ACADEMIA DE STUDII ECONOMICEFACULTATEA DE MANAGEMENTCENTRUL DE FORMARE PERMANENTA

MASTER- ADMINISTRAREA AFACERILOR

Prof.univ.dr.Gheorghe CARSTEA

STRATEGII IN ASIGURAREASI

GESTIONAREA RESURSELOR MATERIALE

1

CAPITOLUL 1ASIGURAREA ŞI GESTIUNEARESURSELOR MATERIALE ÎN CONDIŢIILE ECONOMIEI DE PIAŢĂ

I. OBIECTIVE

După ce veţi studia acest capitol veţi fi în măsură:

1. Să înţelegeţi locul şi rolul activităţii de asigurare materială în condiţiile economiei de piaţă

2. Să înţelegeţi mediul economic în care funcţionează activitatea de asigurare materială şi gestiune a resurselor materiale

3. Să înţelegeţi noile obiective ce îi revin activităţii de asigurare materială: funcţie strategică, centru de profit etc

4. Să înţelegeţi noul concept de asigurare materială ce trebuie să caracterizeze un management performant

II. CONŢINUT

1.1. Particularitaţile procesului de asigurarea şi gestiune a resurselor materiale in condiţiile economiei de piaţa

1.2. Mediul economic al funcţiei de asigurare materială 1.3. Conceptul de asigurarea şi gestiune a resurselor materiale

2

Motto„Daca soldaţii sînt practica, totdeauna teoria

este comandantul ”

Napoleon

1.1. PARTICULARITĂŢILE PROCESULUI DE ASIGURARE ŞI GESTIUNE A RESURSELOR MATERIALE ÎN CONDIŢIILE

ECONOMIEI DE PIAŢĂ

Fundamentarea, ca şi realizarea oricărei strategii globale de dezvoltare, la nivelul întreprinderii, presupune pe lângă fixarea obiectivelor generale de dezvoltare şi stabilirearea termenelor şi a resurselor necesare. Dacă fundamentarea (realizarea) obiectivelor generale se va regăsi în principal în domeniul pieţei din aval, în ce priveşte asigurarea cu resurse, obiectivele specifice se vor găsi în domeniul pieţei din amonte.

Asigurarea resurselor necesare realizării obiectivelor generale ale oricărui sistem de productie se regăseşte în domeniile: (fig.1.1.)

a. asigurarea resurselor materiale;b. asigurarea resurselor de forţă de muncă;c. asigurarea resurselor financiare;d. asigurarea resurselor informaţionale.

Fig. 1.1.

3

Resurse materiale

Forţa demuncă

Resursefinanciare

Resurse informaţionale

ClienţiFirma

În cadrul pieţei din amonte, prin impactul foarte mare asupra costului activităţii, asigurarea resurselor materiale deţine un rol hotărâtor. Relaţii, de asigurare a resurselor materiale, se caracterizează în raport cu celelalte relaţii prin existenţa anumitor trăsături specifice cum ar fi :

a) sunt relaţii de schimb între întreprinderi, determinate de continuitatea proceselor de producţie (consum) pe de o parte iar pe de alta de autonomia sistemelor de producţie;

b) sunt relaţii economice, care au ca efect în ultimă instanţă o partajare a profitului ce se obţine la nivelul unei filiere de producţie, având în vedere faptul că practic motorul reluării proceselor de producţie este recunoaşterea (cumpărarea) bunurilor economice de către consumatorul final care poate să fie individul , o firmă sau statul;

c) sunt relaţii economice a căror efecte se prelungesc la nivelul întregii activităţi a unui sistem de producţie (întreprindere), din această cauză apreciindu-se că această activitate are un rol strategic;

d) fiind relaţii determinate de schimburile dintre întreprinderi, în general sunt influenţate de raporturile de putere deţinute pe piaţă de către acestea ca şi de eforturile depuse pentru crearea anumitor atuuri concurenţiale (publicitate, promovare etc.)

Putem spune deci că activitatea de asigurare a resurselor materiale are rolul de armonizare dintre interesele "contrare" ale celor 2 parteneri ce participă la realizarea acestor relaţii: furnizorul şi cumpărătorul

Dacă acest rol, general, este caracteristic oricărui mod de organizare economico-social, în condiţiile economiei de piaţă au loc mutări esenţiale atât de conţinut cât şi din punct de vedere al modului de percepere a locului şi rolului ce îi revine acestei activităţi.

Identificarea noului loc şi rol ce i se acordă acestei activităţi presupune o analiză de ansamblu a întregului proces de producţie la nivelul întreprinderii. Avem în vedere analiza circuitului informaţional şi fizic care determină activitatea de asigurare materială şi care trebuie făcută pornindu-se de la obiectivul existenţial al fiecărei întreprinderi “a vinde cu profit” şi prin obiectivele specifice pieţei de asigurare materială.

Într-o viziune sistemică acest proces de fundamentare şi dezvoltare a acţiunilor de asigurare materială poate fi prezentat sub forma unei scheme logice: (fig.1.2.)

Identificarea particularităţilor ce caracterizează organizarea procesuală şi structurală a asigurării materiale presupune evidenţierea noilor trăsături ce caracterizează:

a) relaţiile dintre întreprindere şi mediul său economic din aval - punctul A fig.1.2.;

b) relaţiile dintre subsistemul “producţie” (consumator) şi subsistemul “asigurare materială” punctul B (fig.1.2.);

c) relaţiile dintre întreprindere (subsistemul “asigurare materială”) şi mediul economic din amonte - punctul C (fig.1.2.).

4

5

1.1.1. RELAŢIILE DINTRE ÎNTREPRINDERE ŞI MEDIUL ECONOMIC DIN AVAL

În condiţiile economiei de piaţă, declanşarea producţiei, (respectiv a consumului) se face numai în urma identificârii autonome a unei cereri potenţiale sau ferme pe piaţa de desfacere.Modul de satisfacere a acestei cereri va fi fundamentat de către subsistemul vânzări pornind de la posibilitţile de producţie şi de asigurare a resurselor necesare ca şi de la stocurile existente. Rezultă că punctul de pornire îl constituie fundamentarea cererii, care în condiţiile economiei de piaţă se caracterizează prin :

a) cererea trebuie identificată de către fiecare agent economic nemaifiind rezultatul unei “distribuţii” centralizate;

b) în general cererea este percepută ca redusă şi instabilă spre deosebire de - economia planificată centralizat – (economia de producţie) unde se caracteriza prin stabilitate şi un grad ridicat de mărime;

c) pentru a obţine toate avantajele posibile în condiţiile unei asemenea cereri trebuie trecut de la principiul “produce şi apoi vinde” la principiul “produce ce se vinde” sau chiar la “produce ce s-a vândut deja”.

Răspunsul la aceste noi cerinţe presupune trecerea de la organizarea producţia “pe stoc” la “producţia la comandă” adică să se ofere pe piaţă: ce se cere?, cum se cere, cât se cere? unde se cere? şi nu în ultimul rând la ce preţ se cere?

Desfăurarea unei activităţi bazată pe aceste principii presupune mutaţii deosebite şi în ce priveşte activitatea de asigurare materială.

În primul rând asumarea sarcinilor de desfacere, trebuie făcută în strânsă dependenţă cu posibilitţile de asigurare a resurselor necesare. În acest sens obiectivele ce revin asigurării materiale sunt atât de natură cantitativă, dar şi calitativă.

În al doilea rând asigurarea materială trebuie să determine obţinerea unor costuri finale eficiente, care să facă posibilă dezvoltarea unor strategii alternative de preţ pe piaţă.

În al treilea rând activităţile de asigurare materială trebuie să asigure siguranţa necesară satisfacerii cerinţelor pieţei. În acest sens trebuie dezvoltate relaţii specifice cu furnizorii care să permită dezvoltarea sau menţinerea unor acţiuni concurenţiale pe piaţă (siguranţa livrărilor, calitatea, preţul etc.)

1.1.2. RELAŢIILE DINTRE SUBSISTEMUL “PRODUCŢIE” ŞI SUBSISTEMUL “ASIGURARE MATERIALĂ”

Dacă în condiţiile unei “economii planificate centralizat” în ce priveşte aceste relaţii, se manifestă o transbordare a caracterului relaţiilor din piaţa de desfacere, în condiţiile economiei de piaţă se observă mutaţii specifice în ce priveşte modul de manifestare a colaborării dintre cele două subsisteme.

Astfel în condiţiile “economiei planificate centralizat” practic nevoile de resurse erau impuse de producţie pe de o parte, iar pe de alta parte de existenţa unui sistem centralizat de repartizare, în noile condiţii, acestea se fundamentează pe baza producţiei dar şi în strânsă concordanţă cu posibilităţile de asigurare a acestora.

6

În al doilea rând, datorită condiţiilor fluctuante atât de pe piaţa din aval, care determină consumul cât şi de pe piaţa din amonte, asigurarea materială trebuie să pună în valoare toate oportunităţile care apar.

În al treilea rând asigurarea materială poate şi trebuie să participe la fundamentarea şi alegerea tipului de resurse ce urmează a se consuma, dacă avem în vedere că a avea eficienţă nu înseamnă numai calitatea propriu-zisă a resurselor ci şi calitatea surselor de acoperire, caracteristicile pieţei furnizorilor, raporturile de putere pe piaţa de asigurare materială etc.

Deci putem spune că într-o viziune sistemică, subsistemul “Asigurare materială” trebuie să satisfacă cererea subsistemului “Producţie” tot pe principiile calităţii totale, adică să ofere:

- ce se cere?- cât se cere?- când se cere?- cum se cere?- la ce cost se cere?

Din acest punct de vedere apreciem posibilităţile de satisfacere a ultimei cerinţe “la ce cost se cere” prin activităţi specifice în economia de piaţă cum ar fi: negocierea, alegerea şi selecţionarea surselor de acoperire şi a resurselor etc.

1.1.3. RELAŢIILE DINTRE SUBSISTEMUL “ASIGURARE MATERIALĂ” ÎNTREPRINDERE ŞI MEDIUL ECONOMIC DIN AMONTE

Specificitatea acestor relaţii, ca şi în cazul mediului economic din aval este determinată de noile mutaţii ce caracterizează mediul economic în condiţiile economiei de piaţă.

Din acest punct de vedere în condiţiile “economiei planificate centralizat”, aceste relaţii aveau în cea mai mare parte un puternic caracter dirijat, fiind practic stabilite de foarte multe ori pe baze centralizate şi nu întotdeauna pe criterii economice. De asemenea condiţiile oferite de diverşi furnizori erau foarte asemănătoare, determinate de existenţa unor proceduri tip de desfăşurare a acestora (contractare, plăţi, sisteme de preţ etc.)

În condiţiile economiei de piaţă aceste relaţii nu numai că vor căpăta trăsături noi dar se şi îmbogăţesc în conţinut.

Astfel, relaţiile cu piaţa din amonte trebuie create şi dezvoltate de către fiecare întreprindere. Dacă în general condiţiile de pornire sunt egale rezultatele sunt foarte diferite depinzând hotărâtor de calitatea activităţii depuse de către fiecare întreprindere pe piaţă.

În al doilea rând există o multitudine de oferte pe piaţă, deci furnizorii trebuie identificaţi, analizaţi şi apoi selecţionaţi în funcţie de interesele fiecărei întreprinderi, interese care devin predominant economice.

În al treilea rând condiţiile oferite sunt diferite şi în general sunt rezultatul unor strategii de promovare pe piaţă, trebuind acordată o mare atenţie selecţionării diferitelor oportunităţi în acelaşi timp cu desfăşurarea unor acţiuni ce au drept scop contracararea tendinţei furnizorilor de a-şi crea avantaje concurenţiale în raport cu consumatorii. Aici avem în vedere, în mod deosebit,evitarea ameninţărilor pe piaţă prin dezvoltarea unor strategii specifice asigurării materiale bazate pe principiile “marketingului amonte” sau “marketingului aprovizionării”).

În al patrulea rând pe această piaţă trebuie dezvoltate activităţi specifice strategiilor de asigurare materială cum ar fi alegerea între integrare şi aprovizionare, între relaţii concurenţiale şi parteneriat etc.

În al cincilea rând, obţinerea oricărui avantaj necesită activităţi de negociere, care pentru a se concretiza în rezultate eficiente trebuie să se bazeze pe o bună informare a cerinţelor pieţei, a trăsăturilor acesteia, a oportunităţilor şi ameninţărilor a punctelor tari şi slabe. Nu în ultimul rând

7

succesul în negociere va fi determinat de calitatea personalului în sensul aptitudinilor dar şi al formării acestuia.

Nu trebuie pierdut din vedere că gestiunea activităţilor de asigurare materială trebuie să aibă drept obiectiv desfăşurarea unei acţiuni eficiente, care în general nu înseamnă neapărat costuri reduse ci raporturi utilitate/cost, cât mai ridicate.

1.2. MEDIUL ECONOMIC AL FUNCTIEI DE ASIGURARE MATERIALA

Mediul funcţiei de asigurare materială poate fi segmentat în:- mediul intern - relaţiile cu celelalte subsisteme ale firmei;- mediul extern - relaţile cu furnizorii.

De remarcat că în noile codiţii, ale unei economii concurenţiale, relaţiile ditre funcţia de asigurare materială şi celelalte funcţii pornesc de la o premisă esenţiala - şi anume a unor relaţii de cooperare ce au scopul de a pune în valoare cât mai bine acţiunile concurenţiale ale întreprinderii. Exemplificâm prin relaţiile cu sistemul vânzări si subsistemul proiectare - concepţie ca fiind cele ce au un rol hotarâtor în asigurarea unei competitivitâţi ridicate pe piaţă, se poate arăta.

În ce priveşte relaţiile cu funcţia comerciala - vânzări acestea trebuie să se asigure oportunitâţi din ambele sensuri.

Astfel subsistemul vânzări asigură:- previziuni ale cererii de produse pe termen mediu şi lung pe baza

cărora să se poată fundamenta activitatea subsistemului de asigurare materială;- informţii cu privire la cerinţele pieţei - faţă de care să se decidă în

consecinţă;- informaţii cu privire la impactul costurilor asupra vâzărilor;- etc.

Subsistemul de asigurare materială trebuie să asigure:- informaţii despre furnizori cu privire la calitate, costuri etc;- informaţii cu privire la calitatea activităţii furnizorilor;- etc.

În ceea ce priveşte relaţiile cu subsistemul cercetare - dezvoltare se impune o conlucrare eficientă bazată pe informaţii cu privire la:

- participarea funcţiei de asigurare materială la fundamentarea opţiunilor tehnologice şi de dezvoltare;

- asigurarea unor caiete de sarcini funcţionale pe baza cărora să se poată fundamenta o activitate de asigurare materiala eficientă.

În această conlucrare subsistemul asigurare materială trebuie să asigure:- informaţii cu privire la posibilitaţile furnizorilor de a asigura

asimilarea de noi produse şi tehnologii;- participarea la efectuarea studiilor de analiză a valorii;- etc.

În ceea ce priveşte mediul extern - relaţia cu piaţa furnizorilor asigurarea materială poate fi abordată în 3 accepţiuni:

1. Accepţiunea tradiţională - în care principalul obiectiv constă în punerea în concurenţă a furnizorilor şi pe această bază obţinerea unor avantaje, în pricipal în ce priveşte preţul, dar mai nou şi din alte puncte de vedere: calitate, service etc.

8

2. Accepţiunea partenerială - care presupune o colaborare (răspundere) mutuală pe termen lung între consumator şi furnizor. O asemenea abordare se bazează pe :

- relaţii cu un număr restrăns şi stabil de furnizori;- împărţirea responsabilitaţilor;- aproprierea furnizorilor de consumator.

De remarcat că această obţiune are la bază existenţa unor raporturi de forţă de obieci favorabile consumatorului.

3. Accepţiunea creativ - inovativă - care trebuie să asigure organizarea producţiei pe principiul "produce ce s-a vândut". Se apreciază că aceasta reprezintă organizarea cea mai competitivă dar şi cea mai greu de realizat; deoarece presupune crearea unor condiţii strict necesare de implemetarea şi funcţionarea pe baza cărora să se anticipeze permaent cerinţele pieţei, reuşindu-se astfel o satisfacere eficientă şi eficace a acestora: formarea forţei de muncă, cultura organizaţiei, relaţiile cu celelalte componente ale mecanismului etc.

Sintetizând principalele mutaţii ce caracterizează activitatea de asigurare materială în condiţiile economiei de piaţă putem arăta că are loc modificarea, în sensul îmbogăţirii conţinutului clasic tinzându-se tot mai mult spre integrarea acesteia într-o viziune unitară, de ansamblu a întregului proces de producţie adică are loc trecerea de la conceptul “produce-vinde” la conceptul “aprovizionează-vinde”.

Noul concept ce se regăseşte sub diverse denumiri cum ar fi: “logistica asigurării materiale”; J.I.T.; “gestiunea resurselor materiale”; etc., trebuie să se bazeze pe existenţa unor strategii generale la care activitatea de asigurare materială trebuie să aibă un rol activ.

Integrarea decizională a activităţii de asigurare materială în activitatea de ansamblu a întreprinderii poate fi reprezentată astfel: fig.1.3.

9

Fig.1.3

De altfel din acest punct de vedere evoluţia rolului activităţii de asigurare materială poate fi sintetizată în următoarele faze:[17]

a. faza de pasivitate - în care activitatea de asigurare materială este apreciată a fi subordonată total producţiei;

b. faza de autonomie - în care activitatea de asigurare materială îşi dezvoltă strategii proprii de optimizare a activităţii la nivelul propriului subsistem;

c. faza de participare - în care activitatea de asigurare materială participă, prin punerea la dispoziţie a informaţiilor şi analizelor necesare, la elaborarea strategiilor generale de dezvoltare a întreprinderii;

d. faza de integrare - în care activitatea de asigurare materială participă efectiv la fundamentarea strategiilor generale de dezvoltare ale întreprinderii.

10

Analiza mediuluiconcurenţial

Sistemeconcurenţiale

PunctetariStrategie

generală

Strategii demarketing

Oportunităţimarketing

Marketingaval

Marketingamonte

Strategii furnizori- strategii de pret;- relaţii parteneriat;- creşterea atuurilor concurenţiale etc

Putem spune că dacă faza de autonomie este cea mai des întâlnită, faza de integrare trebuie să fie obiectivul permanent al oricărei echipe manageriale atât la nivelul întreprinderii cât şi la nivelul subsistemului de asigurare materială.

Pe piaţă există anumite oportunităţi care corect valorificate se pot constitui în efecte pozitive caracterizate prin costuri de asigurare materială, eficiente, prin creşterea siguranţei, prin promovarea imaginii pe piaţă etc.

Susţinerea competitivităţii sistemelor de producţie din punct de vedere al asigurării materiale presupune activităţi noi practic inexistente până acum cum ar fi: activităţi de negociere; selecţionarea furnizorilor; dezvoltarea relaţiilor de parteneriat etc.

Atingerea obiectivelor caracteristice unui subsistem de asigurare materială eficient presupune atât existenţa unor sisteme de gestiune a activităţii de ansamblu, dar şi existenţa unor sisteme de gestiune specifice activităţilor componente cum ar fi: gestiunea stocurilor; gestiunea depozitării resurselor; gestiunea activităţii de analiza pieţei furnizorilor etc.

Indiferent de tipul sistemului de gestiune, acesta trebuie să se bazeze pe existenţa unor principii care să-i permită autoregenrarea permanentă cum ar fi:

a. posibilitatea unor acţiuni de control şi pe această bază de autoreglare, eficiente;

b. menţinerea şi dezvoltarea unor sisteme motivaţionale eficiente;

c. dezvoltarea spiritului de competiţie bazat pe competenţă,prin organizări structurate şi procesuale eficiente;

d. etc.

1.3. CONCEPTUL DE ASIGURARE ŞI GESTIUNE A RESURSELOR MATERIALE

1.3.1. DE CE ASIGURAREA ŞI GESTIUNEA RESURSELOR MATERIALE ?

Pentru definirea activităţilor de punere la dispoziţia consumului a resurselor materiale necesare se folosesc mai multe concepte, dar care practic sunt utilizate pentru a defini acelaşi lucru.

Astfel în literatura economică străină se folosesc doi termeni: cumpărare sau aprovizionare (achat şi approvisionnement în literatura franceză, purchasing şi procurement în literatura anglofonă). Uneori se foloseşte şi termenul de logistică, iar în viziunea sistemelor integrate de producţie de tip J.I.T. termenul de gestiunea fluxurilor materiale.

Conţinutul cu care sunt folosiţi aceşti termeni uneori este foarte diferit de la autor la autor, dar trebuie avut în vedere că autorii vest-europeni şi nord-americani sunt mai puţin atenţi la conţinutul semantic al termenului şi mai mult la “imaginea” pe care doresc să o transmită.

Astfel, H.Lewis şi W.England [54] definesc termenul de “cumpărare” cu “un act comercial care cuprinde identificarea nevoilor, alegerea furnizorilor, negocierea preţului şi a altor condiţii de tranzacţionare şi urmărirea comenzilor până la livrarea acestora”.

Din definiţia dată se observă conţinutul mult mai bogat decât al unui act de cumpărare propriu-zis.

11

S.Heinritz defineşte #a cumpăra” prin obiectivele, pe termen scurt, ce trebuie să le îndeplineasc_ activitatea de asigurare materială în raport cu consumul. “Se defineşte uneori funcţia de cumpărare ca procurarea materialelor de calitatea dorită, în cantitatea dorită, la momentul dorit, la un preţ bun şi de la sursă bună”[42].

Se observă că pe lângă faptul că se crează o imagine foarte generală, conţinutul exprimat este atât al termenului de cumpărare cât şi al celui de aprovizionare.

Alţi autori definesc activitatea de asigurare materială prin termenul de logistică (9, 11, 25). Apreciem că folosirea acestui termen reflectă o anumită poziţie privind integrarea activităţii de asigurare materială în activitatea de ansamblu a întreprinderii. Conţinutul acestui termen este mult mai bogat (larg) decât al activităţilor de asigurare materială (fig. 1.4.)

Fig. 1.4

Termenul cel mai des uzitat în literatura economică română şi mai ales în limbajul curent este cel de ”aprovizionare ”.

Folosirea acestui termen este pe de o parte un reflex al concepţiei de a percepe asigurarea materială ca un proces dirijat -planificat central-, care se reduce numai la a aduce resursele materiale necesare conform repartiţiilor, iar pe de altă parte este rezultatul confuziei care se face între asigurarea materială şi aprovizionarea propriu-zisă (care este o activitate componentă).

În acest sens, M.Couetoux [25] care arată că incertitudinea de vocabular “reflectă diversitatea de organigrame şi de atribuţii efective, rezultat al istoriei propriei întreprinderi şi al particularităţilor sale”.

Pentru a reflecta noul conţinut, ca şi noile obiective cu care este confruntată funcţia de asigurarea a resurselor materiale necesare, apreciem că termenul de asigurare şi gestiune a resurselor materiale, reflectă foarte bine realitatea dacă avem în vedere cel puţin ca:

- asigurarea cu resursele materiale este un act comercial;- asigurarea cu resursele materiale trebuie privită ca o funcţie a unui sistem de

producţie, rezultată din necesitatea unor obiective specifice;- asigurarea cu resursele materiale nu poate fi redusă la o activitate de

aprovizionare propriu-zisă având un conţinut mult mai larg;- nu este indiferent modul cum se asigură resursele materiale (calitate, preţ, costuri,

siguranţă), din care cauză pentru a permite măsuri de control-evaluare eficiente trebuie să existe sisteme de apreciere a performanţelor.

