Upload
others
View
3
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Sæt spot på organisationens robusthed Workshop på AM2017
v/ Organisationspsykologer Karina Petersen og Marianne Adelhardt Jensen fra Arbejdsmiljø København
Mandag d. 27. november 2017 kl.10:15 - 11:30.
KØBENHAVNS KOMMUNES RÅDGIVER OM ARBEJDSMILJØ OG ARBEJDSLIV
Vi yder rådgivning om
arbejdsmiljø og arbejdsliv til
arbejdspladser, ledelse,
arbejdsmiljø-/MED-
organisation og
medarbejdere på alle
niveauer i Københavns
Kommune med det formål at
sikre god trivsel og
professionel opgaveløsning
samt mindske fravær og
nedslidning.
www.amk.kk.dk
Workshoppens agenda - udforskning af 3 spørgsmål:
• Hvad er robusthed svaret på?
• Hvad er robusthed og hvordan kan man anvende tænkningen på en nyttig måde?
• AMKs bud på en nyttig anskuelse i arbejdsmiljøarbejdet og en model til at arbejde med organisatorisk robusthed i praksis.
Hvis robusthed er
svaret - hvad er så
spørgsmålet?
Borgere og pårørende
med høje
forventninger
Krav om evidens
og dokumentation
Teamsamarbejde
Kvalitetskontrol
Brug af ny teknologi/ it
Accerelation og
øget
forandringstempo
Større enheder
Krav om øget
specialisering
Nytænkning
Tillidsdagsorden
Besparelser
Fusioner
Ny ledelsesstruktur
Mere for mindre
Konkurrencedygtighed
Brugerundersøgelser
Worklife - balance
Øget krav om
medarbejderi
nddragelse
Politiske dagsordener
og reformer
Krav om innovation
Arbejdsmiljø
Stigende kompleksitet Et grundvilkår i vores samfund og organisationer
Stigende kompleksitet Et grundvilkår i vores samfund og organisationer
En undersøgelse af Boston Consulting Group i 1955 og 2010:
• I1955 forpligtede organisationer sig på 4 -7 præstations mål
• I 2010 var tallet oppe på mellem 25- 40 mål, hvoraf halvdelen var i modstrid med hinanden.
• Man lavede et index over antallet af procedurer, organisatoriske lag, samarbejdsflader, koordineringsgrupper, målsystemer og godkendelsesprocedurer. Indexet steg 6-7 procent hvert år,
• Dvs. kompliseretheden blev 35-doblet på 55 år!
Chefens nye kerneopgave: professionel forsimpling.
Trillingsgaard, 2015
”Vi må ikke gøre robusthed til et simpelt,
kortsigtet, umiddelbart og nu-og-her
redskab til at minimere omkostninger
eller stress” Prof. Steen Hildebrandt, Arbejdsmiljø Live, KK, 2014
»Når man fremhæver robusthed som et ideal, så smider vi det vigtigste ud med badevandet. Sensitivitet, kreativiteten og empatien. Altså forståelsen for andre mennesker. Det er det gode arbejdsmiljø, men også de rigtig innovative kræfter, som smides ud« Profosser Ole Fogh Kirkeby, Politikken 13. okt 2017
”Mental robusthed er en arbejdsrelateret kompetence. Den gør dig skarpere til at analyserer problemer og udfordringer i dit arbejdsliv.”… Det er en færdighed man kan optræne” Psykolog Phd. Eva Hertz
´”Når noget er robust er det modstandsdygtig over for slid, belastninger eller vanskelige betingelser. Noget som kun vanskeligt går i stykker eller nedbrydes” Nudansk ordborg
”Det er et udtryk for afmagt, når virksomheder søger robuste medarbejdere i jobannoncer” Stressforsker Einar Baldurson
1. Se tingene i øjnene – accept af
realiteterne
2. Skabe mening
3. Improvisere
Perspektiver på Robusthed
Egenskaber ved det robuste individ: 1. Ser tingene i øjnene 2. Skaber mening 3. Evner at improvisere Diana Coutu i Harvard Business
Review, 2003
• Hvordan taler man om robusthed i jeres
organisationer?
• Hvad ser I er muligheder og faldgruber ved brug af
robusthedsbegrebet?
AMK’s forståelse af robusthed
Organisatorisk robusthed
er en organisations evne til at forholde sig til proaktivt til
forandring. At fortsætte med at udvikle sig, stå imod svære
udfordringer og forstyrrelser samt at bruge sådanne
begivenheder til at forny sig og finde på nyt”
(Inspiration fra Stockholm Resilience Centre )
Fokus på robusthed i AMK:
• Afholdelse af konferencen Arbejdsmiljø Live 2014: Robuste arbejdspladser
•Opsamling af erfaringsbaseret viden i intern strategiproces 2014-2015
•Hvad ved vi qua opgaver/forløb i AMK om individuel og organisatorisk robusthed – hvad kendetegner robusthed og hvad styrker/svækker denne?
