetike za selektivno distribucijo široko paleto izdelkov za nego telesa in parfumov za ženske in moške, pa tudi izdelkov za nego kože in barvne kozmetike. Reckitt Benckiser je hitro postal ena od vodilnih družb na svetu z blagovnimi znamkami, ki so priznane po vsem svetu, na primer Davidoff, Lancaster, Monteil Paris, Jil Sander, JOOP!, Chopard, Nikos in Bogner. Njihovi primarni trgi so evropski, severnoameriški in avstralski, načrtujejo pa tudi širjenje v Latinsko Ameriko in na azijsko-pacifiško področje. Prodor Reckitt Benckiserja na področje kozmetike in parfumov za selektivno distribucijo se je pričel leta 1990 s serijo prevzemov podjetij kot del njihove strategije, da se bodo osredotočili na podjetja, ki imajo velik potencial za rast. Leta 1991 so prevzeli Lancaster, enega od vodilnih proizvajalcev kozmetike in parfumov v Evropi, in oblikovali Lancaster Group - tako so svoje blagovne znamke za selektivno distribucijo združili pod enim samim imenom, ki je po vsem svetu znano po kakovosti. Njihovi raziskovalni oddelki v Monaku, Nemčiji in ZDA podpirajo razvoj novih tehnologij, konceptov, sestavin in aktivnih učinkovin ter načinov uporabe za oddelke kozmetike in parfumov za selektivno in široko distribucijo. Skupaj z viri Kreativnega centra družbe Reckitt Benckiser v Parizu bo Lancaster Group Worldwide izrabil potencial rasti na ameriškem trgu in se pripravil na širjenje družbe v Latinsko Ameriko in na azijsko-pacifiško območje. Coty Group Worldwide je oddelek Reckitt Benckiserja za kozmetiko in parfume za široko distribucijo. Je vodilni na svetovnem trgu parfumov, barvne kozmetike in izdelkov za nego kože srednjega cenovnega razreda in se hitro širi. Po prevzemu Margaret Astor/Parera leta 1990 so prevzeli še vrsto uspešnih podjetij, vključno z Quintessence, Coty Inc., Beauty International in General Cosmetics. V kategoriji kozmetike in parfumov za široko distribucijo je Reckitt Benckiser zaključil prevzem Coty Inc. leta 1992. Coty zdaj zaseda prvo mesto na severnoameriškem trgu parfumov z blagovnimi znamkami, kot so Stetson,



Exclamation!, Vanilla Fields, Preferred Stock in Jovan Mask. Druge vodilne znamke so še Margaret Astor, Adidas, Crossmen, L'Aimant, Amando in Invite. Od leta 1991 imajo letno stopnjo rasti 20 odstotokov. Kozmetika za široko porabo in parfumi predstavljajo 25 odstotkov poslovanja Reckitt Benckiserja. Njihove glavne prednosti so energično trženje, solidne raziskave in razvoj, dobre izkušnje pri trženju in vodilni tržni delež na že uveljavljenih trgih. Ključ do njihove strategije rasti je – kakor to sami imenujejo – »organska rast«, to je ustvarjalnost njihovih zaposlenih pri razvijanju lastnih novih izdelkov in uspešen prenos konceptov in blagovnih znamk preko meja držav. Benckiser Household Products razvija, izdeluje in trži nekatere od vodilnih detergentov in čistil za gospodinjstvo na svetu. Več kakor 50 odstotkov poslovanja Reckitt Benckiserja sodi v to kategorijo. Skupaj tržijo 120 ključnih blagovnih znamk. Od teh je 30 odstotkov vodilnih na trgu, 12 odstotkov pa je na drugem mestu na ustreznih trgih. Benckiser Household Products se je razvil iz Reckitt Benckiserjevih korenin – proizvodnje organskih kislin in fosfatov. Njihov prvi izdelek za gospodinjstvo, Calgon, mehčalec za vodo, so predstavili na trgu leta 1956. V osemdesetih letih se je družba resnično začela uveljavljati na področju izdelkov za široko porabo. S ciljem postati vodilni na svojem področju je Benckiser sprejel strategijo, po kateri se je osredotočil na tista podjetja, ki so obljubljala velik potencial za rast. Družba je rasla s prevzemom vodilnih podjetij na ključnih evropskih ter severnoameriških trgih in se je včasih morala prav trdo boriti z močno mednarodno konkurenco. Danes so vodilni na svetu na področju detergentov za pomivalne stroje in mehčalce za vodo. Njihove blagovne znamke, kakor so na primer Calgon, Calgonit, Vanish in Finish, so imena, ki so znana v vsakem gospodinjstvu. Imajo močan položaj v Severni Ameriki, Avstraliji in na vseh glavnih evropskih trgih, proizvodne obrate v 13 državah ter obsežno organizacijo za raziskave in razvoj. Širijo se še naprej, saj iščejo nove trge, nove tehnologije in nove pristope k obstoječim trgom. Njihova prožnost, odprava birokratskega dela in sposobnost hitrih premikov so se izkazale za lastnosti, ki so bile bistvene za uveljavljanje na trgih. Ko so se odprli trgi v Vzhodni Evropi, je Reckitt Benckiser nastopil agresivno in že dve leti po prevzemu tovarne detergentov na Poljskem postal vodilni na trgu. Na Češkem in Slovaškem so v roku enega leta dosegli odlično tretje mesto na trgu.

The International Group

Mednarodna skupina Reckitt Benckiserja je bila ustanovljena leta 1993. Njen cilj je prodirati na nove trge in razvijati nove trge povsod po svetu za vse Reckitt Benckiserjeve detergente za gospodinjstvo in čistila ter kozmetiko in parfume za široko in selektivno distribucijo. Oddelek je tudi odgovoren za prodajo v državah, kjer Reckitt Benckiser trži svoje izdelke preko distribucijske mreže. Strategija International Group Benckiser je jasno usmerjena na trge z velikim potencialom rasti in na podjetja, ki so najbolj perspektivna kar zadeva hitro rast in trajnostno vodstvo.



Geografska področja njihovih dejavnosti so v Latinski Ameriki, na azijsko-pacifiškem območju, na Srednjem vzhodu, v Afriki in delih Vzhodne Evrope. Da bi lahko bili uspešni, morajo nastopati učinkovito, hitro in vztrajno. Vedno se prepričajo, da dobro razumejo trge, na katere želijo prodreti in pri tem svoje izkušnje združujejo z inovativnostjo. Najbolj se jim zdi pomembno to, da kupcem ponudijo to, kar si želijo. Poljska je odličen primer učinkovitosti njihove strategije. V roku dveh let od vstopa na poljski trg je Reckitt Benckiser postal vodilna družba za izdelke za široke porabe v gospodinjstvu ter vodilna družba na področju kozmetike in parfumov za široko distribucijo. Za ta uspeh se lahko zahvalijo svoji sposobnosti hitrega odzivanja, nadarjenosti svojih zaposlenih in edinstveni mešanici lokalnih in svetovnih strategij trženja in distribucije. Leta 1993 so odkupili pravice za blagovno znamko Coty tudi v Avstraliji in Argentini. Uspešnost njihovih svetovnih blagovnih znamk jim je služila za osnovo, na kateri so gradili svojo lastno družbo na področju kozmetike in parfumov na obeh trgih. Z uporabo te formule bodo še naprej razvijali nove trge. Med izbranimi trgi za vlaganja je Kitajska zanje glavna prioriteta, saj vidijo na kitajskem trgu izjemne možnosti za prodajo detergentov, kozmetike in parfumov. Druga dva trga, kamor se bodo širili in na katerih so že ustanovili svoje podružnice, pa sta Indija in Rusija. Za Reckitt Benckiser je mednarodno delovanje ključ do prihodnosti. Tabela 1: Internacionalizacija proizvodnje z akvizacijami (1982-1991) (Vir: Reckitt Benckiser 1991) LETO AKVIZICIJA IZVOR 1982 Cillit-W-Treat&Cons. mednarodno 1983 Ca-Va-Seul Belgija 1983 Baranne Francija 1983 Calgon-Business Anglija 1984 Bayer Avstrija 1985 Lessive St. Marc Francija 1987 Seimex Španija 1987 Wcolab Cons. Bus. Svetovo 1988 Mira Lanza Italija 1988 Panigal Italija 1988 Quimembal Portugalska 1989 Camp Španija 1989 Hunters Avstralija 1990 Beecham Hh-Products ZDA/Kanada 1990 Beecham Cocmetics Srednja Evropa 1990 Parfums Joop Nemčija 1990 Glamorene Brand ZDA 1990 Bogner Cosmetics Nemčija 1991 Monteil/Lancaster ZDA 1991 Xaau/Pop Brands Portugalska



CALGON

VANISH

AVA

WOOLITE

CALGONIT

FINISH

Iz tabele je razvidna akvizicijska naravnanost Reckitt Benckiserja v določenih obdobjih. Na začetku je Reckitt Benckiser z akvizicijami odkupil in pripojil tovarne, ki so se ukvarjale s proizvodnjo čistil in detergentov, saj je bila začetna aktivnost podjetja vezana na to področje. Med odkupljenimi podjetji (enotami) so potekale transakcije, ki so bile pod nadzorom Reckitt Benckiserja. Podjetje je tako optimiralo poslovne aktivnosti priključenih podjetij na globalni ravni. Zaradi uspeha na področju čistil in detergentov je podjetje pričelo z iskanjem priložnosti tudi na področju kozmetike. Podobno kot druge multinacionalke je hotelo razširiti in poglobiti svoj proizvodni program. Tako je v devetdesetih letih z odkupom velikih kozmetičnih podjetij vstopilo na področje masovne in selektivne kozmetike. Sledila je faza velikih odkupov, ki je pomenila velik skok naprej. Proizvodnja kozmetike in tržišča so bili vedno bolj povezani na globalni ravni. Večji obseg aktivnosti je tako pomenil večjo konkurenčno sposobnost podjetja z vidika stroškov, cen, marketinga ter podobno in s tem boljše konkuriranje ostalim mednarodnim podjetjem na področju čistil, detergentov in kozmetike. 5.1.2 Blagovne znamke, ki jih podjetje Reckitt Benckiser trži v Sloveniji V podjetju Reckitt Benckiser Adriatic, ki pokriva tudi Slovenijo, tržijo predvsem blagovne znamke na področju gospodinjskega čiščenja. Te so:



