2013

Alejandro Forero Delgado

MBA – Tiempo Completo

3/29/2013

Solución de caso. Unsafe for children: Mattel’s toy

recalls and supply chain management.

1. What are the main reasons for Mattel to source in China? (33%)

Los canales de venta al por menor para finales de la década del 70 habían

cambiado notoriamente, las grandes superficies como Wal-Mart contaban con una

posición privilegiada al momento de negociar con sus proveedores. El caso de

Mattel no era diferente, al 2007 el 41% de sus ventas se producía a través de

enormes compañías de retail1. Estas empresas con frecuencia utilizan su alto

poder de negociación para ejercer presión de forma continua y obtener reducción

de precios por parte de proveedores como Mattel, razón fundamental por la cual la

compañía se vio en la necesidad de reducir costos.

Con este objetivo, Mattel traslada gran parte de la producción de juguetes hacia

China, y para el año 2007 contaba ya con el 65% del total de su producción en

dicho país2. China posee una serie de factores principalmente económicos que

estimulan la inversión, como es la reducción en costos e inversión de capital

requerido (ver tabla 1)3, producto de un entorno que permite: adquirir materias

primas a bajo precio, mano de obra barata, estimulo legal y protección estatal,

infraestructura tecnológica robusta, con lo cual al final se desarrollan cadenas de

suministros que disminuyen o inclusive recortan costos4. Motivación suficiente

para que Mattel decida trasladar buena parte de su producción a China.

Además de esto, Mattel consideraba que, al ser propietaria de las fábricas en

China encargadas de la producción de los juguetes estratégicos para la

compañía, como es el caso de Barbie o Hot Wheels, reduciría el riesgo de

imitación de productos y aseguraría la calidad.

1 Unsafe for children: Mattel’s toy recalls and supply chain management. Stanford GBS. 2008. pag,4.

2 Unsafe for children: Mattel’s toy recalls and supply chain management. Stanford GBS. 2008. pag,2.

3 Kwok Hung Lau, Jianmei Zhang, “Drivers and obstacles of outsourcing practices in China”, International

journal of physical distribution and logistics management. vol 36, No. 10-2006. pp 776-792. 4 Special report: The China Price. Business week. Diciembre 4 del 2006. pp. 104-105.

Tabla 1: Drivers de decisión para tercerizar y producir en China.

Fuente: International journal of physical distribution and logistics management. vol 36. 2006.

2. What were the primary (root) causes of Mattel’s recall problems? Were these the result of outsourcing? (33%)

Como se analizará a continuación, debilidad en la estrategia de prevención y

valoración de la calidad es la causa principal de la retirada de los productos

en Mattel. Al reducir algunas de las fuentes de costos de prevención (disminuir la

probabilidad de ocurrencia del defecto), y valoración (evaluaciones e inspección

de calidad), Mattel aumentó considerablemente sus costos por fallas externas

(percibidos después de que el cliente recibe el producto) y corrió el riesgo de

perder valor de marca5.

Los costos de prevención abarcan los costos en los que se incurre al diseñar

los productos y procesos (Magnetos, causa principal de retirada de productos,

aunque claramente no fue el detonante del problema mediático6), planeación de la

calidad, entrenamiento de empleado y registros de información relacionada con la

gestión de calidad. Como expone el caso, lo que llevo a la compañía a retirar los

más de 19 millones de juguetes del mercado, no fue la pintura del plomo. Se

origina en un mal diseño de sus juguetes que permitía que eventualmente un

niño pudiera recibir lesiones al ingerir más de un magneto. Aproximadamente el

89% de los juguetes retirados en el 2007 tenían este problema. Posiblemente

5 http://www.brandchannel.com/forum.asp?bd_id=85 recuperado 2013-03-29

6 http://www.nytimes.com/2007/08/02/business/02toy.html?_r=0 recuperado 2013- 03-29

existió una inadecuada implementación del despliegue de la función de calidad

(Quality function deployment), producto de una valoración equivocada de las

medidas técnicas (diseño del juguete) necesarias para dar soporte a la expectativa

del cliente, si bien esta última era suficientemente clara. Juguetes libres de plomo

y seguros.

Por otro lado están los problemas de valoración de la calidad origen de la

segunda gran causa del retiro de los productos y gran detonador de la crisis del

2007 (aunque en la práctica solo fuera el responsable del 11%). Pintura de plomo

en los juguetes7. La valoración abarca la evaluación e inspección de la calidad,

auditorias para asegurar cumplimiento de estándares e inversión en equipos para

garantizar dichos estándares. En casi todos estos puntos Mattel falló.

