Note de curs Gestinea resurselor umane

GESTIONAREA RESURSELOR UMANE N

UNITILE DE ALIMENTAIE I

HOTELIERE (DE CAZARE)

Formator: Dr. Carmen Chaovschi

2011

2

CUPRINS

CAPITOLUL 1 ......................................................................................................................... 3

CONSIDERAII GENERALE PRIVIND RESURSELE UMANE I MANAGEMENTUL ACESTORA N ORGANIZAIILE DE HOTELRIE I ALIMENTAIE PUBLIC .................................................................................................... 3

1.1. CONSIDERAII PRIVIND RESURSELE UMANE I ROLUL LOR N SUCCESUL ORGANIZAIILOR

DIN TURISM I ALIMENTAIE .................................................................................................... 4

1.1.1. Definirea resurselor umane ...................................................................................... 5

1.1.2. Rolul i caracteristicile resurselor umane n succesul organizaiilor din turism .... 6 1.1.3. Caracteristici ale resurselor umane ......................................................................... 7

1.2. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ...................... 9

1.2.1 Definirea managementului resurselor umane .......................................................... 9

CAPITOLUL 2 ....................................................................................................................... 12

ACTIVITI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ........................... 12

2.1. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE ................................................... 12

2.1.1. Concepia strategic condiie a dezvoltrii ......................................................... 12 2.1.2. Abordarea strategic a managementului resurselor umane .................................. 13 2.1.3. Coninutul strategiilor din domeniul resurselor umane ......................................... 15

2.2. PLANIFICAREA STRATEGIC A RESURSELOR UMANE ....................................................... 20

2.3. RECRUTAREA I SELECIA RESURSELOR UMANE ............................................................. 26

2.3.1. Analiza i proiectarea funciei ................................................................................ 27 2.3.2. Recrutarea personalului ......................................................................................... 29

2.3.3. Procesul de selecie a personalului ........................................................................ 33 2.3.4. Recrutarea i selecia resurselor umane n cadrul SC MUSATINII SA ................. 39

2.4. MOTIVAREA RESURSELOR UMANE .................................................................................. 40

2.4.1. Aspecte generale ale motivrii resurselor umane .................................................. 40 2.4.2. Teorii de coninut .................................................................................................. 45 2.4.3 Teorii de proces ...................................................................................................... 56

2.4.4 Teorii de ntrire ..................................................................................................... 64

3

CAPITOLUL 1

CONSIDERAII GENERALE PRIVIND RESURSELE UMANE I MANAGEMENTUL ACESTORA N ORGANIZAIILE DE

HOTELRIE I ALIMENTAIE PUBLIC

Lumea afacerilor se afl ntr-un proces de continu schimbare. Aceast fraz

a dominat i domin economia ultimilor decenii, n special n domeniul turismului, n

care s-au modificat trenduri, obiceiurile de consum ale turitilor i comportamentul

ofertanilor de servicii turistice. Organizaiile i ntocmesc planuri strategice, ncearc

s prevad schimbarea i se adapteaz din mers unui mediu n perpetu transformare,

unor piee care i lrgesc graniele sau unor cerine mereu sporite ale consumatorilor.

Mai mult, mai bine, mai repede.

Resursele umane, la rndul lor, trebuie s fie cele potrivite...la locurile

potrivite...cu abilitile potrivite...la timpul potrivit. Angajaii nu se mai mpart n

muncitori i efi, ci n lideri oficiali, top manageri, manageri de compartimente,

supervizori, coordonatori de proiecte, consultani etc. Este cutat cu orice pre succesul

n afaceri, iar asupra angajailor acioneaz o presiune imens cea care i face

responsabili de maximizarea rezultatului afacerii.

Este relativ dificil de discutat despre Managementul Resurselor Umane fr a

rspunde mai nti la ntrebarea cine sunt resursele umane i de ce sunt importante

pentru companie. Din acest motiv este firesc s ncercm pentru nceput o sintetizare a

opiniilor existente n literatura de specialitate vis--vis de resursele umane i de

managementul acestora.

Managementul resurselor umane poate fi instrument, mod de aciune, mijloc de

mbuntire a rezultatelor obinute n cadrul firmei, cu luarea n considerare a

intereselor angajailor. Sistemul angajator-angajat funcioneaz perfect cnd sunt

identificate i rezolvate interesele ambelor pri, iar managementul resurselor umane,

pe lng alte roluri ale sale, ncearc s identifice i acele prghii care pot determina

satisfacerea n acelai timp i n aceeai msur a nevoilor organizaiei i a resurselor

umane.

Situaia descris anterior este considerat ca fiind una ideal, iar din pcate n

practic este ntlnit relativ rar. La prima vedere, cele dou pri par a avea interese

4

opuse: pe de o parte dorina organizaiei de a obine rezultate maxime pe seama

resurselor umane, i pe de alt parte interesele resurselor umane, care consider c,

creterea cerinelor din partea ntreprinderii poate duce la o cretere a presiunii asupra

lor.

Managementul resurselor umane poate reduce diferenele de percepie ale celor

dou pri i poate contribui la satisfacerea intereselor ambelor grupe. Dar aceasta nu

este singura menire a managementului resurselor umane. Identific resursele umane

care sunt cele mai potrivite pentru necesitile firmei, coordoneaz integrarea acestora

n organizaie, evalueaz performanele activitii lor, identific mijloacele cele mai

potrivite pentru a le motiva adecvat n realizarea sarcinilor i gsesc metodele de a crea

un climat de munc lipsit de conflicte, care s favorizeze obinerea rezultatelor.

1.1. Consideraii privind resursele umane i rolul lor n succesul organizaiilor din

turism i alimentaie

Puini sunt cei care realizeaz c eecul s-ar putea datora i utilizrii

defectuoase a resurselor umane, motivrii neadecvate a acestora sau necorelrii

sistemului de recompense cu performanele obinute pe seama angajailor. n legtur

cu aceast problem, Nasbitt i Aburdene 1 menionau c n noua societate

informaional, capitalul uman a nlocuit capitalul financiar, ca resurs strategic.

Acest lucru este valabil n turism, mai mult ca n alte domeii.

Teoreticienii managementului resurselor umane sunt cei care atrag atenia

asupra importanei acestor resurse i asupra rolului pe care acestea l pot juca n

dimensionarea rezultatelor unei organizaii. ntrebarea este dac acest mesaj lansat de

teoreticieni ajunge pn la mediul de afaceri, la cei care gestioneaz resursele

ntreprinderilor. n situaia n care este totui recepionat la nivelul companiilor,

exist i cazul n care este abordat mai mult declarativ, fr a fi modificate

comportamente sau fr a fi puse n practic reguli simple care ar putea schimba

atitudini, care ar duce la o planificare strategic a resurselor umane.

1 Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 5

5

n prefaa crii Human Resource Management Milkovich i Boudreau2

afirm c resursele umane au ajuns n sfrit n atenia organizatorilor, a efilor de

companii, a directorilor. Prin prezenta lucrare ncercm s vedem dac acest lucru este

valabil i n condiiile unei economii romneti aflate ntr-o tranziie a crei sfrit nu

se ntrezrete.

Indiferent care este titulatura utilizat pentru angajai, perioade ndelungate efii

de firm au privit resursele umane ca pe o for de producie o for care produce i

nimic mai mult. Autorii mai sus menionai afirm c managerii regndesc modul n

care i conduc angajaii. Au descoperit c succesul lor propriu, ca i succesul

organizaiei lor depinde de decizia lor n ce privete angajaii.3

n condiiile unei societi n permanent schimbare, n condiiile actuale n care

tehnologiile se modific extraordinar de repede, lipsa de investiii n resursele umane

duce mai devreme sau mai trziu la moartea organizaiei.

1.1.1. Definirea resurselor umane

Noiunea de resurse umane definete o categorie social-economic relativ

complex. Complex deoarece subiectul omul este mult mai special dect celelalte

resurse - bani, maini sau utilaje. Omul, cu toate laturile personalitii sale, cu

frustrrile i trebuinele care i sunt specifice i care l fac unic, aa cum unic este i

contribuia sa la atingerea obiectivelor organizaiei din care face parte.

Definiiile ntlnite n literatura de specialitate care abordeaz aceste categorii

sunt diverse. n continuare vom prezenta cteva formulri reprezentative pentru ceea

ce se nelege n momentul de fa prin resurse umane:

Resursele umane reprezint organizaia; oamenii reprezint o resurs

comun i totodat, o resurs cheie, o resurs vital, de azi i de mine, a

tuturor organizaiilor, care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul

competiional al acestora.4

2 Milkovich, G.T., Boudreau, J.W, Human Resource Management, Homewood, Boston, 1991, p. 2 3 Idem Op. cit. 2, p. 3 4 Manolescu, A. Managementul Resurselor Umane, Editura Rai, Bucureti, 1998, pag. 11

6

Resursele umane au caracteristici speciale care determin nemijlocit gradul

de folosire i valorificare eficient a celorlalte resurse.5

Resursele umane reprezint ansamblul personalului care influeneaz, prin

calitatea pregtirii profesionale i prin participarea sa, progresul firmei.6

Resursele umane adecvate sunt persoanele dintr-o organizaie care i aduc o

important contribuie la ndeplinirea obiectivelor sistemului de

management.7

Resursele umane sunt acele resurse ale firmei care ndeplinesc criteriile

necesare pentru a fi considerate sursa principal de asigurare a competitivitii

necesare, deoarece resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat i,

relativ, de nenlocuit.8

Definiiile de mai sus relev importana resurselor umane n cadrul

organizaiilor, iar toate atributele care sunt asociate acestora corespund poziionrii lor

actuale n teoria managementului. n ceea ce privete afirmaia conform creia acestea

sunt de nenlocuit, considerm c este special exagerat pentru a sublinia

dificultatea unui proces care implic costuri suplimentare sporite (cu recrutarea,

selecia i eventual cu pregtirea noilor angajai).

