Upload
others
View
11
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Strategický prístup k firemnej filantropii
DIPLOMOVÁ PRÁCA
Bc. Lucia Kyseľová
UNIVERZITA KOMENSKÉHO V BRATISLAVE FAKULTA MATEMATIKY, FYZIKY A INFORMATIKY
KATEDRA MATEMATICKEJ ANALÝZY A NUMERICKEJ MATEMATIK Y
APLIKOVANÁ MATEMATIKA 9.1.9
Vedúci diplomovej práce: Ing. Boris Strečanský
BRATISLAVA 2009
2
Abstrakt
KYSEĽOVÁ, Lucia: Strategický prístup k firemnej filantropii [diplomová práca].
Univerzita Komenského v Bratislave. Fakulta matematiky, fyziky a informatiky; Katedra
matematickej analýzy a numerickej matematiky. Vedúci diplomovej práce: Ing. Boris
Strečanský. Bratislava: FMFI UK, 2009, s. 69.
Diplomová práca pozostáva z troch častí. Prvá časť obsahuje základné pojmy filantropia
a firemná filantropia. Popisuje historický vývoj oboch pojmov a uvádzajú sa v nej nástroje
a zdroje firemnej filantropie. Druhá časť práce vysvetľuje pojmy stratégia, vízia, poslanie,
strategické ciele a dva základné modely stratégie. Tiež je tu rozpracovaný postup tvorby
a implementácie stratégie darcovstva. V poslednej časti je na vybranej firme (OTP banke)
ukázaná praktická aplikácia navrhovaného postupu.
Kľúčové slová: firemná filantropia, stratégia, darcovstvo
3
Abstract
KYSEĽOVÁ, Lucia: A strategic approach to corporate philanthropy [diploma thesis].
Comenius University in Bratislave. Faculty of mathematics, physics and informatics;
Department of Mathematical Analysis and Numerical Mathematics. Instructor of diploma
thesis: Ing. Boris Strečanský. Bratislava: FMFIUK, 2009, p. 69.
Diploma thesis consist tree part. The first part presents basic definitions of phlinathropy
and corporate philanthropy. It provides a description of history of both concepts and list of
basic tools and sources of corporate philanthropy. The second part outlines concepts
(strategy, vision, mission, strategic goals), two basic model of strategy. There is also
proposed a method of creating and implement corporate giving strategy here. Last part
consists in declaration of proposed method on real corporation, OTP bank.
Key words: corporate philanthropy, strategy, charity
4
Prehlásenie
Čestne prehlasujem, že diplomovú prácu Strategický prístup k firemnej filantropii som
vypracovala samostatne s použitím uvedenej literatúry.
V Bratislave, 27. apríla 2009 ...............................................
Bc. Lucia Kyseľová
5
Poďakovanie
Ďakujem vedúcemu diplomovej práce Ing. Borisovi Strečanskému za cenné rady, kritiku,
názory, ochotu a trpezlivosť. Tiež chcem poďakovať za prejavenú podporu mojim rodičom
a priateľom.
6
Predhovor
Téma pomáhať druhým, slabším, podieľať sa na vytváraní spoločného dobra je
samozrejmou súčasťou tradícií našej spoločnosti. Konanie v prospech druhých
a v prospech celej spoločnosti je jeden z axiómov zviazaných s predstavou „dobrého“
života. Toto, akési „kultúrne pozadie“ života, ktoré vedie rozhodovanie človeka smerom
k dobročinnosti, má hlboké korene v našich dejinách.
Transformáciou spoločnosti, od prvotnej, cez industriálnu až po modernú, poznačil
vznik nových, stále väčších podnikov. Tie si osvojili dobročinné zmýšľanie jednotlivcov
a začali vystupovať dobročinne v mene podniku. Toto ich dobročinné správanie prešlo
dlhým vývojom a organizácie dospeli do stavu potreby jeho dôraznejšej organizácie.
Touto organizáciou dobročinného, filantropického správania, konkrétne
strategickým prístupom k nemu, sa venujeme v našej práci. Hovoríme v nej o pôvode,
význame a spôsoboch využívania pojmov filantropia a firemná filantropia a o možnosti
strategického riadenia do nej vkladaných zdrojov.
7
Obsah
Úvod 10
1 Firemná filantropia 11
1.1 Filantropia 11
1.1.1 Čo je filantropia 11
1.1.2 Vývoj filantropie v čase 13
1.2 Firemná filantropia 15
1.2.1 Čo je firemná filantropia 15
1.2.2 Vývoj firemnej filantropie v čase 16
1.2.3 Firemná filantropia ako súčasť konceptu Spoločenskej zodpovednosti firiem
(SZF) 20
1.2.4 Nástroje firemnej filantropie 22
1.2.5 Zdroje firemného darcovstva 24
2 Strategický prístup k firemnému darcovstvu 27
2.1 Súvisiace pojmy 27
2.2 Prístupy k tvorbe stratégie 29
2.2.1 Preskripčný prístup 29
2.2.2 Emergentný prístup 30
2.3 Proces tvorby stratégie firemného darcovstva 31
2.3.1 Analýza prostredia 32
2.3.1.1 Analýza externého prostredia 32
2.3.1.2 Analýza interného prostredia 35
2.3.2 Formulácia stratégie 37
2.3.3 Implementácia stratégie darcovstva 39
2.3.4 Kontrola stratégie darcovstva 39
2.4 Začlenenie tvorby stratégie do štruktúry organizácie 40
3 Strategický prístup k firemnému darcovstvu v OTP banke 42
3.1 Charakteristika OTP banky 42
8
3.2 Skúmanie prostredia 46
3.2.1 Analýza externého prostredia 46
3.2.1.1 Makroprostredie 46
3.2.1.2 Mikroprostredie 51
3.2.1.3 Hodnotenie analýzy 59
3.2.2 Analýza interného prostredia 60
3.2.3 Hodnotenie analýzy 61
3.2 Návrh stratégie 61
3.3 Návrh implementácie stratégie 62
3.4 Hodnotenie navrhovanej stratégie 64
Záver 65
Zoznam použitej literatúry 66
Zoznam príloh 69
9
Zoznam tabuliek, grafov a obrázkov
Tab. č. 1: Univerzálne komerčné banky so sídlom na Slovensku a výška ich ziskov
za rok 2007 ..........................................................................................................................45
Tab. č. 2: Výdavky vlády na jednotlivé oblasti v roku 2007 ..............................................46
Tab. č. 3: Výdavky vlády na vybrané ministerstvá a ich oblasti ........................................48
Graf č. 1: Percentuálne zastúpenie oblastí na celkových výdavkoch vlády za rok 2007.....47
Graf č. 2: Zastúpenie nadácií v jednotlivých oblastiach podpory za rok 2007 ...................53
Graf č. 3: Zastúpenie bánk v jednotlivých oblastiach podpory ...........................................54
Obr. č. 1: Rozmiestnenie pobočiek OTP banky na území Slovenska .................................43
Obr. č.2: Grafické znázornenie výšky nezamestnanosti v jednotlivých okresoch
(január 2009)........................................................................................................................50
10
Úvod
Zámerom našej práce je na základe poznatkov z teórie strategického manažmentu
vytvoriť postup tvorby stratégie firemného darcovstva a aplikovať ho na vybranú firmu.
Prácu rozdelíme do troch logických celkov.
V prvej, teoretickej časti, sme si stanovili za cieľ čitateľovi priblížiť názory
viacerých autorov na pojmy filantropia a firemná filantropia. Popísať ich vývoj v priebehu
dejín, firemnú filantropiu zasadiť do konceptu Spoločenskej zodpovednosti firiem a uviesť
jej formy a zdroje.
Druhá časť práce je venovaná výkladu slova stratégia a s ňou súvisiacich pojmov
(vízia, poslanie, strategické ciele), popísaniu dvoch základných modelov tvorby
a implementácie stratégie, a to preskripčného a emergentého a zaradenie jednotlivých
krokov strategického manažmentu do všetkých úrovní riadenia podniku. Našim cieľom
v nej je stanoviť a popísať jednotlivé kroky pri tvorbe stratégie firemného darcovstva,
pričom chceme vychádzať z myšlienok a postupov rôznych autorov.
Tretia, praktická časť, má na konkrétnej prípadovej štúdii ukázať aplikáciu postupu
tvorby a implementácie stratégie, vytvorenej v predchádzajúcej kapitole v reálnom
podniku. Za cieľ sme si určili vytvorenie návrhu konkrétnej stratégie darcovstva zvolenej
firmy a jej implementáciu do jej štruktúry.
11
1 Firemná filantropia
V prvej kapitole sa zoznámime s výrazmi ako filantropia a firemná filantropia. Firemnú
filantropiu zaradíme do konceptu Spoločenskej zodpovednosti firiem, priblížime si
historický a filozofický vývoj oboch výrazov, vymenujeme a popíšeme jednotlivé formy
a zdroje financovania firemnej filantropie.
1.1 Filantropia
V tejto časti si zadefinujeme pojem filantropia, vydáme sa k jeho filozofickým
základom a priblížime si pôvod slova a bližšie sa pozrieme na pojem charita, tak často
verejnosťou zamieňaný s filantropiou.
1.1.1 Čo je filantropia
Slovo filantropia vzniklo zlúčením dvoch gréckych slov philein (láska) a antrophos
(človek), čo vo voľnom preklade do slovenčiny dáva význam ľudomilstvo, láska
k človeku. Slovník cudzích slov z roku 1983 uvádza takýto výklad pojmu filantropia:
Ľudomilnosť, dobročinnosť ako snaha jednotlivcov zmierňovať ľudskú biedu.1 Avšak,
nezabúda pripomenúť, že ide o výklad slova v triednej spoločnosti.
V literatúre, ale aj na stránkach popredných predstaviteľov neziskového sektora, je
uvedených veľa rôznych definícií filantropie. Jedna zo základných definícií v minulosti,
bežne používaná učencami, popisuje filantropiu vo všetkých kultúrach a v celej histórii
ako „dávanie mimo vlastnú rodinu“. 2
V súčasnom ponímaní, podľa autoriek knihy Effective Philanthropy (2006), pojem
filantropia reflektuje dobrovoľné dávanie organizácií a individuálnych darcov na podporu
spoločného dobra.3
W.K. Kellogg Foundation 4 sa stotožňuje s touto definíciou, ale konkretizuje, že ide
o „dávanie času, peňazí, poznatkov a skúseností“. (in Loking out for the future, s. 2).
1 IVANOVÁ-ŠALINGOVÁ, M., MANÍKOVÁ, Z. (1983). Slovník cudzích slov. Bratislava: Slovenské pedagogické nakladateľstvo. s. 289 2 FULTON, K., BLAU, A.(2005). Looking out for the future .Monitor Group 3 CAPEK, M.E., MEAD, M.: Effective Philanthropy, MIT Press, 2006 4 W.K. Kellogg Foundation je 7. najväčšia americká nadácia, založená v roku 1930 W.K.Kellogom za účelom podpory detí, rodiny a komunít
12
Aj na Slovensku máme podchytenú teoretickú rovinu pojmu filantropia. Napríklad
Fórum donorov5 uvádza tri definície6:
� Filantropia je súhrn správania a činností, ktoré vedú k vedomej podpore tretích
osôb za účelom dosiahnutia vyššej kvality života jednotlivca a spoločnosti.