Pentru definirea asigurrii materiale se impune analizarea mai întâia a conţinitului şi a locului care trebuie să-l ocupe îintr-o organizare funcţională şi procesurală competitivă.

1.3.2. PROCESUL DE ASIGURARE MATERIALĂ

Ca toate procesele şi cel de asigurare materială comportă existenţa a diferite stadii care schematic pot fi :

a. Prealabile actului de cumpărare- fundamentarea nevoilor de conusm;- fundamentarea necesarului de consum;

12

- determinarea modalităţilor de asigurare;- evaluarea şi selecţionarea furnizorilor;- elaborarea politicilor de asigurare materială (gestiune a stocurilor).

b. Achiziţionarea (cumpărarea propriu-zisă)- activităţi de alegere a furnizorilor;- activităţi de negociere;- activităţi de contractare şi lansare comenzi.

c. Posterioare actului de cumpărare- recepţia cantitativă şi calitativă;- activităţi de plată etc.

d. Activităţi ce se desfăşoară în paralel cu actul de cumpărare- operaţii de depozitare;- operaţii de recuperare, recondiţionare, valorificare.

De asemenea în paralel cu desfăşurarea procesului de asigurare materială mai au loc activităţi specifice cu caracter strategic cum ar fi :

- analiza pieţei potenţiale a furnizorilor;- elaborarea de strategii pe piaţa furnizorilor;- elaborarea de strategii în ceea ce priveşte aprovizionarea propriu-zisă etc.

1.3.3. ASIGURAREA MATERIALĂ - FUNCŢIE STRATEGICĂ A UNUI SISTEM DE PRODUCŢIE

Apreciem că asigurarea materială este una din funcţiile strategice ale unui sistem de producţie prin rolul hotărâtor pe care îl are la asigurarea competitivităţii sistemului de producţie pe piaţă. A fi competitiv pe piaţă pe termen scurt, dar mai ales pe termen mediu şi lung înseamnă practic a desfăşura o activitate bazată pe cerinţele conceptului de calitate totală, adică a satisface piaţa cu ce se cere, cât se cere, cum se cere, la ce preţ se cere.

Respectarea acestor cerinţe constă în fixarea unei anumite strategii, ce se va concretiza printre altele în existenţa unor obeictive (generale şi derivate) dar şi a necesităţilor de resurse. Aât în fixarea obiectivelor, ca şi în asigurarea resurselor necesare, asigurarea materială are un rol hotărâtor.

Astfel din punct de vedere al activităţii de asigurare materială în fundamentarea strategiilor de dezvoltare au loc trei mari tipuri de opţiuni :

a. determinarea frontierelor profesionale;b. determinarea politicii financiare;c. dezvoltarea unor strategii specifice în domeniul relaţiilor cu furnizorii.

În ce priveşte determinarea frontierelor profesionale practic avem de-a face cu rezolvarea problemei integrării în amonte sau în aval, adică pentru o anumită resursă se decide dacă să se aprovizioneze, sau să se realizeze în interiorul sistemului de producţie.

Remarcăm că această integrare nu trebuie privită numai ca o integrare tehnică şi organizatorică, dar şi ca o integrare juridică prin stabilirea unor relaţii de parteneriat sau asimilarea unui furnizor.

Determinarea politicii financiare este influenţată hotărâtor de activitatea de asigurare materială prin valorile mari mobilizate în stocurile necesare de resurse materiale sau în cazul folosirii unor forme de aprovizionare speculative.

13

Relaţiile cu furnizorii, mai ales modalitatea de desfşăurare a acestora, crează condiţii pentru promovarea unei bune imagini pe piaţă prin asigurarea unei publicităţi generale. De asemenea se crează condiţii pentru stabilirea unor relaţii stabile şi de lungă durată bazate pe valorificarea împreună a anumitor avantaje concurenţiale.

Deci din acest punct de vedere, al asigurării resurselor materiale necesare realizării obiectivelor generale, putem concluziona că rolul strategic se manifestă prin prin aceia că:

- asigură disponibilitatea resurselor materiale pe termen mediu şi lung;- asigură informaţii cu privire la starea cererii şi ofertei pe piaţă şi deci la preţurile

ce se adoptă;- asigură o anumită credibilitate a întreprinderii pe piaţă etc.

Rolul strategic, care trebuie să i se acorde acestei activităţi, constă şi în ponderea foarte mare pe care o deţin costurile aferente resurselor materiale în costurile totale.

Prin această pondere foarte mare în general peste 50%, orice acţiune de reducere se regăseşte cu un impact foarte mare asupra costurilor totale. Astfel se apreciază, în economia ţărilor dezvoltate, că se pot reduce costurile pe seama activitţăii de asigurare materială cu 5-10%. Importanţă hotărâtoare a acestei activităţii poate fi pusă şi mai bine în evidenţă, dacă se are în vedere faptul că pe termen lung singura sursă potenţială de creştere a profitabilitţăii este reducerea costurilor.

Facem această afirmaţie bazându-ne pe faptul că datorită creşterii concurenţei va trebui să se treacă la o nouă stare de spirit în domeniul vânzărilor şi anume de a vinde “pe măsura clientului”. Această nouă viziune, care a fost pusă în practică de toyotism, propune ca preţul să fie fixat pe piaţă şi deci profitul nu poate fi decât rezultatul diferenţei dintre preţ şi cost. Cum preţul este impus de piaţă şi în acelaşi timp un nivel redus al acestuia este o condiţie de penetrare în dezvoltarea pe piaţă, rezultă că singura sursă de a fi competitiv este reducerea costurilor, costuri în care cheltuielile cu resursele materiale sunt hotărâtoare.

Activitatea de asigurare materială îşi regăseşte de altfel rolul distinct în modele de reflexie strategică prin care se caracterizează mediul concurenţial general în care îşi desfăşoară activitatea o anumită întreprindere. Putem aminti modelul Porter unde asigurarea materială, respectiv furnizorii constituie unul din cei 5 factori determinanţi ce caracterizează poziţia strategică a întreprinderii. M.Porter [78] arată că dezvoltarea unei strategii depinde mai întâi de intensitatea şi caracterul concurenţei ce se manifestă în sectorul de activitate al întreprinderii. Analiza intensitătii concurenţei din punct de vedere al celor 5 factori (furnizori, clienţii, potenţialii concurenţi, produsele de substituţie şi concurenţa internă în cadrul sectorului) permite identificarea oportunităţilor care pot fi valorificate ca şi ameninţările care trebuie anulate sau evitate.

Se arată astfel că este oportun să se desfăşoare o activitate de aprovizionare de pe o piaţă concurenţială deci unde raportul de putere este favorabil consumatorului. Dezvoltarea unor strategii ce se bazează pe o piaţă a furnizorilor favorabilă acestora, trebuie să se facă cu foarte mare atenţie şi în general bazându-se pe obţinerea unor relaţii stabile şi de lungă durată.

1.3.4. ASIGURAREA MATERIALĂ ŞI POLITICA FINANCIARĂ A ÎNTREPRINDERII

Implicaţiile financiare ale activitţăii de asigurare materială sunt rezultatul atât al valorilor consumate pentru obţinerea resurselor materiale necesare dar şi al existenţei şi folosirii unor facilităţi financiare pe piaţă cum ar fi: creditul furnizorului, creditul consumatorului, escomptul etc.

Avem în vedere aici costul imobilizării valorilor băneşti în stocurile necesare consumului dar şi existenţa unui decalaj între momentul efectuării livrărilor şi cel al plăţilor (fig.1.5.)

14

Fig.1.5

A = momentul sosirii comenzii;B = momentul efectuării plăţii (al începerii perioadei de imobilizare);C = momentul începerii vânzării produselor finite;D = momentul vânzării produselor finite;E = momentul încasării contravalorii produselor finite.

Analizând influenţa, diferitelor perioade de timp, ale procesului de aprovizionare – producţie – vânzări putem spune că va rezulta un cost al imobilizării (cost de posesie) egal cu :

Cp = Ssig x cs + cs x S(m+r+v/2-p) = cs[Ssig+S(m+r+v/2-p)]

în care :Ssig = stoc de siguranţă;

S = stoc curent;cs = costul imobilizării;m = timpul de folosire a stocului pentru obţinerea produselor finitev = timpul de vânzare a produselor finite obţinute dintr-un stoc;r = durata creditului client;p = durata creditului furnizor.

Costul imobilizării s-a calculat ca un cost de oportunitate deci ca diferenţă între ce s-a pierdut prin imobilizarea unei sume băneşti în stocurile necesare şi ce s-a câştigat prin folosirea o perioadă de timp a unor sume băneşti prin întârzierea (decalarea) termenelor de plată faţă de cel al livrării. Se observă deci că obţinerea unei durate a creditului furnizor mai mare va avea ca efect o diminuare a pierderilor prin imobilizare şi deci satisfacerea aceloraşi nevoi cu un efort financiar mai redus.

Deci, se poate spune că reducerea efortului financiar poate fi apreciată nu numai prin viteza de consum a resurselor, dar mai ales prin aceea de realizare (vânzare) a produselor finite. Această influenţă poate fi consemnată prin raportul preţ de vânzare/cost direct.

Implicaţiile financiare ale activitţăii de asigurare materială nu pot fi studiate fără analiza şi a formelor speculative de aprovizionare care au în vedere creşterea stocurilor şi deci a valorilor financiare imobilizate în caz de anticipare a creşterii preţurilor şi a cererii de consum respectiv de reducere în situaţii opuse (reducerea preţurilor).

15

Timp

Imob

iliz

ari

fina

ncia

re

A BC D e

p m v r

1.3.5. ASIGURAREA MATERIALĂ – “CENTRU DE PROFIT”

Tot mai mult în literatura economică, dar şi în activitatea practică, activitatea de asigurare materială este apreciată ca fiind un “centru de profit” şi nu un centru de cheltuieli [9, 22, 56].

Apreciem ca foarte corectă această caracterizare deoarece sunt îndeplinite condiţiile definirii unui centru de profit. Astfel în general un centru de profit este acea verigă organizatorică care poate să-şi controleze atât intrările (costurile) cât şi ieşirile (veniturile).

Acest control trebuie înţeles în sensul de a le influenţa dar ş de a le menţine între anumite limite. Practic se pot întâlni mai mult situaţii dintre care amintim :

- posibilitatea controlării atât a veniturilor cât şi a costurilor;- posibilitatea controlării costurilor, dar mai puţin a veniturilor, în care caz

aprecierea activităţii se face prin marja brută obţinută.În cazul activităţii de asigurare materiale se pot calcula indicatorii de marja brută absolută

şi relativă pe costul de aprovizionare şi pe costul de achiziţie, ca diferenţa dintre venituri şi costurile respective.

Activitatea de asigurare materială se manifestă ca centru de profit şi prin controlul pe care îl poate avea asupra costurilor specifice cum ar fi costurile de achiziţie, costurile de gestiune, costurile de prelucrare suplimentară, etc.

1.3.6. ASIGURAREA MATERIALĂ - LOCUL ŞI ROLUL ACESTEIA ÎN RAPORT CU CELELALTE ACTIVITĂŢI

Analiza din acest punct de vedere pune în evidenţă cooperarea internă care trebuie să existe între activitatea de asigurare materială şi celelalte activităţi din cadrul întreprinderii. Relaţiile ce caracterizează cooperarea cu celelalte funcţiuni apreciem că se caracterizează prin:

a) existenţa tot mai mult a tendinţei de reevaluare a locului şi rolului activităţii de asigurare materială, aceasta devenind dintr-o activitate subordonată o activitate cu o poziţie egală în raport cu celelalte activităţi;

b) tot mai mult conducerea întreprinderilor devine conştientă că această activitate contribuie la creşterea profitului şi nu este numai o prestatoare de servicii;

c) din ce în ce mai des acestei activităţi i se asigură o poziţie superioară ca nivel ierarhic, fiind subordonat conducerii de nivel superior;

d) se observă creşterea sensibilităţii tuturor angajaţilor faţă de activitatea de asigurare materială atât ca urmare a influenţelor negative pe care le poate determina, dar mai ales al oportunităţilor pe care le crează;

e) creşte rolul de consiliere şi chiar de participare la elaborarea strategiilor de dezvoltare ale întreprinderilor;

f) este pus tot mai mult în valoare rolul de arbitru şi (de armonizare) pe care îl poate avea activitatea de asigurare materială între cererea şi oferta de resurse materiale;

16

g) tot mai mult activitatea de asigurare materială în raport cu cerinţle consumului se desfşăoară pe principiile calităţii totale a activităţii, adică satisfacerea consumului cu ce se cere, cât se cere, când se cere, cum se cere, la ce preţ se doreşte?

h) se observă pe plan mondial tendinţa dezvoltăii unor legături puternice între activitatea de marketing şi cea de asigurare materială. Această cooperare trebuie privită din cel puţin trei puncte de vedere:

1. fixarea obiectivelor în domeniul vânzărilor devine punct de pornire pentru dezvoltarea unor strategii în domeniul asigurăii materiale.

2. fixarea obiectivelor se va face avându-se în vedere şi posibilităţile de satisfacere cu resursele necesare din punct de vedere al asigurării materiale.

3. pe piaţa de asigurare materială este necesar să se treacă la desfăşurarea unor acţiuni specifice marketingului care au drept scop promovarea vânzărilor de “nevoi de consum” ca şi crearea unor oportunităti pe această piaţă.

Existenţa acestui tip nou de relaţii şi mai ales eficienţă acestora depinde hotărâtor de locul şi rolul ce i se acordă activităţii de asigurare materială în cadrul organizării structurale atât din punct de vedere formal dar mai ales şi informal.

1.3.6.1. Obiectivele activităţii de asigurare materială

Din misiunea de a asigura resursele materiale necesare în condiţii de eficienţă şi eficacitate rezultă o serie de obiective specifice cum ar fi :

a) asigurarea continuităţii procesului de asigurare materială, conform planurilor proprii rezultate din realizarea obiectivelor sistemului de producţie;

b) asigurarea securităţii consumului şi obţinerii unor efecte economice pozitive cu un minim de stocuri, trebuind avute în vedere acele posibilităţi care să ducă la diminuarea mărimii economice a stocurilor de producţie;

c) eliminarea risipei prin executarea operaţiilor suplimentare de pregătire în vederea consumului;

d) folosirea şi dezvoltarea unor norme standard de calitate a activităţii bazate pe condiţiile concrete ale consumului şi asigurăii materiale;

e) asigurarea unor raporturi eficiente preţ-calitate deci a unor preţuri apreciate ca “sănătoase” pentru consum. Aici trebuie avut în vedere faptul că preţul cel mai redus nu este şi cel mai eficient, ci acela care permite obţinerea celei mai mari utilităţi pe unitatea de preţ;

f) menţinerea şi dezvoltarea poziţiei concurenţiale a întreprinderii pe piaţă.

17

În cadrul acestui paragraf am dorit să detaliem misiunea funcţiei de asigurare materială numai prin obiectivele apreciate de noi ca majore şi specifice economiei de piaţă. Fiecare din aceste obiective vor putea la rândul lor detaliate prin obiective concrete şi specifice în funcţie de cerinţele reale ale mediului economic intern şi extern.

1.3.7. DEFINIREA CONCEPTULUI DE ASIGURARE ŞI GESTIUNE A RESURSELOR MATERIALE

Aşa cum am arătat conceptul de asigurare materială se deosebeşte fundamental de conceptul de aprovizionare tehnico-materială atât prin conţinut cât mai ales prin noua stare de spirit care trebuie să existe în abordarea problemelor de asigurare materială a proceselor de consum.

Din acest punct de vedere trebuie să evidenţiem atât apariţia şi dezvoltarea unor trăsături noi ale funcţiei de asigurare materială cât şi dezvoltarea unor direcţii de acţiune specifice economiei de piaţă.

Apreciem ca fiind caracteristice din acest punct de vedere următoarele trăsături:

a. asigurarea materială devine o funcţie cu puternice accente comerciale, la nivel de firmă;

b. asigurarea materială pentru a-şi realiza obiectivele în condiţii de eficacitate trebuie să se bazeze pe studii strategice de perspectiva;

c. în vederea creşterii eficienţei pe termen scurt, activitatea de asigurare materială, trebuie să se bazeze pe planuri şi sisteme de gestiune, rezultate direct din obiectivele generale;

d. eficienţa activităţii de asigurare materială trebuie apreciată atât în sensul valorificării eforturilor depuse în realizarea propriei activităţi, dar mai ales în sensul eficacităţii cu care obiectivele asumate sunt realizate prin acţiuni eficiente.

În ce priveşte direcţiile de dezvoltare a activităţii de asigurare materială, acestea vizează mai ales activităţile cu caracter strategic ce sunt (pot fi) specifice acestei activităţi. Astfel în funcţie de rolul pe care şi-l asumă sau care i se acordă activitatea de asigurare materială poate să aibă:

a. un rol de informare strategică;b. un rol de participant activ la elaborarea strategiilor.

Rolul de informare strategică

Prin poziţia privilegiată pe care o ocupă pe piaţa din amonte funcţia de asigurare materială primeste (colectează) o serie de informaţii utile atât propriei activităţi cât şi celei de ansamblu a întreprinderii. Aceste informaţii din punct de vedere al destinaţiei pot să fie informaţii cu privire la strategiile şi politicile de vânzări, care se regăsesc pe piaţă ca şi informaţii cu privire la oferta de produse pe piaţă în sensul caracteristicilor produselor.

Informaţiile cu privire la strategiile şi politicile de vânzare pe piaţă sunt obţinute ca urmare a necesităţii efectuării unor studii specifice ce au drept scop identificarea oportunităţilor şi a ameinţărilor, respectiv dezvoltarea unor politici de valorificare sau de contracarare în cazul

18

ameninţărilor. Aceste informaţii pot fi valorificate de către propria întreprindere prin dezvoltarea unor politici de piaţă pe piaţa de desfacere.

Principalele informaţii se regăsesc în domenii ca:- evoluţia cererii şi ofertei pe piaţă pentru anumite produse, care pot determina

comportamentul întreprinderii;- identificarea unor tendinţe de evoluţie viitoare a luptei de concurenţă prin

apariţia anumitor relaţii speciale dintre anumiţi furnizori, prin dezvoltarea anumitor proiecte comune, etc.;

- strategiile de conducere a negocierilor;- sistemele de preţ practicate şi evoluţia acestora;- condiţiile oferite în vederea atragerii de noi clienţi;- etc.

Tot atât de importantă, prin bogăţia informaţiilor pe care le poate obţine, este şi contribuţia la fundamentarea performanţelor tehnice ale propriilor produse. În acest sens activitatea de asigurare materială identifică standardele de calitate care se practică pe piaţă, identifică posibilitatea folosirii de noi materiale, şi poate determina chiar conceperea de noi produse care să asigure valorificarea oportunităţilor oferite de anumiţi furnizori.

Participarea la fundamentarea strategiilor de dezvoltare

Participarea activă la fundamentarea strategiilor de dezvoltare depinde atât de atitudinea celorlalte activităţi faţă de activitatea de asigurare materială, cât şi de propria activitate.

Această participare se regăseşte în mai multe domenii şi presupune realizarea unor strategii proprii care trebuie să se integreze în strategia globală a întreprinderii.

Aceste strategii proprii trebuie să se dezvolte în domenii ca:- elaborarea strategiilor în ce priveşte produsul oferit pe piaţă;- elaborarea de strategii faţă de furnizori;- dezvoltarea unor strategii în domeniul comunicţrii (transmiterii informaţiilor);- strategii specifice în domeniul asigurării şi mai ales al formării forţei de muncă

specifice activităţii de asigurare materială;- crearea unor structuri organizatorice specifice, care să pună în valoare locul şi

rolul ce i se acordă activităţi de asigurare materială;- crearea unor sisteme de gestiune a activităţii care să permită aprecierea

performanţelor stimulând concurenţa bazată pe competenţă şi deci motivaţia în muncă.

1. Participarea la elaborarea strategiei în ce priveşte oferta de produse, se concretizează în:

- participarea la definitivarea caracteristicilor produselor prin informaţiile pe care le deţine atât cu privire la ce se aşteaptă pe piaţă de la un asemenea produs, dar şi la posibilităţile de asigurare a resurselor necesare;

- asigurarea gradului de flexibilitate a ofertei cerut pe piaţă prin reducerea timpilor de aprovizionare, prin respectarea calităţii resurselor, prin creşterea siguranţei consumului;

- asigurarea unor condiţii de penetrare pe piaţă pe baza preţului, prin activităţi eficiente de alegere a resurselor şi furnizorilor, de valorificare a tuturor oportunităţilor de preţ, care să se concretizeze în reducerea costurilor specifice activităţii de asigurare materială;

19

2. În ce priveşte elaborarea unor strategii pe piaţa furnizorilor, acestea vor trebui să răspundă la mai multe întrebări dintre care amintim:

- integrare-aprovizionare?- mono sau multi surse de asigurare?- care sunt criteriile folosite în evaluarea şi selecţionarea furnizorilor?- care sunt furnizorii potenţial de folosit?- etc.

Răspunsul la aceste întrebări poate fi dat în două moduri:- Un mod tradiţional, conform căruia între furnizor şi consumator există o luptă

care presupune valorificarea oricărei oportunităţi oferite;- abordare de tip partenerial în ce priveşte relaţiile de asigurare materială,

conform căreia furnizorul şi consumatorul sunt doi parteneri care îşi pot valorifica foarte bine potenţialul numai împreună.

Acest nou mod de abordare se concretizează în dezvoltarea unor relaţii de parteneriat.

3. Dezvoltarea unor strategii în domeniul comunicării, trebuie să asigure atât o circulaţie eficientă şi oportună a informaţiilor cât şi o promovare a propriei imagini ca funcţie a sistemului de producţie şi ca partener pe piaţă.

În ce priveşte promovarea imaginii întreprinderii pe piaţă se are în vedere că prin relaţiile pe care le stabileşte, funcţia de asigurare materială devine o purtătoare a imaginii întreprinderii.

În acelaşi timp pe plan intern trebuie să-şi dezvolte sisteme informaţionale proprii, specifice sistemelor de gestiune adoptate, care să-i permită o bună fundamentare a obiectivelor, dar mai ales acţiuni de autoreglare eficientă.

4. Alegerea şi implementarea unor structuri organizatorice eficiente, este modalitatea de a face ca dorinţele să devină realitate.

Aici, avem în vedere că organizarea structurală este cea care menţine, sau chiar dezvoltă funcţionarea unor sisteme, de asigurare şi gestiune a resurselor materiale, eficiente.

Problemele care trebuie să-şi găsească rezolvarea într-o asemenea direcţie de acţiune în general sunt:

- identificarea principalelor funcţii ale subsistemului de asigurare materială;- identificarea criteriilor care se vor folosi la crearea unei organizări structurale;- stabilirea locului şi rolului ce i se acordă acestei acţiuni, în cadrul organizării de

ansamblu a întreprinderii;- stabilirea gradului de centralizare-descentralizare a activităţii de asigurare (de

delegare a autorităţii şi responsabilităţi pe scara ierarhică);- modalitatea de definire a funcţiilor, ca element esenţial al eficienţei unei structuri

organizatorice;- etc.

5. În domeniul asigurării formării forţei de muncă, problemele sunt atât din punct de vedere al specificului activităţii, dar şi al creării unor mentalităţi care să permită dezvoltarea unor sisteme de gestiune eficiente. De altfel se apreciază că mentalitatea constituie principalul obstacol în introducerea unor sisteme de gestiune performante, dar odată schimbată şi întreţinută în sensul competiţiei prin competenţă, asigură cele mai sigure ş eficiente succese.

Strâns legată de strategia de formare a personalului este dezvoltarea unor sisteme motivaţionale, colective sau individuale, performante.

