1

Veleuilite u Karlovcu

Organizacijska psihologija

Snjeana Mati, dipl.psih.

Karlovac, 2015.

2

I. Uvod

Ponaanje ljudi u organizacijama ima svoje specifinosti. Poznavanje ovih specifinosti pomae nam

da bolje razumijemo i sebe i druge na radnom mjestu, a time i poveamo mogunosti za uspjeh u

poslovnoj karijeri.

1.1. Organizacijsko ponaanje Organizacijsko ponaanje je polje istraivanja koje prouava utjecaj koji pojedinci, grupe i struktura

imaju na ponaanje ljudi u organizaciji s ciljem unapreivanja njene djelotvornosti (Miljkovi i Rijavec,

2007).

Kad govorimo o organizaciji mislimo na radnu organizaciju odnosno formalnu strukturu planirane

koordinacije koja ukljuuje dvoje ili vie ljudi radi postizanja zajednikog cilja. Organizacijsko

ponaanje je stoga korisno polje istraivanja jer nam objanjava ponaanje ljudi u organizaciji, na

temelju tih spoznaja moemo ponaanje predvidjeti i po potrebi kontrolirati.

Iako postoje razliita miljenja o tome koja su glavna podruja istraivanja, veina autora slae se da

su to: motivacija, rukovoenje, interpersonalna komunikacija, grupni procesi i struktura, uenje,

stavovi i percepcija, procesi promjene, konflikti i stres.

Spoznaje s podruja organizacijskog ponaanja vane su za rad rukovoditelja, tj. menedera, kako bi

mogli voditi zaposlene i dovesti organizaciju do postavljenih ciljeva.

Aktivnosti menedera u organizaciji opisat emo pomou menederskih funkcija, menederskih uloga

i menederskih vjetina.

1.1.1.Menederske funkc ije

Funkcija menedera je stvaranje uvjeta pojedincima i grupama u organizaciji u kojima mogu ostvariti

visoka postignua i pritom biti zadovoljni (Miljkovi i Rijavec, 2007). Dakle dva kljuna rezultata rada

menedera trebali bi biti: visoki radni uinak i zadovoljstvo.

Da bi meneder ostvario taj cilj, obavlja slijedee funkcije (prema Moorhead i Griffin, 2004)

1. Planiranje Meneder je zaduen za postavljanje ciljeva i odreivanje aktivnosti koje su

potrebne da bi se ciljevi ostvarili.

2. Podjela zadataka Ukljuuje definiranje poslova, organiziranje manjih zadataka u

sklopove, podjelu zadataka, ali i osiguravanje sredstava potrebnih za njihovo obavljanje.

3. Voenje Odnosi se na motiviranje ljudi za uspjenu meusobnu suradnju i uspjeno

obavljanje zadataka.

4. Kontrola Meneder prati rad i napredak posla, provjerava jesu li zadaci dobro obavljeni

te poduzima korektivne akcije ukoliko je to potrebno.

1.1.2.Menederske uloge

3

Da bi ispunio svoju funkciju, meneder svakodnevno preuzima nekoliko uloga. Moda najpoznatija

podjela menederskih uloga je ona koju je definirao Henry Mintzberg (Reynolds i sur., 2003).

Sve uloge menedera podijelio je u tri glavne grupe uloga ili aktivnosti koje menederi svakodnevno

ispunjavaju. To su:

1. Interpersonalne uloge ukljuuju izravne odnose s drugim ljudima. Unutar te grupe uloga,

meneder moe biti u ulozi predstavnika organizacije (reprezentant); unutar svoje grupe moe

poticati ljude da rade svoj posao (uloga voe) ili kontaktirati s vanim pojedincima i grupama (osoba

za vezu). U praksi to mogu biti aktivnosti kao npr. primanje vanjskih posjetitelja, prisustvovanje

razliitim slubenih sveanostima

2. Informacijske uloge ukljuuju razmjenjivanje informacija s drugim ljudima; npr. traenje

potrebnih informacija za uspjeno obavljanje posla, prenoenje potrebnih informacija ljudima unutar

ili izvan organizacije (npr. uloga glasnogovornika)

3. Uloge donoenja odluka preuzimajui tu ulogu meneder treba traiti poslovne prilike

(uloga poduzetnika), pomagati kod rjeavanja konflikata (uloga medijatora), rasporediti sredstva i

pregovarati.

1.1.3.Menederske vjetine

Dok obavlja svoje funkcije, meneder preuzima razliite uloge. No da bi bio uspjean u preuzimanju

uloga i izvravanju funkcija, meneder mora posjedovati i razvijati odreene vjetine.

Sve vjetine su grupirane u tri glavne kategorije (Miljkovi i Rijavec, 2007):

1) Tehnike vjetine odnose se na primjenu specifinih strunih znanja koja se stjeu

znanjem i iskustvom.

2) Vjetine u ophoenju s ljudima - Odnose se na sposobnost rada s ljudima, razumijevanja i

motiviranja ljudi (pojedinano ili u grupama). Problem moe nastati kada je meneder

izuzetan strunjak, ali ne zna sluati, ne razumije potrebe drugih ljudi ili ne zna razrjeavati

konflikte.

3) Konceptualne vjetine - Odnose se na mentalne sposobnosti analize i dijagnoze sloenih

situacija. To znai da meneder mora znati uoavati probleme, identificirati mogua rjeenja,

vrednovati ih i izabrati najbolja. Odluke pritom donosi u skladu s ciljevima itave organizacije,

a ne samo na temelju vlastitih ciljeva ili ciljeva svoje grupe.

Vanost pojedine vjetine mijenja se ovisno o razini rukovoenja. Tehnike vjetine najvanije su na

niim razinama na kojima rukovoditelj mora rjeavati mnogo svakodnevnih konkretnih problema. Na

najviim razinama dominiraju konceptualne vjetine jer se na tim razinama esto donose dugorone

odluke sa posljedicama koje nije uvijek lako predvidjeti. Dok su vjetine u ophoenju s ljudima

podjednako su vane na svim razinama.

4

Via razina Konceptualne vjetine

Srednja razina Vjetine u ophoenju s ljudima

Nia razina Tehnike vjetine

Slika 1. Menaderske vjetine potrebne na razliitim hijerarhijskim razinama u organizaciji.

1.2. Zato su nam potrebna sustavna istraivanja ponaanja?

Razumjeti i predvidjeti ljudsko ponaanje nije lako, ve ba suprotno jer je ljudsko ponaanje izuzetno

sloeno. Nae ideje o ljudskom ponaanju zapravo odraavaju i vjerovanja, stereotipe i predrasude

koje smo nauili u svojoj obitelji ili uoj zajednici u kojoj smo odrasli. Takve ideje vrlo esto nisu

tone, dapae esto su upravo suprotne od onoga to nam znanstvena istraivanja pokazuju.

Iako su ljudi razliiti, postoje neke temeljne zakonitosti ljudskog ponaanja. Upravo te slinosti omoguuju nam da s manjom ili veom tonou predvidimo ljudsko ponaanje. Cilj sustavnih istraivanja je opisati kako se ljudi ponaaju u odreenim uvjetima, razumjeti zato se tako ponaaju, predvidjeti njihovo budue ponaanje i u odreenoj mjeri ga kontrolirati.

1.3. Etika i etiki aspekti radne uloge

Organizacijsko ponaanje ukljuuje jo dva podruja, koja predstavljaju svojevrstan izazov, a to su:

etika i socijalna odgovornost.

U svakodnevnom ivotu etika se odnosi na sklop moralnih principa i vrijednosti koje slijedimo u

ivotu, osnovna moralna naela koja nas vode, kao i uenje o tome to je dobro, a to loe, te onda

odabir onoga to je dobro (Moorhead i Griffin, 2004).

Svaka organizacija ima i socijalnu odgovornost, a to je dunost organizacije da uva ili pridonosi

socijalnom okruenju u kojem djeluje (Moorhead i Griffin, 2004).

U poslovnom okruenju etiko ponaanje ovisi o puno vie faktora. U dananjim kompleksnim

organizacijama i okruenju esto su potrebna dodatna objanjenja, pravila, norme koje vrijede u

odreenim situacijama. Zbog te kompleksnosti, sve ee se postavlja pitanje da li je neki postupak

etian ili ne.

1.3.1.to su etike dileme?

ETIKA DILEMA je situacija u kojoj morate odluiti hoete li uiniti neto to je dobro za vas i/ili za

organizaciju, ali bi se moglo smatrati neetinim, moda ak nezakonitim (Miljkovi i Rijavec, 2007). Na

5

radnom mjestu se esto susreemo s takvim dilemama u odnosu prema nadreenima, podreenima,

kupcima, konkurencijom, dobavljaima i predstavnicima zakona.

1.3.2.Etiki kriteriji kod donoenja odluka

Odgovornost je svakog pojedinca da nauimo prepoznati etike probleme i kako se nositi s njima.

Etiko postupanje je sastavni dio dobrog upravljanja organizacijom. Stoga postoje neki etiki kriteriji

kod donoenja odluka koji su primjenjivi u poslovnom okruenju.

UTILITARISTIKI kriterij

Kod ovog kriterija odluke se donose iskljuivo ovisno o tome imaju li ili nemaju pozitivne posljedice.

Cilj je postii najveu moguu dobit za najvei broj ljudi.

Ovaj kriterij je najee koriteni kriterij u poslovnim organizacijama i u skladu je s ciljevima

efikasnosti, produktivnosti i visokog profita.

PRAVNI kriterij

Prema ovom kriteriju odluke se donose tako da budu u skladu s temeljnim slobodama i pravima ljudi

(onako kako su opisanu u odreenim dokumentima). Odluka mora biti takva da potuje i titi

temeljna prava pojedinca (npr. pravo na privatnost, slobodu govora, i sl.)

Kriterij PRAVEDNOSTI

Ovaj kriterij zahtijeva da se pravila postavljaju i provode pravedno i objektivno te tako da postoji

ravnomjerna raspodjela dobitaka i gubitaka. Taj kriterij esto zastupaju sindikalni voe.

Stoga kad se suoimo s etikom dilemom, dobro je razjasniti u emu je tono problem, tj. to je tono

predmet dileme. Nakon toga potrebno je prikupiti to je vie mogue informacija o situaciji te na

temelju njih potraiti to vei broj opcija koje nam stoje na raspolaganju. Svaku od opcija trebamo

testirati. To moemo tako da si postavimo pitanja poput: je li opcija zakonita? Je li ispravna? Hoe li

izazvati pozitivne posljedice?... Nakon toga, donosimo odluku.

6

II. Individualne razlike vane za uspjeh na poslu

Svaki ovjek posjeduje odreene sposobnosti, osobine linosti koje mu omoguuju da svoj posao

obavlja na sebi svojstven nain. Osim razlika u tim karakteristikama, kao i biolokim karakteristikama,

ljudi se razlikuju i po svojim interesima.