� Filantropia je organizovaná pomoc, ktorá má charakter trvalého procesu
identifikujúceho a liečiaceho najboľavejšie miesta spoločenského života.
� Filantropia je správanie charakteristické altruistickými mravnými princípmi,
ktoré sa ale na rozdiel od altruizmu zameriava všeobecnejšie, nielen na ľudí
z bezprostredného okolia nositeľa. Okrem živelného dávania darov zahŕňa aj
organizovanú spoločenskú aktivitu, ktorá umožňuje hovoriť o inštitucionalizácii
filantropie.
V kontexte darcovstva je verejne rozšírenejším výrazom charita. Tento pojem je
latinského pôvodu a označuje dobrovoľné poskytovanie peňazí alebo inej pomoci ľuďom
v núdzi, biede a bolesti.7
Oba tieto výrazy sú často zamieňané, i keď sa v literatúre spomínajú mierne
významové odlišnosti. Charita podľa B.Strečanského predstavuje tradičnejšie
pomenovanie darcovstva a dobročinnosti. Filantropia je podľa neho jednou z modernejších
foriem darcovstva. Ďalej rozdiel vidí v zámere a mierke, v ktorej sa dávanie realizuje. Kým
filantropia v ideálnom prípade selektívne rieši problémy spoločnosti, charitatívne dávanie
v bežnom vnímaní predstavuje snaženie o odstránenie alebo zmiernenie okamžitého
utrpenia, biedy a núdzi človeka.
Robert H. Bremner formuluje svoj názor na významovú odlišnosť týchto slov takto:
„To, keď dávame prostriedky na zmiernenie utrpenia a žiaľu druhých, či ich poznáme
alebo nie, je charita. To, keď dávame na prevenciu a nápravu sociálnych a
environmentálnych problémov a zlepšenie života a životných podmienok pre ľudí
a stvorenia, ktoré nepoznáme a ktoré nás o pomoc nežiadali, nazývame filantropia.“8
5 Fórum donorov, založené v roku 1996, je asociácia popredných organizácií, ktoré poskytujú granty tretím osobám. 6 http://www.klubfiremnychdarcov.sk/ 7 STREČANSKÝ, B.(2000).Filantropia vo svete a na Slovensku. In Kolektív autorov. Čítanka pre pokročilé neziskové organizácie. Centrum prevencie a riešenia konfliktov, Partners for Democratic Change – Slovakia. s. 28 8 BREMNER, R.H. (1996). Giving: Charity and Philanthropy in History. Transaction Publisher. s. 8-13
13
1.1.2 Vývoj filantropie v čase
Začiatky darcovstva
Dávanie a dary zohrávajú významnú úlohu ako súčasť spoločenského bytia
v priebehu celých dejín ľudskej populácie. Sú súčasťou rituálov každej spoločnosti.
V rámci starovekého a premoderného obdobia dar nebol len prejavom zdvorilosti,
ale nadobúdal podobu záväzku, úzko súvisel s princípom reciprocity. Viera v nezvrátiteľné
dôsledky v prípade porušenia zákona reciprocity, nútila ľudí opätovať dar v rovnakej
hodnote. Reciprocita sa vyskytla aj v rannom kresťanskom myslení, kde nadobudla formu
obety. Obetujúci za obetu vždy čakal nejaké zlepšenie svojej situácie.
Ako prvý vedome formuloval princípy etiky Aristoteles, ktorý posúva vnímanie
dávania od nábožensky, či komunitne orientovanej reciprocity k cnostiam. Dávanie nespája
s povinnosťou vyplývajúcou od bohov a zvýrazňuje jeho praktický rozmer – správne sumy
pre správny účel.
Reciprocita, ako princíp v etike dávania, vplyvom aristotelovskej etiky nekončí.
Vracia sa k nej stoická etika, ktorá hovorí, že dávanie vytvára priateľstvo, čím pomáha
udržiavať sieť spoločenských väzieb. (Strečanský, 2000)
Obe spomenuté etiky sa na dávanie pozerajú z pohľadu darcu, nie prijímateľa.
Podľa Bremnera (1994) aj v začiatkoch kresťanského myslenia je motivácia darcu
predmetom takej podrobnej kontroly, že rovnako dôležitá otázka vplyvu daru na príjemcu
je úplne prehliadaná. Toto pretrváva až do stredoveku, kedy sa dostáva do povedomia
chudoba a pozornosť sa viac sústredí na prijímateľa daru.
Do 12. storočia mníšske rády a cirkev boli hlavnými poskytovateľmi charitatívnych
služieb v kresťanskom svete. Postupne s ekonomickým rozvojom sa začala charitatívna
činnosť postupne vymaňovať z v vplyvu cirkvi. Samotné mestá začali preberať niektoré
funkcie charity, ale vznikali aj rôzne podporné bratstvá a pokladnice. (Roberts, in Čítanka
pre pokročilé neziskové organizácie, Kolektív autorov, 2000, s.33).
Filoantropia 17. – 19. storočia
V období renesancie a baroka sa vplyv cirkvi a náboženstva na charitu ešte
zmenšoval. Úmerne tomu charita ako učenie o kresťanskej láske nadobúdalo viac charakter
učenia o „tvorbe úžitku“ pre čo najširší okruh ľudí v spoločnosti. S touto myšlienkou sa
14
stotožnila časť novovekých filozofov 17. – 18. storočia ako Grotius, Locke a Hume a ich
nasledovník 19. storočia Jeremy Bentham.
Napriek výrazne zmenšenému vplyvu cirkvi časť filozofov z tohto obdobia
udržiavala „absolútnu“ hodnotu cností tak, ako ich formulovala kresťanská etika.
Reprezentantom tejto myšlienky bol aj nemecký filozof Immanuel Kant a neskôr Georg
W.F. Hegel. (Strečanský, 2000)
Bremner (1994) vývoj filantropie od 17. po 20. storočie popisuje nasledovne:
„V 17. storočí filantropia predstavovala dobrotivý prístup a humanistický prelom v myslení
ľudí. V 18. a 19. storočí sa začala spájať s aktívnou účasťou na humanitárnych reformách,
na zlepšenie zaobchádzania s väzňami a duševne chorými, na zrušenie otroctva a získanie
práv pre ženy a robotníkov. Ku koncu 19. storočia filantropia nadobudla formu peňažných
príspevkov z najrôznejších príčin, určených na prospech všetkých tried spoločnosti. V
posledných rokoch filantropia prevzala vláde a štátu väčšinu nákladov na starostlivosť o
ľudí pod hranicou chudoby.“
Nástup moderných filantropov
Vývoj filantropie v prvej polovici 20. storočia bol výrazne ovplyvnený rastom
ekonomiky, ako dôsledkom množstva inovácií a rastom industrializácie koncom 19.
storočia. Rast umožnil kumuláciu obrovských majetkov v rukách jednotlivcov. Časť týchto
zdrojov sa stala základinou pre viacero filantropických stratégií nasledujúceho obdobia.
(Strečanský, 2000)
V období prvej polovice 20. storočia rástla aj veľkosť a vplyv podnikov, ktoré boli
často príjemcami štátnych dotácií a zasahovali komunity, v ktorých fungovali. Obe svetové
vojny však znamenali pre svet zmenu dovtedajších podmienok. Zmeneným podmienkam
sa najlepšie prispôsobili americké korporácie. Aj vďaka tomu, že sa Amerika po skončení
druhej svetovej vojny stala predstaviteľom globálnej moci a najväčším svetovým
exportérom, príjmy amerických korporácii rýchlo rástli a časť týchto príjmov sa stala
zdrojom na dobročinnosť.9
9 DRUTMAN, L. History of Corporations. In http://www.citizenworks.org/corp/dg/s2r1.pdf
15
1.2 Firemná filantropia
V tejto časti prvej kapitoly si zadefinujeme pojem firemná filantropia a jej dva
základné prístupy. Nadviažeme na predchádzajúcu časť a chronologicky prejdeme
historickým vývojom firemného darcovstva. Firemnú filantropiu si zasadíme
do konceptu Spoločenskej zodpovednosti firiem, vymenujeme a popíšeme nástroje
firemného darcovstva a jej zdroje financovania.
1.2.1 Čo je firemná filantropia
Temín firemná filantropia vstúpil na Slovensko spolu s nadnárodnými
spoločnosťami, keď tu otvárali svoje pobočky. Ony sa stali prvými prispievateľmi
mimovládnych neziskových organizácií. Samozrejme, aj pred tým existovali miestni
firemní darcovia, ale príchodom zahraničných korporácií značne vzrástol objem
darovaných prostriedkov do tretieho sektoru a náhodné rozdávanie peňazí v reakcii
na došlé žiadosti sa transformovalo na prepracované darcovské stratégie.
Podľa Z. Bartošovej pod pojmom firemná filantropia rozumieme dobrovoľnú
angažovanosť podnikateľského subjektu vo verejne prospešných projektoch s cieľom
podporovať rozvoj spoločnosti, v ktorej pôsobí alebo, na ktorú majú jeho podnikateľské
aktivity vplyv. Ide o aktivity nad rámec komerčnej činnosti firmy; aktivity, ktoré firmy
najčastejšie realizujú spoločne s neziskovými organizáciami. 10
Fórum donorov uvádza definíciu firemnej filantropie spolu s jej základnými
formami: Firemná filantropia je podpora firmy verejnoprospešným organizáciám, alebo
projektom, prostredníctvom vlastných programov darcovstva. Môže mať rôzne formy,
napríklad poskytnutie peňažných prostriedkov, produktov alebo vecných darov,
zabezpečenie vybavenia, poskytnutie informácií, know-how alebo dobrovoľníckej práce
zamestnancov firmy.11
Existujú dva základné prístupy k firemnej filantropii. V českej a slovenskej
literatúre uvádzané ako reaktívny a proaktívny prístup.
Podľa Jozefa Majchráka a Lýdie Marošiovej je proaktívny prístup založený
na „deklarovanom súhlase a záväzku súkromnej osoby alebo osôb vlastniacich firmu 10 BARTOŠOVÁ, Z. (2007). Sprievodca firemnou filantropiou. Bratislava: Fórum donorov, s. 6 11 http://www.klubfiremnychdarcov.sk/
16
podieľať sa z pozície firmy na občianskom živote,... Proaktívnosť môže znamenať aj
otvorenosť firmy subjektom, ktoré realizujú aktivity v oblastiach jej prioritného záujmu.“12
V rámci proaktívneho prístupu má firma jasne stanovenú darcovskú stratégiu, v nej
má stanovených niekoľko oblastí podpory a presné pravidlá, ktorými sa riadi firma
i žiadateľ o grant pri procese grantovania. Firma vystupuje ako iniciátor, pretože vopred
vyhlasuje a následne udeľuje granty, ktoré je ochotná poskytnúť pre rozvoj komunity.
