STRATE Š KI MENA DŽMENT JAHTING INDUSTRIJE

Dr Vinko Nikić

STRATEŠKI MENADŽMENTJAHTING INDUSTRIJE

Strateški menadžment - predstavlja moderan pristup upravljanja preduzećem, koji podrazumijeva kontinualan proces stalnog prilagođavanja preduzeća promjenjivoj okolini, kao i vršenje određenog uticaja na okolinu u kojoj egzistira i kojoj se prilagođava

Strategijsko upravljanje preduzećam - podrazumijeva:

Utvrđivanje i definisanje ciljeva preduzeća, Određivanje strategije preduzeća Proces realizacije definisane strategije Kontrolu realizacije i dobijenih rezultata

DEFINISANJE STRATEŠKOG MENADŽMENTA

Strateški menadžment – uvodi pojam strategije kao načina za rješavanje budućih situacija i problema

Strateški menadžment – se bavi budućom pozicijom i poslovanjem preduzeća i podrazumijeva definisanje ciljeva koji se žele dostići u budućnosti, kao i pravce i načine dostizanja zacrtanih ciljeva

Igor Ansoff – definiše strategiju kao ponašanje kada se u borbi ostane bez zaliha municije, ali se i dalje drži vatra da neprijatelj to ne može osjetiti. Ova definicija je ponikla iz vojne terminoligije, odakle potiče i pojam strategije


Strategija pruža odgovore na pitanja:

Gdje preduzeće želi da ide? Kako će tamo stići? Strategija - predstavlja plan aktivnosti koje će

se ostvariti u konkurentskom okruženju u namjeri dostizanja organizacijskih ciljeva.

Ciljevi - se definišu kao stanje u kome organizacija želi biti, stanje kojem firma teži, a strategija kao način kako tamo stići.

Strateški menadžment - se definiše kao set odluka i aktivnosti dizajniranih tako da se postignu ciljevi preduzeća.


U literaturi srijećemo različite modele strategijskog menadžmenta

Najčešći modeli obuhvataju sljedeće faze: Strategijska analiza Predviđanje budućnosti Definisanje misije i strategijskih ciljeva Formulisanje i izbor strategije Primjena strategije Kontrola primjene strategije

MODEL STRATEŠKOG MENADŽMENTA

Strategijska analiza – generalno gledano obuhvata dva osnovna dijela:

Analizu okoline – detaljan prikaz okoline u kojoj preduzeće egzistira i njen uticaj na isto

Internu analizu preduzeća - koja podrazumijeva unutrašnje mogućnosti preduzeća da prihvati ili se odupre uticajima okoline i nađe svoje mjesto u okruženju

MODEL STRATEŠKOG MENADŽMENTA – strategijska analiza

Prema Cole strategijska analiza okoline obuhvata sljedeće najvažnije segmente:

Poslovnu okolinu – ponašanje konkurencije, potrebe i želje potrošača, reakcije potrošača

Političku i ekonomsku okolinu – analiza opšte političke situacije i njene implikacije na ekonomsku i razvojnu politiku zemlje, uvoznu i izvoznu politiku, monetarnu politiku, devizni kurs.....itd

Socijalnu okolinu – analiza socijalne politike koju vodi vlada, odnos prema nezaposlenosti, socijalna zaštita pojedinih kategorija, problematika nagrađivanja.....

Tehnološku okolinu Međunarodnu dimenziju spoljne okoline


Tehnološku okolinu – uvođenje nove savremene tehnologije u proizvodnji i administraciji, uvođenje novih upravljačkih metoda, inovacije razne vrste, razvijanje sopstvenog naučno-istraživačkog rada......

Međunarodnu dimenziju spoljne okoline – vršenje analize okvira i propisa poput EU, GATT, STO...., analiza mogućnosti povezivanja sa drugim zemljama i organizacijama


Strateški menadžment je u potpunosti okrenut budućnosti

Predviđanje budućnosti – veoma značajna oblast strateškog menadžmenta, koja pruža osnov za strateško upravljanje preduzećem, odnosno za upravljanje budućim akcijama i aktivnostima

Budućnost je neizvjesna i nepoznata, dobro predviđanje smanjuje neizvjesnost i rizik mogućih poslovnih neuspjeha

MODEL STRATEŠKOG MENADŽMENTA – predviđanje budućnosti

U teoriji i praksi se susrijeće veliki broj metoda predviđanja, poput:

Ekstrapolacija trenda – korišćenje podataka iz prošlosti da bi se na osnovu njih predvidjela budućnost.

Regresiona analiza – predstavlja statistički metod pomoću koga se utvrđuju veze između određenih promjenjivih veličina. Ova analiza mjeri prosječne promjene jedne veličine izazvane promjenama druge veličine


Brainstorming metoda – “moždana oluja” ili “oluja ideja”, koja okuplja što više eksperata koji iznose svoje ideje radi rješenja određenog problema

Brainstorming metoda – je potpuno slobodno iznošenje različitih ideja i omogućavanje potpuno slobodne atmosfere na sastancima za sve ideje, čime se podstiče kreativni potencijal pojedinaca i stvaranje velikog broja ideja


Delfi metoda – predstavlja najpoznatiju i najviše korišćenu metodu ekspertnih ocjena

Primjena Delfi metode uključuje sistematsko i organizovano prikupljanje pojedinačnih predviđanja grupe eksperata, u cilju dobijanja tražene prognoze, gdje se izbjegavaju direktna diskusija i konfrontacije ljudi i mišljenja

Nakon definisanja problema koji je predmet prognoze, formira se grupa eksperata iz oblasti proučavanog fenomena kojima je obezbijeđena anonimnost


Metod scenarija – predstavlja metod predviđanja budućnosti koji omogućava da se kvalitativno i kvantitativno opiše više alternativnih prikaza budućnosti (vizija budućnosti)

Uz pomoć metoda scenarija definiše se globalni prikaz budućih događaja kroz opis više povezanih parametara koji mogu biti kvantitativno i kvalitativno izraženi

I scenario: min. obim prodaje-min.prodajna cijena-min.ukupan prihod-mala neto sadasnja vrijednost-dug rok vraćanja-neprihvatljiv projekat......

II i III scenario – suprotno od I.....


