SOK POMARAŃCZOWY - IGO

SOK POMARAŃCZOWYod plantacji do supermarketu

Warszawa 2014

SOK POMARAŃCZOWY – od plantacji do supermarketu2

Wydawca: Christliche Initiative Romero Breul 23, 48143 Münster Telefon: 02 51/89 503 | fax: 02 51/82 541 [email protected] | www.ci-romero.de

Wydawca wersji polskiej: Instytut Globalnej Odpowiedzialnościul. Bachmacka 1/1102-647 Warszawawww.igo.org.pl

Redaktorzy: Sandra Dusch Silva (CIR / V.i.S.d.P.) Katharina Wesenick (Ver.di), Isabell Braunger (CIR), Andreas Hamann

Tłumaczenie: Robert Bączyk

Korekta: Gudrun Giese, Katharina Mittenzwei Gabriela Lipska-Badoti

Skład: Marco Fischer – grafischer.com Marek Kościanek

Zdjęcia: Marco Fischer, Sandra Dusch Silva (CIR), Emese Gulyás (TVE), Attila Vizi (Water Film), fruitnet.com

Grafika/ilustracje: Marco Fischer, Sabine Knauf, Fairtrade

© 2013

NR ISBN: 978-83-939627-0-9

Publikacja finansowana ze środków Komisji Europejskiej. Treści przedstawione na stronie wyrażają wyłącznie poglądy autora i nie mogą być utożsamiane z oficjalnym stanowiskiem Unii Europejskiej.

3SOK POMARAŃCZOWY – od plantacji do supermarketu

SPIS TREŚCI

SOK POMARAŃCZOWY – PODSTAWOWE INFORMACJE ...................................................... 4

Sok pomarańczowy ........................................................................................................................ 5

Lider rynku w Brazylii ..................................................................................................................... 6

Uprawa .............................................................................................................................................. 8

Przetwórstwo .................................................................................................................................. 10

Kartele i koncentracja rynku ........................................................................................................ 12

Kanały sprzedaży koncentratu soku pomarańczowego ......................................................... 14

Citrosuco/Citrovita ......................................................................................................................... 15

Louis Dreyfus Commodities ......................................................................................................... 16

Cutrale .............................................................................................................................................. 18

Ruch Bezrolnych Robotników Wiejskich ............................................................................................ 20

WARUNKI PRACY PRZY PRODUKCJI SOKU POMARAŃCZOWEGO ..................................... 22

Bezpieczeństwo .............................................................................................................................. 23

Wynagrodzenie ............................................................................................................................... 24

Godziny pracy .................................................................................................................................. 25

Zdrowie, bezpieczeństwo i higiena ............................................................................................. 26

Dyskryminacja ................................................................................................................................. 29

Wolność zgromadzeń .................................................................................................................... 30

DYSKONTY SPOŻYWCZE ............................................................................................................ 32

BIEDRONKA .................................................................................................................................. 33

Królewskie pochodzenie ............................................................................................................... 33

Warunki pracy .................................................................................................................................. 34

Społeczna odpowiedzialność ....................................................................................................... 35

ALDI ................................................................................................................................................ 36

Sztuka pomniejszania .................................................................................................................... 36

Maszerować osobno, atakować razem ...................................................................................... 37

Dyktatura cenowa Aldi .................................................................................................................. 38

Społeczna odpowiedzialność biznesu ........................................................................................ 38

LIDL I KAUFLAND ......................................................................................................................... 39

Dystrybutor owoców staje się globalnym graczem ................................................................ 39

Nieprzenikalna sieć ........................................................................................................................ 39

Społeczna odpowiedzialność biznesu ........................................................................................ 40

WEZWANIE DO ZMIAN ................................................................................................................ 42


SOK POMARAŃCZOWY – PODSTAWOWE INFORMACJE

Przeciętny konsument w Unii Europejskiej pije średnio 20 litrów soku pomarańczowego rocz-nie. Konsumenci na całym świecie piją średnio 7,8 litrów soku pomarańczowego rocznie, co sprawia, że sok ten jest najpopularniejszą odmianą soków owocowych na świecie. Rynek so-ków i nektarów w Polsce w 2013 roku szacowano na 673 mln litrów, przy czym nastąpił spadek o 3,2% w stosunku do 2012 roku. W Polsce spożycie soku pomarańczowego na osobę wynosi rocznie ok. 18 litrów i jest najwyższe w Europie Wschodniej. Według danych KUPS (Krajowej Unii Producentów Soków) ok. 25% sprzedawanych soków ma smak pomarańczy1.

1 http://www.kups.org.pl/index/?id=be53ee61104935234b174e62a07e53cf.


Jedna pomarań-cza zawiera 70 miligramów wi-

taminy C, co stanowi ponad 100% zalecanej

dziennej dawki spożycia. Pomarańcze są również

bogate w błonnik. Sok po-marańczowy jest wytwarzany

poprzez wyciskanie słodkich lub gorzkich pomarańczy albo mandarynek. Prawo-dawstwo dotyczące soków owocowych głosi, że produkt można opisywać jako sok owocowy tylko wtedy, gdy zawiera 100% soku oraz miąższu da-nego owocu2. Sok owocowy nie może zawierać dodatków, takich jak środki barwiące czy środki konserwujące. UE przewiduje, że można dodać do 15 gramów cukru na 1 litr soku owocowego, jeżeli poziom cukru w tych owocach jest zbyt ni-ski z powodu warunków klimatycznych. Umiesz-czanie informacji na opakowaniu o tego rodzaju dodatku cukru nie jest obowiązkowe. W grudniu 2013 roku Parlament Europejski zaakceptował nowe zasady oznakowania owocowych soków i nektarów, zatwierdzając aktualizację przepisów z 2001 roku. Celem zmian jest dostarczenie kon-sumentom rzetelnej informacji o kupowanych przez nich napojach. Zmiany mają uniemożliwić stosowanie potencjalnie mylących nazw soków mieszanych oraz informacji o braku cukru.

Sok pomarańczowy dostępny na rynku jest tło-czonym sokiem z owoców. Od 1945 roku pijemy również sok wytwarzany z koncentratu. Skrót NFC oznacza „nie z koncentratu” (Not From Concentrate). Odnosi się to do soku pasteryzo-wanego, który jest najpierw podgrzewany, a na-stępnie schładzany. Robi się tak w celu dezak-tywacji enzymów i zniszczenia drobnoustrojów, aby przedłużyć okres przechowywania. W tym procesie NFC zachowuje swoją pierwotną obję-tość, jak również substancje aromatyczne. W celu wytworzenia koncentratu, lekko lotne substancje aromatyczne muszą zostać wyekstra-howane z soku przed jego odparowaniem do jed-nej siódmej początkowej objętości. Te substancje aromatyczne są później dodawane z powrotem do soku. Skrót FCOJ oznacza mrożony koncen-trat soku pomarańczowego (Frozen Concentra-te Orange Juice). Zamrożony koncentrat można przechowywać w temperaturze -10° C przez 36 miesięcy. Jednakże w przypadku stosowania tej

2 Por. Fruchtsaft-und Erfrischungsgetränkeverordnung, 24th May 2004 (BgBl./Federal Gazette I str. 1016).

technologii połowa witaminy C zostaje utracona. FCOJ jest pięć do sześciu razy bardziej skoncentro-wany niż NFC, co oznacza, że jego transport jest znacznie tańszy. Mimo to w ciągu ostatnich dzie-

sięciu lat sprzedaż NFC wzrosła. Jest on znacznie bardziej aromatyczny i bliższy naturalnego smaku świeżo wyciśniętego soku pomarańczowego, jak również przynosi wyższe marże zysku dla prze-mysłu soków. Litr koncentratu można sprzedać za około 20 centów, podczas gdy aktualna cena świe-żego soku to 50 centów.

W zakładach produkcji soku pomarańcze są sortowane, myte, a następnie trafiają do maszyny wyciskającej

Testowanie soku pomarańczowego

SOK POMARAŃCZOWY


Produkty, które zawierają jedynie od 25% do 99% soku owocowego są klasyfikowane jako „napoje owocowe” i nie mogą być oznaczane jako sok. Napoje te mogą zawierać środki kon-serwujące, substancje słodzące lub barwniki i są na ogół tańsze niż prawdziwy sok. Sok poma-rańczowy znajduje się również w przetworzonej formie w lemoniadach, w których jego zawar-tość wynosi poniżej 25%.

LIdER RYNKu W BRAZYLIIPomarańcze prawdopodobnie powstały około 4000 lat temu w Azji Południowej, na terenie dzisiejszych Chin. W językach północnogermań-skich pomarańcze nazywane są jabłkiem z Chin (np. Apfelsine w języku niemieckim, apelsin w szwedzkim, appelsínugulur w islandzkim). Do średniowiecznej Europy pomarańcze przywieźli Arabowie. Około 1500 roku wraz z jedną z wy-praw Krzysztofa Kolumba owoce te trafiły do Ameryki. Dzisiaj to Brazylia stała się „ojczyzną” pomarańczy. Brazylia oferuje najkorzystniejsze warunki uprawy. Obecnie jedna trzecia wszyst-kich pomarańczy pochodzi z Brazylii, podobnie jak więcej niż połowa wytworzonego soku po-marańczowego. Brazylia kontroluje 80% świa-towej produkcji mrożonego koncentratu soku pomarańczowego (FCOJ), utrzymując przy tym sztucznie wysokie koszty uzyskania koncentra-tu od 2400 do 2500 USD za tonę i przechowując rezerwy na bardzo wysokim poziomie. Obecnie rezerwy zagęszczonego soku pomarańczowego w Brazylii wynoszą 1,1 mln ton3. Drugim najważ-

3 http://www.fresh-market.pl/owoce_i_warzywa/owoce/winogrona/brazylia_monopolista_w_produkcji_soku_pomaranczowego,p1859746182.

niejszym krajem – producentem pomarańczy jest USA z 16% udziałem w rynku globalnym. Jednakże, o ile Floryda produkuje pomarańcze głównie na rynek krajowy, to 98% soku brazylij-skiego produkowana jest na eksport. Sam tylko brazylijski stan São Paulo produkuje ponad poło-wę koncentratu soku owocowego spożywanego na całym świecie. Największym importerem jest Unia Europejska, która przyjmuje mniej więcej dwie trzecie eksportu. W 2012 roku największe ilości mrożonego koncentratu soku pomarań-czowego z Brazylii zaimportowała Belgia (po-nad 136 tys. ton) i USA (118 tys. ton). Belgia była również największym odbiorcą niemrożonego koncentratu (433,5 tys. ton). Na drugim miejscu były Holandia (238,8 tys. ton) oraz Stany Zjed-noczone (ponad 170 tys. ton). Holandia i Belgia były również największymi odbiorcami pastery-zowanego soku pomarańczowego, importując z Brazylii odpowiednio 165,5 tys. ton i 106,5 tys. ton soku. 17% brazylijskiego eksportu trafia do Niemiec, co czyni je największym rynkiem zbytu dla brazylijskiego koncentratu4. Do Polski trafia około 2% światowej produkcji.Pomarańcze uprawia się na rozległych planta-cjach jako monokultury. Te obszary jednolitych upraw są bardzo podatne na szkodniki i choro-by roślin. W związku z tym potrzebują one in-tensywnego stosowania chemicznych środków ochrony roślin. Pod koniec lat trzydziestych XX w. wirus Tristeza zniszczył praktycznie cały zbiór pomarańczy w Brazylii. Po wielu latach doświadczeń krzyżowanie owoców przyniosło nowe, odporne na choroby odmiany. Brazylia stała się jednym z czołowych graczy w produk-cji pomarańczy w ciągu kilku kolejnych dekad.

4 Por. Neves, Marcos Fava: O retrato da Citricultura Brasileira, 2010, str. 97.

W stanie São Paulo około 200 mln drzew pomarańczowych zapewnia surowiec dla około połowy światowej produkcji. Inne ważne obszary uprawy pomarańczy w Brazylii znajdują się w północno-za-chodniej części stanu Paraná, w Triangulo Mineiro w stanie Minas Gerais oraz na północy stanu Bahia Źródło: Transfair: Unterrichtsein-heit Orangensaft 2010.


Po spadku eksportu w czasie II wojny świato-wej sektor ponownie zaczął się rozwijać w la-tach pięćdziesiątych. Rząd aktywnie promował rozwój obszarów uprawnych. Jednak globalny popyt na pomarańcze pozostawał na znacznie niższym poziomie niż krajowa podaż. W odpo-wiedzi na ten problem brazylijscy producenci zdecydowali się na przetwarzanie owoców na sok. Zabieg ów przyniósł oczekiwane efekty zwiększenia sprzedaży i marży zysku. W 1959 roku firma Mineira de Bebidas otwo-rzyła pierwszą fabrykę koncentratu soku owo-cowego. Citrosuco (część Fischer Group) była jedną z pierwszych firm specjalizujących się w przetwarzaniu i eksporcie tego koncentratu. Obecnie eksport owoców odgrywa pomniejszą rolę. Z 70% pomarańczy wyciska się sok. Tylko 0,2% zbiorów w sezonie 2009/2010 było ekspor-

towanych w postaci całego owocu. Podczas gdy w latach 70. XX w. istniało w Brazylii tylko 76 ma-szyn do ekstrakcji soku, do 2010 roku liczba ta wzrosła do 1178. 90% brazylijskiego soku wyci-ska się w stanie São Paulo. Uprawa pomarańczy w tym regionie została zintensyfikowana po klę-skach mrozu i chorób (w szczególności Hemileia vastatrix i rdzy kawowej), jakie dotykały obecne tam plantacje kawy. Uprawa pomarańczy stała się realną alternatywą dla lokalnych rolników i producentów. Korzystny klimat, urodzajna gle-ba oraz dostępność taniej siły roboczej przyczy-niły się do brazylijskiego sukcesu5.

5 Por. Borges i Costa: Evolução do Agronegócio Citricola Paulista e o Perfilu da Intervenção do Estado, Revista Uniara, nr 17/18, 2005/2006, str. 101–102.

Importerzy brazylijskiego soku pomarańczowego w 2013 roku Źródło: Secretaria de Comércio Exterior/ Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (Secex – MDIC) e CitrusBR. Elaboraçăo: IOS (2013).