Sve spomenuto utjee na uspjeh u obavljanju posla. Radnu uspjenost najlake je definirati kao

odreeni doprinos pojedinca organizacijskom uspjehu. Razmotrit emo utjecaj biografskih

karakteristika, sposobnosti i osobina linosti na radnu uspjenost.

2.1. Biografske karakteristike

Ukratko emo spomenuti neke biografske karakteristike i njihov utjecaj na radnu uspjenost. Iako su

raena mnoga istraivanja o tome kako navedene karakteristike utjeu na rad, navodimo samo neke

openite spoznaje koje se mogu primijeniti na iroki spektar poslova.

Dob

Iako prema starijim zaposlenicima ljudi imaju oprene stavove, istraivanja pokazuju da stariji

zaposlenici imaju odreene prednosti prema mlaima. Iako su stariji, nisu manje produktivni.

Imaju vie iskustva, a to poboljava objektivnost procjena te olakava donoenje odluka. Kod

visoko obrazovanih ljudi s godinama raste zadovoljstvo s poslom, dok kod osoba s niim

obrazovanjem zadovoljstvo s poslom opada.

Spol

Istraivanja pokazuju da postoji vrlo malo razlika bitnih za obavljanje posla izmeu mukaraca i

ena. No nema razlika u produktivnosti i zadovoljstvo s poslom. Takoer, pokazalo se da nema

razlika u sposobnosti rjeavanja problema, motivaciji, analitikim sposobnostima, kompetitivnosti

i sposobnosti za uenje.

Brani status

Zaposleni koji su u braku manje izostaju s posla, manje su skloni promjeni posla i zadovoljniji su

poslom od neoenjenih/neudanih

Radno iskustvo

Ljudi s duim staem na nekom poslu su produktivniji, zadovoljniji s poslom, manje izostaju s posla

i manje su skloni promjeni posla

2.2. Sposobnosti

7

Ljudi se meusobno razlikuju po svojim sposobnostima. Sposobnosti su mentalne i fizike

mogunosti za izvoenje razliitih zadataka (Greenberg i Baron, 2003). Sposobnosti se okvirno mogu

podijeliti na intelektualne, senzorne i tjelesne.

Intelektualne sposobnosti su sposobnosti koje su nam potrebne za izvoenje mentalnih aktivnosti.

Mjere se testovima za opu inteligenciju ili specifini faktor inteligencije. Ovisno o zahtjevima posla,

razlikuju se i specifini faktori inteligencije koji su potrebni za uspjeno obavljanje posla. Neki autori

spominju vanost razliitih oblika inteligencije, kao to su kognitivna inteligencija, procesiranje

informacija, praktina inteligencija i slino.

Senzorne sposobnosti su vezane uz funkcioniranje osjetnih organa: zamjeivanje osjetnih podataka i

njihovo razlikovanje; npr. otrina vida, razlikovanje boja, sluna osjetljivost, itd.

Tjelesne sposobnosti su nune za obavljanje nekih poslova. To su na primjer tjelesna snaga,

izdrljivost, koordinacija pokreta (spretnost), brzina, odravanje ravnotee, itd.

Razliiti poslovi zahtijevaju razliite sposobnosti. Ipak za svaki posao vrijedi slijedee: ako zaposlenik

obavlja posao za koje ima najvee sposobnosti vea je vjerojatnost da e ga dobro obavljati i da e

biti zadovoljan.

2.3. Linost

Linost moemo definirati kao skup karakteristika osobe kojima moemo pripisati njezino dosljedno

ponaanje, doivljavanje i razmiljanje (Greenberg i Baron, 2003). Ba zbog velikog utjecaja linosti na

ponaanje pojedinca, istraivanje i opisivanje linosti ima znaajno mjesto u psihologiji.

Iako postoje mnoge teorije o tome kako linost utjee na rad, navest emo samo neke od crta linosti

koje se povezuju s radnom uspjenosti. Podijelit emo ih u dvije skupine temeljne crte linosti i

ostale crte linosti koje su vane za obavljanje posla.

2.3.1. Temeljne crte linosti

Najprihvaeniji model linosti danas jest model tzv. big five ili velikih pet (Barrick i Mount, 1991).

U tabeli 1 navedeno je i opisano svih pet dimenzija: ekstraverzija, neuroticizam, otvorenost prema

iskustvu, ugodnost i savjesnost. Svaka dimenzija se protee na kontinuumu, tj. ima i svoj suprotan

pol. Svaka osoba se nalazi negdje na tom kontinuumu, odnosno ima vie ili manje izraenu neku od

ovih osobina.

Tabela 1. Dimenzije linosti prema modelu velikih pet (prilagoeno prema Moorhead i Griffin, 2004).

DIMENZIJA LINOSTI OPIS DIMENZIJE

EKSTRAVERZIJA Drutvenost, toplina, aktivnost,traenje uzbuenja, pozitivna emocionalnost, sklonost preuzimanja vodstva, puno govore, puni energije

NEUROTICIZAM Uznemirenost, neugodne emocije (ljutnja, krivnja, strah, tuga), nesigurnost. Iracionalne ideje, loa kontrola impulsa, slabije suoavanje sa stresom, slabija

8

tolerancija na frustraciju

OTVORENOST PREMA ISKUSTVU

Odnosi se na elju za novim idejama te sposobnost da se mijenjamo pod utjecajem iskustva i radi usvajanja novih informacija. Intelektualni i umjetniki interesi, potreba za raznolikou, nezavisnost u prosudbama, potreba da se stjee i preispituje iskustvo, fleksibilnost ponaanja, intelektualna znatielja, nekonvencionalni stavovi

UGODNOST Dobronamjernost, spremnost za pomaganje i suradnju, skromnost, obazrivost, iskrenost, povjerenje u druge. Sposobnost da se dobro slaemo s drugima.

SAVJESNOST elja za postignuem, predanost radu, samodisciplina, osjeaj dunosti, smisao za red, kritinost, urednost, organiziranost, marljivost i ustrajnost. Odnosi se na postavljanje ciljeva i ustrajanje u njihovo dostizanju.

Istraivanja su pokazala da je savjesnost osobina koja je vana u svim poslovima. Ljudi koji su

pouzdani, paljivi, sposobni planirati, organizirani, marljivi, uporni i imaju elju za postignuem

postiu bolje rezultate u gotovo svim poslovima.

2.3.2. Ostale crte linosti vane za posao

U istraivanjima o povezanosti linosti i uspjeha na radu pokazalo se da su neke crte linosti posebno

dobar prediktor za procjenu uspjenosti na poslu (Judge i Bono, 2001; Thomas i dr., 2006). Meu njih

spadaju i lokus kontrole, samoefikasnost, tip A/B linosti i sklonost riziku.

1.Lokus kontrole - odnosi se na uvjerenje pojedinca o tome koliko kontrolira stvari u svome ivotu, tj

koliko sam moe utjecati na to to mu se dogaa u ivotu (Moorhead i Griffin, 2004).

A) unutarnji lokus kontrole uvjerenje da u velikoj mjeri sam uzrokuje i kontrolira ono to mu

se dogaa. Osobe s unutarnjim lokusom kontrole rjee izostaju s posla, uspjenije su u sloenijim

poslovima te poslovima koji zahtijevaju inicijativu i samostalnost.

B) vanjski lokus kontrole uvjerenje osobe kako nije gospodar svoje sudbine, kako stvari koje

joj se dogaaju nisu pod njenom kontrolom. Osobe s vanjskim lokusom kontrole uspjenije su u

jednostavnijim i rutinskim poslovima te u poslovima u kojima treba izvravati nareenja.

2.Samoefikasnost je osobina linosti koja se odnosi na uvjerenje osobe da je u odreenoj situaciji

sposobna ponaati se na adekvatan nain, odnosno da li jest ili nije sposobna izvriti neki zadatak

(Moorhead i Griffin, 2004).

A) visoka samoefikasnost osoba je pozitivna, usmjerena prema postizanju cilja i uspjeha;

B) niska samoefikasnost osoba nije sigurna da e uspjeti, boji se neuspjeha, zabrinuta je i

vidi samo probleme.

Samoefikasnost utjee na percpeciju zaposlenika, njegovu motivaciju i radni uinak. Naime, ljudi se

manje trude ako unaprijed vjeruju da u njemu nee uspjeti. Pojedincima sa niskim stupnjem

samoefikasnosti pomae dodatni trening.

3. Tip A/B linosti

9

Tip A linosti odnosi se na osobe koje su kompetitivne, uvijek zaposlene i u urbi te esto nervozne

(Greenberg i Baron, 2003). Takve osobe su stalno u pokretu, brzo obavljaju aktivnosti (npr. brzo

hodaju, brzo jedu), razmiljaju ili rade vie stvari odjednom. Obino su vrlo nestrpljivi i sve im se

odvija presporo. Puno rade, stalno neto rade i ne uivaju u slobodnom vremenu. Vrlo su

usredotoeni na postignua tako da stalno vrednuju svoj uspjeh u terminima koliko su ostvarili,

postigli, napravili

Tip B linosti je suprotnost tipu A. Za razliku od tipa A, tip B linosti karakterizira oputenost

(Greenberg i Baron, 2003). Tip B linosti nije nestrpljiv i rijetko je pod vremenskim pritiskom. Nemaju

potrebu pokazivati niti raspravljati o svojim postignuima, ako se to od njih izriito ne zahtijeva. Znaju

uivati u slobodnom vremenu, mogu se odmarati i oputati bez osjeaja krivnje. I dok tip A linosti

sve aktivnosti obavlja s ciljem da bude najbolji, tip B linosti je u, na primjer, igri usredotoen na

zabavu i oputanje, a ne pokazivanje superiornosti.

Kako to utjee na posao? Tip A linosti je uspjeniji u poslovima u kojima je bitna kvaliteta, dok su na

viim menederskim poslovima obino uspjeniji ljudi tipa B (Miljkovi i Rijavec, 2007). Iako tip A

linosti esto napravi vie u kraem vremenu i nisu podloni smetnjama te biraju zahtjevnije zadatke

nego tipovi B linosti, ipak ne moemo rei da su uvijek uspjeniji! Naime tip B linosti e puno bolje

odraditi zadatke kod kojih je potrebna strpljivost i pomno prosuivanje (Greenberg i Baron, 2003).

4.Sklonost riziku

Sklonost preuzimanja rizika je spremnost osobe da riskira i donosi odluku brzo i na temelju malo

informacija (Miljkovi i Rijavec, 2007).

Tri su uobiajena stila:

Oprezan stil osoba s ovim stilom vie voli stare i sigurne izbore nego nove izazove. Pokuava smisliti

to je vie mogue rjeenja i onda ih stalno preispituje kako bi donijela dobru odluku jer smatra da u

svakoj situaciji ima samo jedno ispravno rjeenje. Pri donoenju odluka oslanja se na razum, ne

osjeaje, a nakon donoenja odluke esto se brine je li odluka u redu i ne bi li ju ipak trebalo

promijeniti. Proces odluivanja usporava sklonost da je kod razmiljanja o rjeenjima sklona misliti o

negativnim stranama i ishodima istih.