Tento prístup uplatňujú najmä firmy, ktoré sú pravidelnými darcami už dlhšiu dobu a majú
záujem o vymedzenie oblastí svojej podpory.
Majchrák a Marošiová (2004) popisujú reaktívny prístup ako prístup spočívajúci
vo „vopred nezamýšľanom príspevku, ktorý je prejavom dobrej vôle nezáväzne sa
podieľať na úsilí iných, napríklad zlepšovať kvalitu života opustených a postihnutých
detí...“
Firma pri reaktívnom prístupe udeľuje podporu bez vopred vypracovanej stratégie
a prijíma a podľa vlastného uváženia podporuje alebo zamieta žiadosti o dar. Ako iniciátor
tu vystupuje žiadateľ o dar, firma je pasívna. Reaktívny prístup uplatňujú väčšinou firmy,
ktoré nemajú dostatok skúseností s firemnou filantropiou, alebo nemajú záujem o podporu
konkrétnych cieľových oblastí.
Oba tieto prístupy sú pre spoločnosť a neziskové organizácie v nej prospešné.
Podniky si zvolia jeden alebo druhý prístup a ako tvrdia Majchrák a Marošiová (2004), nie
je zriedkavá ani kombinácia oboch prístupov.
1.2.2 Vývoj firemnej filantropie v čase
Popri individuálnom darcovstve sa posledných dvesto rokov venovali otázkam
filantropie aj podniky, ale až v priebehu dvadsiateho storočia sa upriamila výrazne väčšia
pozornosť na podstatu firemnej filantropie.
Podnik v rukách akcionárov
V roku 1970 Milton Friedman napísal, že „sociálna zodpovednosť podnikov
spočíva len vo zvyšovaní ich ziskov... spoločnosť je nástrojom akcionárov, ktorí ju
vlastnia. Ak sa spoločnosť venuje darcovstvu, zabraňuje to individuálnemu akcionárovi
12MAJCHRÁK, J., MAROŠIOVÁ, L. (2004). Firemná filantropia na Slovensku. Analýza, názory, prípadové štúdie. Bratislava. IVO. s. 12
17
rozhodovať o tom, ako by sa malo disponovať s jeho podielom v spoločnosti."13
Friedmanove názory odrážajú to, čo bolo sformulované ako shareholder model (akcionár
model), ktorý tvrdí, že podniky musia buď nasmerovať všetky svoje prostriedky
na maximalizáciu zisku, alebo prerozdeliť vzniknutý prebytok finančných prostriedkov
medzi akcionárov, a sú to akcionári, ktorí by mali rozhodnúť, či využijú alebo nevyužijú
svoje finančné prostriedky na podporu nejakého subjektu.
Friedman však časom opustil v argumentácii na tému firemnej filantropie svoju
názorovú rovinu. Začal tvrdiť, že "môže byť v dlhodobom záujme spoločnosti, ktorá je
významným zamestnávateľom v malej komunite, venovať prostriedky na zabezpečenie
občianskej vybavenosti tohto spoločenstva alebo zlepšenie jej správy. Toto môže uľahčiť
nábor vhodných zamestnancov, znížiť mzdové náklady alebo straty súvisiace s drobnými
krádežami a sabotážami vo firme." (Foohey, 2004, s. 4) Hoci Friedman tvrdí, že takéto
aktivity sú opodstatnené len v rámci pokrytia konceptu spoločenskej zodpovednosti
v podniku a sú v skutočnosti škodlivé základom slobodnej spoločnosti, s týmto
upozornením stanovuje podmienky pre viac strategický prístup k firemnej filantropii.
Záujem podniku o „zdravú“ spoločnosť
V roku 1984 Peter Drucker ponúkol kontrastnú teóriu spoločenskej zodpovednosti,
že podniky nefungujú vo vákuu a popri prekvitajúcom podnikaní musí prosperovať tiež
spoločnosť: "zdravé podnikanie, zdravá univerzita, zdravá nemocnica nemôže existovať
v chorej spoločnosti. Manažment podniku má vlastný záujem na zdravej spoločnosti, a to i
napriek tomu, že príčinou nedostatkov v spoločnosti nie je jeho konanie." (Foohey, 2004,
s. 5) Drucker vyslovil myšlienku spoločenskej zmluvy medzi podnikmi a komunitami.
Táto spoločenská zmluva hovorí o hypotéze, že príspevkami do komunít možno vytvoriť
kruhový efekt, na ktorom získavajú obe strany, komunity dostávajúce príspevky
i prispievajúce podniky. Aj Friedman nepriamo odkazoval na tento kruhový efekt, keď
hovoril o schopnosti zamestnávateľa zlepšiť komunity, z ktorých čerpá zamestnancov
a tým získať vhodnejších zamestnancov.
Pohľady Friedmana a Druckera predstavujú dva konce spektra spoločenskej
zodpovednosti a firemnej filantropie. Kým Friedman poukazuje na podpornú funkciu
13 Podľa FOOHEY, P. (2004). Corporate Philanthropy: Strategic in Nature, Poor in Execution. Leonard N. Stern School of Business, New York University
18
podniku v jeho komunite (life-support), Drucker zdôrazňuje potrebu sociálnej
zodpovednosti na udržanie rovnováhy v spoločnosti, ale takými aktivitami podniku, aby
boli v súlade s etickými pravidlami, smerom k všetkým zúčastneným stranám. Friedman
potvrdzuje prvenstvo akcionárov, zatiaľ čo Drucker prisudzuje prvenstvo všetkým
zúčastneným stranám.
Darcovstvo ako konkurenčná výhoda podniku
Od roku 1984 sa v odbornej literatúre o problematike firemnej filantropie pracuje
na nájdení strednej cesty medzi Friedmanovými a Druckerovými názormi. V literatúre sú
uverejnené odporúčania, aby sa manažment podniku zapojil do procesu darcovstva, ale len
v prípade, že zavedie systém organizovaného dávania, zameraného na čo najväčší úžitok,
vytvorený z venovaných príspevkov. Akademici, ako Reynold Levy, Dwighte Burlingame
a Curt Weeden, poskytujú manažmentu podniku metódy na extrahovanie čo najväčšieho
možného úžitku naznačením štruktúry, ktorej by sa mal manažment pridŕžať v procese
darovania. Tieto a ďalšie štruktúry dávajú zovšeobecnenú definíciu firemnej filantropie
ako "procesu, v ktorom je podpora zameraná na splnenie obchodných cieľov a potrieb
príjemcu" (Marx, 1998). Z tohto vyplýva, že programy darcovstva musia byť nastavené
tak, aby boli účinné.
Autori odbornej literatúry ďalej vyzývajú firmy prehodnotiť tradičné paradigmy
charitatívnych príspevkov, vidiac filantropiu ako prostriedok na zlepšenie schopnosti
podniku vytvárať zisk. Vo svojom článku "Konkurenčná výhoda firemnej filantropie"
Michael Porter dáva strategickej firemnej filantropii ďalší rozmer, ktorý sa zameriava
predovšetkým na to, ako využiť filantropiu k vytváraniu konkurenčnej výhody. Prezentuje
koncept „context-focused philanthropy“ (na kontext zameraná filantropia). Tento typ
strategickej filantropie sa usiluje o posilnenie podnikateľského prostredia v lokalite
(lokalitách), kde spoločnosť pôsobí.
Podľa Portera, úspešné programy darcovstva spočívajú v zaviazanosti väčšiny
prostriedkov podniku na jeden alebo dva špecifické programy, so zámerom tieto programy
trvalo udržiavať a pravidelne ročne rozširovať, prípadne čiastočne modifikovať. Toto
deklaruje na príklade dvoch korporácií IBM a Cisco Systems, ktoré niekoľko rokov
uplatňujú myšlienku dlhodobej podpory a zanechávajú viditeľné výsledky, tak v cieľovej
komunite, ako v samotnom ich podnikaní. Spolu s Porterovou základnou teóriou sa
19
príklady IBM a Cisco Systems používajú na hodnotenie súčasného stavu firemného
darcovstva.14
Na Porterove teórie možno pozerať ako na najsúčasnejšie spojenie Friedmanových
a Druckerových názorov a vyvrcholenie myšlienky spätosti filantropie a podnikania
od roku 1970.
Meranie efektu firemného darcovstva
Okrem poskytnutia pohľadu na spôsob prevádzkovania rôznych foriem darcovstva,
sa začínajú objavovať snahy nájsť spojenie medzi strategickým dávaním a pokrokom
v záujmoch spoločnosti. Toto je nevyhnutné, pretože bez dôkazu o efektívnosti teóriou
navrhovanej štruktúry darcovstva, nebude táto podnikmi využívaná. Aj keď výsledky
realizovaných štúdií nie sú jednomyseľne kladné, väčšina z nich naznačuje, že strategické
dávanie môže pozitívne ovplyvniť neskorší výkon podniku.
Avšak Seifert, Morris, a Bartkus (2003) nenašli vo svojich prácach žiaden
významný vzťah medzi firemnou filantropiou a finančnou výkonnosťou podniku.V ich
štúdiách sa však nenašiel ani dôkaz negatívneho ovplyvnenia výkonnosti, preto bolo
možné konštatovať, že náklady na firemné darcovstvo boli kompenzované výnosmi, ktoré
so sebou prináša implementácia strategického darcovstva.
Podobne aj Marx (1999) a Lewin, Sabater (1996) skúmali, do akej miery
strategické darcovstvo, začlenené do strategických plánov podniku, generuje merateľné
finančné výsledky. Marx konštatuje, že filantropia môže podporiť zámery podniku
s kľúčovými subjektmi (stakeholdermi), ale bez merateľných ekonomických prínosov.
Lewin a Sabater ukázali súvislosť medzi zamestnaneckou morálkou a filantropickým
úsilím zamestnávateľa a tým zvýšenie podnikateľskej výkonnosti, ktorá je pozitívne
ovplyvňovaná dobrou morálkou zamestnancov.
V roku 1999 bol v USA vytvorený Committee to Encourage Corporate
Philanthropy15, zložený z 21 popredných amerických korporácií, ktoré sa snažia vytvoriť
spoločný model definícií, procesov a systémov na meranie a riadenie korporátnych
príspevkov do komunít v USA a v zahraničí. Okrem toho sa začína odborná verejnosť
zaoberať kvantitatívnym meraním efektu strategického darcovstva a potvrdila, že
strategicky riadené firemné darcovstvo má potenciál byť produktívne. (Foohey, 2004)
14 PORTER, E. M., KRAMER, R.M. (2002). The Competitive Advantage of Corporate Philanthropy. In Harward Business Review. 15 Výbor pre podporu firemného darcovstva
20
1.2.3 Firemná filantropia ako súčasť konceptu Spoločenskej zodpovednosti firiem
(SZF)
Firemné darcovstvo je kľúčovou súčasťou širšieho konceptu spoločenskej
zodpovednosti firiem (Corporate Social Responsibility – CSR). Oba termíny sa často
zamieňajú. Zatiaľ čo firemné darcovstvo sa viac zameriava na podporu potrebných oblastí
a verejne prospešných projektov, spoločenská zodpovednosť je koncept, ktorý sa
zameriava na celkový dopad pôsobenia firmy na spoločnosť, a to na úrovni národnej i
globálnej. Preto, zatiaľ čo všetky aktivity firemného darcovstva spadajú pod spoločenskú
zodpovednosť, nie všetky aktivity spoločenskej zodpovednosti možno zaradiť
do firemného darcovstva.
