SPSS Örnek Proje Çalışması

Fikret GÜLTEK ĐN-Ki şisel Web Sitesi (www.fikretgultekin.com)

T.C.

DUMLUPINAR ÜN ĐVERSĐTESĐ SOSYAL BĐLĐMLER ENST ĐTÜSÜ

ĐŞLETME ANAB ĐLĐM DALI YÖNET ĐM ORGAN ĐZASYON BĐLĐM DALI

TEZL Đ YÜKSEK L ĐSANS PROGRAMI 1.GRUP

BĐLĐMSEL ARA ŞTIRMA TEKN ĐKLER Đ

SPSS DÖNEM SONU PROJE ÖDEVĐ

KONU

Đnsan Kaynakları Yönetiminde, Eğitim Çabaları Çerçevesinde Uygulanan Performans

Yönetim Sisteminin Çalışanların Örgütsel Bağlılığı Üzerine Etkilerinin Araştırılması:

ANKARA Organize Sanayi Örneği.

HAZIRLAYAN:

Fikret GÜLTEKĐN / 2006911111202

Yrd. Doç. Dr. Kazım DEVEL ĐOĞLU

OCAK 2008

www.fikretgultekin.com 2

ÖZET

Kuşkusuz günümüzde insan kaynakları ve bu çerçevede uygulanan politikaların

önemi gün geçtikçe daha da önem kazanmış ve organizasyonlar için en büyük ve en

önemli kaynağın insan kaynağı olduğu prensibi giderek kabul görmeye başlanmıştır. Bu

doğrultuda da şirketler kendi içerisinde eski adı personel bölümü yeni adı insan

kaynakları departmanı olan yeni bir yapılanmaya girmiş ve bu yönde orta ve uzun

vadeli hedeflerini gerçekleştirebilmek adına insan kaynaklarına daha çok önem vermeye

başlamışlardır. Teknolojinin giderek önem kazandığı günümüzde; teknolojik alt yapıyı

destekleyici ve eğitim çalışmalarını yakından takip eden şirketler; rakiplerine oranla her

zaman ön planda olmuşlardır. Bu çalışmada da şirketlerin insan kaynakları

departmanları tarafından motivasyon, ödüllendirme, takım çalışması ve bağlılık

açısından önem arz eden örgütsel bağlılık ve performans yönetimi sistemi konuları

incelenmiş ve performans yönetiminde meydana gelen pozitif veya negatif değişimlerin

örgütsel bağlılık üzerinde ne gibi etkilerinin olduğu yapılan anket çalışması ile de

desteklenerek çeşitli bulgular elde edilmeye çalışılmıştır.

Anahtar Kelimeler: Performans, performans yönetimi, performans yönetim sistemi,

örgüt, örgütsel bağlılık

Fikret GÜLTEKĐN


ĐÇĐNDEKĐLER

BĐRĐNCĐ BÖLÜM

1.PERFORMANS NEDĐR?....................................................................................................................... 5

2.PERFORMANS KAVRAMLARI VE GÖSTERGELER ............. ...................................................... 5

2.1. ETKENLĐK .......................................................................................................................................... 5 2.2. VERĐM ............................................................................................................................................... 5 2.3. VERĐMLĐLĐK ....................................................................................................................................... 5 2.4. KALĐTE .............................................................................................................................................. 6 2.5. YENĐLĐK............................................................................................................................................. 6 2.6. ÇALIŞMA YAŞAMININ KAL ĐTESĐ......................................................................................................... 6 2.7. KARLILIK VE BÜTÇEYE UYGUNLUK .................................................................................................. 6

3.PERFORMANSI ETK ĐLEYEN FAKTÖRLER .................................................................................. 7

KĐŞĐSEL FAKTÖRLER ................................................................................................................................ 7 LĐDERLĐK FAKTÖRÜ ................................................................................................................................. 7 TAKIM FAKTÖRÜ...................................................................................................................................... 7 SĐSTEM FAKTÖRÜ..................................................................................................................................... 7 ÇEVRE FAKTÖRÜ...................................................................................................................................... 7

4.PERFORMANS SĐSTEMĐNĐN AMACI VE GENEL BAKI Ş ............................................................ 7

5.PERFORMANS YÖNETĐM Đ NEDĐR?................................................................................................. 8

6.PERFORMANS YÖNETĐM SĐSTEMĐ................................................................................................. 9

7.PERFORMANS YÖNETĐM SĐSTEMĐNĐN ÖZELL ĐKLER Đ: ......................................................... 11

8.PERFORMANS YÖNETĐM Đ SĐSTEMĐNĐN AŞAMALARI ............................................................ 11

8.1. HEDEF BELĐRLEME : .................................................................................................................... 12 8.2. YÖNLENDĐRME/GERĐ BĐLDĐRĐM : .................................................................................................. 13 8.3. DEĞERLENDĐRME :....................................................................................................................... 13 8.4. GELĐŞĐM PLANLAMASI : ............................................................................................................... 14

9.ĐŞLETMELERDE PERFORMANS ANLAYI ŞI ............................................................................... 15

9.1.EKONOMĐK PERFORMANS ANLAYI ŞI: ............................................................................................... 15 9.2.VERĐMLĐLĐK ANLAYI ŞI: .................................................................................................................... 15 9.3.PAZAR VE MÜŞTERĐ ODAKLI ANLAYI Ş:............................................................................................ 15 9.4.YENĐ REKABET VE GELECEĞĐN ÖRGÜTÜ OLMA ANLAYI ŞI: ............................................................. 15

10.ĐŞLETMELERDE PERFORMANS DE ĞERLEND ĐRME VE ÖLÇME YÖNTEMLER Đ.......... 15

10.1.GRAFĐKSEL DERECELENDĐRME (RATĐNG) YÖNTEMĐ:...................................................................... 15 10.2.DAVRANIŞA DAYALI DERECELENDĐRME YÖNTEMĐ........................................................................ 16 10.3.KARŞILAŞTIRMA YÖNTEMLERĐ....................................................................................................... 16

10.3.1.Basit Sıralama Yöntemi ......................................................................................................... 16 10.3.2.Kritik Olaylar Yöntemi .......................................................................................................... 17 10.3.3.Kontrol Listesi Yöntemi ......................................................................................................... 17 10.3.4.Hedeflere Göre Yönetim ........................................................................................................ 17 10.3.5.Özdeğerlendirme.................................................................................................................... 17

ĐKĐNCĐ BÖLÜM

1.ÖRGÜTSEL BAĞLILIK KAVRAMI................................................................................................. 18

2.ÖRGÜTSEL BAĞLILI ĞIN UNSURLARI: ....................................................................................... 20

2.1.DUYGUSAL BAĞLILIK ...................................................................................................................... 20 2.2.DEVAM BAĞLILIĞI ........................................................................................................................... 20


2.3.NORMATĐF BAĞLILIK ....................................................................................................................... 20

3.ÖRGÜTSEL BAĞLILI ĞIN GÖSTERGELER Đ:............................................................................... 21

3.1.ÖRGÜTÜN AMAÇ VE DEĞERLERĐNĐ KABUL ETME VE ĐNANMA ........................................................ 21 3.2.ÖRGÜT ĐÇĐN FEDAKÂRLIKLARDA BULUNAB ĐLME ............................................................................. 21 3.3.ÖRGÜTSEL ÜYELĐĞĐ DEVAM ETTĐRMEYLE ĐLGĐLĐ GÜÇLÜ BĐR ĐSTEK................................................ 21 3.4.ÖRGÜT KĐML ĐĞĐ VE KĐML ĐKLENME .................................................................................................. 22 3.5.ĐÇSELLEŞTĐRME ................................................................................................................................ 22

4.ÖRGÜTSEL BAĞLILI ĞI ETK ĐLEYEN FAKTÖRLER ................................................................. 22

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

1.ARAŞTIRMANIN AMACI:................................................................................................................. 24

2.ARAŞTIRMANIN KAPSAMI VE KISITLARI: ..................... .......................................................... 24

3.ARAŞTIRMA YÖNTEM Đ: .................................................................................................................. 24

4.ARAŞTIRMA MODEL Đ: ..................................................................................................................... 25

5.ÖRNEKLEM, ÖLÇÜMLER VE SORU FORMU:................ ............................................................ 25

6.HĐPOTEZLER: ..................................................................................................................................... 25

7.ANAL ĐZLER VE ELDE ED ĐLEN BULGULAR:.............................................................................. 26

8.DEMOGRAFĐK DEĞĐŞKENLERE ĐLĐŞK ĐN YAPILAN FREKANS ANAL ĐZĐ SONUÇLARI VE TABLOLAR ............................................................................................................................................. 27

8.1.ĐSTATĐSTĐKLER ................................................................................................................................. 27 8.2.FREKANS VE YÜZDE TABLOLARI ..................................................................................................... 27 8.3.DEMOGRAFĐK DEĞĐŞKENLERĐN GRAFĐKSEL GÖSTERĐMĐ ................................................................... 29

9.KORELASYON ANAL ĐZĐ .................................................................................................................. 32

10. “ T “ TESTĐ ANAL ĐZĐ....................................................................................................................... 32

11.TEK YÖNLÜ VARYANS (ANOVA) ANAL ĐZĐ .............................................................................. 33

12.ÇOKLU REGRESYON ANAL ĐZĐ .................................................................................................... 34

13.SONUÇ VE ÖNERĐLER.................................................................................................................... 36


KAVRAMSAL ÇERÇEVE VE L ĐTERATÜR TARAMASI

PERFORMANS YÖNETĐM SĐSTEMĐ

1.Performans Nedir?