Uravnoteen stil osoba trai dobre strane i starih i novih rjeenja. To znai da smilja brojna

rjeenja, ne dri se samo starih, dosad isprobanih, ali zna stati u njihovom provjeravanju. Takva osoba

nee stalno preispitivati sva rjeenja, ve pokuava pronai dovoljno dobro rjeenje. Pri donoenju

odluka oslanja se i na razum i na osjeaje. Kada razmilja o ishodu neke odluke, usredotoena je i na

dobre i na loe strane. No, nakon donesene odluke, ostaje pri tome i nastoji izvui pouku.

Sklon riziku osoba je ista suprotnost osobi s opreznim stilom. To znai da vie voli nova nego

provjerena rjeenja. Pri donoenju odluka se oslanja na osjeaje i esto samo povrno razmatra

mogunosti. esto bira prvo rjeenje koje joj se smatra ispravnim. Za razliku od prijanja dva stila,

osoba koja je sklona riziku, razmilja samo o pozitivnim ishodima neke odluke. Nakon odluivanja,

kree u akciju bez puno razmiljanja.

10

2.4. Interesi

Osim po crtama linosti ljudi se razlikuju i po interesima. John Holland predloio je tipologiju koja

ukljuuje est tipova profesionalnih interesa koji su povezani s odreenim osobinama linosti

(Holland, 1996). Holandova pretpostavka je da su ljudi zadovoljni sa zanimanjima koja odgovaraju

njihovoj linosti. Na slici 2. navedeni su tipovi profesionalnih interesa i s njima povezane

karakteristike linosti te zanimanja koja im najbolje odgovaraju.

Holland pretpostavlja da zadovoljstvo poslom ovisi o stupnju u kojem postoji podudarnost izmeu

karakteristika posla i tipa linosti i interesa osobe koja taj posao radi.

11

Ako imate sljedee osobine linosti.

pripadate

ovom tipu

profesionalnog

interesa

to znai da biste

voljeli raditi u

ovakvom

okruenju.

te da biste bili uspjeni u

sljedeim zanimanjima:

Stidljiv, uporan, prirodan, stabilan,

konformist, praktian,

Realistiki tip

Osoba voli raditi vani; voli raditi

rukama, oruima, strojevima i

elektronskom opremom

Mehaniar, operator stroja, radnik na traci,

poljoprivrednik

Analitian, organiziran, radoznao, nezavisan

Istraivaki tip

Otkrivanje,

istraivanje,

sakupljanje,

analiziranje i

rjeavanje

problema

Biolog, ekonomist, matematiar, novinski

reporter

Matovit, dezorganiziran, idealist,

emocionalan, nepraktian, impulzivan

Umjetniki tip

Stvaranje novih

stvari ili ideja, rad u

nestrukturiranom

okruenju

Slikar, glazbenik, pisac,

dekorater

Drutven, prijateljski, kooperativan, pun

razumijevanja, pouzdan

Socijalni tip

Pomaganje

drugima, rad s

ljudima,rad u

timovima,

Socijalni radnik, uitelj, savjetnik, psiholog,

zdravstveni djelatnik

Samopouzdan, ambiciozan, energian,

dominantan

Poduzetniki tip

Voenje drugih,

postizanje ciljeva

kroz utjecaj na

druge, rad u

okruenje koje je

usmjereno na

postignua

Odvjetnik, trgovac nekretninama, strunjak za

odnose s javnou

Pouzdan, efikasan, praktian, discipliniran,

nefleksibilan

Konvencionalni tip

Rad u jasno

strukturiranom

okruenju, rad s

brojevima i

podacima

Raunovoa, inovnik, bankarski slubenik

12

Slika 2. est tipova profesionalnih interesa i primjeri zanimanja (prilagoeno prema Greenberg i Baron, 2003).

2.5. Emocionalna inteligencija Iako emocionalna inteligencija ima veze s kognitivnom inteligencijom, navodi je u odvojenom

poglavlju jer se odnosi na vjetine vezane za emocionalni aspekt ivota. Kao pojam se pojavila tek

poetkom 90-ih godina. Odreena je kao oblik socijalne inteligencije.

Definirana je kao skup sposobnosti koje bi trebale pridonijeti prepoznavanju i reguliranju vlastitih

emocija, kao i emocija drugih ljudi te upotrebi emocija u samomotiviranju (Greenberg i Baron, 2003).

Komponente emocionalne inteligencije:

o Prepoznavanje vlastitih osjeaja i kontrola osjeaja osobe s razvijenom emocionalnom

inteligencijom prepoznaju svoje emocije (npr. primijete kada postaju ljuti) i znaju kako ih

kontrolirati ili usmjeriti u poeljnom pravcu.

o Prepoznavanje emocija kod drugih ljudi i utjecaj na emocije drugih osobe s razvijenom

emocionalnom inteligencijom mogu prepoznati osjeaje drugih ljudi (npr. da li ih zanima to

to im se pria), ali i svojim ponaanjem utjecati na emocije drugih (npr. zainteresirati ih za

ono o emu priaju).

o Motiviranje samoga sebe osobe s razvijenom emocionalnom inteligencijom sposobne su

motivirati se da rade dugo i naporno na razliitim zadacima te se oduprijeti iskuenju da

odustanu kad naiu na prepreke.

o Uspostavljanje i odravanje odnosa s drugim ljudima osobe s razvijenom emocionalnom

inteligencijom imaju i odravaju mnotvo razliitih odnosa kroz dugi period unato mnogim

izazovima.

Da bismo si lake predoili to to znai u stvarnom ivotu, u nastavku je navedena Tabela 2 koja

prikazuje neke od osobina i karakteristika osoba sa visokom, odnosno niskom emocionalnom

inteligencijom (prilagoeno prema Miljkovi i Rijavec, 2007).

Tabela 2. Opis osoba s visokom odnosno niskom emocionalnom inteligencijom.

Visoko emocionalno inteligentna osoba Nisko emocionalno inteligentna osoba

Jasno, izravno, bez straha govori o svojim osjeajima

Ne doputa da ju svladaju neugodne emocije (npr. strah, ljutnja, sram, krivnja, neugoda, ovisnost o drugome)

Zanima ju to drugi osjeaju

Razumije neverbalnu komunikaciju

Motivirana je intrinzino, a ne novcem, moi, slavom ili priznanjem

Realistina je

Nije u stanju rei zato se osjea tako kako se osjea

Ne preuzima odgovornost za svoje osjeaje

Napada, osuuje, kritizira

Ne reagira na vrijeme, a pak pretjerano reagira na neku sitnicu

esto se osjea puna gorine, razoarana ili kao tua rtva

Odustaje na prvi znak potekoa

13

2.5.1.Znaaj emocionalne inteligencije u poslu

Sposobnost da reguliramo i kontroliramo svoje emocije, kao i sposobnost da prepoznajem emocije

drugih te adekvatno reagiramo na iste, pomau u stvaranju i odravanju boljih odnosa na poslu

(Greenberg i Baron, 2003).

Osim toga zaposlenici s viom emocionalnom inteligencijom imali su bolje procjene uinka na poslu.

Takoer emocionalna inteligencija pomae voditeljima timova i samim timovima da bolje

zadovoljavaju potrebe klijenata (verko, 2009).

Istraivanje je pokazalo da pozitivne emocije poboljavaju suradnju i efikasnost rada u grupi. Osobito

vaan aspekt emocionalne inteligencije je empatija. Jo prije dvadesetak godina istraivanja su

pokazala da su ljudi koji su sposobni prepoznati tue emocije uspjeniji na poslu. IPAK ni

emocionalna inteligencija, kao niti kognitivna inteligencija, nisu dovoljno jaki prediktori uspjenosti

na poslu! One su tek nuni uvjet za ono to Goleman (1998) naziva emocionalnom kompetentnou.

Emocionalna kompetentnost ukljuuje:

1. Osobna kompetencija upravljanje sobom

A) Samosvijest: prepoznavanje svojih unutranjih stanja, preferencija, izvora i

intuicije

B) Samoregulacija: upravljanje vlastitim unutranjim stanjima, impulsima i izvorima

C) Motivacija: porivi to usmjeravaju ili olakavaju postizanje ciljeva

2. Socijalna kompetencija upravljanje odnosima

A) Empatija: svijest o tuim osjeajima, potrebama i brigama

B) Socijalne vjetine: prilagodljivost u izazivanju eljenih reakcija drugih

Poseban aspekt emocionalne inteligencije koji je vaan za uspjeh u poslu je savladavanje stresa!

Izgleda da emocionalno inteligentne osobe tono zapaaju, razumiju i reguliraju svoje emocije, to

vodi boljem suoavanju sa stresom te boljem psihikom i fizikom zdravlju (verko, 2009).

14

III. Motivacija

3.1. Definicija motivacije

Svakog ovjeka u ivotu privlae neki ciljevi. O motivaciji ovisi:

smjer aktivnosti, tj. to e ovjek raditi

napor koji e uloiti u posao, tj. koliko e se jako truditi da bi ga obavio

upornost, tj. koliko dugo e ustrajati u radu.

Motivacija je proces unutar osobe koji utjee na razinu, smjer i trajanje napora uloenog u postizanje

nekog cilja (Greenberg i Baron, 2003).

Obino je ponaanje ovjeka uvjetovano s vie motiva koji istovremeno djeluju, a on se treba odluiti

kojim e redoslijedom zadovoljiti motive. to odreuje koliko e napora ovjek uloiti u aktivnost za

zadovoljenje nekog motiva i koji e motiv biti najprije zadovoljen? O tome odluuju ovi imbenici:

potrebna energija da se motiv zadovolji

postojanje ili nepostojanje zapreka za zadovoljenje

blizina cilja koji zadovoljava motiv.

Postoji ope naelo djelovanja ivih bia koje se zove - zakon maksimalnog zadovoljenja (Miljkovi i

Rijavec, 2007).

To naelo kae da se od dva jednako jaka motiva prvo zadovoljava onaj za ije je zadovoljenje

potrebno utroiti manje napora. Ako postoje prepreke, motivacija ovisi o teini prepreka: ako su

prepreke suvie velike, napor za zadovoljenjem motiva se smanjuje, a ako su prepreke male, one

poveavaju napor. O tome koji cilj e osoba prvo pokuati postii ovisi i blizina cilja - ovjek vie tei

bliim ciljevima, dok ta tenja opada s udaljenosti od cilja. Veoma daleki ciljevi djeluju najmanje

motivirajue, a bliski ciljevi najvie. Zato svi oblici poticanja na aktivnost trebaju biti prilagoeni na

kratkorone ciljeve jer im inae uinak slabi.