20

6. Aprecierea performanţelor, trebuie privită atât la nivelul subsistemului de asigurare materială, al sistemului de producţie dar şi al individului. Deci, strategiile în acest domeniu vor trebui să asigure:

- obţinerea unei imagini de ansamblu asupra eficienţei activităţii de asigurare materială;

- iniţierea de acţiuni de cercetare, în funcţie de modul de manifestare al variabilelor de intrare în subsistemul de gestiune al resurselor materiale;

- asigurarea unei baze de apreciere a performanţelor individuale şi colective care să fie suport în deciziile de recompensare a meritelor şi de sancţionare a nerealizărilor;

- etc.Realizarea acestor obiective poate fi obţinută folosind metode şi tehnice specifice cum ar

fi: gestiunea prin bugete, gestiunea pe baza tabloului de bord, gestiunea pe baza de analize specifice etc.

Apreciem ca activitatea de asigurare şi gestiune a resurselor materiale în condiţiile economiei de piaţă nu numai că îşi îmbogăţeşte conţinutul, dar îşi lărgeşte şi orizontul de timp pe care se fundamentează şi pe care deserveşte consumul.

În concluzie, putem defini activitatea de asigurare materială:

Funcţie a firmei ce are drept obiectiv, pe termen scurt, asigurarea consumului, în condiţii de eficienţă şi utilitate maximă, cu resursele materiale necesare , iar pe termen lung asigurarea condiţiilor necesare luării unor decizii eficiente, pe baza analizei posibilităţilor de asigurare materială.

Probleme propuse pentru reflecţie

1. Particularităţile mediului ambiant care impun un rol şi loc activităţii

de asigurare materială.

2. Trăsăturile mediului economic în care funcţionează activitatea de

asigurare materială.

3. Conţinutul procesului de asigurare materială – trăsăturile specifice

diferitelor activităţi componente şi condiţiile economice de piaţă.

4. Cerinţe ale impunerii facilităţilor de asigurare materială ca funcţie

strategică şi centru de profit.

21

5. Dezvoltarea responsabilităţilor activităţii de asigurare materială în

condiţiile noului concept: asigurare şi gestiune a resurselor

materiale.

22

CAPITOLUL 2STRATEGIA DE ASIGURARE MATERIALĂ PE PIAŢA FURNIZORILOR

I. OBIECTIVE

După ce veţi studia acest capitol veţi fi în măsură:

5. Să înţelegeţi necesitatea şi conţinutul strategii de asigurare materială şi influenţa pieţei furnizorilor

6. Să vă explicaţi necesitatea unor premise şi care sunt în general acestea în condiţiile unui management strategic în domeniul asigurării materiale

7. Să cunoaşteţi care este metodologia de fundamentare a unei strategii şi care sunt principalele politici componente: preţ, calitate, service etc

8. Să cunoaşteţi care sunt condiţiile şi posibilităţile de organizare a unor relaţii eficiente cu furnizorii

9. Să cunoaşteţi care sunt principalele reguli ce respectate vă asigură condiţiile unor negocieri eficiente

II. CONŢINUT

2.1. Piaţa furnizorilor – componentă a mediului ambiant al firmei2.2. Necesitatea unei strategii de asigurare materială pe piaţa furnizorilor2.3. Premise metodologice ale elaborării unei strategii pe piaţa

furnizorilor2.4. Elaborarea strategiei în domeniul asigurării materiale2.5. Relaţii cu furnizorii2.6. Negociere - activitate esenţială în obţinerea de oportunităţi pe piaţă

23

Motto„Cel mai important în război este să ataci în

strategia inamicului ”

Sun - Tzu

Elaborarea unei strategii pe piaţa furnizorilor are rolul de a asigura crearea şi valorificarea unor oportunităţi pe piaţă în funcţie de punctele tari şi slabe la care reacţionează consumatorul. În elaborarea unei strategii se impune o analiză a caracteristicilor pieţei pe care se vor concretiza relaţiile furnizor-consumator, precum şi respectarea anumitor premise în analiză şi fundamentarea obiectivelor

2.1. PIAŢA FURNIZORILOR - COMPONENTĂ A MEDIULUI AMBIANT AL ÎNTREPRINDERII

Dezvoltarea unei întreprinderi, a unui sistem de producţie, este strict determinată de mediul ambiant în care îşi desfăşoară activitatea.

Din punct de vedere economic, mediul unei întreprinderi se poate defini şi prin relaţiile de piaţă pe care aceasta le are cu ceilalţi participanţi la activitatea economică. Astfel, în funcţie de situarea în timp faţă de procesul de producţie, piaţa unei întreprinderi poate fi segmentată în:

- piaţa din aval sau piaţa de desfacere;- piaţa din amonte sau piaţa de asigurare cu resurse.

Piaţa din amonte, la rîndul ei, se poate segmenta în:- piaţa resurselor umane;- piaţa resurselor financiare; - piaţa resurselor de natură materială etc.

S-a făcut abstracţie în această clasificare de un segment de piaţă foarte important - piaţa resurselor informaţionale - apreciind că aceasta se regăseşte în cea mai mare parte în structura celorlalte categorii de piaţă.

Relaţiile ce apar pe piaţa de asigurare cu resurse materiale şi pe care în cadrul acestui capitol o definim ca piaţă a furnizorilor sunt, în principiu, relaţii concurenţiale, deşi nu este exclus ca, uneori, acestea să devină relaţii de alianţă, complementaritate sau parteneriat.

Pe această piaţă se manifestă anumite trăsături specifice, dintre care enumerăm: a. Inflaţia - care se manifestă prin creşteri ale costurilor şi deci ale preţurilor,

fenomen ce îngreunează decizia de optimizare a activităţii de aprovizionare.b. Penuria - este o ameninţare care se manifestă din ce în ce mai mult. Acest

fenomen poate să aibă mai multe cauze obiective sau subiective. Obiectiv putem avea o penurie fizică, în sensul că nu există surse fizice de aprovizionare, şi o penurie economică, în sensul unui cost de obţinere prohibitiv, care inhibă

24

producerea şi oferta pe piaţă a anumitor resurse. De foarte multe ori, însă, penuria poate să aibă la bază cauze subiective sau chiar să fie provocată în vederea obţinerii sau a menţinerii unor avantaje concurenţiale.

c. Creşterea concurenţei – se regăseşte sub triplu aspect: al concurenţei dintre consumatori, dintre producători, precum şi al concurenţei dintre consumatori şi furnizori.În ceea ce priveşte concurenţa dintre consumatori, aceasta are tendinţa de creştere fiind strâns dependentă de fenomenul de penurie, dar şi al diversificării consumatorilor (apariţia de noi consumatori).Din punct de vedere al concurenţei consumator-furnizor, se observă, de asemenea, tendinţa de creştere ce se manifestă, prin creşterea preţurilor. Această creştere este posibilă prin creşterea raportului de putere în favoarea furnizorului (prin diversificarea consumatorilor şi penurie), iar pe de altă parte, este determinată de procesele inflaţioniste. Remarcăm că fenomene asemănătoare se manifestă şi pe plan mondial însă cu mai puţină virulenţă.

d. Diversificarea ofertei - contrar fenomenului de creştere a concurenţei, pentru anumite resurse, se observă şi un fenomen de diversificare a ofertei. Această diversificare însă constă, în principal, din apariţia de noi poducători, eventual cu produse specifice, dar care nu au puterea să elimine fenomenul de penurie. Remarcăm că acest fenomen, pentru activitatea de aprovizionare, are efectul “cuţitului cu 2 tăişuri” în sensul că o diversificare a ofertei poate să fie însoţită de o creştere a dependenţei faţă de anumite surse specifice de asigurare. Nu trebuie uitat că eficientizarea activităţii de aprovizionare presupune, printre altele, folosirea de resurse standardizate, normalizate, pentru a lărgi câmpul posibilităţilor de aprovizionare.

e. Extinderea zonei geografice de aprovizionare din cauze dependente de penurie sau de rentabilitate economică. Astfel, aria geografică de pe care se face asigurarea cu resurse s-a lărgit foarte mult, putându-se spune că asistăm la o mondializare a pieţei de aprovizionare. Aceasta presupune, mai ales în cazul aprovizionării de pe piaţa internaţională, asimilarea de noi cunoştinţe legislative, de comportamente, de tehnici financiar-bancare etc.;

f. Evoluţia tehnico-organizatorică determină o creştere a complexităţii activităţii de asigurare materială atât în faza de previziune (planificare), cât şi în cea efectivă de asigurare. Avem aici în vedere reducerea duratelor de viaţă atât a produselor aprovizionate, cât şi ale celor în care se încorporează resursele aprovizionate. Acest fenomen face să crească ponderea activităţilor de identificare de noi resurse respectiv de noi resurse de aprovizionare. De asemenea, evoluţia organizatorică, (trecerea la sistemele integrate de organizare de tip J.I.T. (“Toyota”, “Fără stoc”, OPT etc.) ridică probleme deosebite în planificarea, dar mai ales în ritmicitatea şi disponibilitatea procesului de aprovizionare, în perfecţionarea sistemului informaţional.

2.2. NECESITATEA UNEI STRATEGII DE ASIGURARE MATERIALĂ PE PIAŢA FURNIZORILOR

Dezvoltarea eficientă a firmei presupune o funcţionare coerentă şi articulată a tuturor componentelor sale structurale şi procesuale. Fiecare din aceste componente trebuie să se

25

caracterizeze şi prin existenţa unor strategii proprii iterate în strategia generală a întreprinderii.

Din acest punct de vedere, o strategie în domeniul asigurării materiale va permite: neutralizarea ameninţărilor, exploatarea oportunităţilor, eliminarea punctelor slabe, întărirea punctelor tari, în acest domeniu atăt de sensibil şi cu impact atât de mare asupra procesului de producţie, dar mai ales asupra eficienţei economice a sistemelelor de producţie. Astfel, existenţa unei strategii pe piaţa furnizorilor permite ca deciziile de asigurare materială să fie luate într-o deplină cunoştinţă a impactului acestora asupra întreprinderii şi clienţilor, dar şi a celor mai favorabile posibilităţi de aprovizionare.

Această necesitate este susţinută de cel puţin două argumente şi anume:- dinamica evoluţiei funcţiei de asigurare materială în condiţiile economiei de

piaţă;- integrarea accentuată a acestei funcţii în activitatea strategică a întreprinderilor.

De altfel, toate modelele de reflecţie strategică (de fundamentare a strategiilor de dezvoltare), într-o măsură mai mică sau mai mare, pun accente pe această activitate. Remarcăm în acest caz “modelul Porter” [78], unde piaţa furnizorilor se regăseşte în mod distinct printre cei cinci factori ce caracterizează mediul concurenţial al unei întreprinderi şi de la analiza cărora trebuie început orice demers de elaborare a unei strategii de dezvoltare.

Acest mod de abordare este evident, dacă se au în vedere particularităţile actuale ale pieţei resurselor materiale (penurie, inflaţie, concurenţă acerbă etc.), ştiind că orice strategie presupune pe lânga fixarea unor obiective de dezvoltare, care, de obicei, se situează în domeniul pieţei din aval, dar şi identificarea şi fundamentarea surselor de acoperire a resurselor necesare. În acest sens, includerea activităţii de asigurare materială, ca o activitate integrată proceselor strategice, necesită abordarea prin sarcinile acesteea pe termen scurt, mediu şi lung.

Astfel:- pe termen scurt putem spune că obiectivul de bază constă în satisfacerea

consumului imediat;- pe termen mediu trebuie avute în vedere acţiuni de creştere a profitabilităţii,

crearea de avantaje concurenţiale prin stimularea concurenţei între furnizori, desfăşurarea de negocieri previzionale etc.;

- pe termen lung principalele obiective constă în participarea alături de celelalte activităţi la fundamentarea unor decizii strategice cum ar fi: renunţarea sau introducerea în fabricaţie de produse; luarea deciziilor de cooperare sau integrare; fundamentarea unor decizii de retehnologizare; elaborarea strategiilor pe piaţa furnizorilor; elaborarea politicilor de aprovizionare-stocare etc.

Acest mod de abordare este evident, dacă avem în vedere că strategia globală a unei întreprinderi poate fi caracterizată ca un “ansamblu structurat de substrategii interdependente corespunzând funcţiilor esenţiale ale unei întreprinederi”. [9]

Necesitatea unei strategii pe piaţa furnizorilor mai este impusă şi de creşterea caracterului comercial al acestei activităţi. Aici avem în vedere nu aspectul clasic al abordării, conform căruia orice act de cumpărare-vănzare este un act comercial, ci acela al stimulării vănzărilor, al cunoaşterii cererii şi al creşterii profitabilităţii.

Dintre argumentele ce pot fi aduse în favoarea acestei afirmaţii putem enumera: - posibilitatea creşterii profitului printr-o atitudine activă pe piaţa de asigurare cu

resurse materiale. Aceasta presupune ca piaţa furnizorilor să fie abordată activ prin acţiuni care să pregătească viitorul;

- transformarea pieţei furnizorilor într-o piaţă “de ofertă” cu trăsături specifice pe care trebuie să se manifeste activ aptitudinile de negociator şi analist;

26

- creşterea aportului activităţii de asigurare materială la “realizarea produsului finit”. Realizarea în acest context, o privim ca act de producţie şi, mai ales, ca act de vânzare însoţit de creşterea profitabilităţii.

Ca act de producţie aportul este justificat prin: selecţionarea materialelor de calitate considerate esenţiale de către clienţi; punerea în evidentă a apariţiei de noi materiale; atenţionarea supra necesităţii unor schimbări tehnologice; atenţionarea asupra posibilităţilor de apariţie a unor fenomene de penurie etc.

Ca act comercial avem în vedere: posibilităţile de informare asupra obiectivelor comerciale ale altor întreprinderi respectiv al cerinţelor pieţei; punerea în evidenţă a evoluţiei preţurilor la materiale care vor orienta deciziile de fabricaţie; desfăşurarea unor strategii de standardizare şi normalizare a consumurilor, etc.

În concluzie, remarcăm faptul că:- Desfăşurarea unor acţiuni strategice bazate pe strategii fundamentate riguros, pe

piaţa furnizorilor nu sunt numai posibile, dar sunt chiar vitale pentru obţinerea unor avantaje concurenţiale;

- Desfăşurarea unor asemenea acţiuni presupune îndeplinirea unor condiţii prealabile şi anume:

- informarea sistematică şi la timp asupra tuturor deciziilor ce privesc actul de producţie şi vănzare a activităţii de asigurare materială;

- asigurarea unor raporturi corespunzătoare, cu celelalte activităţi, care să permită luarea celor mai bune decizii ce implică activitatea de asigurare materială sau care sunt determinante pentru aceasta.

2.2.1. OBIECTIVELE STRATEGIEI DE ASIGURARE MATERIALĂ PE PIAŢA FURNIZORILOR

Elaborarea unei strategii pe piaţa furnizorilor trebuie să se concretizeze în atingerea a două obiective majore şi anume:

1. Identificarea şi evaluarea furnizorilor potenţiali cu care este recomandabil să se desfăşoare acţiuni de asigurare materială;

2. Elaborarea unor strategii specifice de acţiune în funcţie de tipul resursei şi de furnizor, pe baza cărora să se obţină cele mai eficiente avantaje concurenţiale.

Fiecare din aceste obiective generale presupune existenţa unor obiective parţiale (a unor subobiective), cum ar fi:

- identificarea furnizorilor potenţiali eficienţi, din punct de vedere concurenţial, pentru consum;

- caracterizarea complexă a furnizorilor identificaţi astfel încât să se poată face aprecieri pertinente asupra avantajelor concurenţiale faţă de aceştia;

- evaluarea şi selectarea furnizorilor;- elaborarea unor strategii specifice, în funcţie de tipul resursei şi de raporturile de

putere, faţă de furnizori, cum ar fi: strategii în domeniul preţurilor, strategii în domeniul surselor de aprovizionare, strategii în domeniul obţinerii de oportunităţi pe piaţă etc.

27

2.3. PREMISE METODOLOGICE ALE ELABORĂRII UNEI STRATEGII PE PIAŢA FURNIZORILOR

Atât conţinutul, cât mai ales interpretarea rezultatelor obţinute pe baza unor analize trebuie să se bazeze pe existenţa unor premise, a unor fundamente de gândire care să facă posibilă o abordare unitară, dar mai ales interpretarea şi desprinderea unor concluzii coerente.

Deşi în literatura de specialitate sunt prezentate destul de detaliat principalele modele de reflexie strategică, se observă că acestea se caracterizează prin generalitate şi prin lipsa unor metodologii de analiză concretă. În acelaşi timp se observă o îmbogăţire a noilor modele prin eliminarea punctelor slabe de care sunt acuzate metodologiile apărute anterior.

În acest sens apreciem că înţelegerea, dar mai ales folosirea corectă şi eficientă a unei metode sau a alteia presupune identificarea unor premise sau fundamente de gândire ale demersului ştiinţific. Remarcăm că o abordare unitară a acestor fundamente lipseşte la toţi autorii de modele şi aceasta credem că din cel puţin două cauze:

a. diversitatea situaţiilor particulare de la o economie la alta, de la un sector de activitate la altul, de la o întreprindere la alta etc.;

b. necesitatea protejării unor avantaje concurenţiale, de analiză şi studiu deţinute de autorii acestor modele.

În domeniul asigurării materiale, vom căuta să prezentăm fundamentele pe care le apreciem ca strict necesare în elaborarea şi folosirea metodologiei propuse.

Apreciem că acestea pot fi:

1. Practic lupta dintre cerere şi ofertă, dintre producător şi cumpărător, pe piaţa de desfacere, poate fi transferată pe piaţa de asigurare materială ca o luptă între furnizor şi consumator.

Rezultatul acestei lupte depinde atât de situaţia existentă a raporturilor de putere dintre furnizor şi consumator [78], precum mai ales de modul cum fiecare ştie să fructifice avantajele concurenţiale ce le deţine.

Astfel, putem arăta că raportul de putere este favorabil furnizorului sau consumatorului, după cum:

Furnizorului - dacă:a. vinde pe o piaţă concurenţială la mai mulţi consumatori iar libertatea sa de

manevră privind preţul, calitatea şi condiţiile de livrare este mare;b. nu este obligat să lupte împotriva produselor de substituţie;c. consumatorul deţine în cifra de afaceri a furnizorului o pondere redusă, acesta

nefiind deci stimulat să-l protejeze;d. produsul oferit de către furnizor este apreciat drept esenţial pentru calitatea şi

imaginea produsului consumatorului;e. prin acţiuni specifice de diferenţiere a produselor şi a costurilor de transfer pun

în concurenţă consumatorii;f. prezintă o ameninţare credibilă de integrare în aval şi deci pe această bază îşi

poate impune condiţiile.

Consumatorului - dacă:a. cumpără cantităţi importante şi deci deţine o pondere mare în cifra de afaceri a

furnizorului; b. produsele sunt standardizate şi normalizate, deci există oricând riscul apelării

fără costuri mari de transfer la alţi furnizori;

28

c. concurenţa pe piaţa produsului final este mare, ceea ce determină ca toţi participanţii la “filiera de producţie” să-şi asume obligaţii de creştere a calităţii, respectiv de reducere a costurilor;

d. existenţa unor ameninţări credibile privind integrarea în amonte, ameninţări care se pot constitui în argumente pentru nedesfăşurarea unor activităţi “dăunătoare” de către furnizori.

Rezultă că pot exista raţionamente pe baza cărora să se aleagă sau să se acţioneze pe piaţa furnizorilor, cum ar fi: diversificarea surselor de aprovizionare, crearea de ameninţări credibile pe piaţă din amonte, evitarea unor costuri mari de transfer prin acţiuni de normalizare şi standardizare etc.

2. Nu se poate vorbi de o strategie generală pe piaţa furnizorilor, ci de strategii specifice pe grupe de resurse şi segmente de piaţă [22]. Argumentul în favoarea unui asmenea fundament de găndire constă în aceea că practic raporturile de putere dintre consumator şi furnizor nu sunt între cele două întreprinderi, ci sunt specifice pentru o anumită resursă şi pe o anumită piată. Nu sunt rare cazurile când aceste raporturi sunt favorabile în mod diferit, în funcţie de resursă, consumatorului sau furnizorului.

Un alt argument constă în aceea că amploarea unui asemenea studiu trebuie să se bazeze pe principiul cost-efect şi deci nu toate resursele justifică aceleaşi eforturi de analiză.

3. Un alt fundament considerăm a fi abordarea acestor studii pe principiul “pas cu pas” (incremental). Conform acestei abordări, opusă abordării de tip raţionalist (militar), scopul principal este îmbunătăţirea succesivă a activităţii.

Deci, nu este recomandabil să se fixeze obiective care trebuie realizate indiferent de consecinţe din moment ce au fost fixate, ci obiectivele se vor fixa împreună cu soluţiile de realizare în funcţie de condiţiile concrete ale mediului. Problemele vor fi examinate periodic ţinându-se seama de noile informaţii obţinute şi de noile cerinţe care pot să apară şi optându-se pentru căi de acţiune specifice.

Suntem pentru această abordare a fenomenului de planificare strategică în domeniul asigurări materiale deoarece:

a. formalizarea şi existenţa unor proceduri complexe, în cadrul abordării raţionaliste, crează dese greutăţi şi împiedică adaptarea rapidă la noile condiţii ce pot să apară;

b. dorinţa de a cuprinde şi de a prevedea totul devine paralizantă pentru orice acţiune, prin complexitatea ei, faza de analiză devenind foarte lungă şi deseori uzăndu-se moral rezultatele obţinute;

c. alegerea unei căi eficiente de acţiune depinde mai puţin de orizontul perioadei de timp pe care o acoperă şi mai mult de oportunităţile existente în această perioadă.

4. Elaborarea unor strategii pe piaţa furnizorilor, care se vor concretiza în planuri de acţiune, trebuie să se bazeze pe o apreciere a evoluţiei mediului, pe o apreciere a posibilităţilor întreprinderii faţă de cerinţele mediului, pe identificarea unor căi de acţiune (planuri) specifice, pe controlul permanent al realizării obiectivelor asumate, pe dezvoltarea unor acţiuni de coordonare a diferitelor activităţi etc.

Atât fundamentare strategiei, cât mai ales operaţionalizarea acesteia necesită o activitate de planificare foarte eficientă, care să asigure o motivare a acţiunilor din punct de vedere al scopului urmărit, dar şi al eficienţei şi eficacităţii cu care sunt atinse obiectivele.

29

5. Piaţa furnizorilor trebuie segmentată în “grupe strategice”. Prin “grup strategic”(concept folosit de M.Porter [78]),în acest domeniu înţelegem un segment de furnizori care se caracterizeză prin existenţa unor atuuri şi căi de acţiune strategice omogene. Această grupare poate fi făcută după mai multe criterii, M.Porter sugerând să se folosească, de obicei, în acelaşi timp cel mult două criterii şi, în general, cele care au o influenţă directă asupra caracterizării modului de comportare al furnizorului. De exemplu: poziţia pe piaţă şi avantajele concurenţiale etc

Segmentarea pe grupe strategice permite identificarea mai corectă a ameninţărilor, dar şi a oportunităţiilor pe care le are un consumator pe piaţa furnizorilor (grup de furnizori), creind în acelaşi timp condiţii reale de evidenţiere şi fundamentare a unor căi raţionale de acţiune.

6. Identificarea “lanţurilor creatoare de preţ”[78]. Există foarte des situaţii în care, între actul de producţie şi cel de cumpărare de către clientul final, se pot interpune intermediari care practic nu sunt creatori de valoare, dar care sunt creatori de preţ (cresc preţul). Identificarea acestor lanţuri de distribuţie este foarte importantă, deoarece permite o apreciere corectă asupra posibilităţilor reale de preţ ce există prin scurtcircuitarea unor intermediari.

