SÅ LYCKAS DU MED DINDIGITALA TRANSFORMATION

PÅ ETT EFFEKTIVT SÄTTEN ARTIKELSERIE I SEX DELARSteve Brdarski & Anders Persson

Digitaliseringens genomslag mattas inte av, den fortsätter att öka. De digitala krafterna ritar om företag, organisationer och samhället. Datorer blir bättre, kommunikationen sker snabbare, replikering kostar inget och varje kopia kan distribueras varsomhelst omedelbart. Den kanske mest omvälvande kraften som släpps loss nu är förmågan att kombinera olika idéer för att skapa nya saker med hjälp av digital teknik. Detta ändrar förutsättningar för hur organisationer bedriver sin verksamhet och kräver att digitalt integreras in i alla aspekter av verksamheten.

UTMANINGAR I DEN DIGITALA OMSTÄLLNINGEN Behovet av att ställa om till digitalt är stort, men upp-enbart svårt. Många organisationer upplever ut- maningar i den digitala omställningen. 4 av 5 om-råden som upplevs svårast att hantera faller inom kategorin ”mjuka” parametrar, och inte inom de tekniska utmaningarna som man skulle kunna tro. Komplexiteten i förändringarna som drivs på av digitaliseringen ökar och gapet till organisationernas förändringsförmåga ökar. Digitala transformationer kräver därför kompetenser som kan kombinera

GENOMFÖR DIGITALISERING PÅ ETT EFFEKTIVT SÄTT HUR VÄL ÄR ORGANISATIONER RIGGADE FÖR ATT HANTERA OMFATTNINGEN AV DIGITALISERINGEN?

affärsmannaskap med teknisk förståelse och organisa-toriska utmaningar.

När digitaliseringen börjar integreras i samtliga aspekter av verksamheten och påverkar allt från kanalstrategier, processer och data till den operativa delen av verksamheten kan organisationer inte riskera att fortsätta med den dåliga träffbild på att leverera förväntade effekter som dagens projekt uppvisar.

”60-70% av projekt som genomförs levererar inte den effekt som förväntas”

Digitaliseringen driver förändringar som går på tvärs över flera organisatoriska enheter. Det är viktigt att förstå de inbyggda svårigheter som uppstår i att driva förändringar på tvärs i en organisation. Linjeorganisa-tionerna är inte riggade för att hantera denna typ av genomgripande förändring som håller på att ske, och

Program driver förändringar som går horisontellt i före-tagsorganisationen och påver-kar flera affärsenheter, exempel-vis vid införande av ett IT-system påverkas hela organisationen

DEL

1

ENHET 1 ENHET 2 ENHET 3 ENHET 4

PROGRAMLEDNING

är idag oftast hårt optimerad för att leverera på den existerande affärsmodellen. De saknar därför resurser att hantera de förändringar digitaliseringen kräver.

LEDNINGEN EN VIKTIG ROLL Utmaningen ligger i att hantera avvägningen mel-lan existerande affärs- eller verksamhetsmodell som genererar dagens intäkt, och förändringar som digi-taliseringen medför. Det här är avvägningar som är svåra att göra för linjen. Här har naturligtvis ledningen en viktig roll att prioritera och frigöra resurser, och det ställs krav på ledningen att förstå digitaliseringens möjligheter och potential för att identifiera och priori-tera rätt initiativ.

UTVECKLA KUNSKAPFöretag och myndigheter behöver utveckla en kun-skap i hur man driver digitalisering effektivt, som tar hänsyn till existerande affärs- och verksamhetsmodel-ler, som integrerar projekt- och utvecklingsmodeller, och som håller ihop alla effekter som går på tvärs i organisationen.

ORGANISATIONER BEHÖVER BLI BÄTTRE PÅ ATT

• designa, genomföra och leda digitala transformationer

• bygga framgångsrika förändringsorganisationer med avvägd kompetens, styrmodell och planering

• säkerställa att programmet får fäste i organisationen och ger önskat resultat

Resultatet av en digitalisering är en funktion av kom-petensen hos den genomförande organisationen (O), lösningens kvalitet (L), och acceptansen hos den mottagande organisationen (A)

”R =ƒ(O,L,A)”Alla komponenter är lika viktiga och har beroenden till varandra. Hur man integrerar komponenterna som förstärkande faktorer blir avgörande för hur väl man lyckas genomföra den digitala omställningen.

DEL

1

Steve Brdarski och Anders Persson

En organisation är en komplex organism med många strukturer i samspel och balans. En omfattande digitali-sering kräver bra ritningsunderlag för att planera, fatta beslut, genomföra och följa upp. Ingen ifråga- sätter att leverantörer använder arkitekturritningar när de bygger flygplan eller byggnader. Varför är det inte självklart att använda ritningar när vi implementerar IT-stöd?