U realnim ivotnim situacijama veoma esto postoje prepreke izmeu motiva i mogunosti njegova

zadovoljenja (cilja) i ovjek se onda ponaa drukije nego kada tih prepreka nema. Postoje dva tipa

prepreka: vanjske i unutarnje prepreke.

Vanjske prepreke - zapreka koja onemoguava postizanje cilja, a koja nastaje izvan samog ovjeka.

ovjek koji ne moe zadovoljiti svoj motiv, postaje frustriran, pa se takva situacija zove frustrirajua

situacija.

15

Primjer: elja za afirmacijom (motiv) izaziva pojaani rad ovjeka na radnom mjestu (aktivnost) koji bi

trebao omoguiti da taj ovjek postane poslovoa (cilj) i tako se afirmira pred drugima. Meutim,

prilikom sljedeeg izbora poslovoe netko drugi je izabran (to je zapreka). Zapreka je izvan samog

ovjeka i njega frustrira postojanje zapreke.

Unutarnje prepreke - kad se ovjek ne moe odluiti koju aktivnost da zapone, pomou koje bi

pokuao nai put do cilja i zadovoljiti svoj motiv. Problem je u tome to se treba odluiti izmeu dviju

ili vie aktivnosti i ovjek se nalazi u konfliktnoj situaciji to da izabere.

Radi se o sukobu motiva. Razlikujemo etiri sukoba motiva:

Sukob viestrukog privlaenja privlae nas dva jednako privlana cilja. Ovo je najlake rjeiv sukob (npr. pojesti kola od jagoda ili od ananasa).

Sukob viestrukog odbijanja moramo odluiti izmeu dva jednako neprivlana cilja (npr. raditi due cijeli tjedan ili ostati u uredu vikendom).

Sukob istovremenog privlaenja i odbijanja jedan cilj nas istovremeno privlai i odbija (npr. dobiti promaknue vea plaa, ali i vie odgovornosti, izbivanja iz kue, vie posla).

Sukob viestrukog istovremenog privlaenja i odbijanja odabrati izmeu dva cilja, a oba imaju i dobre i loe strane (npr. odabrati izmeu dva posla prvi bolje plaen, ali s neodgovarajuim radnim vremenom, a drugi manje plaen (ali dovoljno) i odgovarajuim radnim vremenom).

Primjer: elja za afirmacijom (motiv) dovodi do sukoba - da li da ovjek nastavi kolu (akcija) i da

diplomom postigne vaan poloaj (cilj), ili da postane sporta (akcija) i da postigne sportsku slavu

(cilj). Oba cilja omoguavaju zadovoljenje motiva, ali je prisutan konflikt izmeu dviju moguih akcija,

koje obje mogu biti efikasne i pitanje je samo koja e lake i bre dovesti do cilja.

Kako se ljudi suoavaju sa stanjem frustracije? Kada se suoimo sa zaprekama na putu do cilja, moemo rei da se svi nalazimo u stanju frustracije.

Kako reagiramo na to stanje i situaciju ovisi o mnogoemu: o okolnostima, samim osobinama linosti

ovjeka, o prethodnom iskustvu i slino.

Kada smo suoeni s frustracijom jer ne moemo zadovoljiti svoj motiv, ljudi najee reagiraju ili

agresijom (to nije prilagoeni nain ponaanja) ili obrambenim mehanizmima. Obrambeni

mehanizmi su nesvjesni procesi iskrivljavanja realnosti s ciljem umanjivanja osjeaja nezadovoljstva i

frustracije. Neki obrambeni mehanizmi navedeni u Tabeli 3.

Kako ljudi reagiraju na zapreke?

Bez obzira na vrstu reakcije, veina ljudi reagira na zapreke.

16

Ljudi mogu prilikom nailaska na zapreku prihvatiti situaciju, tj. pomiriti se s postojanjem zapreke. Na

primjer: radnik koji je elio postati ef odjela, a umjesto njega je izabran drugi, pomiri se sa situacijom

i dalje o tome ne razmilja.

Takvo prilagoavanje nastaloj situaciji veoma je rijetko i za ovjeka je gotovo netipino, iako se

ponekad javlja. Iako u tom sluaju nije dolo do bilo kakvih komplikacija zbog nezadovoljavanja

motiva, ono je u biti nije dovelo niti do zadovoljenja motiva.

Mnogo je ee da se ovjek koji je naiao na zapreku nee pomiriti s postojanjem zapreke te da

ovjek pokuava nekom drugom aktivnou ipak zadovoljiti svoj motiv. To znai da e poduzeti neke

druge akcije kako bi ostvario motiv. Na primjer: radnik koji ovoga puta nije izabran za efa odjela

moe reagirati tako da pone raditi vie i bolje kako bi drugi puta bio izabran, moe odluiti natjecati

se za posao efa u nekom drugom odjelu ili slino.

Posljedice nerijeenih konfliktnih situacija i frustracija

Ako je ovjek esto u situaciji da ne moe zadovoljiti svoje motive i da mora pokuavati oblicima

neprilagoenog ponaanja kompenzirati svoje neuspjehe, moe doi do toga da takav ovjek zapadne

u neurotino ili ak psihotino stanje, za koja se vie ne moe rei da su normalni oblici ponaanja.

Lijeenje tih stanja svakako je nuno!

Tabela 3. Neki obrambeni mehanizmi i primjeri.

Obrambeni mehanizam

Definicija Primjer

Kompenzacija Kako bismo prikrili nedostatke na jednom podruju, posvetimo se drugom

Nismo kreativni, ali smo dobro organizatori pa pronaemo posao u kojem je potrebna dobra organizacijska sposobnost.

Projekcija Pripisivanje mana drugima zbog ne prihvaanja istih kod sebe

Ponaamo se neljubazno prema nekome i kaemo: nisam ja neljubazan/na prema njoj, nego ona prema meni!

Racionalizacija Traenje dobrih umjesto pravih razloga za neuspjeh; Ima 3 varijante: opravdavanje, omalovaavanje i uljepavanje

opravdavanje: Nisam mogao uiti jer nije bilo struje. omalovaavanje (tzv. kiselo groe): nisam dobio posao jer je natjeaj namjeten; uljepavanje (tzv. slatki limun): Nismo uspjeli upisati eljeni studij, pa uzdiemo onaj koji sada studiramo.

Regresija Impulzivno djeje ponaanje Osoba vriti i ljuti se danima nakon svae.

Rezignacija Odustajanje od svega Zbog zakljuene jedinice, osoba napusti kolovanje

Supstitucija Zamjena neostvarivog cilja slinim Osoba ne moe imati vlastitu djecu pa se posveti neacima

17

3.2.Teorije motivacije

Rukovoditelji pokuavaju motivirati ljude u organizaciji da obavljaju svoj posao na visokim

stupnjevima uinkovitosti, tj. da rade najbolje to mogu. Ali uinkovitost rada i izvedba rada ovise o

vie faktora. Tu ovisnost faktora moemo ukratko opisati na sljedei nain:

U = M + S + O

gdje je U = uinkovitost rada; M = motivacija; S = sposobnosti i O = okolina/uvjeti rada.

Iako ima mnogo teorija motivacije, u nastavku emo obratiti panju na neke od teorija koje su

primjenjive na podruju organizacijske psihologije te iji je utjecaj istraivan upravo u organizacijama.

Teorije motivacije dijele se u dvije skupine: sadrajne i procesne teorije (Miljkovi i Rijavec, 2007).

Sadrajne teorije su usmjerene su prvenstveno na fizioloke i psiholoke potrebe pojedinca. One

ispituju to sve ovjeka motivira (sadraj i vrste motiva). Zadatak rukovoditelja je da stvori takvu

radnu okolinu u kojoj e te potrebe biti zadovoljene.

Procesne teorije pokuavaju shvatiti misaone procese koji utjeu na ponaanje ljudi na poslu,

odnosno nastoje objasniti kako se motivirano ponaanje odvija. Objanjavaju potrebe koje navode

osobu da se ponaa na odreeni nain ovisno o nagradama i radnim mogunostima koje su joj

dostupne.

3.2.1. Sadrajne teorije motivacije

3.2.1.1.Maslowljeva hijerarhija potreba

Jedna od najpoznatijih sadrajnih teorija motivacije je Maslowljeva hijerarhija potreba. Prema ovoj

teoriji unutar svakog pojedinca postoji pet razina potreba koje su hijerarhijski organizirane. Tek kad

su potrebe na jednoj razini uglavnom zadovoljene javljaju se potrebe sa vie razine. Maslow govori o

5 razina:

1) Fizioloke potrebe - primarne potrebe koje slue za preivljavanje - potreba za hranom, vodom,

odjeom i zaklonom. Zadovoljenje fiziolokih potreba obino se povezuje s novcem, jer novcem

moemo kupiti stvari koje zadovoljavaju nae fizioloke potrebe.

2) Potrebe za sigurnou - potreba da se zatitimo od fizikog ugroavanja, opasnosti i nesree,

potreba da moemo predvidjeti budunost (siguran posao, primanja, krov nad glavom, zdravstvena

zatita, itd.

3) Potrebe za drutvom i pripadanjem - potrebe za pripadanjem, prihvaanjem, ljubavlju i

prijateljstvom. U poslovnom okruenju - zaposleni ele osjeati da negdje pripadaju i da ih ostali

prihvaaju.

4) Potreba za potovanjem - potreba za samopotovanjem, ali i za statusom i potovanjem od strane

drugih ljudi.

18

5) Potreba za samoostvarenjem - potreba za rastom, razvojem i dostizanjem svojih najveih potencijala.

Slika 3. Primjeri potreba prema Maslowlevoj hijerarhiji openito i u organizaciji.

Primjeri potrebe openito Primjeri potrebe u organizaciji

Uspjeh Samoaktualizacija Izazovan posao

Status Potreba za

potovanjem

Titula, zvanje

Prijateljstvo

Potrebe za

drutvom i

pripadanjem

Prijatelji u radnom okruenju

Stabilnost Potreba za

sigurnou

Plan za mirovinu (mirovinsko

osiguranje, stabilan posao)

Zadovoljavanje osnovnih

potreba

Fizioloke

potrebe

Osnovna plaa

Ova teorija pretpostavlja da osoba najprije pokuava zadovoljiti potrebe na nioj razini, a tek kad su

one zadovoljene, prelazi na viu razinu. Ako zaposlenik nije siguran hoe li mu se sutra produiti

ugovor ili e ostati bez posla, vjerojatno nee puno brinuti o tome da li ima viu ili niu titulu od

svojeg susjeda. Jednom zadovoljena potreba prestaje biti motivirajui faktor. Tako, ako osoba misli

da zarauje dovoljno (sigurnost, potovanje), novac je vie ne moe motivirati pa poinje, primjerice,

traiti kreativniji i izazovniji posao.