Spôsoby, akými jednotlivé firmy začleňujú princípy SZF do svojho fungovania, sa
líšia. I napriek tomu, že celý rad týchto princípov firmy vykonávajú automaticky v súlade
so svojim komerčným poslaním (napr. dodržiavanie ISO noriem v oblasti
environmentálnej politiky), zapojili sa mnohé firmy do externých iniciatív SZF, s cieľom
doplniť svoje interné pravidlá. Kľúčové oblasti sa zameriavajú predovšetkým
na spravodlivé komerčné praktiky, spravodlivú zamestnaneckú politiku a ľudské práva.16
Koncept Spoločenskej zodpovednosti firiem predstavuje celkový vzťah podniku
so všetkými jeho zainteresovanými subjektmi – zákazníkmi, vlastníkmi-investormi,
zamestnancami, úradmi verejnej správy, dodávateľmi, konkurentmi, komunitami atď.
Zahŕňa záväzok podniku vyvíjať svoje ekonomické aktivity efektívne a zodpovedne voči
spoločnosti a životnému prostrediu pri zohľadnení záujmov všetkých zainteresovaných
subjektov.
Koncept spoločensky zodpovedného podnikania sa opiera o tri piliere –
ekonomickú efektívnosť, environmentálnu zodpovednosť a spoločenskú angažovanosť.
Zodpovedné podnikanie v ekonomickej oblasti predstavuje sledovanie
a vylepšovanie procesov, ktorými firma prispieva k rozvoju ekonomického prostredia
a snahu minimalizovať prípadné negatívne dôsledky činností firiem v tejto oblasti. Podľa
Bartošovej sa od firmy v rámci tejto oblasti vyžaduje, aby jej podnikanie bolo
16 BUSSARD, A., MARČEK, E., MARKUŠ, M., BUNČÁK, M. (2005) Spoločensky zodpovedné podnikanie. Prehľad základných princípov a príkladov. Bratislava:Nadácia Integra
21
transparentné, v súlade s etickým kódexom podnikania a zároveň, aby firma vytvárala
pozitívne vzťahy so všetkými zainteresovanými subjektmi.
V environmentálnej oblasti sa podľa Bartošovej (2007) od firmy, ktorá je
spoločensky zodpovedná, očakáva, že svoju činnosť bude vykonávať tak, aby nielen
spĺňala ekologické štandardy, ale zároveň chránila prírodné zdroje a podporovala vývoj
a šírenie technológií ohľaduplných k životnému prostrediu a presadzovala takú firemnú
politiku, ktorá bude mať čo najmenší negatívny dopad na životné prostredie – používanie
ekologických produktov, recyklácie odpadu, používanie alternatívnych energetických
zdrojov apod.
V sociálnej oblasti sa zodpovedné podnikanie prejavuje sledovaním
a minimalizovaním negatívnych dôsledkov aktivít firmy na sociálny systém, v ktorom
pôsobí. Bartošová (2007), konkrétne vymenováva aktivity firmy ako starostlivosť
o zdravie a bezpečnosť zamestnancov, rozvoj ľudského kapitálu, dodržiavanie pracovných
štandardov, rovné príležitosti pre ženy, mužov, etnické menšiny, handicapovaných
a starších ľudí, nezneužívanie práce detí a odmietanie spolupráce s partnermi, ktorí ich
prácu zneužívajú a zaistenie rozvoja a profesionalizácie svojich zamestnancov.
Podľa Bussarda et al. (2005) spoločenská angažovanosť, alebo zapojenie sa
do podpory komunity, vychádza z predpokladu, že firmy pôsobia v istom prostredí, v istej
komunite, ktorej zdroje využívajú, a v ktorej si vytvárajú vzťahy nielen s vlastnými
zákazníkmi, dodávateľmi či konkurentmi, ale aj s vlastnými či potenciálnymi
zamestnancami, miestnymi orgánmi verejnej správy, vzdelávacími inštitúciami a
občianskymi aktivistami. Preto je namieste očakávanie, že keď firma využíva zdroje
komunity, má morálnu povinnosť voči širšiemu spoločenstvu aj spätne prispievať k jeho
ďalšiemu rozvoju, a to svojho podnikania a zákonných či etických povinností. Tu sa
nachádza priestor na rozvinutie firemného darcovstva, ako jednej z foriem spoločenskej
angažovanosti.
1.2.4 Nástroje firemnej filantropie
Podpora firmy môže mať rôzne formy, či už ide o poskytnutie peňažných
prostriedkov, vecných darov, poskytnutie informácií, alebo dobrovoľníckej práce
zamestnancov firmy. Z. Bartošová (2007) uvádza nasledujúce delenie nástrojov firemného
darcovstva:
22
Peňažné darcovstvo
Priama podpora
Najviac využívanou a najjednoduchšou formou podpory je priama podpora
prostredníctvom finančného či vecného daru. Táto podpora spočíva v tom, že firma
jednorázovo alebo opakovane daruje prostriedky na podporu verejne prospešného projektu,
pričom opakovaná podpora je pre obdarovaného i darcu prínosnejšia. V prípade
obdarovaného opakovaná podpora umožňuje plánovanie jej čerpania a tým jej
efektívnejšieho využitia. Darca má zasa lepšiu pozíciu pri sledovaní využitia darovaných
prostriedkov.
Zbierka medzi zamestnancami
Zbierku medzi zamestnancami organizuje priamo firma alebo samotní zamestnanci.
Často prebieha na princípe matchingu, princípe založenom na tom, že firma prostriedky
získané zo zbierky zamestnancov navýši o ľubovoľnú sumu.
Firemná nadácia/firemný nadačný fond
Firemná nadácia je samostatný právny subjekt, ktorý funguje na rovnakom princípe
ako akákoľvek iná nadácia. Jej zakladateľom je firma, ktorá taktiež poskytuje väčšinu
(alebo všetky) prostriedky na podporu verejne prospešných projektov i na prevádzku
nadácie. Firmy si zakladajú nadácie na realizovanie svojich dlhodobých darcovských
programov.
Firma si založí nadačný fond v niektorej z jestvujúcich nadácií v prípade, ak chce
byť ušetrená nákladov na správu nadácie.
Charitatívne aukcie a výstavy
Firma organizuje rôzne charitatívne aukcie a výstavy pre zamestnancov,
obchodných partnerov alebo zákazníkov. Získaný finančný výťažok potom daruje
na dobročinné účely.
23
Nepeňažné darcovstvo
Školenia, vzdelávanie a odborná pomoc
Odborné znalosti firiem prispievajú k zvýšeniu odbornosti a profesionality
neziskových organizácií. Celý rad verejnoprospešných projektov je založený
na vzdelávaní, zvyšovaní odbornosti, integrácii handicapovaných a pod.
Poskytnutie zázemia
Poskytnutie všetkého potrebného na dobré fungovanie neziskovej organizácie, či už
sa jedná o priestory, výpočtovú techniku alebo prezentačné plochy.
Firemné dobrovoľníctvo
Firma môže zapožičať svojho zamestnanca na charitatívne pomocné práce v nejakej
neziskovej organizácii. Pre neziskovú organizáciu je rovnako užitočná aj odborná pomoc
dobrovoľníkov. Tí sa zúčastňujú jednorázových alebo dlhodobých projektov, pričom pri
väčšom počte dobrovoľníkov z jednej firmy predstavuje takýto projekt dobrý spôsob
teambuildingu.
Fórum donorov uvedené formy nepeňažného darcovstva dopĺňa o:
Účasť v správnych radách a grantových komisiách neziskových organizácií
Zástupcovia firiem prinášajú do neziskovej organizácie uhol pohľadu profesionála
z „druhej“ strany a súčasne prispievajú k dôveryhodnosti organizácie v očiach verejnosti.17
Podľa nášho názoru je medzi nástroje firemnej filantropie možné zaradiť aj
zdieľaný marketing (cause-related marketing).
Zdieľaný marketing, často prekladaný aj ako dobročinný marketing, predstavuje
formu partnerstva firmy s neziskovou organizáciou na komerčnom princípe. Podľa Bussard
et al. (2005) „je to strategická marketingová forma spolupráce, pri ktorej neziskový subjekt
poskytuje svoje meno, imidž, etiketu alebo logo (licenciu) na spoločenskú podporu nejakej
firmy alebo predaja jej výrobku či služby. Firma za to poskytuje neziskovému subjektu
17 http://www.klubfiremnychdarcov.sk/nastroje_FD.html
24
určitú odplatu, percentuálny podiel z predaja každého produktu, čas či iné plnenie, napr.
šírenie informovanosti o spoločenskom probléme“.
Pri tejto forme sa firma spolieha na filantropické cítenie kupujúceho, ktorý počas
kúpy pri rozhodovaní medzi viacerými vzájomne zameniteľnými produktmi uprednostní
produkt s možnosťou podpory neziskového subjektu alebo získania informácie o nej.
Podľa nášho názoru nejde o úplne čistú formu firemnej filantropie, ale firmami
často zaraďovanú medzi ich filantropické aktivity.
1.2.5 Zdroje firemného darcovstva
Vlastný kapitál
Vlastný kapitál považujeme za najstarší a základný zdroj na aktivity súvisiace
s darcovstvom firmy. Tento zdroj môže firma voľne prerozdeľovať na podporu
dobročinných aktivít alebo kumulovať v nadáciách či nadačných alebo neinvestičných
fondoch, ak chce strategicky a dlhodobo poskytovať podporu výhradne podľa špecifikácií
a účelu ňou stanovenými.
Nadácia, neinvestičný fond
Ich zriaďovateľom je sama firma, pričom nadácia či fond je samostatnou
právnickou osobou. Väčšinou má možnosť nadácia (fond) využívať jej finančné, ľudské,
priestorové a administratívne kapacity. Meno nadácie alebo fondu môže obsahovať názov
firmy a prispieť tak k jej publicite. Rizikom pri založení vlastnej nadácie (fondu) môžu byť
chýbajúce skúsenosti s procesom grantovania.
Nadačný fond
Nadačný fond si firma zakladá už v jestvujúcej nadácii, ktorej firma poukáže svoj
vklad. Nadácia má už väčšinou vytvorené dobré postavenie v neziskovom sektore,
dostatočný odborný potenciál a skúsenosti s darcovstvom. Toto všetko firme efektívne
zníži náklady na administráciu súvisiacu s prerozdeľovaním prostriedkov.
Do vlastného kapitálu zaraďujeme aj príjmy vzniknuté zhodnocovaním tohto
kapitálu.
25
Spolufinancovanie so zamestnancami (payroll giving)
Inou formou získania zdrojov na realizáciu firemného darcovstva je
spolufinancovanie so zamestnancami, tzv. zrážky zo mzdy. Ide o mechanizmus, ktorého
prostredníctvom môžu zamestnanci firmy darovať peniaze organizáciám podľa svojho
výberu priamo, a to tak, že im tento príspevok automaticky zamestnávateľ strhne zo mzdy.