Metod simulacije – je metod gdje se uz pomoć određenog modela opisuje rad nekog realnog sistema i vrši istraživanje i analiza njegovog ponašanja u vremenu, kako bi se dobili potrebni zaključci

Realni poslovni sistemi su veoma složeni i njihovo istraživanje u realnom vremenu je skoro nemoguće i zato se formiraju modeli koji simuliraju rad i ponašanje realnog sistema i eksperimentisanjem se dobijaju određeni zaključci koji mogu da važe za posmatrani realni sistem.


Uspješno određivanje strategijske vizije preduzeća – omogućava definisanje misije i strateških ciljeva preduzeća

Pod misijom preduzeća – podrazumijeva se svrha ili razlog postojanja preduzeća

Opis misije – izražava sadašnju i buduću djelatnost i poslovne aktivnosti preduzeća

Misija pokazuje: Čime se preduzeće bavi i ona je usmjerena ka budućnosti Treba da izdrži probu vremena i pokaže da li se

preduzeće i dalje bavi pravim poslovnim aktivnostima Da li su one svrsihodne ili ih treba mijenjati

MODEL STRATEŠKOG MENADŽMENTA – definisanje misije i strateških ciljeva

Misija se prije svega vezuje za tržišno ponašanje preduzeća, mada zavisi i od organizacije preduzeća i organizacione kulture zaposlenih

U opštem smislu – misija definiše poslovnu orijentaciju cjelokupnog preduzeća

Posljedice gubljenja misije: Zamagljivanje ciljeva i pravaca djelovanja preduzeća Dezorijentacija preduzeća Velike greške i gubitci Do gubljenja misije može doći uslijed čestog

mijenjanja i dopunjavanja namjeravanih ciljeva – slučaj kod širokog i ekspanzivnog razvoja preduzeća

MODEL STRATEŠKOG MENADŽMENTA – definisanje

misije i strateških ciljeva

Strateški ciljevi – definišu sta u budućnosti preduzeće želi dostići

Strateški ciljevi – koji se u okviru strateškog upravljanja definišu, su najčešće razvojni ciljevi – znači budući ciljevi kojima preduzeće teži

Strateški ciljevi preduzeća – definišu se nakon strategijske analize okruženja i samog preduzeća i predviđanja budućnosti

Efikasno funkcionisanje svakog poslovnog sistema podrazumijeva jasno sagledavanje i definisanje raznovrsnih ciljeva, strategijskih i operativnih, dugoročnih i kratkoročnih

MODEL STRATEŠKOG MENADŽMENTA – definisanje misije i strateških ciljeva

Bez jasno definisanog cilja – nemoguće je poboljšati efikasnost, što znači da dolazi do nemogućnosti upravljanja sa posljedicama prekida funkcionisanja preduzeća ili čak eventualnog prestanka odvijanja poslovnog procesa

Prema kibernetskom pristupu – cilj sistema se definiše kao novo, željeno stanje sistema u određenom trenutku ili vremenskom intervalu, u kojem treba sistem prevesti



Sistem obično ima više ciljeva koji mogu biti međusobno konfliktni, a koji se moraju, u manjem ili većem stepenu realizovati

Mnogobrojnost i konfliktnost ciljeva sistema – su osnovne prepreke u jasnom definisanju i izražavanju ciljeva

Osnovni cilj svakog preduzeća – sastoji se u očuvanju egzistencije i obezbjeđenju permanentnog željenog razvoja



Obično se osnovni cilj preduzeća, koji je ujedno njegov strateški cilj, dalje precizira kroz dva osnovna strateška cilja:

Obezbjeđenje kontinuiteta funkcionisanja – tj. egzistencije preduzeća

Obezbjeđenje kontinualnog nastavka efikasnog funkcionisanja – tj. Obezbjeđenje kontinualnog željenog razvoja preduzeća



Pored navedenih ciljeva, svako preduzeće može imati i niz pojedinačnih strateških ciljeva kao što su:

Razvoj novog proizvoda, Ravoj nove tehnologije Osvajanje novog tržišta Unapređenje konkurentnosti Sniženje ukupnih troškova poslovanja Povećanje nivoa znanja osoblja......itd.....



Precizno definisanje podrazumijeva – da je strateški cilj svakog preduzeća da proizvede proizvode ili usluge koje zahtijeva tržište i da ih plasira na tržištu uz maksimiziranje očekivanog profita

Ovaj opšti cilj se dalje razvija u niz strateških ciljeva, kojima se obezbjeđuje opstanak i razvoj preduzeća



Strategijski ciljevi su sljedeći:

Poboljšanje efikasnosti proizvodnje Povećanje obima proizvodnje Poboljšanje kvaliteta proizvoda Unapređenje postojeće tehnike i tehnologije Poboljšanje i inoviranje proizvodnog

programa i proizvoda i uvođenje novih Očuvanje postojećih i osvajanje novih

tržišta...itd



Strategija – se najčešće definiše kao način ili vodič kojim se određuje kretanja preduzeća u budućnost, ka određenim ciljevima u budućnosti

Od izbora strategije – zavisi i efikasnost dostizanja budućih ciljeva preduzeća

Postoje različite vrste strategija. Po Ansoffu postoje tri osnovne strategije za svako preduzeće i to:

Poslovna ili proizvodno – tržišna strategija Administrativna strategija Operativna strategija

MODEL STRATEŠKOG MENADŽMENTA – definisanje i

izbor strategije

Poslovnom strategijom – se definišu proizvodi ili tehnologije koje će preduzeće razvijati i proizvoditi, zatim kome će se proizvodi prodavati i kako ostvariti prednost nad konkurencijom

Administrativna strategija – obuhvata pravila pomoću kojih se uspostavljaju odnosi i procesi unutar samog preduzeća

Operativna strategija – obuhvata pravila pomoću kojih preduzeće upravlja svakodnevnim poslovanjem


izbor strategije

Moderni pristupi definišu dvije osnovne strategije koje ukazuju na moguće načine i pravce strategijskog razvoja preduzeća i to su:

Portfolio strategija Kompetitivna strategija

Portfolio strategija – se odnosi na izbor područja biznisa u kojima preduzeće namjerava da posluje u budućnosti

Kompetitivna strategija – se odnosi na puteve ili načine koje će preduzeće koristiti za poslovanje u izabranim područjima


izbor strategije

Portfolio strategiju – karakterišu četiri osnovne komponente:

Vektor geografskog rasta – koji označava obim i pravac budućeg poslovanja preduzeća

Konkurentska prednost – neophodna na svakom području na kome preduzeće djeluje. Ostvaruje se, prije svega, preko novih proizvoda i tehnologija


izbor strategije

Sinergija – koju bi preduzeće trebalo tražiti unutar svojih poslovnih područja...npr. kroz efikasan istraživačko-razvojni rad.