Wartość świato-wego importu:

2,28 mld uSd

Fabryka przetwarzania soku firmy Cutrale w miejscowości Conchal

uSA: 0,27 mld uSd (12%)

Reszta świata: 0,42 mld uSd (18%)

uE:

1,59 mld uSd

(70%)


uPRAWADrzewa pomarańczy rozmnażane są wegeta-tywnie m.in. za pomocą sadzonek. W zależ-ności od odmiany i warunków wzrostu młode drzewa zaczynają owocować dopiero po 3 do 5 lat. Pełne zbiory są osiągane przez kolejne 25 do 40 lat (w Brazylii jest to około 140 kg z drzewa w skali roku). Pomarańcze na sok po-chodzą ze specjalnie wyselekcjonowanych od-mian o wysokiej zawartości soku. Pielęgnacja roślin i utrzymanie gleby są zmechanizowane. Owoce cytrusowe zbierane są jednak przede wszystkim ręcznie, ponieważ nie wszystkie dojrzewają w tym samym czasie. Pomarańcze uprawia się w gajach pomarańczowych z różny-mi odmianami przeznaczonymi dla przemysłu soków. Należą do nich: Hamlin, Westin, Rubi, Pera, Walencja, Natal i Folha Murcha. Ponieważ odmiany te dojrzewają w różnym czasie, okres

zbiorów w Brazylii trwa od lipca do stycznia. Jeśli pomarańcze są zbierane zbyt wcześnie, sok jest gorzki. Pomarańcze dojrzałe do zbio-ru niekoniecznie mają kolor pomarańczowy, ponieważ barwnik ten rozwija się po okresie chłodniejszych nocy z temperaturą około 5° C. Noce w krajach takich jak Brazylia są ciepłe, co oznacza, że pomarańcze mają przeważnie kolor zielony lub żółty. Zielone pomarańcze mogą być na tyle dojrzałe i słodkie, żeby nadawać się do produkcji soku. W celu zachowania spójno-ści standardów na przestrzeni całego roku, róż-ne odmiany miesza się w różnych proporcjach na kolejnych etapach produkcji soku.Podobnie jak w przypadku większości produk-tów sprzedawanych z wysoką marżą, w prze-myśle soku pomarańczowego również istnie-je presja, aby cały czas zwiększać wydajność upraw i utrzymywać koszty na jak najniższym poziomie. Wysoka wydajność jest wymagana

Regiony i liczba zakładów produkcji soku danych firm (2009/2010). Źródło: O retrato da citricultura brasileira, FAVA NEVES (Coordenador), 2010, str. 40.


również od producentów pomarańczy uprawia-nych na przetwórstwo przemysłowe. W ciągu ostatnich 30 lat nastąpiło ogromne zwiększe-nie wydajności dzięki gęstszemu sadzeniu, sto-sowaniu chemicznych środków ochrony roślin, nawozów sztucznych, mechanizacji sektora, ale i wyzysku pracowników oraz producentów. Podczas gdy kiedyś sadzono 250 drzew na hek-tar, w dzisiejszych czasach znane są przypadki występowania nawet 833 drzew na hektarze. Na mniejszych plantacjach zbiera się średnio 280 skrzynek (po 40,8 kg) pomarańczy na hek-tar, podczas gdy na większych plantacjach wy-

dajność może wynieść nawet 900 skrzynek na hektar. Duże plantacje posiadają też sprawniej-sze struktury administracyjne, co umożliwia im lepsze dostosowanie się do wymogów między-narodowych nabywców. Na przykład mogą one profilować produkcję pod kątem dopuszczal-nej zawartości pestycydów dla danych krajów i odpowiednio znakować owoce. Plantatorzy pomarańczy stale mają do czynie-nia z nowymi szkodnikami i chorobami, któ-

re niszczą ich drzewa i mają wpływ na plony. Przykładem szczególnie niszczącej choroby jest tak zwane zielenienie. Jest ona bardzo trudna do opanowania; rozprzestrzenia się niezwykle szybko i powoduje ogromne szkody. W celu złagodzenia tych problemów stosuje się duże ilości pestycydów, fungicydów i środ-ków owadobójczych. Koszt nawozów stanowi obecnie ok. 8% ostatecznej ceny. Tylko około 30% pomarańczowych gajów jest własnością producentów soków. Reszta wymaganych w kontrakcie pomarańczy jest skupowana od niezależnych plantatorów.

Obecnie producenci soków płacą rolnikom oko-ło 2,60 euro za skrzynię pomarańczy (40,8 kg), i przetwarzają ich zbiory w uzupełnieniu do zbiorów z własnych gajów. Niskie ceny narzu-cone przez kartel sokowy często nie pokrywają nawet kosztów produkcji.W rezultacie polityki cenowej branży soków wielu drobnych rolników znalazło się na skra-ju nędzy lub już zrezygnowało i sprzedało swe grunty poniżej ich wartości. Liczba bezrolnych

Uprawa pomarańczy, podobnie jak kawy, wymaga dużego nakładu pracy


pracowników plantacji stale rośnie. Dziś 40% pomarańczy uprawianych jest przez 51 głów-nych producentów, którzy posiadają ponad 400 tys. drzew. Trzech na czterech producen-tów posiada niewielkie plantacje z mniej niż 10 tys. drzew. W 2009 roku 44% właścicieli planta-cji nie było już w stanie produkować minimalnej

ilość pomarańczy potrzebnej dla zapewnienia swego utrzymania. Niektórzy rolnicy rozsze-rzyli produkcję na m.in. trzcinę cukrową lub całkowicie zmienili uprawy, ponieważ nie byli w stanie utrzymać się na bardzo konkurencyj-nym rynku pomarańczy6. Międzynarodowe koncerny sokowe mogą rów-nież zdecydować się na bezpośredni zakup pomarańczy. W takich przypadkach przemysł wykupuje cały zbiór, jak również zapewnia siłę roboczą i transport. Za każdą zebraną skrzyn-kę plantatorzy pomarańczy otrzymują uzgod-nioną cenę w dolarach amerykańskich, która jest na ogół wypłacana z góry. Jeśli na rynku światowym cena na nowojorskiej giełdzie spa-da podczas żniw, rolnicy muszą spłacić różnicę. Kolejną opcją jest sprzedaż owoców bezpo-

6 Por. Companhia Nacional de Abasticimento (Conab): Ministério da Agricultura, Pecuária e Abasticimento. Acompanhamento da Safra de Laranja 2011/2012. Terceiro Levantamento - SP; Estimativa da Safra nie Triangulo Mineiro - MG, 12/2011, str. 6.

średnio producentom soków. Firma produkują-ca sok płaci za koszty zbiorów i transportu do zakładu. Płatność dokonywana jest przy do-stawie po kursie kasowym. Rolnicy otrzymują obecnie około 2,60 euro za 40,8-kilogramową skrzynkę – jeśli są w stanie przetransportować pomarańcze do zakładu przetwórczego. To tylko około 6 centów za kilogram pomarań-czy. Jednak ceny wahają się znacznie z roku na rok. Ogólne koszty za skrzynkę dla rolników to około 70 centów, co obejmuje koszty zbioru (43 centy) i transport (27 centów). To pozosta-wia rolnikom 1,90 euro za skrzynkę (40,8 kg). Trzecią, chociaż rzadko stosowaną, opcją jest zawarcie umowy z gwarancją. W tym scenariu-szu jednak straty kursowe są ponoszone przez sprzedającego.

PRZETWóRSTWO

W zakładach produkujących sok pomarańcze są klasyfikowane, myte i wprowadzane do urzą-dzeń do ekstrakcji soku. Prasy wyciskają każdy z owoców osobno, tak aby skórka nie wchodziła do koncentratu, co nadałoby mu gorzki smak. Następnie substancje aromatyczne są usuwane z wyciśniętego soku (i ponownie dodawane pod koniec produkcji podczas butelkowania produk-tu). Koncentrat soku lub sok pasteryzowany jest kupowany głównie przez rozlewnie. To one od-twarzają i pakują sok.Na końcu procesu przetwarzania usuwa się z soku wodę, tworząc koncentrat. Jedna tona soku pomarańczowego wyciskana jest z 250 skrzynek: sześć ton soku daje jedną tonę kon-centratu, który obecnie kosztuje około 2500 euro na rynku światowym7. Towar wędruje do Europy na specjalnych stat-kach z kontenerami zbiornikowymi ISO. Soko-wi giganci, tacy jak Cutrale, Citrosuco i Louis Dreyfus stworzyli własne „farmy zbiornikowe” do przechowywania koncentratu w głów-nych portach europejskich, aby robić intere-sy bezpośrednio z europejskimi rozlewniami i sieciami handlu detalicznego. Koncentrat soku jest eksportowany z Santos w Brazylii i wprowadzany do Europy przez porty w Rot-terdamie (Cutrale), Antwerpii (Citrosuco)

7 Dane na 10.06.2013 r.

Cena za pomarańcze oferowana przez kartele często nie pokrywa kosztów produkcji. W rezultacie takiej polityki liczba rolników, którzy stracili swoje ziemie i stali się bezrolnymi najemnymi robotnikami na plan-tacjach należących do karteli dramatycznie wzrasta. Ten mężczyzna czeka w obozie należącym do Ruchu Bezrolnych Robotników Wiejskich MST na akt wła-sności ziemi.


i Gandawie (Louis Dreyfus i Citrosuco). Około 70% zbiorów wędruje bezpośrednio do Belgii i Holandii. W portach sok jest pompowany do zbiorników, a następnie transportowany sa-mochodami ciężarowymi do rozlewni w całej Europie. W zależności od tego, jaki produkt chcemy docelowo uzyskać, do koncentratu dodaje się wody i aromatu. Koncentraty z róż-nych regionów upraw są mieszane, aby zaspo-koić różne gusta konsumentów. W niektórych przypadkach rozlewnie posia-dają własne marki, ale również pracują dla detalistów, wytwarzając produkty pod ich marką. Rozlewnie napojów na bazie soków z reguły kupują sok pomarańczowy na podsta-wie umów sezonowych, wybierając najlepszą ofertę od trzech producentów soku. Kupują od kilku producentów, aby zapewnić sobie stałe dostawy soku. Sok jest transportowany do supermarketów w butelkach lub kartonach Tetra Pak.

Od pomarańczy do soku

Źródło: Fair trade: Unterrichtseinheit Orangensaft, 2010.

FCOJ na Giełdzie Papierów Wartościowych

Mrożony koncentrat soku pomarańczowego na światowych giełdach rolnych jest

oznaczony symbolem OJ. Ceny rynkowe soku zmieniają się w zależności od zbiorów

i są mocno uzależnione od pogody (np. burze wpływają na jakość i wielkość zbio-

rów, niskie zbiory to niska podaż, co w efekcie oznacza wzrost cen. Z drugiej strony

dobre warunki pogodowe i wysokie zbiory skutkują zaniżaniem cen). W ciągu ostat-

nich kilku lat ceny soku na rynku międzynarodowym znacząco spadły z powodu

słabego popytu i dwóch kolejnych rekordowych zbiorów8. W listopadzie 2012 roku

skrzynka pomarańczy na giełdzie w São Paulo była sprzedawana za mniej niż 2,50

euro (7 reali), w 2011 roku cena wynosiła 3,50 euro (10 reali) za skrzynkę. Tymcza-

sem cena referencyjna za skrzynkę pomarańczy powinna wynosić 3,40 euro (9,64

reali)9.

8 Por. Valor Economico: Cade congela o processo de criação do Consecitrus, 22/11/2012. w: http://www.valor.com.br/Empresas/2912914/Cade-congela-o-processo-decriacao-do-consecitrus (dostęp: 14.08.2013).

9 Tamże.


Kartele I KONCENTRACJA RYNKu

Intensywna koncentracja ma miejsce we wszyst-kich ogniwach łańcucha produkcji soku poma-rańczowego. Liczni drobni lub średniej wielkości producenci konkurują obecnie z trzema mię-

dzynarodowymi koncernami przetwórczymi. Podczas gdy w latach 1970–1990 w przemyśle produkcji soku pomarańczowego liczyło się 15 do 20 małych firm, od lat 80. mniejsze firmy zaczęły być wypierane z rynku. W rezultacie w 2006 roku pozostały już tylko cztery znaczące firmy: Cutrale z 36% udziałem w rynku; Citro-suco z 30% (filia firmy Fischer); Citrovita z 12% (filia Votorantim) i Louis Dreyfus Commodities (LDC) z 12%10. Szczyt fali konsolidacji nastąpił w grudniu 2011 roku, gdy Citrovita została prze-jęta przez Citrosuco11. Firmy kontrolują global-ny rynek soku pomarańczowego i zwykle do-starczają do głównych rozlewni ponad 50% ich zapotrzebowania. Eksperci cytują korzyści skali

jako jeden z powodów tej konsolidacji, wraz

z większym zakresem inwestycji w progra-my logistyczne i bar-

dziej wydajny sprzęt stosowany do ekstrakcji

soku12. Konsolidacja dała trzem wspomnianym firmom ogromną siłę

przetargową w negocjacjach cenowych z producentami pomarańczy i umożliwi-

ła im regularne obniżanie cen do niższych niż koszty produkcji. Inna stosowana przez

Cutrale, Citrozuco i LDC strategia to spekula-cje na nowojorskiej giełdzie. Kartel manipuluje cenami, wpływając na ich obniżenie podczas zbiorów, by w krótkim czasie po sezonie dopro-wadzić do stabilizacji tychże. Aby utrzymać swą

monopolistyczną pozycję, Citrosu-co, LDC i Cutrale kupiły wła-

sne terminale w portach w Europie, USA i Azji. Dumpingowe ceny są stosowane do usuwa-

nia konkurencji z rynku. Obecni monopoliści stosują

również następujące praktyki: jednostronne ustalanie cen i terminów, podważanie jakości produktów, naruszanie warunków umowy oraz

10 Por. Instituto de Economia Agrícola (IEA). Mudanças nd citricultura Paulista. Na: http://www.iea.sstr.gov.br/out/vertexto.phpcodtexto=3018 (dostęp: 15.08.2013).

11 Por. BR wiejskie: Apos fusão com Citrosuco, Citrovita fecha unidade em São Paulo, 29.02.2012. Na: http://agricultura.ruralbr.com.br/noticia/2012/02/apos-fusao-comcitrosuco-citrovitafecha-unidade-em-SaoPaulo-3680088.html (dostęp: 15.08.2013).

12 Por. Fava Neves, 2010, str. 60.


wstrzymywanie płatności. Wszystkie firmy pła-cą taką samą cenę. Jak zauważa ekspert w bran-ży, Flavio Viegas13, trzy dominujące firmy wspól-nie ustalają również cenę eksportu. Informacje te zostały potwierdzone przez byłego właści-ciela CTM Citrus, Dino Tofiniego, którego zakła-dy przetwórcze zostały niedawno wykupione przez Citrosuco i Cutrale:

„Spotykaliśmy się w każdą środę i decydowaliśmy, od kogo kupu-jemy. Każda firma miała swój własny region. Podzieliliśmy stan São Paulo pomiędzy siebie. Cutrale był obecny na terenie ca-łego kraju. Citrovita była obecna w regionie Matoa. My byliśmy najbardziej aktywni w regionie Limeira. Wtedy uzgodniliśmy cenę 3,20 dolarów (około 2,40 euro) za skrzynkę14.”

Dziesięć lat temu w wyniku przecieków z pouf-nych źródeł siedziby międzynarodowych kon-cernów zostały skontrolowane. Kontrola za-kończyła się konfiskatą licznych dokumentów. Jednakże wszczęte wówczas śledztwo stanęło w miejscu, a dokumenty z nim związane nie są udostępniane. Jedyną dodatkową informacją, która ujrzała światło dzienne, był szczegółowy raport z 2012 roku na temat zmów cenowych firm, sporządzony przez Associação Brasileira dos Citricultore. Stowarzyszenie złożyło pozew, sugerując iż został zawiązany kartel. Trybunał orzekł, że firmy muszą zapłacić grzywnę15.Na rynku rozlewni i pakowania soku pomarań-czowego liczba firm również się kurczy, w wy-niku czego zwiększa się procent rynku przypa-dający na jedną firmę. W sezonie 2009/2010

13 Revista Globo Rural: Queremos indenização. Nosso prejuízo Soma 7 USD bilhões. O Presidente da Associação Brasileira de Citricultores (Associtrus) Flávio Viegas, Luta pelo fim da cartelização do Setor, 06/2010. Na: http://revistagloborural.globo.com/Revista/Common/0,,ert149206-18286,00.html (dostęp: 15.08.2013).