Pričom sa aj zamestnávateľ môže podieľať svojím príspevkom na navýšení finančného
daru pre zamestnancami vybrané organizácie. Tento systém je jednoduchý
na administrovanie, podporuje tímovú spoluprácu, pracovnú morálku zamestnancov
a pomáha k propagácii firmy ako zodpovedného občana a starostlivého zamestnávateľa
v komunite. Svojou jednoduchosťou a nízkymi nákladmi je tento mechanizmus špeciálne
zaujímavý pre malé podniky. V zahraničí (napr. vo Veľkej Británii) sú takéto zrážky
zo mzdy zamestnancov daňovo zvýhodnené a firmy si môžu náklady na ich realizáciu
zahrnúť do svojich nákladov.
Spravovanie 2% dane – nadácia, nadačný fond
Novou možnosťou, ktorá po roku 2004 začala výraznejšie ovplyvňovať spoluprácu
ziskového a neziskového sektora, je inštitút asignácie 2% z dane z príjmov právnických
osôb. Ten umožňuje registrovaným prijímateľom z radov neziskových organizácií
uchádzať sa o pridelenie dvojpercentného podielu zaplatenej dane nielen zo strany
fyzických, ale aj právnických osôb. Bussard et al. však upozorňuje, „že keďže nejde
o klasický dar, asignáciu dane prostredníctvom inštitútu 2% u právnických osôb nemožno
pokladať za firemnú filantropiu, a teda ani za prejav spoločenskej zodpovednosti firmy.
Poskytované prostriedky sú verejné a právnické osoby majú len možnosť rozhodovať o ich
pridelení – ide o nepriamu podporu štátu neziskových organizácií poskytnutím časti daní,
ktorá by inak skončila v štátnom rozpočte.“ (Bussard et al., CSR, s.69)
Za filantropický vklad firmy možno označiť, vklad vlastných zdrojov do procesu
efektívneho rozdelenia prostriedkov získaných asignáciou 2% dane, či už prácu vlastných
zamestnancov, vlastné priestory alebo vlastné financie na administráciu a propagáciu.
K štruktúrovanejšej správe 2% dane v súčasnosti neodmysliteľne patrí založenie
firemnej nadácie, neinvestičného fondu alebo vytvorenie nadačného fondu v už jestvujúcej
nadácii.
26
2 Strategický prístup k firemnému darcovstvu
V tejto kapitole priblížime teoretické základy stratégie, popíšeme dva základné
prístupy k jej tvorbe a implementácii do riadenia firmy, aplikujeme teoretické poznatky
na nastavenie postupu tvorby stratégie firemného darcovstva. V poslednej časti začleníme
kroky tvorby a implementácie stratégie do jednotlivých úrovní riadenia podniku.
2.1 Súvisiace pojmy
Stratégia
Stratégia znamená vymedzenie dlhodobých zámerov a cieľov podniku, spôsobov
ich dosiahnutia a rozvrhnutie zdrojov nevyhnutných pre dosiahnutie týchto cieľov. 18
Henry Mintzberg v knihe The Rise and Fall planning (1994) charakterizuje
stratégiu podľa svojich vlastných 4 „P“:19
- Stratégia ako plán (Plan) - stratégia má charakter vopred určujúceho a detailne
rozpracovaného postupu, založeného na schopnosti predvídať budúcnosť,
stanoviť jasné ciele a postup krokov na ich dosiahnutie.
- Stratégia ako model (Pattern) – stratégia naznačuje smer a stanovuje pravidlá
postupu, ktoré ohraničujú priestor pre budúce rozhodovanie v rámci stratégie.
- Stratégia ako pozícia (Position) – stratégia na základe analýz a hodnotenia
interných a externých faktorov vymedzuje budúce pozície, ktoré vytvárajú
predpoklady pre získanie konkurenčnej výhody.
- Stratégia ako perspektíva (Perspective) – u stratégii je rozhodujúce smerovanie
odvodené od vízie a poslania organizácie, zakotvených vo firemnej filozofii
a kultúre.
V tejto práci budeme hovoriť o funkčnej stratégii20, ktorá je súčasťou stratégie celej
organizácie a platia pre ňu všetky základné princípy korporátnej stratégie.
18 Podľa PAPULA, J. (2004). Vývoj teórie strategického manažmentu pod vplyvom meniaceho sa prostredia. Bratislava: Kartprint. s. 52 19 MINTZBERG, H. (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning. Basic Books.
27
Vízia
Podľa J.Papulu (2004) je vízia „obrazom budúcnosti vytvoreným na základe
myšlienok predbiehajúcich dobu“. Na to, aby plnila svoju funkciu, mala by mať v sebe
silný motivačný náboj, ktorý zainteresovaných ťahá a usmerňuje pri úvahách o budúcnosti.
Poslanie
Poslanie vychádza podľa Papulu (2004) z predstáv o budúcnosti zahrnutých
vo vízii, ale svoje ťažisko má umiestnené v súčasnosti. Poslanie podľa Papulu odpovedá
organizácii na otázky: Kto sme a čím sme? a Aký je zmysel našej existencie? Poslanie
vymedzuje priestor, v ktorom sa bude organizácia pohybovať pri napĺňaní vízie.
Poslanie v mnohých prípadoch jasne vymedzuje priestor pre pôsobenie organizácie
v jednotlivých aktivitách, t.j. prevláda v ňom prvok racionality. Poslanie však môže
zotrvať i na filozofickej úrovni a zdôrazňovať presadzované hodnoty alebo morálne
a etické princípy a zásady, t.j. môže mať skôr emocionálnu orientáciu.
Strategické ciele
Papula (2004) hovorí, že strategické ciele dotvárajú a konkretizujú budúce
smerovanie organizácie. Predstavujú určité pozície v priestore, nie konečné, ale vnímané
ako dôležité medzistupne, ktoré vždy tvoria dôležité východisko pre ďalší postup
k naplneniu vízie.
Tiež popisuje základné znaky strategického cieľa:
� Špecifikácia prioritnej oblasti, na ktoré sú ciele orientované.
� Merateľnosť cieľov, ktorá slúži na vytvorenie predpokladu, aby ciele neboli iba
formulované všeobecne, ale i relatívne jasne na to, aby sa dala hodnotiť
efektívnosť ich napĺňania.
� Časové vymedzenie dĺžky etapy na ceste k vízii, ktorá má vyústiť
do dosiahnutia určitej merateľnej pozície, do naplnenia cieľa.
20 Funkčné stratégie sú stratégie vytvárané pre jednotlivé funkčné oblasti podniku, napríklad marketing, výroba, ľudské zdroje.
28
2.2 Prístupy k tvorbe stratégie
Už Henry Mintzberg naznačil, že vo vývoji strategického manažmentu sa vytvorili
dve základné vetvy. Jedna smeruje k snahe predvídať a projektovať budúci vývoj a druhá
kladie väčší dôraz na voľnosť, tvorivosť a prispôsobivosť. Neskôr boli tieto vetvy popísané
a detailnejšie formulované ako preskripčný a emeregentný prístup k stratégii.
3.2.1 Preskripčný prístup
Preskripčný prístup k stratégii sa vyznačuje tým, že stratégia v ňom je vytváraná
na základe podrobných analýz externého a interného prostredia, je výsledkom
formalizovaného postupu a predstavuje cestu k napĺňaniu jasne vytýčených a vopred
formulovaných cieľov. Stratégia podľa preskripčného modelu je založená na predpoklade
racionálneho a logického správania ľudí. (Papula, 2004, s. 208)
Základné fázy preskripčného modelu
Medzi základné kroky preskripčného modelu stratégie patrí: (Papula, 2004)
� Skúmanie externého a interného prostredia, v rámci ktorého je vhodnými
analýzami možné predvídať a prognózovať jeho budúci vývoj.
� Vymedzenie poslania ako priestoru, v ktorom sa bude stratégia pohybovať
a strategických cieľov organizácie na základe záujmov zainteresovaných
účastníkov.
� Tvorba rôznych alternatív stratégie ako možných ciest na dosahovanie
vytýčených strategických cieľov.
� Výber najvýhodnejšej alternatívy stratégie podľa vopred zvolených kritérií.
� Implementácia vybranej stratégie, ako samostatná fáza procesu, ktorá slúži
k rozpracovaniu stratégie do podoby strategických plánov a postupov a tým
umožňuje jej uvedenie do každodenného života organizácie.
� Strategická kontrola, ktorá pomocou spätnej väzby iniciuje uskutočňovanie
zmien vo formulácii a implementácii stratégie a tým dáva procesu charakter
nepretržitého procesu.
29
Základný tvar preskripčného modelu, v ktorom je vyjadrený vzťah medzi
jednotlivými fázami procesu uvádzame v prílohe A1.
Výhody a nevýhody preskripčného prístupu
V preskripčnom modeli možno od jasne vytýčených strategických cieľov odvodiť
voľbu kritérií pri formulácii, implementácii a kontrole stratégie. Tiež formalizácia postupu
tvorby a implementácie stratégie umožňuje vypracovanie a opätovné využívanie
špeciálnych metód a techník.
V rámci preskripčného modelu sú krátkodobé efekty obetované v prospech
neurčitých budúcich efektov a uplatnenie tohto prístupu je založené na neistej schopnosti
manažérov predvídať vývoj prostredia. Taktiež reálnosť stratégie sa overuje až jej
implementáciou do fungovania organizácie, preto odčlenenie krokov formulácie
a implementácie stratégie môže toto overovanie sťažiť. (Papula, 2004, s.211)
2.2.2 Emergentný prístup
Emergentný prístup je otvoreným a nikdy nekončiacim procesom, v ktorom nie sú
strategické ciele vopred záväzne definované . Ťažiskom tohto procesu je identifikácia
strategických problémov a ich následné riešenie, ktoré sa paralelne venuje formulácii
a implementácii stratégie. Dominujúcim znakom celého procesu nie je formalizácia, ale
pružnosť riešenia.
Základné fázy emergentného modelu
Medzi základné kroky emergentného modelu stratégie patrí: (Papula, 2004, s.214)
� Identifikácia strategických problémov, ktoré sa vynárajú ako dôsledok analýzy
externého a interného prostredia organizácie pri jej ceste smerom k napĺňaniu
vízie.
� Hľadanie spôsobov riešenia strategických problémov v priestore vymedzenom
poslaním organizácie s dôrazom na presadzované hodnoty a podnikovú
filozofiu.
� Paralelne sa s riešením strategických problémov sú riešené i otázky
implementácie riešenia.
30
� Do identifikácie a hľadania spôsobov riešenia strategických problémov sa môžu
zapájať manažéri zo všetkých úrovní riadenia, pričom uznanie identifikovaného
problému za strategický a zaradenie jeho riešenia do stratégie organizácie je
podmienené dosiahnutím konsenzu po diskusiách v horizontálnej a vertikálnej
línii manažmentu.