1.1.2. Rolul i caracteristicile resurselor umane n succesul organizaiilor din turism

Marea majoritate a tratatelor de economie prezint detaliat toate resursele

angrenate n procesul economic i importana lor. Cele mai multe dintre acestea sunt

unanime n a afirma c, de departe, cele mai nsemnate dintre acestea sunt resursele

umane. Astfel, rolul factorului uman n realizarea progresului ncepe s fie din ce n ce

mai bine cunoscut. Resursele umane sunt cele care influeneaz hotrtor rezultatul

economic. Din acest motiv, toate disciplinele care doresc s investigheze progresul

economic acord un spaiu, mai larg sau mai restrns factorului uman i contribuiei

acestora la obinerea rezultatelor.

5Rotaru, A. , Prodan, A. Managementul Resurselor Umane, Editura Sedcom Libris, 1998, pag. 2 6 Burciu, A. Management, Editura Universitii tefan cel Mare, Suceava, 1998, pag. 136 7Certo, S. C. Managementul modern diversitatea, calitatea, etica i mediul global, Editura Teora, Bucureti

2001, pag. 337 8 Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti 2003, pag. 20

7

Cu toate c oamenii sunt msura tuturor lucrurilor, nu tot timpul n cadrul

firmelor importana lor este apreciat la reala valoare. Cauzele sunt diverse: de la o

subestimare a motivrii, la teama c angajaii, prin realizarea propriei lor importane

vor cere drepturi salariale sporite.

Tocmai din acest motiv, resurselor umane le sunt asociate noiuni care relev

importana lor. Numeroi autori le caracterizeaz ca fiindimportante, unice, iar

Aurel Manolescu a sintetizat printr-o afirmaie simpl toate meritele acestora:

resursele umane reprezint organizaia9.

n acelai sens, Boudreau i Milkovich afirm c dei instalaiile tehnice,

echipamentul tehnologic sau capitalul financiar sunt importante, resursele umane sunt,

n mod particular, foarte importante10.

Rolul resurselor umane este clar i n ceea ce privete implicarea lor n creterea

eficienei: oamenii sunt resursele active ale organizaiei, deoarece potenialul lor,

experiena i pasiunea oamenilor, iniiativele i dezvoltarea lor contribuie activ la

creterea eficienei i eficacitii organizaionale, posednd capacitatea de a amplifica

considerabil efectul utilizrii celorlalte resurse.

Pornind de la rolul lor n cadrul organizaiei putem caracteriza ntr-o manier

general resursele umane ca fiind condiie sine qua non a existenei procesului de

producie (munca factor de producie), factor ce poate influena direct nivelul

performanei organizaiei fiind implicat n planificarea i derularea activitii.

Ca o sintez a afirmaiilor de mai sus putem concluziona c resursele umane nu

reprezint altceva dect active ale ntreprinderii ce slujesc la punerea n practic a

obiectivelor organizaiei, mijloace care pot condiiona succesul organizaiei, prin

utilizarea eficient a resurselor financiare, materiale, instituionale, prin modul n care

i pun capacitile intelectuale i creative n slujba ndeplinirii sarcinilor.

1.1.3. Caracteristici ale resurselor umane

Dup ce am evideniat rolul resurselor umane, este firesc s vedem n ce mod

resursele umane contribuie la ndeplinirea obiectivelor organizaiei. O serie de

9 Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 19 10 Milkovich, G. T., Boudreau, J. W. Human Resource Management, Homewood, Boston ,1991, p. 12

8

capaciti fizice i intelectuale ale resurselor umane sunt importante din prisma

modului n care acestea sunt folosite n cadrul organizaiei. Dintre caracteristicile

resurselor umane unele pot fi considerate factori favorabili, potenatori ai progresului

(+) n timp ce altele pot fi considerate ca factori ce pot ncetini progresul organizaiei

(-):

(+) potenialul de cretere i dezvoltare al resurselor umane este remarcabil;

(+) au capacitatea de a amplifica considerabil efectul utilizrii celorlalte

resurse;

(+) spre deosebire de resursele materiale care se confrunt periodic cu uzura

moral, resursele umane se pot adapta continuu la schimbrile din mediul actual

revoluionar din punct de vedere al evoluiei informaiei i tehnicii;

(+) starea (vrsta, gradul de cultur etc.) acestora influeneaz, sau ar trebui s

influeneze politicile de resurse umane (principiul respectrii individualitii

personalului);

(+) buna utilizare a resurselor umane poate contribui la atenuarea unor

deficiene cauzate de slaba sau ineficienta utilizare a altor resurse;

(-) sunt influenate de mentaliti, obiceiuri, de comportamentul altor persoane;

(-) sunt adeseori refractare la schimbare;

(-) dificil de gestionat dac mijloacele materiale i financiare sunt relativ uor

de gestionat, resursele umane pot avea reacii imprevizibile;

(-) deciziile n domeniul resurselor umane sunt cel mai dificil de luat deoarece

afecteaz structuri sociale i modul de via al individului; n ciuda faptului c

denumirea de resurse umane permite o anume detaare, cel care este afectat este omul,

individul.

Listarea acestor puncte tari i slabe ale resurselor umane nu este suficient. Ele

trebuie mereu avute n vedere ntr-o ncercare permanent de a exploata la maxim

plusurile i de a reduce sau prentmpina efectele minusurilor.

Deosebit de importante, resursele umane au ajuns s devanseze ca importan

celelalte resurse, reuind n perioada actual s fie n realitate anunata revan a

resursei umane denumit astfel de J. K. Galbraith, exprimare care anticipa momentul

n care resurselor umane li se va acorda locul pe care l merit pe deplin i introducerea

9

acestora ntr-un sistem unitar alctuit din toate celelalte resurse care trebuie s conduc

la un output optim al organizaiei.

1.2. Fundamentele teoretice ale managementului resurselor umane

1.2.1 Definirea managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane este un domeniu de studiu relativ recent.

Recent sub aceast form i denumire, pentru c activitile coninute de

managementul resurselor umane au existat ntr-o form sau alta i au evoluat odat cu

practica i teoria economic modern.

Domeniul care se ocup de gestionarea muncii sau a celor care muncesc a purtat

denumiri diverse - conducerea muncii, organizarea muncii, normarea muncii, funcia

de personal .a. Odat ns cu apariia managementului i cu introducerea termenului

n multiple domenii de activitate, a fost firesc ca conceptul de management s se

rsfrng i asupra a ceea ce nseamn gestionarea lor just n vederea obinerii de

rezultate superioare.

1.2.1.1. Definiri ale managementului resurselor umane n literatura romneasc de management

Literatura de specialitate ofer mai multe definiii pentru managementul

resurselor umane, iar mai cu seam perioada contemporan a impus o concepie nou

asupra personalului, diferit de cea tradiional:

V. Lefter, A. Manolescu ansamblul activitilor referitoare la

asigurarea utilizrii optime a resurselor umane, un concept de larg cuprindere care se

refer la filosofia, politicile, procedurile i practicile cu ajutorul crora sunt condui

angajaii;11

R.L. Mathis, P.C. Nica .a. managementul resurselor umane

presupune mbuntirea continu a activitii tuturor angajailor n scopul realizrii

misiunii i obiectivelor organizaionale (...). Aplicarea cu succes a managementului

11 Lefter, V., Manolescu, A. Managementul resurselor umane Studii de caz, probleme, teste, Editura

Economic, Bucureti, 1999, pag. 16

10

resurselor umane presupune existena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui

sistem de stimulare a angajailor i de recompensare a rezultatelor;12

P. Burloiu Managementul resurselor umane reprezint un complex de

msuri concepte interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia,

ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii stimularea material i

moral, pn n momentul ncetrii contractului de munc13;

A. Rotaru, A. Prodan Managementul resurselor umane este o funcie

a organizaiilor economice, aflat n extensie, care include att managementul

personalului, ct i al relaiilor de munc (...). Managementul personalului/resurselor

umane reprezint managementul strategic i operaional al activitilor care se

concentreaz asupra asigurrii i meninerii personalului organizaiei i condiiile

mediului economic i social n care ea acioneaz14.

Definiiile prezentate sunt rezultatul unor acumulri i completri ce au survenit

pe parcursul evoluiei funciunii de resurse umane la nivelul ntreprinderii i pe

parcursul adaptrii permanente a acesteia la realitile economice i sociale. n general,

definiiile date vin s expliciteze urmtoarele puncte: care este misiunea

managementului resurselor umane, care sunt activitile specifice i n ce msur

acestea pot contribui la realizarea scopului general al organizaiei.

1.2.1.2. Managementul resurselor umane n viziunea autorilor strini

Afirmaia conform creia managementul resurselor umane este singurul drum

ctre succes este cu siguran exagerat, ca i etichetarea sa ca form singular, unic

de a realiza un profit mai mare la nivelul organizaiei. ns este perfect adevrat c un

management just al resurselor umane permite obinerea unor avantaje competitive care

pot plasa firma de turism pe locuri superioare pe pia. Definiiile care urmeaz

prezint abordarea managementului resurselor umane de ctre unii dintre cei mai

reputai specialiti ai acestui domeniu din perioada contemporan:

12Mathis, R.L, Nica, P., Rusu C. (coordonatori) Managementul resurselor umane, Editura Economic,

Bucureti, 1997 pag. 3. 13Burloiu, P. Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, 1997, pag. 16 14 Rotaru A. , Prodan, A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai 1998, pag. 15

11

Fisher, Shaw - Managementul resurselor umane reprezint ansamblul

deciziilor i practicilor manageriale care afecteaz i influeneaz direct oamenii sau

resursele umane care muncesc pentru organizaie15;

Certo Managementul resurselor umane este o perspectiv de

management cu dimensiuni teoretice i prescriptive , care argumenteaz nevoia de a

stabili o serie integrat de politici de personal n concordan cu strategia organizaiei,

care asigur calitatea vieii muncii, antrenare i performan din partea angajailor i i

eficien i avantaj competitiv16;