Performans, görevin gereği olarak önceden belirlenen ölçütleri karşılayacak

biçimde görevin yerine getirilmesi ve amacın gerçekleşme oranı olarak

tanımlanmaktadır.(Kırbaş,2007)

Performans sözcüğü, belirli bir zaman birimi içerisinde üretilen mal veya hizmet

miktarı anlamında da kullanılabilir. Bu anlamda, performansı örgütün

“etkinlik”,”verimlilik” ve “çıktı” sı olarak ele alanların sayısı oldukça fazladır.

Performans yerine göre, üretim, yerine göre imalat biçimlerinde kendini göstermektedir.

Bununla birlikte performans kamu kesiminde hizmet, özel kesimde imalat olarak ortaya

çıkmaktadır.(Çalık,2003).

2.Performans kavramları ve göstergeler Performans kavramı ile ilgili kavram ve performans göstergelerini aşağıdaki gibi

sıralayabiliriz.

2.1. Etkenlik Etkenlik Toplam Performans Göstergesidir ve örgütün tanımlanmış amaçlarına ulaşma

derecesini ölçmektedir.

2.2. Verim Verim kaynaklardan yararlanma düzeyinin veya bu kaynakların nasıl kullanıldığını

ölçen bir unsurdur.

2.3. Verimlilik Verimlilik bir üretim veya hizmet sürecinin belli bir döneminde, üretilmiş olan ürün ve

hizmetlerle (çıktı), bu üretimim gerçekleştirmek için kullanılan üretim kaynaklarının

(girdi) birbirine oranlanması ile oluşan bir katsayıdır.


2.4. Kalite Kalite etkenliği sağlamada en itici güç rolünü oynamaktadır. Kalitenin en genel tanımı;

sistemin sunduğu hizmet ya da ürünün, kullanıcı isteklerini ve gereksinimlerini

karşılama düzeyinin, ürünlerin teknik belirlemelerine uyup uymadığının ve hatasız olma

derecesinin göstergesidir.

Bugün işletmelerde ürün ve hizmet kalitesi anlayışından daha kapsamlı olan toplam

kalite anlayışına geçilmiştir. Kalite böylece sürece ilişkin bir kavram olmaktan çıkmış,

karar destek sistemleri içinde yerini almıştır.

2.5. Yenilik Yenilik uzun dönemli bir performans belirleyicisidir. Yenilik, değişim,

yaratıcılık, gelişme ve risk alma kavramları ile bütünleşmiş bir performans

göstergesidir. Yeniliklerin mutlaka buluş olması gerekmez. Yenilikler pazara ve

müşteriye yönelik olarak onların gereksinimlerinden yola çıkılarak ve sürekli gelecekte

nerede olmalıyız sorusu sorularak oluşturulmaktadır.

2.6. Çalışma Yaşamının kalitesi Günümüzde "insan" en önemli bir performans boyutu olarak ele alınmaktadır.

Bu olgu çalışma yaşamının kalitesine de doğrudan önem kazandırmaktadır. Çalışma

Yaşamının kalitesi işletmede örgüt çalışanları ile ilgili ücret, fiziksel çalışma koşulları,

örgüt kültürü, liderlik, işbirliği, iletişim, bilgi ve beceri geliştirme, işle bütünleşme,

tanınma, takdir, sorun çözme, karar alma, yönetime katılma gibi sistem olgularının

seviyesini belirleyen, çalışanların çalışma yaşamının bu yönlerine karşı düşünce ve

davranışlarını gösteren bir boyuttur.

2.7. Karlılık ve Bütçeye Uygunluk Kar ve karlılık toplam gelirler ve giderler arasında kurulan bir ilişkidir. Sadece kar

artışı karlılık olarak değerlendirilemez. Kar bir işletmenin temel amacı değildir ama

işletme çabalarının sonucunu gösterir ve işletmenin gelecek garantisidir. Kar

yatırımcının belirsizlik riskini karşılayan bir ödül olarak sermaye payının karşılığıdır ve

işletmelerin topluma katkı sağlama aracıdır.


Bütçeye uygunluk boyutu ise, sadece gider merkezleri durumunda olan sosyal

kurumlar için geçerli olan bir performans boyutudur. Çalışmaların planlara uygun

olarak yürütülüp yürütülmediğini gösterir ve bütçe kontrol teknikleri ile

değerlendirilir.(Akal, 2003).

3.Performansı Etkileyen faktörler Aşağıdaki gruplandırılmış faktörler performansı etkilemektedir.

Kişisel Faktörler

• Bireysel beceri, yetkinlik, isteklendirme ve sorumluluk

Liderlik Faktörü

• Teşvik, yol gösterme, rehberlik, takım lideri ve yöneticilerin desteği

Takım Faktörü

• Đş arkadaşlarının desteği

Sistem Faktörü

• Đş sistemleri

Çevre Faktörü • Đçeriden ve dışarıdan gelebilecek çevresel baskı ve değişim.(Alsamur,2006)

4.Performans Sisteminin Amacı Ve Genel Bakış

Performans sisteminin amacı bir yandan kurumun vizyonu doğrultusunda

hedeflerini belirlemesi ve bu hedeflerin çalışanların katkısı ile gerçekleşmesinin

sağlanmasıyken, diğer taraftan da hedeflere ulaşılırken çalışanların katılımlarının adil,

sistemli ve ölçülebilir bir yöntemle değerlendirilmesi ve motive edici bir çalışma ortamı

oluşturarak kurum içerisinde kişisel gelişimin desteklenmesidir.

Performans sistemi, yöneticiler ve çalışanlar arasındaki ve şirket içinde bir işi

yapan ile o işin sonucundan etkilenenler arasındaki iki yönlü iletişimi artırarak kişisel

gelişimi hızlandırır. Kişisel gelişimin sağlanması yoluyla, kişisel başarının


artırılmasında, dolayısıyla şirket başarısının arttırılmasında etkili bir araç olarak

karşımıza çıkmaktadır.

Sistem, hem kişisel hedeflerin şirket hedefleri doğrultusunda olmasını sağlayan

bir hedef belirleme sistemi; hem de yapılan işlerin “iyi” yapılmasını temin etmeye

yönelik bir kontrol mekanizmasıdır. Performans dönemi başında ve sonunda

doldurulması zorunlu olan ve arada hiç bakılmayan bir formdan ibaret, idari bir yük

mekanizması değildir.(Germirli,2006).

5.Performans yönetimi nedir?

Performans yönetimi; bireyleri kendi potansiyellerinin farkına varmalarını

sağlayacak şekilde motive ederek organizasyonlardan, takımlardan ve bireylerden daha

etkin sonuçlar almak için üzerinde anlaşmaya varılmış amaçlar, performans standartları,

hedefler, ölçüm, geri bildirim, ödüllendirme/onurlandırma aşamalarından oluşan

sistematik bir yönetim tekniğidir.

Đyi bir performans yönetiminin var olması örgütte çalışanların;

• Amaçlarının ve önceliklerinin neler olduğunu,

• Şuan da neler yapmaları gerektiğini,

• Ve de yaptıkları işin takımlarına ve firmanın performansına katkısının ne

olduğunun bilincinde olması ile eş anlamlıdır.(Kırbaş,2007).

Performans yönetimi; strateji ve insanların yeteneklerinin iş hedefleri ile

bütünleştirilerek geliştirilmesi, organizasyon hedeflerinin gerçekleştirilmesine yönelik

bir sistemler bütünü teşkil etmektedir. Performans yönetiminde stratejik işler, uzun

vadeli hedeflerle uyumlu ve yönetim uygulamaları ile iç içedir.(Alsamur,2006).

Performans yönetimi; önceden belirlenmiş hedeflere ulaşmada kaydedilen başarının

ölçüldüğü ve bu ölçümün değerlendirildiği süreci ve bu süreçte yer alan tüm eylemleri

ifadeetmektedir.(http://www.bumko.gov.tr/EgitimDokumanlari/egitim/sunumlar/Perfor

mans_Yonetimi_ve_Butceleme.pdf )


Performans yönetimi, kurum hedefleri ile kişinin bireysel hedefleri arasında

eşgüdüm sağlayarak her iki tarafın da hedeflere ulaşmasını koordine eden devamlı bir

süreç olarak tanımlanmaktadır.(http://www.hm.saglik.gov.tr/3_FLAG/sunumlar/21Sahin

%20Kavun ubas%C4%B1.pdf).

Performans yönetimi; performansı yönetmek için kullanılan pek çok yöntemi

bünyesinde barındırır ve performans değerlemesi de (performance appraisal-evaluation-

review) bunların içindedir.(Akal, 2003).

Performans Yönetimi, büyük yatırım organizasyonları için yazılım sistemlerinde ve

teknolojilerinde sahip olmaları gereken değerli bir çarpandır; yatırımlarının beklenen

getirisinde nadiren yetersiz oldukları göze çarpmaktadır. Skor kartları, Performans

Yönetimi Girişimi’nin nihai sonucu olarak değerlendirildiğinde yanlış algılamalar

ortaya çıkmaktadır. Skor kartları yalnızca birer özettir. Gerçek Performans Yönetimi,

olan şeylerin neden olduğunu ve gelecekte neler olabileceği konusunda öngörü ve

tahmin yapma imkânını yaratarak, özetin çok ötesine geçmektedir.(Cokings,2005).