Calgon – sredstva za zaščito pralnega stroja, Vanish – odstranjevalci madežev, Vanish – čistila za tepihe in zavese, Ava – pralni praški, Woolite – detergenti za občutljivo perilo, Quanto – mehčalci perila, Calgonit – sredstva za strojno pomivanje posode, Finish – sredstva za strojno pomivanje posode, Cillit – sredstva za odstranjevanje vodnega kamna, Veet – depilacijska sredstva, Airwick – osvežilci zraka, Harpic – sredstva za odstranjevanje vodnega kamna. 5.2 Strategija vstopa mednarodnega podjetja Reckitt Benckiser na

slovenski trg 5.2.1 Analiza tržnih obetov v Sloveniji Zaradi relativne zasičenosti na ključnih evropskih trgih je Reckitt Benckiser po letu 1990 začel iskati nove tržne priložnosti na trgih Vzhodne Evrope in na območju nekdanje Jugoslavije. Po letu 1989 so se v državah Vzhodne in Srednje Evrope začele gospodarske in politične reforme, ki so vplivale na to, da so se omenjene države začele bolj odpirati navzven. Tako je Reckitt Benckiser po letu 1990 vstopil na tržišče gospodarsko razvitejših držav Vzhodne Evrope (Poljska, Češka, Madžarska). Na Poljskem je odkupil nekaj tovarn, ki so začele oskrbovati poljski trg z njihovimi izdelki. Na Češko in Madžarsko pa je najprej vstopil na podlagi neposrednega izvoza, danes pa ima tudi v teh državah svojo proizvodnjo. Reckitt Benckiser je načrtoval vstop tudi na področje takratne Jugoslavije, vendar se zaradi izbruha vojne leta 1991 za vstop ni odločil. Slovenija, kjer se je vojna hitro končala, je imela prednost glede na preostala gospodarstva razpadle Jugoslavije. Čeprav je »v očeh statistike« majhna in relativno nerazvita država, pa je imela tudi pred ostalimi državami Vzhodne Evrope določene prednosti, ki so vplivale na odločitev Reckitt Benckiserja o vstopu na slovenski trg. Pred vstopom je Reckitt Benckiser moral preučiti možnosti vstopa z vidika tveganj in tržnih priložnosti. Pri načrtovanju vstopa se je podjetje povezalo z raziskovalno organizacijo ITEO (Inštitut za trženje, ekonomiko in organizacijo) iz Ljubljane, ki mu je posredovala potrebne informacije o slovenskem trgu. Po analizi je podjetje ugotovilo, da Slovenija bistveno ne zaostaja za ostalimi zahodnoevropskimi državami. Zaostajala je predvsem zaradi svoje majhnosti (v primerjavi z ostalimi trgi Vzhodne Evrope). Slovenija namreč ne šteje niti šeststo tisoč gospodinjstev (če primerjamo s Poljsko, ki jih šteje približno deset milijonov). Pomembni kazalci na področju detergentov: • poraba detergentov za pranje perila na prebivalca v Sloveniji je približno enaka

porabi v Avstriji in ostalih evropskih državah, • povprečna letna poraba detergentov za pranje perila je sedem do devet

kilogramov na potrošnika (približno 28 kilogramov na gospodinjstvo),



• pralne navade: dva- do trikrat tedensko, • preferiranje univerzalnih detergentov (dober splošni učinek pranja), • rang izbire:

kakovost, vrsta detergenta, cena,

• število pralnih strojev na sto prebivalcev oziroma delež gospodinjstev s pralnimi stroji je približno enak deležu v Avstriji (okrog 80 odstotkov),

• število pomivalnih strojev na sto prebivalcev oziroma delež gospodinjstev s pomivalnimi stroji je približno enak deležu v Italiji (okrog 25 odstotkov).

Pred vstopom je podjetje kot osnovo za segmentiranje trga uporabilo ekonomske, geografske, kulturne, demografske, socialne, psihološke, perceptualne in druge dejavnike ter vzorce potrošnje. Ciljna skupina oziroma odjemalci Reckitt Benckiserjevih proizvodov so predvsem ženske. Večina žensk v Sloveniji je zaposlenih. Ženske, ki bi bile zgolj gospodinje in skrbele le za dom, so v manjšini. Izjema so upokojenke. Reckitt Benckiserjeva tržna niša je predvsem v detergentih za strojno pomivanje posode. Ponudba teh izdelkov je bila na slovenskem trgu skromna, izdelki pa manj kakovostni. Na tem področju je Reckitt Benckiser spoznal priložnost za razširjanje svojih internacionalnih in globalnih blagovnih znamk detergentov za strojno pomivanje posode Calgonit in Finish, ki so jih slovenski potrošniki že poznali s sosednjih trgov (Calgonit iz Avstrije, Finish iz Italije). Priložnost za trženje so predstavljali tudi detergenti za pranje perila, predvsem blagovna znamka pralnega praška Ava, ki je bila na trgu prisotna že dalj časa, in sicer kot proizvod podjetja Dita iz Tuzle po licenci Reckitt Benckiserjeve tovarne Mira Lanza iz Mire pri Benetkah. Ava pa je bila slovenskim potrošnikom znana tudi z italijanskih TV-postaj, saj ima v Italiji 40-odstotni tržni delež in je močno oglaševana. Pred osamosvojitvijo so slovenski trg detergentov oskrbovali proizvajalci pralnih sredstev iz celotne Jugoslavije: Saponia Osijek, Dita Tuzla, Merima Kruševac, Labud Zagreb ter Zlatorog Maribor.



Tabela 2: Količinski (v odstotkih) tržni delež petih največjih proizvajalk pralnih sredstev v Jugoslaviji v obdobju pred vstopom Reckitt Benckiserja (Vir: ITEO 1993)

Tržni delež

9,6

28,7

18,9

4,3

14,2

5,2 4,6

19,8

14,3

17,7

14,9

6,47,5

28,5

17,4

0

5

10

15

20

25

30

35

1992 1993 1994Leto

Delež

v %

Saponia Osijek

Dita Tuzla

Merima Kruševac

Labud Zagreb

Zlatorog Maribor

Proizvajalci detergentov za pranje perila iz drugih jugoslovanskih republik so vedno manj tržili na slovenskem trgu. Tržni delež lokalnega proizvajalca Zlatorog Maribor je bil vse večji (zaradi ustanovitve podjetja skupnih vlaganj (oziroma mešanega podjetja) z mednarodnim podjetjem Henkel). Podjetje Dita Tuzla je v letu 1992 doseglo največji tržni delež predvsem zaradi pralnega praška blagovne znamke Ava (po Reckitt Benckiserjevi licenci), kar je Reckitt Benckiserja še nadalje vzpodbudilo k vstopu na slovenski trg. Zaradi močnega zmanjšanja trgovinskih tokov po letu 1991 z drugimi deli nekdanje Jugoslavije so slovenski potrošniki začeli iskati alternativne blagovne znamke detergentov, ki bi bolje zadovoljile njihove potrebe. V Sloveniji so se tako začele pojavljati mednarodne, globalno priznane blagovne znamke detergentov za pranje perila in pomivanje posode. To so bile predvsem blagovne znamke mednarodnega podjetja Henkel, ki se je julija 1990 povezalo z lokalnim proizvajalcem Zlatorog, d.d., iz Maribora v podjetje v mešani lastnini (skupna vlaganja ali joint venture). Henkel Zlatorog je tako postal najpomembnejši proizvajalec detergentov v Sloveniji. Lokalno proizvodnjo je začel vedno bolj dopolnjevati uvoz. Konec leta 1992 je v Slovenijo vstopil priznani ameriški koncern z globalnim ugledom Procter & Gamble (ali krajše P&G), ki je v Sloveniji pričel tržiti svoje izdelke preko distributerja, podjetja Orbico, d.o.o., iz Ljubljane. Druge blagovne znamke detergentov in čistil mednarodno uveljavljenih koncernov, kot so Unilever, Benckiser, Colgate-Palmolive in podobno, so se neredno pojavljale na slovenskem trgu.



Slovenija se je vedno bolj povezovala z drugimi razvitimi gospodarstvi. Uvozne razmere v Sloveniji so bile leta 1993 ugodne. Na področju uvoza čistil in detergentov ni bilo posebnih uvoznih omejitev, ki bi ovirale izvoz v Slovenijo. Logistične razmere v Sloveniji so dovoljevale, da je prišlo blago do kupca brez večjih težav. Transportni stroški niso bili preveliki, saj je Reckitt Benckiser nameraval oskrbovati slovenski trg iz proizvodnih tovarn v Italiji, Avstriji in Nemčiji. Slovenski kupci so vedno dajali prednost nakupom tujih izdelkov, predvsem tistih s priznanimi blagovnimi znamkami. Bili so vedno bolj ekološko osveščeni, detergenti pa so morali izpolnjevati vedno več funkcij (na primer odstraniti madeže že pri nizki temperaturi, varovati tkanine in podobno). Ponudba Reckitt Benckiserja je izpolnjevala zahteve slovenskega trga. Pred vstopom je bilo potrebno analizirati ponudbo detergentov na slovenskem trgu. Oceniti je bilo treba sedanjo in prihodnjo strukturo ponudbe – koliko ponudnikov oskrbuje trg, kako je prodaja razporejena med njimi, kako se ponujeni izdelki razlikujejo med seboj, opisati značilnosti konkurence ter analizirati strukturo stroškov. Analiza ponudbe na področju detergentov leta 1993 je bila naslednja: Lokalni proizvajalci:

1. Henkel Zlatorog Maribor: • detergenti za pranje perila: Persil, Weisser Riese, Mixal, Oskar, • detergenti za strojno pomivanje posode: Calix, Somat, • mehčalci za perilo: Silan. Detergenti sodijo v srednji in višji kakovostni razred.

2. TKI Hrastnik: • detergenti za pranje perila: Remi Ultra, Jolly. Detergenti sodijo v srednji in nižji kakovostni razred.

3. Teol Ljubljana:

• detergenti za pranje perila: Dam, • mehčalci za perilo: Ciklam. Detergenti sodijo v srednji in nižji kakovostni razred.

Uvoz:

4. Procter & Gamble (izvoz preko distributerja): • detergenti za pranje perila: Ariel, Dash, • mehčalci za perilo: Lenor. Detergenti sodijo v višji kakovostni razred.