7. Faţă de furnizori trebuie să existe o atitudine activă concretizată în acţiuni de “contramarketing.” Prin acţiuni de “contramarketing”, în spiritul acestui demers, nu înţelegem acţiuni ce au drept scop neutralizarea acţiunilor de marketing ale vănzătorului ci folosirea acestora, prin acţiuni specifice, în favoarea cumpărătorului. Asemenea acţiuni în literatura de specialitate se mai numesc şi “marketing amonte” sau “marketingul aprovizionării”.

Rezultatul unor asemenea acţiuni se poate concretiza în obţinerea unor condiţii favorabile sau în cel mai rău caz în evitarea celor mai neeficiente soluţii de asigurare materială.

8. Chiar dacă pentru consumator calitatea a trecut (sau va trece) pe primul plan, totuşi lupta de concurentă se dă pentru costul de producţie (preţ). Astfel, pentru furnizor calitatea constituie o condiţie a desfăşurării eficiente a actului de vănzare în timp ce costul constituie o condiţie existenţială a unor activităţi profitabile. În funcţie de cost se va fundamenta şi politica de preţ chiar dacă în foarte multe cazuri aceasta include şi alte influenţe, cum ar fi: barierele de transfer pe o anumită piaţă, strategiile de dezvoltare şi deci de obţinere a profitului etc.

9. Strategiile furnizorilor ca şi modalităţile de acţiune sunt specifice echipelor manageriale. Astfel, s-a observat că există anumite stiluri de conducere a afacerilor: permisive, penetrante, bazate pe cooperare sau pe luptă etc, în funcţie de echipa de conducere.

De asemenea, la nivelul unei pieţe există comportamente asemănătoare în ce priveşte anumite politici pe piaţă. Avem aici în vedere faptul că, în general, pe o piată concurenţială este stimulat fenomenul de imitare a liderului, sau a unui comportament comun general - acceptat.

Premisele prezentate le apreciem ca hotărâtoare pentru dezvoltarea unor strategii eficiente pe piaţă. În funcţie de condiţiile concrete, anumite premise pot fi îmbunătăţite în conţinut şi interpretare sau pot fi dezvoltate prin folosirea unor cerinţe specifice.

30

În concluzie, putem spune că aceste premise nu epuizează toate situaţiile concrete ce pot fi avute în vdere, ele trebuie privite ca orientări ce jalonează modul de analiză şi gândire în domeniul strategiilor pe piaţa furnizorilor.

2.4. ELABORAREA STRATEGIEI ÎN DOMENIUL ASIGURĂRII MATERIALE

Obiectivele şi conţinutul strategiei în domeniul asigurării materiale vor fi dependente de obiectivele şi conţinutul strategiei generale de dezvoltare a întreprinderii, această transpunere constituind unul din obstacolele esenţiale ale elaborării unei strategii.

Astfel, dacă obiectivele generale ale unei strategii de dezvoltare au scopul de a asigura supraveţuirea sau dezvoltarea, realizarea unor cerinţede natură financiară sau de mediu. Obiectivele ce se regăsesc în domeniul asigurării materiale se referă la: cantitate, calitate, preţ, service, livrări etc.

Aceste obiective generale se vor concretiza în obiective specifice diferitelor funcţii şi domenii de activitate în ce priveşte asigurarea materială. În acest sens vom avea:

1. Strategii în ce priveşte aprovizionarea propriu-zisă, ce se refră la cantitate, termene de livrare, calitate, preţ etc.

2. Strategii de reducere a costurilor de aprovizionare (costuri de achiziţie, costuri de gestiune a stocurilor, costuri suplimentare de prelucrare etc.) prin opţiuni tehnologice, prin alegerea surselor, prin optimizarea precedurilor de aprivizionare etc.

3. Strategii de valorificare a oportunităţilor prin atuurile concurenţiale existente, precum şi prin crearea de oportunităţi, de evitare a ameninţărilor etc.

4. Strategii de anticipare a evoluţiei mediului şi de luare a măsurilor necesare pentru adaptarea la noile condiţii, fără sincope.

5. Strategii de comnicare (marketing) prin care să se asigure o relaţie eficientă furnizor-consumator, astfel încât să fie posibilă obţinerea tuturor avantajelor posibile.

Toate aceste strategii specifice au rolul de a permite obţinerea unor răspunsuri şi de creare a unor avantaje prin conduite specifice pe piaţă în domenii, cum ar fi:

- care sunt nevoile de consum, care este calitatea dorită?- când se impune o anumită aprovizionare?- la ce preţ?- cum să se cumpere?- care sunt rezultatele obţinute?- etc.

1. Care sunt nevoile de satisfăcut?Răspunsul eficient la această problemă presupune decizii în ceea ce priveşte:

- opţiunea între aprovizionare şi integrare;- opţiunea între asigurarea cu resurse standardizate sau produse speciale;- opţiunea în ceea ce priveşte calitatea aşteptată în funcţie de cost.

Decizia în aceste probleme va trebui să pornească de la analiza cerinţelor şi strategiilor de pe piaţa din aval (de desfacere) şi să reflecte atitudini bazate pe eficienţă şi eficacitate.

2. Care sunt cantităţile în care se va cumpăra (comanda)?

31

Răspunsul va avea la bază minimizarea costurilor de gestiune concomitent cu asigurarea unui grad de securitate corespunzător. Astfel, pot fi avute în vedere mai multe strategii, cum ar fi:

- cumpărarea de cantităţi reduse şi cu frecvenţă mare;- cumpărarea de cantităţi mari şi cu frecvenţă redusă.

De asemenea, în ce priveşte precedurile de comandă, se pot avea în vedere:- cantităţi constante la intervale inegale;- cantităţi variabile la intervale egale.

3. Când să se cumpere?Rezolvarea unei asemenea probleme presupune alegerea sistemelor în condiţii de

recompletare a stocurilor (de lansare a comenzilor) în condiţii normale, în condiţii speculative (de creştere sau descreştere a preţurilor), precum şi în cazul cumpărărilor anticipate sau la termen.

4. De unde să se cumpere?Aceasta presupune stabilirea surselor de aprovizionare: locale sau nu, piaţa intrenă sau

externă, a furnizorilor etc.

5. Cum să se cumpere?Pot fi avute în vedere procedurile de cumpărare: pe bază de contract sau la comandă,

aprovizionare grupată, pe bază de licitaţie, în comun etc.

6. La ce preţ să se cumpere?Fundamentează care este preţul sănătos şi care este strategia de obţinere a acestuia

(negocierea).

Concluzii:- Obţinerea acestor răspunsuri, dar mai ales alegerea căilor de acţiune

presupune identificarea raporturilor de forţă concurenţială în care se găseşte consumatorul faţă de furnizor. Rezultă că este necesar să se evidenţieze tipul de strategie (de acţiune strategică) avut în vedere, cum ar fi: “strategia de apărare”, “strategia de penetrare” etc.

- Alegerea tipului de strategie va trebui să se bazeze atât pe distinctivitatea resursei, căt şi pe importanţa pieţei de pe care aceasta se asigură.

În general, în elaborarea unei strategii se acceptă că trebuie să se urmărească:- analiza nevoilor de consum pentru a se identifica modalitatea de acţiune

specifică “grupelor strategice” de resurse;- analiza periodică a pieţei de resurse care trebuie să pună în evidenţă puterea de

negociere a furnizorilor, măsura în care resursele strategice pentru întreprindere sunt disponibile cantitativ şi calitativ, capacitatea întreprinderii de a deţine cele mai bune condiţii pe piaţă;

- identificarea oportunităţilor de acţiune strategică, respectiv a grupelor strategice ale furnizorilor;

- identificarea căilor de acţiune posibilă.Elaborarea unei strategii în acest domeniu presupune parcurgerea unor faze succesive,

dintre care amintim :- analiza nomenclatorului de resurse;- analiza pieţei de asigurare a resurselor;

32

- elaborarea strategiei de asigurare materială pe piaţa furnizorilor.

2.4.1. ANALIZA NOMENCLATORULUI (“NEVOILOR”) DE RESURSE

Minimizarea efectului negativ, pe care îl pot avea deciziile greşite asupra eficienţei întreprinderii, presupune clasificarea resurselor, gruparea acestora după diferite criterii.

Este recomandabil ca această grupare să pună în evidenţă aspecte căt mai diverse, respectiv să fie făcută după criterii complexe.

Printre criteriile ce pot fi avute în vedere enumerăm :- participarea la obţinerea costului total al activităţii;- participarea la obţinerea cantităţii totale aprovizionate;- disponibilitatea pe piaţă;- concurenţa pe piaţă;- riscul stocării;- posibilităţile de substituţie etc.

Folosirea acestor criterii poate fi făcută prin: gruparea separată după fiecare criteriu şi apoi o intersectare a rezultatelor obţinute sau printr-o analiză matriceală după două criterii complexe.

O analiză matriceală, în acest sens, poate să folosească următoarele criterii complexe:

- importanţa economică; - riscul de asigurare a resurselor pe piaţă.

Dacă în ce priveşte importanţa economică, lucrurile sunt relativ simplu de rezolvat prin clasificarea de tip “20/80”, în ce priveşte al doilea criteriu complex, acestea se complică. Astfel, aprecierea nivelului unui risc (mare sau mic) se va putea face folosind mai multe criterii, cum ar fi:

- tipul de piaţă;- posibilităţile de substituţie;- posibilităţile de blocaj etc.

Analiza materială după cele două criterii va permite identificarea a patru grupe strategice de resurse (tabel 3.1.)

Tabel 3.1.Importanţa economică Mare MicăRiscul pe piaţă

Mare Strategice Riscante (cu efect de sugrumare)

Mic Cu efect de levier Necritice

Resurse strategicele se caracterizează print-un impact deosebit asupra costurilor de cumpărare, dar şi prin riscuri mari în asigurare. Sunt resursele cărora trebuie să li se acorde o atenţie deosebită, elaborăndu-se politici de acţiune specifice pe tip de resursă şi furnizor. Sunt, de asemenea, resursele pentru care este recomandabil să se dezvolte acţiuni de parteneriat, alianţă strategică etc.

Resursele riscante (cu efect de sugrumare) se caracterizează prin efectul negativ ce-l pot avea asupra activităţii consumatorului, unde, deşi au o influenţă redusă asupra costurilor de cumpărare, sunt asigurate de pe o piaţă foarte riscantă.

33

Pentru aceste resurse este recomandabilă elaborarea unor politici de aprovizionare pe “grupe strategice” de furnizori.

Resursele cu efect de levier sunt resursele pentru care, deşi piaţa de pe care se asigură se caracterizează printr-un risc scăzut, prin efectele importante asupra costurilor pot să sancţioneze drastic orice neglijenţă în ce priveşte asigurarea lor.

Este recomandabil să se elaboreze politici de asigurare caracteristice fiecărei grupe de resurse, actualizăndu-se la intervale egale de timp obiectivele, dar mai ales căile de acţiune.

Resursele necritice sunt resursele care practic nu pot să ridice probleme deosebite, riscul în asigurare fiind foarte redus ca şi impactul asupra costurilor de producţie.

Pentru aceste resurse este recomandabil să se elaboreze proceduri standard de acţiune.

2.4.2. ANALIZA PIEŢEI DE ASIGURARE A RESURSELOR

Această etapă are rolul de a pune în evidenţă concluziile desprinse cu ocazia caracterizării pieţei furnizorilor, dar mai ales priorităţile şi restricţiile rezultate la nivel de piaţă.

Aceste concluzii pot fi grupate în două obiective generale ale analizei cum ar fi: influenţa prescriptorilor şi influenţa mediului economic.

Influenţa prescriptorilorUn prescriptor este o persoană care este susceptibilă de a exercita o anumită influenţă

asupra actului de cumpărare sau vănzare al unui produs.Deci, este necesar ca strategiile pe piaţa furnizorilor să ţină seama de influenţa

acestora atăt din punct de vedere al restricţiilor interne căt şi externe.Influenţa mediului trebuie apreciată din punct de vedere: economic, tehnic, politic,

legal, cultural şi geografic. Din acest punct de vedere trebuie puse în evidenţă toate influenţele care se pot manifesta asupra procesului de aprovizionare. Mai mult, în măsura posibilităţilor trebuie să se pună în evidenţă comportamentele viitoare ale mediului, astfel încăt să se evidenţieze eventualele ameninţări sau oportunităţi. De mare importanţă din acest punct de vedere este punerea în valoare a unor soluţii alternative de acţiune.

În general, analiza pieţei trebuie să răspundă la o serie de întrebări tipice cum ar fi:- Cum integrăm sau eliminăm anumite restricţii impuse de mediu sau prescriptori?- Cum se poate beneficia de oportunităţile oferite de piaţă?- În ce măsură trebuie revizuite obiectivele strategice anterioare de ansamblu şi

cum să integrăm şi celelalte funcţiei ale unui sistem de producţie în această activitate?

- etc.

Identificarea “grupelor strategice” de furnizori pe piaţă

Identificarea acestor “grupuri strategice” de furnizori are drept scop atăt punerea în valoare a unor oportunităţi, căt mai ales a modalităţilor de acţiune.

Pentru că atât posibilităţile de acţiune, cât şi existenţa unor oportunităţi depind practic de raportul de forţă concurenţială dintre furnizor şi consumator, această analiză trebuie să evidenţieze aceste raporturi. Pentru aceasta se poate folosi o analiză matriceală bazată pe două criterii complexe:

- puterea consumatorului ;

34

- puterea pieţei.Criteriile simple avute în vedere la evaluarea după cele două criterii complexe pot fi

foarte diverse, în literatura de specialitate făcăndu-se foarte multe propuneri în acest sens [78].Important este ca aceste criterii să permită o apreciere riguroasă după o scară împărţită

în trei clase: puternic, mediu, slab.Folosirea celor două criterii în cadrul unei matrici de analiză va permite astfel

clasificarea furnizorilor în trei “grupe strategice” (tabel 3.2.): - grupa A - în care raportul de putere este deţinut de către consumator;- grupa C - în care raportul de putere este deţinut de către furnizori;- grupa B - în care există un echilibru între puterea pe piaţă a consumatorului şi

furnizorului.Tabel 3.2.

Puterea furnizorului Micã Medie MarePuterea consumatorului

Mare A A B

Medie A B C

Micã B C C

Gruparea după aceste criterii o apreciem ca foarte importantă, deoarece pune în evidenţă oportunităţile de acţiune atăt din punct de vedere al conţinutului, cât şi din cel al agresivităţii ce trebuie să le caracterizeze.

Astfel, pentru furnizorii din “grupa A” se poate avea în vedere o strategie de exploatare, agresivă, a oportunităţilor, în timp ce pentru furnizorii din “grupa C” trebuie să se aibă în vedere o strategie defensivă - de diversificare a furnizorilor.

Putem exemplifica caracterizănd modul de acţiune în cele trei situaţii folosindu-ne de căteva probleme strict necesare a fi avute în vedere într-o strategie de asigurare materială.

Astfel:

În ce priveşte activitatea de aprovizionare propriu-zisă:grupa A - este recomandabil să fie repartizată pe mai mulţi lucrători;grupa B - se va menţine sau se va schimba cu prudenţă;grupa C - se va centraliza, în vederea dezvoltării unor politici unitare pe piaţă.

În ce priveşte preţul:grupa A - se vor impune condiţii de reducere normală a acestora;grupa B - se va negocia reducerea, continuăndu-se să se exploateze orice oportunitate;grupa C - se va căuta să se obţină preţul cel mai scăzut oferit.

În ce priveşte acoperirea cu contracte:grupa A - se vor realiza aprovizionări la comandă;grupa B - se vor stabili relaţii contractuale;grupa C - se vor asigura contracte pe termen căt mai lung.

În ce priveşte politica de stocare:grupa A - stocurile se vor menţine la un nivel cât mai scăzut posibil;grupa B - se vor asigura şi stocuri de siguranţă;grupa C - stocurile de siguranţă, pentru evitarea riscurilor, devin vitale în desfăşurarea activităţii etc.

35

2.4.3. IDENTIFICAREA OPORTUNITĂŢILOR. ELABORAREA STATEGIEI MATERIALE PE PIAŢA FURNIZORILOR

În cadrul acestui subcapitol se vor identifica oportunităţile posibile de avut în vedere în fixarea unei strategii de asigurare materială pe piaţa furnizorilor. Identificarea acestor căi posibile de acţiune (oportunităţi) se va face pe principalele probleme ce se regăsesc în elaborarea unei strategii de asigurare materială.

În elaborarea unei strategii trebuie să se aibă în vedere: specificitatea strategiei în funcţie de materialul necesar şi piaţa de pe care se obţine. Astfel, obiectivele în ce priveşte asigurarea anumitor resurse trebuie să fie punct de plecare în elaborarea unei strategii globale de asigurare materială dacă avem în vedere cel puţin ca:

- materialul ce trebuie asigurat nu este altceva decăt o concretizare a nevoilor de consum, a utilităţilor aşteptate;

- particularităţile materialului reprezintă suportul pe care se vor dezvolta celelalte elemente ale unei politici de asigurare materială.

Un asemenea demers că trebuie abordat din mai multe punctede vedere, cum ar fi:- trăsăturile specifice ale resursei ce trebuie aprovizionate;- abordarea fiecărei resurse în termenii cuplului de piaţă (material-piaţă);- analiza fiecărei resurse împreună cu cerinţele produsului finit ce o încorporează.

Conţinutul acestor analize se concretizează în: Trăsăturile specifice ale resursei:

- calitatea materialului;- cerinţele de standardizare;- posibilităţile de substituţie;- etc.

Abordarea resurselor în termeni ai cuplulii de piaţăO asemenea aanaliză se bazează pe răspunsurile la o serie de întrebări cum ar fi:

- Este eficientă folosirea unei singure surse de aprovizionare sau nu? Există posibilităţi de diversificare a resurselor şi în ce condiţii?

- Asigurarea aceleiaşi resurse, dar într-o gamă diversă este bine să fie făcută de la o sursă unică sau să se diversifice sursele pe sorto-tipo-dimensiuni?

- Dacă fiecare furnizor asigură un nivel diferit de calitate, care însă corespunde cerinţelor consumatorului, este bine să se diversifice sursele de aprovizionare sau nu ? etc.

Analiza resursei în raport cu cerinţele produsului finit în care este încorporatăAceastă abordare este strâns dependentă de ciclul de viaţă al produsului finit şi a fost

pusă în evidenţă independent unul de altul de C.Berenson şi de D.Rink [13, 82]. Astfel, aceştia arată că obiectivele care se vor urmări vor fi diferite în funcţie de faza de viaţă în care se găseşte produsul finit după cum urmează:

- În fazele de lansare şi de dezvoltare este recomandabil să se aibă de-a face cu furnizori dispuşi să satisfacă cerinţele schimbătoare ale consumului. De asemenea, trebuie acordată o mare atenţie menţinerii calităţii, în condiţiile creşterii cantităţii de materiale cerute unui anumit furnizor (faza de creştere);

- În faza de maturitate - când accentul se pune pe calitate şi preţ scăzut sunt eficienţi furnizorii cu o bună curbă de experienţă şi care asigură un nivel de calitate ridicat, concomitent cu un raport calitate/preţ eficient;

36

- În faza de declin - trebuie evitate cheltuielile care nu-şi mai găsesc justificarea în viziunea cerinţelor viitoare, cum ar fi eforturile de promovare a nevoilor de consum pentru o anumită resursă care nu va mai fi consumată în viitor.

De foarte mare importanţă în elaborarea unei strategii pe piaţa furnizorilor este şi politica de aprovizionare propriu zisă, caracterizată prin:

- cât se comandă odată?- când se comandă?- cum se realizează transportul?- etc.

Pornind de la concluziile desprinse din analiza cerinţelor produsului şi mediului ambiant se poate trece la evidenţierea oportunităţilor pe principalele domenii ale unei strategii de asigurare materială:

- politica de preţ;- politica de credit;- politica de service;- politica relaţiilor cu furnizorii;- politica de marketing.

Politica de preţPreţul – decizia de a plăti o anumită sumă de bani pentru un anumit produs – practic

reprezintă o alegere economică şi psiholigică dintre mai multe variante, şi anume:- dacă produsul justifică preţul cerut;- dacă există posibilitatea suportării acestui preţ; - dacă preţul solicitat este motivată pentru renunţarea la o altă destinaţie a sumei

respective.Rezultă că preţul practic Este rezultatul tipului de produs, al cererii şi ofertei,

respectiv al efortului de obţinere.Deci, stabilirea unui preţ previzionat pe piaţă pe baza căruia să se negocieze cu

furnizorii, presupune, pe de o parte, identificarea tipului de produs, iar pe de altă parte, a metodei de fundamentare.

În ce priveşte tipul de produs, din acest punct de vedere produsele se pot grupa în: produse speciale, materii prime, produse de valoare redusă, echipamente, servicii etc.

Materiile prime - în general, sunt apreciate astfel produsele care necesită operaţii de prelucrare inferioară şi care sunt obţinute în condiţiile unei producţii de masă, fiind foarte sensibile la fluctuaţiile pieţei. În acest caz, preţurile se formează pe piaţă.

Produsele speciale sunt produse obţinute la comandă sau care asigură un grad ridicat de distinctivitate şi de valorificare a unei imagini pe piaţă. În general, sunt produse unicat sau de serie redusă – preţul acestora fundamentându-se în funcţie de cost, dar şi de aportul de imagine pe care îl crează (de exemplu, produsele de modă).

Produsele standard sunt produse a căror cerere, în principal, este stimilată prin reducerea preţului (costului) şi în acest caz, în principal, preţul este impus de piaţă.

Produsele de valoare redusă sunt produsele a căror valoare este atât de scăzută încât nu justifică eforturile de previzionare a preţului (de exemplu, materialele de birou etc.).

Metodele de fundamentare (previzionare a preţului) - se pot grupa în metode axate pe cost şi metode axate pe cerere (piaţă).

În cazul metodelor axate pe cost, furnizorul fundamentează (propune) preţul pornind de la costul cu care este obţinut produsul la care adaugă o marjă de profit. În acest caz, este deci, foarte important de estimat costul probabil, respectiv politica de preţ în funcţie de cost (de exemplu, curba de experienţă şi preţul).

37

În cazul metodelor axate pe piaţă, în ce priveşte nivelul preţului, furnizorul va căuta să se încadreze în nivelul pieţei, marja sa de profit depinzând de capacitatea de reducere a costului.

Şansa obţinerii unui preţ cât mai mai scăzt este cu atât mai mare cu cât oferta este mai ridicată, concurenţa dintre producători mai mare, respectiv gradul de substituţie mai puternic.

O categorie distinctă de preţ o constituie preţul (limitele de preţ) impus de către stat – pentru a proteja anumite interse naţionale. În acest caz, furnizorii trebuie să se încadreze în prevederile legii concurenţei, specifice fiecărei ţări.

În concluzie, putem afirma că preţul a fost considerat întotdeauna fundamental în activitatea de asigurare materială, alături de calitate. Elaborarea unei politici de preţ necesită înainte de toate existenţa unor oportunităţi de apreciere a preţului. În acest scop sunt de reţinut două criterii ce pot fi avute în vedere:

- preţul pieţei;- preţul limită accesibil.

Primul criteriu, care nu este deloc uşor de fundamentat, se bazează pe o serie de informaţii care pot fi obţinute din:

- listele de preţuri din cataloage şi oferte;- preţurile pieţelor de resurse care sunt publicate;- analize cu privire la politicile de preţ ale furnizorilor etc.