6.Performans yönetim sistemi “Performans yönetimi sistemi, gerçekleştirilmesi beklenen organizasyonel amaçlara ve bu yönde

çalışanların ortaya koyması gereken performansa ilişkin ortak bir anlayışın organizasyonda yerleşmesi ve

çalışanların bu amaçlara ulaşmak için gösterilen ortak çabalara yapacağı katkıların düzeyini artırıcı bir

biçimde yönetilmesi, değerlendirilmesi ya da ödüllendirilmesi ve geliştirilmesi sürecidir.”

(Barutçugil, 2002).

Canlılar gibi işletmelerin de bir yaşam periyodu bulunmaktadır. Onlar da doğar,

gelişir ve ölürler. Yaşamak içinse hayatımızın her alanında değişime ihtiyacımız vardır.

Değişim ise çevremiz sürekli değiştiğinden gelişmenin doğal sonucu olarak, çevreye

uyum sağlayabilmek için sürekliliği esas alan bir olgu olarak karşımıza çıkmaktadır.

Đşte bu değişim süreci sonucunda son yıllarda işletmelerde toplam kalite yönetimi

felsefesi adlı bir düşünce tarzı ve oluşumu ortaya çıkmıştır. Toplam kalite yönetimi, tüm


insan kaynakları sürecini kapsayan ve işlenmemiş ürünün tüketiciye ulaşana kadar

geçen her bir aşamasında kaliteyi temel alarak hareket eden işletme felsefesidir.

Bu aşamada değişen dünya koşullarında Toplam Kalite felsefesinin kapsamına giren

konulardan birisi de performans yönetim sistemidir. Dünyamızda teknolojik gelişme ve

robot-makine sistemlerinin kurulması aşamalarıyla birlikte son dönemde insanın önemi

de ortaya çıkmıştır. Đşletmeler de çeşitli kriterleri (motivasyon, hedef, güven, uyum vs. )

göz önüne alarak çalışmalarının verimliliğini ve uyumunu artıracak faaliyetlere önem

vermeye başlamışlardır. Performans yönetim sistemi de bu ihtiyacın bir sonucu olarak

ortaya çıkmıştır.(http://www.students.itu.edu.tr/~ergonomi/bilbank/iky4.html).

Performans yönetim sisteminin genel amacı, işgörenlerin, hem bireysel olarak hem

de takım halinde, örgüt süreçlerinin ve kendi bilgi-becerilerinin sürekli gelişimini

sağlayabilecekleri bir kültür oluşturmak, örgütün performansında süreklilik taşıyan

çeşitli özellikler yaratmaktır.(Çalık, 2003).

• Performans yönetim sisteminin doğrudan bir stratejik boyutu bulunmamaktadır.

Strateji belirleme ile de doğrudan bir bağlantısı bulunmamaktadır.

• Daha iyi strateji, performans yönetimi sisteminin bir sonucu değildir.

Performans yönetim sistemi mevcut stratejiyi veri olarak kabul eder. Ancak

strateji belirleme süreci ile önemli bir etkileşimi yoktur.

• Đlk önce mevcut stratejilerde yatan performans sınırlamalarını açıkça

belirlemeye yardımcı olur. Mevcut stratejideki hangi yapısal güçlerin

(faktörlerin) performans potansiyelini en fazla sınırladığını gösterir.

• Performans potansiyelini geliştirmek için organizasyonu yeniden

yapılandırmaya yarayacak yeni yollar gösterebilir. Bu nedenle performans

yönetim sistemi temelde strateji uygulamasına yönelik olup, mevcut stratejileri

yeniden ayarlamak için sürekliliği olan bir süreç içinde önemli bir rol

oynayabilir.(Akal,2003).


7.Performans yönetim sisteminin özellikleri:

1. Sürekli gelişme ve öğrenen organizasyon felsefesine dikkat çekmektedir.

2. Yılda bir kez yapılan sübjektif değerlendirme yerine yıl boyunca objektif

değerlendirme ve geliştirme olanağı sağlamaktadır.

3. Đstenen şirket kültürünün yerleştirilmesinde önemli bir araçtır. Hedeflerin

yaygınlaştırılması döneminde bireylerin kendilerini şirketin bir parçası olarak

görmesini sağlamaktadır.

4. Organizasyonel ve bireysel hedeflerin entegrasyonunu sağlar.

5. Yeterlilik kavramının ve yeterlilik analiz yöntemlerinin gelişimini sağlar. Bu

analizlerin davranışsal konulardaki performans değerlendirmeye temel

oluşturmasını öngörmektedir.

6. Performans Yönetiminin sadece yöneticilerin değil herkesin işi olduğunun

üzerinde durur.

7. Sistemin işleyişi hedeflerin belirlenmesi süreci ile başlayarak

yönlendirme/geribildirim ve değerlendirme ile devam ederek gelişim -

planlaması ile son bulmaktadır.(http://www.students.itu.edu.tr/~ergonomi/

webdergi/5.html).

8.Performans Yönetimi Sisteminin Aşamaları Performans yönetim sürecinin 4 aşaması bulunmaktadır. Bunlar;

8.1. Hedef Belirleme :Şirket hedeflerini gerçekleştirmeye yönelik kişisel iş

sonuçları yeterliliklerle ilgili hedefler belirlenir.

8.2. Yönlendirme/Geri Bildirim :Hedeflere yönelik ilerlemeler kaydedilir ve

gelişmesi gereken yönlerin tespit edilir.

8.3. Değerlendirme :Kişisel iş sonuçlarının ve yeterlilikler belirlenir.

8.4. Gelişim Planlama :Gelişmesi gereken yönler ve eğitim ihtiyaçları

belirlenerek gelişim planları oluşturulur.


8.1. Hedef Belirleme : Hedef belirleme, Performans Yönetiminin en önemli ve ilk aşamasıdır. Hedef,

belirli bir zaman dilimi içerisinde kişi veya organizasyonlardan gerçekleştirmeleri

beklenilen sonuçlardır. Hedeflerin belirlenmesindeki amaç; işgören ve işverenin

firmanın amaçları doğrultusunda neler yapmaları gerektiğini tartışmaları, hangi

sonuçlara ulaşacaklarına karar vermeleri ve bunlar için gereken çalışmaları

gerçekleştirmeleridir.

Hedeflerin doğru belirlenmesi;

• Başarının ölçülebilmesini,

• Önceliklerin tanımlanmasını,

• Hedefi gerçekleştirmek için adımların ve zaman çizelgesinin planlanmasını,

• Hedeflerin çalışanlara sistemli olarak delege edilmesini,

• Performansın objektif olarak, başarıya göre oluşturulmasına olanak sağlar.

Hedeflerin oluşturulmasında göz önünde bulundurulması gereken faktörler şunlardır:

1. Şirket Stratejik Hedefleri

2. Şirket Veya Departman Kısa Dönem Hedefleri

3. Pozisyonun Temel Sorumlulukları

4. Yöneticinin Hedefleri

5. Mevcut Standartlar

6. Çözülmesi Gereken Problemler

7. Değerlendirilmesi Gereken Fırsatlar

Yönetici, hedeflerin oluşturulması sürecine çalışanın da katılımını sağlamalıdır.

Gerçek katılım, çalışanın ulaşması gereken sonuçları doğru, adil, açık ve ulaşılabilir

gördüğü zaman gerçekleşecektir. Çalışanın katılımını sağlamak için, tecrübesine ve

kapasitesine göre hedef belirleme sürecinde ona da bazı sorumluluklar tanınmalıdır.

Örneğin tecrübeli ve yüksek düzeyde performans gösteren bir çalışan kendi başına

hedeflerine yönelik bir taslak geliştirebilir. Tecrübeli ancak orta düzeyde bir performans

gösteren çalışan ise, form üzerine aktarılmadan önce yönetici ile birlikte hedeflerini

tespit edebilir.


8.2. Yönlendirme/Geri bildirim : Herkesin ortak bir amaca ulaşması için çalışması gereklidir. Bu ise; herkesin söz

konusu amacın ne olduğunu bilmesini ve onunla özdeşleşmesini gerektirir. Eğer birey

kendi işini bütünün bir parçası olarak yorumlarsa amaca ulaşmak için kendi yaptığı işin

gerekli olduğu duygusu daha güçlü olur. Yöneticinden gelen olumlu tepkiler de onun

kişisel katkısının ortak çalışma içinde önemli bir unsur olduğunu anlamasını

sağlamaktadır.

Bir yöneticinin çalışanlarının performansı hakkında ne düşündüğünü bildirmesi

onlara çalışmaları ile ilgili geri bildirimde bulunması demektir.Geri bildirimde

bulunmak ilgi göstermek anlamına gelir.Eğer bir yönetici elemanlarına dikkat gösterirse

onların gözünde kendi değerini arttırmış olur.Çalışanın “bana karşı kayıtsız değil,ben

gerekliyim..” düşüncesi içinde olması başlı başına motive edici bir faktör olmaktadır.

8.3. Değerlendirme : Çalışan ve yöneticisinin birlikte katıldıkları yıl sonu değerlendirme

görüşmesinde, çalışan yıl sonunda hedeflerine karşılık ulaştığı sonuçlara göre

değerlendirilir ve bu değerlendirme sonucu çalışanın gelişimi, kariyer planlaması, ücret

yönetimi gibi çeşitli insan kaynakları metotlarına bir girdi olarak alınır. Çalışan, içinde

yer aldığı takımın performansı ile kendi iş sonuçları ve yeterlilikleri göz önünde

bulundurularak değerlendirilir. Ayrıca çalışanın yer aldığı farklı proje çalışmaları da

değerlendirme kapsamının içerisinde olmalıdır.