FORMULERA OCH PRIORITERADigitaliseringen är del av organisationens övergri-pande strategi, och ändrar i sig inte strategin, men det digitala inslaget i strategin förstärker organisationens förmågor inom valda områden. Här behöver organisa-tioner bli bättre på att formulera och prioritera, och ta medvetna beslut om i vilka delar organisationen ska förstärka det digitala inslaget: kundrelations-, leverans-, eller operationellt fokus?

KONKRET MÅLBILDDet gäller att översätta strategin till en konkret målbild som beskriver det önskade tillståndet med tillhörande mätbara parametrar samt kritiska framgångsfaktorer. Detta kommer att utgöra hörnstenen i den kommande planeringen av genomförandet.

Första steget i en digital resa är både lätt och svårt; vart ska du? Sätt ut riktningen och motivera resan! En transformationsstory summerar målbilden, fungerar som plattform för all kommunikation från programmet, och motiverar till anställdas deltagande i förändringen.

GENOMFÖR DIGITALISERING PÅ ETT EFFEKTIVT SÄTT HUR GÅR DU FRÅN STRATEGI TILL MÅLBILD FÖR DIGITALISERINGEN?

TRANSFORMATIONSSTORYN BEHÖVER FÖRKLARA:• Var är vi nu, och hur ser landskapet ut när vi kommit i mål?

• Vad ska uppnås med den digitaliseringen?

• Varför ska digitaliseringen genomföras

• Hur når vi målbilden?

• Vad innebär detta för mig, mitt team och företaget?

• Vilket stöd kommer att ges i transformationen, och hur vet vi att vi lyckas?

GEMENSAM OCH FÖRANKRAD MÅLBILDDigitaliseringen driver förändringar som går på tvärs över flera organisatoriska enheter. Det behövs därför en gemensam och förankrad vision och målbild av vad digitaliseringen ska åstadkomma. Just gemen-sam och förankrad målbild är avgörande för att få momentum av förändringen ute i organisationen. Om ledningen inte är överens om målbilden och kommu-nicerar olika budskap ut till organisationen, kommer förvirring att uppstå, och digitaliseringen att tappa förtroende hos de anställda.

DEL

2

AFFÄRSMODELLEN SOM VERKTYGEtt pedagogiskt verktyg att detaljera målbilden med är affärsmodellen som ramverk (eller verksamhets-modell för offentliga organisationer) för att konkreti-sera förändringen. En affärsmodell är en konceptuell modell som beskriver logiken för hur en verksamhet är riggad för att leverera på den valda strategin. Affärs-modellen beskriver relationen mellan organisationens värdeerbjudande, deras kunder, hur de når ut till kun-derna och hur de utvecklar kundrelationen, samt de strukturella delarna som krävs för att leverera värde- erbjudandet till kunderna via de valda kanalerna.

PEDAGOGISKT MELLANSTEGAffärsmodellen fungerar som ett pedagogiskt mellan-steg mellan strategi och kärnprocesserna, där strate-gin kan brytas ner i konkreta delar innan man börjar analysera kraven på organisationens processer och strukturer. Risken är annars att man blir för detaljerad i arbetet utan ha förståelse för hur digitaliseringen slår på övergripande nivå, och därmed riskerar man att missa effekterna.

EN OMFATTANDE DIGITALISERING KRÄVER BRA RITNINGSUNDERLAG Digitala transformationer behöver ritningsunderlag som beskriver kopplingen mellan strategi, affärsmo-dell, organisation, process, och IT-stöd (Affärsarkitektu-ren). Affärsarkitekturen och affärsmodellen säkerställer att digitaliseringen drivs på affärsmässiga premisser och förankrar affärsdelarna in i Enterprise Architecture (EA) ramverket.

EA-ramverket beskriver hierarkiska och horisontella be-roenden mellan process, information och IT-systemen, och ger den strukturella översikten (och detaljerna) över vilka förmågor organisationen arbetar med, hur IT idealt kan stödja dessa, samt vilken information organisationen arbetar med och hur den bör grupperas – Målarkitekturen.

ORGANISATIONSENS NERV- OCH BLODSYSTEMLösningsarkitekturen beskriver därefter scenarios på vilka lösningar marknaden har att erbjuda, och hur de kan kombineras utifrån Målarkitekturen och affärs-mässiga behov, samt hur lösningarna kan passas in i dagens IT-landskap. EA-modellerna utgör beskrivning av organisationens nerv- och blodsystem.