3.2.1.2.Erg teorija

Clayton Alderfer (1972, po Miljkovi i Rijavec, 2007) poput Maslowa smatra da su potrebe

hijerarhijski organizirane, ali smatra da postoje tri razine potreba:

1) Egzistencijalne potrebe - su one koje se mogu zadovoljiti hranom, vodom, zrakom, plaom i

radnim uvjetima.

2) Potrebe za bliskim odnosima s drugim ljudima - mogu se zadovoljiti vanim socijalnim i

meuljudskim kontaktima i odnosima

3) Potrebe za osobnim rastom i razvojem - zadovoljavaju se kada osoba ima priliku za

kreativnost i produktivnost.

Adelfer smatra da ovjek prvo zadovoljava potrebe na najnioj razini (egzistencijalne), zatim

socijalne, a tek nakon toga se javljaju potrebe za osobnim rastom i razvojem. No za razliku od

Maslowa on pretpostavlja da je mogue da osobu istovremeno motivira zadovoljavanje vie potreba

19

odjednom. Osim toga kada osoba ne moe zadovoljiti potrebe na vioj razini, pokuat e zadovoljiti

potrebe na nioj razini.

Slika 4. Usporedba Maslowljeve teorije motivacije i ERG teorije motivacije.

3.2.1.3. McCllellandova teorija nauenih potreba

Ova teorija usmjerena je na tri temeljne potrebe:

Potreba za postignuem vezana je uz motiv da se napreduje, da se neto postigne, da se

ostvari uspjeh.

Potreba za drutvom odnosi se na elju za prijateljskim i bliskim meuljudskim odnosima.

Potreba za moi odnosi se na elju da utjeemo na druge da se ponaaju na nain na koji se

inae ne bi ponaali.

to to znai u praksi?

Osoba s visokom potrebom za postignuem voli poslove u kojima je naglaena osobna odgovornost,

izbjegavaju izrazito lagane i izrazito teke zadatke i vole odmah dobiti povratnu informaciju o svom

uinku. Njima nije toliko stalo do nagrade i vanjskih priznanja, koliko do elje da posao obave najbolje

stoje mogue.

Osoba sa visokom potrebom za bliskim odnosima s drugim ljudima voli poslove u kojima ima mnogo

kontakata s ljudima i mogunosti za stvaranje bliskih odnosa

Potrebe za rastom i razvojem Temeljne potrebe Maslowljeva hijerarhija potreba ERG teorija

Samoaktualizacija

Potrebe za potovanjem

Potrebe za pripadanjem

Potrebe za sigurnou

Fizioloke potrebe

Potrebe za osobnim rastom i razvojem

Potrebe za bliskim odnosima s drugima

Egzistencijalne potrebe

20

Osoba sa visokom potrebom za moi voli poslove u kojima moe utjecati na druge ljude, te dobiti

panju i priznanje.

Uspjeni vii rukovoditelji obino imaju umjerenu do visoku potrebu za moi i nisku potrebu za

bliskim odnosima s drugim ljudima. Visoka potreba za moi stvara elju da se utjee na druge, a niska

potreba za bliskim odnosima omoguuje im da donose i neugodne odluke a da se mnogo ne brinu

oko toga to ih svi ljudi nee voljeti (Miljkovi i Rijavec, 2007).

3.2.1.4. Herzbergova dvofaktorska teorija

Frederic Herzberg (1959, po Miljkovi i Rijavec, 2007) je u svojim istraivanjima traio od

zaposlenih da detaljno opiu kada se na poslu osjeaju iznimno dobro, a kada iznimno loe. Faktore

koji pridonose zadovoljstvu nazvao je motivacijskim faktorima (motivatori), a one koji dovode do

nezadovoljstva higijenskim faktorima (higijenici). Higijenski faktori vezani su vie uz radnu okolinu,

dok su motivacijski vezani vie uz sam posao.

Motivacijski faktori

(Faktori koji dovode do

zadovoljstva)

Higijenski faktori

(Faktori koji dovode do

nezadovoljstva)

Odgovornost Plaa Priznanje Sigurnost Zanimljiv posao Radni uvjeti Poticajnost Organizacijska politika Napredovanje Odnosi s kolegama ili podreenima Osobni rast i razvoj Rukovoenje

Tabela 4. Primjeri higijenika i motivatora iz Herzbergove dvofaktorske teorije motivacije.

Kada higijenski faktori nisu zadovoljavajui ovjek je na poslu nezadovoljan. Tako e osoba biti

nezadovoljna ako ima loeg efa. No, ako dobije boljeg efa to nee automatski dovesti i do veeg

zadovoljstva.

Higijenski faktori povezani su s nezadovoljstvom na poslu, ali ne i sa zadovoljstvom. Ako se

poboljaju, time se nee postii da ljudi budu zadovoljni, nego e se samo sprijeiti da budu

nezadovoljni.

Motivacijski faktori su oni koji dovode do zadovoljstva na poslu i poveavaju motivaciju. Njihov

nedostatak znai da osoba nee biti zadovoljna svojim poslom, ali ne znai da e biti nezadovoljna

openito, samo nee biti motivirana. Slika 5. Prikaz djelovanja higijenika i motivatora na zadovoljstvo/nezadovoljstvo poslom

Radnici su

nezadovoljni i

nemotivirani

Radnici nisu

nezadovoljni,

ali su

nemotivirani

Radnici su

zadovoljni i

motivirani Hig

ijen

ici

Mo

tiva

tori

21

3.2.2. Procesne teorije motivacije 3.2.2.1.Teorija jednakosti

Ovu teoriju razvio je J. Stacey Adams. Cijela teorija temelji na jednostavnoj pretpostavci da ljudi u

organizaciji ele biti pravedno tretirani (Moorhead i Griffin, 2004). Glavna pretpostavka ove teorije je

da zaposleni usporeuju svoja ulaganja i dobiti od posla s ulaganjima i dobiti svojih kolega koji rade

isti ili slian posao.

Pod ulaganjima se podrazumijeva sve ono to osoba ulae u organizaciju - vjetine, iskustvo, ulaganje

truda, uenje i slino; dok se pod pojmom dobiti podrazumijeva ono to osoba dobiva zauzvrat -

plaa, razliite beneficije, priznanja i slino (Moorhead i Griffin, 2004).

Ukoliko osoba smatra da se prema njoj ophode pravedno u usporedbi s drugima, onda govorimo o

percipiranoj jednakosti. Ukoliko osoba smatra da se prema njoj ophode nepravedno, govorimo o

percipiranoj nejednakosti. Postoji pozitivna i negativna nejednakost.

Pozitivna nejednakost - osoba osjea da je u odnosu na ono to je uloila dobila vie od drugih; u

ovom sluaju javlja se osjeaj krivnje i veina ljudi sklona je poboljati kvalitetu i kvantitetu svog rada.

Negativna nejednakost - osoba osjea d a j e dobila manje od drugih u odnosu na to koliko je uloila.

U takvoj situaciji javlja se osjeaj ogorenja i nepravde, pa osoba ponovno pokuava uspostaviti

jednakost na jedan od sljedeih naina: smanjuje ulaganja, poveava dobiti, reinterpretira situaciju ili

daje otkaz.

Tabela 5 prikazuje mogue reakcije na percipiranu nejednakost!

Tabela 5. Mogue akcije koje e poduzeti osoba koja je percipirala.

Promijeniti ulaganja Promijeniti dobit

Smanjiti ulaganja: kasniti na posao manje raditi ii na bolovanje produiti pauzu

Poveati dobiti traiti: poveanje plae napredovanje bolje radne uvjete od kolege da prihvati vei dio posla

Reinterpretirati situaciju Izai iz situacije

Preispitati sebe: da li zaista radimo koliko mislimo, ulaemo li zaista toliko truda koliko smo isprva mislili

Provjeriti da li ispravno percipiramo druge:

rade li zaista toliko manje nego mi, ulau li ipak vie.

Promijeniti objekt usporeivanja: usporeivati se s nekim drugim radnikom (koji je u slinoj poziciji kao i mi)

Dati otkaz Traiti premjetaj na drugi odjel

22

3.2.2.2.Teorija oekivanja

Jedna od najire prihvaenih teorija motivacije je teorija oekivanja Victora Vrooma (1964). Prema

ovoj teoriji, osoba e biti motivirana za odreeno ponaanje ako (1) oekuje da e njeno ponaanje

dovesti do odreenog ishoda i ako (2) joj je taj ishod privlaan.

Ova teorija objanjava zato mnogi radnici nisu motivirani i rade samo onoliko koliko moraju. Da bi

zaposleni bio motiviran za odreeni posao on mora sam sebi pozitivno odgovoriti na tri pitanja:

1. Ako se maksimalno potrudim hoe li se to uope primijetiti? (OEKIVANJA) Ako je odgovor na

ovo pitanje negativan, osoba nee biti motivirana za rad.

2. Ako moj dobar uinak budu uoen, hou li za to biti adekvatno nagraen? (INSTRUMENTALNOST)

Ako nagrada nije adekvatna trudu koji se uloio, osoba nee biti motivirana.

3. Ako budem nagraen za svoj radni uinak hoe li to biti nagrada koja je meni osobno vana?

(VALENCIJA) Ukoliko nagrada nije privlana, nee motivirati.

Npr. neki zaposleni se moe truditi da bi dobio veu plau, a umjesto toga dobije dodatne

odgovornosti, ili obratno.

MOTIVACIJA

NEMA MOTIVACIJE

DA

Hoe li trud biti primijeen?

(oekivanje)

NE

DA

Hoe li NAGRADA biti adekvatna?

(instrumentalnost)

NE

DA Je li nagrada meni osobno vana?

(valencija)

NE

Slika 6. Utjecaj oekivanja, valencije i instrumentalnosti na motivaciju.

Dakle, zaposleni e biti motiviran za rad ako vjeruje da e njegov trud biti uoen, da e to dovesti do

nekog rezultata (plae, priznanja, napredovanja), te ako mu je to to e dobiti osobno vano

(Miljkovi i Rijavec, 2007).

3.2.2.3.Teorija postavljanja cilja

Edwin Locke postavio je pretpostavku da je namjera za ostvarenje nekog cilja glavni izvor radne

motivacije (Moorhead i Griffin, 2004). Ciljevi govore radniku to treba uiniti i usmjeravaju panju na

ono to je vano, potiu bolje planiranje i poduzimanje akcije.

Istraivanja u organizacijskom kontekstu pokazuju da postavljanje ciljeva poveava radnu uspjenost

zaposlenika (Locke i sur., 1981). U prvotnoj teoriji naglaene su bile dvije glavne karakteristike ciljeva

teina i specifinost.