Huczynski, Buchanan Managementul personalului reprezint o funcie

specializat de management, responsabil de determinarea i implementarea politicii i

procedurilor care determin etapele ciclului de angajare, printr-o manier care

contribuie att la bunstarea i calitatea muncii angajailor ct i la eficiena

organizaional. Managementul resurselor umane este o perspectiv managerial, cu

dimensiuni teoretice i prescriptive, argumentnd nevoia de a stabili o serie de politici

integrate de personal n acord cu strategia organizaiei, astfel asigurnd calitatea

procesului muncii, angajamente mari i performane din partea angajailor, o eficien

organizaional precum i avantaje competitive17

Cole Managementul resurselor umane implic rolul de conducere a unui

colectiv, care se refer n esen la stpnirea i dirijarea eforturilor depuse de oameni

pentru atingerea scopurilor organizaiei.18

Storey Managementul resurselor umane poate fi vzut ca un set de

politici info-relaionale cu o susinere ideologic i filozofic. Sunt necesare 4 aspecte

care constituie versiunea complet a acestuia: o reea proprie de crezuri i presupuneri,

decizii de informare, ncredere strategic a managementului de personal,

implicarea central a managerilor de nivel, ncredere ntr-un set de norme menite s

armonizeze i o just potrivire a relaiilor de angajare i a relaiilor dintre angajai.19

15 Fisher, C., Shaw., J.B. Human Resource Management, Houghton Mifflin Co, Boston, 1999 16 Certo, S. C. - Managementul modern Diversitatea, calitatea, etica i mediul global, Editura Teora,

Bucureti, 2001, pag. 673 17Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. Oragnizational Behaviour An Introductory Text, Prentice Hall,

Harlow, 2001, p. 674 18 Cole, G. A. Managementul Personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2001, pag. 2 19 Storey, J Human Resource Management: A critical Text, Editura Routledge, Londra, 1995, p. 23

12

Scopul definiiilor este s dea o explicaie succint unei noiuni noi. Din aceste

motiv de foarte multe ori este dificil s cuprinzi ntreaga palet de activiti care sunt

abordate. De multe ori miezul definiiei omite o ntreag varietate de arii n care

funcia este implicat. Acestea includ comunicarea dintre angajai, negocierea

colectiv, schimbrile organizaionale, sntatea i protecia muncii si o varietate de

servicii de recompensare sau de asisten pentru angajai.

CAPITOLUL 2

ACTIVITI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

2.1. Managementul strategic al resurselor umane

2.1.1. Concepia strategic condiie a dezvoltrii

Simpla definire a strategiei dat de dicionarul de neologisme sugereaz modul

n care strategia vizeaz ndeplinirea unor obiective prin utilizarea tuturor resurselor

aflate la dispoziie: arta de a folosi cu dibcie toate mijloacele disponibile n vederea

asigurrii succesului ntr-o lupt20. Succesul organizaiilor poate fi atins doar prin

exploatarea tuturor condiiilor favorabile de pe pia, prin anticiparea condiiilor

nefavorabile i elaborarea unor aciuni care s minimizeze eventualele influene

negative ale acestora.

Igfor Ansoff definete strategia ca fiind ansamblul criteriilor de decizie care

ghideaz comportamentul unui agent economic conturnd urmtoarele criterii21:

1. criterii ce permit msurarea performanelor actuale i viitoare ale firmei

(regulile care reglementeaz raporturile firmei cu mediul su, ce tehnici de

producie trebuie puse la punct, unde i cui vinde produsele i cum i asigur

avantajul asupra concurenilor, toate aceste reguli formnd cuplul produs-

pia sau strategia comercial);

2. regulile care guverneaz raporturile interne i procedurile din interiorul

firmei, cunoscute sub numele de strategie administrativ;

20 Lukacs, E. Introducere n managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 2000, pag. 23

13

3. regulile pe care le urmeaz firma pe piaa cotidian a activitilor, numite

mari orientri operaionale.

n concepia lui Johnson i Scholes (1993) strategia este direcia i scopul unei

organizaii pe termen lung, care potrivete ntr-un mod ideal resursele cu mediul su

extern n schimbare, i, n particular, cu piaa sa, cu clienii pentru a atinge ateptrile

acionarilor22. Similar acestei opinii ce aparine autorilor crii Abordri moderne n

managementul i economia organizaiei (Nicolescu, O., Verboncu, I., Pricop, M. .a.)

este i concepia lui Armstrong care afirm c managementul strategic al resurselor

umane este un termen care descrie o abordare integrat a dezvoltrii strategiilor de

resurse umane care determin organizaia s i ating obiectivele23.

2.1.2. Abordarea strategic a managementului resurselor umane

La nceputul secolului 20 managementului resurselor umane i revenea doar rolul

de a aduna datele despre salariai i a opera cu ele, de a furniza informaii. Cu timpul

rolul acestuia a evoluat, revenindu-i n anii 60 sarcina de a coordona procedurile de

recrutare i selecie a personalului, pentru a se ajunge n anii 80 i 90 la un rol

strategic al managementului resurselor umane care presupunea identificarea nevoilor

organizaiilor i participarea la luarea deciziilor ce vizeaz conducerea unitii precum

i dialogul continuu cu managementul de top.

Rolul managementului resurselor umane n formularea strategiei este

necunoscut pentru managementul multor organizaii. Cu toate c toate firmele ar trebui

s ia n considerare datele privitoare la resursele umane n procesul de formulare a

strategiilor de afaceri, foarte puine pun n practic acest lucru.

Organizaiile exist pentru a duce la ndeplinire anumite scopuri i obiective.

Pentru a-i atinge obiectivele firmele trebuie s decid care structur i se potrivete cel

21 Ansoff, I. Strategie du developpment de lentreprise, Les editions dorganisation, Paris, 1989, p. 17 22 Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Lmt., London 2001,

pag. 32 23 Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Lmt., London, 2001,

pag. 32

14

mai bine. Odat aleas natura structurii, trebuie atrai i reinui suficient de muli

angajai pentru a putea pune n practic obiectivele i pentru a implementa strategiile.

n concepia lui Armstrong (2001) managementul strategic al resurselor umane

vizeaz relaiile dintre managementul resurselor umane i managementul strategic

dintr-o firma24

i se refer la direcia general pe care organizaia dorete s o

foloseasc n atingerea obiectivelor, prin oameni. Resursele umane trebuie luate n

considerare n formularea i aplicarea strategiei organizaiei deoarece:

capitalul intelectual este o surs major de avantaje competitive;

oamenii sunt cei care implementeaz planul strategic.

Managementul

resurselor umane

Funciunea deresurse umane

-statutul Funciunii deResurse

Umane(FRU);

-profilul FRU;

-misiunea FRU;

-structura funcunii deresurse umane.

Gestiunea

resurselor umane

-viziune;

-moduri de aciune;-activiti.

Metode i tehnicispecifice

managementului

resurselor umane

Strategie

-diversificare sau

specializare;

-obiective.

Organizarea

-structuri;

-dimensiuni;

-mecanisme de

coordonare iprocese de decizie.

Identitate

-profilul conductorilor;

-modaliti dereprezentare;

-istoric.

Resurse umane

-efective;

-calificri;-statute.

Economic

-piaa muncii;-conjunctura;

-concurena;-rata inflaiei;

Tehnologic

-ritmul inovaiilor;-intensitatea

activitii decercetare idezvoltare;

-difuzarea

progresului tehnic;

Social

-sisteme culturale;

-mentaliti privindconducerea.

Juridic

-legislaie;-reglementri;-sisteme de

ajutoare

guvernamentale.

Mediul externMediul intern

24 Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Lmt., London, 2001,

p. 32

15

Figura nr. 2.1. Managementul resurselor umane n corelaie cu mediul intern i cu cel extern al organizaiei25

Top managerii trebuie s ia n calcul aceste consideraii atunci cnd dezvolt

strategia corporaiei, managementul strategic al resurselor umane trebuind s fie parte

integrant a acelor strategii.

2.1.3. Coninutul strategiilor din domeniul resurselor umane

Orice organizaie din turism care acioneaz pe baza unui plan strategic de

dezvoltare trebuie s gseasc rspuns la ntrebarea Cu ce afaceri trebuie s

concurm? sau Cum ar trebui s ne confruntm cu concurenii pe pia spre a avea

succes?. n cazul strategiilor de resurse umane obiectivele vizeaz att rezultatul

firmei, dar i eficiena administrrii resurselor umane pentru realizarea acestor

obiective.

Dintre principalele caracteristici ale strategiilor amintim26

:

au un puternic caracter antreprenorial (vizeaz direciile de dezvoltare);

trebuie s menin organizaia activ n cazul schimbrii condiiilor de

mediu;

permite ca aciunile s fie ntreprinse la un moment dat, care se dorete a fi

cel oportun;

n condiii de criz acestea trebuie reformulate i radical schimbate.

Premisa de la care se pleac n abordarea strategic a resurselor umane este c

rolul managementului resurselor umane este s pstreze ntr-o form optim

condiiile din organizaie spre a face posibil atingerea performanei i pentru a asigura

eficiena utilizrii resurselor umane27. n acest proces intervin o serie de factori

condiiile externe, condiiile organizatorice, caracteristicile angajailor (figura nr. 2.5.).

La obinerea performanei i eficienei n organizaie elaborarea strategiilor de

resurse umane este o condiie obligatorie, care, aa cum se observ n figura 2.5. se

25 Adaptat dup V. Lefter, A. Manolescu .a. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti

1999, pag. 19 26 Idem, p. 210 27 G. T. Milkovich, J. W. Boudreau Human Resource Management, Homewood, Boston, 1991, p. 58

16

interpune direct n proces. Aceast idee a potrivirii strategice prezentat a fost

enunat i de Armstrong n concepia cruia problema cheie a managementului

strategic al resurselor umane este conceptul potrivirii sau al integrrii28, deoarece

managementul strategic nu nseamn nimic altceva dect o serie de msuri de aliniere

a managementului resurselor umane la coninutul strategiilor afacerii.