Blagovne znamke detergentov in čistil drugih mednarodnih podjetij (Unilever, Reckitt Benckiser, Colgate-Palmolive in podobno) so se neredno pojavljale na trgu preko lokalnih distributerjev (kot izvoznikov) in ne kot strateško voden izvoz na slovenski trg. Kljub majhnosti trga je Reckitt Benckiser videl v Sloveniji priložnost



za razširjanje svojih mednarodnih, globalnih blagovnih znamk, kot so pralni prašek Ava, mehčalci Quanto, sredstva za strojno pomivanje posode Calgonit in Finish, sredstva za preprečevanje nastajanja vodnega kamna Calgon, sredstva za odstranjevanje vodnega kamna Cillit ter sredstva za odstranjevanje trdovratnih madežev Vanish. Te v Sloveniji še niso bile prisotne, Ava pa se je s prenehanjem proizvodnje v Diti (Tuzla) pojavljala neredno preko uvoznika iz Nove Gorice. Poznanost pralnega praška Ava je Reckitt Benckiserju omogočala količinsko in vrednostno večjo prodajo in s tem lažje organiziranje distribucije.1 5.2.2 Strategija vstopa mednarodnih podjetij na slovenski trg Po odločitvi za širitev svojih marketinških aktivnosti na slovenski trg je podjetje Reckitt Benckiser moralo opredeliti še način oziroma strategijo vstopa na ta trg. Vsaka izmed v prejšnjih poglavjih omenjenih strategij vstopa na tuji trg ima namreč na podjetje različen vpliv z vidika stopnje nadzora nad poslovnimi aktivnostmi v tujini, obsega virov, ki jih mora podjetje dodeliti, in tveganj, s katerimi mora podjetje računati. Obenem je podjetje določilo še trenutek (čas) vstopa. Pri določitvi časa vstopa je podjetje pripisalo pomembno vlogo naslednjim dejavnikom: prisotnosti lokalne in mednarodne konkurence, spoznavanju lokalnih navad in potreb potrošnikov ter razpoložljivosti distribucijskih in drugih kanalov. Marca leta 1993 se je tako odločilo za vstop na slovenski trg na podlagi izvoza preko ekskluzivnega distributerja, podjetja Nikmarket, d.o.o., iz Lenarta pri Mariboru. Podjetje Nikmarket je tako zastopalo mednarodno podjetje Reckitt Benckiser na območju Slovenije na področju detergentov za pranje perila, detergentov za strojno pomivanje posode, drugih čistil in kozmetike. V Sloveniji se je Reckitt Benckiser odločil za outsider tržno pozicijo. Lastnih proizvodnih obratov ni ustanovil zaradi majhnosti trga (še ena lokalna proizvodnja v Sloveniji ne bi bila potrebna, saj je Henkel z lastno proizvodnjo že vstopil na trg), ustanavljanje novega obrata pa bi terjalo visoke stroške, ki jih podjetje ne bi moglo pokriti s primernim obsegom prodaje v načrtovanem obdobju za povrnitev naložbe. Poleg tega pa za naložbo skupnih vlaganj ni našel ustreznega lokalnega partnerja, ki bi že deloval na področju detergentov. 1 povzeto po: Krošelj. Promocija in pospeševanje prodaje izdelkov široke potrošnje podjetja RBA, d.o.o., 2004, str. 38-39



Za neposreden izvoz se je Reckitt Benckiser odločil predvsem zaradi: • bližine trga (proizvodni obrati za proizvodnjo detergentov so locirani v Italiji

– Mira, Avstriji – Hallein, Nemčiji – Ladenburg), • primerne distribucijske in logistične infrastrukture, • konvertibilnosti lokalne valute, • majhnosti trga, • uvoz na področju detergentov ni bil omejen z raznimi uvoznimi kvotami ali

dovoljenji, • podjetje je samo izbiralo linijo izdelkov za trg, oblikovalo cene in določalo

promocijske strategije.

Reckitt Benckiser je z izbrano strategijo vstopa prodajal svoje izdelke preko izvoznega oddelka v Ludwigshafnu v Nemčiji neposredno distributerju v Sloveniji, blago pa je prihajalo direktno iz proizvodnih obratov v Italiji, Avstriji in Nemčiji. Neposredni izvoz (preko ekskluzivnega distributerja) kot strategija vstopa kljub nižjemu nadzoru nad strategijo trženja ni bil povezan s tveganjem. Prodajo, distribucijo in trženje v Sloveniji je nadziral prodajni manager, odgovoren za trženje Reckitt Benckiserjevih blagovnih znamk v državah Srednje in Vzhodne Evrope. Reckitt Benckiser je tako pridobival tržne informacije o Sloveniji s sodelovanjem z distributerjem ter iz lastnih virov. Tako je postopno razvijal lastno poslovno mrežo in začel izgrajevati lastno tržno identiteto na slovenskem trgu. Reckitt Benckiser je od distributerja pričakoval predvsem:

• izkušnje v panogi (detergenti, čistila, kozmetika), • distribucijske in kapitalske zmogljivosti ter ustrezno organizacijsko

infrastrukturo, • dobre poslovne zveze in ugled na lokalnem trgu, • možnost vpliva na trgovske marže, ki bi zagotavljale konkurenčne

maloprodajne cene, • pomoč pri trženju (kooperativno oglaševanje), • dobre komunikacijske sposobnosti (sodelovanje).

Funkcije distributerja na področju Slovenije so bile naslednje:

• transport blaga iz proizvodnih baz v Slovenijo (v ta namen koristi storitve špedicijskega podjetja, ki organizira prevoz in opravi vse formalnosti, ki so povezane s prenosom blaga prek meje),

• skladiščenje blaga, • prevoz (transport) blaga do večjih poslovnih sistemov (poddistributerjev

oziroma grosistov), ki posredujejo izdelke končnim odjemalcem, • upravljanje zalog (dinamika in količina naročil), • obveščanje proizvajalca (to je Reckitt Benckiserja) o spremembah na trgu, • načrtovanje in pomoč pri oglaševanju, • pospeševanje prodaje izdelkov,



• predlogi za izboljšanje prodaje, • slediti ciljem koncerna in ne odstopati od globalne strategije trženja Reckitt

Benckiserja.

Nadziranje distributerja je potekalo predvsem na podlagi ugotavljanja dejanskih rezultatov (na primer dejanska prodaja) v primerjavi z načrtovanimi (plan prodaje). Glede na to je bilo treba ugotoviti vzroke slabosti in odstopanj ter izvajati določene ukrepe (na primer povečati promocijske aktivnosti) za doseganje zastavljenih ciljev. Reckitt Benckiser je imel z izvozno strategijo sicer določen nadzor nad marketinškim planom v Sloveniji (distribucija, promocija, cene, izdelek), vendar mu je samo informacijski feedback s trga, ki mu ga je posredoval distributer, omogočal, da je lahko izboljšal učinkovitost marketinških naporov na osnovi večje zmožnosti za prilagajanje izdelkov in cen specifičnim zahtevam trga. Ključ za uspešnost podjetja na trgu je namreč v neprestanem učenju in izboljšavah. Reckitt Benckiser je imel kot proizvajalec naslednje obveznosti:

• proizvodnjo izdelkov in dobava (izdelki morajo biti proizvedeni v količinah, ki jih uvoznik in distributer naroči),

• ureditev izvozne dokumentacije, • obveščanje distributerja o proizvodnih cenah (ter njihovih spremembah), • obveščanje distributerja o spremembah, ki se nanašajo na izdelke, embalažo,

način oglaševanja in druge pomembnejše odločitve, • posvetovanje z lokalnim partnerjem o ključnih poslovnih aktivnostih, • zagotovitev potrebnih promocijskih sredstev.

Razvijanje in vzdrževanje dobrih poslovnih odnosov med proizvajalcem (Reckitt Benckiser) in distributerjem je ključnega pomena za uspeh na trgu. Obstajati mora obojestransko razumevanje pravic in odgovornosti med partnerjema. Proizvajalec si mora pridobiti zaupanje distributerja in doseči njegovo lojalnost. Učinkovite komunikacije pa so osnovni pogoj za utrjevanje medsebojnega zaupanja. V letu 1995 se je poslovni odnos med Reckitt Benckiserjem in distributerjem, podjetjem Nikmarket, precej poslabšal, predvsem zaradi nezadovoljive distribucije in tržne pokritosti ter zaradi finančnih težav distributerja. Reckitt Benckiser pa slovenskemu trgu ni posvečal dovolj pozornosti, zaradi tega je prišlo do slabe koordinacije in sodelovanje z distributerjem (šibka pomoč pri izbiri prodajnega portfolia, majhno vlaganje v trženjske in promocijske aktivnosti). Podjetje ni imelo jasnega koncepta strategije, zato so bile odločitve bolj odvisne od subjektivne in intuitivne ocene okoliščin. Distributer je bil večinoma prepuščen samemu sebi v borbi z močnima konkurentoma (Henkel in P&G), ki sta ogromno vlagala v trženje svojih blagovnih znamk na slovenskem trgu. Septembra 1995 je Reckitt Benckiser izbral novega ekskluzivnega distributerja za distribucijo in trženje detergentov in čistil v Sloveniji, podjetje Vitalex, d.o.o., iz Ljubljane, medtem ko je za distribucijo in trženje selektivne in masovne kozmetike