La amplia y compleja red de proveedores y sub-contratistas de tercer y cuarto

nivel carentes de verificación y validación de insumos, afectaron directamente la

calidad de la cadena suministro. Existía un evidente problema de auditoria,

certificación e inspección de calidad sobre estos sub-contratistas, o sea, de control

sobre la red de suministros globales8. Esto se evidencia en los serios vacíos para

realizar control de calidad desde la compañía, quien tenía 200 empleados cuya

única responsabilidad era realizar esta tarea, pero quienes residían en Hong Kong.

Además según lo presentado en el reporte de New York Times previo a la crisis,

las verificaciones de calidad sobre las materias primas, se realizaban solo con la

producción de los primeros lotes, luego las compañías contratistas simplemente

no validaban sus materias primas, lo cual es claramente un vacío importante en la

implementación de un sistema de Total Quality Managment.

Con un margen de utilidad estrecho, aumento en los costos de fábrica y materias

primas producto de una revaluación del Yuan frente al dólar y carentes de

estímulos por parte de la compañía para el mejoramiento continuo de los sistemas

7 http://www.nytimes.com/2007/08/02/business/02toy.html?_r=0 recuperado 2013-03-29.

8 Learning from toys: Reflections on the 2007 recall crisis. By Mary B. Teagarden, professor of Global Strategy

in Thunderbird School of Global Management. Thunderbird international business review. Febrero 2009. p-7.

de control de calidad en las fábricas chinas, estos cada vez se encontraban más

presionados a reducir costos.

Es necesario destacar la débil regulación y control por parte del estado

norteamericano y chino. Por ejemplo, la CPSC (US Consummer product safety

commition) solo contaba en su momento con 1 persona para ejercer control sobre

todos los juguetes. Esto se puede ver como una inapropiada reducción en los

costos de prevención de la calidad.

Por todas estas razones culpar únicamente a la tercerización de la producción y al

estado es demasiado simplista.

3. What should Mattel do in the future to avoid such problems described in the case? (34%)

Más allá de las medidas coyunturales tomadas por Mattel, el gobierno Chino y de

estados unidos para reducir el impacto de la crisis sobre la imagen ante la opinión

pública9. Existen reflexiones de fondo que se deben realizar para evitar este tipo

de problemas a futuro10:

Establecer un sistema riguroso de registro y control de proveedores y sub-

contratistas, a través del cual se verifique la valides de las certificaciones

que se presentan.

Reforzar las regulaciones y restricciones tanto para el país exportador, en

este caso China, como para los países importadores, a través de pactos y

firma de tratados para el cumplimiento de estándares internacionales. Un

buen ejemplo de esto es la medida impuesta por la AQSIC (Admnistration of

quality supervition, inspection and quarantine), para que se obtuviera una

muestra por lote y que esta fuera validada por algún laboratorio reconocido.

9 http://i-sight.com/best-practice/5-lessons-learned-from-mattels-lead-paint-crisis/ recuperado 2013-03-29

10 http://www.ft.com/intl/cms/s/0/61baac6e-2a84-11e1-9bdb-00144feabdc0.html#axzz2OwsgCtAI

recuperado 2013-03-29

Se debe confiar en el contratista pero mantener un control estricto de la

cadena de suministros11. No es suficiente realizar pruebas y verificaciones

al inicio de la operación, se requiere mantener un sistema de control de

calidad sobre puntos estratégicos de la cadena de suministros. Según lo

analizado en clase los costos de prevención son muy inferiores a los que se

pagan por fallas externas. Tal como lo plantea Edwards Deming.

Específicamente en el caso de Mattel, era importante contar con un área de

la empresa (vicepresidencia de calidad), empoderada e idónea (gente en

sitio), con personal capacitado y que cuente con recursos técnicos

(medidores de plomo) para ejercer el control de calidad en cuestión.

Estimular el mejoramiento continuo de los sistemas de calidad de los

proveedores y contratistas y evitar ejercer presión sobre la reducción de

costos a expensas de la calidad. “La calidad es gratis”. Phillip Crosby.

Favorecer la producción sobre una marca, como lo hacen Japón y Corea

del sur. Cuando una fábrica no posee marca (opera de forma anónima)

como es el caso de muchas en China, no tiene un estímulo adecuado para

mejorar su calidad y por lo tanto su imagen.

11

Learning from toys: Reflections on the 2007 recall crisis. By Mary B. Teagarden, professor of Global Strategy in Thunderbird School of Global Management. Thunderbird international business review. Febrero 2009. p-8.