Değerlendirme sürecinde iç ve dış müşterilerden de muhakkak geri bildirim

alınmalıdır. Dış müşterilerden alınacak geri bildirim, işletmenin başarısını

değerlendirmek; misyonu, stratejisi ve bir sonraki dönem için hedeflerinin belirlenmesi

açısından önem arz eder. Đç müşterilerden alınan geri bildirimler de her çalışanın

değerlendirilmesinde ve bir sonraki dönem için işletme hedeflerinden kendilerine

indirgenen hedeflerin yanı sıra iç müşterilerinin beklentilerinin karşılanmasına yönelik

hedeflerinin oluşturulmasında kullanılmaktadır.

Kalitenin var olduğu ortamlarda geliştirme öncelikleri ve hedefler daima uzun

dönemli olmaktadır. Bu durumda yapılması gereken; uzun dönemli projelerin


hedeflerinin basamaklara bölünmesi ve her değerlendirme periyodu sonunda bu

basamaklarda ulaşılan sonuçlar değerlendirilmelidir. Örneğin, planlama aşamasının ilk

yılsonuna kadar bitmesi tahmin ediliyor ise, o yıl yöneticinin hedefleri arasına planlama

ile ilgili olanlar ilave edilmelidir. Bir sonraki yıl diğer aşama değerlendirilir. Bu

değerlendirme tarzı ile organizasyon uzun dönemli düşünmeye ve sürekli gelişmeyi,

öğrenmeyi bir ilke olarak kabullenmeye yönlendirilir ve bu doğrultuda hareket eder.

8.4. Gelişim Planlaması : Çalışanların gelişimlerinin planlanması Performans Yönetim Sisteminin sürekliliği için

kritik bir noktadır ve çalışanların memnuniyeti ve motivasyonu açısından büyük önem

taşımaktadır. Eğer bir organizasyon çalışanların gelişimi ve yetkilendirilmesi gibi

değerleri öncelikli olarak ele alıyor ise, bunu sağlayacak gerekli kaynakları yaratmak ve

kısa dönemde hedeflerde düşüşler yaşanabileceğini kabullenmek durumundadır.

Đyi bir organizasyon, çalışanların gelişimini esas alan bir kültüre sahiptir. Bu kültür aynı

zamanda;

• Çalışanları, organizasyon içinde farklı noktalarda çalıştırarak onların gelişimine

katkıda bulunur.

• Yöneticilerin sorumlulukları arasına, çalışanları geliştirme, yükseltme ve

organizasyon içinde hareket ettirmeyi katar. Yöneticilerin sorumlulukları biraz

daha artmış olur.

• Yöneticilerin her yıl çalışanları ile görüşerek onların gelecekteki kariyer yolları

için hazır olup olmadıklarını incelemelerini sağlayarak kendi kontrollerini

yapmalarını sağlar.

• Adayların potansiyellerini tecrübelerinden önce değerlendirme kapsamına alır.

• Çalışanların ilerleme olanaklarını açıklıkla görebilecekleri güncel bir kariyer

kılavuzunu bünyesinde barındırır.

• Becerilerin geliştirilmesine önem verir ve bu yönde çalışmalar

yapar.(http://www.students.itu.edu.tr/~ergonomi/webdergi/5.html).


9.Đşletmelerde Performans Anlayışı

Yönetimlerin performans anlayışı günümüze gelene dek pek çok değişiklik

göstermiştir. Değişik dönemlerde farklı alanlarda odaklanan değişik performans

anlayışları ön planda olmuştur.

9.1.Ekonomik Performans Anlayışı: Burada amaç karı en çoklamaktır. Đşletmenin

sürekliliğini sağlayan, uzun dönemli ve topluma katkı sağlamaya yönelik bir amaç

bulunmaktadır.

9.2.Verimlilik Anlayışı: Đkinci dünya savaşından sonra önem kazanan işgücü, malzeme,

enerji, sermaye ve şimdi de bilgi verimliliğini artırmaya önem veren bir anlayıştır.

Üretim artışı, enflasyon, işsizlik ve kalkınma sorunlarının çözümünde verimlilik temel

anlayış olarak ön plana çıkmıştır.

9.3.Pazar ve Müşteri Odaklı Anlayış: Bu anlayış işletme “ne üretirse satar” yerine

pazarın istediğini üretmeye, satılmak istenenin değil müşterinin istediğinin üretimine

yönelmektir. Bu görüşle geleceğe yönelik olarak sorulan, işimiz nedir. ne olmalıdır

soruları müşteriye yöneltilmektedir. Bu anlayış yönetime kalite ve yenilik gibi yeni

bakış açısı getirmiştir. Sadece düşük ücret, ucuz girdi ve teknoloji artık bir üstünlük

sağlayamamaktadır.

9.4.Yeni Rekabet Ve Geleceğin Örgütü Olma Anlayışı: Bu anlayışta egemen olan

görüş “i şletmenin rekabet yeteneğini artırmak ve geleceğe uyum için” uygun ürün-

teknoloji-örgüt insan gücünü seçmek ve oluşturmaktır. Bu anlayış diğer anlayışlara ek

olarak rakipler, gelecek, imaj, insan, kamusal sorumluluğu gibi konularda düşünme ve

karar alma gereğini de gündeme getirmiştir.

Bu anlayış değişiklikleri, performans anlayışını da değiştirmiş ve performansın

değerlendirilmesinde çok değişik ve çeşitli boyutlarının oluşmasını

sağlamıştır.(Akal,2003)

10.Đşletmelerde Performans Değerlendirme Ve Ölçme Yöntemleri

10.1.Grafiksel Derecelendirme (Rating) Yöntemi: Bu yöntemde bazı performans kriterleri saptanarak bu kriterlerin puanlaması yapılır.

Örneğin, kişinin yaptığı işin kalitesi, yenilik ve yaratıcılık düzeyi, çalışma azmi, eğitim


ve bilgi düzeyi, ekip çalışmasındaki başarısı vs. kriterler bir derecelendirmeye tabi

tutulur. Bu derecelendirme “yetersiz”,”gelişme ihtiyacı var”,”yeterli” ve “çok iyi

performans” şeklinde sınıflara ayrılabilir.

10.2.Davranışa Dayalı Derecelendirme Yöntemi Bu yöntem de insan kaynaklarında yaygın olarak kullanılan performans değerlendirme

ve ölçme yöntemlerinden birisidir. Bu yaklaşımda çalışanların davranışlarını tasvir eden

bazı açıklamalar baz alınır ve puanlanır. Örneğin çalışanların iş arkadaşları ile uyumu,

yöneticilerle olan ilişkileri, müşterilere karşı davranışları, çalışma istek ve arzusu ve

saire davranış örnekleri değerlendirme kapsamına alınır.

10.3.Karşılaştırma Yöntemleri

10.3.1.Basit Sıralama Yöntemi

Bu yöntemde en iyi performansa sahip olan çalışanlar bir liste içerisinde sıralanır.

Adından da anlaşılacağı üzere son derece basit ve kolayca uygulanabilecek bir

performans değerleme metodudur.

10.3.1.1. Alternatif Sıralama Yöntemi

Bu yöntem basit sıralama yöntemi ile mantık ve uygulama yönünden benzerdir.Bu

yöntemde sadece en iyi performansa sahip kişiler yanı sıra en kötü performansa sahip

kişiler hakkında da bilgiler bulunur.

10.3.1.2. Zorunlu Dağılım Yöntemi

Bu yöntemde ise organizasyon çalışanları performans yönünden belirli kümeler

içerisinde toplanırlar. Örneğin, organizasyon içinde en iyi performans gösteren ilk

yüzde 10 ya da yüzde 20 lik grup belirlenebilir. Aynı şekilde organizasyonda en kötü

performansa sahip çalışanlar da yine belirli küme aralıkları içerisinde oluşturulabilir.

10.3.1.3. Đkili Kar şılaştırma Yöntemi

Bu yöntemde ise sadece iki personel arasında karşılaştırma yapılır. Herhangi bir

göreve atama yapılmasında bire bir karşılaştırma yapılırken kullanılan bir tekniktir.


10.3.2.Kritik Olaylar Yöntemi

Kritik olaylar yöntemi, performans yönetimi yapacak olan yöneticilerin, çalışanların

işle ilgili olarak bazı olayları kaydetmeleri ve bunları performans değerlendirme

formuna not etmelerinden oluşan bir tekniktir. Bu yöntemde öncelikle performans

değerlendirme bölümü tarafından bir Kritik Olaylar Performans Değerlendirme Formu

geliştirilir ve daha sonra bu form performans değerlendirmesini yapacak olan

yöneticilere gönderilir. Kritik olaylar yönteminde aynı zamanda çalışan hakkında

olumlu veya olumsuz tüm kayda değer gelişmeler performans yönetimi bölümleri

tarafında bir deftere kaydedilebilir ve saklanabilir. Örneğin, organizasyon personelinden

herhangi birisi işe o gün habersiz ve izinsiz gelmemişse bu kritik olayla formuna yazılır

ve belge saklanır. Kritik olaylar belgesinde yazılı notlar topluca değerlendirilir ve

istatistiksel olarak yöneticilere verilir.

10.3.3.Kontrol Listesi Yöntemi

Bu yöntemde geliştirilen bir form üzerinde organizasyonda çalışanlar ile ilgili bazı

sorular yer alır. Çalışanlar bu soruları cevaplandırır ve form üzerinde işaretleme

yaparlar.