določil podjetje Emona Obala, d.o.o., iz Kopra. Podjetje Vitalex, d.o.o., je tako prevzelo vse funkcije, obveznosti in ekskluzivne pravice distributerja čistil in detergentov v Sloveniji. S 1. januarjem 1996 je Benckiser Household Products v okviru svoje mednarodne skupine (International group) v Varšavi na Poljskem ustanovil posebno pisarno za Vzhodno Evropo, ki je skrbela za stike z Reckitt Benckiserjevimi distributerji v državah Vzhodne Evrope, kamor je bil uvrščen tudi slovenski trg. Ker je samo organiziranje poslovnih koordinacij z distributerji zahtevalo določen čas, je bilo tudi poslovno sodelovanje med Reckitt Benckiserjem in distributerjem v prvih mesecih precej oteženo. Reckitt Benckiser še vedno ni posvečal dovolj pozornosti slovenskemu trgu; koordinacija in sodelovanje z distributerjem sta bila še slabša, vlaganja v trženjske in promocijske aktivnosti praktično ni bilo. Distributer je bil večinoma še vedno prepuščen samemu sebi v borbi z močnima konkurentoma (Henkel in P&G), ki sta bila vodilna oglaševalca v Sloveniji. Celotno poslovanje je potekalo na način, da je Reckitt Benckiser prodajal svoje izdelke preko izvoznega oddelka pisarne za Vzhodno Evropo v Varšavi na Poljskem neposredno distributerju v Sloveniji, blago pa je še vedno prihajalo direktno iz bližnjih proizvodnih obratov v Italiji, Avstriji in Nemčiji. Prodajo, distribucijo in trženje v Sloveniji je nadzirala pisarna za Vzhodno Evropo. Zaradi slabe koordinacije med pisarno v Varšavi in proizvodnimi tovarnami je bil včasih problem tudi razpoložljivost naročenega blaga. Kljub vsem težavam v prvi polovici leta 1996 je uspel distributer Vitalex povečati tržne deleže Ave med pralnimi praški ter Calgonita in Finisha med sredstvi za strojno pomivanje posode. Začele so se pojavljati embalaže v slovenskem jeziku, čeprav neke jasne strategije pri Reckitt Benckiserju še vedno ni bilo. V drugi polovici leta 1996 je Reckitt Benckiser zopet začel z oglaševanjem ter oskrbel distributerja s promocijskimi materiali. Politika podjetja Reckitt Benckiser je, da na nobenem trgu ne zaupa distribucije le enemu partnerju. Poleg tega se je v letu 1996 pokazalo, da podjetje Vitalex ne zagotavlja zadovoljive distribucije ter da ni finančno zmožno slediti povečanju prodaje, ki jo je vzpodbudilo oglaševanje. Zato se je Reckitt Benckiser s 1. januarjem 1997 odločil, da poleg že izbranega distributerja odobri dovoljenje za uvoz in distribucijo še podjetjema Poslovni sistem Mercator, d.d., ter ABC Trgovina, d.d., oba iz Ljubljane, podjetje Vitalex pa imenuje za zastopnika za Slovenijo. V prvi polovici leta 1997 je Reckitt Benckiser naredil slabo potezo, ko je (v sodelovanju z zastopnikom in izbranimi distributerji) poskušal slovenski trg administrativno razdeliti med distributerje, ne da bi upošteval želje končnih odjemalcev. Prišlo je do odpora, ki se je kazal v zmanjšani nabavi končnih odjemalcev, slabših tržnih pozicijah in maloprodajnih cenah Reckitt Benckiserjevih artiklov na prodajnih policah, nefavoriziranju Reckitt Benckiserjevih blagovnih znamk in podobno.



Aprila 1997 je Reckitt Benckiser odprl svoji predstavništvi: za Slovenijo v Ljubljani ter za Hrvaško v Zagrebu. Za ta korak se je odločil predvsem zaradi ugotovitve, da ne bo mogel konkurirati svojima tekmecema Henklu in P&G-ju, če ne bo začel močneje oglaševati, če ne bo prisoten na teh trgih in če ne bo nadzoroval distribucije in trženjskih aktivnosti. Predstavništvo v Ljubljani je tako prevzelo v svoje roke koordinacijo z izvoznim oddelkom pisarne za Vzhodno Evropo v Varšavi ter organizacijo transporta blaga iz proizvodnih obratov v Italiji, Avstriji in Nemčiji. V Ljubljani je Reckitt Benckiser odprl konsignacijsko carinsko skladišče, iz katerega je neocarinjeno blago prodajal izbranim distributerjem. Najpomembnejša naloga predstavništva pa je bila organiziranje trženjskega oddelka, ki naj bi skrbel za marketinško podporo distribuciji, kar naj bi privedlo do povečanega končnega povpraševanja in s tem tudi do prodaje, kar je bil seveda končni cilj. Tako je Reckitt Benckiser ogromno vložil v oglaševanje in promocijo (TV-oglaševanje, letaki, katalogi, vzorčenje in podobno). Konec leta 1997 se je distribucija močno poslabšala, pokritost trga in tržni deleži Reckitt Benckiserjevih blagovnih znamk so padli. Reckitt Benckiser je v tistem trenutku prekinil z oglaševanjem, dokler se ne bi odnosi z distributerji uredili. Po globlji analizi trga se je Reckitt Benckiser odločil s 1. januarjem 1998 preoblikovati svoje predstavništvo v Ljubljani v pravno podjetje Reckitt Benckiser Adriatic, d.o.o., ki je tako postalo uvoznik blaga na slovenski trg. Glavne spremembe, ki se jih je lotil Reckitt Benckiser v letu 1998, so bile uveljavljanje tesnejšega diskontnega sistema (nižji ter poenoteni distribucijski in količinski rabati distributerjema in le-teh poddistributerjem oziroma končnim odjemalcem) ter organiziranje skupine pospeševalcev prodaje na terenu, ki naj bi poskrbela za nadzor nad distribucijo izbranih distributerjev in njihovim doseganjem tržne pokritosti z Reckitt Benckiserjevimi proizvodi. Posebno skrb naj bi posvečali pravilnemu pozicioniranju in oblikovanju maloprodajnih cen artiklov na prodajnih policah končnih odjemalcev ter čim večji zastopanosti oglaševanih blagovnih znamk na slovenskem trgu. Reckitt Benckiser pa ima cilj postati eden največjih oglaševalcev, kar naj bi pripomoglo k boljši distribuciji in povečani prodaji. Leta 2002 je podjetje samo prevzelo distribucijo na slovenskem trgu ter izvedbo tako imenovanih 4 P-jev. Danes je podjetje Reckitt Benckiser že vodilno podjetje v Sloveniji, saj zavzema 28-odstotni tržni delež med podjetji v svoji branži (AC-Nielsen, 2004).



Slika 8: Trženjski splet po obrazcu 4 – P (Vir: Devetak, 2000, str. 31)

Reckitt Benckiser se je torej odločil za postopni pristop k izbiri vstopne strategije. Na podlagi pridobljenega znanja in izkušenj, razvoja lastnih potencialov in boljšega poznavanja slovenskega trga in metod trženja je spreminjal odločitve o strategiji vstopa in tako postopoma krepil svoj nadzor nad aktivnostmi in marketinškim delovanjem na slovenskem trgu in povečeval svoje možnosti za izkoriščanje tržnih priložnosti. Vedno bolj je zaupal svojim sposobnostim za tekmovanje s konkurenti, zato se je odločil za postopno spreminjanje strategije v smeri povečanja nadzora kljub povečanim tveganjem. Z ustanovitvijo lastnega podjetja v Sloveniji je Reckitt Benckiser dosegel insider tržno pozicijo, s katero ima prednost pred konkurentoma P&G-jem in Unileverjem.1 1 povzeto po: Krošelj. Promocija in pospeševanje prodaje izdelkov široke potrošnje podjetja RBA, d.o.o., 2004, str. 41-43

IZDELEK – P1 CENA – P2 DISTRIBUCIJA – P3

TRŽENJSKI SPLET

CILJNI TRG

PLAČILNO SPOSOBNO POVPRAŠEVANJE

PROMOCIJA – P4



6. PRIMERJAVA RAZLIČNIH STRATEGIJ VSTOPA KONKURENČNIH MEDNARODNIH PODJETIJ NA SLOVENSKI TRG

6.1 Strategija vstopa mednarodnega podjetja Henkel na slovenski

trg Henklov svetovni koncern, ustanovljen leta 1877, ima sedež v Dusseldorfu v Nemčiji in je še posebej specializiran za proizvodnjo izdelkov uporabne kemije. Z več kot 220 podjetji je prisoten v več kot 60 državah ter na vseh petih celinah. Koncern je razdeljen na več skupin: nemško, azijsko-pacifiško, ameriško, francosko, italijansko, iberijsko in avstrijsko. Avstrijska Henklova skupina je bila ustanovljena leta 1987 in deluje na območju med Severnim, Jadranskim in Črnim morjem (130-milijonski trg) (Dobovišek. MM-Marketing Magazin, 15 (1995), 167, str. 14-16). Podjetje Zlatorog iz Maribora, ustanovljeno leta 1887, je bilo pomemben proizvajalec čistil in pralnih praškov na jugoslovanskem trgu. Konec osemdesetih let je začelo poslovati z izgubo, proizvodna kapaciteta pa je bila polovica današnje. Podjetje je prodajalo pralne praške na jugoslovanskem trgu (v letu 1989 je imelo 9% tržni delež, vrednostno in količinsko) ter izvažalo v takratni Sovjetsko zvezo in Vzhodno Nemčijo. Na področju kozmetike pa si je podjetje v svoji preteklosti pridobilo precej marketinških izkušenj od licenčnih partnerjev, kot so bili Schwartzkopf (ki ga je v letu 1997 kupil Henklov koncern in ga tako zopet trži Henkel Zlatorog), Ciba Geigy, Margaret Astor (ki ga je leta 1990 kupil Reckitt Benckiser) in drugi. Želeli so se usmeriti na svetovni trg, a so imeli zastarelo tehnologijo in premalo lastnih sredstev. Zato so rešitev iskali v tujem partnerju. Izbirali so med Henklom in kanadsko-avstralskim koncernom Diverdi, ki je bil takoj za Henklom drugi največji svetovni proizvajalec čistilnih in dezinfekcijskih sredstev za živilsko industrijo. Diverdi je bil zainteresiran le za tretjino podjetja Zlatorog, Henkel pa je bil pripravljen vložiti v celotno podjetje in s tem v celoten proizvodno-razvojni program. Konec osemdesetih in v začetku devetdesetih let se je jugoslovanski trg začel odpirati za dotok tujega kapitala in Henkel je videl priložnost v ustanovitvi lastne proizvodnje, ki bi pokrivala predvsem potrebe jugoslovanskega trga, trgov vzhodnoevropskih držav ter morebiti Zahodne Evrope. Tako sta Henkel Austria, GmbH, in Zlatorog, d.d., 1. julija 1990 ustanovila prvi model skupnega vlaganja (joint-venture equityja oziroma mešanega podjetja) pri nas – Henkel Zlatorog, d.o.o. Tržni delež na jugoslovanskem trgu je poskočil v letu 1991 na 16,7%. V istem obdobju je Henkel odprl novo sodobno podjetje tudi v Kotorju v Črni gori - Henkel Riviera Kotor. Za razliko od klasičnega modela skupne naložbe, pri katerem tuji partner daje za uporabo svoje blagovne znamke in tehnologije domačemu partnerju posojilo z ugodnimi obrestmi, pa v tem primeru tuji partner jamči s svojim kapitalnim deležem,



kar pomeni, da oba partnerja odgovarjata v primeru izgube. Ob uspešnem poslovanju pa si seveda sorazmerno razdelita dobiček - Henkel je imel ob ustanovitvi 51% delež, ki ga je vložil v obliki gotovine, osnovnih sredstev, investicij in know-howa. Henkel se je odločil za strategijo vstopa z naložbo skupnih vlaganj predvsem zaradi: – tržnega potenciala (želje po pokrivanju potreb celotnega jugoslovanskega trga in

trgov vzhodnoevropskih držav), – želje po tesnejšem kontaktu z odjemalci in potrošniki, – nižjih proizvodnih stroškov, – zadovoljive proizvodne tehnologije in infrastrukture, izobražene delovne sile

(tehnično osebje in podobno) ter že izgrajene distribucijske mreže lokalnega partnerja (omogočen takojšen dostop do trga),

– visokih carin za uvoz proizvodov v Slovenijo, – vladne politike preferiranja lokalnih nabav in potrošnje domačih proizvodov, – politične stabilnosti (v tistem trenutku), – delitve rizikov z lokalnim partnerjem (kooperativne podjetniške naložbe so

namreč usmerjene v soupravljanje, skupno tveganje in skupne koristi). Henkel je od partnerja pričakoval predvsem: – izkušnje v panogi (čistila, detergenti, kozmetika), – marketinške izkušnje, – dobre poslovne veze vodstva in ugled na lokalnem trgu, – distribucijske zmogljivosti, – logistične sposobnosti (uvoz in izvoz), – sposobnost vodenja kadrovsko-pravne politike, – sposobnost zagotavljanja in nadzora nad kvaliteto proizvodov, – sposobnost vodenja odnosov z javnostmi, – lojalnost (Henkel se je namreč kot lastnik tehnologije, know-howa in blagovnih

znamk izpostavil riziku “načrtnega razvoja potencialnega prihodnjega konkurenta”).