UPPDATERADE RITNINGARRitningsunderlaget är en viktig faktor för att öka preci-sionen i digitaliseringen och ge adekvat beslutsunder-lag. Framförallt är det viktigt att ständigt ha uppdate-rade ritningar som beskriver det aktuella nuläget för att veta hur nästa steg ska tas.

MODERNISERINGSBEHOVEn viktig anledning till behovet är att man idag behöver modernisera hela eller stora delar av IT-platt-formen. Eftersom det inte går att ändra allt samtidigt behöver hela moderniseringen brytas ner i olika delmoment. Ritningar (eller ”byggkartan”) beskriver hur de olika delmomenten beror av varandra och vilka delar olika projekt ska arbeta med. Ett gammalt system från 80-talet har en annan typ av struktur i funktionalitets- och processtöd till organisationen jäm-fört med vad ett nytt modernare system har.

DEL

2

”Om du inte vet vart du ska, spelar det ingen roll vilken väg du går…”

DEL

2

Steve Brdarski (t.v.) och Anders Persson

FÖRARBETET INTE TILLRÄCKLIGTYtterligare en anledning är att IT är binärt och kräver adekvat ritningsunderlag med distinkta svar på detal-jerade frågor. I mötet med verksamheten blir frågorna besvärliga och IT upplevs som motvalls. I själva verket är det förarbetet till IT som inte är tillräckligt.

Linjen har sällan tillräckligt med resurser att bistå och digitaliseringen får därför inte rätt utväxling av linjen. Arkitekturbeskrivningarna bidrar därför till att hushålla med linjens resurser eftersom man kan återanvända informationen man en gång fått ut.

INTE ENBART EN IT-AKTIVITETEtt exempel på behovet av ritningar är hur man ser på byte av IT-stöd. Normalt kategoriseras detta som en IT-aktivitet, men då missar man ett antal viktiga parame-trar. Processtödet i det gamla systemet har utvecklats, anpassats och optimerats i den gamla IT-plattformen och ska nu bytas ut mot ett nytt system med andra typer av best practices processer, annat funktionellt stöd, och annan informationsmodell i botten. Detta ändrar hur organisationen utför sitt jobb, vem som gör vad, vilken kompetens de anställda behöver i de olika stegen, samt hur styrning och uppföljning behöver göras, dvs. påverkan som ligger utanför IT.

ANNAN FUNKTIONELL UPPDELNINGUtöver den organisatoriska påverkan så har det nya systemet en annan funktionell uppdelning jämfört med det gamla systemet. Det innebär att det nya systemet inte täcker in all funktionalitet i det gamla systemet och att det gamla systemet inte kommer kunna stängas ned vid övergång till det nya. Därmed får man inte den kostnadsreducering som förväntats, utan snarare en ökad kostnad tills restfunktionalitet flyttats över till annat system och man kan stänga ner det gamla IT-systemet. De här parametrarna tar pro-jekt sällan med i sin planering och i sitt utförande, och det ställer till problem när man närmar sig leverans- datum – organisationen är inte förberedd på lever-ansen och man kan inte stänga ner gamla system.

EFFEKTIVT VERKTYGTyvärr för arkitekturfunktionen i många organisationer en tynande tillvaro idag, men samtidigt är det ett effektivt verktyg att styra och hålla ordning på alla de projekt som utvecklar de olika delarna av IT-plattfor-men parallellt, och en viktig förutsättning för att lyckas med digitaliseringen.

Först när man lyckats koppla ihop Transformations- storyn och Affärsarkitekturen med EA-ramverket kan man hävda att man har en affärsstyrd utveckling och med rätt riktning för digitaliseringen.

Många organisationer har IT-system som byggdes på 70- och 80-talet (legacy system). IT-systemen då var inte organiserade och strukturerade på samma sätt som dagens modernare IT-system är. De har annan typ av gruppering av funktionalitet, hantering av informa-tion och informationsarkitektur, implementation av affärsregler och best practice processer. Vi diskute-rade skillnaderna i artikel 2 – Hur går du från strategi till ritningar?

HINDER FÖR DIGITALISERINGENIT-plattformarna är i många fall organiserade i silos där varje affärs-/verksamhetsområde har sin egen IT-systempark som de beslutar över lokalt, och där syftet är att maximera varje enhet och deras behov av IT-stöd.

En digitalisering som driver förändringar på tvärs över flera organisatoriska enheter i syfte att bättre stödja organisationens behov, och med fokus på kund, snabbhet, flexibilitet och kostnad, behöver byta ut legacy systemen mot modernare IT-system. Silostruktu-ren kommer då att verka som ett strukturellt hinder för digitaliseringen.