14 Movimento dos Trabalhadores Rurais sem Terra (MST): Exfabricante de Suco de laranja denuncia Cutrale por Formação de cartel, 15.3.2010. Na: http://www.mst.org.br/node/9319 (dostęp: 15.08.2013).

15 Por. Carta Capital: O cartel invencível da laranja, 15.05.2012. Na: http://www.cartacapital.com.br/politica/ocartel-invencivelda laranja (dostęp: 15.08.2013).

istniało w sumie 35 europejskich rozlewni, które nabywały 80% soku pomarańczowego z Brazy-lii. W Polsce rynek rozlewni koncentratu soku pomarańczowego jest zdominowany przez 4 fir-my: 1) Sokpol (marki: 7 niebo, Grand, Złoty Potok)16,2) Maspex (marki: Tymbark, Caprio, Kubuś)17,3) Hortex (Hortex, Vitaminka, Scooby Doo,

Fresz, Leon)18,4) Agros Nova (marki: Dr Witt, Garden, Tarczyn,

Pysio, Fortuna, Łowicz)19.Wg danych z 2009 roku do Polski trafia ok. 2% światowej produkcji soku pomarańczowego. Sektor sprzedaży jest również bardzo skoncen-trowany i kontrolowany przez niewielką liczbę sieci handlowych należących do jeszcze węż-szego grona grup kapitałowych. W Polsce grupy kapitałowe zaczęły powstawać na początku lat 90. ubiegłego stulecia. Grupy kapitałowe stały się trwałym i ważnym uczestnikiem gos podarki polskiej, występują we wszystkich jej sektorach, dominują w różnorodnych rankingach polskich firm. W Polsce wśród trzech grup kapitałowych z najwyższymi wynikami w sektorze handlu de-talicznego dwie są równocześnie największymi odbiorcami brazylijskiej produkcji:

Jerónimo Martins Polska S.A. Eurocash S.A. Metro Group

W 2010 roku najwyższą sprzedaż soków pocho-dzących od brazyliskich monopolistów zanoto-wano w następujących supermarketach:

Biedronka, Tesco, Lidl, Kaufland, Carrefour.

16 http://www.sokpol.com.pl/marki.17 http://maspex.com/produkty,soki-nektary-i-napoje,1.html.18 http://www.hortex.com.pl/soki-nektary-i-napoje.19 http://www.agrosnova.pl/pl/nasze-marki/.


Praca na plantacji niesie ze sobą niezdrowe warunki pracy i niskie płace.

30% pomarańczy jest uprawianych przez największych producentów soku na ich własnych plantacjach, reszta jest dokupywana. Regularnie wykorzystują oni swoją rynkową pozycję, aby obniżać ceny poniżej kosztów produkcji.

Koncentrat jest sprzedawany na rynku światowym. Ceny są dyktowane przez największych produ-centów soków. Dumpingowe ceny wyrzucają konkurentów z rynku.

35 europejskich rozlewni kupuje 80% brazylijskiego koncentratu.

Rozlewnie produkują swe własne marki, ale również konfekcjonują produkty marek własnych detalistów dla dużych sieci supermarketów.

Handel detaliczny żywności w Polsce został zdominowany przez czterech sprzedawców: 1) Jerónimo Martins Polska S.A., 2) Tesco, 3) Metro Group, 4) Schwarz Group. Próbują oni przyciągnąć klientów stałym strumieniem produktów w promocyjnych cenach.

KANAŁY SPRZEDAŻY KONCENTRATU SOKU POMARAŃCZOWEGO

Kanały sprzedaży koncentratu soku pomarańczowego.Źrodło: Transfair Unterrichtseinheit Orangensaft, 2010.

KANAŁY SPRZEdAŻY KONCENTRATu SOKu POMARAŃCZOWEGO

Handel detaliczny żywności w Polsce został zdominowany przez czterech sprzedawców: 1) Jerónimo Martins Polska SA, 2) Tesco, 3) Metro Group, 4) Schwarz Group20. Próbują oni przyciągnąć klientów stałym strumieniem produktów w promocyjnych cenach.

20 http://www.dnb.com.pl/ODNB.aspx?id=Baza.


Citrosuco/Citrovita jest największą firmą – eks-porterem soku pomarańczowego na świecie. Ci-tosuco/Citrovita produkuje 40% soku pomarań-czowego z brazylijskich upraw. Firma posiada pięć zakładów w Brazylii, plantacje pomarańczy na Florydzie, dwa terminale portowe w Brazylii, kolejnych pięć za granicą i swoją własną flotę. Zatrudnia ponad 6 tys. pracowników; w czasie zbiorów liczba ta może sięgać 15 tys. Citrosuco powstało w 1963 roku na bazie współpracy pomiędzy niemiecką rozlewnią (Ec-kes), Pasco Parking Company (producent soku z Florydy) oraz niemieckim emigrantem Carlem Fischerem. Po drodze do Argentyny, która prze-żywała wówczas boom gospodarczy, w 1928 roku Fischer zatrzymał się w Santos w Brazylii, kupując swoją pierwszą plantację, Citricolę, i założył firmę handlującą owocami. W 1963 roku wraz z przedsiębiorcą Ludwigiem Eckesem kupił zakład przetwórstwa pomarańczy w mie-ście Matao i założył firmę Citrosuco Paulista. Citrosuco jest obecnie filią Fischer Group. Ta ostatnia zapewnia morskie usługi transporto-we dla platform wiertniczych. Ten łącznik trans-portowy zagwarantował szybką ekspansję Ci-trosuco. Fischer wcześnie rozpoznał potencjał rynku europejskiego i był jednym z pierwszych, którzy zainicjowali transport koncentratu soku owocowego zamiast samego soku. Korporacyjna historia Citrovity rozpoczyna się dopiero w 1989 roku. Stała się ona filią prze-mysłowego konglomeratu Votorantim, który działa w dziedzinach takich jak: cement i beton, wydobycie i metalurgia, papier, usługi finanso-we i chemia, jak również prowadzi działalność w sektorze owoców cytrusowych poprzez Ci-trovitę. Połączenie tych dwóch firm w 2011 roku dra-matycznie zmieniło sytuację na rynku cytrusów.

Zarówno Citrosuco jak i Citrovita są liderami na rynku w całym łańcuchu produkcji. Połączenie zostało ostatecznie zatwierdzone, z pewnymi zastrzeżeniami, w tym z gwarancjami umów długoterminowych dla dostawców21. Scaleni giganci dostarczają do 80 krajów 25% soku po-marańczowego spożywanego na całym świecie. Oprócz plantacji prowadzonych bezpośrednio przez firmę, z których pochodzi około 30% cytrusów, firma współpracuje z około 2,5 tys. niezależnych dostawców22. W związku ze skalą fuzji – obroty obu firm w Europie przekraczają wartości progowe, powyżej których mają zasto-sowanie przepisy o kontroli koncentracji kapi-tału – została ona zbadana przez Komisję Euro-pejską. W swojej decyzji Komisja skupiła się na wpływie fuzji na sytuację europejskich konsu-mentów, nie wspomniano jednak o brazylijskich pracownikach, których praw nikt nie chroni.23 Krótko po fuzji zamknięto zakład w Matao, co skutkowało utratą 173 miejsc pracy. Restruktu-ryzacja firmy w dalszym ciągu postępuje, a w jej wyniku zniknęły już tysiące miejsc pracy. Firma ogłosiła, że pracownicy otrzymają odprawę: miesięczne wynagrodzenie dla tych, którzy byli zatrudnieni krócej niż dziesięć lat, i dwumie-sięczne dla pozostałych.

21 Economia: CADE aprova fusão da Citrovita e Citrosuco, criando Gigante do Suco. Aprovação impõe condições que constarão de Termo de compromisso. Fusão cria maior Empresa Mundial de Suco de laranja, 14.12.2011. Na: http://g1.globo.com/economia/negocios/noticia/2011/12/cade-aprova-fusao-da-citrovita-e-citrosuco-criando-gigantedo-suco.html (dostęp: 15.08.2013).

22 FSB Comunicações. Citrosuco / Citrovita, 05/2010. Na: http://www.mzweb.com.br/votorantim/web/arquivos/votorantim_citrovitaannouncement.pdf (dostęp: 15.08.2013).

23 Por. Valor Online: União Europeia aprova fusão entre Citrosuco e Citrovita, 04.05.2011. Na: http://www.valor.com.br/search/apachesolr_search/ FUS% C3% a3o% 20citrovita% 20citrosuco? strona = 1 & solrsort = CRE ated% 20desc i filtry = typ% 3avalor_international_conteudo (dostęp: 14.08.2013).

CITROSuCO/CITROvITA

Udział w światowej produkcji soków: 25%

Eksport do: 80 krajów

Liczba dostawców: 2,5 tys.

Siła robocza: 6,5 tys., do 15 tys. osób podczas zbiorów

Oddziały: 6 (Brazylia, Niemcy, Belgia, USA, Japonia i Chiny)


LOuIS dREYFuS COMMOdITIES

Louis Dreyfus Commodities (LDC) jest jedną

z wiodących na świecie firm rolniczych. LDC

to francuska firma, której 70% działalności ma

miejsce w Brazylii. LDC jest jednym z dziesięciu

największych eksporterów w kraju. Historia firmy sięga do 1851 roku, kiedy to Le-opold Louis-Dreyfus, syn francuskiego rolnika, zaczął handlować nasionami. Firma zaistniała w Brazylii w 1942 roku. W latach 80. i 90. XX wieku LDC wykupiła wielu ze swoich konkuren-tów w kraju. Oprócz owoców cytrusowych spółka handluje także cukrem, kawą, soją i roślinami oleistymi. Firma jest jednym z liderów światowego rynku soku pomarańczowego, trzciny cukrowej i bio-paliw. LDC posiada własny terminal w porcie Santos w Brazylii, trzy zakłady produkcji soku pomarańczowego (FCOJ i NFC) oraz ponad 14 mln drzew owocowych, głównie pomarań-czy. Firma zatrudnia 3,2 tys. pracowników, z licz-bą wzrastającą do 8 tys. podczas zbiorów. LDC jest trzecią co do wielkości firmą przetwórstwa pomarańczy na świecie i odpowiada za 15% glo-balnej produkcji soku pomarańczowego. W 2011 roku LDC odnotowała nowy rekord zbiorów: 68 mln skrzynek24.W 2012 roku firma została uznana za winną nie-słusznych oskarżeń stosowanych pod adresem drobnych dostawców dotyczących jakości do-starczanych pomarańczy. W przemyśle przetwór-czym obowiązują określone standardy dopusz-

24 Por. Louis Dreyfus Commodities. Relatório Anual 2011, str. 64.

czające owoce do sprzedaży. Jednym z nich jest kwasowość soku. Nabywcy mogą żądać obniżki cen, gdy wartość progowa kwasowości zostanie przekroczona. Spółce zarzucono, iż w odpowie-dzi na spadek cen na światowym rynku świado-mie wprowadzała nieprawidłowe wpisy w swoich dokumentach o jakości otrzymywanych owoców. Przed zbiorami LDC oświadczyło, że będzie płacić około 3 euro za skrzynkę. Jednak na rynku światowym cena spadła później poniżej tego poziomu, z uwagi na bardzo dobre zbiory. Wtedy LDC zakwestionowała jakość dostarczo-nych pomarańczy i nalegała na 10% obniżkę od uzgodnionej ceny. Zmiana ta dotknęła ponad 300 dostawców25.W 2007 roku LDC ustanowiło nową filię firmy zwaną Calyx Agro. Rolą filii jest „wyszukiwanie i zakup kolejnych gruntów nadających się do upraw w Brazylii, Argentynie, Urugwaju i Pa-ragwaju, oraz promowanie upraw na tych te-renach”. Celem jest „zysk z obecnego wzrostu wartości gruntów”26. Calyx Agro zakupiło łącz-nie 106 hektarów ziemi uprawnej. 90% zaku-pionej ziemi stanowiły pola uprawne należące często do drobnych rolników. Obecnie 45% tej ziemi jest własnością LDC. Do końca 2014 roku planuje się, że kolejne 250 tys. hektarów nowo nabytej ziemi będzie uprawiane w imieniu spółki. Dla porównania, powierzchnia Brazylii wynosi około 8 515 767 km² (1 km2=100 ha) zaś Polski około 312 679,38 km2.

25 Por. Noticias Agrícolas: Entrevista com Fábio Mesquita Ribeiro, 11.05.2012. Na: http://www.youtube.com/watch?v=1ctLKn50Wr8 (dostęp: 15.08.2013).

26 LDC. Relatório Anual 2011, str. 42.

Udział w światowej produkcji soku: 15%Siła robocza: 3,2 tys., do 8 tys. osób podczas zbiorów


Droga do głównej siedziby Louis Dreyfus Commodities

Pracownicy LDC w niebieskich kombinezonach producenta soków


Cutrale specjalizuje się w produkcji pomarańczy od momentu założenia firmy. Cutrale eksportu-je do 90 krajów, ma ponad 15 tys. pracowników i jest odpowiedzialna za około 30% globalnej produkcji soku pomarańczowego. Firma po-siada również zakłady i plantacje na Florydzie. Klienci Cutrale to międzynarodowe grupy, takie jak Nestle, Coca-Cola i Parmalat. Firma jest jed-nym z największych światowych monopolistów przemysłu spożywczego. Władze Brazylii prze-prowadziły kontrolę firmy w sprawie uchylania się od płacenia podatków od 2000 roku. Z do-stępnych informacji wynika, że Cutrale korzysta z usług raju podatkowego na Kajmanach.Korzenie firmy sięgają początku XX wieku. Zo-stała ona założona przez Sycylijczyka Giuseppe Cutrale, początkowo jako firma eksportująca pomarańcze. Pod kierownictwem jego syna José Cutrale Juniora, Cutrale oficjalnie rozpo-częła produkcję soku pomarańczowego w 1967 roku. Cutrale brała udział w wojnie cenowej ze swoim konkurentem Citrovitą od 2000 roku: strategia spadkobiercy Citrovity i jej ówczesne-go prezesa polegała na płaceniu wyższych cen dostawcom pomarańczy niż Cutrale. Taktyka ta okazała się nieskuteczna. Cutrale udało się obronić swą pozycję lidera, a Citrovita z kolei straciła miliony i spółka zwolniła Ricarda Ermi-

ria de Morais. Po połączeniu Citrovity i Citrosu-co w 2012 roku Cutrale straciła pozycję lidera w międzynarodowym handlu sokiem pomarań-czowym, którą dzierżyła przez dwie dekady. Aby odzyskać swą dominującą pozycję rozważa fuzję z Louis Dreyfus Commodities27.Cutrale prowadzi agresywną strategię rynko-wą. Firma naciska na dostawców by sprzeda-wali swoje pomarańcze lub ziemię. W wyniku potężnej siły rynkowej firmy rolnicy znaleźli się w bardzo słabej pozycji negocjacyjnej. Raporty w czasopiśmie „Veja”28 wskazują, że spółka nie stroni od stosowania gróźb i zastraszania w cza-sie negocjacji cenowych. W niektórych przypad-kach rolnikom grożono, że firma przestanie od nich kupować pomarańcze, jeśli nie sprzedadzą swej ziemi Cutrale. Dodatkowo producenci skar-żą się również, że Cutrale nie przestrzega po-rozumień wynikających z umów. Od 1990 roku Conselho Administrativo de Defesa Económica (CADE) wielokrotnie podejmowała działania w odpowiedzi na agresywne praktyki handlowe Cutrale oraz liczne zarzuty, że firma ustanowiła kartel. Jednakże do tej pory Cutrale nie zostało skazane za którąkolwiek ze swych nieuczciwych praktyk. Powszechnie przyjmuje się, że jest to częściowo związane z dobrymi politycznymi kontaktami rodziny.