Strategijska fleksibilnost – gdje postoje dva načina ostvarivanja i to:

Prvi način – je spoljni kroz diversifikaciju geografskog područja na kome firma djeluje

Drugi način – je baziranje djelovanja preduzeća na resursima i kapacitetima koji su lako transferabilni unutar strategijskih poslovnih područja


izbor strategije

Kompetitivna ili konkurentska strategija – obuhvata utvrđivanje posebnih pristupa koje će preduzeće koristiti za uspješno poslovanje na svakom odabranom poslovnom području

Za uspjeh preduzeća u različitim poslovnim područjima najznačajnije sljedeće strategije su:

Strategija maksimizacije učešća na tržištu Strategija rasta preduzeća Strategija diferencijacije tržišta kojom se uspostavlja

specifičan imiđž proizvoda u svijesti potencijalnih kupaca

Strategija diferencijacije proizvoda

MODEL STRATEŠKOG MENADŽMENTA – definisanje i izbor strategije

Porter je definisao tri vrste strategija koje mogu biti uspješne u borbi preduzeća sa konkurencijom i to:

Strategija vođstva u troškovima – koja se bazira na obezbjeđenju nižih troškova proizvoda i usluga u odnosu na konkurenciju

Strategija diferencijacije – koja predviđa izmjene i razlike kod proizvoda i usluga preduzeća koje tržište posebno cijeni i prihvata

Strategija fokusa – koja se bazira na ideji da preduzeće treba da se usmjeri na posebno tržište ili posebnu grupu potrošača u okviru tržišta i da na osnovu toga kreira svoju strategiju


Formiranje strategije se vrši na više nivoa, zavisno od veličine i organizacione strukture same organizacije

Kod malih organizacija – jedan nivo formiranja strategije – nivo organizacije

Kod velikih organizacija formulisanje strategije se vrši na tri nivoa:

Globalni nivo – nivo cijele organizacije, definiše se na period od 5 godina...kod većih organizacija i duže do 10 godina

Poslovni nivo – nivo pojedinačnih strategijskih poslovnih jedinica, definiše se na period od 5 godina

Funkcionalni nivo – nivo koji se odnosi na radne i funkcionalne jedinice, na period od 1-3 godine


Cole navodi da preduzeće može razvijati strategije u svim oblastima poslovanja

Po Coletu – najznačajnije strategije su u sljedećim oblastima: Proizvodne strategije – gdje preduzeće može odabrati sljedeće

opcije: Održavanje postojećih proizvoda Razvijanje novih proizvoda Kontinuirano poboljšanje karakteristika proizvoda Insistiranje na poboljšanju kvaliteta proizvoda Korišćenje najnovije tehniologije u proizvodnji Brzo napuštanje neprofitabilnih i loše prihvaćenih proizvoda Sistematsko snižavanje cijena proizvoda.....itd...


Tržišne strategije - obuhvataju sljedeće opcije: Koncentrisanje na postojeća tržišta Razvijanje novih tržišta Identifikovanje i koncentrisanje na specijalne

segmente tržišta Težnja cjenovne prednosti nad konkurencijom Povećavanje sredstava za reklamu i

propagandu Kontinuirano povećavanje ugleda

kompanije....itd.....


Finansijske strategije - pružaju preduzeću opcije poput:

Obezbjeđenje većeg nivoa sredstava za razvoj Odražavanje sadašnjeg nivoa dividendi

akcionarima Smanjenje finansijskih obaveza preduzeća Povećanje nivoa ostvarenog profita Ostvarenje budžetske kontrole preko

troškova....itd....


izbor strategije

Opšte strategije - pružaju preduzeću opcije poput:

Održavanje i razvijanje iskusnog HR Angažovanje privremenog osoblja po

potrebi Permanentna obučavanja menadžerskog

osoblja Potsticanje učešća u akcijama od strane

stalno zapolenih Korišćenje modernih mehanizama za

uvođenje strateških promjena i razvoj kroz učenje

Stalno prikazivanje organizacije kao fer i poštene...itd..


izbor strategije

Uzevši u obzir sve navedene strategije, podjele i klasifikacije, može se kazati da se na nivou preduzeća može definisati jedan skup poslovnih strategija koje se mogu smatrati osnovnim i najznačajnijim za svako preduzeće

To su sljedeće strategije: Strategija konsolidacije i manjih poboljšanja

– se koristi kada preduzeće solidno posluje i nalazi se pred manjim teškoćama, koje se lako prevazilaze ne mijenjajući postojeću strategiju


izbor strategije

Strategija tržišnog razvoja - je strategija kojom preduzeće pokušava poboljšati svoje pozicije na postojećim tržištima ili da osvaja nova tržišta

Ovoj strategiji preduzeće pribjegava u situaciji pada prodaje postojećih proizvoda ili u situaciji poboljšanja, odnosno uvođenja novog proizvoda

Strategija razvoja proizvoda – je strategija koja podrazumijeva poboljšanje postojećih proizvoda i razvoj novih proizvoda

Strategija razvoja proizvoda omogućava primjenu strategije rasta i strategije ekspanzije preduzeća i predstavlja najpovoljniju razvojnu strategiju preduzeća


izbor strategije

Strategija diversifikacije – predstavlja strategiju kod koje preduzeće uvodi potpuno nove proizvode u svoj proizvodni program, čime se vrši unošenje raznovrsnosti i proširenje proizvodnog programa

Strategija rasta - je strategija kod koje se ide na značajna širenja obima poslovnih aktivnosti preduzeća.