10.3.4.Hedeflere Göre Yönetim

Performans değerlendirilmesinde uygulanabilecek yöntemlerden birisi de Hedeflere

göre yönetim olarak adlandırılan tekniktir. Bu yöntemi geliştiren ünlü yönetim uzmanı

Peter Drucker’dır. Bu yöntem, organizasyonda bazı hedefler tespit edilmesi ve bu

hedefler üzerinde odaklanmasını öngörmektedir. Genel bir yönetim felsefesi olan

hedeflere göre yönetim, aynı zamanda çalışanların performanslarının

değerlendirilmesinde de kullanılabilir. Organizasyon yönetici ve çalışanları için belirli

bir zaman boyutunda hedefler tespit edilir ve dönem sonunda hedeflere ne ölçüde

ulaşıldığı üzerinde çalışmalar yapılır.

10.3.5.Özdeğerlendirme

Bu yöntemde çalışanlar kendi performanslarını kendileri değerlendirirler. Bu yöntem

özellikle hedeflere dayalı yöntem ile birlikte uygulandığında oldukça başarılı sonuçlar

elde edilebilir. Önceden bazı performans hedefleri tespit edildiğinde çalışanların

belirlenen bu hedeflere ne ölçüde ulaştıkları, başarının ya da başarısızlığın nedenleri

tespit edilir ve bu sayede çalışanlar da kendi gelişimleri açısından hedeflerine ne ölçüde


ulaştıklarını ve de hedefledikleri düzeyin yüzde kaçını gerçekleştirdiklerini görme şansı

elde ederler.(Aktan, 2005).

ĐKĐNCĐ BÖLÜM

ÖRGÜTSEL BAĞLILIK

1.Örgütsel Bağlılık Kavramı Bir kavram ve anlayış biçimi olarak bağlılık , toplum duygusunun olduğu her

yerde var olup, toplumsal içgüdünün duygusal bir anlatım yöntemidir. Kölenin

efendisine, memurun görevine, askerin yurduna sadakati anlamında bağlılık, eski

söyleniş şekliyle sadakat, sadık olma durumunu ifade etmektedir. Genel olarak bağlılık,

en yüksek derecede bir duygudur. Bir kişiye, bir düşünceye, bir kuruma ya da

kendimizden daha büyük gördüğümüz bir şeye karşı gösterdiğimiz bağlılığı ve yerine

getirmek zorunda olduğumuz bir yükümlülüğü anlatmaktadır.(Çöl, 2007).

Bağlılık, örgütün değişime yönelik bir kültür oluşturmasında önemli bir role

sahiptir. Özellikle, yöneticilerin ve çalışanların yeni vizyon doğrultusunda sahip

oldukları rollerini başarmaları, örgüte olan bağlılıkları oranında gerçekleşmektedir. Bu

nedenle örgütsel bağlılığın sağlanmasında çalışan yönelimli pozitif bir yaklaşımın

önemli bir payı bulunmaktadır.(Clement. 1994:35,Çekmecelioğlu 2006’dan alıntı).

Örgütsel bağlılıkla ilgili yapılan ilk çalışmalarda bağlılık , örgütün hedef ve

değerlerini benimsemek, örgütün bir parçası olmak için çaba göstermek ve güçlü bir aile

üyesi gibi hissetmek olarak tanımlanmaya çalışılmıştır.(Steers,1997:46,Özdevecioğlu,

2003’den alıntı).

“Örgütsel bağlılık, örgütlerin varlıklarını koruma uğraşlarının hem temel etkinliklerinden hem de

nihai hedeflerinden birisidir. Çünkü örgütsel bağlılığı olan bireyler daha uyumlu, daha doyumlu, daha

üretken olmakta, daha yüksek derecede sadakat ve sorumluluk duygusu içinde çalışmakta, örgütte daha az

maliyete neden olmaktadır.” (Bayram, 2005).

Örgütsel bağlılık; bireyin kurumsal amaç ve değerleri kabul etmesi, bu amaçlara

ulaşılması yönünde çaba göstermesi ve kurum üyeliğini devam ettirme isteğidir.(Durna

ve Eren, 2005).


Örgütsel bağlılık; bir organizasyonun üyesi kalma yolunda şiddetli bir arzu,

organizasyon adına yüksek düzeylerde efor sarf etme isteği veya organizasyonun amaç

ve değerlerine kesin bir biçimde kabulü belirtmektedir.(Rafaeli ve Suttan, 1987:

23,Đbicioğlu,2000).

Mowday ve arkadaşları yaptıkları bilimsel çalışmalar sonucunda örgütsel bağlılığın

üç temel göstergesi(Özdevecioğlu ve Aktaş,2007) olduğu sonucuna ulaşmışlardır.

1. Örgütün amaçlarını ve değerlerini kabul etme ve sıkı sıkıya bu değerlere bağlı

olma,

2. Örgütün amaçlarına ulaşması için çaba harcama,

3. Örgütün bir üyesi olarak kalma konusunda güçlü bir isteğe sahip olma arzusu

Meyer ve Allen’in (1991) üç unsurlu örgütsel bağlılık modeli geniş bir içeriğe sahip

olup,örgüt ile özdeşleşme anlamına gelen duygusal bağlılık(affective),ahlaki temellere

dayalı normatif bağlılık(normative) ve örgütten ayrılmanın maliyetine katlanamamaktan

kaynaklanan çıkar temelli zorunlu(continuance) bağlılıktan meydana gelmektedir.Meyer

ve Allen (1984) örgütsel bağlılık modeli başlangıçta duygusal ve zorunlu bağlılıktan

ibaretti.Allen ve Meyer (1990) daha sonra örgütte kalmanın ahlaki bir zorunluluk olarak

algılanması anlamına gelen üçüncü bir bağlılık türü olarak normatif bağlılık

konusundan bahsetmiştir.(Çekmecelioğlu,2006) .

Örgütsel bağlılık, belli bir davranışa yol açan, doğrusal ve rasyonel bir süreç olarak

düşünülmemelidir. Örgütsel bağlılık düşük veya yüksek seviyelerde olabilir. Düşük

bağlılık derecesinin yararlı yanları olabileceği gibi, yüksek bağlılık derecesinin de

sakıncalı yönleri bulunabilir. Düşük bağlılık derecesinin sakıncalı yanı, devamsızlığa,

geç kalmalara, işe özen göstermemeye, düşük verimliliğe, sabotaja neden olmasıdır.

Düşük bağlılık derecesinin yararlı yanı ise belirsizlik ve çatışma durumlarında, bağlılık

derecesi düşük olan personelin orijinal ve yenilikçi fikirler ileri sürebilmelidir. Ayrıca

bağlılık derecesi düşük olan personel kendine başka yeni bir iş arayışı içinde


olmaktadır. Böylece insan kaynağının, daha etkin ve verimli olabileceği bir alanda

istihdamı mümkün olmaktadır.

Yüksek bağlılık derecesinin sakıncalı yönleri ise yenilik, yaratıcıktan uzaklaşma,

değişime karşı koyma, bireysel tehlike, stres ve hatta intihar olabilmektedir. Çalıştığı

örgüte fazlı bağlı olanların kişisel yaşamları için enerjileri kalmaz, iş ve yaşam

dengesini sürdüremez ve bu kişiler örgütte de geleneksel uygulamalara sıkı sıkıya bağlı

kalırlar. Bağlılık dereceleri yüksek olan bireylerin örgüt yararına olduğu takdirde, yasal

veya ahlaki olmayan işlemleri de kolayca uyguladıkları tespit edilmiştir. Bağlılık

derecesi yüksek olan bireylerde bireysel ahlaki değerlerle örgütsel ihtiyaçlar çatıştığı

takdirde örgüt ihtiyaçları her zaman ön planda olmaktadır. Örneğin, rüşvetin ahlaki

olmadığına inanmasına rağmen örgütte çalışan bir birey örgütün başarısı için rüşvet

teklif etmeyi uygun görebilmektedir.(Yüksel, 2004).

2.Örgütsel Bağlılığın Unsurları:

2.1.Duygusal Bağlılık Duygusal bağlılık, işletmede çalışan bireylerin duygusal olarak kendi tercihleri ile

işletmede kalma arzusu olarak tanımlanmaktadır. Đşgörenin örgüte duygusal bağlılığını

ve onunla bütünleşmesini ifade eden bu tür bağlılıkta, çalışanların örgütte kalma nedeni,

örgütün amaçlarıyla özdeşleşmesidir.Bu bağlılık türünde bireye örgütte kalması için

herhangi bir zorlama yapılmamakta,birey kendi tercihleri doğrultusunda işletmede

çalışmaya devam etmektedir.

2.2.Devam Bağlılığı Devam bağlılığı, çalışanların örgütten ayrılmalarının işletmeye getireceği maliyeti

ve olumsuzluları dikkate alması, bir zorunluluk olarak işletmeye devam etme şeklinde

tanımlanmaktadır. Bu bağlılık unsurunda da birey kendisi açısından değil de işletmeden

ayrılmasının örgüt üzerinde getireceği maliyeti düşünerek devam etme isteği içerisinde

bulunur.