O politică de preţ viabilă trebuie să se bazeze după părerea noastră, cel puţin pe următoarele întrebări?

- care sunt sistemele de preţ practicate şi pe care întreprinderea le agrează?- care sunt posibilităţile de reducere a preţului în funcţie de mărimea comenzilor? - preţul propus de fiecare furnizor este “logic”, fiind adoptat şi justificat prin

existenţa unor condiţii obiective?- care sunt rabaturile de preţ ce pot fi obţinute şi în ce condiţii sunt acordate?- care este profitul potenţial asigurat de colaborarea cu diferiţi furnizori posibili?

Politica de creditCrearea anumitor oportunităţi în domeniul plăţilor şi deci punerea în valoare a unor

căi care să valorifice aceste oportunităţi, reprezintă o acţiune complementară politicilor de preţ. Scopul elaborării unei politici în acest domeniu este acela al identificării şi punerii în valoare a unor facilităţi de plată care pot fi acceptate. Am spus “care poat fi acceptate”, deoarece aşa cum acesta nu se acordă automat, tot la fel nu întotdeauna este oportun să se apeleze la aceaste facilităţi de credit.

Elementele asupra cărora practic trebuie decis în cadrul unei asemenea politici sunt:- durata creditului acordat;- suma acordată drept credit;- escomptul ce se poate obţine.

Răspunsul la aceste întrebări presupune mai întîi identificarea condiţiilor de acordare a creditului furnizor alături de care puterea financiară şi imaginea de piaţă ale furnizorului sunt cele mai importante.

În ce priveşte durata creditului, practic are loc o luptă de interese între consumator care doreşte o durată căt mai mare şi furnizor care doreşte o durată căt mai mică. De mare importanţă în obţinerea unor durate avantajoase în asemenea situaţii este fundamentarea logică a cerinţelor, punăndu-se în valoare şi “obişnuinţele de pe piaţă”.

În ce priveşte suma acordată drept credit, aceasta depinde, în general, de valoarea afacerii dintre cei doi parteneri. De remarcat că suma reprezintă o oportunitate foarte tentantă pentru activitatea de aprovizionare şi a cărei importanţă creşte odată cu creşterea acesteea (sumei).

38

Nu poate fi pierdută din vedere nici atenţia ce trebuie acordată, în acceptarea acestor facilităţi oferite de către furnizori, deoarece pot să determine o creştere a dependenţei şi deci practic să elimine posibilitatea desfăşurării unor acţiuni concurenţiale pe piaţa furnizorilor de către consumator.

În ce priveşte escomptul, trebuie făcută o analiză foarte riguroasă, deoarece un efort prea mare pentru o plată rapidă poate să aibă o influenţă negativă asupra activităţii de ansamblu a întreprinderii. Este foarte important ca în acest domeniu să se fixeze limitele în care pot fi acceptate aceste facilităţi de plată.

Politica de serviceElaborarea unor căi de acţiune în acest domeniu trebuie să se situeze în toate fazele

procesului de aprovizionare:- service înaintea actului de cumpărare;- service în timpul actului de cumpărare;- service după actul de cumpărare;- service complementar actului de cumpărare.

Politica de service este foarte importantă deoarece aceasta se apreciază ca o asistenţă gratuită, care în alte condiţii ar fi foarte costisitoare.

Service-ul înaintea actului de cumpărare trebuie să se refere la crearea unor oportunităţi în ce priveşte activitatea de alegere a resurselor, dar şi în acceptarea de către furnizor a unor scheme de service elaborate de către consumator şi care crează avantaje pentru ambii parteneri.

Service-ul în timpul actului de cumpărare se referă, în principal, la punerea la dispoziţia cumpărătorului a tuturor informaţiilor necesare şi, mai ales, la conlucrarea furnizorului în ce priveşte satisfacerea unor condiţii care nu sunt cerute în mod deosebit.

Service-ul după cumpărare se referă la facilităţile create de furnizor pentru cunoaşterea foarte bună a comportării în consum a resurselor văndute şi, mai ales, la măsurile luate pentru a corija anumite disfuncţii.

Service-ul complementar actului de cumpărare se referă, în general, la acţiunile de consiliere a consumatorului cum ar fi:

- asistenţa tehnică privind folosirea căt mai eficientă a resursei oferite, în cadrul proceselor de consum;

- asistenţa de engineering în realizarea diferitelor programe ale consumatorului, pornind de la ideea că vănzarea eficientă a produsului final crează obligaţii pentru toţi participanţii la filiera de producţie a produsului respectiv.

In general, se apreciază că este recomandabil să se dezvolte politica de service, dacă se au în vedere costurile mult mai mari necesare obţinerii aceloraşi facilităţi, dar în afara activităţilor de service.

Politica relaţiilor cu furnizoriiAcest domeniu apreciem că este esenţial, avănd în vedere impactul deosebit pe care

poate să-l aibă o conlucrare eficientă furnizor-consumator asupra consumului. Argumentarea acestei afirmaţii poate fi facută din foarte multe puncte de vedere, dintre care esenţial este realizarea sistemelor de producţie integrate (J.I.T.).

Apreciem că în acest domeniu trebuie urmărite anumite cerinţe dintre care enumerăm:a. asigurarea condiţiilor pentru înţelegerea de către furnizor, respectiv consumator a

problemelor celuilalt;b. să se asigure acestor relaţii caracterul de obiectivitate şi francheţă, de dorinţă de

colaborare;

39

c. să se dezvolte relaţiile de colaborare cu furnizorii pe diverse planuri dintre care:- pe plan tehnic - modificări calitative ale materialului, standardizării,

condiţii de distribuţie etc.;- pe plan financiar - facilităţi de plată, acţiuni de integrare financiară etc;- pe plan managerial - avăndu-se în vedere schimburile de informaţii

necesare şi asistenţă reciprocă în probleme de gestiune, efectuarea de cercetări în comun etc.;

d. o dezvoltare a surselor de aprovizionare avănd în vedere că realizarea unor noi tipuri de resurse poate să fie o acţiune riscantă pentru furnizor, risc ce poate fi asumat de către cei doi parteneri împreună.

Politica de marketingAşa cum s-a mai arătat, dacă pe piaţa de desfacere furnizorul îşi vinde produsele şi

serviciile, pe piaţa de aprovizionare, acesta trebuie să-şi vândă “nevoile de consum”. Stimularea activităţii în acest sens se poate face şi printr-o activitate de marketing specifică aproviziponării, numită contramarketing sau marketingul aprovizionării.

Necesitatea unei asemenea politici decurge din faptul că nu întotdeauna există un furnizor evident penru o anumită resursă sau furnizorii existenţi nu satisfac cerinţele consumului. În acest caz, se impune o promovare a intereselor firmei în aprovizionarea cu anumite resurse, reuşindu-se astfel depistarea unor noi furnizori potenţiali sau chiar crearea unora noi.

În desfăşurarea unei activităţi de contramarketing trebuie să se pornească de la premisa esenţială şi anume că nu se urmăreşte distrugerea activităţilor de marketing ale furnizorului, ci folosirea acestora în propriul interes.

Astfel, pe lângă depistarea de noi surse de aprovizionare, contramarketingul urmăreşte crearea de oprtunităţi pe piaţă pentru furnizor, crearea de “stimuli” în vederea accetării unor comenzi noi de către furnizori potenţiali, prin prezentarea avantajelor care decurg din colaborarea celor doi parteneri din punct de vedere tehnic, financiar, al reducerii gradului de risc etc.

Un alt obiectiv al activităţii de contramarketing constă în asigurarea unor condiţii favorabile pe termen mediu şi lung pentru consumator. Un asemenea obiectiv este determinat de rapiditatea evoluţiei tehnologilor de producţie (consum), al ofertei de noi produse (materii prime) etc.

Contramarketingul este hotărâtor, de asemenea, în condiţiile internaţionalizării pieţei de aprovizionare, când depistarea şi punerea în valoare de noi resurse de aprovizionare prin anticiparea evoluţiei activităţii firmei devine un atu hotărâtor.

Desfăşurarea eficientă a unor activităţi de contramarketing presupune existenţa unui personal specializat, cunoştinţe noi, dar mai ales existenţa unor strategii de dezvoltare adecvate pa baza cărora să se poată anticipa evoluţia viitoare a activităşii de asigurare a resurselor materiale necesare cantităţi, calitate, surse etc.

40

2.5. RELAŢIILE CU FURNIZORII

Alegerea unor surse eficiente de aprovizioare, fundamentarea unor strategii de aprovizionare sunt surse sigure de creştere a eficienţei şi eficacităţii activităţii de asigurare materială. Dar rezultatele obţinute pot să fie mult diminuate, dacă nu există o strategie şi în ce priveşc relaţiile cu furnizorii, care trebuie să se bazeze pe o premisă esenţială şi anume: “într-o afacere există parteneri care caută să obţină anumite satisfacţii altfel renunţă la afacere”.

Necesitatea stabilirii unor relaţii apropiate (de calitate) poate să aibă foarte multe motivaţii. De exemplu, satisfacerea pieţei necesită participarea activă şi a furnizorilor, după cum de multe ori furnizorii sunt nevoiţi să-şi restrângă activitatea şi deci să renunţe la anumiţi clienţi, caz în care costurile de transfer către cumpărător pot să fie foarte mari etc.

Această necesitate a făcut ca în manualele serviciilor de aprovizionare ale marilor întreprinderi să se regăsească expres acestă problemă cu obiective clare în domeniul dezvoltării unor relaţii de calitate, în crearea imaginii de piaţă etc.

De altfel, aceste întreprinderi fac studii periodice pentru evaluarea gradului de satisfacţie al furnizorilor şi în funcţie de poziţionarea acestora să se poată lua măsuri corespunzătoare de ameliorare.

Unul din principalele elemente de evaluare a graduluide satisfacţie a furnizorului îl constituie analiza calităţii raportului furnizor – cumpărător. Aici trebuie să remarcăm că este foarte dificilă o asemenea apreciere, deoarece există o multitudine de influenţe care determină percepţii diferite. De exemplu, un furnizor va fi perceput diferit în funcţie de caracteristicile pieţei: concurenţiale sau monoplistă. Pe de altă parte, un furnizor foarte favorabil în ceea ce priveşte preţul poate să devină mai puţin interesant în cazul în care pe piaţă apare un altul mai bun etc.

Din această cauză se recomandă ca o asemenea analiză să pornească de la o poziţionare furnizor – consumator în funcţie de gadul de satisfacţie pa care îl are fiecare în condiţiile unor relaţii existente. Pornind de la această poziţionare, prin tehnici specifice se pot gestiona relaţiile în sensul dorit. O asemenea poziţionare se poate face pa baza unei analize matriceale în funcţie de gradul de satisfacţie a celor doi parteneri [50] (fig. 3.1.)

Fig. nr. 3.1

Se observă că există patru poziţii :Poziţia A – Ambii parteneri sunt satisfăcuţi. Există premise pentru relaţii privelegiate,

de alianţă au parteneriat. Există posibilităţi de amelioare dacă se găsesc în apropierea poziţiei 5,5 (stânga jos), obiectivul fiind 10,10 (dreapta sus).

Poziţia B – Cumpărătorul este satisfăcut, iar furnizorul nu. Această situaţie determină acţiuni de deplasare a furnizorului spre zone în care să-şi găsească satisfacţia. Această deplasare poate avea loc în interiorul poziţiei B sau în afara acesteia.

41

1010

Se impune o participare activă a consumatorului la mărirea gradului de satisfacţie al furnizorului dacă se doreşte păstrarea relaţiilor sau pentru luarea unor măsuri de siguranţă (surse alternative, renunţare etc.).

Poziţia C – Furnizorul este satisfăcut, iar cumpărătorul nu. Aceasta înseamnă că se impune o atitudine activă a cumpărătorului în încercarea de schimbare a poziţiei printr-o conlucrare cu furnizorul, prin deplasarea către poziţia A sau B.

De remarcat că şi în acest caz ca şi în cazul B situaţia devine mai dificilă atunci când cumpărătorul este putrnic (B) sau când furnizorul este puternic (C).

Poziţia D – Atât cumpărătorul cât şi furnizorul sunt nesatisfăcuţi. Într-o asemenea situaţie se prevăd eforturi susţinute de modificare din partea ambilor parteneri.

Diagonala 0,0- 10,10 reprezintă o dreaptă a echităţii în care gradul de satisfacţie (insatisfacţie) este egal. Situaţia cea mai favorabilă se găseşte în poziţia A pe distanţa 5,5 – 10,10 (vezi figura nr. 3.1).

Poziţia 10 - 10 – practic defineşte o situaţie ideală spre care să se tindă şi aceasta se poate prin stabilirea unor relaţii de parteneriat, prin partajul riscurilor, prin informări reciproce, prin rezolvări în comun a anumitor probleme etc.

Poziţia 5 – 5 – reprezintă un obiectiv minimal, ceea ce înseamnă că din punct de vedere al cumpărătorului se impune să se evită situaţiile inferioare acestui punct.

Interpretarea acestei analize trebuie să aibă în vedere percepţiile diferite ale celor doi parteneri faţă de aceeaşi situaţie. Astefl, cumpărătorul poate să aprecieze că un furnizor este satisfăcut de o anumită relaţie, iar acesta să aibă o părere contrară. Aceasta presupune o atenţie deosebită în cunoaşterea poziţiei celuilalt înainte de ameliorare. Pentru evitarea unor asemenea situaţii, se impune stabilirea pe cât posibil a unor criterii de apreciere acceptate de ambele părţi: calitatea, preţul, timpul de evaluare, service-ul, rapiditatea plăţilor, profitabilitatea, echitatea, profesionalismul etc.

Având în vedere dificultăţile de cuantificare, o asemenea analiză are un caracter de informare în funcţie de care pot fi dezvoltate activităţi specifice de ameliorare.

Măsurile celor doi parteneri pot să fie represive sau constructive pozitive. De remarcat că opţiunea pentru o categore sau alta se va face în funcţie de eficacitatea aşteptată, dar şi de puterea de pe piaţă.

În orice caz, se recomandă ca atunci când se folosesc măsuri represive, acestea să fie impuse ca o necesitate rezultând din constrângeri obiective.

Dintre măsurile represive cosumatorul poate avea în vedere:- renunţarea la un furnizor fără preaviz;- refuzul de a achita facturile;- apelarea la instanţele judecătoreşti pentru recuperarea daunelor;- etc.

Ca măsuri constructive se pot avea în vedere:- adoptarea nevoilor la posibilităţile furnizorului, fără reducerea şanselor pe

piaţă;- participarea alături de furnizor pentru rezolvarea problemelor;- demonstrarea voinţei de participare la cerinţele furnizorului, în rezolvarea

anumitor probleme, care să determine o creştere a gradului de satisfacţie al acestuia;

- etc.Eficienţa măsurilor de ameliorare a poziţiei fiecărui partener este dependentă de

modul de gestiune a relaţilor dintre cei doi, care se impune să aibă în vedere anumite necesităţi:

- Stabilirea unor relaţii pe termen lung reprezintă un scop major şi în acelaşi timp logic.

42

- Stabilirea unor relaţii eficiente trebuie să se bazeze pe existena unor strategii interne adecvate.

- Se impune ca personalul ce obiectivizează cu aceste relaţii dintre cei doi parteneri să se cunoască foarte bine, să conlucreze, să se informeze asupra dificultăţilor etc.

- Obţinerea unor rezultate fructuoase în raport cu partenerii depinde de poziţia pe care o ocupă subsistemul de asigurare materială în cadrul propriei întreprinderi: participarea la elaborarea deciziilor, asigurarea cu personal calificat etc.

2.5.1. FORME DE STABILIRE A UNOR RELAŢII EFICIENTE CU FURNIZORII

Dintre formele de concretizare a relaţiilor cu furnizorii, în vederea creşterii eficienţei acestora, pot fi avute în vedere:

- stabilirea de relaţii privelegiate (parteneri privelegiaţi);- stabilirea unor relaţii de alianţă strategică;- stabilirea unor relaţii de parteneriat;- aprovitionarea pe principiile “JIT”.

Relaţiile privelegiateAceastă formă de organizare a relaţiilor are la bază principiul conform căruia cei doi

parteneri îşi acordă reciproc cele mai bune condiţii posibile. Astfel, un furnizor privelegiat se va caracteriza prin aceia că:

- va oferi calitatea convenită;- va respecta timpii de livrare;- va solicita un preţ acceptabil;- va răspunde la cererile neprevăzute ale consumatorului;- va informa consumatorul asupra unor posibilităţi de perfecţionare a activităţii;- va anunţa din timp apariţia unor posibile disfuncţii în procesul de livrare;- nu va renunţa la consumator în cazul în care îşi restrânge activitatea etc.

Aceste calităţi sunt foarte greu de greu de găsit la un furnizor şi din această cauză se impune un efort deosebit pentru identificarea acestora.

Atragerea furnizorilor spre acest tip de relaţii se va baza pe creşterea gradului de certitudine în ce priveşte desfăşurarea activităţii proprii.

Relaţiile de alianţă strategică Reprezintă practic anticamera unor relaţii de parteneriat. Stabilirea unor asemenea

relaţii presupune o partajare a activităţilor astfel încât să se obţină avantaje suplimentare, care într-o abordare obişnuită nu ar fi posibile. Dintre aceste forme putem enumera cooperarea, concesionarea, subcontractarea etc.

Alianţa strategică reprezintă o strategie prin care se urmăreşte în general diminuarea riscului în aprovizionare a anumitor produse. Riscul se apreciază prin: riscul economic, riscul tehnologic şi risculpolitic.

Riscul economic se poate aprecia prin:- complexitatea procesului de aprovizionare;- problemele care se pun când se doreşte extinderea pieţii de aprovizionare mai

ales în cazul pieţei externe;- existenţa unor bariere în folosirea a noi pieţe şi care pot fi evitate printr-o

relaţie de alianţă;

43

- existenţa unor reţele de distribuţie ale furnizorului şi care constituie oportunităţi majore în eficienţa activităţii de aprovizionare;

- eforturile de analiză a pieţei;- diminuarea costurilor de aprovizionare (costuri de transfer: cheltuielile de

aprovizionare şi celelalte cheltuieli implicate de calitatea procesului de aprovizionare).

Riscul tehnologic şi politicDacă riscul tehnologic este evident ce reprezintă, riscul politic trebuie analizat din

punct de vedere al legislaţiei şi al politicilor economice, dar şi a concurenţei şi dinamicii pieţei.

Se apreciază că riscul tehnologic şi politic poate fi apreciat prin:- eforturile tehnologice (investiţionale) necesare pentru obţinerea unor produse

speciale;- beneficiile care pot fi obţinute prin folosirea eforturilor de cercetare ale

furnizorului;- oportunităţile de învingere (rezistenţă) a concurenţilor pe piaţă;- posibilitatea de folosire a unor programe ale statului – la care furnizorul este

beneficiar;- etc.

Evaluând şi apreciind riscul pe piaţă, se poate construi o matrice de analiză de forma (fig. 3.2.):

Fig. 3.2.

Se observă că relaţiile de alianţă strategică sunt recomandabile numai în anumite situaţii, respectiv pentru anumite produse (acolo unde riscul este foarte mare).

2.5.1.1. parteneriatul – concept şi forme de manifestare

Conceptul de parteneriat a apărut recent în domeniul relaţiilor cu furnizorii şi aceasta odată cu trecerea de la conceptul relaţiilor de forţă la acela al relaţiilor de alianţă de cooperare.

Conceptul clasic “dominantul domină” se bazează pe existenţa unor principii de conducere a activităţii din care enumerăm:

44

mare

mare

Risc tehnologic si politic

Risc economic

Alianta strategica

mic

mic

- prioritatea absolută acordată preţului, deci costului de producţie, (preţului de vănzare);

- ceilalţi factori, deşi demni de luat în calcul, sunt apreciaţi ca mai puţin importanţi;

- singurul răspunzător de calitatea produsului finit, de competitivitatea acestuia este apreciat a fi numai producătorul final (consumatorul).

În opoziţie cu conceptul clasic este conceptul de parteneriat bazat pe principiul “învingerii în comun”. Principalele caracteristici ale unei asemenea abordări sunt:- preţul de aprovizionare nu este decisiv, ci mai degrabă costul de aprovizionare;- competenţa tehnică nu este un atu al unui singur participant la filiera de producţie, ci, în

general, este împărţită între aceştia în funcţie de procesul tehnologic cu care participă la realizarea filierei tehnologice;

- obţinerea unei calităţi ridicate nu este “obligaţia” numai a producătorului final ci la realizarea acesteea trebuie să contribuie toţi participanţii la filiera de producţie;

- durata de viaţă a produselor este foarte scurtă şi contracararea acesteia necesită participarea tuturor la activitatea de realizarea de noi produse în funcţie de competenţa fiecăruia.

Relaţiile de parteneriat se pot concretiza sub diferite forme cum ar fi:- Crearea unui cadru contractual - ce se poate concretiza într-un contract sau

într-un cadru moral pe baza cărora se acordă siguranţă şi stabilitate în timp relaţiilor dintre parteneri, conţinutului acestora şi nu în ultimul rănd respectării acestora;

- Conducerea şi asigurarea împreună a calităţii - ce se va axa în primul rănd pe prevenirea riscurilor ce pot să apară, în interesul ambilor parteneri. Practic, o asemenea relaţie se va concretiza în punerea la punct a unor tehnologii şi procese de control care să permită eliminarea produselor cu defecte.

- Cooperarea tehnică - ce are la bază satisfacerea cea mai eficientă a cerinţelor utilizatorului final.

De foarte multe ori din cauză de reducerii timpului de viaţă a produselor se manifestă necesitatea existenţei unei înalte stări inovaţionale, cerinţă ce nu poate fi îndeplinită decăt prin stabilirea unor relaţii de parteneriat între participanţii la filiera de producţie.

Alegerea resurselor materiale şi a furnizorilor în cazul relaţiilor de parteneriat Din analiza cerinţelor parteneriatului rezultă că dezvoltarea unor relaţii de parteneriat

nu este nici posibilă, nici eficientă pentru toate resursele.Se apreciază “a priori” că resursele cele mai indicate a li se elabora o strategie de

partenriat sunt “resursele strategice”, deci caracterizate prin:- importanţă economică foarte mare;- risc foarte mare în asigurarea acestora de pe piaţă.

Pentru celelalte categorii de resurse nu sunt recomandate relaţiile de parteneriat, deoarece acestea diminuează din atuurile concurenţiale ale firmei în anumite situaţii, în schimbul unei siguranţe şi stabilităţi în timp a relaţiilor de aprovizionare.

De foarte mare importanţă în stabilirea relaţiilor de parteneriat este şi selecţionarea furnizorilor cu care să se stabilească aceste relaţii. Olivier Bruel recomandă în acest sens o analiză matriceală de tip BCG (Boston Consulting Group). Aşa după cum se ştie, o asemenea grupare permite identificarea a patru grupe de produse (din punct de vedere al furnizorului).

Vaca de lapte. Furnizorii din această grupă deţin o poziţie de lideri, au o bună experienţă de producţie, sunt dispuşi la negocieri de scădere a preţului avănd această posibilitate.

45

Vedeta. Furnizorul situat în această poziţie deţine o poziţie de lider, avănd însă probleme cu calitatea produsului şi cu obţinerea unei părţi căt mai importante din piaţă.

Bebe. În acest caz, în general, nu pot fi avute în vedere concluzii ferme, având în vedere riscurile viitoare ale dezvoltării furnizorului.