Henkel je imel naslednje obveznosti: – vlaganje v osnovna sredstva, – vlaganje v obliki tehnologije in know-howa, – vodenje financ in računovodstva, – vodenje in nadzor nad proizvodnjo, – planiranje in analiza prodaje, – zagotovitev potrebnih promocijskih sredstev. Razvijanje in vzdrževanje dobrih poslovnih odnosov med obema partnerjema je ključnega pomena za uspeh na trgu. Obstajati mora pravilna razdelitev dela, pravic in odgovornosti med družabnikoma. Reševanje poslovnih problemov pri podjetju Henkel Zlatorog je bilo vedno sporazumno in dogovorno. Henkel Zlatorog je svoje poslovanje razdelil na dva nosilna programa: program pralnih in čistilnih sredstev ter program kozmetičnih izdelkov. Proizvajali so tudi druge kemične proizvode, v glavnem za Ecolab, ki je bilo nekoč njihovo podjetje.



Blagovne znamke takratnega podjetja Henkel Zlatorog bi lahko razdelili tudi na: – nacionalne (pralna praška Mixal in Oskar, mehčalci Damil, sredstva za ročno

pomivanje posode Cet ter šamponi Livia), – internacionalne (pralna praška Persil in Weisser Riese, sredstva za strojno

pomivanje posode Somat, sredstva za ročno pomivanje posode Pril, mehčalci perila Silan, šamponi Fa, sredstva za barvanje las Poly Color, zobne paste Dent-a-med, lepila Loctite in podobno ter edina mednarodna blagovna znamka, ki ni Henklova, to je sončna kolekcija Pizz Buin.

Proizvodne zmogljivosti pa niso bile nikoli v celoti izkoriščene. Razlogov za to je več: – obstoj lastne proizvodnje tudi v drugih državah Henklove avstrijske skupine,

kamor so tudi konkurenti vse bolj investirali (Češka, Poljska, Madžarska in Hrvaška),

– onemogočena prodaja na trge nekdanje Jugoslavije zaradi vojne, – zmanjšan izvoz v države ruske federacije, – pospešen razvoj tehnologije, ki so mu sledili vsi štirje največji svetovni

proizvajalci pralnih praškov (nemška Henkel kot največji evropski proizvajalec in Reckitt Benckiser, britansko-nizozemski Unilever in ameriški Procter & Gamble). Ne glede na konkurenčnost vsi štirje največji koncerni v tej panogi sodelujejo pri raziskavah in ugotavljanju razvojnih trendov ter jih tudi skupno financirajo.

Strategija trženja je bila po Henklovi filozofiji prilagojena potrošniku in tako vezana na marketinške akcije, analizo trga in močno oglaševanje. Poudarjala je kvaliteto, prijaznost in varnost svojih izdelkov. Sestavni del marketinške filozofije podjetja pa so bila sponzorstva in donacije. Henkel je bil v zadnjih letih tudi eden izmed največjih oglaševalcev v Sloveniji (v letu 2003 je bil uvrščen na peto mesto; za P&G-jem, Mobitelom, Simobilom in Reckitt Benckiserjem). Kot proizvajalec so se zavedali tudi dejstva, da so dolgoročno odgovorni za varstvo okolja, zato vlagajo veliko sredstev v reševanje ekoloških problemov. Podjetje si je želelo ustvariti image uspešnega podjetja, prijaznega do okolja in pozornega do varnosti odjemalcev. Značilnost uspešnega strateškega upravljanja in managementa so videli v nenehni interakciji okolja in podjetja, v iskanju in rešitvah dinamičnega sožitja z njima. V letu 1997 je Zlatorog, d.d., Henklu prodal svoj 49% delež v podjetju Henkel Zlatorog. Proizvodnjo pralnih praškov, čistil in mehčalcev so preselili v države Vzhodne Evrope zaradi cenejše delovne sile in nižjih proizvodnih stroškov (predvsem na Madžarsko in Češko), tako da danes skorajda vsa čistila in detergente izvažajo na slovenski trg iz Henklovih tovarn v Avstriji, na Češkem in Madžarskem. Mariborsko podjetje pa je bilo imenovano za evropski multikozmetični center v Srednji Evropi in danes proizvaja večinoma le kozmetične izdelke.



Podjetje se je kasneje preimenovalo v Henkel Slovenija, d.o.o. (kakor je to v navadi v drugih državah). Pod tem imenom podjetje posluje tudi danes, prav tako pa na vseh njihovih izdelkih tržijo samo ime Henkel. 6.2 Strategija vstopa mednarodnega podjetja Procter & Gamble

na slovenski trg Procter & Gamble (ali krajše P&G) sta leta 1837 ustanovila angleški izdelovalec sveč William Procter in irski izdelovalec mila James Gamble. Sedež koncerna je v Cincinnatiju v ZDA. P&G je eno največjih multinacionalnih podjetij na svetu (svoje izdelke trži v več kot 140 državah) ter največji proizvajalec čistilnih sredstev. Najbolj poznane blagovne znamke neprehrambenih proizvodov so: – čistilna sredstva: pralna praška Ariel in Dash, mehčalci Lenor, univerzalna čistilna

sredstva Mr. Proper (ali v drugih državah Mr. Clean, Maestro Lindo in podobno), čistilna sredstva za ročno pomivanje posode Jar, Fairy ultra in podobno,

– papirnati izdelki za osebno nego: otroške plenice Pampers, ženski vložki Allways, toaletni robčki Tempo,

– kozmetični izdelki: šamponi in drugi izdelki za osebno nego Head & Shoulders, Pantene, Old Spice, Vidal Sassoon, Oil of Olay (ali Oil of Olaz), Clearasil, ličila Max Factor, mila Safeguard in podobno,

– zobne paste: Blend-a-med, Crest. Leta 1993 je ameriški koncern Procter & Gamble vstopil na slovenski trg z neposrednim izvozom preko ekskluzivnega uvoznika in distributerja, podjetja Orbico, d.o.o., iz Ljubljane. Razlogi in motivi za takšno odločitev so bili praktično enaki kot pri podjetju Reckitt Benckiser, prav tako razdelitev funkcij, pravic in obveznosti obeh partnerjev. Glavna razlika v primerjavi z Reckitt Benckiserjem je bila v tem, da je P&G izbral na slovenskem trgu primernejšega partnerja za distribucijo. V letu 1996 je P&G v Ljubljani ustanovil svoje lastno podjetje Procter & Gamble, d.o.o., ki je prav tako kot v primeru Reckitt Benckiserja prevzelo koordinacijo z izvoznimi tovarnami, organizacijo transporta blaga iz proizvodnih obratov (lociranih tako v Zahodni kot tudi Vzhodni Evropi), organiziranje trženjskega oddelka, ki naj bi skrbel za marketinško podporo distribuciji, organiziranje skupine pospeševalcev prodaje na terenu, z nalogo nadzora nad distribucijo, pravilnim pozicioniranjem in pokritostjo blagovnih znamk na slovenskem trgu, uveljavljanje tesnejšega diskontnega sistema ter organiziranje ambulantne prodaje končnim odjemalcem. Strategija trženja je bila ves čas vezana na marketinške akcije in močno oglaševanje. P&G je v zadnjih letih eden največjih oglaševalcev v Sloveniji (v letu 2002 in 2003 je bil najmočnejši).



6.3 Strategija vstopa mednarodnega podjetja Unilever na slovenski trg

Unilever je prav tako eno največjih multinacionalnih podjetij na svetu ter proizvajalec čistilnih sredstev s sedežema v Veliki Britaniji in na Nizozemskem. Najbolj poznane blagovne znamke neprehrambenih proizvodov so: – čistilna sredstva: pralni prašek Omo (ali Surf), mehčalci Kuschelweich ali

Coccolino, univerzalna čistilna sredstva Domestos, Vim in Cif, sredstva za strojno pomivanje posode Sun in podobno,

– kozmetični izdelki: šamponi in drugi izdelki za osebno nego Dove, Rexona, Impulse, Axe, Timotei, mila Dove, Lux in podobno,