2.3.Normatif Bağlılık Çalışanların ahlaki bir görev duygusuyla ve işletmeden ayrılmamanın gereğine

inandıkları için kendilerini örgüte bağlı olarak hissetmeleri olarak ele alınan bu

bağlılıkta; bireylerin örgüte bağlılık duymalarında, yaptıklarının doğru veya ahlaki


olduğuna inanmaları etkili olmaktadır. Burada da birey örgütten ayrılmayı kendi ahlaki

kuralları açısından doğru bulmamaktadır.(Meyer ve Allen 1997:11,Boylu ve diğ. ,2007)

Duygusal bağlılık; örgütsel bağlılığın en önemli ve pozitif unsuru olarak çalışanın

örgüt değerlerine, örgüt amaçlarına olan inancı ve bu amaçların gerçekleştirilmesine

katkıda bulunma arzusudur. Duygusal bağlılık ki şi ile örgüt uyumundan, kişinin örgüt

kimliği ile kendisini özdeşleştirmesinden kaynaklanır. Oysa diğer bağlılık türleri

incelendiği takdirde normatif bağlılığın ahlaki kaygılardan, zorunlu bağlılığın çıkara

dayalı kaygılardan kaynaklandığı açık bir şekilde belli olmaktadır.(Çekmecelioğlu,

2006).

3.Örgütsel bağlılığın Göstergeleri: Đşgörenlerin örgütsel bağlılıklarını değerlendirmede kullanılabilen göstergeler

(Bar,1992: 380,Đbicioğlu,2000’den alıntı) aşağıdaki şekilde sıralanabilir.

3.1.Örgütün Amaç Ve Değerlerini Kabul Etme Ve Đnanma Đşgörenin çalıştığı organizasyona bağlılığının en büyük göstergelerinden birisi, onun

amaç ve değerlerini kabul etme derecesidir. Çünkü amaçlarını kabul etmediği

organizasyona işgörenin bağlılık göstermesi beklenemez. Bunun içinde organizasyonla

bireyin amacının birbiriyle örtüşmesi gerekir. Bir bireyin çalıştığı organizasyonun amaç

ve değerlerini kabul etmesi ve buna inanarak çalışması durumu her şeyden önce onun

organizasyona bağlılık duymasının önkoşulunu oluşturmaktadır.

3.2.Örgüt Đçin Fedakârlıklarda Bulunabilme Đşletmede çalışan bireylerin organizasyonun başarılı olabilmesi için normal olarak

kabul edilen çalışma şeklinin ötesinde çaba sarf etme dereceleri organizasyona

bağlılıklarını gösteren ayrı bir göstergedir. Çünkü örgüt çalışanlarının kendilerinden

biçimsel anlamda beklenenin ötesinde örgüt için fedakârlıkta bulunmaları durumu

sadece bireyin çalıştığı organizasyona bağlılığı ile özetlenebilir.

3.3.Örgütsel Üyeliği Devam Ettirmeyle Đlgili Güçlü Bir Đstek Organizasyonun işgörene bağlılığı ve itaati “algılanmış örgütsel destek” olarak ifade

edilir. Yapılan çalışmalar algılanmış örgütsel desteğin örgüt üyelerinin organizasyon


amaç ve ihtiyaçlarını gidermede örgütte çalışan bireylerin örgütsel bağlılığını arttıracağı

sonucu doğuracağını açıklamıştır.

3.4.Örgüt Kimliği Ve Kimliklenme Bireyler organizasyonla kendilerini ne derece kimliklendirmektedir? Đşgören,

organizasyonun yaptığı veya yapmadığı işleri ne kadar tasvip etmektedir? Bu sorulara

verilecek cevaplar işgörenin organizasyonla bütünleşme ve organizasyonun bir parçası

olma derecesini açığa çıkaracaktır.

3.5.Đçselleştirme Organizasyon üyesi bireyler organizasyonun faaliyetlerini ne derece kendi amaçları

açısından uygun görmekte, içselleştirmekte ve kabullenmektedirler? Çalışanlar,

işletmenin amaç ve politikalarını içselleştirebildikleri ölçüde ona bağlılık gösterirler.

Bireyler, kendi amaç ve değer sistemleriyle örtüştüğü oranda örgütsel amaç ve değerleri

kabullenir ve bir bütün olarak görürler.

4.Örgütsel Bağlılığı Etkileyen Faktörler

Mathieu ve Zajak,1967 ile 1986 yılları arasında örgüte bağlılık ile ilgili

yayınlanmış araştırmalar üzerinde yapmış oldukları meta analizde, örgüte bağlılığı

etkileyen faktörleri kişisel, işle ilgili olan, rol ile ilgili, örgütsel ve lider özellikleri

olmak üzere beş ana başlık altında incelemişlerdir.

Bu sınıflandırma içerisinde yer alan faktörlerin örgüte bağlılık üzerinde etkili

olduğu tespit edilmiştir. Kuralların biçimsel olarak yazılı olması, merkezkaçlaşma

derecesi ve fonksiyonel olarak diğer bölümlere bağlılık ile örgüte bağlılık arasında

olumlu bir ilişki ortaya çıkmıştır. Görev bağımlılığının, iş görenlerin örgüte ve bağlı

oldukları gruba yaptıkları katkının farkına varmaları sonucunda, kendilerini işin içinde

görmelerini sağlayarak bağlılığı artırdığı ileri sürülmüştür. Đş görenlerin örgüte

hislerinin olması ve kararlara katılma derecesi ve örgütün büyüklüğü ile örgüte bağlılık

arasında da ilişkinin olduğu ortaya atılmıştır. Kişilerin örgütle olan ilişkileri

kuvvetlendikçe birey kendini örgütün hizmetindeymiş gibi hissederek örgüte

bağlanabilir.(Üzüm ve diğ.,2007)


Örgütsel bağlılığı etkileyen faktörler üzerinde yapılan bir araştırmada

Oliver(1990),demografik faktörlerin örgütsel bağlılık üzerindeki etkilerinin nispi olarak

daha az, örgütsel ödüller ve iş değerlerinin ise, örgütsel bağlılıkla daha güçlü bir ilişki

içinde olduğunu bulmuştur. Bu bağlamda, güçlü katılımcı değerler sergileyen

işgörenlerin daha yüksek düzeyde örgütsel bağlılık gösterdikleri tespit

edilmiştir.(Bayram, 2005).


ÜÇÜNCÜ BÖLÜM ARAŞTIRMA HAKKINDA: Performans Yönetim Sistemi Ve Örgüt sel Bağlılık ARAŞTIRMA YÖNTEM Đ VE BULGULAR

1.Araştırmanın Amacı:

Đnsan kaynakları alanında yürütülen ve örgüt içerisindeki çalışanlar üzerinde

yapılacak bu araştırmanın amacı; örgütlerde uygulanan performans yönetimi ve

değerlendirme sistemi çalışmalarının örgüt içerisinde çalışanların örgütsel bağlılığını ne

derece etkileyip etkilemediğini, etkiliyorsa bu etkinin hangi boyutlarda meydana

geldiğini ve ortaya çıkan değişikliklerin analiz edilmesidir.

2.Araştırmanın Kapsamı ve Kısıtları:

Araştırma Ankara’da bulunan ve kimya sektöründe faaliyet gösteren orta

büyüklükteki bir temizlik firmasının çalışanları üzerinde yapılmıştır. Çalışanların bu

konu ile ilgili görüşleri, iş hayatı ile ilgili genel durum ve şirketin performans değerleme

konularında uyguladığı politikalar ile ilgili bilgiler elde edinilmeye çalışılmıştır. Örgüt

çalışanları, konu ile ilgili verilen anket sorularının hepsini cevaplamak istememişlerdir.

Bu husus da yapılan bu bilimsel çalışmanın gerçek bilgiye ulaşma açısından bir kısıtını

oluşturmaktadır.

3.Araştırma Yöntemi:

Araştırmanın teorik bölümünde makaleler, bilimsel dergiler, kitaplar ve internet

kaynakları kullanılmıştır. Uygulama bölümünde ise iş görenlere anket formları

dağıtılmış ve cevaplamaları istenmiştir. Anket çalışması ile çalışanlardan elde edilen

bilgiler SPSS programına aktarılarak elde edilen bilimsel veriler üzerinden bir sonuç

elde edilmeye çalışılmıştır.


4.Araştırma Modeli:

Bu araştırmada performans yönetim sistemlerinin alt unsurlarından olan hedef

belirleme, yönlendirme, değerlendirme ve gelişim planlama bağımsız değişkenlerinin

örgütsel bağlılık bağımlı değişkeni üzerindeki pozitif veya negatif etkileri incelenmiştir.

Hedef belirleme ve değerlendirme değişkenlerinin iş görenlerin örgüte olan bağlılığını

artıracağı yönünde çeşitli hipotezler test edilmiştir.

5.Örneklem, Ölçümler Ve Soru Formu:

Bu araştırma Đç Anadolu Bölgesinde yer alan Ankara organize sanayi bölgesinde

kimya sektöründe faaliyet gösteren bir temizlik firmasında yapılmıştır. Anket formları

bu firmalarda çalışan personelin katılımları sonucunda doldurulmuştur. Yaklaşık olarak

50 kişiden elde edilen veriler SPSS 13.0 programına aktarılmış ve elde edilen veriler

korelasyon, ti testi, Anova ve çoklu regresyon analizlerine tabii tutulmuştur.

Ölçekte yer alan sorular (1) Kesinlikle katılıyorum ,(2) Katılıyorum ,(3) Kısmen

katılıyorum ,(4) Katılmıyorum ve (5) Kesinlikle Katılmıyorum şeklindeki beşli Likert

ölçeğine göre derecelenmiştir.

Araştırmada kullanılan soru formu iki bölümden oluşmaktadır. Birinci bölümde

cinsiyet, yaş, eğitim düzeyi, pozisyon ve örgütte çalışma süresi gibi çalışanların

demografik özelliklerini belirlemeye yönelik sorular bulunmakta; ikinci bölümde ise

performans, performans yönetim sistemi, örgüt ile ilgili genel durum ve örgütsel

bağlılık boyutlarını ölçen 20 soru bulunmaktadır.