Rast se najčešće postiže ulaganjem u razvoj proizvodnih kapaciteta i povećanjem obima proizvodnje uslijed povećanih zahtjeva tržišta


izbor strategije

Strategija ekspanzije – predstavlja složenu poslovnu strategiju koja omogućava i označava brzo i naglo širenje preduzeća, odnosno brži rast i razvoj preduzeća u svim njegovim oblastima poslovanja

Preduzeće ostvaruje ekspanziju ako u dužem vremenskom periodu ostvaruje visoke stope rasta, odnosno ako u dužem periodu ostvaruje veliko povećanje proizvodnje, prodaje i profita


izbor strategije

Strategija sužavanja poslovanja – predstavlja nepovoljnu strategiju koju preduzeće koristi u situaciji kada je na to prinuđeno

Ova strategija može stvoriti uslove za oporavak i konsolidaciju i za kasnije uvođenje razvojnih strategija kao što je rast, ekspanzija....itd...


izbor strategije

Kada se analiziraju i definišu raspoložive strategije, preduzeću je potrebno odabrati jednu ili više strategija, čijom realizacijom dostiže svoje utvrđene strategijske ciljeve

Izbor buduće strategija se bazira na: Prethodno izvršenoj analizi okoline u kojoj

preduzeće posluje Analizi internih faktora u preduzeću i ocjeni

postojećeg stanja istog Kao i na definisanim ciljevima koje preduzeće želi

dostići u budućnosti

MODEL STRATEŠKOG MENADŽMENTA –izbor

strategije

Izbor odgovarajuće strategije predstavlja odlučivanje između više alternativnih strategijskih opcija koje nude različite puteve i različito ostvarenje strategijskih ciljeva

Zavisno od veličine i oblika organizovanja preduzeća – definisanje i izbor strategije se mogu vršiti na više organizacionih nivoa

Izbor između više strategijskih opcija – vrši se uz pomoć odgovarajućih kvantitativnih i kvalitativnih kriterijuma i metoda pomoću kojih se uzimaju u obzir svi relevantni faktori za donošenje odluke

MODEL STRATEŠKOG MENADŽMENTA –izbor

strategije

Čak i najbolje definisana i odabrana strategija može biti upropašćena neodgovarajućom primjenom iste

Primjena strategije – obuhvata sprovođenje, odnosno realizaciju zamisli i akcija koje su definisane prilikom formulisanja strategije

Primjena strategije - je jedan složen upravljački proces kojim se aktiviraju planirane akcije i aktivnosti u pokušaju dostizanja definisanih strateških ciljeva

MODEL STRATEŠKOG MENADŽMENTA –primjena

strategije

Uopšte gledano primjena definisane strategije obuhvata:

Izbor odgovarajuće organizacione strukture za realizaciju

Izbor projektnog menadžera Formulisanje tima za realizaciju strategije Definisanje i obezbjeđenje potrebnih resursa Obezbjeđenje potrebnih finansijskih sredstava Izrada globalnih i operativnih planova realizacije Realizacija operativnih planova i praćenje realizacije


strategije

Izbor organizacione strukture za realizaciju – može biti na osnovu savremenih pristupa koji predlažu sljedeće tipove organizacionih struktura i to:

Prema funkcijama – koje predviđa grupisanje aktivnosti i definisanje organizacionih jedinica prema pojedinim funkcijama

Funkcije se najčešće definišu prema specijalizovanim oblastima poslovanja, pa se obično smatra da postoje: funkcija istraživanja i razvoja, funkcija marketinga, funkcija proizvodnje, računovodstva i finansija i kadrovska funkcija


strategije

Osnovna prednost funkcionalne organizacije – je u tome što su kadrovi grupisani na osnovu specijalnosti i uvjek raspoloživi za korišćenje. Kod funkcionalne organizacije jasno su određeni zadaci i odgovornosti u odlučivanju

Osnovni nedostaci funkcionalne organizacije – su vezani za sukob interesa pojedinih funkcija i preduzeća u cjelini, kao i za stvaranje menadžera usko specijalizovanih koji nemaju dovoljno osjećaja za preduzeće kao cjelinu


strategije

Prema proizvodima - podrazumijeva formiranje organizacionih jedinica za svaku vrstu proizvoda. Ova organizaciona struktura je svojstvena i formira se kod velikih organizacija sa asortimanom različitih proizvoda

Prednost ove organizacione strukture – što može usmjeriti sve resurse i sve aktivnosti na jedan proizvod, i tako specijalizovati proizvodnju. Omogućava diverzifikaciju proiz. i brzo uvođenje teh. Promjena

Osnovni nedostatak – je u tome što se dupliraju organizacione jedinice i kadrovi, što je posebno neizvodljivo za manja preduzeća


strategije

Organizacija prema procesima – predviđa definisanje organizacione jedinice za svaku vrstu procesa ili za svaku fazu rada koja postoji u preduzeću. U ovim organizacionim jedinicama grupisani su svi potrebni specijalisti za realizaciju datog procesa

Prednost ovog načina organizovanja – je u tome što se grupišu specijalisti za jedan proces

Nedostaci – se ogledaju u postojanju potrebe za većom koordinacijom cjelokupnog posla, da problemi u jednom procesu ne bi izazvali probleme u cjelokupnom poslu


strategije

Organizacija prema teritoriji – podrazumijeva formiranje organizacije prema geografskim područjima koja opslužuju. Ovaj način je veoma pogodan za velika preduzeća koja se široko prostiru na nacionalnom ili internacionalnom planu.

Kod ove organizacije neophodna je decentarlizacija upravljanja, što zahtijeva dodatnu kontrolu glavnog menadžmenta

Problemi mogu nastati i kod troškova transporta, kao i zbog potrebe za velikim brojem kadrova i menadžera za svako područje


strategije

Diviziona organizaciona struktura – predstavlja mješovitu organizacionu strukturu, kao kombinaciju strukture formirane na geografskom, proizvodnom i funkcionalnom principu. Ova organizaciona struktura koristi se kod većih preduzeća koja imaju veliku proizvodnu divezifikaciju i posluju u više zemalja.

Projektna organizacija – je takva kod koje se stvara posebna, najčešće privremena organizaciona jedinica, projektni tim, čiji je zadatak realizacija određenog projekta.

Prednosti ove organizacione strukture – su u tome što je ona direktno usmjerena na realizaciju projekta i omogućava efikasniju realizaciju projekta

Nedostaci – dupliranje kadrovskih resursa i problemi s kadrovima nakon raspuštanja projektnog tima


strategije

Matrična organizacija - predstavlja kombinaciju funkcionalne i projektne organizacije. Nju koriste ona preduzeća koja imaju na raspolaganju nekoliko projekata koje treba realizovati, a nemaju dovoljno kadrova za formiranjem čisto projektne organizacije

Prednosti matrične organizacije – su što omogućava efikasno upravljanje sa više projekata i efikasnije korišćenje resursa

Nedostaci – su vezani za složenije komuniciranje i izvještavanja o realizaciji projekta, kao i mogućnosti pojave konflikata između projektnog menadžera i funkcionalnih rukovodioca vezano za alokaciju resursa


strategije

Organizacija po strategijskim poslovnim jedinicama – predstavlja modifikaciju divizione organizacione strukture. Razlikuje se po tome što su osnove za ovu organizacionu strukturu strategijska poslovna područja

Svaka strategijska jedinica ima svoj top menadžment koji ima pravo i odgovornost strategijskog upravljanja

Za formiranje organizacione strukture po strategijskim poslovnim jedinicama, bitno je da se uoče djelovi preduzeća koji mogu biti strategijske poslovne jedinice. Kod savremenih preduzeća je to veoma teško zbog velike povezanosti pojedinih djelova preduzeća


strategije

Inovativna organizaciona struktura – bazira se na inovativnoj strategiji, uraditi nešto novo, drukčije i bolje

Kod ove organizacije odvaja se inovativni rad od tekućeg rada

Osnovni problem inovativne organizacije – je koordinacija aktivnosti između inovativnog i operativnog dijela. Postoji velika razlika između ova dva dijela u znanju, kulturi, načinu rada...itd.