UTVÄRDERA SILOSTRUKTUREN FÖRSTBristfällig dokumentation och få personer som kan legacy systemen gör att varje förändring i IT-plattfor-men blir riskfylld och tar tid. Information och regel-verk ligger inbäddade i legacy systemen och man behöver separera informationen från systemen, lyfta ut affärsregler, standardisera och konsolidera olika teknikplattformar, införa delade infrastrukturtjänster, öka centralisering av teknisk förvaltning, och kapsla in funktionaliteten i legacy systemen för att gradvis kunna byta ut den mot ny funktionalitet.

GENOMFÖR DIGITALISERING PÅ ETT EFFEKTIVT SÄTT KONSOLIDERA FÖRST, MODERNISERA SEDAN

Innan en digital transformationsresa kan påbörjas behöver man därför utvärdera silostrukturen och den nuvarande IT-plattformen, och avgöra hur mycket konsolidering och standardisering som behöver göras innan det går att byta ut de gamla systemen.

TRE DISTINKTA FASERForskning1 som studerat framgångsrika Digitala Trans-formationer visar på att organisationer behöver gå igenom olika distinkta faser, Konsolidering, Modern-isering, Automatisering, och att de behöver gå igenom faserna i nämnd ordning.

1. Enterprise Architecture as Strategy – Creating a Foundation for Business Execution Ross, Weil, Robertson

DEL

3

DEL

3

Steve Brdarski (t.v.) och Anders Persson

KONSOLIDERINGSyftet med konsolideringen är att standardisera tekniken och därmed reducera komplexiteten och riskbilden för digitaliseringen. Konsolideringen bygger förutsättningar för de andra faserna.

MODERNISERINGI moderniseringsfasen moderniseras affärsprocesser och applikationer genom att standardisera och för-enkla affärsprocesserna, och byta ut legacy systemen mot moderna och flexiblare standardsystem.

AUTOMATISERINGAutomatiseringsfasen automatiserar affärsprocesser-na och –tjänsterna med återanvändbara, konfigurer-bara och modulära processkomponenter och tjänster, och ger den snabbhet och flexibilitet som digitalise-ringen strävar efter.

ORGANISATORISK PÅVERKANKonsolidering, Modernisering, och Automatisering av IT-plattformen resulterar i en organisatorisk påverkan som ofta missas. En konsekvens av konsolideringen är att vissa IT-teknikbeslut centraliseras på bekostnad av de lokala affärs-/verksamhetsområdena. Vid moderni-seringen centraliseras ytterligare IT-beslut och enhe-terna fråntas kontroll över IT-stödet till kärnprocesserna.

De moderniserade affärsprocesserna och applikatio-nerna leder till förändrade arbetssätt i organisationen och i några fall till behov av ny kompetens. Det är först vid Automatiseringsfasen som decentralisering av beslut till de lokala enheterna kan ske igen, med större lokal självständighet och flexibilitet genom Plug and Play affärsmoduler.

RESULTATResultatet av de olika faserna blir en maktförskjutning inom organisationen om vem som får lov att fatta vilka beslut. Detta ställer till problem för digitaliseringsi-nitiativet och orsakar motstånd i och friktion med linjen om man inte aktivt och medvetet arbetar och planerar för hantering av konsekvenserna. En förank-ring i linjen och sponsorstöd från ledningen krävs för att minska risken.

GLÖM EJ KONSOLIDERINGMånga gör misstaget att börja direkt med moderni-sering utan att konsolidera IT-miljön först. Då har man inte byggt förutsättningarna rätt från början, både de tekniska och organisatoriska, och det är oftast pga. detta som digitala transformationer går snett. Kostnaderna skjuter i höjden, det blir förseningar, och man möter motstånd i linjen som man inte förväntat sig.

En transformationsstory summerar målbilden, den fungerar som plattform för all kommunikation från programmet och motiverar till anställdas deltagande i förändringen. Detta är en viktig komponent i digita-liseringar vilka driver förändringar som går på tvärs över flera organisatoriska enheter.

TRANSFORMATIONSSTORYN GER SVAR PÅ FRÅGOREn transformationsstory kan användas som verktyg för att berätta för organisationen och eventuellt även för kunder varför vi måste genomföra förändringen. Hur kommer vi dit? Vad innebär det för mig, mitt team, företaget/myndigheten? Vilket stöd kommer att ges i transformationen? Hur vet vi att vi lyckas? Vilka delmål och nyckeltal finns m.m.

Transformationsstoryn beskriver varför digitaliseringen behöver genomföras, vilka utmaningar organisationen står inför och hur målbilden ser ut. Därefter behöver transformationsstoryn brytas ned i en plan för digitali-seringen vilken beskriver önskat läget samt hur resan ser ut mer i detalj med tydlig målbild.