28 Armstrong, M A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, pag. 36

17

Figura nr. 2.5. Conexiunea managementului strategic al personalului cu factorii de

influen i cu obinerea performanei

Sursa: George T. Milkovich, John W. Boudreau Human Resource Management, Homewood, Boston 1991, p. 58

Elaborarea strategiilor n managementul resurselor umane se subordoneaz deci,

pe ansamblu, strategiilor generale ale firmei i vizeaz urmtoarele domenii29:

sistemul de plat i sistemul beneficiilor;

perfecionarea i dezvoltarea personalului;

recrutarea i selecia;

comunicarea ntre angajai i ntre acetia i manageri;

acordarea unor oportuniti egale i diversificarea acestora;

filozofia strategic a managementului de personal.

Strategia firmei determin sensul formulrii acestora, ca i sensul aciunii lor.

29 Fischer, C., Shaw, J.B. Human Resource Management, Houghton Miffelin Co, Boston, 1999, pag. 57

Condiii externe

Condiii organizatorice

Caracteristici ale

angajailor

Form optim

(FIT)

Strategii n sfera

resurselor umane

Eficien i

performan

18

2.1.3.2. Elaborarea i implementarea strategiilor din domeniul resurselor umane

Strategia n domeniul resurselor umane se refer la toate componentele

activitilor acestora: planurile organizaiei vis-a-vis de angajarea i recrutarea forei

de munc, pregtirea, dezvoltarea i conducerea organizaiei, sistemul de motivare i

de recompense, relaiile dintre angajai etc.

Figura nr. 2.6. Modelul linear al managementului strategic al resurselor umane

Sursa: Armstrong, M - Armstrong, Michael A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London 2001, pag. 41

Pentru o mai bun vizualizare a locului acestora n cadrul procesului strategic

vom prezenta n figura urmtoare modelul liniar al managementului strategic al

resurselor umane, aa cum a fost elaborat de ctre Michael Armstrong.

Figura nr. 2.6. prezint activitile managementului resurselor umane cu

strategiile corespunztoare: de recrutare, de dezvoltare a resurselor umane etc. De

asemenea evideniaz necesitatea estimrii influenelor care pot surveni din partea

mediului intern sau extern al firmei.

Din formularea obiectivelor nu trebuie s lipseasc dou elemente cheie:

obiectivele strategice care ar trebui atinse i planul de aciune cu ajutorul cruia vor fi

MEDIUL

INTERN

MEDIUL

EXTERN

STRATEGIA

DE

AFACERI

STRATEGIA

GENERALA DE

RESURSE

UMANE

Strategia de

recrutare i selecie

Strategia de

dezvoltare a

resurselor umane

Strategia

recompensrii resurselor umane

Strategia

relaiilor de munc

19

transpuse obiectivele n realitate. Elaborarea strategiilor se face prin gsirea

rspunsului la dou ntrebri:

ncotro m ndrept?

Ce trebuie s fac pentru a ajunge acolo?

Rspunsul la ambele ntrebri trebuie s aib la baz o diagnosticare exact a

situaiei existente.

Implementarea strategiilor de resurse umane vizeaz urmarea cilor de

aciune elaborate pentru atingerea obiectivelor. Acest lucru nu este tocmai uor, iar

specialitii admit c de multe ori transpunerea n practic reprezint o problem.

Pentru a nltura barierele care stau n calea aplicrii strategiilor Armstrong face

urmtoarele recomandri 30 responsabililor cu implementarea strategiilor n

managementul resurselor umane:

1. Fii siguri c ai realizat o analiz iniial riguroas;

2. n formularea strategiei enunai puncte, costuri i beneficii;

3. Ctigai sprijin din partea top managerilor;

4. Identificai barierele posibile n realizarea strategiei;

5. Pregtii planuri de aciune;

6. Conducei proiectul de implementare a strategiei;

7. Evaluai periodic i ntreprindei activiti care s asigure urmarea ntru totul

a planului.

Respectarea acestor pai poate nltura riscul ca strategia s rmn doar pe

hrtie i crete ansele ca dezideratele s devin realitate.

Pentru ca implementarea strategiilor s se realizeze corespunztor, am elaborat

o serie de reguli prezentate n figura nr. 2.7.

30 Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 51

20

REGULI DE BAZ N IMPLEMENTAREA CU SUCCES A STRATEGIILOR

S fieformulate clar

i detaliat

Strategia trebuie sfie clar, coerenti lipsit deambiguitate. ncaz contrar pot

aprea conflicteinterne.

Strategiile trebuie sse armonizeze cu

obiectivele

organizaiei.

Mangerul de resurse

umane trebuie sparticipe i laformularea

strategiilor, nu

doar la

implementarea

lor;

Directorul de resurse

umane este un

pion important nsuccesul firmei;

n prezent resurseleumane joac unrol mai important

dect activelefizice.

Directorii de

reurse umane scontribuie la

formularea

strategiilor

Trebuie s existeun cadru

favorabil

implementriistrategiei

Managementul

schimbriitrebuie s fie o

prioritate de top

Structura cadru din

firm trebuie spermitschimbarea

dorit destrategie.

Succesul unei

strategii de

afaceri depinde

de modul cum

sunt conduse iorganizate

resursele umane.

Implementarea

strategiei

depinde de

modul n care vafi condusschimbarea.

Trebuie atras

suportul din

partea

managementului

de top i amanagementului

mediu;

Figura nr. 2.7. Reguli de baz n implementarea cu succes a strategiilor de resurse umane

Recomandrile prezentate mai sus pot ndeprta o serie de erori generate de

formularea necorespunztoare a strategiilor, de lipsa de colaborare ntre managerul de

resurse umane i top-management n elaborarea strategiilor, de neluarea n considerare

a schimbrii mediului extern sau a schimbrii mediului intern din organizaie.

2.2. Planificarea strategic a resurselor umane

n prima parte a capitolului am relevat importana corelrii funciilor i

activitilor managementului resurselor umane cu condiiile mediului intern i extern

ntr-o gndire strategic. n continuare vom prezenta o parte dintre activitile

principale ale managementului resurselor umane, pentru a detalia modul n care

acestea pot contribui la succesul general al afacerii.

n perioada actual n faa managerilor de personal stau responsabiliti noi.

Funciile care reveneau n trecut departamentului de personal constituie o

responsabilitate a companiei n ntregimea ei. Literatura de specialitate trateaz teme

clasice ale resurselor umane, care fac obiectul firmelor care activeaz n economiile

21

normale. Ce se ntmpl ns cu economiile n tranziie? O multitudine de alte

probleme deosebit de sensibile vin s mbogeasc atribuiile managerilor

resurselor umane i ntrebri importante ateapt soluii viabile:

Cum va trebui s dimensionez numeric personalul pentru perioada imediat

i pentru cea viitoare?

La ce posturi pot renuna pentru a reduce cheltuielile cu personalul n

condiiile meninerii capacitilor de producie n limite normale?

Voi opta pentru disponibilizarea temporar a unei pri a personalului?

Exemplificrile pot continua cu numeroase astfel de ntrebri la care managerii de

resurse umane trebuie s le fac fa. La toate aceste ntrebri i la multe altele trebuie

gsite soluii i acest lucru trebuie realizat n condiiile unei presiuni crescnde din

partea managerilor superiori, a salariailor i a sindicatelor.

O just planificare a resurselor umane poate preveni eecul n afaceri, o mai

bun coordonare a activitilor acestora n realizarea obiectivelor organizaiei. Tocmai

din aceste motive, conducerea activitii de personal nu poate fi lsat la voia

ntmplrii, ci trebuie planificat i gndit strategic.

Planificare resurselor umane este procesul prin care se determin ce resurse

umane sunt necesare pentru atingerea obiectivelor strategice ale organizaiei31.

Pe lng aceast definire simpl dat de Armstrong putem aminti i o alta,

formulat de Aurel Manolescu: procesul prin care organizaiile anticipeaz sau

prevd necesitile viitoare de resurse umane i elaboreaz programele pentru

asigurarea numrului i categoriilor de angajai care sunt disponibili la momentul

potrivit i la locul potrivit32

Dac cele dou definiii prezint planificarea resurselor umane ca fiind

preocupat n general cu asigurarea necesarului de resurse umane, unii autori (Lukacs,

Armstrong) subliniaz diferenierea care apare ntre planificarea resurselor umane i

planificarea necesarului de resurse umane ( a necesarului de personal).

n cadrul acestei etape trebuie s aib loc o abordare cantitativ i calitativ a

resurselor umane33

exprimate prin urmtoarele ntrebri:

31 Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Lmt., London, 2001,

pag. 357 32 Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 243 33 Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001

22

1. De ci angajai este nevoie?

2. Ce fel de angajai?

Drept urmare planificarea resurselor umane vizeaz o arie mai larg dect

determinarea necesarului de resurse umane incluznd i modul n care oamenii sunt

angajai i pregtii pentru a mbunti performana organizaiei.

De multe ori aceste obiectivele strategice care trebuie s fie ndeplinite sunt

compromise datorit ignorrii importanei resurselor umane. Apar astfel o serie de

obstacole operaionale34 ce vizeaz:

lips de for de munc nalt calificat;

calificare depit;

costuri de manoper prea ridicate;

deficit de for de munc.

Respectarea mecanic a unor proceduri i reguli, menite s asigure bunul mers

al companiei i un procedeu riguros de control nu mai este o garanie a eficienei

companiei. Sisteme foarte riguros reglementate n luarea deciziilor, o structur

ierarhizat imobil i nceat n luarea deciziilor pot diminua capacitatea organizaiei

de a rspunde schimbrilor rapide survenite n mediul extern care este extrem de

dinamic.

Managerii trebuie n prezent s rspund evenimentelor externe i s le

rspund cu promptitudine, s le neleag, alegnd structuri flexibile de organizare.

ntreaga planificare, ca de altfel managementul resurselor umane n ansamblul su

trebuie s se bazeze pe abordri ce in de acceptarea responsabilitii, de investirea cu

autoritate, de autonomia de a aciona, de mputernicire.

Planul strategic al organizaiei trebuie s identifice factorii de care depinde

succesul organizaiei, iar planificarea resurselor umane contribuie, n mod semnificativ,

la procesul de management strategic, prin asigurarea forei de munc necesar n

vederea obinerii rezultatelor propuse.