27 Por. BR Rural: Cutrale e Louis Dreyfus juntam seu laranjal, 12.08.2010. Na: http://www.noticiasagricolas.com.br/noticias/laranja-citrus/ 73249-cutrale-e-louis-dreyfusjuntam-seu-laranjal.html.UV3r_DeyJ6c (dostęp: 15.08.2013).

28 http://veja.abril.com.br/.

CuTRALE „SuCOCITRICO“

Udział w światowej produkcji soku: 30%

Eksport do: 90 krajów

Możliwości uprawy pomarańczy: firma uprawia około 40% przetwarzanych przez siebie pomarańczy

Siła robocza: 15 tys. osób podczas zbiorów

Majątek (rodziny): szacowany na 11,3 mld euro


Konflikty z Ruchem Bezrolnych Pracowników Wiejskich

Informacje pochodzące od Ruchu Bezrolnych Pracowników Wiejskich (Movimento dos Tra-balhadores Sem Terra, MST) mówią, że Cutrale jest właścicielem 30 plantacji – znanych jako fazendas – w São Paulo i regionie Triangulo Mineiro. Brazylijski Instytut Reformy Rolnej (Instytut Nacional de Colonização e Reforma Agraria, INCRA) sklasyfikował sześć z nich jako niezadeklarowane do wykorzystywania dla ce-lów rolniczych. MST oskarża Cutrale o nabywa-nie gruntów w rejonie São Paulo od państwa brazylijskiego, posługując się sfałszowanymi dokumentami. INCRA potwierdziła to i wniosła sprawę sądową przeciwko firmie29. Konflikt dotyczy Fazenda Santo Henrique, Fa-zenda Capim i Fazenda Timboré, które następnie zostały zajęte przez MST. W odpowiedzi prasa, która w znacznym stopniu znajduje się w rękach bogatej elity tego kraju, wielokrotnie próbowa-ła zniszczyć reputację MST. Prasa oskarżała ruch o niszczenie produkcji żywności na fazendach. MST potwierdził, że ścięto kilka drzew poma-rańczowych w celu zasadzenia podstawowych roślin, takich jak kukurydza i fasola. Lider MST:

29 Więcej informacji i materiałów na temat problemu zawłaszczania ziemi, w tym gruntów publicznych znajduje się w publikacjach opracowanych przez IGO w ramach projektu Hands Off the Land.

„Nie jesteśmy przeciwko pomarańczom. Jeste-śmy przeciwko firmie, która nadużywa gruntów publicznych”30. Nielegalnie zajmujący ziemię w Fazenda Henrique zostali oskarżeni przez komisję parlamentarną o wyrządzenie szkód w wysokości 1000 reali (około 380 euro). Wyrok został uchylony w sądach z powodu braku do-wodów. Co najmniej 55 parlamentarzystów, któ-rzy energicznie wspierali Cutrale w tej sprawie, otrzymali finansowe wsparcie Cutrale podczas późniejszej kadencji.Konflikt w sprawie tych gruntów nie został jesz-cze rozwiązany. Rodzina zaangażowana w oku-powanie ziemi wspomina: „Nie jesteśmy tutaj, aby cokolwiek dewastować, tak jak twierdzi pra-sa. Cutrale uważa, że ma większe prawo do tych gospodarstw niż wszyscy tutaj, ale się mylą! Wrócimy tu i ponownie zajmiemy tę ziemię”. Fa-zenda była zajmowana przez MST wielokrotnie (w listopadzie 2012 roku przez 300 kobiet z MST, następnie w czerwcu 2013 roku)31. W sierpniu 2011 roku MST złożył pozew w sądzie w São Paulo przeciwko Cutrale. Oskarżają oni firmę o masowe używanie trucizn, pestycydów i innych środków agrochemicznych z niewiel-kimi, jeśli w ogóle, ograniczeniami, i w konse-kwencji zanieczyszczanie wód gruntowych, któ-re zapewniają lokalnej ludności wodę pitną.

30 Por. MST: As laranjas e os Sem Terra (nr 298), 11.2009. Na: http://www.mst.org.br/jornal/298/realidadebrasileira (dostęp: 15.08.2013).

31 Por. UOL Noticias: MST volta ocupar Fazenda da Cutrale no interior de São Paulo, 11.11.2012. Na: http://noticias.uol.com.br/politica/Ultimas-Noticias/2012/11/11/MSTvoltaa-ocupar-fazenda-da-cutrale-nie-wnętrza-deSaoPaulo.htm (dostęp: 15.08.2013).

Fabryka Cutrale w miejscowości Araraquara, gdzie mieści się również główna siedziba firmy

20 SOK POMARAŃCZOWY - Od plantacji do supermarketu

Ruch Bezrolnych Robotników Wiejskich – Movimento dos Trabalhadores Sem Terra (MST)32 Jedyna do tej pory reforma rolna w Brazylii została przeprowadzona przez portugalską koronę w 1530 roku. Polityka przydzielania ogromnych połaci ziemi arystokracji po-chodzi z tej właśnie epoki, a jej wpływ jest nadal odczuwalny. Dystrybucję własności ziemi w Brazylii charakteryzuje skrajna nierówność. Około 10% ludności jest wła-ścicielem około 80% gruntów, lub, inaczej to ujmując, 1,6% ludności posiada połowę gruntów rolniczych. Około 50% z nich nie jest uprawianych, jako że często są one ku-powane w celach czysto spekulacyjnych. Dodatkowo wielcy właściciele ziemscy wy-korzystują część swej ziemi do uprawy soi, trzciny cukrowej lub owoców cytrusowych na eksport, podczas gdy prawie 75% sprze-daży z małych gospodarstw rolnych obej-muje dostarczanie podstawowych produk-tów spożywczych na rynek krajowy. Plany prezydenta João Goularta dotyczą-ce od dawna oczekiwanej reformy rolnej w latach 60. XX w. zostały udaremnione, gdy armia przejęła władzę w roku 1964. W czasie dyktatury wojskowej koncentra-cja własności gruntów jeszcze się nasiliła. Od połowy lat 70. miała miejsce rosnąca liczba przypadków zajmowania ziemi przez ubogich drobnych rolników. W styczniu 1984 roku pierwsze Narodowe Spotkanie Bezrolnych Robotników Wiejskich odbyło się w południowej Brazylii. Osiemdziesię-ciu działaczy zaangażowanych w konflikty dotyczące gruntów z dwunastu stanów spotkało się z przedstawicielami innych organizacji w celu przedyskutowania kwe-

32 http://www.mst.org.br/.

stii ziemi. Delegaci wspólnie wyciągnęli wniosek, że zajmowanie ziemi stanowi uza-sadniony środek demokratyzacji własności ziemi, a tym samym ustanawiania sprawie-dliwszego społeczeństwa. Postanowili za-łożyć krajową organizację do wprowadze-nia w życie tych celów: Ruch Bezrolnych Robotników Wiejskich – MST (Movimento dos Trabalhadores Rurais Sem Terra).Od 1985 roku MST organizuje zajmowa-nie niewykorzystanych lub nielegalnie zakupionych gruntów. Najpierw zakłada się na tych terenach obozy, znane jako acampamentos. MST próbuje za pomocą tych środków zmusić władze państwowe do podjęcia działań. Zakładane są sprawy przeciwko właścicielom gruntów, mające na celu przeniesienie praw własności na ludzi w acampamentos. Podczas gdy ne-gocjacje są w toku, a jest to proces, który może trwać do 15 lat, osoby w obozach żyją w bardzo niebezpiecznych warun-kach, stale obawiając się nagłych eksmisji. W swej walce bezrolni robotnicy wiejscy stają w obliczu represji ze strony instytucji państwowych, a także prywatnych milicji wielu wielkich właścicieli ziemskich, którzy podejmują działania siłowe przeciwko zaj-mującym grunty. Liczący ponad 1,5 mln członków, Ruch Bezrolnych Robotników Wiejskich jest naj-bardziej znaczącym ruchem społecznym w Brazylii i największym w Ameryce Łaciń-skiej. Opowiada się za sprawiedliwym po-działem ziemi i wzywa polityków do pod-jęcia działań w kwestiach ekologicznych i społecznych. W 1991 roku MST został odznaczony Alter-natywą Pokojową Nagrodą Nobla za swoją pełną poświęceń działalność.

21SOK POMARAŃCZOWY - Od plantacji do supermarketu

Mieszkańcy acampamento MST walczący o uzyskanie tytułu do ziemi

Pracownica CIR prowadząca wywiad z przedstawicielami ruchu MST

działaczki MST, które brały udział w zajęciu Fazendy Santo Henrique

W końcu ta ziemia należy do niego w ramach ugody osiągniętej przez MST, niedaleko Ribeirão Preto


Warunki pracy przy produkcji soku pomarańczowegoUprawa pomarańczy jest bardzo pracochłonna. Owoce są przeważnie zbierane ręcznie. Większość zbieraczy podróżuje z plantacji na plantację, zbierając pomarańcze, trzcinę cukrową i inne produkty w zależności od sezonu. To właśnie osoby zbiera-jące owoce ponoszą ciężar bezwzględnej konkurencji pomiędzy międzynarodowymi firmami. Ich praca jest ciężka fizycznie, źle opłacana, pozbawiona ochrony prawnej, a także sezonowa.


Warunki pracy przy produkcji soku pomarańczowego

BEZPIECZEŃSTWO

„Outsourcing i niepewne warunki zatrudnienia migrantów to poważne problemy gospodarki regionu São Paulo”33.

Większość pracowników na plantacjach w stanie São Paulo to migranci albo ludzie pochodzący z obszarów wiejskich w sąsiednich dystryktach. Są to na ogół mężczyźni pomiędzy 30 a 49 ro-kiem życia, którzy wcześnie zakończyli formal-ną edukację. W 2011 roku tylko 52 tys. z ponad 2 mln 380 tys. pracowników na plantacjach po-siadało stałe zatrudnienie34. Powszechną prak-

33 Cytaty są oparte na wywiadach przeprowadzonych przez IOS i CIR w 2013 roku.

34 Por. Companhia Nacional de Abasticimento (Conab): Ministério da Agricultura, Pecuária e Abasticimento. Acompanhamento da Safra de Laranja 2011/2012. Terceiro Levantamento - SP; Estimativa da Safra no Triangulo Mineiro - MG, 12/2011.

Poniższy obraz obecnych warunków pracy opiera się na badaniach terenowych prze-prowadzonych przez Christliche Initiative

Romero (CIR) w Brazylii w czerwcu/lipcu 2013 roku oraz na badaniu zleconym przez CIR z In-stituto Observatorio Social (IOS). IOS ma sie-dzibę w São Paulo. Instytut koncentruje się na badaniu i ocenie standardów zawodowych, spo-łecznych i środowiskowych międzynarodowych firm w Brazylii. Badanie opiera się na ocenie wy-wiadów z przedstawicielami związków zawodo-wych, pracownikami plantacji i fabryk. Ponadto wykorzystane zostały literatura akademicka, firmowe dokumentacje oraz informacje od or-ganizacji pozarządowych i rządowych. Z uwagi na atmosferę panującą w zakładach zbieranie materiałów było bardzo trudne. Niewielu pra-cowników i pracownic było gotowych, aby po-rozmawiać o swojej sytuacji. Ogólnym nastro-jem panującym wśród osób zatrudnionych jest ogromny strach. Niektórzy z robotników i ro-botnic, którzy zgodzili się na wywiad, wycofali się z udziału w ostatniej chwili, czując, że muszą unikać tego rodzaju kontaktów.


tyką na plantacjach jest zawieranie umów sezo-nowych. Umowy na czas określony oznaczają, że pracownicy znajdują się zawsze pod ogromną presją wydajności, ponieważ w przeciwnym ra-zie nie będą mieli szans na zatrudnienie w czasie następnego sezonu zbiorów. „Gatos” to określenie lokalnych agentów pracy, którzy rekrutują pracowników w ich miejscach zamieszkania. Gatos wyszukują dodatkowych pracowników sezonowych w miastach i wsiach, w których mieszkają, i zatrudniają ich do zbio-rów. Pracownicy są rekrutowani także poza sezonem, by zapewnić siłę roboczą na kolejny sezon. Jest to forma wywierania presji na ro-botników. Aby nie stracić szansy na pracę w cza-sie sezonu, pracownicy starają się nie sprawiać wrażenia chorowitych, trzymają w tajemnicy wszelkie problemy zdrowotne i unikają wizyt lekarskich.Ogólnie rzecz ujmując, pracownicy plantacji nie są zatrudniani bezpośrednio przez duże fir-my, lecz zawierają umowy z podwykonawcami (na przykład poprzez agentów pracy). 26 marca 2013 roku sąd pracy potępił trzech gigantów

branży soku pomarańczowego i nakazał za-płatę grzywny o równowartości około 160 tys. euro za systematyczny outsourcing pracy – a więc również outsourcing odpowiedzialności – podwykonawcom. Aby zostać wynajętym i podczas następnych zbiorów, pracownicy muszą dobrze się spisy-wać, ponieważ w przeciwnym razie agenci nie będą ich ponownie zatrudniać. Agenci nie tylko monitorują wydajność pracowników, ale także otrzymują prowizję, która jest zależna od efek-tów pracy ich pracowników. Pracownicy, któ-rzy zbierają zbyt mało, nie są brani pod uwagę w następnym sezonie. Dotyczy to również pra-cowników sezonowych, którzy opuszczają dni pracy z powodów zdrowotnych. Każdy z pra-cowników wyjaśniał, że są oni stale monitoro-wani przez swoich agentów. Ten stały nadzór prowadzi do bardzo wysokiego wskaźnika rota-cji na plantacjach. W przeciwieństwie do plantacji, systematyczny outsourcing jest zakazany przez prawo w fabry-kach. Outsourcing pojawia się jednak w obsza-rach, w których jest to legalne, takich jak sprzą-tanie, magazynowanie lub usługi ochroniarskie. Poziom rotacji jest wysoki również w samych fabrykach. „Kontrakty długoterminowe” są za-wierane na rok, maksimum dwa lata. Z powodu fuzji Citrosuco i Citrovity 173 pracow-ników zostało zwolnionych w Matão. W maju 2013 roku 100 pracowników z fabryki w Limeira zostało wyrzuconych bez żadnego wcześniej-szego powiadomienia. Rafael de Araújo Gomez z Ministerstwa Pracy obawia się, że fuzja do-prowadzi do utraty w sumie 1000 miejsc pracy, a także potępia fakt, że prawa pracownicze zo-stały w procesie fuzji całkowicie pominięte.

WYNAGROdZENIE

„Nawet nie wiemy, ile jest nam płacone za skrzynkę za każdy dzień”.