I artikel 2 ”Hur går du från strategi till ritningar?” disku-teras affärsmodellen som ramverk att konkretisera digi-taliseringens mål ytterligare. Om digitaliseringsarbetet sträcker sig över flera år är det lämpligt att bryta ner målbilden för varje år, och beskriva i detalj vad som behöver genomföras samt vilka milstolpar som skall passeras under året och hur uppföljnings kan göras.

GRUNDEN I PLANERINGENTillsammans med affärsmodellen utgör transforma-tionsstory två komponenter och grunden i planeringen av genomförandet. I tillägg till dessa behöver man också ta hänsyn till konsolideringsgraden (se artikel 3 ”Konsolidera först, modernisera sedan”) för att bygga rätt förutsättningar till digitaliseringen och hitta rätt avvägning mellan att nå effekter snabbt och samti-digt bygga rätt förutsättningar. Omvärlden förändras snabbt för vissa branscher, och man behöver ständigt utvärdera målbildens relevans mot de förändringar som sker i omgivningen.

GENOMFÖR DIGITALISERING PÅ ETT EFFEKTIVT SÄTT PLANERING OCH ORGANISERING

PROGRAMPLANENS OLIKA SEGMENTProgramplanen blir ett viktigt instrument för ett effektivt genomförande av programmet. Programplanen kan delas in i olika segment, såsom;

• Masterplan, huvudplan som styr och sätter takten för allt arbete som skall genomföras

• Transitionsplan beskriver vilka projektinitiativ som skall starta samt ordningsföljd och prioritet. Tänk på att planera enligt Konsolidering, Modernisering och Automatisering.

• Releaseplan, datumsatt plan för alla projekts faser och produktionssättningar. Tar hänsyn till samtliga aktiviteter i organisationen.

• Avvecklingsplan, planering för hur befintliga IT-system fasas ut efter det att de nya IT-systemen tagits i drift.

• Ekonomisk plan, beskriver nödvändiga investeringar, konsolideringar, effekthemtagningar samt program- mets kostnader för genomförandet.

• Kommunikationsplan, beskriver när var hur kommu- nikation/information (bl.a transformationsstoryn) skall flöda från programmet

PROGRAMFORMENAtt driva och genomföra en digital transformation vilken skär genom företagets/myndighetens organisa-tion och processer, kräver en organisationsform som styr mot den strategiska målbilden. Den organisa-tionsformen som normalt används är programformen. Den innefattar att driva programmet genom ett antal projekt som organiseras under programmet. Projekten initieras av programmet och styr mot egna målbilder som ett led i att nå den strategiska målbilden för pro-grammet.

DEL

4

DEL

4

Steve Brdarski (t.v.) och Anders Persson

Programformen ger företaget/myndigheten en struktur och process för att genomföra den digitala transformationen under ordnade former. Vid organise-ring av programmet skall hänsyn tas till vilken typ av hierarkisk uppbyggnad företaget/myndigheten har idag. Är det en traditionell funktionsorganisation eller är det rent av en mer agil nätverksbaserad organisa-tionsstruktur. De olika organisationsformerna kräver helt olika typer av genomförandeorganisation samt styrning.

En konceptuell beskrivning i tre nivåer av program-organisationen kan se ut enligt följande:• Beslutande nivå• Programnivå• Projektnivå

BESLUTANDE NIVÅEn vanlig förekommande programorganisation består oftast av en beslutande nivå med en programled-ning där programägaren styr och beslutar i program-mets genomförande. Programägaren är den person i programledningen som på ledningsnivå är ansvarig för programmets genomförande. Programägaren behöver bygga upp en programledning med repre-sentanter från berörda delar av verksamheten, utse en programledare som är stark förankrad i organisa-tionen och har ett gediget stöd från styrelse/koncern/företags/verksledning. Programägaren är också ofta ordförande i programledningen samt även den som säkerställer en god samverkan mellan företags/verks-ledning och programmet.

PROGRAMNIVÅUtsedd Programledare behöver säkerställa att det finns en genuin samverkan mellan verksamhet och IT, detta genom att bl.a arbeta med processer och affärsarkitektur. Programmet bör också etablera en förändringsprocess som motsvarar affärskraven utifrån tid-kostnad-kvalitet.

Ett program ändrar vanligtvis omfattning genom programmets olika genomförandefaser och behöver ständigt anpassas för att möta de ändrade behoven.