Eroarea cel mai des ntlnit n planificarea resurselor umane este concentrarea

asupra nlocuirii personalului pe termen scurt i necoordonarea acestora cu planurile

pe termen lung ale organizaiei. ntreg managementul organizaiei, dar mai ales

34 O. Nicolescu, I. Plumb, M. Pricop, I. Vasilescu, I.Verboncu .a. - Abordri moderne n managementul i

economia organizaiei, Volumul 2, Editura Economic, 2003, pag. 444

23

managerii de departamente ar trebui s priveasc planificarea resurselor umane ca pe

una dintre cele mai importante atribuii. Din pcate exist concepia greit conform

creia aceast sarcin revine departamentului de personal dac acesta exist.

Departamentul resurselor umane trebuie doar s asiste managerii din celelalte

compartimente n elaborarea planurilor individuale i n integrarea acestora ntr-un

plan global. Se realizeaz astfel integrarea planificrii resurselor umane n strategia

organizaiei.

ntre planificarea strategic i cea operaional exist o serie de diferene.

Strategia organizaional concepe ci prin care poate fi nfptuit misiunea

ntreprinderii, stabilind o ierarhie de obiective la diferite niveluri. La nivel operaional,

se alctuiesc planuri asupra modalitilor de realizare a obiectivelor strategice cine

trebuie s efectueze fiecare aciune, ce se va realiza n perioada operaional urmtoare

- pentru ca strategia s avanseze rapid i eficient.

Procesul planificrii poate fi detaliat n urmtoarele etape:

1. Determinarea impactului obiectivelor organizaiei asupra fiecrui

departament (n ceea ce privete resursele umane);

2. Identificarea aptitudinilor, experienei i numrului de angajai necesari

pentru atingerea obiectivelor la nivel de organizaie i departamente;

3. Determinarea necesarului net de resurse umane, dup ce au fost evaluate

cele existente n organizaie;

4. Elaborarea unor planuri de aciune pentru asigurarea necesarului anticipat

de resurse umane.

n cadrul primei etape, rolul managerului este de a determina implicaiile

obiectivelor i strategiei organizaiei asupra managementului resurselor umane. n

acelai timp, managerii de departamente sunt responsabili de a rspunde acestor

implicaii. Departamentul de resurse umane poate interveni i n faza iniial de

stabilire a obiectivelor, furniznd informaii cu privire la personalul de care dispune

organizaia.

Dup fixarea obiectivelor pe termen lung i pe termen scurt i a obiectivelor pe

departamente, managerii de la nivelele operaionale vor determina aptitudinile i

experiena necesare pentru atingerea obiectivelor. Analiza necesarului net de for de

munc are n vedere i resursele umane existente i anticipate ale organizaiei.

24

Etapa urmtoarea estimrii necesarului net de for de munc const n

realizarea unor planuri de aciune pentru obinerea rezultatelor dorite. Dac estimrile

indic necesitatea creterii numrului de angajai, va trebui elaborat un plan de

recrutare, selecie i instruire a noilor angajai. Dac rezultatele indic necesitatea

reducerii de personal, se vor elabora planuri care s duc la rezultatul dorit. n cazul n

care nu sunt necesare msuri rapide, atunci se poate recurge la reducerea n mod

natural a personalului, prin stoparea angajrilor. Alte metode care nu presupun

reducerea numrului total de angajai din organizaie sunt: reclasarea, transferul sau

redistribuirea volumului de munc ntre angajai prin reducerea orelor de munc.

Reclasarea se refer la retrogradarea angajatului, sau diminuarea responsabilitilor

acestuia. De obicei reclasarea este nsoit de o reducere a salariului. Metodele ce au n

vedere reducerea numrului total de angajai sunt n principal: concedierea, eliberarea

din funcie, pensionarea nainte de termen, demisia voluntar, ultimele dou genernd

acordarea unor faciliti financiare compensatorii.

n concepia lui Armstrong35 planificarea resurselor umane include trei pai

clari, descrii n figura urmtoare:

Figura nr. 2.8. Etape n planificarea resurselor umane

Etapele identificate n figura de mai sus prevd ntr-o prim faz monitorizarea

nevoii de noi angajai (monitorizarea cererii), urmat de monitorizarea disponibilitii

viitoare de resurse umane (monitorizarea ofertei) i de crearea unor planuri care s

duc la potrivirea cererii cu oferta.

Pentru fiecare dintre paii descrii mai sus exist o serie de metode i tehnici

menite s identifice i previzioneze cerinele privind resursele umane i s estimeze

35 Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, pag. 364

Monitorizarea

nevoii de noi

angajai

Monitorizarea

disponibilitilor viitoare de

resurse umane

Crearea unor planuri

care s duc la potrivirea cererii cu

oferta

25

resursele umane disponibile. O privire sintetic a metodelor utilizate n previzionare

este prezentat n tabelul urmtor:

Tabelul 2.4. Metode simple de previziune i aplicaii ale acestora

Tipul modelului - Tehnici Aplicaii

I. Metode simple de previziune

1. Previziuni raionale/bazate pe judecat 2. Metoda empiric (Rules of Thumb) 3. Standarde de personal (Staffing

Standards)

4. Analiza ratei tendinei (ratio trend) 5. Serii de timp 6. Tehnica Delphy

Previziuni rudimentare ale asigurrii disponibile i cererea necesarului n condiii stabile

Previziuni pe termen lung

- Metode de schimbri organizaionale

1. Analiza succesiunii 2. Procese Markov/stochastice 3. Modele de renoire 4. Analiza regresiei

Analize de reaezare i nlocuire pe funcii Probabiliti bazate pe previziuni n flux Corelaia cu schimbrile proiectate

- Metode operaionale 1. Programarea linear 2. Programarea neliniar 3. Programarea dinamic 4. Programarea scop-obiectiv 5. Modele de alocare

Nevoile viitoare definite prin constrngeri

Identificarea nevoilor viitoare pentru a

atinge obiectivele definite

Egalarea personalului prin vacantri anticipate

II. Metode de simulare integrate Simularea entitii totale legat cu planificarea companiei

Sursa: Rotaru A., Prodan, A. Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai. 1998,

pag. 53

Modelele de mai sus sunt utilizate n previziunea necesarului de resurse umane,

alegerea lor rmnnd la latitudinea managerilor, care le vor selecta n funcie de

obiectivele urmrite i de utilitatea lor. Cele mai des utilizate metode de previziune

sunt cele bazate pe judeci raionale i subiective.36

36 Prodan, A., Rotaru A Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998, pag. 53

26

2.3. Recrutarea i selecia resurselor umane

Selecia reprezint preluarea efectiv din rndul indivizilor recrutai, pe aceia a

cror cunotine profesionale n domeniu, personalitate i aptitudini, corespund cel mai

bine posturilor vacante scoase la concurs.37

nlnuite n planul teoriei i practicii, recrutarea precede selecia. Scopul ei

este de a limita un cmp larg de salariai poteniali la un grup relativ mic de persoane

din rndul crora se vor face, de fapt angajrile38. Pentru a fi eficieni, responsabilii

activitii de recrutare trebuie s cunoasc urmtoarele:

1. Postul pentru care ncearc s gseasc o persoan potrivit;

2. Unde pot fi poziionate resursele umane poteniale;

3. Cum influeneaz legile eforturile de recrutare.

Recrutarea personalului presupune realizarea unei concordane depline ntre

exigenele postului respectiv i caracteristicile profesionale ale persoanei ce vizeaz

acel post.

Din aceast definiie rezult c procesul de recrutare are o faet spontan,

determinat de oferta forei de munc, de ctre persoana n cutare de lucru i una

provocat, determinat de cererea de fora de munc exprimat de ntreprinderea care

dorete s ocupe un post vacant prin angajarea unei persoane corespunztoare.

Dup cum menioneaz George T. Milkovich si John W. Boudreau, recrutarea

este primul pas sau prima etap n procesul de asigurare cu personal, precum i primul

pas n procesul de selecie al acestuia39.

Dei n mod tradiional se acord mai mult atenie seleciei personalului, n

opinia acelorai specialiti n domeniu, recrutarea personalului trebuie s aib

prioritate deoarece o selecie eficient a personalului nu se poate realiza dect dac

procesul de recrutare asigur un numr suficient de mare de candidai competitivi. Cu

alte cuvinte, obiectivul activitii de recrutare const n identificarea unui numr

suficient de mare de candidai astfel nct cei care ndeplinesc condiiile s poat fi

selectai. Aceasta nseamn c cele mai eficiente metode sau procedee de selecie a

personalului sunt limitate de eficiena procesului de recrutare.

37 Ceausu , I. - Tratat de management, Editura Economica ,Bucureti , 2000, pag. 445 38 Certo, S.C. Managementul modern, Editura Teora, Bucureti, 2002, pag. 334 39 George T. Milkovich, John W. Boudreau Human Resource Management, Homewood, Boston, 1991, p. 265

27

2.3.1. Analiza i proiectarea funciei

Recrutarea personalului are n vedere i analiza posturilor i proiectarea muncii

deoarece rezultatele de baz ale acestor activiti, respectiv descrierile i specificaiile

posturilor, sunt eseniale n procesul de recrutare a personalului. Aceasta nseamn c

persoana care recruteaz sau angajeaz trebuie s dein informaiile referitoare la

caracteristicile postului i la calitile viitorului angajat.

Prin prisma celor enunate, putem afirma c recrutarea este procesul de cutare

si atragere a candidailor capabili s ndeplineasc eficient cerinele din fia postului,

aceasta specificnd natura postului i calificrile cerute candidailor40.

Certo afirm, de asemenea, c activitile de recrutare trebuie s nceap cu o

cunoatere aprofundat a posturilor care urmeaz s fie ocupate astfel nct gama larg

de salariai poteniali s poat fi restrns n mod inteligent. Tehnica folosit n mod

obinuit pentru a dobndi aceast cunoatere este de fapt analiza postului. n esen

aceasta urmrete s stabileasc fia postului (activitile impuse de un post) i

specificaiile postului (caracteristicile persoanelor care trebuie s fie angajate pentru

respectivul post).