Kod inovativne organizacije nema otpora promjenama, one su ovdje pravilo


strategije

Izbor organizacione strukture za realizaciju strategije – kao napovoljnije se predlažu projektna i matrična organizaciona struktura

Kod projektne organizacije se za realizaciju određene strategije formira poseban projektni tim sa svim potrebnim funkcijama i jedinicama

Kod projektne organizacije nema miješanja kompetencija između rukovodioca, ni sukoba prioriteta u izvršavanju zadataka

Nedostaci projektne organizacije se gledaju u tome što se formiranjem projektnog tima dupliraju organizacione jedinice i pojedinci i dolazi do slabijeg korišćenja resursa


strategije

Izbor organizacione strukture za realizaciju strategije – Matrična organizaciona forma – je formirana sa idejom da se

smanje nedostaci, a iskoriste prednosti funkcionalne i projektne organizacije i koriste je preduzeća koja imaju istovremeno nekoliko projekata

Prednosti matrične organizacione strukture su: Istovremeno upravljanje realizacijom više različitih projekata Usmjerenost na upšravljanje realizacijom i brza reakcija Efikasno korišćenje resursa Nedostaci matrične organizacione strukture su: Mogućnost konflikata funkcionalnih rukovodioca i projektnog

menadžera Složenije komuniciranje komuniciranje i izvještavanje Mogućnost povećanog korišćenja resursa


strategije

Definisanje i uvođenje organizacione strukture – obuhvata sljedeće faze:

Snimak i analiza postojećeg stanja – predstavlja početnu fazu u procesu definisanja i uvođenja organizacione strukture

Snimanjem postojećeg stanja - organizacije preduzeća dobija se veliki broj relevantnih podataka za izvlačenje zaključka o postojećem stanju preduzeća, nedostacima i eventualnim potrebnim promjenama


strategije

Dijagnoza postojećeg stanja – kao sljedeća faza dijagnosticira eventualne slabosti i probleme i ocjenjuje šta je potrebno izmijeniti u postojećoj organizacionoj strukturi da bi se ostvarila efikasna primjena strategije

Zaključci koji proizilaze iz dijagnoze i ocjene stanja su ujedno i sugestije šta i kako treba mijenjati u organizacionoj strukturi

Predlaganje nove organizacione strukture - je sljedeća faza koja slijedi nakon snimka i analize, dijagnoze i ocjene postojećeg stanja, gdje treba predložiti novu organizacionu strukturu pogodnu za realizaciju izabrane strategije


strategije

Uvođenje nove organizacione strukture – kao zadnja faza obuhvata definisanje načina uvođenja novih organizacionih rješenja

Organizacione promjene su uvjek teško prihvatljive Organizacione promjene preduzeća – obavezno se

odnose na zaposlene, njihov položaj i status, nagrađivanje i mogućnost napredovanja

Ova faza predstavlja najteži dio cjelokupnog procesa definisanja i uvođenja nove ili poboljšane organizacione strukture preduzeća, pogodne za primjenu odabrane strategije


strategije

Određivanje projektnog menadžera i projektnog tima – je sljedeći korak koji predviđa projektni pristup

Projektni menadžer - generalno gledano je osoba zadužena da projekat dovede do završetka

Projektni menadžer – je centralna figura projekta, osoba koja je zadužena i odgovorna za postizanje planiranih ciljeva projekta, znači za osiguranje da se projekat realizuje sa planiranim resursima i troškovima i u planiranom vremenu

Neposredno rukovodi članovima projektnog tima


strategije

Značajne uloge projektnog menadžera koje moraju biti valjano urađene u toku projekta su:

Uloga integratora Uloga komunikatora Vođe tima Donosioca odluke Kreatora atmosfere

Projektni menadžer - treba da bude snažna i autoritativna ličnost koja posjeduje solidna znanja, dobre upravljačke sposobnosti i kvalitetne ljudske osobine, da bi mogao da upravlja projektnim timom i projektom u cjelini


strategije

Formiranje projektnog tima – je neophodno zbog učešća eksperata raznih profila za rješavanje složenih poslovnih procesa

Osnovni zadatak projektnog tima - je da zajedno sa projektnim menadžerom, na najbolji način , projekat dovede do uspješnog završetka

Kada je u pitanju složen i veliki projekat, obično se tada formira projektna ili matrična organizacija koja pretpostavlja formiranje snažnog projektnog tima


strategije

Procedura formiranja projektnog tima sadrži sljedeće faze:

Definisanje potreba za pojedinim specijalistima

Pronalaženje članova tima Dogovori sa članovima i organizovanje tima Definisanje načina komunikacije Motivacija i stimulacija članova tima Raspodjela zadataka i početak rada Praćenje i usmjeravanje rada tima


strategije

Definisanje i obezbjeđenje potrebnih resursa – predstavlja značajan element bez kojeg nije moguće planirati realizaciju strategije

Uopšteno gledano - za realizaciju jednog projekta treba obezbijediti različite vrste materijala i djelova, određene mašine, uređaje i opremu, zatim razne vrste energije, kao i potreban broj radnika raznih profila.