6.Hipotezler: Araştırmada test edilmek amacıyla aşağıdaki hipotezler oluşturulmu ştur:

H1 :Yöneticilerin çalışanlarına yönelik işle ilgili yönlendirme/geribildirim de

bulunması çalışanların örgütsel bağlılığını artırır(Korelasyon Analizi).


H2 :Örgütte kadın iş görenlerin örgütsel bağlılığı, erkek iş görenlerin örgütsel

bağlılık seviyesine göre daha yüksektir (Ti testi).

H3 :Bekar iş görenlerin örgütsel bağlılığı evli ve boşanmış iş görenlere daha

yüksektir (Anova testi).

H4 :Hedef belirleme, yönlendirme/geribildirim, değerlendirme ve gelişim planlama

bağımsız değişkenlerinin örgütsel bağlılık üzerinde etkisi vardır (Çoklu regresyon).

7.Analizler Ve Elde Edilen Bulgular:

Yapılan bu anket çalışmasında demografik değişkenlere ilişkin frekans ve yüzde

tablolarını incelediğimiz zaman örgütte bulunan çalışanların %56’sını erkekler %44’ünü

de bayanlar oluşturmaktadır. Çalışan bireylerin %38’inin bekar,%54’ünün evli ve

%8’lik diliminin boşanmış/dul olduğu bu örgütte;çalışanların %2 si ilkokul,%14’ü

ortaokul,%18’i lise %46’sı üniversite,%10’u mastır ve kalan %10’luk dilimi de doktora

eğitim derecesine sahiptir.Eğitim açısından baktığız zaman ,şirkette çalışan bireylerin

%46’lık bir yüzde ile lisans derecesine sahip olması şirkette yüzdesel olarak en fazla

lisans mezunu olduğunu göstermektedir.

Yine yaş değişkenine ilişkin frekans ve yüzde tablosunu incelediğimizde ise

18-24 yaş arası grubun %16,



39-45 arası grubun %22 ve

45-90 yaş arası grubun da şirket içerisinde %10’luk bir payının olduğunu

görebiliriz.

Son olarak da pozisyon ve çalışılan departman bazında incelediğimiz ve

çalışanlarının %2’sinin mühendislik ve üretim,%8’inin insan kaynakları,%22’sinin

muhasebe-finans,%44’ünün AR-GE,%20’sinin Pazarlama-satış ve geri kalan %4’lük

bölümün de diğer departmanlarda görevli olduğu bu şirkette ; 1 genel müdür,2 genel

müdür yardımcısı,8 şef,29 ofis personeli ve 10 tane de diğer görevlerde çalışan işgören

bulunmaktadır.


8.Demografik Değişkenlere Đlişkin Yapılan Frekans Analizi Sonuçları Ve Tablolar

FREKANSLAR

8.1.Đstatistikler

Cinsiyet

Yaş Medeni durum

Eğitim durumu

Pozisyon Birim

Geçerli giriş 50 50 50 50 50 50

Eksik değer 0 0 0 0 0 0

Minimum değer 1.00 19.00 1.00 1.00 1.00 1.00

Maksimum değer 2.00 52.00 3.00 6.00 5.00 6.00

8.2.Frekans Ve Yüzde Tabloları Cinsiyet

Frekans Yüzde (%) Erkek 28 56 Bayan 22 44

Toplam 50 100 Yaş Değişkeni

Frekans Yüzde (%) 18-24 8 16 25-31 11 22 32-38 15 30 39-45 11 22 45-90 5 10

Toplam 50 100 Medeni Durum

Frekans Yüzde (%) Bekar 19 38 Evli 27 54

Boşanmış/dul 4 8 Toplam 50 100


Eğitim

Frekans Yüzde (%) Đlkokul 1 2

Ortaokul 7 14 Lise 9 18

Üniversite 23 46 Master 5 10 Doktora 5 10 Toplam 50 100

Pozisyon

Frekans Yüzde (%)

Genel müdür 1 2 Genel Müdür yrd 2 4

Şef 8 16 Ofis personeli 29 58

Diğer 10 20 Toplam 50 100

Departman / Birim

Frekans Yüzde (%)

Mühendislik-üretim 1 2 Đnsan kaynakları 4 8 Muhasebe-Finans 11 22

AR-GE 22 44 Pazarlama - Satış 10 20

Diğer 2 4 Toplam 50 100


28

22

Sıklı

k

30

25

20

15

10

5

cinsiyet

Bayan

0

Bay

Cinsiyet

2

6

12

17

13

Sıkl

ık

20

15

10

5

Yeniyaş

45-9039-4532-3825-31

0

18-24

Yeniyaş

8.3.Demografik Değişkenlerin Grafiksel Gösterimi


27

4

19

Sıkl

ık30

25

20

15

10

5

Medeni durum

Boşanmış/DulEvli

0

Bekar

Medeni Durum

55

23

97

1

Sıkl

ık

25

20

15

10

5

Eğitim

DoktoraMasterÜniversiteLiseOrtaokul

0

Đlkokul

Eğitim


10

29

8

21

Sıkl

ık

30

25

20

15

10

5

Pozisyon

DiğerOfisPersoneli

ŞefGn.Md.Yrd.

0

Genel M.

Pozisyon

2

10

22

11

14

Sıkl

ık

25

20

15

10

5

Birim

DiğerPazarlama& Satış

AR-GEMuhasebeFinans

ĐnsanKaynakları

0

Müh.Ürt

Birim / Departman


9.Korelasyon Analizi Korelasyon analizi sayısal ölçüme izin veren değişkenler arasında yapılmaktadır. H1 :Yöneticilerin çalışanlarına yönelik işle ilgili yönlendirme/geribildirim de

bulunması çalışanların örgütsel bağlılığını artırır.

. Çalışanlara Yönelik Đşle Đlgili Yönlendirme - Geri Bildirim ve Örgütsel Bağlılık

Arasındaki Korelasyon Analizi Sonuçları :

Yönlendirme geri

bildirim Örgütsel bağlılık

Yönlendirme-Geri Bild. Pearson katsayısı

,051 ,727

P , ,051 N 50 50

Đki değişken arsındaki ilişkide korelasyon analizinin sonucu ( r = ,727 ), ilişkinin

anlamlılık düzeyi ( p = 0,051 ) olarak çıkmıştır. %95 anlamlılık düzeyinde istatiksel

olarak anlamlı bir ilişki bulunmamaktadır. Sig. değeri 0.05 in üstündedir (0,727).

• Hipotez red edilir.

• Çalışanlarına yönelik işle ilgili yönlendirme/geribildirim uygulaması;

çalışanların örgütsel bağlılığını artırır diyemeyiz.

• Korelasyon analizi yön belirten ve alternatif hipotezi test etmektedir.

10. “ t “ Testi Analizi Örgütsel Bağlılığa Đlişkin Görü şlerin Cinsiyete Göre Karşılaştırılması

H0: Cinsiyet ile örgütsel bağlılık arasında anlamlı bir ilişki yoktur.

H1: Kadın çalışanların örgütsel bağlılık düzeyleri, erkek çalışanların örgüte bağlılık

düzeylerinden daha yüksektir.


Ti testi Bulguları

Cinsiyet

N

Aritmetik

Ortalama

Standart

Sapma

t

p

Bay 28 2,8968 6,8 Örgütsel

Bağlılık Bayan 22 2,8182 4,14

0,516

0.608

Bu analizde kadın ve erkek çalışanların örgüte bağlılık düzeyleri arasında

anlamlı bir fark olup olmadığı sorgulanmaktadır.Yukarıdaki sonuçlara göre karar

verebilmek için p ya da t değerlerine bakılır.0,05 anlamlılık düzeyinde p<0,05 ise

gruplar arasındaki fark önemlidir.

Yapılan bu analizde; ( t =0,516 p = 0,608) 0.05 ten yüksek olduğundan HO

hipotezi kabul, H1 hipotezi red edilir.Sonuç olarak cinsiyet farklılığının örgütsel

bağlılık açısından anlamlı bir fark yarattığını söyleyemeyiz.

11.Tek Yönlü Varyans (Anova) Analizi

H0: Evli işgörenlerin örgütsel bağlılığı ile bekar veya dul/boşanmış işgörenlerin

örgütsel bağlılıkları arasında anlamlı bir ilişki bulunmamaktadır.

H1: Çalışanlar arasındaki bekar iş görenlerin, evli veya dul/boşanmış iş görenlere göre

örgütsel bağlılık oranları daha yüksektir.

Yaş düzeyleri farklı olan çalışanların örgüte bağlılıklarında anlamlı bir fark olup

olmadığını belirlemek için tek yönlü varyans analizi (Anova) uygulanmıştır.

Medeni Durumun Örgütsel Bağlılığa Etkisine Đlişkin Đstatistikler

Medeni durum N Aritmetik ortalama Standart

sapma

F

p

Bekar 19 2,8596 ,57538 ,998

Evli 27 2,8704 ,56865 ,998

Diğer 4 2,8383 ,23570 ,996

Toplam 50 2,8633 ,54470

0,08


Anova Tablosu

Kareler toplamı df F Significance (p)

Gruplar arası ,005 2

Gruplar içi 14,533 47

Toplam 14,538 49

,008

,992

Evli çalışan gruplarının bekar ve diğer gruplara göre %95 anlamlılık düzeyine göre

istatistiksel açıdan anlamlı bir fark yoktur. p’nin anlamlılık düzeyi %5’in üstünde

olduğundan medeni durum, örgütsel bağlılık bakımından ayırt edici bir özellik

olmamaktadır.