23

Da bi postavljeni cilj pozitivno djelovao na motivaciju moraju biti zadovoljeni sljedei uvjeti:

Cilj mora biti specifian - Ciljevi moraju biti specifini, jasni i mjerljivi tako da zaposlenik zna

kad ih je ostvario. Na primjer: nije dovoljno rei radniku da radi najbolje to moe (to nije

specifino, nije mjerljivo niti jasno). Cilj treba biti konkretan poput U roku od tri mjeseca

poveat emo proizvodnju za 5 % (to je specifino,tono govori o tome to treba uiniti i

jasno se moe odrediti je li cilj postignut ili nije)

Cilj mora biti izazovan, ali dostian - ljudi se vie zalau ako imaju tee ciljeve. Teki ciljevi su

izazovni to kod mnogih ljudi potakne potrebu za postignuem o kojoj smo govorili. No cilj

mora biti dostian inae e ljudi brzo izgubiti motivaciju.

Cilj mora biti mjerljiv tako e zaposlenici moi pratiti svoj rad i napredak. Ako cilj nije

mjerljiv, osoba ne zna da li je napredovala, dali je na putu do cilja te stoga s vremenom moe

izgubiti motivaciju.

Cilj mora biti relevantan zaposlenicima cilj mora biti vaan. To znai da zaposleni cilj moraju

razumjeti, ali i prihvatiti. Postavljanje cilja samo po sebi ne znai da e radnici biti motivirani

za njegovo ostvarenje, naroito ako cilj nije lako ostvariti. Stoga je u potrebno objasniti svrhu

i nunost cilja, a najbolje je ako zaposleni sami sudjeluju u procesu njegovog postavljanja i

definiranja.

Ciljevi moraju biti vremenski odreeni. Ukoliko nismo postavili neki vremenski okvir u kojem

cilj mora biti ostvaren, zaposlenici e odugovlaiti , tee organizirati rad i time e se izgubiti

efikasnost.

Ako sve navedene teorije samemo, moemo zakljuiti da rukovoditelji mogu motivirati svoje

zaposlene time da zadovoljavaju njihove potrebe, da im postavljaju ciljeve, da omogue jednakost u

organizaciji, poveaju oekivanja od zaposlenih te da uine posao zanimljivijim i izazovnijim.

3.3. Samomotivacija

Ako samemo sve zakljuke spomenutih teorija, moemo doi do nekoliko jednostavnih koraka koji

e nam pomoi da motiviramo sebe i druge (prilagoeno prema Miljkovi i Rijavec, 2007)

Postavite ciljeve - ciljevi su kljuni za motivaciju. Definirajte svoje dugorone i kratkorone ciljeve: one koje ete ostvariti za pet i vie godina, one koje ete ostvariti ove godine, ovaj mjesec, tjedan, dan

Radite posao koji volite ako ne moemo birati koji emo posao raditi, moemo rad organizirati tako da steknemo vie mogunosti za bavljenje onim dijelom posla u kojem vie uivamo.

Traite povratne informacije (feedback) moete pitati nekoga ili povratnu informaciju dobiti

tako da pogledate svoje kratkorone ciljeve i vidite koliko napredujte.

24

Nagradite se za dobro obavljen posao - odluite najprije to je to to vam u poslu teko pada,

i kako ete se nagraditi kada to ipak uspijete obaviti.

Razvijajte vjetine vane za va cilj tako ete poveati vjerojatnost da e vas napori doista dovesti do eljenoga cilja.

Poveajte oekivanja od sebe - ako vie od sebe oekujete, vie ete i postizati.

Razvijajte svoju radnu etiku - vjerujete li da je to to radite vano i dobro, bit ete i vie

motivirani. Razmiljajte o tome zato je taj posao vaan za vas, za vau obitelj, koji je njegov

smisao, to bi bilo da ga ne obavljate, to vam omoguava, kako utjee na iru zajednicu, itd.

25

IV. Percepcija u organizacijama

4.1. Percepcija i socijalna percepcija

Percepcija je proces putem kojega osoba postaje svjesna informacija iz okoline te interpretira te

informacije. Da nema procesa percepcije mi bismo primali podraaje iz okoline, ali ne bismo znali to

oni znae. Na primjer kada bismo vidjeli crveni auto kako ide prema nama, vidjeli bismo boju, vidjeli

bismo oblik, uli bismo zvuk, ali nita od toga ne bismo povezali i ne bismo znali da se radi o crvenom

automobilu, ne bismo znali to to ide prema nama i ne bismo se maknuli.

No osim percipiranja podraaja iz fizike okoline, mi ljudi percipiramo i podraaje iz socijalne okoline.

Taj proces nazivamo socijalna percepcija. Definiramo ju kao proces povezivanja, integriranja i

interpretiranja informacija o drugima kako bismo ih razumjeli (Greenberg i Baron, 2003).

Iz poetnog primjera vidjeli smo da je percepcija proces koji se odvija automatski. Isto je i sa

socijalnom percepcijom. Ona se odvija automatski tako da je gotovo nikada nismo ni svjesni. Kao i

percepcija okoline, i socijalna percepcija odvija se stalno!

Prije nego navedemo neke teorije koje nam objanjavaju kako doivljavamo druge, upoznat emo se

s nainima kako uope doivljavamo sebe same.

4.2. Pojam o sebi i samopotovanje

Pojam o sebi se odnosi na znanje koje imamo o sebi, o svojim karakteristikama i sposobnostima (Jeli,

2009). To znai da se radi o implicitnoj teoriji, unutarnjoj teoriji o vlastitom "ja". Taj "ja" ukljuuje

misli, osjeaje, osobine ili kvalitete koje mislimo da imamo.

Svijest o sebi podrazumijeva in razmiljanja o samome sebi i odnosi se na unutarnji osjeaj o tome

tko smo. Moemo ju podijeliti na privatnu svijest o sebi i javnu svijest o sebi. Privatna svijest o sebi

odnosi se na privremeno stanje svjesnosti skrivenih aspekata sebe. Javna svijest o sebi, s druge

strane, odnosi se na svjesnost dojma koji ostavljamo na druge u nekom trenutku (npr. kad uoimo da

nas netko fotografira, kada se vidimo u ogledalu, kada odravamo prezentaciju pred publikom).

Teorija socijalnog identiteta govori o tome da nain na koji percipiramo sebe i druge temelji i na

naim osobnim karakteristikama (osobni identitet) i na pripadnosti pojedinim grupama (Greenberg i

Baron, 2003). Osobni identitet se odnosi na karakteristike koje definiraju pojedinca (npr. specifini

interesi, sposobnosti, fizike karakteristike). Socijalni identitet se odnosi na definiranje sebe putem

grupa kojima pripadamo (npr. dravljani neke drave, zaposlenici neke tvrtke, lanovi nekog kluba,

itd.).

Kako uimo o pojmu o sebi? Uimo u interakciji s drugim ljudima, tj od svoje socijalne okoline. Cooley

(1902, prema Jeli, 2009) upozorio je na to kako miljenje drugih ljudi, kao i usporedba s drugima,

utjee na na pojam o sebi, a esto je i temelj na kojem gradimo pojam o sebi. Tako neka istraivanja

26

pokazuju da ljudi ne vide sebe onako kako ih drugi vide, ve da vide sebe onakvima kakvima misle da

ih drugi vide. To znai, ako smatramo da nas drugi vide pametnim ili lijepima ili marljivima, onda smo

skloni sami sebe doivljavati tako. Naa socijalna okolina su u poetku roditelji, potom obitelj, kasnije

u razvoju uitelji, prijatelji i tako dalje.

No, prema Festingeru (1954, prema Jeli, 2009) nije nuno da nam drugi govore kakvi smo u njihovim

oima, ve nam je dovoljno samo da se usporedimo s njima. Naime, njegova teorija socijalne

usporedbe govori da je ljudima svojstvena usporedba s drugim ljudima kako bi odredili opravdanost

vlastitih ponaanja, stavova, miljenja ili osjeaja.

Jo jedan nain kako gradimo pojam o sebi jest introspekcija. Radi se o procesu spoznaje sebe iznutra

i razmatranju vlastitih misli, osjeaja i motiva.

Slika koju imamo o sebi je nevrijednosni opis sebe, a samopotovanje predstavlja vrijednosni opis

sebe. Za radnu uspjenost vrlo je bitan taj vrijednosni aspekt odnosno samopotovanje!

Samopotovanje je odraz naega zadovoljstva ili nezadovoljstva slikom koju imamo o sebi.

Iako samopotovanje najee spominjemo kao globalnu sliku o sebi, ipak je mogue imati visoko

samopotovanje na jednom, a nisko na drugom podruju. Tako postoje razliite domene

samopotovanja koje su dosad istraivane: akademsko samopotovanje, socijalna prihvaenost,

sportska kompetentnost, fiziki izgled...

U poglavlju o individualnim razlikama koje utjeu na rad spominjali smo samoefikasnost.

Samoefikasnost je povezana sa samopotovanjem. Ukoliko je nae samopotovanje dobro, tj. vidimo

sebe kao sposobnu osobu odnosno kompetentnu za neki zadatak, imamo visoku samoefikasnost.

Ako se osjeamo kompetentni za neki posao, onda emo u njemu vie uivati, imati vie

samopotovanje, ulagati vie truda i biti motiviraniji za taj posao.

4.3. Socijalna percepcija i zakljuivanje o ponaanju Kada razmiljamo o drugima ili elimo neto zakljuiti o njima, uglavnom traimo odgovore na dva

pitanja: 1) kakav je netko zaista (npr. kakve ima osobine linosti i karakteristike) i 2) zato se ponaa

na odreeni nain (npr. to je utjecalo na njegovo/njezino ponaanje).

Socijalna percepcija ukljuuje vie podruja: stvaranje dojmova, implicitne teorije linosti i atribucije

uzroka. Na prvo pitanje dajemo si odgovor putem stvaranja dojmova i implicitnih teorija linosti, dok

na drugo pitanje oblikujemo odgovor na temelju pripisivanja uzroka (teorija atribucije). Razmotrimo

poblie ta podruja.

4.3.1. Stvaranje dojmova

Prve informacije koje dobijemo o osobi, u prvih nekoliko sekundi i minuta, imaju jako velik utjecaj na

miljenje koje emo stvoriti o osobi, a time i na nae ponaanje prema njoj. Sve kasnije informacije

imaju puno manje utjecaja, ak i kada su u potpunoj suprotnosti od naeg prvog dojma.

27

Zato uope stvaramo prvi dojam? U biti mi pokuavamo kompleksan socijalni svijet oko sebe

pojednostaviti kako bismo se znali ponaati. Tako prvim dojmom elimo to prije stvoriti zakljuak o

osobi kako bismo znali kako se ophoditi s njom, to moemo oekivati.

Prvi dojam se teko mijenja jer slui kao filtar za sve ono to o osobi naknadno doznamo. Ako se te

nove informacije slau, mi ih zapamtimo, a ako se ne slau s naim prvim dojmom, jednostavno ih

zanemarimo ili ih ak uope ni ne uoimo.