Znači - neophodno je odrediti sve potrebne materijalne i ljudske resurse


strategije

Obezbjeđivanje finansijskih sredstava – predstavlja proces procjene potrebnih finansijskih sredstava za realizaciju strategije

Procjena troškova, odnosno potrebnih finansijskih sredstava za realizaciju određenog projekta, mora da bude povezana sa planiranjem potrebnog vremena realizacije i potrebnih resursa za realizaciju poduhvata

Nakon utvrđivanja potrebnih finansijskih sredstava, neophodno je da se definišu načini obezbjeđenja finansijskih sredstava


strategije

Potencijalni izvori finansiranja realizacije određene strategije su:

Preduzeća – investitori Poslovne banke Druga zainteresovana preduzeća Domaći i inostrani partneri Domaće i inostrane finansijske institucije Izvođači radova Inžinjering organizacije......itd.


strategije

Planiranje realizacije jednog projekta – predstavlja proces definisanja ciljeva realizacije projekta i određivanje akcija i aktivnosti koje su neophodne za ostvarivanje ovih ciljeva

Planiranje realizacije projekta može biti: Globalno – koje obuhvata grubu razradu

realizacije projekta Detaljno – koje precizno definiše sve elemente

realizacije projekta


strategije

U procesu planiranja realizacije projekta – može se vršiti izrada većeg broja planova

Planovi se mogu razlikovati po stepenu razrade i upravljačkom nivou na kome se koriste

U planiranju realizacije projekta mogu se koristiti različite metode planiranja. U praksi se najčešće koriste gantogrami i metode mrežnog planiranja


strategije

Planiranje realizacije projekta može obuhvatiti više vrsta planova, zavisno od pristupa upravljanja projektom

Upravljanje projektom po datom pristupu se odvija kroz tri osnovna elementa:

Vrijeme Resursi Troškovi

Planiranje vremena – obuhvata definisanje redoslijeda aktivnosti u projektu, procjenu vremena izvršenja pojedinih aktivnosti i proračun vremena završetka kompletnog projekta


strategije

Planiranje resursa – obuhvata planiranje materijala potrebnog za realizaciju projekta, zatim planiranje potrebne opreme, radne snage itd....

Planiranje troškova – obuhvata procjenu troškova pojedinih aktivnosti, definisanje troškova pojedinih djelova projekta i definisanje troškova projekta u cjelini


strategije

Nakon utvrđivanja i izrade jednog globalnog plana vrši se definisanje pojedinačnih aktivnosti i njihovog redoslijeda i međuzavisnosti u svakom podprojektu, zatim procjena njihovog vremenskog trajanja, te se dolazi do mogućnosti izrade detaljnih planova

Detaljni planovi se mogu raditi: Detaljni planovi za svaki podprojekat – koji su veoma

pogodni za operativno korišćenje u upravljanju realizacijom projekta

Detaljni planovi za projekat u cjelini – dobijaju se nakon analize i procjena i potrebnih usklađivanja vremenskih planova sa raspoloživim resursima i troškovima


strategije

U postupku planiranja realizacije određenog projekta – najprije se definiše globalni plan realizacije cjelokupnog projekta

Za istovrsne projekte čija je realizacija po osnovnoj strukturi i po aktivnostima veoma slična, obično se izrađuje tzv. standardni plan projekta.

Standardni plan projekta – predstavlja plan realizacije tipičnog projekta iz posmatrane grupe sličnih projekata, koji obuhvata najveći broj aktivnosti kojese pojavljuju i kod drugih projekata iz te grupe.


strategije

Kao globalni plan projekta – nekada može služiti i plan ključnih događaja u realizaciji projekta, mada se najčešće ova dva plana rade odvojeno

Detaljni planovi – obuhvataju detaljnu razradu projekta i zbog svoje detaljne razrade se često koriste i kao operativni planovi realizacije projekta.

Detaljizacija planova – zavisi od postupka struktuiranja projekta i određenja za koje nivoe podjele projekta treba raditi odgovarajuće planove.


strategije

Operativni planovi realizacije jedne strategije – u projektnom pristupu obuhvataju sve aktivnosti koje su potrebne za realizaciju faze ili dijela projekta u kraćem vremenskom periodu i predstavljaju detaljnu razradu odvijanja realizacije projekta

Cjelokupan postupak operativnog planiranja i praćenja realizacije projekta je dosta kompleksan i zahtijeva uvođenje odgovarajuće procedure koje se moraju pridržavati projektni tim i projektni menadžer


strategije

Procedura sadrži sljedeće osnovne faze:

Definisanje i izrada mjesečnog operativnog plana realizacije projekta

Izrada nedeljnih operativnih planova Praćenje realizacije nedeljnih operativnih planova Izrada Izvještaja o realizaciji nedeljnih operativnih

planova i cjelokupnog projekta Razmatranje izvještavanja i definisanje potrebnih

korektivnih mjera i akcija


strategije

Sprovođenje strategije putem strategijskih promjena – podrazumijeva odvijanje promjena u preduzeću i okolini i prilagođavanje preduzeća raznovsnim promjenama

Konceptom sprovođenja strategije putem strategijskih promjena – znači da analiziramo i definišemo koje su strategijske promjene veoma značajne po preduzeće i neophodne da bi ono ostvarilo svoje strategijske ciljeve

Proces sprovođenja strategije – u okviru strateškog menadžmenta predstavlja niz promjena koje je neophodno izvršiti u preduzeću da bi se ostvarilo efikasno funkcionisanje i razvoj


strategije

Transformacija preduzeća – podrazumijeva proces uvođenja krupnih i značajnih strategijskih promjena

Transformacija može biti: Globalna – značajne promjene u svim oblastima

poslovanja preduzeća Parcijalna – promjene u pojedinim oblastima

preduzeća


strategije

Strategijska kontrola – predstavlja obaveznu zadnju fazu svakog upravljačkog procesa, te je zato neophodna za efikasnu realizacju procesa strateškog menadžmenta

Strategijska kontrola – predstavlja zadnju fazu u kojoj se sagledava i ocjenjuje da li se proces upravljanja odvija u skladu s planiranim i da li se na izlazu dobijaju planirani i očekivani rezultati

Kontrola se bazira na principu povratne veze i bez nje proces kontrole ne može funkcionisati

MODEL STRATEŠKOG MENADŽMENTA –strategijska

kontrola

Osnovna obilježja procesa kontrole su da je to proces kojim se vrše mjerenje, poređenje, provjera i ocjena tekućeg stanja i događaja

Kao standard za obavljanje mjerenja, upoređivanja i ocjene, služe planirani rezultati i planirana stanja koja se u procesu kontrole upoređuju sa ostvarenim rezultatima i uočava se da li ide projekat željenim tokom ili se skreće od planiranih tokova i neophodno je djelovati korektivnim mjerama kako bi se proces vratio u željene okvire


kontrola

Strategijska kontrola – se pojavljuje i kao svojevrstan regulator procesa upravljanja pošto otklanja odstupanja od zadatih, odnosno planiranih ciljeva i zadataka