– zobne paste: Signal, Mentadent in podobno. Podjetje Unilever je edino od največjih multinacionalnih podjetij (proizvajalcev čistil in detergentov), ki na slovenski trg ni vstopilo s posebno strategijo. V letu 1993 je sicer vstopilo na slovenski trg z neposrednim izvozom preko uvoznika in distributerja, podjetja Vigros, d.o.o., iz Murske Sobote, vendar so bili motivi in interesi bolj na strani uvoznika kot pa samega proizvajalca. Razdelitev funkcij, pravic in obveznosti obeh partnerjev je bila praktično enaka kot pri podjetju Reckitt Benckiser. Glavna razlika v primerjavi z Reckitt Benckiserjem je v tem, da je Unilever izbral na slovenskem trgu primernega partnerja za distribucijo, a mu ni kaj dosti pomagal z vlaganjem v marketinške aktivnosti. Distributer je bil prepuščen samemu sebi v borbi z močnimi konkurenti. Podjetje Vigros je bilo edini direktni uvoznik in distributer za Unileverjeve izdelke (pralne praške in čistila), poleg tega pa so se pojavljali uvozniki, ki so proizvode kupovali posredno pri poddistributerjih ali grosistih v sosednjih državah (Italija in Avstrija). V letu 1997 pa je Unilever zaupal uvoz in distribucijo kozmetičnih izdelkov podjetju ABC Trgovina iz Ljubljane, podjetje Vigros pa je ostalo uvoznik in distributer za pralne praške, čistila in mehčalce ter prehrambene izdelke Unileverjevih blagovnih znamk. Prodajo, distribucijo in trženje v Sloveniji je nadzirala izvozna pisarna, nadziranje distributerjev pa je potekalo predvsem na podlagi ugotavljanja dejanskih rezultatov (na primer dejanska prodaja) v primerjavi z načrtovanimi (plan prodaje). Glede na to je bilo potrebno ugotoviti vzroke slabosti in odstopanj ter izvajati določene ukrepe (na primer povečati promocijske aktivnosti) za doseganje zastavljenih ciljev. Za marketinško podporo distribuciji je na slovenskem trgu skrbel trženjski oddelek v izvozni pisarni Unileverja, ki je tudi finančno podprl marketinške dejavnosti (oglaševanje, promocije, akcije in podobno). V letu 1999 je multinacionalno podjetje Unilever ustanovilo v Sloveniji svoje podjetje Unilever Slovenija, d.o.o. Hkrati je podjetje s tem prevzelo koordinacijo nabave izdelkov, organizacijo transporta blaga iz držav, kjer poteka proizvodnja le-



teh, organiziranje trženjskega oddelka, ki naj bi skrbel za marketinško podporo, in organiziranje celotne prodajne službe. 6.4 Primerjava strategij konkurenčnih podjetij s strategijo podjetja Reckitt Benckiser Med analiziranimi mednarodnimi podjetji izstopa podjetje Henkel s svojo strategijo vstopa na slovenski trg z ustanovitvijo (mešanega oziroma joint venture) podjetja skupnih vlaganj. Vsa druga podjetja so se odločila vstopiti s strategijo neposrednega izvoza, ki ne zahteva visokih stroškov, tveganj in rizikov, obenem pa ne omogoča popolnega nadzora nad poslovnimi in marketinškimi aktivnostmi. Henkel je prehitel konkurenco in se povezal z lokalnim partnerjem v podjetje v skupni lasti. S partnerjem si je razdelil potrebne kapitalske naložbe ter rizike neposrednih naložb, izkoristil je partnerjevo poznavanje lokalnega trga, že usposobljeno delovno silo, proizvodne kapacitete, distribucijsko mrežo in razvito marketinško infrastrukturo. Obenem pa je lokalni partner deloval tudi kot politični blažilec, kar je Henklu omogočilo hitrejši vstop in prilagajanje lokalnim posebnostim, še zlasti v specifičnih razmerah tranzicije nekdanjega socialističnega režima v tržni (kapitalistični) sistem. Kasneje pa je Henkel ugotovil, da je proizvodnja pralnih praškov in čistil (kjer so razlike v ceni majhne in je povpraševanje po izdelkih cenovno močno elastično) v Sloveniji predraga (delovna sila, proizvodni stroški) in zato proizvodnjo preselil v cenejše države Vzhodne Evrope. Procter & Gamble, Unilever in Reckitt Benckiser se niso odločili za takojšnje neposredne kapitalske naložbe, temveč so izbrali manj tvegano strategijo vstopa oziroma strategijo postopnega vstopa. Začeli so z neposrednim izvozom preko ekskluzivnega uvoznika in distributerja, kasneje pa investirali v ustanovitev lastnega predstavništva, s katerim so povečali nadzor nad distribucijo, poslovnimi in marketinškimi aktivnostmi. Preko neposrednega stika z lokalnimi odjemalci in z distributerjevimi povratnimi informacijami s trga so postopno razvijali lastno poslovno mrežo, s tem pa pričenjali izgrajevati lastno tržno identiteto na slovenskem trgu. Reckitt Benckiser in Unilever sta šla še dlje z ustanovitvijo lastnega uvoznega podjetja in postopnim prehodom na lastno distribucijo blaga. S tem se je povečal nadzor nad poslovanjem, hkrati pa sta bila podjetji deležni tudi lastnih prihodkov.



6.5 Zaznava problema Problemi, ki so se pojavili zaradi napačnega vstopa na slovenski trg, so bili naslednji: - pokritost trga in tržni delež blagovnih znamk je močno upadlo, - distribucija se je močno poslabšala, - zaradi upadanje prodaje vse manjše zadovoljstvo zaposlenih. Prvi problem, ki je bil eden večjih, se je predvsem pokazal z upadanjem tržnega deleža. Do tega je predvsem prišlo zaradi slabih odnosov z distributerji. Reckitt Benckiser je bil mnenja, da se je dovolj trudil in imel dobre odnose z distributerji, zato je najprej zamenjal distributerja. Čez nekaj časa se je ravno tako zgodilo z naslednjim distributerjem. Takrat so vodilni v podjetju ugotovili, da ni bil problem v distributerju, namreč v samem sistemu, ki ga je upravljalo podjetje. Na podlagi tega se je podjetje Reckitt Benckiser odločilo na slovenski trg vstopiti kot pravno podjetje, ki ima še danes naziv Reckitt Benckiser Adriatic, d.o.o. 6.6 Predlog rešitve Ob spremembi prodajne strategije se je spremenila tudi organizacijska struktura podjetja, ki je prikazana na spodnji sliki, kar predstavlja, da ima v podjetju vsak oddelek posebej svojega direktorja, kateri je odgovoren za svoje podrejene. Oddelki pa so med seboj povezani, saj le tako lahko dosegajo želene rezultate. Ta sprememba pa ne koristi samo notranjim udeležencem podjetja, temveč predvsem končnim kupcem, dobaviteljem in vsemi, ki imajo kakršen koli stik s podjetjem. Na osnovi spremenjene organizacijske strukture podjetja pričakujemo:

• rast tržnega deleža, • povečanje prodaje posamezne blagovne znamke, • večje zadovoljstvo zaposlenih, • učinkovitejše poslovanje z dobavitelji in s tem večje zadovoljstvo končnih

kupcev.



Slika 9: Predlog nove organizacijske strukture podjetja Reckitt Benckiser Adriatic, d.o.o.

GE

NE

RA

LN

I DIR

EK

TO

R

DIR

EK

TO

R P

RO

DA

JE

DIR

EK

TO

R M

AR

KE

TIG

A

DIR

EK

TO

R F

INA

NC

Služ

ba z

a ob

dela

vo in

iz

dela

vo

prod

ajni

h an

aliz

Služ

ba z

a iz

vedb

o in

ob

likov

anje

bl

agov

nih

znam

k

Služ

ba z

a og

laše

vanj

e Sl

užba

za

knjig

ovod

stvo

in

fina

nce

Služ

ba z

a sp

reje

m in

ob

dela

vo

naroči

l do

mač

ih

kupc

ev

Služ

ba z

a sp

reje

m in

ob

dela

vo

naroči

l tuj

ih

kupc

ev

Posp

ešev

alci

pr

odaj

e K

njig

ovod

ja

Rač

unov

odja

DIR

EK

TO

R L

OG

IST

IKE

Služ

ba z

a or

gani

zaci

jo in

za

dolž

itev

večj

ih k

upce

v



V nadaljevanju bom prikazala rast tržnega deleža podjetja Reckitt Benckiser v primerjavi z ostalimi konkurenčnimi podjetji, kot sta Henkel in Procter & Gamble. Tabela 3: Količinski (v odstotkih) tržni delež treh konkurenčnih podjetij pralnih sredstev ( Vir: AC-Nielsen 2006)

Tržni delež

20,9 20,1

23,9

27,726,5

28,1

23,723,8

20,0

26,424,6

27,2

05

101520253035

2002 2003 2004 2005

Leto

Dele

ž v

% Reckitt Benckiser

Henkel

Procter & Gamble

Linear (Reckitt Benckiser)

Tabela 4: Količinska prodaja blagovne znamke Calgonit podjetja Reckitt Benckiser ( Vir: AC-Nielsen 2006)

Blagovna znamka CALGONIT količinska prodaja 2002-2005

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

JAN2002

MAR2002

MAY2002

JUL2002

SEP2002

NOV2002

JAN2003

MAR2003

MAY2003

JUL2003

SEP2003

NOV2003

JAN2004

MAR2004

MAY2004

JUL2004

SEP2004

NOV2004

JAN2005

MAR2005

MAY2005

JUL2005

SEP2005

NOV2005

Prod

aja

v 10

00



6.7 Test hipotez V nadaljevanju bom preverila pravilnost zastavljenih hipotez.

• H1: Pravilno oblikovana prodajna strategija vpliva na rast tržnega deleža

Iz tabele 3 lahko razberemo, da se je po letu 2002, ko je podjetje Reckitt Benckiser Adriatic, d.o.o., samo prevzelo distribucijo na slovenskem trgu, močno povečal tržni delež. HIPOTEZA DRŽI.

• H2: Pravilno oblikovana prodajna strategija vpliva na rast prodaje Iz tabele 4 je razvidno, da je prav tako po letu 2002 začela močno naraščati prodaja, kot primer sem predstavila blagovno znamko Calgonit. Prav tako pa je tudi z ostalimi blagovnimi znamkami, kot so na primer Vanish, Cillit, Woolite, Ava, ki jih trži podjetje Reckitt Benckiser na slovenskem trgu. HIPOTEZA DRŽI.