Bu durumda HO hipotezi kabul, H1 hipotezi red edilmektedir.

12.Çoklu Regresyon Analizi

H0: Bağımsız değişkenler olan; hedef belirleme, yönlendirme, değerlendirme, gelişim-

planlama gibi değişkenlerin örgütsel bağlılık üzerinde etkisi yoktur.

H1: Hedef belirleme,yönlendirme,değerlendirme,gelişim planlama gibi değişkenler

örgütsel bağlılığı etkilemektedir.

Tanımlayıcı Đstatistikler

Aritmetik ortalama Standart sapma N

Örgütsel bağlılık 2,86 0,54 50

Hedef belirleme 2,78 0,72 50

Yönlendirme 2,81 1,73 50

Değerlendirme 2,86 1,04 50

Gelişim planlama 2,72 0,55 50

% 95 anlamlılık düzeyine göre .005’den küçük olan değerler anlamlıdır.

Veriables Entered Rearnoved tablosunda; stepwise metodunu kullandığımızdan

dolayı program açıklama gücü artan farklı ölçüde modeller ileri sürer. Araştırmacı

bunlardan birini tercih eder.Fakat hipotezimizde toplam değişkenler arasındaki


korelasyonlardan en az yarısının arasındaki ilişki anlamlı olmadığından dolayı bu

analize devam edemeyiz.H1 red, HO kabul edilir.


13.Sonuç Ve Öneriler

Çalışanların performanslarının değerlendirilmesi ve ölçülmesi amacıyla insan

kaynakları alanında organizasyonların amaçlarına ne ölçüde katkıda bulunulduğunu

ölçmek amacıyla kullanılan performans yönetim sistemi örgütler için vazgeçilmez bir

başarı ve performans değerleme ölçüsüdür.Yapılan bu bilimsel çalışmada performans

yönetiminin genel hatları ile çalışanlar ve bireyler için ne anlam ifade ettiği ve

performans yönetim sistemini etkileyen çeşitli faktörler incelenmiş ve Ankara organize

sanayi bölgesinde faaliyet gösteren bir temizlik firması çalışanları üzerinde yapılan

anket çalışması ile de çalışanlara sorulan örgütsel bağlılık ve performans yönetim

sistemi ile ilgili sorularla da konu ile ilgili çeşitli bulgular elde edilmeye çalışılmıştır.

Günümüzde firmalar insan kaynaklarını daha etkin kullanmak amacıyla daha

fazla gayret içerisinde olan çalışanlarını motive etmek,onların kariyer planlama

çalışmaları ile ilgili yönlendirme ve gelişim planlamalarını takip etmek amacıyla

performans yönetim sistemi çalışmalarına ağırlık vermişlerdir.Performans yönetim

sistemi günümüz işletmelerinde motivasyon,terfi,eğitim ihtiyaçlarının tespiti,insan

kaynaklarının planlaması gibi alanlarda kullanılmaktadır.Bu konu ile ilgili performans

yönetim sistemine farklı bir yaklaşım getiren ve performans yönetim sisteminin stratejik

hedefler üzerine kurulmasını sağlayan performans karnesi Türkiyede de performans

yönetim sistemi ve uygulamalarına yeni bir yaklaşım sunmaktadır.Bu yöntemi başarı ile

uygulayan ve çalışanlarının gelişim ve kariyer uygulamalarını destekleyen şirketler

giderek çoğalmaktadır.Yine bu konu ile ilgili araştırmacıların yapacakları bilimsel

çalışmalarda performans yönetim sistemi ile ilgili olan ve performans yönetimini

etkileyen motivasyon,takım çalışması,kariyer planlama ve kişisel gelişim

uygulamalarına ağırlık vermeleri yapacakları araştırmalara pozitif yönde etkide

bulunacaktır.


KAYNAKÇA

MAKALE, K ĐTAP VE TEZ KAYNAKLARI

BARUTÇĐGĐL, Đ.(2002). Performans Yönetimi. Đstanbul: Kariyer Yayıncılık.

BAYRAM, Levent.(2005). “Yönetimde Yeni Bir Paradigma: Örgütsel Bağlılık”,

Sayıştay Dergisi, Cilt. 59. Sayı:59. S. 126.

BENLĐGĐRAY, S.(1999). “Đnsan Kaynakları Açısından Otellerde Performans

Yönetimi”, Anadolu Üniversitesi ĐĐBF Yayınları, No: 164.

BOYLU, Y. ,PELĐT, E. ve GÜÇER, E.(2007). “Akademisyenlerin Örgütsel Bağlılık

Düzeyleri Üzerine Bir Araştırma”,Finans, Politik ve Ekonomik Yorumlar

Dergisi, Cilt. 44.511: 58.

ÇALIK, T.(2003). Performans Yönetimi: Tanımlar, Kavramlar Ve Đlkeler. Ankara:

Gündüz Eğitim ve Yayıncılık.

ÇEKMECEL ĐOĞLU, H.(2006). “Örgüt Đklimi,Duygusal Bağlılık Ve Yaratıcılık

Arasındaki Đlişkilerin Değerlendirilmesi:Bir Araştırma” ,Atatürk Üniversitesi

ĐĐBF Dergisi,2:

DURNA, U. ve EREN, V.(2005). “Üç Bağlılık Unsuru Ekseninde Örgütsel

Bağlılık”,Doğuş Üniversitesi Dergisi,6: 211.

ĐBĐCĐOĞLU, H.(2000). “Örgütsel Bağlılıkta Paradigmatik Uyumun Yeri” ,Dokuz

Eylül Üniversitesi ĐĐBF Dergisi,1: 13.

ÖZDEVECĐOĞLU, Mahmut.(2003). “Algılanan Örgütsel Destek Đle Örgütsel

Bağlılık Arasındaki Đlişkilerin Belirlenmesine Yönelik Bir Araştırma”,Dokuz

Eylül Üniversitesi ĐĐBF dergisi,2: 114.


ÖZDEVECĐOĞLU, M. ve AKTA Ş, A.(2007). “Kariyer Bağlılığı, Mesleki Bağlılık

ve Örgütsel Bağlılığın Yaşam Tatmini Üzerindeki Etkisi: Đş-Aile Çatışmasının

Rolü” ,Erciyes Üniversitesi ĐĐBF Dergisi,28: 4.

ÜZÜM, H. , YALÇIN, B. ve YÜKTA ŞIR, B. “Gençlik ve Spor Đl Müdürlüğünde

Görevli Spor Uzmanlarının Örgütsel Bağlılığı”,Spor Yönetimi Ve Bilgi

Teknolojileri Dergisi,2: 6.

YÜKSEL, Öznur.(2004). Đnsan Kaynakları Yönetimi. Ankara: Gazi Kitabevi.

ĐNTERNET KAYNAKLARI

*ALSAMUR, Levon.(2006). “Organizasyonlarda Performans Yönetimi” ,

http://www.canensol.com.tr/enterprise/articles/20061012-perf-man-p1.html 13,45 .

(19-12-2007).

*ALSAMUR, Levon.(2006). “Performans Yönetiminde Temel Stratejiler” ,

http://www.ias.com.tr/enterprise/articles/20061012-perf-man.html. (22-12-2007).

*AKAL, Zühal.(2003). “Performans Kavramları ve Performans Yönetimi”

,Başbakanlık Yüksek Denetleme Kurumu,

http://www.ydk.gov.tr/seminerler/performans_yonetimi/performans_yonetimi.htm .(17-

12-2007).

*CAN AKTAN , Coşkun.(2007). “Performans Yönetimi”,

http://www.canaktan.org/politika/kamuda-strateji/aktan-ppt/aktan-perfyonetim.pdf .

(08-12-2007).


*CAN AKTAN, Coşkun.(2005). “Đnsan Kaynaklarında Performans Yönetimi”,

http://www.canaktan.org/yonetim/performans-yonetim/insan-kaynaklarinda.htm.(22-12-

2007).

*COK ĐNS, Garki.(2005). “Performans Yönetimi Hakkında Çeşitli Yanlış Anlamalar” ,

http://www.sas.com/offices/europe/turkey/news/pressreleases/march2005/new02_01030

5.htm . (19-12-2007).

*ÇÖL, Günel.(2007). “Örgütsel Bağlılık Ve Benzer Kavramlarla Đlişkisi”,

http://www.isgucdergi.org/index.php?arc=arc_view.php&ex=233&inc=arc&cilt=6&say

i=&year=2007. (23-12-2007).

*GERM ĐRLĐ, Nükhet.(2007). “Performans Sisteminin Performansı” ,

http://www.kalder.org.tr/preview_content.asp?contID=722&tempID=1&regID=2.(19-

12-2007).

*KIRBA Ş, Đsmail.(2007). “Performans Yönetim Sistemi”,

www.kirbas.com/index.php?id=406 .(18-12-2007).

*http://www.bumko.gov.tr/EgitimDokumanlari/egitim/sunumlar/Performans_Yonetimi

_ve_Butceleme.pdf . (18-12-2007).

*http://www.hm.saglik.gov.tr/3_FLAG/sunumlar/21Sahin%20Kavuncubas%C4%B1.pd

f .(18-12-2007).

*http://www.students.itu.edu.tr/~ergonomi/webdergi/5.html . (18-12-2007).

*http://www.students.itu.edu.tr/~ergonomi/bilbank/iky4.html . (05-12-2007).

Documents

SPSS Örnek Proje Çalışması