Kontrola – omogućava da se neki planirani ciljevi i zadaci koriguju i da se, na taj način, cjelokupan proces upravljanja učini efikasnijim

Uopšteno gledano – faza kontrole bazira se na kibernetskom principu povratne veze, po kome je izlazne rezultate potrebno mjeriti i porediti sa ulaznim, odnosno sa planiranim rezultatima ili unaprijed utvrđenim kriterijumima

MODEL STRATEŠKOG MENADŽMENTA –strategijska kontrola

Najznačajniji elementi svakog procesa kontrole su:

Unaprijed određeni ciljevi, planovi, politike, standardi, norme, pravila odlučivanja i kriterijumi

Načini mjerenja tekućih aktivnosti, ako je moguće kvantitativni

Načini upoređivanja tekućih aktivnosti sa određenim kriterijumima

Korekcija tekućih aktivnosti u cilju postizanja željenih rezultata

MODEL STRATEŠKOG MENADŽMENTA –strategijska kontrola

Svi procesi i sistemi kontrole u preduzeću baziraju se na određenim zajedničkim principima

Postoje različite mogućnosti definisanja opštih principa na kojima se baziraju procesi kontrole u preduzeću

Uobičajeno je da postoji sedam osnovnih principa kontrole: Strategijska tačka kontrole Povratna veza Fleksibilnost kontrole Samokontrola Organizacijska prikladnost Direktna kontrola Humani faktor


kontrola

Strategijska tačka kontrole – kao princip, bazira se na ideji da se dobra kontrola može uspostaviti samo onda kada se odredi nekoliko ključnih tačaka kontrole i kontrola usmjeri samo prema ovim tačkama. Ovaj princip pravi razliku između važnih i nevažnih stvari

Povratna veza – je veoma poznat princip koji se dugo koristio u tehničkim kontrolnim sistemima. Zasniva se na određivanju budućih akcija na osnovu stalnih ionformacija o aktuelnoj situaciji


kontrola

Fleksibilnost kontrole – kao princip zahtijeva da svaki kontrolni sistem bude osjetljiv na promjene uslova i spreman na promjene i prilagođavanja

Organizaciona prikladnost – gdje sistemi i procesi kontrole u preduzeću moraju biti potpuno usklađeni i odgovaraju organizaciji preduzeća. Kontrolni sistemi u preduzeću moraju biti povezani sa svim djelovima preduzeća da bi bili u stanju da prate i kontrolišu najznačajnije aktivnosti u preduzeću


kontrola

Samokontrola – je princip koji podrazumijeva da je svaki kontrolni sistem napravljen tako da je u stanju da kontroliše samog sebe. Ako organizacione jedinice imaju sopstvene ciljeve i sisteme kontrole, moguće je obezbijediti da se ovim kontrolnim sistemima upravlja unutar organizacione jedinice

Direktna kontrola – kao princip omogućava direktan uvid u aktuelno izvođenje. Princip povratne veze omogućava dobijanje informacija neophodnih za rad kontrolnih sistema

Humani faktor – je u središtu kontrolnog sistema, jer ovaj sistem ne može funkcionisati bez ljudi, što znači da ovaj sistem u preduzeću špodrazumijeva učešće ljudi


kontrola

Proces kontrole realizacije strategije obuhvata sljedeće osnovne aktivnosti:

Planiranje rezultata koji se primjenom strategije žele postići

Praćenje realizacije strategije Poređenje planiranih i ostvarenih rezultata primjene

strategije Mjerenje rezultata i odstupanja od planiranih rezultata Analiza rezultata i odstupanja Predlaganje korektivnih akcija Sprovođenje korektivnih akcija


kontrola

Praćenje i kontrola realizacije projekta se odvija u skladu sa procesom planiranja realizacije projekta i sa prethodno definisanim planovima

Sistem praćenja i izvještavanja – realizacije strategije obuhvata tačno definisan skup informacija i izvještaja koji se organizovano prikupljaju i u tačno određenom vremenu se dostavljaju sa mjesta realizacije projekta u bazu podataka u koju su uskladištene planske veličine

Cilj praćenja i kontrole realizacije projekta – je da se uporedi da li se realizacija na terenu odvija u skladu sa planiranom realizacijom, i da se na osnovu tih podataka definišu i lansiraju upravljačke akcije koje bi izvršile korekciju odstupanja i vratili tok realizacije u planirane okvire


kontrola

Odstupanje od planiranih tokova realizacije projekta u praksi najčešće nastaje uslijed trenutnog ili privremenog nedostatka pojedinih vrsta resursa, prije svega, materijala, opreme ili kadrova određenog profila

Osnovni cilj praćenja i kontrole vremena realizacije projekta je da se utvrdi da li odvijanje realizacije projekta na terenu ide u skladu sa planiranim i da se stalno procjenjuje da li će se cjelokupan projekat realizovati u planiranom vremenu


kontrola

Projektni tim na čelu sa projektnim menadžerom je glavni nosilac obavljanja svih poslova oko praćenja napredovanja realizacije projekta, analize dobijenih podataka i sastavljanja potrebnih izvještaja

Operativno praćenje i kontrola – odvijanja realizacije vrše se tako što se podaci sa terena sređuju i formiraju u vidu kontrolnih izvještaja o vremenskom napredovanju radova


kontrola

Na kraju svakog mjeseca vrši se izrada izvještaja o mjesečnoj realizaciji projekta i definiše novi plan rada za sljedeći mjesec

Tada se organizuje sastanak projektnog tima sa svim predstavnicima izvođača projekta, obavlja kontrola izvršenja pojedinih aktivnosti i vrsta radova i dogovaraju eventualne izmjene i korekcije


kontrola

Balanced Scorecard metodu – su razvili Kaplan i Norton i ona se bazira na ideji da od načina mjerenja i analize performansi preduzeća zavisi i uspjeh u ostvarivanju strategijskih ciljeva preduzeća

Balanced Scorecard – se najčešće definiše kao sistem mjerenja određenih performansi preduzeća radi poboljšanja strategijskog upravljanja preduzećem


kontrola – Balanced Scorecard metoda

Balanced Scorecard – je analitička tehnika koja omogućava prevođenje misije i cjelokupne poslovne strategije preduzeća u kvantifikovane ciljeva i takođe praćenje pokazatelja kojima se mjeri ostvarenje tih ciljeva