Kako to moemo sprijeiti? Kad donosimo sud o osobi, bilo bi dobro da razmislimo da li smo uzeli u

obzir sve informacije ili smo jo uvijek pod utjecajem dojma koji je na nas ostavila kad smo ju prvi

puta sreli.

Prvi dojam stvaramo na temelju fizikog izgleda, glasa, odjee, naina na koji se osoba kree, nain na

koji govori, geste koje koristi, nakit koji nosi, nainu dranja, stavu tijela, rjeniku koji koristi, izrazima

lica i jo puno toga.

4.3.2. Implicitne teorije linosti

Implicitna teorija linosti je vrsta sheme koju ljudi koriste kako bi grupirali razliite osobine linosti. Svatko od nas ima svoje implicitne teorije linosti uvjerenja o tome koje osobine su meusobno

povezane, a koje nikako ne mogu biti prisutne kod iste osobe. Koritenje ovih teorija pomae nam da

brzo stvorimo detaljne dojmove o drugim ljudima na osnovi samo nekoliko informacija koje imamo o

njima praznine popunimo osobinama koje smatramo da su povezane s ovima o kojima smo primili

informaciju.

4.3.3. Atribuiranje uzroka

Atribucijski pristup proizlazi iz kognitivne socijalne psihologije, koja stavlja naglasak na kognitivne

procese kao medijatore izmeu situacije u kojoj se osoba nalazi i njegovog ponaanja i djelovanja.

Atribucijska teorija opisuje kako ljudi objanjavaju uzroke vlastitog ponaanja i ponaanja drugih ljudi

(Moorhead i Griffin, 2004). Temeljna pretpostavka je da ljudi tragaju za konstantnostima u svojoj

okolini, kako bi imali doivljaj kontrole i mogunosti predvianja dogaaja u budunosti.

Pritom uzroke ponaanja najee dijelimo na: unutarnje i vanjske. Tako govorimo o unutarnjim

(internalnim) atribucijama, a to su stavovi, uvjerenja, osobine linosti i druge karakteristike osobe ije

ponaanje objanjavamo te o vanjskim (eksternalnim) atribucijama, a odnose se na karakteristike

situacije u kojoj se osoba nalazi i nad kojom nema kontrolu.

Na primjer, ako student napie lo seminar, moemo to pripisati njegovoj lijenosti i

nezainteresiranosti (unutarnji uzrok/atribucija). No njegovo ponaanje moemo pripisati i

trenutanoj preoptereenosti ili zdravstvenim problemima (vanjski uzrok/atribucija).

O emu ovisi da li emo ponaanje pripisati vanjskim ili unutarnjim uzrocima? O tri faktora: razliitosti

ponaanja, dosljednosti u ponaanju i slaganje u ponaanju (Rijavec i Miljkovi, 1999).

28

a) razliitost ponaanja: Je li ponaanje osobe razliito od njezina uobiajenog ponaanja?

Ako je ponaanje slino kao i inae, onda pretpostavljamo da je uzrok ponaanja unutarnji, ali ako

ponaanje odstupa od uobiajenog, uzroke ponaanja pripisat emo vanjskim utjecajima.

b) slaganje u ponaanju: Kako se ponaaju drugi ljudi? Ako se veina ljudi u nekoj situaciji

ponaa na slian nain, onda pretpostavljamo da je uzrok ponaanja u situaciji. Ali ako se neki

pojedinac ponaa drugaije, uzrok emo pronai u njemu, a ne u situaciji.

c) dosljednost u ponaanju: Ponaa li se osoba uvijek na takav nain? Ukoliko se osoba

ponaa stalno na isti nain, to emo pripisati unutarnjim faktorima; ako se na odreeni nain ponaa

rijetko, ili samo jednom, onda to pripisujemo vanjskim uzrocima.

Istraivanja pokazuju da nae teorije o pripisivanju uzroka nisu uvijek tone. Prilikom procjene esto

radimo osnovnu atribucijsku pogreku. Osnovna atribucijska greka odnosi se na sklonost

podcjenjivanja utjecaja vanjskih imbenika i precjenjivanja utjecaja unutarnjih imbenika kod

prosuivanja ponaanja drugih osoba.

Jedan od glavnih razloga je to to imamo premalo informacija da donesemo zakljuak. Osim toga,

prilikom opaanja nekog ponaanja svoju panju usmjerujemo na izvoae, a manje na situaciju.

Kada pripisujemo uzroke ponaanja drugih osoba onda smo skloniji traiti unutarnje uzroke, tj.

skloniji smo ocijeniti da se netko ponaa na neki nain jer je on takav, a potpuno zanemariti

situacijske faktore.

S druge strane, kada procjenjujemo svoje ponaanje, uzroke pripisujemo vanjskim uzrocima, tj.

situaciji.

Na primjer: ako je kolega bezobrazan prema nama, to pripisujemo unutarnjim uzrocima (On je

umiljen, bahat....). Ako smo mi bezobrazni do kolege, to emo pripisati vanjskim uzrocima (Imao

sam lo da, gnjavio me, on je prvi poeo...).

Jo jedna greka koju radimo je samozatitna pristranost (Self-serving bias). Radi se o sklonosti

pojedinca da svoj uspjeh pripie unutarnjim imbenicima, a za neuspjeh okrivljava vanjske imbenik.

Zato? Zato to elimo ouvati samopotovanje. Drugi razlog moe biti samoprezentacijski, odnosno s

ciljem da sauvamo sliku koju drugi imaju o nama.

4.3.4. Pogreke u percipiranju drugih

Kako nismo savreni obraivai informacija, prilikom stvaranja dojmova o drugim ljudima esto

inimo pogreke. Osim osnovne atribucijske pogreke, postoje jo neke greke koje radimo, a usprkos

njima donosimo sud o drugima.

Pogreka prvog dojma je sklonost da prosuujemo ljude pod utjecajem dojma kojeg smo stvorili kad

smo ih prvi put vidjeli (Greenberg i Baron, 2003). To inimo zato to time potvrujemo svoja

oekivanja. Rekli smo da prvi dojam stvaramo s ciljem da lake shvatimo i organiziramo svijet oko

sebe, tj. da lake predvidimo ponaanje osobe i odredimo kako emo se mi ponaati prema njoj. Ta

29

greka je vrlo opasna u organizacijama ako ustrajemo u procjeni koji smo stekli prvim dojmom,

neemo vidjeti napredak nekog radnika, ali isto tako neemo vidjeti negativnosti nekog radnika ili

propuste koje ini. Oba sluaja mogu imati velike posljedice za organizaciju.

Halo-efekt je sklonost da na openiti dojam o osobi utjee na procjenu specifinih sposobnosti

(Greenberg i Baron, 2003). Ta pogreka je vezana za implicitne teorije linosti. Tako ako smo o

nekome stvorili pozitivan dojam, onda emo sve to ini interpretirati kao u pozitivnom svjetlu, ak i

one stvari o kojima nita ne znamo. Ukoliko smo stekli lo dojam, init emo obrnuto.

Efekt slinosti (efekt slian meni the similar-to-me effect, prema Greenberg i Baron, 2003) odnosi

se na sklonost da ljude za koje vjerujemo da su slini nama procjenjujemo pozitivnije od onih koji nisu

slini. Slinosti mogu biti na razliitim podrujima: vjerovanja, vrijednosti, navike, karakteristike

linosti pa ak do demografskih karakteristika.

Selektivna percepcija je sklonost da se fokusiramo na neke detalje a ostalo potpuno zanemarimo

(Moorhead i Griffin, 2004). Najee ignoriramo one informacije koje su suprotne naim vjerovanjima

ili one koje ine da se osjeamo neugodno (Slika 7) . Iako je selektivna percepcija korisna jer nam

omoguava da zanemarimo nepotrebne detalje, postaje zamkom onda kada dovodi do

zanemarivanja relevantnih informacija.

A a a b a b a A b a b a a a A a b b a a

Selektivna percepcija

A a a a a A a a a a A a a a

Slika 7. Selektivna percepcija Stereotipiziranje je proces kategoriziranja ili prosuivanje ljudi na temelju jedne karakteristike

(Moorhead i Griffin, 2004). To znai da nakon to kod neke osobe koja pripada nekoj grupi uoimo

neku karakteristiku, svim osoba koje pripadaju istoj grupi pripiemo iste karakteristike.

Samoispunjavajue proroanstvo odnosi se na sklonost kada neija oekivanja o drugoj osobi

uzrokuju ponaanje te druge osobe ba na takav nain kakav je bio oekivan (Greenberg i Baron,

2003). To znai da ljudi (1) imaju oekivanje o tome kakva je druga osoba, a to onda (2) utjee na

njihovo ponaanje prema toj osobi te time (3) izaziva da se ta osoba ponaa u skladu s poetnim

oekivanjima, a sve rezultira time da se ta oekivanja pokau istinitima.

Proces moe ii u pozitivnom i negativnom pravcu, kao to pokazuje Slika 8.

30

Samoispunjavajue proroanstvo

Oekivanja koja

rukovoditelj ima od radnika

Ponaanje rukovoditelja

u skladu s oekivanjima

Utjecaj ponaanja

rukovoditelja na radnika

Radnikov odaziv na postupke

rukovoditelja prema njemu

Pozitivan pravac Pozitivna

oekivanja

Emocionalna i profesionalna

potpora

Stjee dodatno iskustvo i raste

mu samopouzdanje

Dobra

izvedba i radni uinak

Negativan pravac Negativna oekivanja

Nedostatak potpore

(emocionalne i

profesionalne)

Ne napreduje i

sniava se samopotovanje

Loa izvedba I radni uinak

Slika 8. Prikaz procesa samoispunjavajueg proroanstva.prilagoeno po Greenberg i Baron, 2003). Ako inimo sve te greke, zato nam nai dojmovi izgledaju toni? Jedan razlog je to to obino

vidimo ljude u ogranienom broju situacija i nikada nemamo priliku uvidjeti da su nai dojmovi

pogreni. Drugi razlog je to to ljudi stvaraju samoispunjavajua proroanstva o drugima i odnose se

prema njima na nain koji dovodi do ostvarivanja njihovih oekivanja. Trei razlog zbog kojeg ne

uoavamo da su nai dojmovi pogreni je taj to primjeujemo da se mnogi ljudi slau s nama, iako

svi oni mogu biti u krivu.

31

V. Rukovoenje

Uspjeh svake organizacije u velikoj mjeri ovisi o kvaliteti rukovoenja. Rukovoenje je koritenje

utjecaja kako bi se vodilo i usmjeravalo aktivnosti skupine ljudi prema unaprijed postavljenom cilju.

Sve teorije rukovoenja mogu se okvirno podijeliti u tri skupine: teorije crta linosti, teorije stila

ponaanja i situacijske teorije.