Zbierający stoją na drabinach opartych o drze-wa pomarańczowe i zbierają owoce do worków o pojemności 30 kg, które mają na plecach. Po

Worki, które pracownicy przywiązują do ciała w czasie zbiorów, ważą nawet 30 kilo


wypełnieniu worków robotnicy schodzą z drzew i wysypują zebrane pomarańcze do dużych wor-ków mających pojemność około 1800 kg. Każdy zbieracz ma swój duży worek. Dniówka robot-ników jest obliczana na podstawie zawartości dużego worka. Pracownicy muszą zebrać 60 małych worków dziennie, aby zarobić standar-dową płacę minimalną w stanie São Paulo, która wynosi 690 reali (260 euro) miesięcznie. Każdy dodatkowy worek daje im premię. Według in-formacji pracowników sezonowych, płaci im się dodatkowo 0,42 reala (około 16 centów) za każ-dy nadwyżkowy worek. Oznacza to, że w Brazylii sezonowy pracownik zarabia średnio 9 euro za dzień pracy, zbierając około dwóch ton poma-rańczy. Badanie przeprowadzone przez brazy-lijskie związki zawodowe wykazuje, że 14 euro dziennie stanowi absolutne minimum socjalne. Wywiady pokazały, że przy zdawaniu pomarań-czy często występują nieprawidłowości. Właści-ciele plantacji są odpowiedzialni za ważenie du-żych worków, ale to agenci płacą pracownikom sezonowym. Procedurze wynagradzania bra-kuje przejrzystości, co utrudnia pracownikom sprawdzenie, czy rzeczywiście dostali właściwe wynagrodzenie za wykonaną pracę. Pracownicy nie są obecni przy ważeniu skrzynek i nie wie-dzą, ile agent dostaje za zebraną skrzynkę, jako że agenci odliczają swoją prowizję przed wypła-ceniem pieniędzy pracownikom.

„Cutrale płaci jedne z najniższych płac w sektorze spożywczym w São Paulo”.

Liczba pracowników w zakładach sokowych jest dużo mniejsza niż na plantacjach. Pracownicy fa-bryczni są opłacani nieznacznie lepiej niż robot-nicy na polu. Płace oscylują zazwyczaj pomiędzy 900 reali i 970 reali (338 i 364 euro). Według źró-deł związkowych, w sezonie 2012/2013 Cutrale ustaliła wynagrodzenie na poziomie 780 reali (275 euro), co oznacza, że wynagrodzenia wy-płacane przez tę korporację są o 20% niższe od zwykłej stawki w tym sektorze. Dopiero gdy związki zawodowe zaczęły wywierać ogromną

presję, firma poddała się i podniosła miesięczne płace do 826 reali (około 290 euro). Pracownicy Cutrale skarżyli się w wywiadach, że pensje obiecane na początku zatrudnienia nie są wypłacane. Oczekiwany poziom płac może być osiągany tylko dzięki nadgodzinom i pracy zmianowej.

GOdZINY PRACY

„Tydzień pracy wynosi długie 44 godziny, lecz w praktyce presja w pracy jest tak wielka, że pracownicy nie mają nawet czasu na lunch”.

Oficjalnie na plantacjach obowiązuje 44-godzin-ny tydzień pracy. Pracownicy mają prawo do godzinnej przerwy na lunch. Jednakże panuje tak wielka presja, że pracownicy często muszą rezygnować z przerwy na lunch i są de facto zmuszani do dłuższej pracy. W czasie zbiorów od pracowników oczekuje się, że będą praco-wać również w weekendy. Oznacza to, że nie mają czasu na odpoczynek i regenerację sił. Na plantacjach nie ma odpowiednich pomieszczeń socjalnych. Pracownicy jedzą posiłek w autobu-sach lub na polach. Pomieszczenia przewidziane na przerwy służą jako przechowalnie pustych butelek i worków z chemikaliami.Praca na akord jest popularna również w fabry-kach. W wywiadach pracownicy często wspomi-nają, że temat wydajności jest wszechobecny i jest jedynym kryterium stosowanym w ocenie pracy pracownika. Cutrale jest również krytyko-wane za wywieranie na pracownikach tak dużej presji każdego dnia, że pracują co najmniej 2 lub 3 godziny więcej bez podejmowania odpo-wiednich przerw. W okresie zbiorów czas pracy w fabryce wydłuża się do 14 godzin. Praca w go-dzinach nadliczbowych nie jest opłacana w ca-łości. Rozmówcy mówili o ignorowaniu przez firmę godzin nadliczbowych. Organizowanie dla pracowników spotkań z przełożonymi poza


normalnymi godzinami pracy w celu uniknięcia straty czasu pracy jest standardową praktyką w fabrykach. W 2011 roku Citrosuco/Citrovita została uka-rana za naruszanie prawa pracy. Firma została uznana winną braku poszanowania okresów odpoczynku pomiędzy zmianami, zwiększania codziennych godzin pracy ponad dopuszczalne normy oraz zmuszania pracowników do pracy bez żadnych przerw przez sześć godzin i więcej, nawet w weekendy.

ZdROWIE, BEZPIECZEŃ-STWO I HIGIENA

Pracownicy wszystkich badanych firm wskazy-wali, że drabiny, których muszą używać, nie są odpowiednie do tej pracy, co często prowadzi do urazów i wypadków. Wszystkie drabiny mają jedną standardową wysokość, mimo różno-rodności drzew. Zbieranie owoców z wysokich drzew wiąże się z ryzykiem upadku i urazów. Praca przy niskich drzewach oznacza częste schylanie się i noszenie ciężarów w pozycji szko-dliwej dla kręgosłupa. Bóle pleców, bóle w rę-

kach i ramionach są najczęściej wymienianymi dolegliwościami wynikającymi z tego problemu. Inne opisywane dolegliwości to bóle głowy, bóle oczu (ze względu na silne światło słonecz-ne) oraz przeziębienia. W pracy panuje bardzo duża presja. Jeśli pracownik spadnie z drabiny podczas zbiorów, mówi mu się szybko, że to nie był groźny upadek i naciska na natychmiastowe wznowienie pracy. Pracowników, którzy chorują podczas pracy, oskarża się o symulowanie. Wie-lu pracowników przychodzi do pracy w trakcie choroby z obawy przed zwolnieniem. Na plantacjach często stosuje się chemiczne opryski, także wtedy gdy pracownicy zbierają owoce na polach, co powoduje zatrucia, reakcje alergiczne i inne problemy zdrowotne. W 2013 roku osiem kobiet na plantacji Citrosuco zostało przewiezionych do szpitala z powodu zatrucia. Kobiety wypisały się na własne życzenie i wbrew opinii lekarskiej, po tym, jak przedstawiciel Ci-trosuco odwiedził szpital.Pojemniki, w których przechowywane są tok-syczne substancje agrochemiczne, są obsługi-wane bez odpowiednich środków ostrożności. Konsekwencje tego nieostrożnego obchodzenia się z toksycznymi substancjami to m.in. piecze-

Pracownicy doświadczają ogromnej presji


W fabrykach również pracuje się na akord

nie oczu i bóle głowy, poważne zatrucia. Jeden z ankietowanych związkowców poinformował, że pracownicy na plantacjach muszą iść na pola natychmiast po oprysku pestycydami. Na ryzyko chorób wywołanych środkami agrochemiczny-mi w szczególności są narażeni kierowcy ciągni-ków, gdyż są pozbawieni jakiejkolwiek ochrony. Ciągniki są otwarte i nie mają kabin chroniących kierowców przed wdychaniem pestycydów. Pra-cownicy muszą też wychodzić do gajów poma-rańczowych natychmiast po deszczu. Substan-cje trujące przenikają bezpośrednio przez ich ubrania i wchodzą w kontakt ze skórą. Nie przeprowadza się żadnych szkoleń na temat sposobów radzenia sobie z substancjami trują-cymi ani na temat zdrowia i kwestii bezpieczeń-stwa. Pracodawcy nie informują pracowników o niebezpieczeństwach, na które są oni naraże-ni w czasie pracy, oraz o możliwych działaniach ochronnych. Odzież ochronna jest niedostępna, złej jakości a na dodatek niewystarczająca. Buty mają pęknięcia, co naraża pracowników na uką-szenia jadowitych węży i owadów. Sprzęt pierwszej pomocy nie jest dostępny dla pracowników w okresie zbiorów. Generalnie sprzęt taki dostępny jest tylko w fince, która

w niektórych przypadkach położona jest zbyt daleko od miejsca pracy. Na plantacjach nie ma też sanitariatów, brak jest wody pitnej.Agenci zatrudniają również pracowników z in-nych dystryktów i są odpowiedzialni za zorgani-zowanie ich zakwaterowania. Padają zarzuty, że w niektórych przypadkach kwatera nie nadaje się do użytku. W pomieszczeniu często nie ma nawet podstawowych mebli (łóżka, stoły, krze-sła). Brak jest toalet i dostępu do wody lub do-stęp do nich jest niewystarczający. Koszt tego rodzaju zakwaterowania to 60–80 reali (około 25 euro), kwota ta jest automatycznie potrąca-na od wypłaty, co stanowi naruszenie brazylij-skiego prawa pracy.Autobusy lub pickupy, które przewożą pracow-ników na plantacjach, są w bardzo złym stanie technicznym. Pojazdy te często nie są nawet zarejestrowane. Najczęściej agenci przewożą robotników w swoich pickupach. Oznacza to, że w przypadku kolizji roszczenia mogą być kiero-wane tylko w stosunku do agentów, a Cutrale, Citrosuco i LDC nie ponoszą za to żadnej odpo-wiedzialności. W 2011 roku ponownie wezwano LDC do za-pewnienia odpowiedniego transportu. W szcze-


gólności zażądano od firmy, aby zapewniła, że pojazdy są zarejestrowane i mają zamocowane siedzenia, zamykane okna i działające hamulce. Jeden z pracowników noszących w pracy mun-dur informuje, że został poproszony, aby nie nosił firmowego munduru w drodze do pracy, ponieważ umożliwiłoby to łatwą identyfikację odpowiedzialnej firmy przez środki masowego przekazu, gdyby miał miejsce jakiś wypadek. Jeden z pracowników poinformował w wywia-dzie, że podczas gdy pracownicy wracali z planta-cji po pracy, oba przednie koła autobusu poluzo-wały się i odpadły. Na szczęście pracownicy wyszli z wypadku bez szwanku, ponieważ droga nie była wyasfaltowana. Robotnicy wrócili ze swej zmiany w ten sobotni wieczór dopiero o 2 w nocy. Drogi są kolejnym problemem, ponieważ po deszczu stają się błotniste i śliskie. W rezultacie podróż, która normalnie zajmuje dwie godziny, może po-trwać od trzech do czterech godzin dłużej, ponie-waż autobusy grzęzną w błocie. Pracownicy nie są wówczas w stanie wypracować wymaganego minimum akordowego. Pracownicy na okresie próbnym często tracą w ten sposób pracę.

„Zawsze tutaj grzęźniemy, gdy pada deszcz”.

W fabrykach jest bardzo gorąco. Nie ma wystar-czającego oświetlenia i panuje duży hałas. Ja-kość powietrza w fabrykach jest słaba, spalany jest olej, a pracownicy wdychają opary. Brakuje wentylacji.

„Niektórzy koledzy przychodzą do fabryki z temperaturą, bo boją się utraty pracy, jeśli zostaną w domu chorzy”.

Nie ma ogólnego systemu zaopatrzenia w odzież ochronną w fabrykach. Dostarczana odzież często nie pasuje na robotników. Uzy-skanie odpowiedniej odzieży ochronnej wiąże się ze znacznym biurokratycznym wysiłkiem dla pracowników. Według ogólnych reguł, pracow-

Tymczasowe zakwaterowanie podczas zbiorów dla młodych pracowników migrujących z północno-wschodniej Brazylii

Apel dla nowozatrudniownych pracowników odbywa-jący się przed terenem plantacji


Autobus przewożący pracowników plantacji LDC. Niektórzy z nich mają już na sobie niebieski kombinezon firmy

nicy powinni otrzymywać sprzęt zapewniający ochronę słuchu, okulary ochronne i kask. Cutra-le wymaga od swoich pracowników podpisa-nia dokumentu stwierdzającego, że akceptują potrącenia z wypłaty za uszkodzenia odzieży ochronnej lub narzędzi.

„Wszystko robi się tak, żeby wyglądało OK przed wizytą w fabryce inspektorów pracy”.

Niektórzy z badanych skarżyli się, że nie są do-stępne żadne instrukcje postępowania w przy-padku wybuchu pożaru. W 2011 i 2012 roku troje pracowników Cutrale zginęło w wyniku wypad-ków w miejscu pracy. Informacje pochodzące od ich kolegów i związków zawodowych wskazują, że wypadków tych można było uniknąć, a braki, które je spowodowały, były już od dawna znane kierownictwu. Jeden z pracowników musiał pra-cować bez przerwy przez dwie zmiany, a zmarł podczas wykonywania prac porządkowych. Pozo-

stałe osoby zmarły w wyniku eksplozji w fabryce.Firma nie przestrzega również norm ochro-ny środowiska. Zdaniem pracowników woda z fabryki jest po prostu wypompowywana do środowiska bez zachowania jakichkolwiek środ-ków bezpieczeństwa. Na terenie, na który jest odprowadzana woda, nie występuje już żadna roślinność.

dYSKRYMINACJA

Badania pokazują, że kobiety zatrudnione na plantacjach i w fabrykach doświadczają dyskry-minacji. Źródła związkowe wykazują, że w fabry-kach to zazwyczaj mężczyźni dostają umowy na czas nieokreślony, podczas gdy większość kobiet ma umowy tylko na czas określony. To je-den z powodów, dla których kobiety rzadko an-gażują się w działalność związków zawodowych. Oprócz nierównego traktowania i dyskrymi-nacji, kobiety są ofiarami ciągłych ataków psy-chologicznych, fizycznych i seksualnych. Ekstre-malne godziny pracy utrudniają życie rodzinne: pracujące kobiety z dziećmi szczególnie cierpią


z powodu tego stanu rzeczy. Ogólna zasada, za-równo w fabrykach i na polach jest taka, że jeśli nie pracujesz, nie zarabiasz. Dla matek oznacza to, że nie mogą iść do lekarza ze swoimi dziećmi ani uczestniczyć w wydarzeniach w ich szkołach. Wywierany jest ogromny nacisk, aby kobiety przychodziły do pracy. Jedna z kobiet poinfor-mowała, że jej szef zapytał prowokacyjnie, co jest dla niej ważniejsze: praca czy dziecko. Źródła związkowe donoszą, że w fabrykach LDC i Cutrale wiele kobiet w ciąży lub z dzieć-mi zostało zwolnionych. Za zwolnienia kobiet w ciąży w lutym 2013 roku na Cutrale nałożono grzywnę. Jednak jej nieporównywalnie niska w stosunku do zysków firmy kwota nie zmieniła praktyk Cutrale. Oprócz dyskryminacji ze względu na płeć, pra-cownicy napotykają również inne formy upoko-rzenia. Na plantacjach i w fabrykach pracownicy są często obiektem przekleństw, obelg i poni-żania. W niektórych fabrykach zabrania się pra-cownikom rozmów. Niektórzy nadzorcy w Cutra-le wyzywają pracowników od „osłów”. W innych przypadkach do pracowników zwraca się przez numery, a nie po imieniu i nazwisku. Jeden z ro-botników opisuje: „Każdego dnia pracownicy

są traktowani tak, jakby nie byli nic warci”. Inny pracownik potwierdza: „W Cutrale pracownicy nie są szanowani ani uznawani za istoty ludzkie. Każdy zdaje sobie z tego sprawę i widzi, że tak się dzieje”. Pracownicy twierdzą, że są proszeni przez kierownictwo o podpisywanie formularzy bez informacji, co zawierają.