� V prípade nedosiahnutia konsenzu sa proces uzatvára opätovným
prehodnocovaním riešení a predložením nových návrhou.
Základný tvar emergentného modelu, v ktorom je vyjadrený vzťah medzi
jednotlivými fázami procesu uvádzame v prílohe A2.
Výhody a nevýhody emergentného prístupu
Emergentný model umožňuje pružne reagovať na zmeny v prostredí, pretože je
založený na neustálom sledovaní prebiehajúcich zmien, paralelne s tvorbou stratégie sú
riešené i otázky jej implementácie a pretože do procesu identifikácie strategických
problémov a hľadania ich riešení môžu byť zapojení manažéri zo všetkých úrovní riadenia.
Nevýhodou tohto modelu je, že bez jasne vytýčených strategických cieľov vznikajú
problémy s kritériami hodnotenia a strategickej kontroly. Taktiež nie všetci vrcholoví
manažéri súhlasia s tým, aby stratégia vznikala na hociktorej z úrovni riadenia organizácie.
Oba tieto prístupy majú svojich zástancov a preto sa ich teórie paralelne vedľa seba
vyvíjajú už niekoľko rokov. Podľa Papulu (2004) výber jedného z nich záleží od dynamiky
prostredia organizácie ale aj od osobných vlastností manažérov.
3.3 Proces tvorby stratégie firemného darcovstva
V tejto časti si priblížime jednotlivé fázy procesu tvorby stratégie tak, ako by mali
byť nastavené pri tvorbe darcovskej stratégie firmy. Nadviažeme na predchádzajúcu časť,
kde sme si priblížili dva základné modely tvorby stratégie, pričom z dôvodu tvorby
stratégie len jednej z funkčných oblastí využívame prvky emergentného modelu.
Budeme vychádzať z teoretických znalostí rôznych autorov, ale i z vlastných
skúseností v oblasti firemnej filantropie.
31
3.3.1 Analýza prostredia
Východiskovou fázou procesu tvorby stratégie je fáza skúmania prostredia. Väčšina
autorov vedome alebo nevedome delí toto prostredie na makroprostredie a mikroprostredie
organizácie.
2.3.1.1 Analýza externého prostredia
O faktoroch externého prostredia hovoríme ako o faktoroch, ktoré organizácia
nemôže „kontrolovať“. Faktory externého prostredia predstavujú organizáciou
nekontrolovateľné príležitosti a hrozby, na ktoré musí firma vedieť adekvátne zareagovať.
Autori Charles W.L.Hill a Gareth R.Jones vo svojej knihe Strategic management
theory rozdelili makroprostredie do 5 základných prostredí:21
� makroekonomické
� technologické
� sociálne
� demografické
� politické a legislatívne
John M. Bryson vo svojej práci Strategic planning for public and nonprofit
organizations uvádza „sily a trendy“ externého prostredia. Rozdeľuje ich na politické,
ekonomické, sociálne, technologické, vzdelávacie a fyzické. Mikroprostredie firmy preňho
predstavujú:22
� kľúčoví regulátori zdrojov – klienti, zadávatelia, platcovia...
� spolupracovníci
� konkurenti
My sme si pre naše potreby vybrali faktory externého prostredia, ktoré nás môžu
pri tvorbe stratégie darcovstva najviac ovplyvniť.
21 HILL, W. L. C., JONES, R. G. (1995). Strategic management theory. Boston: Houghton Mifflin 22 BRYSON, M. J. (1997). Strategic planning for public and nonprofit organizations. HHH Institute of Public
Affairs, University of Minnesota
32
Sú to faktory makroprostredia:
� Politické a legislatívne
Na stratégiu darcovstva organizácie do veľkej miery vplýva legislatívne
prostredie, v ktorom organizácia pôsobí.
Štát daňovými zákonmi môže ovplyvniť systém firemného darcovstva
tak, ako sa to stalo u nás v roku 2004, kedy boli daňovou reformou zrušené
odpisy darov z daní a od roku 2003 postupne zavádzaná asignácia najprv 1%
a neskôr 2% zo zaplatenej dane právnických osôb. Štát tiež upravuje
poukázanie a použitie asignovanej čiastky zo zaplatenej dane v zákone o dani
z príjmov.
� Ekonomické
Na to, aby sa firma pustila do vytvárania stratégie darcovstva, musí
zhodnotiť priaznivosť podmienok makroekonomického prostredia, v ktorom sa
dlhodobo nachádza. Je úplne zrejmé, že firma s existencionálnymi problémami
nebude schopná časť svojho zisku alebo ľudského kapitálu venovať svojim
darcovským aktivitám. Preto je dôležité sledovať ekonomické trendy, ktoré
môžu pozitívne alebo negatívne ovplyvniť stabilitu organizácie v jej prostredí.
Podľa Charlesa W.L.Hilla a Gareth R.Jonesa (1995) sú najdôležitejšími
faktormi ekonomického prostredia miera rastu ekonomiky, úroková miera,
miera inflácie a sila meny. V súčasnosti je jedným z najsilnejších faktorov
finančná kríza.
� Sociálne, kultúrne, demografické
Na výber oblastí podpory v koncepte darcovstva firmy vplývajú
i ukazovatele ako je úroveň vzdelanosti, sociálna úroveň
obyvateľov jednotlivých regiónov, ktorá súvisí s nezamestnanosťou a podielom
menšín, zmeny vekovej štruktúry obyvateľstva a rozdelenie do sociálnych
skupín. Firma by mala výstupom analýzy tohto prostredia prispôsobiť svoj
filantropický zámer a nastaviť podľa nich oblasti podpory.
33
� Technické
Vývoj nových technológií a ich využívanie zasiahol aj systém
darcovstva. Živými príkladmi sú nové spôsoby darcovstva ako darcovská sms či
vznik internetových darcovských portálov.
Rovnako výrazný vplyv má aj rozšírenie informovanosti
prostredníctvom internetu. Ten značne zjednodušil získavanie informácií
o organizáciách a ich pôsobení.
A faktory mikroprostredia:
� Konkurenti
V kontexte darcovstva, kde by bolo najefektívnejšie spájať zdroje, ťažko
hovoriť o konkurencii. Tá však v dôsledku nepripravenosti spoločnosti
a organizácii v nej na takú vysokú úroveň kooperácie je stále živým faktorom.
Z hľadiska darcovstva sú pre firmu konkurentmi všetky nadácie
poskytujúce granty a filantropické zámery priamych konkurentov (firmy, ktoré
ponúkajú cieľovému trhu podobný produkt alebo službu, resp. používajú
podobnú technológiu) firmy.
� Spolupracovníci
Medzi spolupracovníkov môžeme zaradiť:
- organizácie – nadácie, mimovládne neziskové organizácie, občianske
združenia
- jednotlivcov - externých členov poradných výborov (pri grantových
programoch), členov správnych rád (v prípade založenia firemnej
nadácie)
Paradoxom je, že tie isté nadácie, ktoré sú potenciálnymi konkurentmi
pri tvorbe stratégie darcovstva, môžu predstavovať pre firmu pomoc ako pri
tvorbe samotnej stratégie, tak pri jej implementácii a vyhodnocovaní efektivity
darcovstva. Firma si v nadácii môže otvoriť nadačný fond, prostredníctvom
ktorého udeľuje, prerozdeľuje financie do fondu vložené. Na podobnom
princípe, len v inej forme, funguje aj spolupráca s občianskymi združeniami
a neziskovými organizáciami. Firmy, aj na Slovensku, často krát využívajú ich
služby, či už z dôvodu, že sa v oblasti darcovstva nevyznajú, alebo nemajú
vlastné kapacity na administrovanie procesu darcovstva.
34
V prípade ak má nadácia vytvorenú zložitejšiu štruktúru darcovstva,
tzn. vyhlasuje otvorené grantové programy, často využíva pri posudzovaní
projektov prihlásených do programu odborníkov z externého prostredia
(zo vzdelávacích inštitúcií, z konzultačných organizácií a z neziskového
sektora). Takisto firemné nadácie do svojej správnej rady pozývajú externých
členov na podporu jej transparentnosti.
� Klienti – koneční užívatelia daru
V koncepte darcovstva klienti pre firmu predstavujú „konečných užívateľov
daru“, či už ide o organizácie alebo jednotlivcov.
2.3.1.2 Analýza interného prostredia
Výskumy G. Hamela a C.K. Prahalada (Papula, 2004, s. 224) pri pátraní
po prednostiach teórií stratégie, založených na zdrojoch organizácie, doviedli k odhaleniu
úspešnosti organizácií na princípe „core competencies“ – jadrových schopností
organizácie. Tie vznikajú kolektívnym učením organizácie, hlavne to, ako koordinovať
rôzne skúsenosti a integrovať rôzne druhy metód a technológií. Preto ku klasickým
zdrojom organizácie (finančný a ľudský kapitál) zaraďujeme aj know-how a skúsenosti
zamestnancov a talent manažérov.
Podľa Johna M. Brysona (1997) by mala organizácia v rámci interného prostredia
sledovať svoje:
� zdroje (vstupy) – ľudský kapitál, finančný kapitál, informácie, kompetencie
a firemná kultúra
� súčasnú stratégiu (proces) – na úrovni organizácie a na úrovni jej funkčných
oblastí
� výkon (výstupy) – ukazovatele, výsledky, história
Pri tvorbe stratégie darcovstva navrhujeme bližšie sa zaoberať faktormi interného
prostredia ako:
� Finančné zdroje
Paralelne s odpovedaním na primárnu otázku Čo je dôvodom nastolenia
problému potreby strategického prístupu k firemnému darcovstvu? by si firma mala
35
dať jasnú odpoveď, na to Aké množstvo finančných prostriedkov je ochotná vložiť
do svojho plánovaného programu darcovstva a z kadiaľ budú tieto prostriedky
pochádzať. Od množstva finančných prostriedkov sa bude odvíjať forma
darcovstva i výber jeho cieľových oblastí.
Firmy na Slovensku majú výhodu, pretože ak nemajú dostatok vlastných
prostriedkov na darcovstvo, štát im, v zákone o dani z príjmu, umožnil ovplyvniť
použitie asignácie 2% nimi zaplatenej dane. I keď, ako sme už v predchádzajúcej
kapitole spomínali, pri prerozdeľovaní finančných zdrojov z 2% dane sa nebude
jednať už o čisté darcovstvo.
� Ľudské zdroje
Dôležitou súčasťou analýzy je zhodnotenie ľudských zdrojov, ktoré
môžeme zapojiť do vytvárania a implementácie stratégie firemnej filantropie i do
samotného procesu napĺňania jej programu. K tomu je rovnako dôležité poznať
štruktúru organizácie, či už po vertikálnej alebo horizontálnej línii. Toto poznanie
napomáha začleneniu stratégie darcovstva do funkčnej oblasti firmy, ktorou sa
najčastejšie stáva marketing.
Je na firme, či nájde v radoch svojich zamestnancov kapacity
na zabezpečenie potrebnej administrácie jej filantropického programu. Od tohto sa
odvíja hľadanie spolupracujúcej organizácie a nastavenie formy spolupráce.