Non-profit. În această situaţie cumpărătorul trebuie să fie, foarte atent avănd în vedere comportările contradictorii ce pot să apară din partea furnizorului, cum ar fi:

- dorinţa de a nu renunţa la produs şi de aici necesitatea unor investiţii foarte mari (preţuri mari);

- dorinţa de a contracara atuurile tehnologice ale concurenţei prin scăderea preţului, care poate să ascundă o noncalitate.

În concluzie, apreciem că este recomandabil să se dezvolte relaţii de parteneriat cu furnizorii din grupa “Vacă de lapte” şi apoi cu cei din grupa “Vedetă”. Astfel, cei din grupa “Vedetă” în anumite condiţii pot fi foarte tentanţi. Un furnizor situat în această poziţie pentru o anumită resursă, poate să deţină o poziţie de lider în raport cu altele, experienţă ce poate asigura o certitudine viitoare a calităţii colaborării.

În acelaşi timp remarcăm că în anumite situaţii pot fi tentanţi şi partenerii din grupa "Bebe", şi aceasta mai ales în perspectivă. Atragem atenţia, că această analiză nu este infailibilă şi trebuie să caracterizeze furnizorul în primul rând ca producător al unei anumite resurse, şi numai în al doilea rând ca producător, în general.

Aprovizionarea pe principiile “J.I.T.”

Această strategie presupune stabilirea unor relaţii foarte speciale între furnizor şi consumator prin care să se asigure satisfacerea nevoilor consumatorului în spiritul “calităţii totale”, adică cu cantităţile cerute, la momentele dorite, la calitatea solicitată şi la costul aşteptat.

Satisfacerea cererii pe aceste principii presupune desfăşurarea procesului de aprovizionare cu frecvenţă ridicată (stocuri minime). Rezultă că se crează un grad de dependenţă foarte ridicat, care după cum se ştie presupune şi efecte negative pentru consumator.

Din această cauză, folosirea acestei strategii (forme) de aprovizionare, nu numai că nu este posibilă pentru toate resursele dar nu este nici oportună. Şi aici ca şi în cazul parteneriatului bazat pe alianţa strategică se pune problema alegerii produselor pentru care este oportun acest mod de aprovizionare. Criteriul folosit în acest caz este minimizarea costurilor de aprovizionare – în sensul costurilor de transfer. Având în vedere că folosirea aprovizionării pe principiile “J.I.T.” determină o tendinţă de creştere a costurilor de transfer, minimizarea acestora nu se poate obţine decât în codiţiile uneifrecvenţe ridicate a aprovizionărilor şi a unui grad de specificitate a produselor mare.

Punerea în evidenţă a poziţiei poduselor din punct de vedere al celor două criterii poate fi făcută cu ajutorul unei matrici concepute de Williamson [50].

Fig. nr. 3.3.

mica medie mare

46

mar

em

ica

Fre

cven

ta

“J.I.T.”

Implementarea acestei strategii odată alese presupune rezolvarea a două probleme esenţiale:

1. Programarea nevoilor de consum pe termen mediu şi scurt (planificarea aprovizionărilor);

2. Planificarea (constituirea) fluxurilor de aprovizionare pe termen scurt – constituirea sistemului fizic de aprovizionare.

1. Planificarea aprovizionărilorÎn ce priveşte planificarea pe termen mediu, aceasta poate fi rezolvată prin folosirea

unor metode de planificare a necesităţilor de consum cum ar fi MRP-ul sau planificarea ierarhică. Planificarea pe termen scurt poate fi realizată prin mai multe sisteme (metode) cum ar fi:

- planificarea detaliată pe termen scurt;- sistemul Kanban etc.

Planificarea detaliată pe termen scurt, indiferent de variante (DLH, DLJ) se bazează pe un principiu simplu şi anume al trecerii fiecărei nevoi (cereri) de consum în mod succesiv prin trei faze de certitudine:

- cerere preconizată;- cerere planificată;- cerere programată.

De exemplu, în cazul sistemului DLJ – Demande de Livration Journaliere ce se bazează pe sistemul de gestiune “GALLIA”, pe un orizont de 3 – 5 zile, clientul trimite furnizorilor nevoile detaliate da materiale, aceştea angajaându-se să livreze cantităţile cerute şi la momentele dorite, astfel:

- În ziua “H - 5” şi “H - 4” se face o atenţionare a furnizorului;- În ziua “H – 3” nevoile de consum devin certe.

Transmiterea acestor informaţii se face zilnic înainte de ora 12.00, decalându-se după un program glisant când este cazul.

Având în vedere timpul scurt, trecerea comenzilor numai are loc prin intermediul serviciilor de asigurare materială, ci prin relaţii direct producţie – furnizor. Orizontul de timp pe care glisează cererea din momentul când este atenţionat furnizorul până în momentul în care comenzile sunt disponibile pentru consum, depinde de timpul de livrare al acestuia.

În cazul sistemului Kanban, informarea respectiv trecerea la producţia şi livrarea unor comenzi de către furnizor se face prin intermediul unei cartele numite KANBAN (fig. 3.4.).

Fig 3.4.

47

Specificitatea produselor

FurnizorCumparâtor

- flux fizic- flux de Kanban

- Kanban pe container încărcat

- kanban pe container gol (comandă)

Din graficul de funcţionare al sistemului Kanban rezultă că acesta se bazează pe:- Conceperea şi ffolosirea unui mijloc de grupaj – transport – manipulare

(container). Mărimea containerului se stabileşte în funcţie de necesităţile de standardizare, de uşurinţa în manipulare, de compatibilitatea cu echipamentele tehnice existente etc.

- Conceperea etichetei Kanban care trebuie să cuprindă:- denumirea şi codul materialului;- cantitatea pe un container;- punctul de origine (furnizare) şi de destinaţie (consum).

- Fundamentarea numărului de Kanbane în circulaţie (de containere). Acest număr se fundamentează în funcţie de mărimea lotului, de capacitatea unui container, de mărimea stocurilor de siguranţă.De remarcat că supleţea şi eficienţa sistemului creşte odată cu reducerea numărului de containere în circulaţie. Această reducere nu poate avea loc decât prin minimizarea loturilor şi a stocurilor … .

- Punerea la punct a unui sistem de transmitere a etichetelor Kanban. Astfel, dacă în interior acest transfer poate fi făcut manual, în exterior trebuie făcut cu ajutorul unor echipamente de teletransmisie, care să asigure reconstituirea unui Kanban la furnizor, după ce acesta a fost primit de la consumator.

Principiul de funcţionare este foarte simplu: furnizorul execută şi livrează comenzi numai în funcţie de etichetele Kanban primite de la consuator, etichete care au însoţit containerele pline şi au fost returnate, odată ce un container a început să fie consumat.

2. Sistemul fizic de aprovizionareAcesta constă în fundamentarea canalelor de distribuţie (fizică) de aprovizionare. În

acest sens se întâlnesc trei mari sisteme:a) relaţii directe prin amlasarea în apropiere furnizor-consumator (fig. 3.4.);b) folosirea depozitelor avansate (fig. 3.5.);c) folosirea unor circuite de colectare. (fig.3.6)

Fig. nr. 3.4.

48

Consumator Furnizor

DLJKanbau

49

Fig. 3.5.

Fig. 3.6.

50

Furnizor 1 Furnizor 3Furnizor 2

Furnizor 7Furnizor 5

Furnizor 6

Depozitacumulare

Consumator

DLJKanbau

Consumator

Concluzii:- Realizarea unei aprovizionări de tip JIT presupune trecerea de la abordarea

clasică “produce şi apoi vinde” la abordarea de tip “produce că s-a vândut deja”, care înseamnă că cererea se transmite din aval către amonte (piaţa de desfacere– piaţa furnizorilor).

- Eficienţa economică trebuie abordată în spiritul conceptului calităşii totale a activităţii, adică care trebuie care trebuie să satisfacă cererea: cu ce scere, cât se cere, când se cere, unde se cere, la ce preţ (cât) se cere.

- Relaţiile dintre furnizor şi consumator trebuie să se bazeze pe principiul “învingerii în comun”, opus abordării clasice “dominantul domină”. Aplicarea acestui principiu presupune stabilirea unor relaţii de parteneriat între cei doi parteneri de afaceri.

- Întreaga activitate trebuie să fie puternic motivantă, adică să se bazeze pe sisteme motivante care să pună în valoare eficienţa şi competenţa în detrimentul incompetenţei şi al oportunismului.

- Nu se poate vorbi de o aprovizionare de tip JIT, în afara unor sisteme de producţie care nu funcţionează pe acest principiu.

- Implementarea unor sisteme de tip JIT este de foarte lungă durată şi presupune mult profesionalism, dar şi rezultatele sunt substanţiale.

2.6. NEGOCIEREA – ACTIVITATE ESENŢIALĂ ÎN OBŢINREA DE OPORTUNITĂŢI PE PIAŢĂ

Obţinerea anumitor avantaje prin valorificarea unor oprtunităţi sau prin crearea acestora poate fi realizată prin stabilirea (înscrierea) anumitor condiţii, clauze, sancţiuni sub diferitele forme juridice, în care se concretizează relaţiile dintre parteneri, prin activităţi eficiente de negociere.

În general, orice negociere îşi propune să obţină rezultate eficace în domenii diverse cum ar fi:

- calitatea - care sunt precedurile de stabilre, care sunt metodele de verificare etc.;- condiţiile oferite – în ce priveşte garanţiile, service-ul, formarea personalului în

utilizarea produselor cumpărate etc.;- condiţiile de aprovizionare – care se referă la timpii de aprovizionare, cantităţi,

posibilităţile de modificare a anumitor cereri etc. ;- preţul – ca unul din cele mai importnate criterii şi cerinţe în obţinerea de avntaje

concurenţiale referitoare la: nivelul acestuia, rabatul şi condiţiile de obţinere a acestora, escomptul, creditul furnizor etc.

Negocierea se foloseşte atât în perioada de stabilire a unor relaţii contractuale, cât şi în cele de adaptare a acestora cum ar fi:

- modificări ale cerinţelor impuse prin caietele de sarcini;- modificări de preţ când au avut loc modificări esenţiale ale condiţiilor iniţiale;- modificări ale parametrilor procesului de aprovizionare: cantităţi, timpi de

livrare, condiţii etc.Obţinerea unor avantaje certe dintr-o activitate de negociere impune existenţa şi în

acest domeniu a unei strategii ce se va baza pe o abordare logică de forma:-obiectivele majore;-măsurile ce trebuie întreprinse pentru realizarea acestora;

51

-punctele antagoniste ce pot să apară având în vedere aşteptările furnizorului;- fixarea poziţiilor (nivelelor) de negociere: maximale, minimale şi de aşteptat

(dorit).Pe baza acestui proces de organizare se va trece la elaborarea strategiei propriu-zise ce

va cuprinde:- obiectivele concrete în domeniul aprovizionării ce se doresc a fi realizate;- analiza atuurilor de negociere ale furnizorilor, respectiv ale consumatorului, în

funcţie de care se vor avea în vedere strategii ofensive sau defensive etc.;- identificarea aşteptărilor furnizorilor prin care să se urmărească o satisfacere a

acestora fără periclitarea obiectivelor proprii sau o contracarare a acestora;- alegerea şi elaborarea unor scenarii de evoluţie a negocierilor;- stabilirea poziţiilor faţă de anumite puncte discordante ce pot să apară; - formarea echipei de negociere propriu-zisă şi instruirea acesteia.

În contextul pregătirii strategiei de negociere, deoarece un aspect important între obiectivele ce se urmăresc îl constituie preţul, rezultă că în activitatea de pregătire a negocierilor îl constituie identficarea costurilor cu care sunt obţinute resursele de către furnizor şi în funcţie de acestea luarea anumitor poziţii cu privire la preţul solicitat (caracterul logic al preţului).

În acest sens, pot fi folosite diverse metode cum ar fi: simularea costurilor, analiza evoluţiei preţurilor oferite în diverse situaţii, în diferite condiţii şi la diferite volume de activitate (vezi metota costurilor parţiale – direct costing etc.).

În activitatea de negociere pot fi folosite echipe formate dintre membrii propriului personal sau se poate apela la firme specializate.

Indiferent de apartenenţa echipelor de negociere există o sere de reguli generale care se impun a fi respectate, altfel rezultatele s-ar putea să nu fie cele dorite. Aceste reguli se pot grupa în: principii de bază şi în reguli propriu-zise ce trebuie avute în vedere în pregătirea negocierii pe timpul negocierii şi după negociere.

Dintre principile de bază se pot avea în vedere:1. Să ştiţi şi să fiţi pregătit pentru a face compromisuri;2. Să ştiţi şi să vă puneţi în valoare propria poziţie (poziţia firmei);3. Să nu subestimaţi adversarul;4. Să nu lăsaţi să se vadă nici o emoţie;5. Asiguraţi-vă că aveţi timp suficient pentru a face alegeri corecte;6. Dovediţi bun simţ în impunerea anumitor condiţii;7. Orice manifestare de nervozitate este interpretată ca o slăbiciune;8. Nu întotdeauna se oferă un avantaj fără luptă, decât dacă se obţine un

contraavantaj (care este);9. Deşi alcoolul “deschide sufletul”, nu face impresie bună.

Reguli necesare a fi respectate:A. În perioade de pregătire a negocierilor:

a) stabileşte lista surselor posibile de aprovizionare;b) stabileşte poziţia furnizorilor;c) efectuaţi o analiză a situaţiei financiare a furnizorilor;d) pregătiţi echipa: stabilire componenţă, instructaj, linii de conduită, limite

de activitate, pregătirea locului de negociere;e) etc.

B. Pe timpul şedinţelor de negociere:1. Se evaluează (citeşte) echipa furnizorilor:

a) se identifică şeful formal şi informal al grupului;

52

b) se identifică ezitările care pot fi surse de slăbiciune;c) se identifică atuurile informaţiilor referitoare la punctele slabe;d) priviţi adversarul în ochi şi ascultaţi-l cu atenţie;e) asiguraţi-vă că adversarul nu vă poate citi notiţele în timpul şedinţei

(urmăriţi mişcarea ochilor – de la dreapta la stânga înseamnă că este posibil).

2. Strategia de conducere a negocierilor:a) preluaţi iniţiativa;b) reţineţi numele negociatorilor şi pronunţaţi-l corect;c) puneţi în valoare puterea de negociere şi limitele; d) adoptaţi o atitudine pozitivă;e) formulaţi-vă demersurile astfel încât să solicite în mod logic

răspunsuri afirmative;f) folosiţi acordarea concesiilor pentru incitare;g) rezolvaţi în primul rând problemele facile;h) toate afimaţiile să pună în evidenţă o logică de gândire şi deci să nu fie

formale;i) să nu se depăşească limitele fizice şi psihice de negociere;j) etc.

3. În ce priveşte tactica pot fi avute în vedere:a) nu folosiţi argumente inutile;b) nu dezvăluiţi limitele minime (maxime);c) păstraţi-vă calmul;d) nu faceţi promisiuni dacă nu aveţi autoritatea necesară;e) nu reacţionaţi dur la propuneri complet ilogice;f) asiguraţii şi adversarului un “câştig”.

4. Reguli pentru ieşirea din impas:a) treceţi la un alt subiect;b) sugeraţi obţinerea unei soluţii din altă parte (nu există autoritate, se

impune o consultare etc.);c) tentaţi partenerul de a fi dispus să vă înţeleagă;d) etc.

C. După şedinţa de negociere:a) asiguraţi-vă că toate punctele negociate se regăsesc în documnetele

elaborate;b) conservaţi notiţele folosite pe timpul negocierilor (se recomandă să fie

semnate de cele două părţi);c) analizaţi surprizele care au apărut pe timpul negocierilor şi găsiţi-le

cauzele;d) terminaţi şedinţa într-o atitudine pozitivă;e) etc.

De remarcat că respectarea acestor reguli îşi atinge scopul şi în funcţie de modul în care se aplică în practică, negocierea fiind o artă şi o ştiinţă, negociatorul se formează, dar trebuie mai întâi să se nască.

Probleme propuse pentru reflecţie

53

6. Influenţa pieţei furnizorilor asupra strategiei de dezvoltare a firmei

în general şi asupra strategiei de asigurare materială în particulare.

7. Dependenţa unei strategii eficiente de existenţa unor premise de

analiză şi evaluare corect alese şi formulate.

8. Influenţa raporturilor de putere pe piaţă asupra conţinutului

politicilor de asigurare materială.

9. Posibilităţi de asigurare a unor relaţii eficiente cu furnizorii prin

stabilirea relaţiilor de alianţă strategică şi de partener privilegiat.

10.Relaţiile de parteneriat, posibilitate de implementare şi

experimentare a unor relaţii de tip “J.I.T.”.

54

CAPITOLUL 3CARACTERIZAREA, EVALUAREAŞI SELECŢIONAREA FURNIZORILOR

I. OBIECTIVE

După ce veţi studia acest capitol veţi fi în măsură:

1. Să segmentaţi şi să evaluaţi nomenclatorul de materiale şi piaţa furnizorilor

2. Să analizaţi şi să evaluaţi furnizorul în general şi ca producător al unei resurse

3. Să evaluaţi furnizorul prin condiţiile oferite pe piaţă şi prin managementul practicat

4. Să aplicaţi şi să evaluaţi cu ajutorul metodelor de analiză matricială5. Să evaluaţi şi să selecţionaţi multicriterial partenerii (furnizorii)

II. CONŢINUT

3.1. Analiza nomenclatorului de resurse materiale3.2. Analiza pieţei furnizorilor3.3. Caracterizarea furnizorilor3.4. Evaluarea şi selecţionarea furnizorilor

55

Motto„Cunoaste-ţi inamicul şi cunoaşte-te pe tine insuţi:

într-o sută de bătălii nu te vei expune nici

unei primejdii ”

Sun - Tzu

Eficienţa şi eficacitatea relaţiilor stabilite cu anumiţi furniziori depind alaturi de modul de gestiune a acestora şi de calitatea partenerului ales. În general nu există un furnizor ideal, aceasta presupune ca se va alege acel partener care asigurâ cele mai bune conndiţii de valorificare a oportunităţilor consumatorului, într-un anumit context economico-social. Deasemenea, nu toţi furnizorii au comportamente identice în situaţii identice, aceastea depinzând de poziţia furnizorului pe piaţă, de resurse care constituie obiectul relaţiilor de vânzare - cumpărare, de interesele pe termen scurt dar mai ales mediu şi lung al acestora.

Rezultă că eforturile de analiză ca şi modalităţile de acţiune trebuie să fie alese în funcţie de interesele economice ale consumatorului, dar şi de poziţia furnizorului în raport cu acesta.

În al doilea rând un furnizor se impune să fie caracterizat din diverse puncte de vedere pentru al putea aprecia cât mai real dar eforturile de analiză în general sunt foarte costisitoare şi de multe ori nu se justifică prin rezultatele ce se estimează a fi obţinute (se obţin).

Raspunsul la această dilemă presupune ca o etapă preliminara a eforturilor de evaluare selecţionare, segmentarea (gruparea) pieţei (a furnizorilor) dar şi a propriului nomenclator de resurse pein care să se poată obţine o gradare a eforturilor, respectivi o eficienţă maxima a activităţii de caracterizare evaluare şi selecţionare a furnizorilor.

3.1. ANALIZA NOMECLATORULUI DE RESURSE MATERIALE

Necesitatea grupării(segmentării) resurselor necesare a fi aprovizionate rezultă cel puţin din următoarele cauze:

a) impactul diferit pe care îl au resursele asupra activităţii ( s-a observat că acestea pot fi grupate în resurse puţine şi cu impact mare respectiv în resursele numeroase şi cu impact mic, asupra eficienţei activităţii.

b) luarea în calcul a tuturor resurselor, care în majoritatea cazurilor sunt de ordinul miilor, este foarte costisitoare, dacă nu imposibilă de efectuat.

Gruparea resurselor presupune deci existenţa unor criterii, respectiv a unor metode de grupare. În segmentare (grupare) pot fi folosite criterii unice sau criterii multiple de caracterizare în funcţie de necesităţile de analiză.

56

Dintre criteriile ce pot fi avute în vedere enumerăm :

- importanţa economică;- importanţa cantitativă;- importanţa pieţei de pe care se asigură;- importanţa strategică;- etc.

Gruparea după importanţa economică şi cantitativăAceastă clasificare (grupare) are la bază principiul pus în evidenţă de Pareto conform

căruia aproximativ 20% dintre resurse, deţin o pondere de aproximativ 80% în costul total al activităţii. Această clasificare se mai numeşte şi clasificarea “20/80”.

În condiţiile anumitor entităţi de resurse cînd se realizează o concentrare accentuată “număr-valoare”, poate fi introdusă o clasă intermediară, cu pondere numerică relativ redusă şi cu impact mediu asupra activităţii. În acest caz această metodă de grupare se mai numeşte şi metoda “ABC”.

Conform acestei metode vor exista 3 clase de importanţă: A, B şi C care se caracterizează prin următoarele ponderi :

Clasa PondereaNumăr Valoare

A 5 80B 15 15C 80 5

După această metodă este recomandabil să se reţină pentru resursele din grupa A şi uneori B.

Realizarea practică a unei asemenea clasificări se face folosind un tabel de forma:

Tabel 2.1.Denumirea

resurseiValoarea anuală

a consumuluiValoarea cumulată

a consumuluiPonderea consumului

în total consum(*) (**) (***)

* valorile se trec în ordine descrescătoare** valoarea cumulată se face prin însumarea succesivă:

*** ponderea se calculează pentru fiecare poziţie “j” a valorii cumulate.

57

Clasificarea după criteriul cantitate se poate face după aceleaşi principii numai că se va folosi cantitatea consumată (cerută pentru consum).

Acest criteriu se va folosi numai atunci când “cantitatea” se constituie într-un factor cu influenţă deosebită asupra activităţii de asigurare materială a întreprinderii.

Remarcăm atenţia deosebită care trebuie acordată interpretării rezultatelor obţinute în anumite situaţii particulare. Astfel pot să existe resurse alocate pentru produse noi care nu s-au fabricat decât pe o perioadă scurtă de timp şi din această cauză se pot situa în grupa B sau chiar C, lucru nereal în perspectivă.

Pentru asemenea situaţii se recomandă crearea unor clase (grupe) speciale cum ar fi : produse noi (N); produse care se vor scoate din fabricaţie (S); etc.

Gruparea după importanţa pieţei furnizorilor şi importanţa strategică

Clasificarea după criteriul - importanţa pieţei furnizorilor se face având la bază ”riscul pe piaţă”. După acest criteriu resursele se pot grupa în :

Clasa A - Resurse riscante - resurse ce se asigură de pe o piaţă de monopol sau oligopol;

Clasa B - Resurse standard - resurse ce se asigură de pe o piaţă concurenţială.

Clasificarea după criteriul importanţei strategice se face având la bază “impactul asupra performanţelor produsului finit”. După aceste criterii resursele se împart în :

Clasa A - Resurse strategice; Clasa B - Resurse specifice ;Clasa C - Resurse interschimbabile.

În vederea obţinerii unor “grupări strategice” în domeniul resurselor de materiale este recomandabilă folosirea concomitent a două sau mai multor criterii de clasificare.

Dintre aceste posibilităţi remarcăm:

Clasificarea după criteriul importanţei economice şi cantitative.În acest caz se realizează o clasificare după fiecare criteriu, gruparea după ambele

criterii urmănd să se facă cu ajutorul unui tabel de forma (tabel 2.2.):

Tabel 2.2. Importanţa economică

Importanţa cantitativă

A B C

A I II IIIB II III IVC III IV V

Se observă că această clasificare permite o grupare mai detaliată a resurselor şi anume: - Clasa I(A-A) - Resurse foarte importante;- Clasa II(A-B) - III(A-C) - Resurse importante ;- Clasa IV(B-C) - Resurse de importanţă redusă;

58

- Clasa V(C-C) - Resurse neimportante.