WOLNOŚĆ ZGROMAdZEŃ

Zarówno na plantacjach jak i w fabrykach moż-na zauważyć wyraźne postawy antyzwiązkowe. Istnieje kilka znanych przypadków zwalniania przez Cutrale związkowców lub osób strajku-jących. Pracownicy, którzy mają kontakty ze związkami zawodowymi, ryzykują zwolnieniem z pracy. Dla przykładu, samo zobaczenie pra-cownika z członkiem związku zawodowego na ulicy lub w barze może oznaczać umieszczenie go na „czarnej liście”. Związkowiec donosi: „Wol-ność nie istnieje na plantacjach. Pracownicy bar-dzo się boją rozmawiać o swojej sytuacji”. Wyja-śnia, że gdy związkowcy zbliżają się do plantacji, pracownicy zazwyczaj się ukrywają. Ponadto plantacje otoczone są płotami utrudniającymi

W wyniku pożaru fabryki Cutrale roku zginęły 3 osoby


nawiązanie rozmowy z pracownikami. Firmy zabraniają wstępu związkowcom na plantacje. Związkowcy są obiektem ścisłego nadzoru.Jeden z działaczy związkowych raportuje: „Nie ma tu wolności słowa, nie ma wolności do zgła-szania skarg, do domagania się praw pracowni-czych. Pracownicy są karani, jeśli składają skar-gę. Jeśli tylko podają cokolwiek w wątpliwość są ostrzegani, zawieszani albo umieszczani na czarnej liście”.

„Nie ma szacunku dla praw człowieka. Pracownicy, którzy generują zyski dla tych firm, mimo że nie są trzymani na łańcuchu, są de facto traktowani jak kiedyś niewolnicy z pomocą nowych środków nacisku”.

Z informacji od związków zawodowych wynika, że jednym z zadań gatos jest wywieranie psy-chicznej presji na osoby zatrudnione na planta-cjach i w fabrykach. To gatos prowadzą „czarną listę”. Osoby raz wpisane na listę, nie zostają za-trudnione w czasie kolejnych zbiorów.

„Cutrale zabija!” Plakat związkowy CUT


Dyskonty spożywcze


Polski rynek dyskontów kwitnie, pokochali je polscy konsumenci, którzy uciekając z hiper-marketów przenieśli się do wygodnych i blisko położonych sklepów Biedronki, Lidla, Netto i Aldiego. Raport firmy Bisnode z 2013 roku zatytułowany „Analiza branżowa sklepów dys-kontowych” szczegółowo opisuje sytuację sieci Biedronka, Lidl, Netto, Aldi, Dyskont Czerwona Torebka, a także drogerii Rossmann. Analiza została przygotowana na bazie raportów finan-sowych za lata 2011–2012, które wspomniane firmy złożyły w Krajowym Rejestrze Sądowym. Różnice pomiędzy różnymi formatami sklepów z roku na rok zacierają się coraz bardziej. Dys-konty zbliżają się do supermarketów poprzez coraz wyraźniejsze komunikowanie o jakości oferowanych produktów, ale także supermar-kety zbliżają się do dyskontów, wprowadzając marki własne i mocno komunikując niskie ceny. Istotą sklepu dyskontowego pozostaje wyra-ziste pozycjonowanie cenowe, możliwe m.in. dzięki uboższemu asortymentowi35, warunkom zatrudnienia, jakie oferują swoim pracownikom i pracownicom, czy też sprzedaży produktów pod własną marką. Wiodącym dyskontem na polskim rynku jest Biedronka, za którą plasują się odpowiednio: Lidl, Aldi i Netto.36

Lidl w maju 2014 roku zaproponował zakup 50 podstawowych produktów z koszyka cenie 267,78 zł w 8 badanych miastach. Jest to o 3 zł drożej niż w kwietniu 2014. Rok temu, w maju 2013 roku ten sam zestaw produktów kosztował 249,86 zł, czyli o około 20 zł taniej niż obecnie. Sieć Aldi w porównaniu z kwietniem ma ceny niższe o 2 zł (spadek wartości porównywalnego koszyka z 273 zł w kwietniu do 271 zł w maju). Rok temu podobne zakupy kosztowały w Aldi 270 zł, czyli o 1 zł mniej.W sieci Netto za 50 produktów płacimy w maju 2014 roku od 273,04 zł do 273,30 zł w zależności od lokalnej ceny pieczywa. Jest to o 3 zł drożej niż kwietniu 2014 roku i o 15 zł drożej niż w maju 2013 roku (258 zł za 50 produktów).

35 http://www.portalspozywczy.pl/handel/wiadomosci/analiza-finansowa-sektora-dyskontow-w-Polsce,101575.html.

36 Por. „Lista 400 sieci detalicznych i hurtowych w Polsce”.

W Biedronce w maju 2014 roku 50 produktów kosztuje 274,23 zł, czyli o 2 zł drożej niż miesiąc wcześniej i także o 2 zł drożej niż roku wcześniej (272,67 zł). W maju 2014 roku na wyższą sumę zakupów w Biedronce – względem konkuren-tów – wpływ miała wyższa cena papryki 12,99 zł za kg. W badany weekend pozostałe sieci dys-kontowe sprzedawały paprykę, w promocyjnej cenie 7,99 zł.37 Sieci dyskontowe Biedronka, Lidl, Netto, Aldi, Kaufland i Dyskont Czerwona Torebka otworzą w 2014 r. w Polsce ponad 430 sklepów. Tym sa-mym liczba dyskontów na krajowym rynku prze-kroczy 4000, a udziały tego konceptu sklepów w rynku handlowym zbliżą się do 20%. Według danych firmy PMR udział sieci dyskontowych w polskim rynku handlowym wzrośnie z 7,7% 2008 roku do ponad 18% w 2014 roku.38

Królewskie pochodzenie

Właścicielem sieci handlowej Biedronka jest Jerónimo Martins – firma portugalska. Począt-ki działalności sięgają roku 1792, gdy Jerónimo Martins otworzył w dzielnicy Lizbony Chiado swój pierwszy sklep. Po zakończeniu wojen na-poleońskich król Portugalii Ferdynand II udzielił Jerónimo Martinsowi przywileju zaopatrywania królewskiego dworu. Po śmierci Martinsa pro-wadzenie firmy przejął jego syn Domingos, któ-ry wykorzystał kontakty z dworem królewskim jako główny element budowania marki sklepu, oferującego luksusowe towary. Po okresie rzą-dów starszego syna, który nie był zainteresowa-ny prowadzeniem firmy, a jedynie korzystaniem z majątku, władzę w firmie przejął drugi z synów Domingosa Martinsa, Joao António Martins, który odbudował przedsiębiorstwo. Kolejnym właścicielem firmy został przyjaciel Martinsa, Júlio César Pereira de Molo, który w 1921 roku włączył do przedsiębiorstwa rodzinną firmę

37 Monitoring przeprowadzono w weekend 16–18 maja 2014 roku przez portal dlahandlu.pl.

38 http://www.portalspozywczy.pl/handel/wiadomosci/biedronka-lidl-netto-aldi-kaufland-otworza-w-polsce-w-br-ponad-430-sklepow,95423.html.

BIeDrONKa


handlową z Porto. Kolejnymi właścicielami firmy byli Francisco Manuel Dos Santos i jego zięć Elísio Alexandre Dos Santos, którzy roz-wijali firmę jako sieć sklepów. W okresie II woj-ny światowej firma zajęła się także produkcją artykułów spożywczych, które częściowo sprzedawała aliantom. W połowie XX wieku firma rozszerzyła profil działalności, m.in. na rynek nieruchomości. Następnie kierownic-

two nad firmą przejął syn właściciela, Alexandre Soares Dos Santos, któ-ry po raz kolejny rozszerzył zakres działalności. W latach 80. XX w. przedsiębiorstwo otworzyło sieć

sklepów pod marką Pingo Doce, zakupiło większościowy pakiet udziałów w hurtowniach Recheio i brazylijską sieć marketów Pao de Açúcar. W 1990 roku Jerónimo Martins stała się spółką giełdową notowaną na lizbońskiej giełdzie. W 1995 roku spółka zakupiła pol-ską sieć sklepów Biedronka.Współudziałowcem jest firma ho-lenderska Ahold, która ma udziały w wysokości około 49%.

Firma prowadzi również wspólną działalność:Unilever Jerónimo Martins – wspólne przed-sięwzięcie z Unilever w proporcji udziałów: JM – 45%, Unilever 55%, Jerónimo Martins Distribuição de Produ-tos de Consumo – dystrybucja w Portugalii markowych produktów międzynarodowych producentów,PGJM – wspólne przedsięwzięcie z hiszpań-ska grupą kosmetyczną Puig,Jerónimo Martins Restauração e Serviços – realizator projektu w branży catering,Caterplus – dostawca w branży catering,Jeronymo – sieć kawiarni,Ben & Jerry, Olá – sieć lodziarni,Subway – sieć barów szybkiej obsługi. Jerónimo Martins wchodzi udziałami do pol-skiej sieci cash-and-carry Eurocash oraz Su-permercado Se w Brazylii. Od 2013 roku inwestuje w Kolumbii tworząc tam sieć dystrybucyjną39.

39 http://pl.wikipedia.org/wiki/Jer%C3%B3nimo_Martins.

Grupa Jerónimo Martins posiada ponad 1500 sklepów i 8 centrów dystrybucyjnych na terenie Polski. Firma zatrudnia w naszym kraju prawie 50 tys. pracowników. W Portugalii Grupa JM za-rządza trzema sieciami hipermarketów i super-marketów, a także hurtowniami i zakładami pro-dukcyjnymi. Od 1995 roku spółka zainwestowała w Polsce ponad 10 mld zł. Biedronka jest jedną z najpopularniejszych polskich marek – została pięciokrotnie nagrodzona prestiżowym tytułem Superbrands, zajmuje też trzecie miejsce w ran-kingu najcenniejszych polskich marek dziennika „Rzeczpospolita”. Po serii przegranych procesów sądowych o łamanie praw pracowniczych w la-tach 2007–2009 JMD sp. z o.o. w Polsce, czyli Biedronka zainwestowała ogromne środki w po-prawę warunków pracy, wizerunku oraz rozwój sieci. W 2012 roku przychody ze sprzedaży wy-niosły 28 907 849 tys. zł, plasując Biedronkę na pierwszym miejscu w rankingu 500 największych polskich firm40. Dzięki przychodom ze sprzedaży, które wyniosły w 2013 roku około 32 mld złotych (około 7,7 mln euro), firma Jerónimo Martins Pol-ska trafiła także na ósme miejsce w rankingu firm operujących w Europie TOP CE 500, awansując aż o cztery pozycje w porównaniu z rokiem 201341. Jerónimo Martins Polska S.A. współpracuje z po-nad 500 polskimi partnerami handlowymi, a 9 na 10 produktów oferowanych w sieci sklepów Bie-dronka to produkty pochodzące z Polski42. Bie-dronka znajduje się na pierwszym miejscu pod względem sprzedaży soków pomarańczowych pochodzących z Brazylii.

Warunki pracy

Jeśli chodzi o warunki pracy w 2014 roku roz-gorzała nowa fala krytyki pod adresem sieci. Związkowcy walczą przede wszystkim o wyższe płace, uzupełnienie kadry w sklepach i poszano-wanie pracownika. Nie zgadzają się też na pro-wadzenie rozmów przez pośredników.Zdaniem związkowców cytowanych przez portal Gazeta.pl są sklepy Biedronki, w których grafik

40 http://www.lista500.polityka.pl/rankings/show/industry:6/sort:position/direction:asc.

41 Wyniki VIII edycji międzynarodowego rankingu przygotowanego przez firmę doradczą Deloitte oraz dziennik „Rzeczpospolita”.

42 http://www.biedronka.pl/pl/onas/kim-jestesmy.


zmienia się po 50–60 razy w miesiącu. Pracowni-cy gubią się, nie wiedzą kiedy mają przychodzić do pracy. Dodatkowo w sklepach jest za mało personelu. Zdarzają się sytuacje, że w całym budynku jest jeden kierownik i jeden kasjer, co przekłada się na jakość obsługi. Według przed-stawicieli „Solidarności” pracownicy są eksplo-atowani ponad normy i nisko wynagradzani43. W oficjalnych komunikatach sieci podstawową formą zatrudnienia w JMP jest umowa o pracę. Firma oferuje swoim pracownikom konkuren-cyjne warunki pracy, w tym wynagrodzeń na wszystkich poziomach zatrudnienia. Minimalna płaca w JMP jest obecnie o około 20% wyższa od minimalnej płacy krajowej i wynosi 2 tys. zł brutto, ponadto pracownicy sklepów objęci są systemem premiowym. Wszyscy pracownicy mają też do dyspozycji rozbudowany pakiet so-cjalny, w tym program profilaktyki zdrowotnej czy programy pomocy potrzebującym.

Społeczna odpowiedzialność

„Żadna firma nie osiągnie sukcesu w biznesie, jeśli nie jest odpowiedzialna społecznie”. Elisio Alexandre Soares dos Santos Prezes Jerónimo Martins

43 http://www.portalspozywczy.pl/handel/wiadomosci/biedronka-przygotowuje-sie-na-protesty-pracownikow,105403.html.

Sieć promuje się jako godna zaufania zarówno dla partnerów handlowych jak i klientów, dba-jąca o swoich pracowników, środowisko. W ma-teriałach promocyjnych Biedronki stale pod-kreśla się stawianie na wysoką jakość. Jednak w mediach wielokrotnie pojawiały się zarzuty pod adresem Biedronki o oferowanie produ-centom cen na granicy opłacalności produkcji. Tymczasem firma promuje się jako nie dość, że wspierająca polskich producentów, to również jako najbardziej wymagający i kładący nacisk na jakość zamawiający. Zdaniem Polskiej Izby Han-dlu kampania sieci Biedronka z 2013 roku suge-ruje, że sieć stosuje w relacjach z producentami niejednolite zasady umów, stwarzając przed-siębiorcom różne warunki konkurencji. Według Prezesa Zarządu PIH jest to wprowadzanie konsumentów w błąd, co godzi w dobre imię innych podmiotów detalicznych działających na polskim rynku44. Spółki grupy zobowiązują się na swej stronie internetowej do promowania praktyk zrównoważonej produkcji, dystrybucji i konsumpcji poprzez stałe podnoszenie sku-teczności i sprawności prowadzonej działalno-ści handlowej. Klienci są zachęcani do segregacji odpadów, zbiórki baterii. Jednak obserwacje sklepów w Warszawie pokazują, że program ten ograniczył się do wystawienia odpowiednich pojemników, o których zawartość jednak nikt nie dba. Biedronka prowadzi też programy edu-kacji ekologicznej. W IV edycji konkursu Liderzy Zrównoważonego Rozwoju magazynu „Forbes” oraz firmy doradczej PwC firma Jerónimo Mar-tins Polska otrzymała wyróżnienie za wdrożony system kontroli jakości produktów.

Marki własne soków pomarańczowych w ofercie Biedronki45

44 http://wyborcza.biz/biznes/1,101558,15662347,Produkty_w_Biedronce_inne_niz_u_konkurencji__PIH_pyta.html#ixzz3EKyOEv3O.