Dac analiza postului este procesul pentru obinerea tuturor informaiilor

pertinente legate de post, fia postului nu este nimic altceva dect o list care conine

elemente precum ar fi: denumirea postului, locaia, obligaii, abiliti, deprinderi de

mnuire a unor materiale, utilaje i echipamente, supravegherea acordat sau primit,

condiiile de munc, riscurile etc.

ntocmirea fiei postului se realizeaz pe baza analizei funciei care trebuie s

nsumeze o serie de informaii ce privesc 41:

activitile de munc;

comportamentul cerut;

condiiile de munc;

legturi i interaciuni cu alte funcii i persoane;

performane ateptate sau standarde de performane;

metodele de munc folosite;

40 Nedelcu , V. Management industrial, Editura Naional , Bucureti , 2000, pag. 548 41 Prodan, A., Rotaru, A. Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998, pag. 68

28

mijloace de munc folosite (maini, scule, dispozitive etc.) i tehnologia funciei;

cerine personale (aptitudini, abiliti, capaciti);

supravegherea acordat i primit.

Analiza funciei nu deservete doar procesul de realizare a fiei postului ci

constituie i punctul de pornire n rezolvarea unor conflicte privind munca, a unor

probleme de personal.

Un alt concept ntlnit n analiza funciei i n fia postului este cel de

specificaii ale postului o list privind aptitudinile umane necesare pentru

ndeplinirea sarcinilor specifice postului. De regul, cuprinde: educaia, experiena,

pregtirea, raionamentul, iniiativa, efortul fizic, efortul psihic, responsabilitile,

aptitudinile de comunicare, caracteristicile emoionale, solicitrile neobinuite impuse

de senzori, cum ar fi lumina, mirosul i zgomotul.

Fiind o surs de informare complex, fia postului servete n42:

salarizare i recompensare;

planificarea resurselor umane;

recrutarea personalului;

selecia personalului;

planificarea i dezvoltarea carierei;

pregtirea i orientarea profesional;

evaluarea performanelor.

Definirea postului i organizarea muncii sunt activiti care pretind aptitudini

specializate. Dac organizaiile mari pot avea astfel de specialiti n cadrul unui

departament de management al serviciilor, firmele mai mici pot apela la consultani.

Acetia au experien n ceea ce privete un numr de aspecte diverse, cum sunt

duratele ciclurilor de lucru, programarea timpului de lucru, aspecte legate de

ergonomie etc.

n momentul cnd este elaborat o fi a postului, cu o specificare a calitilor

necesare, trebuie s fie luate n considerare nu numai aptitudinile care sunt dorite i

agreate de ctre viitorii angajai i cele care nu sunt dorite. Un sistem de recrutare este

menit s elimine candidaii care nu corespund locului de munc, printr-o filtrare

riguroas. Unii autori compar procedeul cu cernerea prin site din ce n ce mai dese,

42 Prodan, A., Rotrau, A. Op. cit., pag. 70

29

utilizat i la selectarea celei mai bune idei de afaceri i cunoscut sub denumirea

macro-micro screen. Analogia arat c nu se ncerc selecionarea direct a

candidatului ideal pentru postul vizat, ci mai degrab excluderea celor nepotrivii.

Una dintre problemele actuale n recrutare i care nu trebuie neglijat este

tratarea egal i nepreferenial, pe baza liberului drept de a profesa a tuturor

persoanelor, indiferent de sex, orientare sexual, apartenen religioas, minoritare. n

practica angajrii n munc apar destul de des precizri privind angajarea, sau aspecte

care favorizeaz companiile ce angajeaz omeri, spre exemplu, sau persoane

disponibilizate.

n analiza funciei se utilizeaz o serie de metode care permit o culegere,

prelucrare, interpretare just a informaiilor pentru a putea fi folosite ulterior n

stabilirea activitilor ce vor fi realizate. Dintre acestea amintim pe cele prezentate de

Prodan i Rotaru 43:

Observarea (se realizeaz continuu sau asupra unor eantioane ale muncii);

Interviul (obinerea de informaii direct de la angajaii care ocup o anumit

funcie sau superiorii lor i completarea lor ntr-un formular structurat de interviu n

care sunt nregistrate toate informaiile);

Chestionarele (mijloc general de nregistrare constnd din ntrebri deschise

nchise care se nmneaz angajailor i managerilor, respectiv celor imediat

superiori funciei);

Analiza funcional a funciei (se ine cont de obiectivele organizaiei, de

aciunile pe care trebuie s le realizeze angajatul pentru a realiza aceste obiective, de

standardele de performan, de coninutul pregtirii profesionale).

Toate aceste informaii permit conceperea fiei postului. n realitate ns, modul

n care muncesc oamenii depete cadrul formal al fielor lor de post. Fiecare i

ndeplinete atribuiile n concordan cu propria interpretare dat muncii sale, iar

aceasta variaz funcie de cadrul cultural i de o multitudine de ali factori.

2.3.2. Recrutarea personalului

Recrutarea urmeaz n mod logic planificrii resurselor umane, deoarece are

drept scop identificarea si atragerea candidailor competitivi pentru completarea

43 Prodan, A., Rotaru, A. Op. cit., pag. 72

30

necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal, ceea ce nseamn ca efortul de

recrutare al unei organizaii si metodele care trebuie folosite sunt dependente de

procesul de planificare a resurselor umane si de cerinele specifice posturilor ce

urmeaz s fie ocupate. Cunoaterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea

acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite

desfurarea n bune condiii i cu mult mai multe anse de succes a procesului de

recrutare a personalului.

Dup prerea lui David J. Cherrington44, a lui Prodan i Rotaru45, procesul

recrutrii personalului este legat indisolubil de multe alte activiti de personal ca, de

exemplu: evaluarea performanelor, recompensele angajailor, pregtirea sau

dezvoltarea personalului i relaiile cu angajaii. Dac firma reuete s recruteze

personal ct mai calificat, acesta va avea nevoie, la momentul respectiv, de mai puin

pregtire, iar procesul de recrutare a personalului se simplific deoarece noii angajai

pot fi pregtii ct mai corespunztor noilor condiii, cu mai puine cheltuili i ntr-un

timp ct mai scurt posibil46.

Managerii previzioneaz necesarul de personal, stabilesc calificarea i

experiena specific postului i asist procesul de recrutare, iar compartimentul de

resurse umane pregtete programul de recrutare, documentele necesare ncheierii

contractelor, asigurarea condiiilor de recrutare, comunicarea postului la organizaiile

publice ce se ocup cu administrarea forei de munc (dac este cazul), publicitatea

acestuia, analizarea i evaluarea activitii de recrutare.

Nevoia de recrutare se stabilete, de regul, la nivelul conducerii unitii, a

departamentului iar cererea de recrutare este analizat n colaborare cu

compartimentul de resurse umane pentru a se stabili oportunitatea solicitrii, precum i

coninutul i caracteristicile postului. Se declaneaz activitatea de recrutare a

potenialilor solicitani, existnd posibilitatea de a apela att la resursele interne prin

redistribuirea sau reconversia profesional, ct i la resurse externe.

Recrutarea din resursele interne ale organizaiei se realizeaz la nivelul acesteia

i trebuie s predomine n comparaie cu recrutarea extern. Aceast recomandare este

justificat de faptul c aceast situaie nu presupune o nou angajare ci numai o

44 Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag 266 45 Prodan, A., Rotaru, A. Op. cit. pag. 79 46 Manolescu, A. Op. cit., pag. 266

31

schimbare de post a unor angajai, pe orizontal sau pe vertical. Pentru realizarea

acesteia managerii pot identifica persoana potrivit, sau pot apela la sugestiile

superiorilor; inventarierea calitilor necesare pentru identificarea candidatului potrivit.

Postul liber va fi de asemenea afiat, fiind fcut astfel cunoscut resurselor umane

interne din organizaie.

Aceasta form de recrutare prezint o serie de avantaje si dezavantaje47 pe care

le vom prezenta n figura urmtoare (figura nr. 2.9):

este bine cunoscut competena persoanei care

ocup postul;

recrutarea este mai rapid i cu costuri mai mici;

timpul necesar trainingului este mai redus,

deoarece candidatul cunoate organizaia;

crete motivaia angajailor n vederea viitoarelor

promovri;

scad ansele de prsire a organizaiei de ctre

angajaii competeni i serioi.

se creeaz un efect de propagare de posturi libere n

momentul promovrii sau transferrii unui angajat;

se pot manifesta favoritisme;

la un ritm rapid de extindere a organizaiei, posibilitile

de completare a posturilor din personalul deja existent

pot fi depite;

s-ar putea face promovri nainte ca cel promovat s fie

pregtit pentru noul post;

dac toate recrutrile se fac numai din surse interne,

putem asista la o pierdere de flexibilitate din partea

angajailor.

Figura nr. 2.9. Avantaje i dezavantaje ale recrutrii interne

47 Prodan, A., Rotaru, A. Op. cit., pag. 91

Avantajele

recrutrii interne

Dezavantajele

recrutrii

interne

32

Recrutarea extern apeleaz la surse din afara organizaiei. Datorit faptului c

necesit o planificare amnunit i o bun coordonare, este atribuit ca

responsabilitate a departamentului de resurse umane. Decizia de recrutare este luat n

aceast situaie de managerul resurselor umane.

Ca i n cazul recrutrii interne, se pot evidenia o serie de avantaje i

dezavantaje ale recrutrii externe, care sunt sintetizate n figura urmtoare48:

noii angajai pot fi o surs potenial de idei i cunotine

noi;

se reduc costurile cu pregtirea i dezvoltarea

personalului intern;

ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizaiei

i poate preveni sau corecta unele obligaii contractuale

de durat;

permite corectarea eventualelor practici discriminatorii

anterioare privind angajarea sau ndeplinirea unor

planuri;

permite satisfacerea necesitilor suplimentare de

personal determinate de extinderea sau dezvoltarea

rapid a organizaiei;

identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se

realizeaz mult mai dificil (datorit complexitii pieei

muncii i datorit complexitii evalurii iniiale);

exist riscul de a angaja candidai care, ulterior, nu

dovedesc potenialul iniial evaluat;

costul recrutrii personalului este mult mai ridicat;

timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe

posturi a noilor angajai este mult mai mare, ceea ce

atrage costuri suplimentare;

n cazul unor recrutri externe repetate este relativ

dificil crearea unui colectiv unit.