Grundläggande är att en programnivå minst består av tillräckligt antal stödresurser för genomförande av programmet såsom programledare och program-kontor för att leda, koordinera och följa upp. Under programmets genomförandefaser kan programkon-toret komma att växa i omfattning för att erhålla rätt typ av styrningsmekanism. De kan exempelvis få till uppgift att tillhandahålla nyckelroller/ledande indivi-der vilka kommer att vara efterfrågade från många av projekten såsom arkitekter av olika slag men också kommunikatörer/informatörer.

PROJEKTNIVÅEn projektnivå driver programmets olika projekt, akti-viteter och leveranser, de realiserar kort sagt program-mets målbild. Utmaningen för projektledarna och programledaren är att projekten sannolikt kommer att behöva arbeta över programmets organisatoriska gränser i s.k tvärfunktionella projektteam för att kunna uppnå respektive projekts effektmål. Detta ställer extra stora krav på planering och koordinering för program-nivån men också på projektledare.

I artikel 4, ”Planering och Organisation”, diskuterade vi den vanligaste organisationsformen som används vid digitalisering – Programformen. Den innefattar att driva digitaliseringen genom ett antal projekt som organi-seras under programmet. Programledningens uppgift är då att styra och genomföra programmet mot en strategisk målbild, i en struktur med flera projekt eller underprogram.

”GÖR RÄTT SAKER”Projekten initieras av programmet utifrån Master- planen och styr mot egna målbilder som ett led i att nå den strategiska målbilden för programmet. Ur programmets synvinkel är det viktigt att ”Göra rätt sa-ker”, och genom en gedigen programstyrning säker-ställs att rätt initiativ och projekt bedrivs för att uppnå de rätta effekterna. Viktigt är att det finns en tydlig koppling gentemot de strategiska målen samtidigt som prioritering och rangordning mellan de olika initiativen och projekten är en grundbult i styrningen. Komplettera programstyrningen med en projektstyrning för att ”göra saker på rätt sätt”.

STÖTTA OCH UTMANAProgramledningen bör stödja projektledare med projektmetodik och förändringsprocess, effektiv uppföljning och avvikelsehantering. Lägg därtill att programledningen bör utmana och stödja projekten med fortlöpande projektrevision och mätningar i syfte att nå uppställda leveransåtaganden.

SKAPA EN ÖVERBLICKProgramledning kan använda sig av mätmetoder för projekt för att på så sätt skaffa sig en överblick över de ingående projekten, med en god förståelse för detaljerna i projektets utmaningar. Detta är ett sätt för ledningen att i god tid upptäcka eventuella avvikelser eller andra hinder i ett eller flera projekt. Härigenom kan ledningen balansera resurser och risker mellan projekt, samtidigt som fokus behålls på nyckel- projekten.

GENOMFÖR DIGITALISERING PÅ ETT EFFEKTIVT SÄTT STYRNING OCH GENOMFÖRANDE

Observera att det inte räcker med en projektstyrnings-metod för att styra hela programmet. Det är ett misstag som flera program har genomlidit och tyvärr fått sota hårt för när programmet börjat gå knackigt.

Den totala styrmodellen ska säkerställa kvalitén i digitaliseringen och kräver att styrmodellen måste inbegripa programmets stödprocesser.

UTÖVER PROJEKTSTYRNING TILLKOMMER BL.A:

• Ekonomisk styrning och uppföljning av programmet bl.a gentemot business case• Arkitekturstyrning vilket omfattar ritningar för hur digitaliseringen ska implementeras för att vara framtidssäkert • Leverantörsstyrning innehållande mål, KPI:er, ev incitament för de olika leverantörerna i programmet• Förvaltningsstyrning med det förberedande arbetet som behöver bedrivas inför driftsättning.

PROGRAMKONTOR SOM STÖDSTRUKTUREtablerande av ett programkontor som stödstruktur i digitaliseringen är ett viktigt värde för programmets framdrift. Programkontoret kan inneha olika typer av roller i programmet såsom stöd i programstyrning av programmet, tillhandahålla gemensamma resurser och utgöra programstöd för bl.a projektledare.

I styrningsrollen ingår att hantera portfölj- och projekt-styrning, transitionsplanering, releaseplanering och ekonomistyrning. Rollen att tillhandahålla gemen-samma resurser innefattar exempelvis nyckelresurser, kompetenser för arkitektur och infrastruktur. Såsom programstöd kan områden som kommunikation, risk- hantering, kvalitetssäkring, förändringsledning, metoder och verktyg ingå.

En viktig grundbult är att programkontoret verkligen blir en gemensam resurs för alla ingående projekt i digitaliseringen.

En tydlig och väl sammansatt styr- och ansvarsmodell säkerställer kvalitén i beslutspunkterna mellan Programledning, Programkontor och Projektledning.