Clasificarea după criteriul importanţei economice şi a riscului pe piaţa furnizorilor

Gruparea după acest criteriu complex se va face grupând resursele în trei grupe după fiecare criteriu simplu în: importanţă mare; importanţă medie; importanţă mică (Tabel 2.3.),

Vor rezulta trei clase de importanţă (grupe):- Clasa A - Resurse strategice (foarte importante);- Clasa B - Resurse riscante;- Clase C - Resurse necritice.

Tabel 2.3.Importanţa pieţeimare medie redus

Importanţa economică

mare A A B

medie A B C

redus B C C

După această clasificare resursele care se vor reţine pentru analiză sunt cele din zona A, care sunt esenţiale pentru întreprindere având în vedere impactul asupra costurilor, dar şi riscul asigurării de pe piaţă (mai ales în ce priveşte preţul).

În ce priveşte grupare a resurselor remarcăm faptul că:

a alegerea unui criteriu sau al altuia se va face în funcţie de obiectivul ce se doreşte pus în valoare prin analiză;

b este recomandabilă folosirea unor grupări după criterii multiple;

c să nu se folosească criterii ce se contrazic între ele şi care astfel nu vor aduce nici un spor de cunoaştere;

d să se acorde o mare atenţie situaţiilor particulare care pot duce la obţinerea unor concluzii eronate pentru ansamblul activităţii.

3.2. ANALIZA PIEŢEI FURNIZORILOR

Această analiză are în vedere faptul că furnizorul este un producător care ştie că este periculos să se bazeze pe un singur produs şi pe un singur client. Deci el propune o gamă de produse pentru o grupă de clienţi, situaţie ce impune segmentarea pieţei pentru evidenţierea grupelor strategice de furnizori ce se caracterizează prin comportamente asemănătoare.

Analiza pieţei furnizorilor poate fi făcută după diverse criterii dintre care reţinem:

- după importanţa pe care furnizorii o au pe piaţă;

59

- după importanţă pe care furnizorii o deţin în satisfacerea necesarului de resurse pentru un anumit consumator;

- după concordanţa dintre obiectivele majore ale furnizorului pe o anumită perioadă şi cerinţele consumatorului.

Gruparea după primele 2 criterii se realizează pe baza principiilor legii lui Pareto (“20/80”; “ABC”). Se acceptă că în acest domeniu distribuţia ponderilor de grupare în general va fi: [67]

Clasa A: 20% (furnizori) - 80% (valoare)Clasa B: 30% (furnizori) - 15% (valoare)Clasa C: 50% (furnizori) - 5% (valoare)

TOTAL 100% 100%

Alegerea furnizorilor potenţial, din acest punct de vedere, cu care este oportun să se desfăşoare relaţii de aprovizionare, respectiv pentru care să se efectueze analize şi să se fundamenteze strategii, se va face diferit în funcţie de criteriile folosite.

Astfel în cazul grupării în funcţie de ponderea deţinută pe piaţă este recomandabil să se reţină furnizorii din clasele A şi B, dar cu precădere cei din clasa B. Această afirmaţie este susţinutţ de existenţa unor raporturi de putere favorabile sau echilibrate faţă de aceşti furnizori. Se poate spune că aceştia funcţionează pe o piaţă concurenţială, în timp ce cei din zona A pot să deţină poziţie de monopol sau oligopol.

De altfel analizând cele trei zone după criteriile: volum de activitate; siguranţă în procesul de aprovizionare; eficacitate (în sensul de avantaje concurenţiale) va rezulta că în clasa B se asigură cele mai favorabile condiţii (fig. 2.1.)

Fig. 2.1

În cazul grupării furnizorilor după ponderea ce o deţin în cererea de resurse se recomandă reţinerea pentru analiză şi studiu a furnizorilor din clasa A şi B prin impactul deosebit ce îl deţin asupra activităţii, respectiv al costurilor de producţie.

Gruparea după concordanţa dintre interesele furnizorilor şi cele ale consumatorilor are drept scop identificarea furnizorilor ale căror interese corespund cu cele ale consumatorilor. O asemenea situaţie este favorabilă pentru consumator, deoarece se pot aştepta servicii foarte eficiente din partea furnizorilor. Un alt avantaj al unei asemenea grupări constă în identificarea posibilităţilor de acţiune pentru asigurarea acestei concordanţe sau

60

Furnizori

Criterii

Val

oare

Volum

Siguranţă

Elasticitate

Total

A

BC

+ -+ -

- + +

+? ?

??

++ +

măcar în crearea posibilităţilor de cunoaştere a viitorului, prin anticiparea conduitei furnizorului.

3.3. CARACTERIZAREA FURNIZORILOR POTENŢIALI

Aceast etapă este esenţială pentru stabilirea furnizorilor potenţiali şi realizarea ei presupune :

- caracterizarea furnizorului ca producător de resurse;- caracterizarea furnizorului prin resursele oferite;- caracterizarea condiţiilor oferite de furnizor (preţ, calitate, credite etc,);- caracterizarea managementului furnizorului.

3.3.1. CARACTERIZAREA FURNIZORILOR CA PRODUCĂTORI

Caracterizarea furnizorului ca producător se poate face din mai multe puncte de vedere respectiv după mai multe criterii dintre care reţinem :

a. curba de experienţă;b. poziţia pe piaţă a furnizorului.

1. Curba de experienţă a furnizorului

În general curba de experienţă a furnizorului este o reprezentare grafică care arată că preţul (costul) scade cu o mărime fixă atunci când volumul producţiei se dublează (fig. 2.2.)

Fig. 2.2.

Formula analitică a unei asemenea curbe este :

61

25 50 75 100

50

100

0

Preţ

Ptoducţie cumulată

Pi = Pi * Q i -

în care :Pi = preţul (costul) pentru o producţie Qi

Po = preţul (costul) primei unităţi de produs obţinute = coeficient ce caracterizează scăderea preţului (costului) în funcţie de

volumul de producţie Qi

Interesul pentru această metodă de analiză, în domeniul aprovizionării, constă în legăturile ce se pot stabili între reducerea costului şi preţul resursei [36].Practic din acest punct de vedere se pot identifica 3 situaţii :

a. ecartul dintre preţ şi cost rămîne constant (fig. 2.3.);

Fig. 2.3

b. ecartul dintre preţ şi cost are tendinţa de creştere la început vânzându-se chiar în pierdere. În acest caz avem de-a face cu politica preţului de “penetrare” (fig. 2.4.);

Fig. 2.4

62

Preţ (cost)

Q

P

c

Preţ (cost)

Q

P

cconstant

c. ecartul dintre preţ şi cost are tendinţa de reducere caz în care avem de-a face cu politica preţului “cremă” (fig. 2.5)

Fig. 2.5.

Dacă acestea sunt situaţiile teoretice în realitate pot să existe şi situaţii mixte ale acestor trei cazuri teoretice, în funcţie de situaţiile concrete şi obiectivele strategice ale furnizorului.

Acest tip de analiză permite consumatorului de a identifica care va fi preţul previzibil pe care va fi dispus să-l ofere furnizorul în funcţie de experienţa deţinută (producţie) şi de politica de preţ folosită Deşi practic asemenea analize sunt dificil de executat, totuşi pot fi făcute bazându-se pe analize statistice ale “datelor istorice” privind preţul practicat, desigur însoţite de calcule de eliminare a influenţelor nesemnificative.

De altfel, în condiţii unor relaţii de parteneriat, este posibilă chiar oferirea de către furnizor a datelor necesare pentru efectuarea acestor analize.

2. Poziţia pe piaţa a furnizorului

Poziţia pe piaţă a furnizorului este strâns dependentă de curba de experienţă a acestuia în sensul că o bună experienţă înseamnă o producţie mare şi deci o pondere mare pe piaţă.

Partea din piaţă deţinută capătă valoare informaţională deosebită mai ales în condiţiile unei situaţii competitive stabile.Poziţia pe piaţă se analizează cu ajutorul unei matrici în funcţie de două criterii (tabel nr. 2.4.

a. partea din piaţă deţinută;b. avantajul concurenţial al furnizorului.

Din acest punct de vedere furnizorii cu situaţia cea mai favorabilă sunt cei din zona “Mare-Mare” deoarece au o experienţă bună, deţin o pondere însemnată şi au avantaje concurenţiale.

63

Preţ (cost)

Q

P

c

Tabel nr. 2.4Partea de piaţă ocupată Mică Medie MareAvantajul concurenţialMicăMedieMare *

S-au ales aceşti furnizori având în vedere că, deşi putem avea de-a face, cu poziţii de forţă, nu sunt rare situaţiile în care comportamentul acestora să fie folosit în interesul consumatorului. Avem în vedere de exemplu situaţiile în care un furnizor pentru a-şi mări partea din piată va reduce preţul. Într-o asemenea situaţie “liderul” pieţei va trece la o reducere şi mai mare de preţ, (având această posibilitate), ca o acţiune de represalii şi de creştere a propriei părţi de piaţă. Aprecierea unui asemenea comportament în viitor poate să fie o condiţie necesară dar nu suficientă de obţinere a unor avantaje prin acţiuni de negociere eficiente.

De asemenea în cazul unor pieţe în creştere, furnizorul cu o poziţie dominantă, va investi din ce în ce mai mult pentru a-şi majora partea din piaţă. Fructificarea acestor investiţii, necesită crearea de către furnizor a anumitor facilităţi pentru consumator cum ar fi rabatul de preţ pe cantitate, creditul furnizor etc.

În concluzie putem spune că cele două puncte de vedere de caracterizare a furnizorului ca producător trebuie interpretate în strânsă legătură unul cu altul şi acestea împreună cu dinamica pieţei de pe care se asigură resursa (pe care vând furnizorii).

3.3.2. CARACTERIZAREA FURNIZORILOR PRIN RESURSELE OFERITE

Dacă furnizorul, (producătorul) unui anumit material, este cel care asigură condiţii de disponibilitate actului de aprovizionare, materialul este cel ce va fi încorporat în produsul finit deci cel care va contribui la calitatea şi imaginea acestuia.

Analiza din acest punct de vedere apreciem că trebuie făcută din cel puţin 3 puncte de vedere :

1. specificitatea materialului (resursei) oferite;2. poziţia în cadrul curbei de viată a resursei;3. poziţia pe piaţă a resursei.

1. Specificitatea resursei oferite

Această analiză are drept scop de a evidenţia dacă resursa oferită nu se caracterizează prin anumite trăsături specifice care să determine creşterea dependenţei consumatorului fată de furnizor şi deci acesta să fie dezavantajat concurenţial. În acelaşi timp un material (resursă) foarte special şi caracteristic unei pieţe restrânse, se va caracteriza prin preţuri ridicate.

În opoziţie resursele standardizate (normalizate), sunt caracteristice unei pieţe concurenţiale pe care punerea în concurenţă a furnizorilor este foarte posibilă. Această condiţie va determina la rândul ei crearea posibilităţilor de negociere şi deci posibilităţi de reducere a preţului.

64

Analiza specificităţii sau normalităţii unei resurse trebuie să aibă în vedere şi amploarea şi profunzimea gamei de produse oferite, deoarece acestea se poate constitui în avantaje concurenţiale pentru furnizor. Prin amploarea şi profunzimea gamei de produse, în acest context, înţelegem numărul de modele de prezentare pe piaţă, respectiv numărul de variante în cadrul unui model.

De asemenea nu trebuie să se piardă din vedere importanţa pe care o are resursa respectivă pentru furnizor. Astfel o resursă importantă pentru furnizor poate constitui premise de acordare de avantaje pentru consumator, în timp ce o resursă neimportantă se poate constitui într-o ameninţare (chiar de renunţare la producţia acesteia). Nu în ultimul rând analiza trebuie făcută şi pe baza gradului în care trăsăturile specifice ale resursei satisfac cerinţele consumului (calitatea resursei);

2. Poziţia în cadrul curbei de viaţă a resursei

Conceptul de ciclu de viaţă este foarte important pentru activitatea de aprovizionare deoarece permite situarea unei resurse într-o anumită fază de viaţă, dar mai ales permite identificarea comportamentului furnizorului în funcţie de aceasta. Astfel nu este recomandabil ca pentru activităţi pe termen lung, asigurarea materială să se bazeze pe resurse în faza de declin, cum la fel de adevărată este opţiunea pentru o resursă în faza de maturitate (când produsul este de calitate şi asigură siguranţă în satisfacerea cererii).

Având în vedere că furnizorul va fi obligat să aibă comportamente specifice fiecărui stadiu de viaţă al resursei, consumatorul, printr-o bună cunoaştere, poate lua măsuri de siguranţă pe baza cărora să obţină anumite avantaje concurenţiale.

Astfel, principalele trăsături comportamentale ale furnizorului, corespunzătoare fiecărui stadiu de dezvoltare, considerăm a fi :

- Faza de lansare - furnizorul este dispus să accepte sugestiile consumatorilor pentru perfecţionarea produsului, fiind ocazia de punere la punct a acestuia pe “măsura consumului”. În aceeaşi fază însă şi nevoile de resurse financiare sunt destul de mari, de aceea va exista tendinţa cererii unor preţuri ridicate, a neacordării de avantaje de plată deci în general rezultă negocieri dificile;

- Faza de dezvoltare - produsul este pus la punct, furnizorul acceptă totuţi sugestiile consumatorilor, nevoile financiare sunt încă destul de mari mai ales pentru dezvoltarea producţiei. Siguranţa privind: potenţialul de producţie şi calitate al furnizorului, poate să constituie baza începerii unor acţiuni de parteneriat cu acesta;

- Faza de maturitate - în această fază resursa (produsul) este pusă la punct, existând o bună experienţă. În acelaşi timp concurenţa creşte şi pentru păstrarea avantajelor, furnizorul va pune accent pe particularităţile specifice ale produsului, care îl avanteajează. Există posibilitatea obţinerii unor preţuri “sănătoase” adică a unor raporturi preţ/calitate avantajoase;

- Faza de declin - în această fază nevoile financiare ale furnizorului sunt mari pentru relansarea produsului sau pentru înlocuirea acestuia.Totuşi, se pot obţine avantaje de preţ pe termen scurt pentru aceste resurse.Este recomandabil să se bazeze aprovizionarea pe asemenea resurse numai pe termen scurt şi/sau în condiţiile existenţei unor alternative sigure de aprovizionare.

3. Poziţia pe piaţă a resursei

Poziţia pe piaţă a resursei se poate analiza din două puncte de vedere şi anume :

65

- al segmentului de piaţă pe care îl ocupă;- al dinamicii pieţei pe care se vinde.

Modelul de analiză va fi cel propus de Boston Consulting Group (BCG) şi anume analiza matriceală după 2 criterii (tabel nr. 2.5.): Tabel 2.5.

Dinamica pieţei Mica MareParte de piaţa

Mare “Vacă de lapte” “Vedetă”

Mica “Non-profit” “Bebe”

Conform acestei metode de analiză un produs se poate găsi în una din cele 4 poziţii rezultate. În ordinea avantajelor oferite acestea sunt :

- “Vacă de lapte”- “Vedetă”- “Bebe”- “Non profit”

Brigitte Blackburne [12] arată că există corespunzător fiecărei poziţii, anumite trăsături specifice de comportament ale furnizorului şi deci există anumite modalităţi de acţiune ale consumatorului pe piaţă. Astfel vom avea :

Poziţia “Vaca de lapte”Furnizorul deţine o experienţă foarte buna, produsul se găseşte în faza de

maturitate şi deci există o marjă de profit apreciabilă. Aceasta va face să existe posibilitatea unor preţuri acceptabile, mai ales în condiţiile dorinţei ridicării unor bariere de preţ faţă de concurenţă.

Rezultă:- riscuri limitate;- negocieri simple;- etc.

Poziţia “Vedetă”Produsul se caracterizează printr-o curbă de experienţă bună, dar este înçă în faza de

dezvoltare-maturitate în ce priveşte curba de viaţă, piaţa în creştere putând să diminueze avantajele concurenţiale ale furnizorului; Există mari nevoi de resurse financiare, de aceea se caută să impună preţuri ridicate.

Rezultă :- negocieri dificile mai ales pentru preţ;- riscul uzării produsului, dar şi al dezvoltării acestuia;- etc,

Poziţia “Bebe”Produsul este nou pe o piaţă în dezvoltare, găsindu-se în stadiu de lansare-dezvoltare.

Experienţa de producţie este limitată şi din această cauză posibilitatea unui cost redus respectiv a unui preţ favorabil este foarte mică. Furnizorul ca producător este foarte receptiv la sugestiile consumului, din această cauză putând fi obţinute anumite avantaje comerciale.

Rezultă: - riscuri mari,

66

- negocieri dificile;- etc.

Poziţia “Non-profit”Produsul este o problemă pentru furnizor, fiind în faza de declin. n vederea vinderii

produsului (a producţiei) furnizorul poate să creeze avantaje comerciale de preţ, dar uneori acestea sunt însoţite de noncalitate.

Rezultă:- riscuri foarte mari în condiţionarea procesului de aprovizionare de o asemenea

resursă, cu excepţia relaţiilor pe termen foarte scurt;- negocierile sunt hazardate, practic fiind foarte greu de controlat (apreciat)

comportamentul producătorului;- etc.

Asemenea analize căştigă în valoare dacă sunt făcute în raport cu “mix-urile” de marketing ale furnizorilor, la anumite perioade stabile de timp, pentru a identifica tendinţele în evoluţia producătorului.

Remarcăm în acest context că informaţiile obţinute prin analiza resurselor oferite de către furnizori, trebuie corectate cu celelalte informaţii, acestea constituind doar un suport de reflecţie şi nu un criteriu absolut de alegere.

3.3.3. CARACTERIZAREA FURNIZORILOR PRIN CONDIŢIILE OFERITE CONSUMATORILOR

În afară de capacitatea de a oferi o anumită resursă, cu un anumit grad de siguranţă furnizorul îşi va însoţi oferta şi cu anumite facilităţi, cum ar fi:

- existenţa anumitor facilităţi în politica de distribuţie;- existenţa unei anumite politici de service după vânzare;- existenţa unei anumite politici de preţ şi a unor sisteme de preţ practicate;- existenţa unei anumite politici de creditare a cumpărătorului etc.

În general aceste condiţii au rolul de a realiza diferenţierea produsului oferit în raport cu ceilalţi furnizori în condiţiile în care resursele sunt asemănătoare calitativ şi ca utilitate.

Caracterizarea politicii de preţ a furnizorului

Nivelul preţuluiMărimea preţului, care este rezultatul unui compromis între cost şi ofertă, va fi

influenţată fundamental de politicile de preţ, rezultat al politicilor de dezvoltare adoptate de către fiecare furnizor.

Avem în vedere aici politica faţă de concurenţi - politica de a obţine un anumit profit - pe termen lung sau scurt etc.

În general în ce priveşte nivelul de preţ, practicat se pot desprinde următoarele concluzii:

a Nivelul preţului se bazează pe existenţa unor factori obiectivi, dintre care cererea şi oferta deţin un rol hotărâtor. Rezultă că oferirea uneori a unor preţuri scăzute, nu este rezultatul unor afinităţi ci ascunde de obicei anumite raţionamente, interese, care sunt foarte importante pentru consumatori;

67

b Un preţ ridicat poate să fie rezultatul unui spor de calitate dar de foarte multe ori poate să fie rezultatul unui management neeficient, dând practic informaţii şi asupra calităţii furnizorului ca producător;

c Mărimea preţului trebuie judecată i în raport cu poziţia pe piaţă a furnizorului, dar şi cu stadiul de viaţă în care se află produsul. Astfel un preţ crescut în faza de maturitate sau scăzut în faza de dezvoltare, trebuie să constituie un semnal de alarmă pentru descifrarea intenţiilor furnizorului faţă de consumator;

d Nu întotdeauna preţul poate fi negociat, sau mai bine zis efortul de negociere nu va fi încununat de succes. Avem în vedere situaţiile în care piaţa este dominată de” furnizori asociaţi” în anumite structuri mai mult sau mai puţin legale. De asemenea pot să existe anumite intenţii ale furnizorului în ce priveşte structura producţiei sale, drept pentru care nu va fi dispus să cedeze la reducerea preţului.

Sisteme de preţ practicateCunoaşterea sistemului de preţ practicat de către furnizor va determina posibilitatea

elaborării unor acţiuni specifice de contracarare pe piaţă a anumitor efecte negative :În general se practică trei sisteme de preţ :

1. Sistemul cu preţ rediscutat la fiecare comandă;2. Sistemul cu preţ fix;3. Sistemul cu preţ indexat.

Sistemul cu preţ fix - constă în aceea că preţul va rămâne nemodificat pe o anumită durată de timp stabilită de comun acord. Modificarea preţului conform acestui sistem se poate face numai pe baza unei notificări anterioare şi cu acordul celor două părţi. Neajungerea la un acord va determina de obicei întreruperea contractului.

Un asemenea sistem de preţ se practică în condiţii de stabilitate însă remarcăm tendinţa de reducerea ariei de aplicare folosindu-se de obicei pentru perioade scurte de timp.

Preţul fix nu va fi preţul afişat de pe piaţă ci un preţ negociat. (fig. 2.6.)

Fig. 2.6.

Se observă că fiecare din cei 2 parteneri pierd şi câştigă pe anumite perioade de timp.Sistemul de preţ rediscutat la fiecare comandă - se practică în situaţiile în care

condiţiile de producţie ce determină nivelul preţului sunt foarte greu de anticipat sau există riscul unor fluctuaţii foarte mari.

Un asemenea sistem de preţ poate fi foarte avantajos pentru consumator în condiţii de creştere a ofertei, dar poate să aibă influenţe negative în cazul creşterii preţurilor.

În general se recomandă ca un asemena sistem să fie practicat pentru resursele din clasa “C” (vezi metoda “A,B,C”) permiţând obţinerea celor mai avantajoase preţuri care pot să existe pe piaţă la un moment dat.

Sistemul cu preţ indexat - este apreciat ca fiind sistemul cel mai eficient atât pentru furnizor cât şi pentru consumator. Se practică de obicei în cadrul unor relaţii contractuale stabile.

Acest sistem constă în aceea că preţul cerut la un moment dat va fi rezultatul unor calcule de fundamentare bazate pe un algoritm asupra căruia s-a convenit anterior.

68

O formulă curentă de calcul este :

în care :P = preţul de vânzareP0 = preţul de bază (baza de referinţă)S = salariile orare (lunare) în ramura respectivă, în perioada curentă

respectiv de bazăE = preţul energiei, în perioada curentă şi de bază

I = nivelul general al preţurilor pentru resursele care au un rol hotărâtor asupra costurilor în domeniul analizat = parametrii ce au valori cuprinse între 0 şi 1, astefel încât:

+ + + = 1

Acest sistem de preţ asigură în general un “preţ logic” putându-se însă abate de la preţurile efective ce pot să existe la un moment dat pe piaţă, fiind deci deseori o cauză de frustrare pentru furnizor sau consumator.

Recomandăm ca acest sistem de preţ să fie folosit pentru resursele ce deţin o pondere importantă în costul produselor cumpărătorului. Pentru atenuarea unor efecte de frustrare este recomandabil să se stabilească variante ale parametrilor, în funcţie de existenţa anumitor condiţii curente.

Datorită implicaţiilor pe care le poate avea (fiind de obicei înscris în cadrul unor obligaţii contractuale ferme şi pe termen lung) negocierile în asemenea cazuri sunt anevoioase şi presupun o bună cunoaştere a structurii costurilor şi mai ales a principalilor factori de influenţă.