Figura nr. 2.10. Avantaje i dezavantaje ale recrutrii externe

48 Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 286

Avantajele

recrutrii externe

Dezavantajele

recrutrii

externe

33

Aspectele enumerate n figura 2.10 indic faptul c punctele pro i contra ce se

pot ridica n cazul recrutrii externe sunt numeroase. Este absolut necesar ca, n cazul

acestei tehnici s fie utilizate metode care pot duce la nlturarea neajunsurilor. Pe

lng aceasta este necesar o permanent evaluare a tuturor alternativelor posibile i

selectarea variantei care impune costuri reduse i o eficien maxim.

n cazul recrutrii externe se exercit un control mai mic al costurilor de

angajare, dar i un control redus asupra preurilor resurselor umane. Ca orice pia,

piaa muncii acioneaz dup regula cererii i ofertei. n cazul unor resurse specializate

preul poate fi mare, mai mare dect n cazul n care aceleai resurse ar fi fost

identificate n interiorul organizaiei.

Pornind de la structura clasic a recrutrii i angajrii, n ideea de a reduce

costurile numeroase firme caut moduri de a-i ndeplini obiectivele prin utilizarea

unor alternative care s nu fie aa de costisitoare. Un exemplu este situaia firmelor

care recurg la angajaii care lucreaz la domiciliul lor. Aceast variant a devenit din

ce n ce mai frecvent fiind un adevrat curent susinut de dezvoltarea tehnologiei

informaionale (dezvoltarea mijloacelor moderne de comunicaie: e-mail, tele-

conferine etc.). Aranjamentele contractuale cu lucrtorii la domiciliu pot varia de la

angajarea permanent (ceea ce permite economisirea spaiului de munc), pn la plata

ctorva ore de munc ale unui liber - profesionist.

Unele organizaii recurg la externarea (outplacement) unei pri a

personalului pe care l folosesc apoi prin contracte separate, pe baz de onorarii, pentru

acelai tip de munc (ceea ce, adesea, nu este altceva dect o form mascat de

concediere). Pe lng economisirea costurilor suplimentare, organizaia poate fi

avantajat de faptul c pltete doar orele exclusiv lucrate i de flexibilitatea care se

obine, angajatorul putndu-i ajusta costurile de personal n funcie de variaia cererii.

n ciuda acestui fapt, pot aprea costuri suplimentare considerabile, generate de

activitatea de monitorizare a performanei.

2.3.3. Procesul de selecie a personalului

Recrutarea este continuat de selecie, proces prin care se pun fa n fa

exigenele postului i caracteristicile profesionale i personale ale candidatului.

Finalitatea acestuia este oferta de angajare.

34

Aproape toate caracteristicile noi ale societii contemporane pot fi puse n

legtur cu problema seleciei resurselor umane: accelerarea ritmului transformrilor

sociale, mobilitatea profesional, automatizarea i creterea tehnicitii, calificarea i

perfecionarea profesional, sporirea celor cu o calificare superioar, creterea

competenei i concurenei i uzarea rapid a cunotinelor49.

Selecia este cea de-a doua etap important n asigurarea resurselor umane

pentru organizaie i reprezint activitatea component a funciunii de personal a

organizaiei care const n alegerea, n conformitate cu o serie de criterii, a celui mai

capabil candidat pentru desfurarea unei munci profesionale corespunztoare unui

anumit post sau loc de munca.50

n mod evident, selecia depinde de prima etap,

recrutarea.

Departe de a fi simplist, selecia este reprezentat de o serie de etape prin care

trebuie s treac persoanele care candideaz la un post pentru a fi angajate. Fiecare

etap reduce grupul de poteniali angajai pn ce, n cele din urm, va fi angajat o

singur persoan.

Odat potenialul identificat, selecia poate ncepe. n acest proces managerii

utilizeaz o varietate de informaii. Solicitantul unui post, dup completarea

formularului de nscriere, este supus unei intervievri pentru a se vedea dac acesta

corespunde specificaiilor postului. n faza urmtoare sunt utilizate diferite tipuri de

teste. n plus, investigaiile privind trecutul, referinele i verificarea calitii

educaionale pot fi procedurile folosite n alegerea corespunztoare a titularului

postului.51

Selecia resurselor umane trebuie abordat de organizaie din mai multe puncte

de vedere i anume:

1. abordarea din perspectiva economic, care este necesar deoarece selecia

creeaz premisele unui randament sporit, crete calitatea forei de munc,

crete calitatea muncii, se reduc accidentele de munc i se asigur

supravieuirea n concurena prin calitatea angajailor;

49 Scholz, M. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti , 2000, pag. 64 50 Panaite C., Nica Managementul firmei, Editura Condor , Chisinau , 1994 , pag. 130. 51 Panaite C. Nica Op. cit., pag. 131

35

2. abordarea de natur psihologic va avea n vedere interesele angajailor,

aptitudinile individuale variabile, nivelul de aspiraie, motivaia angajailor

etc.;

3. abordarea sociologic a seleciei, va avea n vedere repartizarea corect pe

locuri de munc i relaiile din cadrul grupului de munc;

4. abordarea medical va aduce n discuie contradiciile anumitor candidai

cu cerinele anumitor posturi.52

Problema seleciei resurselor umane se pune ori de cte ori apare nevoia de a

alege ntre dou sau mai multe persoane, pentru ocuparea unui post. Ea impune o

analiz obiectiv a concordanei dintre caracteristicile profesionale ale unui post i

posibilitile fizice, psihice i informaionale pe care le prezint solicitantul

(solicitanii postului).

n cazul seleciei profesionale, n majoritatea situaiilor, nu se pune problema de

a alege supravalori, ci de a elimina n primul rnd pe cei inapi i apoi de a alege prin

diferenierea celor rmai, pe cei buni.

Selecia resurselor umane este consecina a trei factori:

fiecare profesie presupune o anumit configuraie aptitudinal;

aptitudinile variaz de la individ la individ;

posibilitatea msurrii aptitudinilor.

Selecia personalului se poate efectua folosind dou categorii de metode53:

1. metode empirice, care nu se bazeaz pe criterii riguroase, ci pe recomandri,

impresii, modul de prezentare la o discuie a candidailor, aspectul fizic al acestora

etc.; n acest context, menionm i unele practici controversate promovate n

domeniul resurselor umane i care, n condiiile economiei de pia, au aprut i n ara

noastr, ca de exemplu: analiza grafologic, astrologia, detectorul de minciuni i

testele pentru droguri sau testele genetice.

2. metode tiinifice, care se bazeaz pe criterii tiinifice i folosesc mijloace

sau metode i tehnici specifice de evaluare a personalului.

52 Scholz, M.,- Managementul resurselor umane , Editura Economica , Bucuresti , 2000, pag. 64 53 Manolescu, A.,- Managementul resurselor umane , Editura Tehnica ,Bucuresti ,1998, pag. 246 247

36

Principalul obiectiv al seleciei personalului este acela de a obine pe acei

angajai care se afl cel mai aproape de standardele dorite i care au cele mai multe

anse de a realiza obiectivele individuale i organizaionale.

Procesul de selecie se desfoar n mai multe etape succesive, iar fiecare etap

reduce numrul solicitanilor pn cnd, n final, se decide ca o persoan s fie

angajat. n figura urmtoare sunt prezentate etapele seleciei54:

Figura nr. 2.11 Etapele seleciei

n figura 2.11. procesul de selecie este descris incluznd o varietate de tehnici.

n practic nu sunt parcurse ntotdeauna toate aceste etape. n cazurile n care se

gsete persoana care demonstreaz c posed calitile corespunztoare ndeplinirii

sarcinilor postului, numrul etapelor se reduce, existnd situaii n care decizia de

angajare se ia chiar n primul interviu. Aceasta prescurtare are loc, de obicei, la

posturile de nivel elementar i uneori la cele de nivel mediu.

Cnd este vorba ns de posturi de nivel superior i, n multe cazuri, de nivel

mediu, se parcurg toate etapele n mod minuios. n cazul promovrilor, procesul de

selecie este uurat ntr-o oarecare msur, fiind vorba de persoane cunoscute n ceea

ce privete pregtirea, experiena i performanele obinute. La angajri, recrutorii i

managerii angajatori se afl n faa unor persoane care doresc s se angajeze, dar ale

cror antecedente nu le sunt cunoscute. De aceea, selecia se integreaz de la nceput n

54 Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 291

Interviul de

departajare Cererea de

angajare Teste

Centrul de

evaluare

Recomandrile Examenul

medical Oferta de

angajare Angajarea

37

procesul de recrutare, respectiv de la primirea cererii de angajare, a curriculumului

vitae. n continuare prezentm succint tehnicile utilizate n selecie.

Interviurile. Pentru desfurarea interviului, managerul trebuie mai inti s

cunoasc cerinele postului. Prin ntrebri, acesta poate descoperi care persoan deine

abilitile, competenele cele mai bune cerute de post. Interviurile sunt utilizate cu mult

succes n identificarea celor mai buni candidai atunci cnd ntrebrile sunt stabilite

plecnd de la analiza postului55.

Testele. Se utilizeaz o varietate de teste n procesul de selecie, unele avnd ca

scop evaluarea cunotinelor solicitanilor, abilitile lor, altele urmrind msurarea

inteligenei, personalitatea i interesele. Testarea poate fi definit ca fiind examinarea

resurselor umane pentru verificarea trsturilor relevante necesare ndeplinirii

sarcinilor proprii posturilor libere. Dei sunt disponibile numeroase tipuri de teste

pentru a fi folosite de ctre organizaii, acestea se mpart n general n urmtoarele

patru categorii56

:

1. Teste de aptitudini testele de aptitudini msoar potenialul unei persoane

de a ndeplini o sarcin. O serie de teste de aptitudine msoar inteligena

general, n timp ce altele msoar aptitudinile speciale, cum ar fi calificrile

mecanice, funcionreti sau vizuale.