45 http://www.hotmoney.pl/nabiezaco/Zobacz-kto-produkuje-dla-Biedronki-Mocno-sie-zdziwisz-a30890.

Marki własne soków pomarańczowych w ofercie Biedronki45

Produkt Producent

Sok pomarańczowy Melly wzbogacony cząstkami miąższu Hortex Holding S.A.

Sok pomarańczowy Riviva Sokpol Sp.z.o.o

Nektar pomarańczowy Riviva Sokpol Sp.z.o.o

Sok Pycholandia Agros Nova

Nektar Sunfruit Gerber Emig


Dzisiejszy gigant dyskontów Aldi działa z nie-zrównanym sukcesem od lat 60. XX wieku. Su-mując obrót krajowy i zagraniczny, obie grupy przedsiębiorstwa (Aldi Północ i Aldi Południe) są numerem jeden wśród sieci dyskontowych, z po-nad 50 mld euro obrotu (2012) i ponad 200 tys. pracowników46. W Niemczech Aldi wielokrotnie był poddawany krytyce z uwagi na stosowane praktyki zmuszania osób zatrudnionych do nie-odpłatnej pracy w godzinach nadliczbowych, utrudniania funkcjonowania rad pracowniczych (Aldi Południe) i nieodpowiedniego traktowania personelu47.

Sztuka pomniejszania

Bracia Karl i Theo Albrecht zaczęli rozwijać swe handlowe imperium w 1945 roku, kiedy przejęli interes swoich rodziców w Essen. Dziesięć lat później mieli już 100 sklepów, wszystkie w Nad-renii Północnej-Westfalii. W 1961 roku bracia podzielili swoją działalność korporacyjną na Grupę Północną i Południową. Według sformali-

46 Por. Planet Retail: Die Top 10 Discounter, 06.2013. Na: http://www.lebensmittelzeitung.net/business/datenfakten/rankings/top-10-discounter-Welt-2013_408.html (dostęp: 15.08.2013).

47 Por. Hamann, Andreas: 100 Jahre Gnadenlosigkeit. Na: http://publik.verdi.de/2013/ausgabe03/gewerkschaft/brennpunkt/Seite-3/A0 (dostęp: 15.08.2013).

alDI

zowanych zasad prawnych są to dwie niezależne firmy, jednak angażują się w ścisłą współpracę strategiczną aż do dziś. Dwaj bracia urucho-mili pierwszy oddział Albrecht-Discount (Aldi) w 1962 roku w Dortmundzie48.Podstawowa koncepcja zasady dyskontu, ma-jącego konkurować przede wszystkim z su-permarketami i sklepikami na rogu, polega na ograniczeniu wyposażenia miejsc sprzedaży do minimum: żadnych drogich sprzętów skle-powych, żadnych dekoracji w sklepach i żadnej reklamy. Towary są sprzedawane prosto z pu-dełek umieszczonych na paletach lub drewnia-nych półkach. Albrechtowie ograniczyli zakres artykułów do około 300: do tak zwanych pod-stawowych produktów spożywczych szybkiego obrotu (czyli wysoka częstotliwość sprzedaży). Produkty nie powielały się i nie sprzedawano łatwo psujących się wyrobów świeżych. To da-wało oszczędności w zakresie kosztów dbania o towary, drogich szaf chłodniczych i energii, a także sprzedawców.

48 Por. Aldi: 100 Jahre Kaufmannstradition. Na: http://www.aldinord.de/print/_100_ jahre_aldi/ (dostęp: 15.08.2013).

TOP 10 dYSKONTóW NA ŚWIECIE

Źródło: Lebensmittelzeitung: top 10 Discounterwelt 2013; wszystkie dane z 2012 roku.

* w

tys

. m2

Miejsce Linia Operator Obrót brutto Liczba Powierzchnia marketingowa (w milionach euro) sklepów sprzedaży*1 Aldi Aldi Group 56 836 9617 7821

2 Lidl Schwarz Group 52 257 10 044 8644

3 Netto Marken discount Edeka Group 13 687 4756 3378

4 dollar General Dollar General Corp. 13 115 10 506 7181

5 Penny Rewe Group 11 838 3582 2424

6 dia Dia s.a. 11 673 6896 2815

7 Family dollar Family Dollar Stores, Inc. 7638 7442 4943

8 Biedronka JMR Jerónimo Martins Retails 7253 2125 1301

9 Rema 1000 Reitan Group 6578 742 719

10 dollar Tree Dollar Tree 6106 4601 3793


W każdym oddziale pracowała niewielka licz-ba pracowników, a każdy z pracowników mu-siał potrafić obsługiwać wszystkie niezbędne etapy procesu sprzedaży w oddziale. Zasada ta jest nadal obowiązująca. Usunięcie istot-nej detalicznej funkcji handlowej i kładzenie ogromnego nacisku na cięcie wszystkich kosz-tów – od kosztów personelu do cen zakupu – daje Aldi znaczną przewagę względem konku-rencji. Pozwala również sprzedawać towary tanio, a mimo to wypracowywać zyski49. Do początku lat 80. XX w. w Niemczech sieć Aldi była postrzegana jako oferta dla uboższych konsumentów. Sytuacja jednak uległa zmia-nie. Podobnie ma się rzecz w Polsce.

Maszerować osobno, atakować razem

Zarówno w kraju jak i za granicą Aldi Północ i Aldi Południe utrzymują ścisły regionalny po-dział w swej sieci oddziałów. Razem posiadają około 4,3 tys. lokalizacji w Niemczech, z rów-nikiem Aldi przebiegającym przez Północną Nadrenię-Westfalię i Hesję. Ponadto istnieje ponad 5,3 tys. oddziałów w innych krajach Eu-ropy, a także w Stanach Zjednoczonych i Au-stralii. W Polsce sklepy Aldi są częścią grupy Aldi Nord. Aldi działalność w Polsce rozpoczął w 2006 roku. Pierwsze osiem sklepów zostało otwarte równocześnie 25 lutego 2008 roku. Obecnie na terenie naszego kraju działa po-nad 80 sklepów należących do tej sieci. Cen-trala firmy mieści się w Chorzowie, na Śląsku też znajduje się większość placówek. „Polski” Aldi dysponuje ograniczoną ofertą, obejmują-cą zaledwie 900 produktów. Jako jeden z dwóch (obok Netto) obecnych na polskim rynku operatorów dyskontowych Niemcy nie ewoluują w kierunku supermarke-tu – co robią Biedronka czy Lidl. Właściciele firmy, rodzina Albrecht, posiadają większość udziałów w firmach regionalnych zaangażowanych w działalność operacyjną, jak również mają udziały w zarządach GmbHs (spółek z o.o.) nazywanych nazwiskiem kie-rownika każdej spółki. Ramię „zakupowe” gru-py Północnej i Południowej odgrywa central-ną rolę w biznesie operacyjnym. Wszystkie strategiczne decyzje podejmowane są przez dwa najbardziej uprzywilejowane organy za-rządzające: dla Aldi Północ jest nim Zarząd

49 Por. Fritz, Wolfgang: Die Aldisierung der Gesellschaft. eine ökonomische Perspektive, 2005, str. 10ff.

w Essen, pod-czas gdy dla Aldi Południe jest to Rada Koordyna-cyjna w Mülheim der Ruhr. Odbywa-ją się regularne spo-tkania i koordynacja działań tych dwóch konsorcjów w odnie-sieniu zarówno do za-kupów, jak i strategii50.Podział grupy Aldi na dwie prawnie niezależ-ne firmy pozwala Aldi jako całości na unikanie obowiązku ujawnienia kluczowych danych biznesowych lub zapew-niania współdecydowania przez rady nadzor-cze. Zawiłe konstrukcje i ekstremalne przepisy dotyczące poufności oznaczają, że Aldi Północ i Aldi Południe są w stanie zapewnić, że nawet ich konkurenci nie wiedzą dokładnie, jak idą in-teresy u dyskonta numer jeden. Obecnie dostępne dane wskazują, że w Polsce obroty Aldi wyniosły 25 mld euro w 2011 roku, z czego wygenerowano zyski z wysokości 772 mln euro51. Oficjalne dane wskazują, że oko-ło 62 tys. pracowników pracuje dla Aldi Połu-dnie i Aldi Północ w ponad 4,3 tys. niemieckich oddziałów, a także w magazynach i w admini-stracji firmy52. Konsorcjum w 100% pozostaje własnością ro-dziny, co sprawia, że jego właściciele należą do najbogatszych osób w Niemczech53. Obie rodzi-ny Aldi mogą pochwalić się aktywami o wartości ponad 33,2 mld euro. Założyciel Aldi Południe, Karl Albrecht ( jego brat Theo zmarł w 2010 roku) jest jednym z dziesięciu najbogatszych ludzi świata.

50 Por. Lebensmittelzeitung: Aldi rückt Naher zusammen, 10.06.2011. Na: http://www.lebensmittelzeitung. netto/news/newsarchiv/chronione/Aldi-rueckt-naeher-zusammen_87912.html (dostęp: 15.08.2013).

51 Por. Lebensmittelzeitung: Aldi verdient weniger, 15.08.2013. Na: http//www.lebensmittelzeitung.net/news/góry/protected/Aldi-verdient-weniger_97196.html (dostęp: 15.08.2013).

52 Por. Aldi: Aldi Süd - Daten und Fakten. https://unternehmen.aldi-sued.de/de/ueber-Aldisued/unternehmen/DATEN-und-Fakten i: Aldi: 100 Jahre Kaufmannstradition. http://www.aldinord.de/print/_100_ jahre_aldi (dostęp: 15.08.2013).

53 Por. Manager-Magazin Spezial: Die 500 reichsten Deutschen, 2012. Na: http://www.manager-magazin.de/Unternehmen/Artikel/-860164.html (dostęp: 07.06.2013).


Dyktatura cenowa Aldi

Aldi przestrzega zasady dyskontowej do dzisiaj. Wprowadza różne innowacje, w tym szerszy za-kres produktów, więcej produktów markowych i oferty specjalne, aby przyciągnąć klientów, więcej półproduktów (potraw gotowych do je-dzenia) oraz szereg usług, takich jak płatności elektroniczne lub usługi fotograficzne. Poza ograniczeniem zakresu oferowanych produk-tów, strategia zatrudnienia jest jednym z po-wodów, dla których Aldi jest liderem niskich kosztów. Marki własne stanowią 95% obrotu grupy54. W Polsce marki własne to 80% oferty. Na przykład sok pomarańczowy w Niemczech jest sprzedawany jako własna marka Aldi: Rio d’oro (Aldi Południe) lub Sonninger (Aldi Pół-noc). W Polsce soki, nektary i napoje pomarań-czowe znane są pod marką Aldi Pure Fruit i Li-mea. Oba konsorcja oferują również organiczny sok pomarańczowy i soki dla dzieci i młodzieży (Junior/Aldi Północ i LeoLausemaus/Aldi Połu-dnie), jak również inne własne marki soków po-marańczowych.Obie grupy odbywają regularne spotkania na poziomie kierownictwa wyższego szczebla oraz intensywnie wymieniają informacje pomiędzy poszczególnymi wydziałami. Wspólne polityka i decyzje obowiązują w sferach takich jak zakres produktów, warunki dla dostawców i polityka ce-nowa. Strategia zakupowa Aldi pozwala na wiary-godne ramy planowania w zakresie ilości i kosz-tów, co sprzyja również niskim cenom zakupów. Obie grupy Aldi posiadają stały rdzeń systemu dostawców, który obejmuje dostawców soków. Stute Nahrungsmittelwerke w Paderborn jest jednym z głównych dostawców Aldi. W nie-których przypadkach relacje biznesowe z do-stawcami i producentami w Brazylii istnieją już od wielu lat. Ceny zakupu są ustalane podczas wspólnych negocjacji i podlegają ogólnym wa-runkom rynkowym. Dostawcy ryzykują wysokim stopniem zależno-ści od konsorcjum z powodu ogromnej siły na-bywczej Aldi. Jest to szczególnie niebezpieczne w sytuacji, gdy dostarczają oni tej sieci ponad 50% swego obrotu. Aldi z pewnością nie ma kło-potów z porzucaniem dostawców. Produkt nie pozostaje w asortymencie, jeżeli się dobrze nie sprzedaje. Na około 1000 artykułów w asorty-mencie Aldi szacuje się, że 350 produktów rocz-nie zastępuje inne produkty lub zostaje znacznie

54 Por. Spiegel: Aldi-Schwäche - all die probleme, 28.07.2010. Na: http://www.spiegel.de/wirtschaft/unternehmen/Aldi-schwaeche-all-die-probleme--708952-druck.html (dostęp: 15.08.2013).

zmodyfikowanych. Istnieje rygorystyczna kon-trola cen od zamówień aż po punkt sprzedaży. Konkurenci również podlegają dyktaturze cen Aldi. Jeżeli dyskont zmniejsza ceny, konkurenci robią to samo z własnymi markami w przeciągu zaledwie kilku godzin.

Społeczna odpowiedzialność biznesu

W sondażu przeprowadzonym przez Christliche Initiative Romero (CIR) oraz w oświadczeniu od-noszącym się do tego badania Aldi stwierdził, że ogólnie wymaga od producentów w sektorze owoców i warzyw przestrzegania globalnych norm GAP. Wskazał również, że firma jest człon-kiem Common Code for Coffee Community Association (4C) od 2009 roku. Stowarzyszenie to pracuje nad podstawowymi standardami, na których mogłyby funkcjonować inicjatywy Fair Trade oraz organicznych upraw. Aldi nie publiku-je jednak żadnych danych, które wskazywałyby na udział kawy 4C w wielkości sprzedaży.Aldi Południe wydał jedynie ogólne oświadcze-nie w odniesieniu do tych badań, podczas gdy Aldi Północ szczegółowo odniósł się do ich indy-widualnych aspektów. Aldi Północ przedstawił również dodatkowe dokumenty, w tym umowy uzupełniające w sprawie norm społecznych dla zamówień, kodeks postępowania SGF (Sure Glo-bal Fair) i wykazał się wzorową transparentno-ścią w badaniu. Od roku 2007 Aldi Północ i Aldi Południe zosta-ły członkami BSCI (Business Social Compliance Initiative) i domagali się, aby część z ich dostaw-ców również dołączyło do tej inicjatywy. Do-prowadziło to do zwiększenia liczby członków BSCI: prawie połowa z nich ma bezpośrednie lub pośrednie powiązania biznesowe z Aldi. Firma jednak nie była w stanie podać przykładu, w jaki sposób łamanie praw pracowniczych jest po ich ujawnieniu karane i naprawiane. Aldi nie jest zaangażowany w żaden niezależny system weryfikacji w drodze inicjatywy wielo-stronnej. Należy wysnuć wniosek, że Aldi nie przy-kłada należytej wagi do wpływu, jaki jego własna polityka zamówień wywiera na warunki pracy.Przesunięcie odpowiedzialności na dostawców poprzez wymóg, aby rejestrowali się w BSCI, nie jest odpowiednim sposobem realizacji standar-dów socjalnych. Nie istnieją żadne znane prze-pisy, które pokazywałyby, jak można by ulepszyć planowanie w celu uniknięcia nadmiernych nad-godzin dla pracowników. BSCI nie żąda wystar-czającej do przeżycia płacy.