DEL

5

”Gör rätt saker och gör saker på rätt sätt”

DEL

5

Steve Brdarski (t.v.) och Anders Persson

SÅ HÄR KAN DU FORMALISERA EN STYRMODELL FÖR EN DIGITALISERING:

1. Analysera existerande projekt- och utvecklings-processerAnvänder företaget/myndigheten någon projektstyr-ningsmodell (ex; Pejl, PPS, PROPS) idag? Kan den i så fall användas för digitaliseringsprogrammet? Behöver du genomföra några justeringar/förtydliganden för att den skall passa för programmet?

2. Designa den övergripande processen för programstyrningenHur ser ditt förslag till styrningsprocess ut för programmet?

3. Inventera besluts forum, metoder och verktyg per utvecklingsfasFinns det exempelvis någon koncern/myndighets-handbok, EA-ramverk, förvaltningsmodell, metod för validering eller en projektmodell för krav och test?

4. Detaljera processen för programstyrningenUtifrån vad du har funnit och vad som saknas enligt ovan i företaget/myndigheten, måste du genomföra nödvändiga anpassningar/kompletteringar av styrningsprocessen.

5. Designa, bemanna och tydliggör organisation och styrningTydliggör ansvarsområden för respektive delprojekt i programmet. Dokumentera och kommunicera beslutsmatrisen för beslutspunkterna i styrmodellen. Gör en avvägning av vilka resurser som läggs i projekten, respektive programmet samt i linjen.

6. Implementera, kommunicera och utbildaUtforma och implementera tydliga rutiner för arbets-sättet inom programmet, använd vedertagna meto-der och var konsekvent i tillämpningen av dessa. Ta fram ett On-boardingmaterial för utbildningsändamål. Transformationsstoryn (beskrivs i artikel 2) ligger som grund för On-boardingmaterialet. I takt med att det tillkommer nya resurser eller projekt i programmet, måste ett utbildnings/införsäljningsmaterial finnas för utbildning- eller informationsändamål.

Att styrning är viktigt för att ditt genomförande skall fungera smärtfritt är en självklarhet, men kan vara en utmaning för många. Du som ledare för digitalise-ringen är spindeln i nätet och har många parametrar du måste ta hänsyn till under programmets gång. Att bygga upp en styrning som passar ditt digitaliserings-program är verkligen en grundbult för att din framdrift skall gå som planerat. Vi vill också ge dig som ledare några värdefulla råd och tips på vägen.

NÅGRA GRUNDBULTAR SOM DU BEHÖVER I DIN STYRNING OCH DITT GENOMFÖRANDE:

Säkerställ en tydlig förankring hos företags-/myndighetsledning-en för VAD du ska göra och VARFÖR, dina förutsätt-ningar, ditt mandat samt formerna för samarbetet och avstämning med ledningen.

Inse att du som utsedd ledare för digitaliseringen är spindeln i nätet från dag 1- stärk därför struktur och disciplin i ditt eget arbetssätt och tänk igenom vilka stödresurser du behöver för ett ständigt fokus på tid-kostnad-kvalitet. Vilka relationer, samverkan, ledarstil och självledarskap är viktiga för dig att beakta?

Placera digstadigt i landet mellan verksamhet och IT, skaffa dig externa rådgivare och planera för projektrevisioner på ditt initiativ. Behåll initiativet genomgående i digitaliseringen.

Arbeta inte bara horisontellt – dyk ner i ett projekt och i verksamheten då och då. Det stärker trovärdigheten.

Ha alltid en plan B – i ledarskapet ligger ansvar för att ha en handlings-beredskap i alla tänkbara situationer. Vilka är de möjliga konflikt- och konkurrensarenorna för digitaliseringsprogrammet? Hur agerar du i det politiska landskapet?

Organisationer är i regel bra på att designa lösningar, men det handlar i själva verket om människor, det vill säga – Organizations don’t change – people do! Medarbetarna i en förändringsprocess genomgår olika faser - som ledare måste man förstå och kunna hjälpa medarbetarna genom de olika faserna.

MOTSTÅND OCH FRIKTION KAN UPPSTÅDigitaliseringen får stort genomslag i organisationer, men kan orsaka motstånd och friktion om man inte aktivt arbetar med att förbereda linjen på förändring-arna för att reducera friktionen. Linjen behöver förberedas och involveras så långt det går i arbetet.

Vi diskuterade i artikel 3 –”Konsolidera först, moder-nisera sedan” hur konsolidering och modernisering av IT-plattformen leder till en maktförskjutning av IT-teknikbeslut på bekostnad av de lokala affärs- och verksamhetsområdena. Nya system och införande av nya best practice-processer ändrar hur organisationen utför sitt jobb, vem som gör vad, vilken kompetens de anställda behöver i de olika stegen, samt hur styrning och uppföljning behöver göras.