7. ZAKLJUČEK Vstopna strategija in jasni opredeljeni cilji mednarodnega podjetja sta ključna dejavnika v procesu oblikovanja programa trženja in strategije tržnega delovanja na slovenskem trgu. Izbira pravilne strategije vstopa omogoča podjetju uravnoteženo kombinacijo potrebnih sredstev, vstopnih tveganj in možnega nadzora nad aktivnostmi na trgu. Večina mednarodnih podjetij se odloča za postopno strategijo vstopa na nove trge. Izvoza se poslužujejo, da bi si pridobili dovolj znanja in izkušenj o lokalnem trgu, kasneje pa skušajo povečevati nadzor nad poslovanjem z zahtevnejšimi vstopnimi strategijami. Najpomembnejša naloga podjetja pri vstopu z izvozom izdelkov na slovenski trg je pravilna izbira zastopnika oziroma distributerja. Pomembno vlogo igra uspešno sodelovanje in kooperativen odnos med proizvajalcem in distributerjem. Podjetje mora skrbeti za dober položaj in promocijo distributerja. Zaradi izvozne oblike trženja je potrebno posvetiti veliko pozornosti lokalnim pogojem in zahtevam. Strategija tržnega komuniciranja v Sloveniji je del globalne strategije trženja posameznega mednarodnega podjetja. Le-ta odločajo o sredstvih, namenjenih za komuniciranje, ter načinih in sredstvih obveščanja. Konkurenčna mednarodna podjetja namenjajo relativno velik delež proračuna za oglaševanje v slovenskih medijih. To je eden izmed ključnih razlogov za doseganje visokih tržnih deležev. Večja prodaja in tržni deleži pa prav gotovo presegajo dodatno vložena sredstva. Svetovni tržni prostor se nenehno spreminja zaradi vse večje globalizacije trgov in internacionalizacije poslovnih aktivnosti podjetij. Velika, kapitalsko močna mednarodna podjetja vse bolj osredotočajo svoje poslovne aktivnosti na iskanje novih tržnih priložnosti na tujih trgih, predvsem zaradi želje in potrebe po povečanju obsega poslovanja, pogoste zasičenosti obstoječih domačih trgov ter dinamike razvoja mednarodnega okolja. Da pa bi bila ta podjetja dolgoročno uspešna, morajo prilagajati svoje poslovanje zahtevam in potrebam posameznih tujih nacionalnih trgov, na katere vstopajo. Prav izbira ustrezne strategije vstopa pa je ključna faza v procesu oblikovanja marketinške strategije podjetja na izbranem trgu. Mednarodno podjetje Reckitt Benckiser se je na slovenskem trgu čistil in detergentov srečalo z močnimi tujimi konkurenti, kot so Procter & Gamble, Henkel, Unilever, ter tudi domačimi proizvajalci. Strategija vstopa podjetja Reckitt Benckiser na slovenski trg je bila postopna; od izvoza preko distributerja do ustanovitve lastnega podjetja. Tako strategijo sta izbrala tudi P&G in Unilever. Le Henkel se je odločil že v samem začetku v Sloveniji ustanoviti podjetje skupnih vlaganj. Pri tem je stavil na močnega lokalnega proizvajalca, kar je veliko prispevalo k uspešnosti izbrane strategije. Uštel se je le, ker je računal na pokrivanje celotnega ozemlja nekdanje Jugoslavije, a je vojna preprečila prodajo na te trge. Kljub temu so še danes v očeh slovenskih trgovcev in potrošnikov Henklove blagovne znamke detergentov in čistil štete za domače (slovenske), podjetje Henkel pa za domačega proizvajalca, čeprav že dlje časa ne proizvaja v Sloveniji. P&G in Unilever sta izbrala primernega



distributerja, Reckitt Benckiser pa je imel težave pri izbiri tega. Iz tega je razvidno, da je pravilna izbira pravega lokalnega partnerja odločilnega pomena za uspešnost vstopne strategije in celotne strategije trženja na tujih trgih. Izrednega pomena je bil tudi čas oziroma trenutek vstopa posameznega mednarodnega podjetja na slovenski trg čistil in detergentov. Henkel je vstopil prvi, zato si je z leti pridobil ogromno znanja in izkušenj o značilnostih slovenskega trga, s tem pa okrepil svojo pozicijo v primerjavi s konkurenco. P&G je vstopil kasneje, zato je moral vložiti ogromno sredstev v borbo za pridobitev tržne pozicije, ki jo ima danes. Reckitt Benckiser pa je resno nastopil na slovenskem trgu šele v letu 1997, zato je bilo za dosego trenutnih rezultatov in tržnih deležev vloženo veliko več naporov in sredstev kot konkurenca. Le tako smo izboljšali svojo tržno pozicijo ter utrdili ugled na trgu. V svoji diplomski nalogi sem tako predstavila možne načine vstopa mednarodnih podjetij na tuji trg (v tem primeru slovenski), poudarila prednosti in slabosti posameznih strategij ter predstavila vstopne strategije štirih največjih svetovnih proizvajalcev detergentov in čistil na slovenski trg. Najustreznejša strategija je prav gotovo postopna strategija, s katero se podjetja poslužujejo izvoza, da bi najprej ugotovila značilnosti tujega trga, kasneje pa izbrala zahtevnejšo vstopno strategijo, ki omogoča večji nadzor ter izkoriščanje tržnih priložnosti, zahteva pa tudi večje tržne rizike.



8. LITERATURA 1. Antun Vila, Kovač Jure (1997): Osnove organizacije in managementa skripta.

Univerza v Mariboru: Fakulteta za organizacijske vede, str. 256, 257, Moderna organizacija, Kranj.

2. Bennet Roger (1995): International Marketing. Kogan Page, str. 66, London. 3. Cundiff Edward W. & Hilger Marye T. (1988): Marketing in the International

Environment, druga izdaja, Englewood Cliffs, Prentice-Hall Int., str. 608, New Jersey.

4. Dobovišek Amadea 15 (1995): Henkel Zlatorog, Največji oglaševalec v Sloveniji. MM-Marketing Magazin, str. 167 (14-16).

5. Hollensen Svend (1998): Global Marketing. Hertfordshire: Prentice Hall, str. 225.

6. Hrastelj Tone (1990): Mednarodno poslovanje, Gospodarski vestnik, str. 422, Ljubljana.

7. Hrastelj Tone (1995): Podjetniški izzivi mednarodnega poslovanja, Gospodarski vestnik, str. 514, Ljubljana.

8. Hrastelj Tone (1999): Mednarodno trženje. Ekonomska fakulteta, str. 122, Ljubljana.

9. Hrastelj Tone, Makovec Brenčič Maja (1999): Mednarodno trženje. Ekonomska fakulteta, str. 64, Ljubljana.

10. Jurše Milan (1993): Mednarodni marketing. Ekonomsko-poslovna fakulteta, str. 535, Maribor.

11. Jurše Milan (1996): Vpliv mednarodnega okolja na management mednarodnega marketinga in vstop podjetja na tuje trge. Naše gospodarstvo, 42(3), str. 268-279.

12. Kotnik Drago (1989): Izbrana poglavja iz mednarodnega trženja, Ekonomska fakulteta, Ljubljana.

13. Krošelj Tomaž (2004): Promocija in pospeševanje prodaje izdelkov široke potrošnje podjetja Reckitt Benckiser, d.o.o., Visoka šola za upravljanje in poslovanje, str. 55, Novo mesto.

14. Makovec Brenčič Maja, Hrastelj Tone (2003): Mednarodno trženje. Gospodarski vestnik, str. 173, Ljubljana.

15. Potočnik Vekoslav (2001): Trgovinsko poslovanje. Visoka šola za upravljanje in poslovanje, str. 192, Novo mesto.

16. Potočnik Vekoslav (2002): Trženje. Visoka šola za upravljanje in poslovanje, str. 186, Novo mesto.

17. Simon Mercado, Richard Welford, Kate Prescott (2001): European Business. Forth Edition. Pearson Education Limited, str. 579.

18. Terpstra Vern, Sarathy Ravi (1997): International Marketing. Seventh Edition. The Dryden Press, str. 544, Forth Worth.

19. Terpstra Vern (2000): International Dimensions of Marketing, četrta izdaja. PWS-Kent Publishing Company, str. 211, Boston, Massachusetts (USA).

20. Vezjak Danilo (1986): Mednarodno trženje I, Analiza. Obzorja, str. 411, Maribor 21. Vezjak Danilo (1987): Mednarodno trženje II, Strategija. Obzorja, str. 430,

Maribor.



9. VIRI 1. Interna brošura podjetja Reckitt Benckiser 1993. Presentation of Benckiser, 2. Interna brošura podjetja Reckitt Benckiser 1996. Presentation of Benckiser, 3. Interna brošura podjetja Reckitt Benckiser 2000. Reckitt Benckiser Adriatic,

d.o.o. 4. Interna brošura podjetja Procter & Gamble 2001. Annual report P&G Eastern

Europe 5. Pavlin Igor: Franšizing v Evropi. Gospodarski vestnik, Ljubljana, št. 13

(30.3.1995), str. 89 6. Pavlin Igor: Franšizing – izziv za Slovenijo. Gospodarski vestnik, Ljubljana, št.

16 (22.4.2003), str. 118. 7. http://www.graliteo.si (februar 2006) 8. http://www.ac-nielsen.si (februar 2006) 10. PRILOGE Priloga 1: Varnostni list izdelka

Varnostni list Stran 1 od 4 CALGONIT /FINISH 5- IN -1 TABS (REGULAR & LEMON) datum prve izdaje:18.06. 2006 datum revidirane izdaje: /

1. IDENTIFIKACIJA PRIPRAVKA IN PODATKI O DOBAVITELJU Trgovsko ime: Namen uporabe: Proizvajalec:

Distributer/Zastopnik: Telefon za nujne primere:

: : : :

Calgonit /Finish 5-in 1- tabs (regular & lemon)) (Calgonit/Finish 5 in1- tablete (regular & lemon)) za strojno pomivanje posode) Tablete za strojno pomivanje posode Reckitt Benckiser Produktions GmbH Dr. Albert- Reimann- Strasse 3 D-68526 Ladenburg ( Neckar) Telefon: +49 6203-932-0 , Fax +49 6203 932-219 Reckitt Benckiser Adriatic d.o.o. Motnica 9, 1236 Trzin Tel.: 01 5606600 V primeru zdravstvene ogroženosti posvetovati se z osebnim ali dežurnim zdravnikom, v primeru življenjske ogroženosti poklicati tel. 112.

2. SESTAVA S PODATKI O NEVARNIH SESTAVINAH Kemijska karakteristika : Tablete za strojno pomivanje posode Nevarne sestavine >1% Strupene sestavine >0,1%

: CAS št. EINECS št. Index št. Vsebnost %

Simbol za nevarnost

R-stavki

Pentanatrijev trifosfat 7758-29-4 231-838-7 / 30-50 / / Natrijev karbonat 497-19-8 207-838-8 011-005-00-2 15-30 Xi 36 Dinatrijev karbonat, spojina z vodikovim peroksidom(2:3)

15630-89-4 239-707-6 / 5-15 O, Xn 8-22-41

Silicijeva kislina, natrijeva sol

1344-09-8 215-687-4 / <5 Xi 37-38-41

Alifatski alkohol, alkoksiliran

69227-21-0 n.a. / <5 N 50

Cinkov sulfat 7733-02-0 231-793-3 / <0,25 N,Xi 36/38-50/53 Subtillizin 9014-01-1 232-752-2 647-012-00-8 <1 Xn 42-41-37/38 α- amilaza 9000-90-2 232-565-6 647-015-00-4 <0,1 Xn 42 Druge sestavine < 5%: polikarboksilati, fosfonati, TAED, dišava (limonene) , barvila

3. UGOTOVITVE O NEVARNIH LASTNOSTIH Glavne nevarnosti : Draži oči. Vsebuje proteazo. Lahko povzroči alergijsko

reakcijo. Druge nevarnosti : 4. UKREPI ZA PRVO POMOČ Stik z očmi : Oči takoj izpirati z večjo količino vode 15 minut

(odpreti veke). Poiskati zdravniško pomoč. Zaužitje : Usta izpirati z vodo. Piti veliko vode. Ne izzvati bruhanja.