Rezultă deci că decizia în ce priveşte politica de preţ, trebuie să fie foarte bine fundamentată având în vedere implicaţiile pe termen lung ce pot să apară. Astfel nu întotdeauna un preţ redus înseamnă şi o calitate corespunzătoare, aspect ce se va reflecta printr-o creştere relativă a costurilor în produsul final al cumpărătorului.

Decizia trebuie să se bazeze atât pe analiza istorică a dinamicii preţurilor, cât şi pe analiza costului furnizorului. Analiza costului furnizorului poate fi simplificată prin stabilirea unor relaţii de cooperare cu acesta în vederea atingerii unor obiective comune.

În analiza sistemului de preţ, respectiv a preţului practicat în literatura de specialitate au fost introduse noţiunile de “preţ sănătos” şi “preţ logic” [46].

Prin “preţ sănătos” - se înţelege preţul care este aşteptat de către un consumator în raport cu utilitatea resursei. Contrar aşteptărilor, rezultă deci că preţul sănătos nu este preţul cel mai scăzut ci acela care asigură cel mai eficient raport “valoare/calitate”.

Calitatea nu trebuie înţeleasă numai ca utilitate intrinsecă a resursei, ci într-un sens mai larg cum ar fi: siguranţa în aprovizionare, fiabilitatea, imaginea, serviciile după vânzare, poziţia furnizorului pe piaţă, etc.

“Preţul logic” - este preţul aşteptat de către consumator în raport cu existenţa anumitor condiţii la un moment dat cum ar fi : un anumit nivel al costului de producţie la furnizor; evoluţia cererii şi ofertei; inflaţia etc.

Folosirea conceptelor de “preţ sănătos” şi “preţ logic” permite desprinderea unor concluzii interesante privind politica de preţ practicată dintre care amintim:

- ecartul dintre preţul sănătos şi preţul logic;

69

- ecartul dintre preţul oferit şi preţul logic, care poate să pună în evidentă existenţa unor atitudini subiective, nemotivate economic etc.

Rabatul de preţ În analiza furnizorului prin prisma politicilor de preţ trebuie să se aibă în vedere

neapărat şi politica de reduceri de preţ precum şi condiţiile în care acesta se practică.Din acest punct de vedere putem avea : rabatul pe cantitate şi escomptul.Rabatul de preţ pe cantitate este acordat de către furnizor pentru stimularea vânzărilor

prin creşterea cantităţilor cumpărate la o comandă.Rabatul de preţ pe cantitate poate fi practicat în două variante:

Rabatul pentru întreaga cantitate cumpărată la o comandă (rabat constant);Rabat progresiv.

Rabatul de preţ pentru întreaga cantitate constă în aceea că depăşind o anumită limită minimă la o comandă, întreaga comandă va fi acordată la un preţ mai redus.

Rabatul progresiv - spre deosebire de rabatul pentru întreaga cantitate, în cazul rabatului progresiv se acordă reducerea de preţ numai pentru cantitatea suplimentară cumpărată, putând fi practicate mai multe nivele de preţuri în funcţie de depăşirea unor limite succesive.

Aprecierea avantajelor create prin acordarea rabatului de preţ trebuie judecată şi prin efectul de bumerang pe care pot să-l aibă asupra consumatorului. Astfel o economie evidentă la nivelul costului de achiziţie se va transforma într-o pierdere la nivelul costurilor de depozitare-imobilizare, care în final în loc să determine o economie totală pot să determine o pierdere.

Escomptul Constă în reducerile de plată făcute de către furnizor pentru plăţi rapide sau anticipate.

Aprecierea eficienţei acestei facilităţi de preţ (de plată) trebuie să aibă în vedere cel puţin următoarele aspecte-

- care este câştigul în raport cu condiţiile normale de plată?- care sunt taxele de escompt acordate în raport cu efortul făcut de cumpărător?- care sunt scopurile urmărite de către furnizor prin aceste facilităţi? - siguranţa

încasărilor, îmbunătăţirea imaginii, accelerarea circulaţiei financiare etc.

Analiza din aceste puncte de vedere o apreciem ca foarte importantă putând să permită o caracterizare mai completă a furnizorilor din punct de vedere financiar.

Aprecierea pozitivă a unei asemenea politici, dar mai ales a oportunităţilor pentru consumator trebuie să aibă în vedere ca şi în cazul rabatului de preţ efectul de pârghie ce poate să apară. Astfel efortul de plată rapidă, poate să frustreze întreprinderea de existenţa anumitor resurse financiare, ce se poate concretiza în apariţia unor aspecte negative care să surclaseze efectul pozitiv anticipat.

În concluzie putem spune că deşi din ce în ce mai mult calitatea prevalează în faţa preţului în aprecierile făcute de către consumatori, totuşi lupta de concurenţă se duce în domeniul costului (al preţurilor). Aceasta, justifică atenţia deosebită ce trebuie acordată în aprecierea politicilor de preţ ale furnizorilor, în activitatea de elaborare a unei strategii pe piaţa furnizorilor, în acest domeniu atât de sensibil şi de greu de stăpânit.

Caracterizarea politicii de creditare a consumatorului de către furnizor

70

De foarte multe ori pentru atingerea unor obiective, furnizorul este interesat să acorde anumite facilitţăi de plată în anumite condiţii. Formele de realizare a acestor facilitţăi sunt apreciate ca o creditare a consumatorului şi deci sunt cunoscute sub denumirea de credit furnizor.

Înainte de a folosi acest crietriu în aprecierea unui furnizor trebuie răspuns la o serie de întrebări specifice, cum ar fi :- creditul furnizor este o politică curentă şi generală sau este acordat numai anumitor

clienţi?- care sunt scopurile urmărite de către furnizor: stimularea vânzărilor, atragerea de noi

clienţi, etc.;- care sunt condiţiile aşteptate de către furnizor din partea consumatorului, pentru ca să fie

interesat în acordarea acestui credit furnizor.

Creditul furnizor va fi apreciat în funcţie de cel puţin două elemente :a). suma acordată drept credit;b). durata creditului acordat.

Suma de credit acordatăDin acest punct de vedere este recomandabil să se aibă în vedere atât suma efectiv

acordată, cât mai ales politica managerială a furnizorului în acest domeniu caracterizată prin:- criteriile după care se acordă un anumit credit: valoarea afacerilor făcute cu un

anumit client; puterea financiară a acestuia, etc;- limita superioară a sumelor acordate şi care sunt criteriile de fixare a acesteea;- reacţiile furnizorului în anumite condiţii de întârziere şi respectare clauzelor.

Durata de creditare acordatăDe foarte multe ori, durata pentru care se acordă creditul furnizor poate să fie mai

importantă, deât suma acordată. Avantajul obţinut prin această “întârziere” de plată constă în principal în posibilitatea satisfacerii nevoilor financiare ale consumatorului, cu sume mai mici dar mai bine fructificate.

Fructificarea acestor sume din acest punct de vedere constă în reducerea timpului de imobilizare determinat de momentul plăţii şi acela al încasării contravalorii produselor finite în care au fost incorporate resursele materiale ce au imbolizat o anumită masă financiară (fig. 2.7.)

71

Fig. 2.7.

Din reprezentarea grafică se observă înfluenţa pe care o poate avea durata de acordare a creditului furnizor (CF) în reducerea duratei financiare de imobilizare (DFI)

DFI = DZI + CC - CF în care :DZI = durata de imobilizare fizică;CC = durata creditului furnizor al consumatorul (credit comercial);CF = durata creditului furnizor acordat de către furnizor.

Ca şi în cazul sumei acordate drept credit în aprecierea furnizorului şi din acest punct de vedere trebuie răspuns la o serie de întrebări specifice ce caracterizează managementul financiar şi comercial al furnizorului în acest domeniu.

Considerăm că principalele întrebări la care trebuie răspuns sunt :

1. Acordarea duratei de creditare se face pe o bază reală sau este rezultatul unei politici imprudente a furnizorului care poate să aibă efecte negative asupra acestuia şi implicit asupra consumatorului.

2. Având în vedere că de cele mai multe ori eficienţa duratei creditului acordat este strâns legată de ciclul de producţie şi vânzare al produselor finite în care sunt incorporate resursele aprovizionate, trebuie analizat dacă are aceasta în vedere.

3. Care sunt condiţiile după care un furnizor acordă nivelul duratei nivelului creditului furnizor şi dacă acestea pot fi îndeplinite?. Aici avem în vedere existenţa unor condiţii avantajoase dar care practic nu pot fi obţinute, şi deci aprecierea din acest punct de vedere trebuie să fie negativă.

4. Criteriile folosite în acordarea sumei şi duratei creditului furnizor sunt rigide sau pot fi negociate?, În funcţie de posibilităţile de îndeplinire ale acestora pot fi avute în vedere negocieri cu furnizorul?.

5. Aprecierea furnizorilor din acest punct de vedere prin implicaţiile financiare pe care le are poate să influenţeze decisiv activitatea financiare a întreprinderii consumatoare. În cadrul analizei politicii de creditare a consumatorului de către furnizor trebuie să fie avute în vedere şi alte facilităţi de “ finanţare a consumului” cum ar fi :

72

Aprovizionare Plată facturiLivrare produse

finiteÎncasare facturi

CF

DZI

DFI

CC

- existenţa unui cont al clientului la furnizor pe care să-l acopere prin plăţi eşalonate;

- existenţa unor contracte de eşalonare a plăţilor în timp;- leasingul - închirierea pe anumite durate de timp a anumitor utilaje şi

echipamente;- consignaţia - conform căruia plata se face pe măsura consumării şi

valorificării resurselor aprovizionate. Această formă de finanţare poate fi avută în vedere alături de obţinerea unor reduceri de preţ pe cantitate.

3.3.4. CARACTERIZAREA FURNIZORILOR PRIN CALITATEAMANAGEMENTULUI ACESTORA

Aşa după cum se cunoaşte calitatea managementului unei firme este o garanţie a afacerilor făcute cu aceasta.

Deci o asemenea analiză trebuie să aibă în vedere cel puţin următoarele probleme :- capacitatea furnizorului de a utiliza resursele potenţiale de care dispune;- capacitatea furnizorului de a înţelege şi rezolva anumite probleme care pot să

apară în procesul de aprovizionare a consumului;- climatul şi calitatea relaţiilor promovate de către furnizor în raport cu

consumatorii.

1. Capacitatea furnizorului de utilizare a resurselor de care dispuneCalitatea managementului furnizorului din acest punct de vedere va fi analizată prin :

- Eficienţa utilizării mijloacelor materiale - care permite desprinderea unor concluzii privind perspectiva pieţei furnizorilor şi mai ales potenţialul acestora pe piaţă; O eficienţă ridicată în acest domeniu reprezintă o garanţie în ce priveşte posibilitatea reducerii costurilor şi deci a preţurilor, a creşterii calităţii resurselor oferite respectiv a disponibilităţii actului de asigurare materială faţă de consum;

- Eficienţa şi calitatea resurselor umane - este un punct forte în aprecierea activităţii unei întreprinderi având vedere că existenţa unui potenţial uman ridicat este o condiţie necesară dar nu suficientă pentru desfăşurarea unor negocieri bazate pe argumente logice; în condiţiile unei bune pregătiri a activităţilor de negociere (modalităţi de acţiune şi argumentare) putând fi obţinute condiţii favorabile;

- Eficienţa utilizării mijloacelor financiare - este de asemenea un argument puternic în favoarea unui furnizor prin siguranţa pe care o dă procesului de asigurare materială. Din acest punct de vedere sunt de apreciat facilităţile de informare asupra preţurilor şi costurilor pe care le poate acorda furnizorul la cererea consumatorului.

2. Capacitatea de rezolvare a problemelor consumatorului de către furnizorÎn activitatea de producţie a consumatorilor pot să apară anumite cerinţe în domeniul

de asigurare materială, cerinţe ce nu pot fi îndeplinite decât prin conlucrarea cu furnizorii. Rezolvarea acestor cerinţe depinde atât de posibilităţile practice ale furnizorului cât şi de capacitatea de înţelegere şi dorinţa de satisfacere a acestora. Deci, o asemenea analiză trebuie să aibă în vedere :

73

- Capacitatea de înţelegere - prin care se are în vedere dorinţa de care dă dovadă furnizorul în înţelegerea problemelor clienţilor;

- Capacitatea de rezolvare - prin care se urmăreşte disponibilitatea furnizorului de a propune mai multe soluţii care să fie eficiente pentru ambele părţi.

De foarte mare importanţă în acest domeniu este calitatea furnizorului care ştie să spună “NU” atunci când nu poate să rezolve anumite probleme;

- Capacitatea materială - ce caracterizează posibilităţile materiale ale furnizorului de a modifica anumite condiţii obişnuite de producţie în vederea răspunderii la anumite cerinţe ale consumatorului cum ar fi: modificarea parametrilor resursei oferite; satisfacerea unor comenzi urgente; reducerea timpilor de asigurare materialş în anumite condiţii, etc.

- Capacitatea intelectuală - ce va caracteriza existenţa sau nu de personal dinamic, dispus la dialog şi care ştie să asculte problemele consumatorilor. Din acest punct de vedere nu trebuie eliminate nici posibilităţile inovaţionale asigurate de un nivel intelectual ridicat. Capacitatea inovaţională ridicată reprezintă o premisă necesară a posibilitaţilor de adaptare a furnizorului la cerinţele pieţei (consumului).

3. Climatul şi calitatea relaţiilor promovate de către furnizor

Climatul şi calitatea relaţiilor promovate de către o firmă sunt de foarte multe ori decisive în acţiunile de cooperare ale acesteia.

Aceasta poate fi pusă în evidenţă prin :-Seriozitatea şi rigoarea relaţiilor - având în vedere că de cele mai multe ori

realizarea unei afaceri, presupune lucru “în tandem” în satisfacerea clientului final pe piaţă;

-Atitudinea furnizorului faţă de activitatea de aprovizionare, respectiv de cerinţele consumatorului. De foarte mare importanţa din acest punct de vedere este desfăşurarea activităţilor de negociere de pe poziţii egale şi care presupune: existenţa unui interlocutor competent şi investit cu autoritatea de decizie necesară; dorinţă de a simplifica negocierile, fără a crea probleme acolo unde nu există; eliminarea tendinţei de a impune condiţii apriori, deci dovedirea competenţei de negociere şi înţelegere a problemelor.

În concluzie, se observă din acest punct de vedere că nu sunt recomandaţi furnizorii ce deţin o poziţie de monopol deoarece aceştia vor avea o atitudine de dominare a relaţiilor.

Un alt aspect ce trebuie avut în vedere este şi acel al influenţei relaţiilor personale ce constituie o sursă importantă de informare pentru activitatea de aprovizionare.

În acelaşi timp nu trebuie pierdută din vedere nici capacitatea furnizorului de a fi obiectiv direct şi franc argumentâdu-şi priorităţile pe care le are şi dând astfel posibilitatea consumatorului de a aprecia condiţiile pe care le poate aştepta de la acesta.

Calitatea managementului furnizorului trebuie să aibă în vedere şi politica de marketing a acestuia ştiind că pe piaţă sunt oferite produse şi servicii de către furnizor şi “nevoi” de către consumator. Astfel cunoaşterea politiclor de promovare a furnizorului permite identificarea posibilităţilor de acţiune strategică a activităţii de aprovizionare în vederea obţinerii unor avantaje concurenţiale în raport cu furnizorul.

3.4. EVALUAREA ŞI SELECŢIONAREA FURNIZORILOR

74

Momentul de evaluare şi selecţionare a furnizorilor este esenţial, deoarece practic acum se defineşte piaţa pe care se vor desfăşura activităţile de asigurare materială.

Dacă analiza pieţei furnizorilor permite identificarea furnizorilor potenţiali a comportamentelor specifice de pe această piaţă, evaluarea şi selecţionarea furnizorilor permite stabilirea celor mai eficiente surse pentru activitatea de asigurare materială. Astfel în etapa de analiză a pieţei furnizorilor se reuşeşte o selecţie preliminară pe baza căreia se poate restrânge sfera de dezvoltare a unor analize aprofundate şi specifice.

În cadrul etapei de evaluare şi selecţionare a furnizorilor are loc selecţia efectivă dar nu finală, a furnizorilor. Realizarea acestei activităţi de selecţie presupune deci existenţa unor criterii specifice de analiză pe baza cărora să se poată obţine o evaluare corectă a fiecărui furnizor.

Criterii de evaluare a furnizorilor

În primul rând trebuie remarcat că în această etapă are loc o dezvoltare a criteriilor de evaluare folosite în analizele anterioare având în vedere multiplele aspecte sub care poate fi caracterizată activitatea de asigurare materială şi deci la care trebuie să răspundă un furnizor.

De exemplu G.W.Dickson [29] arată în urma unui studiu efectuat în SUA că aproximativ 62,3% din cei chestionaţi folosesc în jur de 23 criterii de apreciere pe o scară de evaluare de la 1 la 4.

Apreciem că de mare utilitate este însă gruparea pe grade de importanţă a acestor criterii. Astfel a fost identificată următoarea grupare a criteriilor folosite:

1. Criterii foarte importante:- calitatea

2. Criterii de importanţă mare:- timpul de satisfacere a comenzilor;- performanţele trecute;- preţul ;- poziţia financiară;- etc

3. Criterii de importanţă medie :- adaptabilitatea;- reputaţia;- competenţa managerială;- importanţa afacerilor trecute;- etc

4. Criterii de importanţă scăzută:- posibilitatea unor acorduri de reciprocitate.

Se remarcă importanţa ce se acordă criteriilor ce asigură creşterea atuurilor concurenţiale în detrimentul unor criterii ce asigură facilităţi.

De altfel criteriile folosite se mai pot grupa în criterii clasice şi alte criterii, în funcţie de vechimea şi frecvenţa folosirii, în apreciere, a acestora.

În cadrul criteriilor clasice cele mai frecvent folosite sunt :- calitatea resurselor oferite ;- respectarea condiţiilor de livrare;- costul de aprovizionare;

În ce priveşte alte criterii se remarcă :

75

- capacitatea tehnică;- serviciile după vânzare;- capacitatea de adaptare;- capacitatea financiară;- capacitatea managerială.

Folosirea practică a acestor criterii are loc în cadrul unor metode de evaluare şi selecţionare a furnizorilor.

Metode de evaluare si selectionare a furnizorilor

Aprecierea furnizorilor după o multitudine de criterii ne conduce la concluzia logică că cele mai fezabile sunt metodele multicriteriale.

Dintre aceste metode având în vedere scopul urmărit ca şi raportul efect/cost considerăm că recomandabile sunt cele ce se bazează pe maximizarea utilităţii totale (maximizarea speranţei matematice). Aplicarea unor asemenea metode presupune : stabilirea unei scări de importanţă a fiecărui criteriu; stabilirea unei scări de evaluare a fiecărui furnizor, după fiecare criteriu.

Stabilirea importanţei acordate fiecărui criteriu trebuie să aibă în vedere în primul rând aspectele ce se doresc a fi puse în valoare şi siguranţa (certitudinea) aprecierii ce poate fi făcută după un anumit criteriu. Aici avem în vedere că o apreciere incertă căreia i se acordă o importanţă foarte mare poate să ducă la obţinerea unor rezultate neconforme cu realitatea.

În al doilea rând, în vederea creşterii sensibilităţii analizelor efectuate, criteriile folosite trebuie detaliate prin subcriterii specifice, dar a căror importanţă trebuie să se încadreze în importanţa acordată criteriului din care fac parte.

În ce priveşte felul de notare a importanţei suntem pentru aprecierea procentuală, astfel încât suma notelor acordate tuturor criteriilor să fie egală cu 100.

Exemplificăm cu o situaţie caracteristică unei pieţe de asigurare (desfacere) foarte riguroasă în satisfacerea cerinţelor de adaptabilitate (o întreprindere producătoare de pantofi care doreşte să-şi dezvolte exportul) Criteriile folosite în acest caz pot fi:

- capacitatea tehnică 20- timpul de livrare 10- capacitatea de a produce 20- costul de aprovizionare 15- capacitatea managerială 15- capacitatea de adaptare 20

100

Subcriterii pentru capacitatea de a produce = 20Capacitatea de producţie 10

- personal 5- echipament 5

Sisteme de control 5- calitate 2- programarea producţiei 3Performanţe trecute 5- respectarea cantităţilor

comandate 2- respectarea calităţii 3

76

TOTAL = 20

Stabilirea scării de apreciere a performanţelor după fiecare criteriu

Aceste scări trebuie să asigure o apreciere cât mai obiectivă a fiecărui furnizor dar în acelaşi timp nu trebuie să se exagereze în complexitatea acestora. În general se folosesc scări cu 4-6 nivele de apreciere din care cele mai uzitate sunt cu 4 şi 5 nivele. De exemplu în cazul cu 5 nivele de apreciere putem avea următoarea scară de apreciere :

- excelent 5- bun 4- mediu 3- mediocru 2- rău 1

Foarte important în cadrul fundamentării scării de evaluare a furnizorilor ca şi în acela al fundamentării importanţei acordate criteriilor este eliminarea subiectivismului şi eterogenităţii. Satisfacerea acestor cerinţe impune lucru în echipe multidisciplinare în elaborarea acestor scări.

Calcularea utilităţii globale

Utilitatea globală se calculează prin suma produselor dintre valoarea obţinută după un criteriu (Uij) cu coeficientul de importanţă acordat criteriului respectiv (Kj)

i = 1...........n, furnizorulj = 1 ..........m, criteriul

Cu ajutorul utilităţii globale obţinute, se poate face o ierarhizare a importanţei furnizorilor potenţiali. În principiu se va alege furnizorul sau furnizorii cu utilitatea globală totală maximă (cea mai mare).

Nu sunt însă rare cazurile când aceste rezultate obţinute să fie corectate cu cerinţele altor restricţii care nu au putut fi surprinse în modelul de evaluare folosit.

De altfel selecţia finală - este recomandabil să se facă în două faze [17] :1. primă selecţie care se va face în echipă fiind recomandabil ca fiecare furnizor

reţinut să fie caracterizat prin punctele pozitive dar şi prin incovenientele sale;2. Selecţia finală se va face de către un decident, care poate să fie o persoană sau

un centru de decizie. De obicei acest ultim decident nu trebuie implicat în activitatea de evaluare-selecţionare anterioare însă fiind abilitat în astfel de probleme.

Această selecţie finală în 2 faze permite creşterea gradului de obiectivitate în activitatea de selecţie.

Remarcăm că deşi desfăşurarea activităţii de evaluare şi selecţie după o asemenea metodologie asigură obiectivitate şi o ţinută ştiinţifică deciziilor, nu este recomandabil să se aplice decât resursele foarte importante (economic sau strategic). Pentru celelalte resurse

77

alegerea furnizorilor se va face pe baza unor analize simplificate care să asigure totuşi obiectivitate necesară.

Apreciem că obţinerea unor rezultate bune, este condiţionată de existenţa unui personal pregătit şi cu o experienţă bogată în activitatea de evaluare şi analiză a pieţei.

Probleme propuse pentru reflecţie

3. Necesitatea segmentării nomenclatorului de materiale şi a pieţei

furnizorilor: metode de segmentare.

4. Evaluarea furnizorilor din punct de vedere al condiţiilor şi al

produselor oferite.

5. Regăsirea stilului şi al metodelor de management în evaluarea

furnizorului.

4. Influenţa condiţiilor de acordare a diferitelor facilităţi asupra

deciziei de selecţie: rabat, escompt, credit furnizor.

5. Alegerea metodei şi criteriilor de evaluare ăn contextul economic

ăn care ăşi desfăşoară activitatea firma.

78

79