Téme začlenenia jednotlivých krokov procesu tvorby stratégie darcovstva sa
budeme bližšie venovať v časti 2.4.
� Stratégia organizácie a firemná kultúra
Jednou z vodiacich liniek pri tvorbe stratégie firemného darcovstva by mala
byť vízia, poslanie a hodnoty firmy ako celku. Keďže sa v prípade stratégie
darcovstva jedná o stratégiu jednej funkčnej oblasti firmy, táto by mala byť
podradená celkovej stratégii a dopĺňať ju.
Myšlienku a koncept firemnej filantropie je potrebné taktiež opatrne
začleniť do firemnej kultúry, ktorá je akýmsi „zrkadlom firemnej identity“.
Firemnú kultúru tvoria základné normy a všeobecné pravidlá, ktoré vo firme
vládnu, teda všetko to, čo sa vo firme akceptuje a je požadované za vhodné
a žiaduce. Firemná kultúra vplýva na celkovú atmosféru vo firme, na jednotlivé
36
pracovné postupy, na komunikáciu medzi vedením a zamestnancami, ale aj
zamestnancami medzi sebou.
Musíme si uvedomiť, že iný štýl riadenia a komunikácie bude v organizácii
so širokým horizontálnym členením najvyššej úrovne riadenia (rozptýlené
vlastníctvo v rukách manažmentu) a úzkym horizontálnym členením, kde
v podstate hovoríme o jednom kľúčovom vlastníkovi firmy. Firemné kultúry,
takýchto rozdielnych konceptov firiem sa môžu výrazne odlišovať.
� Stratégia darcovstva materskej organizácie
Je na dohode medzi firmou a jej materskou firmou (majoritným
vlastníkom), aby si určili nezávislosť alebo závislosť stratégie darcovstva firmy
od stratégie darcovstva jej väčšinového vlastníka. Nie je nezvyklé, že darcovské
stratégie dvoch firiem vo vzťahu „matka – dcéra“ majú iné oblasti podpory.
Príkladom je Tatra banka, ktorá je dcérskou spoločnosťou Raiffeisen International.
Kým Tatra banka podporuje oblasť kultúry a vzdelávanie na vysokých školách,
generálny riaditeľ Raiffeisen International Herbert Stepic v založenej nadácii
podporuje deti a mladé ženy z menej vyspelých regiónov strednej a východnej
Európy.23
2.3.2 Formulácia stratégie
Podľa nášho návrhu po zozbieraní potrebných dát z analýzy externého a interného
prostredia nasleduje fáza formovania koncepcií jednotlivých súčastí stratégie (vízie,
poslania, strategických cieľov).
Formulácia vízie
Ako sme spomínali už v časti 2.1, vízia vyjadruje určitú predstavu budúceho
cieľového či žiaduceho stavu, vytvorenú na základe myšlienok predbiehajúcich dobu.
Podľa viacerých autorov je vízia účinnou ak inšpiruje, aktivizuje, motivuje, vytvára dobrý
rámec pre zostavenie poslania a odráža ašpirácie a hodnoty, ktoré vyznávajú predstavitelia
firmy.
23 http://www.nadaciatatrabanky.sk/nadAcia-h-stepic-cee-charity
37
K vytvoreniu vízie môžeme prísť dvoma prístupmi. Podľa prvého prístupu, tzv.
virtuálneho, je potrebné sa preniesť myšlienkami do časového horizontu vzdialeného
niekoľko rokov a na základe ideálneho obrazu, ktorý v mysli uvidíme, sformulovať víziu.
Druhý prístup, analytický, hovorí o nutnosti vymedzenia si oblastí, v ktorých môže firma
očakávať zmeny z pohľadu vzdialeného časového horizontu.
Formulácia poslania
V časti 2.1 sme poslanie definovali ako prostriedok na vymedzenie priestoru
pre pôsobenie organizácie. Môže byť založené na filozofickom základe alebo prvkoch
racionality. Tiež sa definuje pomocou užšieho alebo širšieho vymedzenia.
V širšom vymedzení poslania firma diverzifikuje svoje aktivity, tým poskytuje
globálnejšiu predstavu o zameraní filantropie, pričom širšie vymedzenie môže spôsobiť
neprehľadnosť až dezorientáciu.
V užšom vymedzení podrobne a jasne prezentuje zameranie darcovstva, ale
v prípade potreby rozšírenia aktivít v ňom nie je miesto a tým pôsobí nepružne.
Formulácia strategických cieľov
Už spomínaná definícia hovorí, že strategické ciele vyjadrujú zámer firmy v danej
etape na ceste k naplneniu vízie, tzn. vyjadrujú to, čo je potrebné dosiahnuť v krátkom
časovom horizonte na to, aby sa firma posunula bližšie k naplneniu vízie.
V tejto fáze stratégia tiež podlieha niekoľkonásobnému prehodnocovaniu jej
jednotlivých návrhov všetkými zainteresovanými od riešiteľského tímu, ktorý dostal
za úlohu vypracovanie stratégie darcovstva, cez vrcholový manažment firmy, akcionárov
až k najnižším zložkám riadenia. Tu vyvstáva otázka, či dať možnosť zapojiť sa všetkým
zamestnancom firmy do výberu vízie a poslania. Na jednej strane bude pre zamestnancov
jednoduchšie sa stotožniť s myšlienkou, na ktorej vzniku sa sami podieľali, avšak na strane
druhej sa proces formulovania vízie môže výrazne predĺžiť, kým prejde vízia zhodnotením
každej úrovne riadenia a rádových zamestnancov.
2.3.3 Implementácia stratégie darcovstva
V rámci implementácie stratégie navrhujeme firme realizovať niekoľko
nasledujúcich krokov:
38
� Nastavenie svojho programu darcovstva na vybranú cieľovú oblasť alebo
viacero oblastí podpory.
� V prípade, ak má firma záujem o spoluprácu s externým subjektom, požiada
o vypracovanie ponuky na spoluprácu s vybranou organizáciou – vo veľkom
množstve prípadov spolupracujúca organizácia je oslovená už vopred a vstupuje
ako konzultant aj do samotnej tvorby stratégie. Ak sa firma rozhodne
na darcovstvo dať vlastné kapacity, musí začleniť nové zodpovednosti
do popisu práce vybraných zamestnancov alebo nových zamestnancov.
� Vypracovanie finančného plánu na obdobie prerozdelenia prostriedkov
určených na darovanie (najčastejšie na jeden rok)
� Vypracovanie formy darcovstva. Firma sa rozhodne, či bude podporovať
formou otvorených grantových programov, dlhodobých partnerstiev alebo
jednorazových darov. Či bude poskytovať len finančnú podporu alebo aj
dobrovoľníctvo svojich zamestnancov. A či bude podporovať projekty
na základe odporúčaní, výberu svojich zamestnancov alebo externých
posudzovateľov.
� Zabezpečovanie administrovania a vyhodnocovania procesu darcovstva – buď
zo strany firmy alebo spolupracujúcej organizácie.
2.3.4 Kontrola stratégie darcovstva
Kontrola stratégie podľa nás nie je len nástrojom na konštatovanie nedostatkov, ale
na ich predchádzanie. Preto navrhujeme napĺňanie strategických cieľov hodnotiť
prostredníctvom spätnej väzby od realizátorov podporených projektov, zamestnancov
zapojených do darcovstva ako dobrovoľníkov, posudzovateľov a konzultantov
zo spolupracujúcej organizácie.
Od realizátorov podporených projektov by mala firma žiadať ako spätnú väzbu
vypracovanie záverečných správ, kde by boli jasne zhodnotené ciele z predkladaného
projektu, na základe ktorých bol projekt podporený.
39
3.4 Začlenenie tvorby stratégie do štruktúry organizácie
Podľa Charlesa W.L. Hill a Garetha R. Jonesa (1995) možno riadenie firmy rozčleniť
do troch úrovní: firma ako celok, strategická podnikateľská jednotka a funkčná oblasť.
Každá z týchto úrovní má vlastné povinnosti a práva pri tvorbe a aplikácii stratégie.
Firma ako celok
Na čele firmy stojí výkonný riaditeľ (chief executive officer - CEO). Jeho
strategickou úlohou je dohliadať na vývoj stratégie pre celú organizáciu. Táto funkcia tiež
zahŕňa definovanie misie a cieľov organizácie, formulovanie a implementovanie stratégie
na nižšie organizačné jednotky. CEO tiež predstavuje spojenie medzi tými, čo dohliadajú
na proces tvorby stratégie a vlastníkmi firmy. Je jeho zodpovednosťou postarať sa o to, aby
stratégia, ktorú bude firma nasledovať, bola v súlade s maximalizáciou ziskov a tým
spokojnosťou jej vlastníkov.
Strategická podnikateľská jednotka (Business level)
Podnikateľská jednotka je organizačná zložka, ktorá je autonómna a zastrešuje
vlastné funkčné oblasti (financie, marketing, výroba, ľudské zdroje...). Úlohou jej
manažérov je posunúť zložky stratégie z vyššej úrovne riadenia do jednotlivých funkčných
oblastí a preformulovať ich tak, aby boli zacielené priamo na funkcie jednotlivých oblastí.
Táto úroveň riadenia sa pri jednoodvetvových podnikoch „zlieva“ s najvyššou
úrovňou riadenia.
Funkčná úroveň (Functional level)
Výkonný manažéri nesú zodpovednosť za špecifickú funkčnú oblasť firmy.
Strategickou úlohou výkonných manažérov jednej z nich, oblasti výskumu a vývoja, je
vyvíjanie stratégií pre ostatné funkčné oblasti tak, aby napomáhali napĺňaniu strategických
cieľov jednotiek vyšších úrovní riadenia.
Vodcovstvo (leadership) Jednou zo strategických úloh manažérov bez rozdielu toho, na akej úrovni riadenia
sú, je stotožniť sa so strategickou víziou spoločnosti a vedieť pre ňu nadchnúť svojich
podriadených. Táto zručnosť je podstatou strategického vodcovstva. Vodcovstvo je podľa
autorov definované troma charakteristikami:
40
� vízia, výrečnosť, zásadovosť – každý líder by mal mať predstavu o tom,
kam by mala organizácia smerovať a držať sa jej , túto predstavu (víziu) by
mal vedieť posunúť ostatným v organizácii tak, aby ich naštartoval a vízia
sa stala súčasťou firemnej kultúry
� oddanosť – silný vodca dokazuje svoju oddanosť vízii
� informovanosť – dobrý vodca si buduje formálne a neformálne informačné
kanály na to, aby získal čo najväčšie množstvo informácií
41
3 Strategický prístup k firemnému darcovstvu v OTP banke
V tejto časti na praktickom príklade ukážeme postup krokov pri tvorbe
a implementácii stratégie darcovstva vo firme. Pri výbere vhodného praktického príkladu
sme hodnotili podmienky na firemné darcovstvo, dostupnosť údajov o organizácii (profil,
vízia, poslanie, finančné ukazovatele) a o jej prostredí. Z hodnotenia nám ako najvhodnejší
kandidát vyšla OTP banka.