Balanced Scorecard – se definiše i kao upravljački sistem koji omogućava preduzeću da svoju viziju i strategiju prevede u konkretne akcije

Balanced Scorecard se može generalno definisati – kao upravljački metod koji omogućava definisanje potrebnih aktivnosti u okviru primjene strategije i praćenje ostvarenja strategije kroz realizacju ovih aktivnosti



Balanaced Scorecard preko određenih pokazatelja razmatra koliko je uspješna određena strategija neke organizacije

Balanced Scorecard metod obuhvata pokazatelje u četiri oblasti:

Finansijska perspektiva Perspektiva potrošača Perspektiva internih procesa Perspektiva učenja i razvoja



Finansijska perspektiva – koristi finansijske pokazatelje koji treba da ukažu na valjanost izabrane strategije, odnosno da li ona doprinosi finansijskom uspjehu

Perspektiva potrošača – analizira da li aktivnosti preduzete u cilju zadovoljavanja potrošača, daju željene rezultate i da li te mjere povećavaju prodaju

Perspektiva internih procesa – treba da pokaže koliko je organizacija uspješna u upravljanju internim poslovnim procesima i da li to ima odraza na zadovoljstvo potrošača

Perspektiva učenja i razvoja – je vezana za razvoj svih resursa u preduzeću, posebno za HR, transfer znanja.....



Strateški marketing jahting industrije je relativno novo područje marketinga koje se zasniva na teoriji i praksi stvaranja i sprovodjenja marketing strategija

Projekat izgradnje luksuznog nautičkog centra i marine za mega - jahte “Porto Montenegro” u Tivtu do sada je najveća strana direktna “Greenfield” investicija u crnogorski turizam i sa stanovišta marketing strategije predstavlja sasvim moderan pristup koji se može upotrijebiti kao model i za budeće projekte iz oblasti nautičkog turizma.

STRATEŠKI MENADŽMENT JAHTING INDUSTRIJE –Porto

Montenegro

Projekat “Porto Montenegro” podrazumeva izgradnju marine sa ukupno 600 vezova od čega su 130 vezovi za brodove duže od 30 metara. Najveći vezovi u marini mogu da prime i brodove do 180 metara dužine

Projekat predviđa i izgradnju čitavog jednog novog turističkog grada na obali Tivatskog zaliva.

Planirana je izgradnja ukupno 2 hotela (jednog od 150 soba i drugog kapaciteta 600 kreveta sa kazinom), 250 rezidencijalnih apartmana, preko 10 hiljada kvadrata trgovina i poslovnih prostora, muzeja, umetničke galerije, menunarodne škole, zdravstvenog centra, niza sportsko-rekreativnih sadržaja, konferencijskog centra, supermarketa, robne kuće i otvorene zelene pijace


Montenegro

Investitori projekta “Porto Montenegro” nameravaju da njegovom realizacijom kreiraju:

Najkompletniju i najsavremeniju marinsku ponudu na Mediteranu sa infrastrukturom za opsluživanje jahti, a koja bi bila celogodišnja, a ne sezonska destinacija nautičkog turizma.

Razviju najbolju poslovnu, stambenu i “lifestyle” destinaciju u regionu.

Kreiraju uzbudljivu i elegantnu urbanu sredinu u tradicionalnom crnogorskom stilu na obali Jadrana.


Montenegro

Polazeći od kompleksnosti, karaktera i obima projekta “Porto Montenegro”,kompanija “Adriatic Marinas” osmislila je i veoma kompleksnu marketing strategiju za njegovo sprovođenje.

Njenom definisanju naravno, prethodilo je detaljno istraživanje tržišta koje je pokazalo da u Evropi postoji velika praznina u elitnom jahting-turizmu a to je broj raspoloživih vezova za jahte većih dimenzija, pogotovo brodove koji spadaju u kategoriju mega i super-jahti.


Montenegro

Procene analitičara govore da trenutno u svijetu ima preko 7 hiljada mega-jahti (brodova dužih od 80 stopa – 24 metra), a u raznim stadijumima gradnje ili u knjigama narudžbi je još oko hiljadu ovakvih brodova

Tokom prošle godine „Porto Montenegro“ je tržištu ponudio ukupno 185 novih vezova od čega je četdesetak za brodove duže od 24 metra (megajahte). Istovremeno, izgranena je i prva poslovno-stambena zgrada nazvana „Teuta“ u rezidencijalnom kompleksu marina sa ukupno 29 luksuznih stanova koji su odmah i prodati kupcima iz Velike Britanije, Kanade, Australije i Rusije


Montenegro

Do kraja 2011 za posjetioce je u okviru marine otvoren i nautički muzej, a od ljeta je u funkciju stavljen i novoizgradjeni 65-metarski otvoreni lido-bazen sa zabavnim sadržajima, te 15 novih maloprodajnih i ugostiteljskih objekata

Marketing strategija „Porto Montenegra“ je jedistvena – poruke o tom projektu menadžment „Adriatic marinasa“ želi poslati ne što većem krugu ljudi (što je obično slučaj sa većinom drugih turističko-razvojnih projekata), već manjem broju „ključnih igrača“ - jakih i u međunarodnoj nautičkoj i biznis zajednici afirmisanih imena


Montenegro

Kompletan koncept marketing strategije bazira se na četiri ključne riječi koje su ujedno i njegova glavna obilježja:

PORTO MONTENEGRO - jedinstven u svijetu, fantastična lepota prirodnog okruženja, nevjerovatan susret mora i planina, autentična nova jahting-luka, bogato i slojevito kulturno nasljeđe sa preplitanjem zapada i istoka

NAUTICAL – nautički - otkrivanje, istraživanje i avantura, slobodan duh, vještina plovidbe, ponovno povezivanje sa prirodom, harmonija sa elementima prirode


Montenegro

HOME –dom dom daleko od pravog doma, toplo i ugodno mesto u koje se uvek možete vratiti, tačna i efikasna usluga, bezbrižno i intimno, uživanje u svakom trenutku, jedinsvena oaza mira

CHIC – šik moderno, in ,jedinstvena zabava i zadovoljstvo, pomodna i brižljivo birana iskustva i događaji, savremen i svevremenski stil, poželjno i mjesto na kojem se mora biti


Montenegro

Documents

STRATE Š KI MENA DŽMENT JAHTING INDUSTRIJE