2. Teste de realizri Testele care msoar nivelul calificrilor sau al

cunotinelor de care dispune o persoan ntr-un anumit domeniu poart

numele de teste de realizri. Aceste calificri sau cunotine au fost obinute

prin diverse activiti de pregtire sau prin intermediul experienei n

domeniul respectiv.

3. Testele de interes vocaional ncearc s msoare interesul unei persoane

fa de executarea diverselor tipuri de activiti. Ele sunt folosite pe baza

supoziiei c o serie de oameni i ndeplinesc bine sarcinile ntruct percep

activitile impuse de post drept stimulatoare. Scopul de baz al acestui test

este acela de a selecta pentru un post liber persoana care gsete cele mai

multe aspecte ale acelui post drept interesante.

55 Stncioiu ,I. Management Elemente fundamentale, Editura Teora ,Bucureti , 1998, pag. 402 56 Certo, S. Op. cit., pag. 339

38

4. Testele de personalitate ncearc s descrie trsturile de personalitate ale

unei persoane n domenii cum ar fi maturitatea emoional, subiectivitatea,

onestitatea i obiectivitatea.

Centrul de evaluare este denumirea sub care este ntlnit o alt metod de

selecie ce const n crearea unui mediu controlat, folosit pentru a previziona succesul

managerial al indivizilor, mai ales pe baza evalurii comportamentelor acestora n

anumite situaii (aceste situaii sunt n principal teste de performan care reflect tipul

de munc prestat pe o poziie managerial).

Metoda centrelor de evaluare const n gruparea solicitanilor unui post i

organizarea unor exerciii, discuii de grup, prelegeri, teste, lucrri de creaie, simulri

de situaii57 . Se pot determina astfel calitile de care dispun solicitanii postului:

capacitatea de comunicare, de planificare, de organizare, de a lua decizii, iniiativa,

comportamentul, flexibilitatea, originalitatea, gradul de autonomie sau alt potenial.

Evalurile prin aceste centre sunt deseori utilizate n selecie. Singura problema este

obiectivitatea celor ce efectueaz evaluarea.

Recomandrile ca factori de influenare a seleciei sunt din ce n ce mai

utilizate. Se obin prin telefon, pot sau personal de la persoanele de contact i servesc

la verificarea datelor din cererile de angajare i la colectarea informaiilor necesare

procesului de selecie. O justificare a extinderii utilizrii recomandrilor este estimarea

conform creia ntre 20 25% dintre cererile de angajare ale candidailor conin cel

puin un fals58.

Pe lng metodele de selecie prezentate exist cu siguran o multitudine de

proceduri agreate i utilizate de organizaii funcie de mrimea i specificul lor. Este

greu de afirmat c exist o metod ideal de selecie. Cel mai adesea se utilizeaz o

combinaie a acestora. n acest sens, Milkovich i Boudreau afirmau: exist cu

siguran o varietate infinit de ci de msurare a informaiei solicitanilor, i noi ci

sunt dezvoltate zi de zi. Testarea computerizat i scanarea genetic erau greu a fi

imaginate cu civa ani n urm.59

n ciuda tuturor metodelor nou aprute, cel mai des utilizate sunt metodele

clasice, care permit o combinaie optim a eficienei lor, a validitii i a costurilor.

57 Burciu ,A. Management general, Editura Universitii Suceava , 1999, pag. 144 58 Nedelcu ,V. Management industrial, Editura Naional , Bucureti , 2000, pag. 550 59 Boudreau, Milkowich Op. cit., pag. 265

39

2.3.4. Recrutarea i selecia resurselor umane n cadrul SC MUSATINII SA

Obiectul de activitate al SC Musatinii SA este editarea de materiale scrise de

orice tip, avnd un portofoliu tipografic de aproape 40 de ani. Reorganizat recent ca

afacere cu capital privat, firma investete continuu n oameni i n echipamente

moderne, oferind partenerilor si de afaceri pachete integrate de servicii tipografice:

consultan, concepie grafic, pre-press, tipar i finisare superioar.

Misiunea Muatinii este aceea de a da via imaginii comunicrii scrise, n toate

formele ei, artistice sau comerciale. Printre obiective se numr meninerea poziiei de

lider pe piaa regional Bucovina i ocuparea unui loc important pe piaa naional a

tipriturilor. Evoluia mijloacelor moderne de transmisie a datelor prin Internet i a

serviciilor de curierat, dublate de mijloace proprii de distribuie micoreaz distanele

permind comunicarea n timp real cu partenerii de afaceri i livrarea n timp util a

produsului finit.

Numrul total al angajailor este de 120, iar competena lor este una dintre

valorile pe care firma se bazeaz n afacerile de zi cu zi. Pentru a asigura buna

recrutare i selecie au fost elaborate o serie de proceduri conforme cu normele ISO

9001, proceduri ce cuprind secvene ce trebuie urmate.

Recrutarea se realizeaz pe baza unui raport de analiz pentru crearea unui post

i pe baza fiei de post, iar informaiile iniiale privind concurenii sunt luate din

CV-uri depuse de acetia.

Etapele parcurse sunt urmtoarele:

(1) editare specificaii post;

(2) lansare aciune de recrutare;

(3) prelucrarea cv-lor primite i ntocmirea listei prefereniale;

(4) teste aptitudinale i efectuarea celei de-a doua liste prefereniale;

(5) intervievarea persoanelor de ctre psihologul firmei;

(6) ntocmirea listei restrnse finale i preluarea referinelor;

(7) selecia final;

(8) angajare temporar (probe);

(9) instruirea la locul de munc;

(10) evaluarea dup perioada de prob;

(11) angajarea definitiv i negocierea salariului.

40

Responsabilitatea proceselor de recrutare i selecie revine n cadrul companiei

Muatinii managerului de resurse umane. n etapa final a seleciei sunt implicai i

managerii de compartimente (selecia final, probe, instruirea la locul de munc,

evaluarea dup perioada de prob) pentru o mai bun corelare a calitilor noului

angajat cu cerinele postului pe care acesta l va ocupa. n urma fazei finale,

responsabilul de resurse umane emite o decizie de angajare temporar i de ocupare a

postului.

Fazele de recrutare i selecie sunt precedate de stabilirea necesarului de

personal realizat prin evaluri periodice. nainte de recrutarea extern se realizeaz

recrutarea intern, proces n care postul disponibil este fcut cunoscut angajailor,

studiindu-se posibilitatea de avansare pe posturi sau de preluare a resurselor umane

disponibile din alte compartimente.

Avantajul utilizrii unor procese standardizate impuse de normele ISO 9001 au

avantajul de a oferi ci de urmat n realizarea unei recrutri i selecii optime. n

practica economic se ntlnesc cazuri n care managerii de personal nu au studii de

specialitate i nici cunotine adecvate privind managementul resurselor umane. Atfel

de standarde pot impune corectitudine i rigoare, precum i o mai mare obiectivitate n

realizarea selectrii indivizilor care vor lucra n organizaie. Cu toate acestea exist

riscul ca, prin impunerea unor astfel de reguli s fie nlturate alte mijloace de selecie

care pot fi mai adecvate obiectului de activitate al firmei. Alturi de acesta apare

pericolul ca etapele mai sus prezentate s nu fie respectate, eliminarea uneia ducd la

erori n selecie i la piedici n realizarea scopului recrutrii i seleciei: omul potrivit

la locul potrivit.

2.4. Motivarea resurselor umane

2.4.1. Aspecte generale ale motivrii resurselor umane

Productivitatea la nivel individual, organizaional i naional are implicaii

deosebit de importante n competitivitatea organizaiei. Organizaia poate face fa

schimbrilor cerute de competitivitate i progres numai prin orientarea eforturilor

managerilor spre motivaie i satisfacia angajailor. Pentru a avea succes n activitatea

41

prestat cu subordonaii, managerii trebuie s cunoasc n profunzime procesul de

motivaie.60

Legtura ntre teoria motivrii i practica managerial este absolut vital pentru

reuita n management. Oamenii sunt cea mai important categorie de active de care se

poate folosi o ntreprindere. De fapt, nici o organizaie nu poate exista fr resursele

umane care o alctuiesc. Paradoxal ns, oamenii sunt totodat i singurul activ care

poate aciona mpotriva scopurilor organizaiei. Astfel, numai printr-un efort de

colaborare pot ajunge oamenii s gseasc n slujirea organizaiei un debueu al

energiei i creativitii lor latente61.

Firmele de prestigiu care au nvat din timp lecia despre cum putem face din

resursele umane o for sunt acum n topul dezvoltrii economice.

O motivare suficient, pecuniar sau nepecuniar, a resurselor umane nsoit de

o politic de marketing bine gndit, poate asigura succesul afacerii n perspectiv.

In managementul firmei, sensul adevrat al aciunilor i comportamentul

angajailor nu poate fi descoperit fr cunoaterea motivelor care le-au generat62 .

Cunoaterea motivelor nu ajut doar la mrirea eficienei aciunilor, la creterea

posibilitii de explicare i predicie a comportamentului uman, ci i la descifrarea

valorii morale a acestuia.

Din punct de vedere etimologic63, motivaia provine din cuvntul latin movere

i nseamn deplasare. Prin urmare, motivaia reprezint suma energiilor interne i

externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un scop care odat atins va

determina satisfacerea unei necesiti. Referitor la aceast definiie se impun

urmtoarele precizri:

Condiiile interne care au rolul principal n motivare nu pot fi observate i

nu pot fi izolate atunci cnd se analizeaz un comportament. Motive precum foame,

securitate sau recunoatere nu se pot vedea. Ceea ce se poate observa sunt doar

comportamentele rezultante ale acestor nevoi interne. In general, suntem capabili s

facem anumite presupuneri n legtur cu motivele i de aceea se impune o cretere a

exactitii concluziilor ce vizeaz oamenii i situaiile analizate.

60 Cer