3.1 Charakteristika OTP banky
Vzhľadom na to, že vystupujeme v tejto štúdii ako externý subjekt a pre lepšie
zorientovanie čitateľa, uvádzame v tejto časti charakteristiku vybraného subjektu - OTP
banky. Predstavíme si tu jej profil, víziu, poslanie, momentálne darcovské aktivity
a charakteristiku jej materskej banky a jej darcovských aktivít.
Profil banky
OTP Banka Slovensko, a.s., je univerzálna komerčná banka (banka, ktorá má právo
poskytovať všetky druhy bankových služieb), ktorá pôsobí na slovenskom trhu
a prostredníctvom svojich korešpondenčných bánk aj na zahraničných trhoch. Majoritným
vlastníkom OTP Banky Slovensko, a.s. je najväčšia banka na maďarskom bankovom trhu –
OTP Bank Rt. OTP Bank Rt. vlastní 97,23 % akcií OTP Banky Slovensko, a.s.,
minoritnými vlastníkmi banky sú slovenské spoločnosti a fyzické osoby. Sieť OTP Banky
Slovensko, a.s., tvorí 72 pobočiek vo všetkých významných priemyselných a obchodných
centrách Slovenska Ústredie banky sídli v Bratislave. Rozmiestenie jednotlivých pobočiek
je znázornený v nasledujúcom obrázku:24
24 http://www.otpbank.sk/sk/
42
Obr. č. 1: Rozmiestnenie pobočiek OTP banky na území Slovenska.
OTP Banka Slovensko, a.s., sa prioritne zameriava na poskytovanie bankových
produktov a služieb. Štruktúra produktov a služieb je prispôsobená požiadavkám
rozhodujúcich skupín klientov – fyzickým aj právnickým osobám. OTP Banka je bankou
rodinného typu, preto ponúka produkty a služby pre všetky generácie – od najmladších až
po dôchodcov.
Vízia
Víziou našej banky je nielen pokračovať v tom, v čom sme sa stali na slovenskom
finančnom trhu úspešnými, ale dosiahnuť maximálnu spokojnosť a komfort našich
klientov, zároveň však našou prácou a jej výsledkami presvedčiť ďalších, ktorí hľadajú
kvalitné služby, aby prejavili OTP Banke Slovensko, a.s., svoju dôveru ako modernej,
spoľahlivej a etablovanej finančnej inštitúcii. Odborné znalosti, ľudský potenciál
zamestnancov a skúsenosti medzinárodnej skupiny používame na to, aby sme plnili
potreby našich klientov, poskytli im komfortné služby a prekročili ich očakávania.25
25 OTP Banka (2008). Výročná správa 2008, s. 28
43
Poslanie
Misiou OTP Banky Slovensko, a.s., je poskytovať profesionálne a vysokokvalitné
služby svojim retailovým26, korporátnym klientom a samosprávam. Harmonickými
a presnými manažérskymi praktikami spojiť existujúci potenciál a pôsobiť transparentne
a prezieravo a tiež proaktívne podporovať efektívne inovácie. Naším krédom je spokojnosť
každého klienta. Naši klienti si musia byť vedomí, že sme tu pre nich, sú pre nás dôležití,
bez ohľadu na to, či je to veľká spoločnosť, alebo zamestnanec malej firmy. Načúvame ich
potrebám a rešpektujeme ich. Presvedčíme ich vysokou kvalitou moderných produktov,
úrovňou poskytovaných služieb, osobným prístupom, spoľahlivosťou, profesionalitou
a otvorenou komunikáciou. (Výročná správa, 2008, s.28)
Momentálne darcovské aktivity
OTP Banka Slovensko, a.s., sa snaží v rámci svojej spoločenskej zodpovednosti
vypomôcť svojimi finančnými darmi a sponzorskými príspevkami predovšetkým
žiadateľom s projektmi v oblasti umenia, zachovania kultúrneho dedičstva s lokálnou
a zahraničnou pôsobnosťou. Dôležitou súčasťou sponzorských aktivít, ktoré má banka
záujem podporiť, je integrácia programovo orientovaných projektov do miestneho
prostredia, ako aj možná podpora komunít a podujatí v tejto oblasti pôsobenia. (Výročná
správa, 2008, s.29)
Profil materskej banky a jej darcovské aktivity
Materská banka OTP Bank Rt. je univerzálna banka retailového typu (banka
zameraná na fyzické osoby - klient) a je najväčšou finančnou inštitúciou Maďarska. Má
významné postavenie aj v podnikateľskej oblasti a v oblasti samospráv.
OTP bank Rt. osobitnú pozornosť venuje finančnej podpore aktivít a udalostí, ktoré
slúžia na zlepšenie spoločenských podmienok a prispievajú k naplneniu dôležitých
sociálnych cieľov.
Kľúčovými oblasťami a organizáciami na podporu:27
� International Child Rescue Service28, podporovaný zo založeného OTP Health
Fund.
� Miestne a občianske organizácie (polícia, požiarnici, školy, miestne autority).
26 drobný klienti, súkromné osoby 27 https://www.otpbank.hu/OTP_Portal/online/CE01040000000000.jsp 28 organizácia poskytujúca zdravotnú starostlivosť a prevenciu pre deti z Maďarska a blízkeho zahraničia
44
� Medzinárodné aj domáce športové udalosti a športové kluby.
� Hudobné festivaly, miestne kultúrne akcie, divadelné predstavenia
Pozícia OTP banky
Ako sme už uviedli v profile banky ide o univerzálnu komerčnú banku, ktorej
väčšinovým vlastníkom je zahraničná banka. Vystupuje ako banka rodinného typu, teda
s produktmi zameranými na všetkých členov domácnosti. Svoje pobočky má rozmiestnené
po celom území Slovenska. V ziskovosti univerzálnych komerčných bánk za rok 2007 sa
umiestnila na siedmom mieste z celkového počtu dvanásť bánk, preto ide o jednu
z menších bánk pôsobiacich na Slovensku. Zoznam univerzálnych komerčných bánk
so sídlom na Slovensku a ich ziskovosti za rok 2007 uvádzame v nasledujúcej tabuľke:29
Názov banky čistý zisk za rok 2007 (v
mil. Sk)
čistý zisk za rok 2007 (v mil.
EUR) 1. Slovenská sporiteľňa 4127 136,99 2. VÚB BANKA 3500 116,18 3. Tatra banka 3181 105,59 4. UniCredit Bank Slovakia 1627 54,01 5. ČSOB 1131 37,54 6. Poštová banka 635 21,08 7. Dexia banka Slovensko 408 13,54 8. OTP Banka Slovensko 347 11,52 9. VOLKSBANK Slovensko 314 10,42
10. Istrobanka 187 6,21
Tab. č. 1: Univerzálne komerčné banky so sídlom na Slovensku a výška ich ziskov
za rok 2007
Svoje darcovské aktivity OTP banka neodčleňuje od sponzoringových. Na stránke
ani vo výročných správach neuvádza spoluprácu so žiadnou organizáciou, cez ktorú by
mohla svoje darcovské aktivity realizovať proaktívne. Domnievame sa, že posudzuje
projekty, ktoré sú jej iniciatívne zasielané z organizácií, ktoré majú záujem o podporu.
Banka má však rámcovo určené oblasti, o ktorých podporu sa zaujíma. Je to oblasť
umenia, podpora komunít a ochrana kultúrneho dedičstva. Na stránke uvádza konkrétne
sponzoringové aktivity pri realizácii filmu Bathory a spoluprácu s mestom Komárno.
29 http://www.sbaonline.sk/sk/bankovy-sektor/statistika/
45
3.2 Skúmanie prostredia
3.2.1 Analýza externého prostredia
3.2.1.1 Makroprostredie
Politické
a) výdavky vlády na jednotlivé oblasti
Štát v roku 2007 minul finančné prostriedky na jednotlivé oblasti, tak ako je to
znázornené v nasledujúcej tabuľke:30
oblasť suma (v mil. eur)
medziročná zmena
všeobecné verejné služby 2253,6 7,0% obrana 861,0 2,7% verejný poriadok a bezpečnosť 1140,9 11,7% ekonomická oblasť 2425,2 8,0% ochrana životného prostredia 158,3 2,6% bývanie a občianska vybavenosť 262,6 27,2% zdravotníctvo 1014,6 10,5% rekreácia, kultúra a náboženstvo 207,3 -11,3% vzdelávanie 1577,7 5,6% sociálne zabezpečenie 1575,4 3,2% Spolu 11476,6
Tab. č. 2: Výdavky vlády na jednotlivé oblasti v roku 2007
Vláda v roku 2007 najviac peňazí minula v oblasti všeobecné verejné služby.
Najvyšší medziročný nárast oproti roku 2006 zaznamenala oblasť „bývanie a občianska
vybavenosť“, naopak, medziročný pokles bol v podpore oblasti „rekreácie, kultúra
a náboženstvo“. Percentuálne zastúpenie oblastí na celkových výdavkoch vlády za rok
2007 uvádzame v nasledujúcom grafe:
30 http://cenastatu.sme.sk/
46
Graf č. 1: Percentuálne zastúpenie oblastí na celkových výdavkoch vlády za rok 2007
47
Nasledovná tabuľka udáva výdavky na vybrané ministerstvá (Ministerstvo školstva,
Ministerstvo kultúry, Ministerstvo práce, sociálnych vecí a rodiny, Ministerstvo životného
prostredia) a ich jednotlivé sekcie:
ministerstvo a jeho oblasti suma (v mil. eur)
medziročná zmena
Ministerstvo kultúry SR 156,6 -4,60% Divadlá, knižnice, múzeá, hudba, granty 100 -13,30% Cirkvi a náboženské spoločnosti 32 5,60% Ministerstvo školstva SR 1 666,00 2,90% Podpora základného výskumu 72,3 12,40% Šport a kultúra 32,3 -1,80% Základné vzdelanie 621,4 3,90% Stredoškolské vzdelanie 431,8 4,30% Vysokoškolské vzdelávanie 350,2 6,50% Služby v školstve (ubytovanie, stravovanie) 53,3 -8,40% Vzdelávanie - iné formy 54,7 10,50% Ministerstvo práce, sociálnych vecí a rodiny SR 1 633,00 0,60% Pomoc v hmotnej núdzi 274,4 -0,50% Prídavok na dieťa 274,2 -2,40% Rodičovský príspevok 245,2 4,70% Štátom platené poistné za osoby starajúce sa o dieťa 184,7 11,30% Pomoc zdravotne postihnutým 179,4 2,80% Starostlivosť o ohrozené deti (detské domovy) 65,8 6,20% Politika trhu práce, služby zamestnanosti 136,9 -14,40% Administratívne náklady spojené so správou dávok 140,3 0,50% Vianočné príspevky dôchodcom 55,1 2,80% Ministerstvo životného prostredia SR 166,4 18,80% Ochrana vôd, čističky a kanalizácia 68,5 168,10% Protipovodňové opatrenia 11,6 -44,20% Administratíva, rozpočtové a príspevkové organizácie rezortu 33 -0,40% Ochrana ovzdušia, prírody a krajiny a odp