EN LEDARSKAPSFRÅGAEn omfattande digitalisering kräver stöd från alla i organisationen, och hantering av förändringar är till stora delar en ledarskapsfråga. Chefer behöver ge anställda förutsättningar att göra ett bra jobb, med realistiska tidsplaner och tydliga prioriteringar.

KRÄVER ÖPPENHETDet som organisationen är bra på idag kan utgöra ett hinder för att läsa trender och förstå behovet av förändring. Digitaliseringen värderas med ögon i den nuvarande affärsmodellen, och alla nydaningar kommer att jämföras mot det som fungerar idag. Här krävs en öppenhet och insikt i att alla svaren inte kommer att ges i närtid, men att man kontinuerligt behöver experimentera, testa och utvärdera nya idéer som kan påverka den nuvarande verksamheten.

GENOMFÖR DIGITALISERING PÅ ETT EFFEKTIVT SÄTT LEDARSKAP OCH FÖRÄNDRINGSKOMPETENS

Medarbetare vill ha information om bakgrunden och syftet till digitaliseringen från högsta ledningen - men information om hur jag och mitt team påverkas av digitaliseringen behöver komma från den närmaste chefen.

FÖRÄNDRINGSKOMPETENSLedarskap handlar om att få andra att av egen vilja nå överenskomna mål. Förändringsledning är en viktig kompetens hos en chef – den kan inte delegeras till någon annan. Att få andra att av egen vilja ändra på sin arbetsmiljö är inte så lätt. Det finns många hinder som behöver överstigas i en digitalisering - hinder som inte alltid syns på ytan.

IDENTIFIERA DE INFORMELLA LEDARNAOrganisationers informella nätverk är osynligt och döljer det informella ledarskapet. I de informella nätverken finns alltid en individ som andra lyssnar extra på. Denna person är en nyckelperson och har en maktposition sett ur ett förändringsperspektiv, medvetet eller omedvetet. Om någon är missnöjd med hur en förändring hanteras kommer detta att spridas via nätverken.

Word of mouth är en svår fiende att besegra, och det politiska spelet kan vara svårnavigerat. Det informella nätverket kan i vissa fall vara starkare än det formella. Speciellt i organisationer under stark förändring och med flertalet omorganisationer. Genom att identifiera de informella ledarna, och alliera sig med dem kan man få kraftfulla kanaler ut till potentiella motstånds-fickor i organisationen.

DEL

6

”Rätt budskap behöver komma från rätt person”

DEL

6

Steve Brdarski (t.v.) och Anders Persson

Det finns strukturerade sätt att beskriva de olika faserna som individer och påverkade grupper genomgår under en förändring med tillhörande verktyg som stöd genom faserna.

En målgruppsanalys identifierar aktiviteter för att säkra mottagande och effekt i verksamheten och svarar på:

Hur påverkas målgrupperna av digitaliseringen?

Vad behöver de kunna?

Vad behöver de tycka?

Vad behöver de göra?

ADKAR-modellen från PROSCI är en praktiskt använd-bar modell för att utvärdera var individer och grupper befinner sig på en förändringsskala, samt ger förslag på verktyg för att hantera de olika faserna.

ADKAR är en sammandragning av: Awareness (Insikt), Desire (Vilja), Knowledge (Kunskap), Ability (Förmåga) och Reinforcement (Försträkning). PROSCIs forskning visar att man behöver adressera de olika faserna i nämnda ordning för att få en bestående förändring.

ANVÄNDBARA VERKTYG ÄR:

• Kommunikation skapar Insikt och Förstärkning om Digitaliseringen

• Sponsorsaktiviteter bidrar till Insikt, Vilja och Förstärkning

• Coachning bidrar till Insikt, Vilja, Kunskap och Förstärkning

• Utbildning och träning bidrar till att öka Kunskap och Förmåga.

Förändringsstrategin och riskprofilen resulterar i hand-lingsorienterade planer som läggs till planeringen av digitaliseringen. Riskprofilen definierar ambitionsnivån för förändringsstrategin, och förändringsstrategin läg-ger grunden för åtgärdsplanerna med skräddarsydda aktiviteter efter det behov som digitaliseringen ställer.

Resultatet av en digitalisering är en funktion av kom-petensen hos den genomförande organisationen (O), lösningens kvalitet (L), och acceptansen hos den mottagande organisationen (A)

”R =ƒ(O,L,A)”Eller för att citera Peter Greenwood, group executive director — strategy, CLP Group, i en undersökning som The Economist genomförde 2013:

“Companies fail or fall short of their potential not because of bad strategies, but because of a failure to implement good ones”