Lidl razem z siostrzaną firmą Kaufland, która prowadzi samoobsługowe centra handlowe i dyskonty, są częścią grupy niemieckiego przed-siębiorcy Dieter Schwarz Group. Podczas gdy roczne obroty w 1990 roku wyniosły około 3 mld euro, dzisiejsze obroty sieci Lidl szacuje się na 52 mld euro (2012)55.

Dystrybutor owoców staje się globalnym graczem

Początki grupy Schwarz, teraz wartej miliardy, sięgają lat 30. XX w., gdy ojciec obecnego wła-ściciela został udziałowcem w firmie handlują-cej owocami tropikalnymi. Powstała hurtownia żywności Lidl & Schwarz KG, która jednak zo-stała zniszczona w 1944 roku. Po zakończeniu wojny rozpoczęły się prace związane z jej od-budową56. W 1968 roku firma otworzyła swój pierwszy hipermarket, Handelshof, a w roku 1973 Lidl założył swój pierwszy mały dyskont. Pięć lat później Lidl rozpoczął ekspansję na te-renie Niemiec. Rok 1984 zaznaczył się jako po-czątek kolejnego etapu: pierwszy na dużą skalę samoobsługowy dom towarowy pod nazwą Ka-ufland został otwarty w Neckarsulm. Obok Dietera Schwarza menedżer Klaus Geh-rig odegrał wiodącą rolę w sukcesie ekspansji Schwarz Group. Początkowo pracował on dla Aldi Południe i jest obecnie główną postacią kierującą grupą w charakterze przewodniczące-go „rad nadzorujących” Lidla i Kauflanda. Więk-szość obrotów grupy, która ma swoją siedzibę w Neckarsulm, pochodzi obecnie z działalności za granicą. Lidl jest szerzej reprezentowany na międzyna-rodowych rynkach niż jego główny konkurent, Aldi. Dieter Schwarz jest jedną z najbogatszych osób w Niemczech, z szacunkowymi aktywami w wysokości 12 mld euro57.

55 Por. Lebensmittelzeitung: top 6 discounter Deutschland, 2012 roku. Na: http://www.lebensmittelzeitung.net/business/datenfakten/rankings/index.php?suche=1&timer=1373882634&id =298&currpage=1#rankingtable (dostęp: 15.08.2013).

56 Por. Kaufland-Chronik. Na: http://www.kaufland.de/Home/05_Unternehmen_/007_ Chronik/index.jsp, (dostęp: 15.08.2013).

57 Por. Manager Magazin Spezial: Aldi Klan dominiert Deutschlands Topmilliardäre, 09.10.2012. Na: http://www.managermagazin.de/Unternehmen/Artikel /-860164.html (dostęp: 15.08.2013).

Nieprzenikalna sieć

Lidl jest firmą składającą się z wielu marketów działających jako filie. Posiada około 10 tys. od-działów w 26 europejskich krajach58. W Polsce znajduje się 7 Centrów Dystrybucyjnych Lidl, które mieszczą się w: Jankowicach k. Tarnowa Podgórnego, Turzynie k. Wyszkowa, Gliwicach, Strykowie, Rusocinie k. Pruszcza Gdańskiego, Legnickim Polu w LSSE (hala ta ma 35 tys. m², mieści się w niej centrum dystrybucyjno-logi-styczne dla województw: dolnośląskiego, opol-skiego i lubuskiego) oraz najnowsze otwarte w 2012 roku w Brzozówce. Hala ma 39 tys. m², mieści się w niej centrum dystrybucyjno-logi-styczne dla województw: małopolskiego, pod-karpackiego, świętokrzyskiego, lubelskiego.Polska sieć sklepów Lidl posiada łącznie po-nad 517 obiektów. Lidl planuje w Polsce dal-szą ekspansję, inwestując w nieruchomości w miejscowościach o populacji powyżej 8 tys. mieszkańców. Szczególne miejsce wśród owo-ców i warzyw dostępnych w sieci Lidl zajmują produkty z certyfikatem BIO, które pochodzą z certyfikowanych upraw, Lidl promuje również sprzedaż sezonowych świeżych warzyw i owo-ców. W Europie Wschodniej i Południowo-Wschod-niej ekspansja Lidla i Kauflanda jest finanso-wana z pożyczek od filii Banku Światowego, International Finance Corporation (IFC) oraz Europejskiego Banku Odbudowy i Rozwoju (EBOR) w Londynie59. Suma wszystkich kredy-tów z ostatnich 10 lat wynosi ponad pół miliar-da euro. W 2010 roku długoterminowy kredyt w wysokości 300 milionów euro uzgodniono z EBOR, którego akcjonariuszami jest wiele kra-

58 Por. Lebensmittelzeitung: top 10 discounter Welt, 06,2013. Na: http://www.lebensmittelzeitung.net/business/datenfakten/rankings/index.php?suche=1&timer=1373882634&id =298&currpage=1#rankingtable (dostęp: 15.08.2013).

59 Por. Hamann, Andreas i in.: Schwarz-Buch Lidl Europa 2006.

LIdL I KAuFLANd


jów oraz Unia Europejska. Od pewnego czasu słychać głosy krytyki, że pożyczki te nie wspiera-ją uczciwej konkurencji, lecz zamiast tego nisz-czą struktury istniejącego handlu detalicznego na przykład w Polsce, Rumunii i Bułgarii. Ma to ogromne konsekwencje. Tuż przed ogło-szeniem przez Lidla, że planuje otworzyć 300 oddziałów w Czechach, 10% produktów spo-żywczych było tam następnie oferowanych po-niżej kosztów produkcji60.W samej Polsce Lidl zatrudnia obecnie 12 tys. pracowników ze 170 tys. pracowników na całym świecie. Szacuje się, że Schwarz Group, z obro-tami w wysokości 68 mld euro (w 2012 roku), zatrudnia około 310 tys. pracowników61. Struk-tura korporacyjna jest nieprzejrzystą siecią firm i fundacji. Sam Lidl składa się z 300 oddzielnych firm. Bardzo zawiła struktura grupy detalicz-nej jest jednym z czynników, które ukrywają jej struktury władzy i procedury decyzyjne. W re-zultacie uciążliwe obowiązki informacyjne są omijane, prawa pracowników do współdecydo-wania są podważane, a ustanawianie grup lub

60 Por. Handelsblatt: Lidl: Die Methoden des Geheimniskrämers, 05.02.2004. Na: Handelsblatt: http://www.handelsblatt.com/ Unternehmen/Handel-dienstleister/Lidl-diemethoden-desgeheimniskraemers/2303830.html (dostęp: 15.08.2013).

61 Por. Glaubitz, Jürgen: Unternehmensporträt Schwarz-Gruppe, 01.2012. Na: http://www.verdibub.de/service/konzerne_abisz/Archiwum/schwarzgruppe/ (dostęp: 15.08.2013).

rad pracowniczych jest utrudniane lub uniemoż-liwiane62. Ponadto Schwarz Group również dzię-ki tej strategii zyskuje ogromne ulgi podatkowe. Mimo braku przejrzystości, eksperci zgadzają się, że Schwarz Unternehmenstreuhand KG (SUT) jest rzeczywistym centrum władzy jako główny holding zarówno Lidla, jak i Kauflanda. Nieco mniej ważne, ale nadal kluczowe role odgrywa Dieter Schwarz Stiftung GmbH. Lidl i Kaufland również działają jako fundacje, cho-ciaż nie ze względów podatkowych; główną mo-tywacją dla tej struktury może być fakt, że takie struktury nie wchodzą w zakres prawodawstwa współdecyzyjnego63.

Społeczna Odpowiedzialność Biznesu

W swoich odpowiedziach w ankietach badania przeprowadzonego przez Christliche Initiative Romero (CIR), jak również w oświadczeniu firmy Lidl twierdzi, że pracował przez lata w segmen-cie własnych marek z organizacjami certyfikują-cymi, takimi jak Fairtrade, Rainforest Alliance, UTZ Certified, MSC, FSC, PEFC, Global GAP/- GRASP, ETI (z sokiem pomarańczowym) i BSCI. Według firmy siedem osób raportuje bezpo-średnio do dyrektorów jej oddziału zakupowego kwestie w zakresie Społecznej Odpowiedzialno-ści Biznesu (CSR – Corporate Social Responsibi-lity). Lidl podkreśla, że bierze pod uwagę CSR w swojej polityce zakupów. Jego kodeks CSR nie jest jednak powszechnie dostępny, co sprawia, że ostateczna ocena kodeksu nie jest możliwa. Informacje dostarczone przez Lidla wskazują, że jego kodeks CSR obejmuje podstawowe stan-dardy pracy ILO, mechanizm skarg i przepisy dotyczące płacy. Kodeks nie odnosi się tylko do własnych marek produktów Lidla, ale obejmuje wszystkie grupy produktów i cały łańcuch za-kupowy, w tym podwykonawców. Według wła-snych informacji Lidla, firma nie ma wpływu na marki innych producentów. W celu implemen-tacji kodeksu od 2011 roku odbyły się szkolenia trzech pracowników i czterech menedżerów odnośnie CSR w Centrali Lidla w Neckarsulm. Lidl nie był jednak w stanie dostarczyć przykła-dów sposobów, w jaki postępuje się i rozwiązuje przypadki łamania prawa pracy. Firma nie bie-rze udziału w jakimkolwiek niezależnym, wielo-stronnym procesie weryfikacji.

62 Tamże.63 Por. Lebensmittelzeitung: Stille Gesellschaft,

Lebenmittelzeitung (wersja do druku, 11 marca 2011).

Struktura Schwarz GroupŹródło: „Financial Times Deutschland”: Agenda: Alles unter Kontrolle bei Lidl 2004.


Opakowania soku Lidla (po lewej) i Kauflanda

W połączeniu z Edeką, Lidl i Kaufland intensywnie angażują się na poziomie europejskim w dążenie do uniknięcia przepisów legislacyjnych, które zobo-wiązałyby detalistów i przemysł spo-żywczy do przestrzegania praktyk spra-wiedliwego biznesu w całym łańcuchu wartości dodanej64. Starają się rozwijać system europejski oparty na dobrowolnych zobowiązaniach jako alternatywę „przyjazną konkurencji”.

Europejskie związki zawodowe sieci Lidl chcą połączyć siły, aby poprawić warunki pra-cy w sklepach. Problemami przywoływanymi przez osoby zatrudnione w sieci są: niski stan zatrudnienia, niskie płace, częste nadgodziny a w niektórych przypadkach (m.in. w Polsce) brak Zakładowego Funduszu Świadczeń Socjal-nych a także – we wszystkich krajach – walka Lidla z reprezentacją pracowniczą oraz łamanie praw związkowych65. W Polsce Lidl był ostatnią spośród sieci handlowych, gdzie dotychczas nie było związków. Związek zawodowy w sieci Lidl powstał dopiero w 2013 roku.

64 Por. Lebensmittelzeitung: Weg frei für Selbstregulierung, 28.06.2013. Na: http://www.lebensmittelzeitung.netto/news/top/protected/ernaehrungswirtschaft-Will-sich-zufairem-umgang-bekennen_99998.html (dostęp: 15.08.2013).

65 http://solidarnosclidl.blog.pl/.


WEZWANIE DO ZMIANSytuacja opisana powyżej w odniesieniu do produkcji soku pomarańczowego

w Brazylii i warunków zatrudnienia w handlu detalicznym w Polsce pokazuje, że fir-my nie podejmują w wystarczającym stopniu swoich zobowiązań. Szalupa ratunko-wa uzgodnień ponadgranicznych i korporacyjnych konstrukcji pozwala na zrzucanie odpowiedzialności w łańcuchu dostaw na pracowników i dostawców.

Zagraniczne firmy detaliczne muszą przyjąć pełną odpowiedzialność za za-pewnienie odpowiedniej płacy poprzez zbiorowe negocjacje i demokratyczne współokreślanie warunków pracy. W tym celu sektor handlu detalicznego, powinien podjąć następujące kroki:

Stworzyć i stosować kompleksowy kodeks postępowania określający wiążące wytycz-ne dotyczące zatrudnienia. Kodeks ten powinien mieć zastosowanie do wszystkich pra-cowników w każdym punkcie łańcucha dostaw, w zakupach, sprzedaży i produkcji.

Zapewnić procedury zgodności, wdrażania, monitorowania i nadzoru kodeksu poprzez bezpośrednią współpracę ze związkami zawodowymi i inicjatywami z zakresu prawa pracy oraz zakorzenić je w wiarygodnym mechanizmie reprezentowania interesów pracowniczych (Multi Stakeholders Initiative/MSI). Firmy muszą z własnej inicjatywy przyjąć identyfikowalne metody wspierania dostępu pracowników do związków zawo-dowych, umożliwić związkom zawodowym swobodną pracę i wypłacanie godnej płacy.

Zakończyć przypadki złego traktowania i dyskryminacji kobiet i dziewcząt (dyskrymi-nujące praktyki zatrudniania, nierówności płac, dyskryminacja w dostępie do dalszego szkolenia i awansu itp.).

Udzielić pracownikom dostawców prawa do stałej pracy, która pozwoliłaby im na zabez-pieczenie swojego utrzymania, oraz umożliwić pracodawcom realizowanie tego prawa.

Wzywamy sieci sprzedaży detalicznej aby umożliwiły wszystkim osobom pracującym w ich markach dostęp do pełnej ochrony poprzez rady pracownicze. Gwarancje za-pewnione przez ustawowe mechanizmy współdecydowania są pierwszym krokiem do przestrzegania w praktyce praw zapisanych w porozumieniach zbiorowych i in-nych przepisach dotyczących ochrony pracy.

W krajowym i zagranicznym łańcuchu dostaw detaliści powinni:

SOK POMARAŃCZOWY – od plantacji do supermarketu 43

BYCIE GŁÓWNYM GRACZEM OZNACZA ODPOWIEDZIALNOŚĆ

Jako że firmy często używają dobrowolnych środków CSR do wybielania swych praktyk biznesowych, ważne jest przyjęcie wiążących przepisów w następujących obszarach:

Grupowa i firmowa odpowiedzialność teraz!

Efektywne kary i przejrzyste zasady dotyczące

odpowiedzialności finansowej firm;

Odpowiedzialność i obowiązki dotyczące ujaw-

niania informacji firm;

Powiązanie udzielania zamówień publicznych

z poszanowaniem kwestii socjalnych.

Produkcja i sprzedaż żywności generuje miliardy na całym świecie. Za podejmowaniem decyzji w sprawie warunków pracy i produkcji w przemyśle spożywczym stoją zarządy korporacji. Jednak nie po-czuwają się one do odpowiedzialności wobec ludzi, dzięki którym powstaje całe to bogactwo, czyli pracowników i pracownic plan-tacji, fabryk czy sieci sprzedaży detalicznej. Przedstawiciele firm podkreślają, że nie podlegają żadnym prawnym obowiązkom, aby przyjmować na siebie taką odpowiedzialność.

Badanie dotyczące soku pomarańczowego przedstawia przej-rzysty obraz całego łańcucha dostaw, od uprawy pomarańczy do wprowadzania soku do obrotu. Wyniki badań rzucają światło na coś, co sprzedawcy żywności bardzo chętnie ukrywają: uzależ-nienie i wyzysk.

W Y C I Ś N I Ę C I

UNFAIR-PAK

Documents

SOK POMARAŃCZOWY - IGO