•Tværgående kampagne i de 7 forvaltninger ’Robuste organisationer - Bounce’ i 2015 og videreudviklet i 2016.
•I 2017 fortsættes kampagnen med særligt fokus på Robuste forandringer.
• I 2017: Lanceres AMKs model for organisatorisk robusthed og værktøjet ”Sæt spot på organisationens Robusthed”.
AMK model for Organisatorisk Robusthed
Kerneopgaven er organisationens
eksistensberettigelse. Det
centrale fokus er værdien for
borgeren og samfundet. Den
består af flere delopgaver med
plads til alle fagligheder*.
Et arbejdsfællesskab er en gruppe mennesker, der er
afhængige af hinanden for
at lykkes med deres fælles
kerneopgave*.
(*Med inspiration fra Maja Loua Haslebo:
Organisatorisk medlemskab, Dansk
psykologisk forlag, 2014)
(*Med inspiration fra Anders Seneca & Morten
Christensen: Kend din kerneopgave – innovation
til hverdag, Gyldendal public, 2012)
Bærende strukturer er de strukturer, procedurer og
rammer der er med til at
understøtte arbejdsfælles-
skabet i løsningen af
kerneopgaven.
Kompetent ledelse kan navigere og bevare
handlekraft i kompleksitet
og paradokser. Tilpasser
sin ledelsesstil fleksibelt
efter organisationens og
medarbejdernes behov.
(*Med inspiration fra: Lotte S.
Lüscher: Ledelse gennem
paradokset. Dansk psykologisk
forlag, 2012)
Kendetegn for klar kerneopgave
Typiske kendetegn ved robuste organisationers forhold til
kerneopgaven er, at de:
Forholder sig til, at kerneopgaven ændrer sig og løbende
sikrer en fælles forståelse og retning
Har en kerneopgave, der er formuleret så konkret, at den
er handlingsanvisende
Forbliver i samarbejdet om kerneopgaven – også ved
travlhed
Søger at navigere i modsatrettede krav og paradokser
Søger at tilpasse og prioritere løsningen af
kerneopgaven efter aktuelle behov og ressourcer
”Det blev tydeligt i foråret 2016, at vi ikke havde haft nok fokus på at få talt om, hvad vi hver især tænkte, at
kerneopgaven var, og dermed hvad vi mente skulle prioriteres i dagligdagen og hvordan opgaverne bedst kunne løses og til
hvilken kvalitet - det resulterede i konflikter og stresssygemeldinger” (Pernille Bird, tidligere leder Børnehus
Hovedstad)
Kerneopgaven:
Ved mistanke om vold og seksuelle overgreb mod børn arbejder børnehuset på at styrke det
tværsektorielle samarbejde for at sikre kvalificerede og skånsomme indsatser for børnene da alle børn
har ret til et godt liv
Cand.Adm.Pæd
Rengøring
Socialrådgiver
Faglig koordinator
Psykologer
Leder
•Personaleledelse
•Organisation og tværsektorielt samarbejde
•Udvikling og børnehusnetværk
•Formidling af psykologfaglig viden, teori og praksis •Psykologfaglig bistand
•Samtale/forløb med børn
•Beskriver barnets støttebehov
•Proceskonsulent
•Administrative opgaver i forbindelse med sagerne
•Administrative opgaver i forbindelse med husets drift •Modtagelse af gæster i huset
•Konsultativ rådgivning
•Koordinering af forløb/skabe helhedsorienteret forløb
•Samtaler med forældre
•Proceskonsulent
Børnehus Hovedstaden
”Den fælles formulering af kerneopgaven hjælper os i dagligdagen – vi skal løbende drøfte hvad lægger vi i ordene, så vi kan beslutte og prioritere i relation hertil Den er med til at gør det mere klart, hvordan vi skal samarbejde og koordinerer tværfagligt. Vi har samtidigt med formuleringen af kerneopgaven arbejdet med at udarbejde funktionsbeskrivelser …”
(Pernille Bird, tidligere leder Børnehus Hovedstad)
Kendetegn for klar kerneopgave
Typiske kendetegn ved robuste organisationers forhold til
kerneopgaven er, at de:
Forholder sig til, at kerneopgaven ændrer sig og løbende
sikrer en fælles forståelse og retning
Har en kerneopgave, der er formuleret så konkret, at den
er handlingsanvisende
Forbliver i samarbejdet om kerneopgaven – også ved
travlhed
Søger at navigere i modsatrettede krav og paradokser
Søger at tilpasse og prioritere løsningen af
kerneopgaven efter aktuelle behov og ressourcer
”Vi har mange forskellige samarbejdsparter, der udover vores egen forvaltning stiller en række krav til os og ønsker
noget forskelligt af os – og deres krav ændre sig også i
takt med at de bliver klarere på hvordan de kan bruge os. Her hjælper kerneopgaven til
fokuserer ind….