Poiskati zdravniško pomoč. Vdihavanje : Ponesrečenca odnesti na sveži zrak. Poklicati zdravnika, če se

slabo počuti. Stik s kožo : Takoj sprati kožo z večjo količino vode. Splošna informacija :


5. UKREPI OB POŽARU Ni gorljiv. Primerna sredstva za gašenje : vsa Neprimerna gasilna sredstva : / Posebne nevarnosti pri gašenju : / Posebni ukrepi pri gašenju : / Posebna zaščitna oprema za gasilce : Se ne zahteva 6. UKREPI OB NEZGODNIH IZPUSTIH Osebni varnostni ukrepi : Preprečiti stik s kožo in očmi. Preprečiti vdihavanje prahu. Postopki čiščenja ob nezgodnem izpustu : Preprečiti nastajanje prahu. Pobrisati ali posesati pripravek in

ga shraniti v primerne posode za shranjevanje ali odlaganje odpadkov. Odstraniti v skladu z lokalnimi predpisi. Ostanek pripravka sprati z veliko količino vode.

Okoljevarstveni ukrepi : / 7. RAVNANJE Z NEVARNIM PRIPRAVKOM IN SKLADIŠČENJE Ravnanje : Previdno ravnanje z surovinami. Skladiščenje : Hraniti v zaklenjenem in suhem prostoru. Izogibati se

temperaturam nad 40ºC in direktni sončni svetlobi (glej točko 10)

8. NADZOR NAD IZPOSTAVLJENOSTJO/VARNOST IN ZDRAVJE PRI DELU Ne drobiti pripravka. Dobro prezračevanje/ odstranjevanje prahu. Omejitve za izpostavljenost : Zaščita dihal : V prašnih pogojih zaščitna maska, to je P3 Zaščita oči : Tesno prilegajoča zaščitna očala ( DIN 234/Roth) Zaščita rok : PVC ali gumijaste rokavice (EN 374)- upoštevati pri rokovanju

s kemikalijami v točki 2 Zaščita kože : Ni posebnih zahtev Navodilo za uporabnika v gospodinjstvu : Priporočila za osebno zaščito, ki so navedena v tej točki

varnostnega lista se nanašajo na rokovanje in uporabo pri večji količini nepakiranega pripravka.

Predpisi: Pravilnik o varovanju delavcev pred tveganji zaradi izpostavljenosti kemičnim snovem pri delu (Uradni list RS, št. 100/01). Pravilnik o osebni varovalni opremi, ki jo delavci uporabljajo pri delu (Ur. l. RS, št. 89/99) Odredba o osebni varovalni opremi (Ur. l. RS, št. 97/2000) z navedbo standardov. 9. FIZIKALNE IN KEMIJSKE LASTNOSTI Izgled : tableta Plamenišče : n.a. °C Barva : Bela. Modra.

Zelena. Rdeča Spodnja eksplozijska meja : n.a. vol-%

Vonj : odišavljen Zgornja eksplozijska meja : n.a. vol-% Gostota (voda=1) 20ºC : 20,5-22,2 g/tab Temperatura vžiga : n.a. °C pH (10% vodne raztopine)) : 9,3-10,5 Parni tlak : n.a. mbar pH 1% vodne raztopine : 9,3-10,5 Topnost v vodi ( pri 20ºC) : 250

(motna tekočina)

g/l

Tališče : n.a °C Vizkoznost (22ºC, vreteno SC4-25/13R hitrost 3 obr/min

: n.a. mPas

Vrelišče : n.a. °C : 10. OBSTOJNOST IN REAKTIVNOST


Pogoji, ki se jim moramo izogniti : Temperaturam pripravka nad 40ºC dlje časa. Za prevoz blaga v razsutem stanju je primerna temperatura do 30ºC. Izogibati se direktne sončne svetlobe.

Nezdružljive snovi : Pripravek se v stiku z kislinami segreje in sprošča se CO2. Nevarni produkti razkroja : / 11. TOKSIKOLOŠKI PODATKI Informacije o izdelku

LD 50 podgana oralno (mg/kg) : >2000 ( na osnovi surovin) LD50 dermalno (mg/kg) : LC50 inhalativno (mg/l) : Dodatni podatki:

Draži oči. Vsebuje proteazo. Lahko povzroči alergijsko reakcijo pri vdihavanju.

12. EKOTOKSIKOLOŠKI PODATKI Zaradi spremembe pH vrednosti je nevaren za vodne organizme. Površinsko aktivne snovi izpolnjujejo Uredbo o detergentih 648/2004/EC . Ekotoksikologija : / Gibljivost : / Razgradljivost : / Akomulacija : / 13. ODSTRANJEVANJE Pripravek: odstraniti v skladu z zakonodajo, to je javno odlagališče odpadkov. Embalaža: očiščena za recikliranje, odlagališče ali sežig. Klasifikacijska številka odpadka : 20 01 29 ( čistila ( detergenti), ki vsebujejo nevarne snovi,

ki niso zajeta v 20 01 29) Predpisi glede odpadkov: - pravilnik o ravnanju z odpadki (Uradni list RS, št. 84/98, 45/00, 20/01 ter 13/03) - pravilnik o ravnanju z embalažo in odpadno embalažo (Uradni list RS, št. 104/00 , 12/02) 14. TRANSPORTNI PODATKI Pripravek ni nevaren za transport. Cestni ali železniški prevoz ADR/RID UN številka : / UN poimenovanje tovora : / Razred : / Razvrstitveni kod : / Nalepka nevarnosti : / Predpisi: Evropski sporazum o mednarodnem cestnem prevozu nevarnega blaga - ADR (Ur. l. RS, št. 41/2000) Spremembe in dopolnila prilog A in B k evropskemu sporazumu o mednarodnem cestnem prevozu nevarnega blaga (ADR) (Ur.l.RS št.9/2003 in 66/2003) 15. ZAKONSKO PREDPISANI PODATKI/PODATKI O PREDPISIH V skladu S Pravilnikom o razvrščanju, pakiranju in označevanju nevarnih snovi s prilogami l-lX (Uradni list RS št. 101/02, 22/03) in z direktivo Sveta EU 67/548/EEC z aneksi l-lX ter z vsemi njenimi nadaljnjimi spremembami:


Grafični znaki nevarnosti : Xi

Dražilno

Vsebuje : Vsebuje proteazo. Lahko povzroči alergijsko reakcijo. : Standardna opozorila R-stavki

: R36 Draži oči.

Standardna obvestila S-stavki

: S2 Hraniti izven dosega otrok. S26 Če pride v oči, takoj izpirati z obilo vode in poiskati zdravniško pomoč. S46 Če pride do zaužitja, takoj poiskati zdravniško pomoč in pokazati embalažo ali etiketo. S35 Vsebina in embalaža morata biti varno odstranjeni.

Varnostni list je pripravljen v skladu z naslednjimi predpisi Republike Slovenije: - zakon o kemikalijah (Uradni list RS, št. 36/99) - zakon o spremembah in dopolnitvah zakona o kemikalijah (Zkem-A) (Ur.l. RS št.65/03), (Zkem-B) (Ur.l.RS št.110/2003) - pravilnik o razvrščanju, pakiranju in označevanju nevarnih snovi (Ur.l. RS, št. 101/02, 22/03) - pravilnik o razvrščanju, pakiranju in označevanju nevarnih pripravkov (Ur.l. RS, št. 101/02, 22/03 ) - pravilnik o ravnanju z odpadki (Uradni list RS, št. 84/98, 45/00,20/01,13/03) - pravilnik o ravnanju z embalažo in odpadno embalažo (Uradni list RS, št. 104/00)

16. DRUGE INFORMACIJE

16.1 Referenčni dokumenti: Originalni varnostni list Calgonit/Finish/Neophos Powerball 5- in 1- tabs , TDS Code D0059619 revizija z dne 10.01.2006 16.2 EU predpisi: Dokument je usklajen s smernicami EU 91/155, 93/112, 2001/58 , 648/2004 in slovenskimi predpisi 16.3 R stavki iz 2 in 3 poglavja: R8- V stiku z vnetljivim materialom lahko povzroči požar. R22- Zdravju škodljivo pri zaužitju. R36- Draži oči. R36/38 Draži oči in kožo. R37/38- Draži dihala in kožo. R41- Nevarnost hudih poškodb oči. R42- Vdihavanje lahko povzroči preobčutljivost. R50- Zelo strupeno za vodne organizme. R50/53- Zelo strupeno za vodne organizme: lahko povzroči dolgotrajne

škodljive učinke na vodno okolje. 16.4. Spremembe glede na prejšnjo izdajo: prva izdaja __________________________________________________________________________________________ Varnostni list je pripravljen na podlagi dosegljivih informacij in služi kot osnovno navodilo za varno delo ter kot izhodišče in pomoč za pridobivanje dodatnih informacij, če so te potrebne. Uporabnik je dolžan pridobiti dodatne informacije, če glede na obseg, naravo in pogoje dela s pripravkom podatki iz varnostnega lista v njegovem primeru ne zadoščajo. Uporabnik je prav tako dolžan proučiti vse veljavne predpise, ki pridejo v poštev in ravnati v skladu z njimi ( npr. s področja varnosti in zdravja pri delu, odpadkov, skladiščenja, prevoza ipd. ). Pravna ali fizična oseba, ki daje pripravek v promet v Republiki Sloveniji, ne odgovarja za morebitno nepravilno uporabo pripravka in nastale posledice. Varnostni list tudi ne predstavlja garancije za kakovost izdelka.

Documents

STRATEGIJA VSTOPA RBA, D.O.O., NA SLOVENSKI TRG · strategija vstopa mednarodnega podjetja Reckitt Benckiser na slovenski trg kot primerjava s strategijami vstopa konkurenčnih mednarodnih