…. men vi må også kigge på om den skal justeres så vi matcher de krav og ønsker der er til os fx til at tage en mere behandlende rolle (Pernille Bird, tidligere leder Børnehus Hovedstad)
Kendetegn for stærkt arbejdsfællesskab
Typiske kendetegn ved robuste organisationers arbejdsfællesskaber er, at de:
Har medarbejdere, der tager ansvar for det fælles
arbejdsmiljø og god trivsel
Har medarbejdere, der har fokus på løsning og udvikling
af kerneopgaven
Har medarbejdere, der har forståelse for, hvilken større
organisatorisk sammenhæng, de er en del af og tager
medansvar for dette
Har en kultur, der er præget af løsningsorienteret
kommunikation og af koordinering på tværs af
fagligheder og organisatoriske skel.
Har medarbejdere, der i dialog om, hvordan balancen
mellem arbejdsfællesskabets rettigheder og
forpligtigelser er
Vi er nu optaget af, hvordan vi får skabt nogle refleksioner i sagerne, som er med til at understøtte læring hos os selv og højne kvaliteten i arbejdet - uden at det bliver taget personligt, hvis der er andre syn på sagen. Det kræver gensidig nysgerrig og åbenhed over for, at der kan arbejdes forskelligt, og at der skal arbejdes forskelligt, fordi sagerne kalder på det. Det kan være udfordrende at navigere i, men vi arbejder på det … (Pernille Bird, tidligere leder Børnehus Hovedstad)
Kendetegn for bærende strukturer
Typiske kendetegn ved robuste organisationers bærende
strukturer er, at de:
Arbejder med, at mødestrukturer og arbejdsrytmer
understøtter opgaveløsningen
Har fysiske rammer, organisering og teknologi, der
fremmer løsningen af kerneopgaven
Har et godt match mellem kompetencer, viden og
redskaber og de krav, der er til organisationen
Arbejder systematisk med deres arbejdsmiljø og har
relevante procedurer og politikker, der bliver brugt, og
som skaber klarhed og tryghed.
Søger at systematisere dialog- og feedbacksystemer
”Særlig vigtigt for os blev det at få udarbejde en rolle- og opgavebeskrivelse, der kunne være en understøttende struktur i det daglige arbejde og dermed få fokus mere over på løsningen og udviklingen af den fælles opgave. (…) Når rammerne er tydelige og der er et fælles fagligt fundament glider kommunikationen lettere ” (Pernille Bird, tidligere leder Børnehus Hovedstad)
” …det er et godt eksempel på hvordan elementerne i modellen spiller sammen. Her er vi nu skarpe på i vores TRIO, at denne ombygning skal vi tænke sammen med kerneopgaveforståelsen. Og at vi skal se på hvordan denne ombygning vil påvirke arbejdsfællesskabet og ledelse og organisering af arbejdet – pga. de større fysiske afstande, ombygningen vil medføre.” (Pernille Bird, tidligere leder Børnehus Hovedstad)
Kendetegn for kompetent ledelse
Typiske kendetegn ved ledelsen i robuste organisationer er, at den:
Sætter en fælles kurs og handler loyalt ud fra den
Skaber forudsigelighed og tryghed ved løbende at
tydeliggøre forandringens nødvendighed, forløb og mål
Gør sit for, at medarbejderne bliver medskabere gennem
åben dialog og feedback
Søger at reducere kompleksitet og medvirker til, at
medarbejderne kan skabe mening i arbejdet
Arbejder på at finde en passende balance mellem at sikre
god implementering og forankring samt udvikle og
forandre
”Vi har arbejdet med at styrke medarbejder-inddragelsen i strategiarbejdet og løbende tydeliggørelse af hvor langt vi med de projekter der kører (sikre forankring), samt at tydeliggøre muligheder og vilkår i de forandringer vi selv igangsætter eller som kommer udefra.”(Pernille Bird, tidligere leder Børnehus Hovedstad)
Find flere værktøjer på amk.kk.dk
www.amk.kk.dk/indhold/saet-
spot-paa-organisationens-
robusthed