5.1. Teorije crta linosti

Ovo je najstarija skupina teorija rukovoenja. Prema tim teorijama smatralo se da se netko raa ili ne

raa kao voa ili rukovoditelj, to znai da nekoga ne moemo nauiti kako biti dobar rukovoditelj.

Warren Bennis (1984) identificirao etiri osobine koje su razlikovale efikasne od neefikasnih

rukovoditelja. To su bile: sposobnost privlaenja panje drugih ljudi zbog svoje vizije i intenzivne

posveenosti poslu, komunikacijske vjetine koje su im omoguavale da svoje ideje prenesu drugima,

povjerenje koje su stjecali jasnim i konzistentnim ponaanjem te sposobnost samokontrole i

poznavanja vlastitih prednosti i nedostataka (Miljkovi i Rijavec, 2007).

5.2. Teorije stila ponaanja Teorije stila ponaanja tvrde da uspjenost rukovoenja ovisi o tome kako se rukovoditelj ponaa.

Takav bihevioristiki pristup je pokuao identificirati ponaanja koja su razlikovala uspjene od

neuspjenih voa.

Iako su uinjene mnoge studije kojima se pokuavalo utvrditi koja ponaanja rukovoditelja su

efikasna, a koja ne, najpoznatija je podjela na dva stila ponaanja rukovoditelja:

- Ponaanje usmjereno na posao temeljeno je na strogom nadgledanju zaposlenih,

subordinaciji i jasno definiranim procedurama posla.

- Ponaanje usmjereno na zaposlene temelji se na pomoi zaposlenima da zadovolje svoje

potrebe. Takav rukovoditelj brine o napredovanju, rastu i razvoju svojih zaposlenih.

Kasnija istraivanja (Blake i Mouton, 1985; prema Miljkovi i Rijavec, 2007) potvrdila su postojanje

ovih dviju dimenzija ponaanja rukovoditelja te ukazala na kombinaciju tih dvaju stilova iz kojih

moemo dobiti pet stilova rukovoenja:

niska usmjerenost na posao i niska usmjerenost na ljude niska usmjerenost na posao i visoka usmjerenost na ljude visoka usmjerenost na posao i niska usmjerenost na ljude visoka usmjerenost na posao i visoka usmjerenost na ljude (ovaj stil je nazvan timskim

rukovoenjem te se smatrao najefikasniji u svim situacijama) prosjena usmjerenost na posao i prosjena usmjerenost na ljude

32

5.3. Situacijske teorije

Ove teorije pretpostavljaju da ne postoji jedan najbolji stil rukovoenja, nego on mora biti prilagoen

konkretnoj situaciji s obzirom da je rukovoenje kompleksan proces koji ovisi o brojnim faktorima

vezanim za situaciju.

Situacija rukovoenja ne ukljuuje samo rukovoditelja nego i zaposlene kojima se rukovodi i situaciju

u kojoj se rukovodi.

Meu najpoznatije situacijske teorije spadaju Fiedlerov model, Vroom-Jagov model i Put-cilj teorija.

5.3.1. Fiedlerov model rukovoenja

Fiedler je pretpostavio tri faktora koji determiniraju koliko je situacija za rukovoditelja povoljna.

Prvi faktor su odnosi izmeu rukovoditelja i zaposlenih, a odnosi se na stupanj povjerenja i

potovanja zaposlenih prema rukovoditelju.

Struktura posla je drugi faktor, a odnosi se na to u kojoj mjeri je tono propisano to, kada i kako

zaposleni moraju raditi.

Pozicijska mo je zadnji faktor, a odnosi se na formalnu mo koju rukovoditelju daje njegov poloaj.

Situacija je najpovoljnija kada su odnosi izmeu rukovoditelja i zaposlenih dobri, kada su zadaci

strogo strukturirani i kada je pozicijska mo rukovoditelja velika.

Ovaj model pretpostavlja da svaki rukovoditelj ima svoj stil ponaanja koji je teko promijeniti te da

nije lako nauiti rukovoditelje da prilagode svoj stil ponaanja zahtjevima situacije. Stoga je najbolje

postavljati rukovoditelje da rukovode u onim situacijama koje najbolje odgovaraju njihovom stilu

rukovoenja ili modificirati situaciju tako da bolje odgovara rukovoditelju.

5.3.2. Vroom-Jagov model rukovoenja

Prema ovom modelu bit rukovoenja je u donoenju odluka. Model pretpostavlja da rukovoditelj

mora biti dovoljno fleksibilan da mijenja svoj stil rukovoenja ovisno o situaciji jer jedan nain

donoenja odluka ne moe biti najbolji za sve situacije.

U svojim istraivanjima autori modela identificirali su pet stilova donoenja odluka. Dva stila su

autoritativna (rukovoditelj sam donosi odluku), dva su konzultativna (rukovoditelj se konzultira sa

zaposlenima i vie ili manje uzima u obzir njihovo miljenje), dok je jedan delegirajui (donoenje

odluke prenosi se na zaposlene). Svaki stil primjenjiv je u individualnoj (jedan zaposleni) i grupnoj

situaciji (vie zaposlenih).

5.3.3. Put-cilj teorija

Prema ovoj teoriji ponaanje rukovoditelja moe se prilagoavati situaciji. Zaposlenici e biti

motivirani ako rukovoditelja vide kao izvor sadanjeg ili budueg zadovoljenja svojih potreba

(Moorehead i Griffin, 2004). Ponaanje rukovoditelja je motivirajue ako: a) smanji prepreke koje se

33

nalaze na putu ostvarenja ciljeva zaposlenih, b) daje zaposlenima podrku i pomo i c) na smisleni

nain povezuje postizanje cilja i nagradu.

Glavni zadatak rukovoditelja je pomoi zaposlenome da ostane na putu koji e ga dovesti do cilja i

nagrade.

Prema ovoj teoriji postoje etiri stila rukovoenja:

direktivni stil - rukovoditelj odreuje to e, kako i kada zaposleni raditi; on odreuje raspored i standarde rada;

suportivni stil - rukovoditelj vodi rauna o dobrobiti i potrebama zaposlenih; prijateljski je

raspoloen i pristupaan; ponaa se prema zaposlenima kao prema sebi ravnima;

participativni stil - savjetuje se sa zaposlenima i ozbiljno razmatra njihove prijedloge prije donoenja odluke;

stil usmjeren ka postignuu - rukovoditelj postavlja izazovne ciljeve i tako potie zaposlene da

daju sve od sebe, naglaava kvalitetu i ima povjerenja u sposobnosti zaposlenih. Rukovoditelj mora biti sposoban mijenjati svoj stil rukovoenja ovisno o karakteristikama zaposlenih i

situacije. Meu karakteristikama zaposlenih najvanije varijable su njihova sposobnost i uvjerenje u

mjesto kontrole. Primjerice, to su zaposleni sposobniji to su manje skloni prihvaati direktivni stil.

Takvi ljudi smatraju ovakav stil nepotrebnim ograniavanjem. Od faktora situacije najvaniji su

karakteristike posla, sustav ovlasti i radna grupa.

34

VI. Komunikacija

Za efikasnost organizacije, nuna je efikasna komunikacija i ona se esto navodi kao jedan od glavnih

razloga uspjenosti organizacije. Organizacija bez komunikacije ne postoji.

Komunikacija je socijalni proces u kojem dvije ili vie osoba razmjenjuju informacije, misli i osjeaje.

Unato ogromnom napretku u komunikacijskoj i informacijskoj tehnologiji, problemi u komunikaciji

nisu se mnogo smanjili jer komunikacija meu ljudima ne ovisi o tehnologiji nego o njihovim

psiholokim motivima i situaciji u kojoj se nalaze. Da bismo mogli poboljati komunikaciju moramo

prvo razumjeti zato i kako se ona odvija.

Ljudi komuniciraju iz razliitih razloga: radi utjecaja na druge, radi dobivanja informacija ili samo radi

potrebe za drutvom.

No komunikacija u organizacijama, osim navedenih, ima i specifinu svrhu.

Svrha komunikacije u organizacijama je prvenstveno postii koordiniranu aktivnost. Ukoliko ne bi

bilo komunikacije, organizacija bi bila samo skupina ljudi koji samostalno obavljaju svoje poslove.

Osim toga, svrha komunikacije u organizacijama je dijeljenje informacija. Tako komunikacija

omoguava da se prikupe vane informacije za donoenje odluka, da se daju informacije o

zahtjevima, uincima ili upute o izvravanju zadataka, da se postavljaju ciljevi i rjeavaju problemi.

Zadnji, ali ne manje vaan razlog, jest izraavanje osjeaja. Tako da komunikacija u organizacijama

nije svedena samo na sakupljanje podataka i prenoenje istih. Ljudi u organizacijama, kao i u drugim

situacijama, imaju potrebu izraziti svoje brige, strahove, radost i ostale osjeaje.

Stoga dobra komunikacija u organizacijama omoguava da se ostvare ciljevi izvre zadaci i odravaju

dobri odnosi.

6.1. Proces komunikacije

Da bi se uope moglo komunicirati, a osobito da bi se komuniciralo u nekom poslovnom kontekstu.

sudionici komunikacije moraju:

poznavati jezik - njegove verbalne i neverbalne elemente, te jezine uzorke prikladne za

odreenu komunikacijsku situaciju;

imati interakcijske vjetine, tj. poznavati obiljeja razliitih komunikacijskih situacija i biti u

stanju odabrati prikladan oblik interakcije, protokol, za konkretnu situaciju;

imati kulturno znanje, tj. poznavati bitna obiljeja drutvene strukture u kojoj komuniciraju.

Sustav njezinih vrijednosti i stavova.

35

Proces komunikacije sadri pet temeljnih elemenata. To su: poiljatelj, poruka, sredstvo

komunikacije, primatelj poruke, povratna informacija (feedback). Jednostavnim rijeima moemo

proces komunikacije sumirati na slijedei nain: Tko kae... to... na koji nain... kome.... i s kakvim

uinkom?

Prijenos kodirane misli/poruke kroz kanal komunikacije Povratna informacija primatelju

Slika 9. Proces komunikacije i temeljni elementi komunikacijskog procesa. Kao to pokazuje Slika 9 proces komunikacije zapoinje kada osoba ima misao i eli je prenijeti

drugoj. Zadatak primatelja je da misao/ideju transformira u oblik u kojem poruka moe biti poslana i

razumljiva primatelju. To se odvija u procesu kodiranja. Ideju prenosimo u jezik, pisani tekst, sliku ili

gestu koju e sluatelj razumjeti. Iako mnogi misle da je kodiranje jednostavno, ipak mnoge greke u

komunikaciji nastaju upravo tu. Kasnije emo vidjeti da se ta vjetina kodiranja moe poboljati.

Nakon to je poruka kodirana, potrebno je izabrati kanal komunikacije, odnosno put kojim e poruka

biti prenesena. Usmene informacije mogu biti prenesene telefonski, putem radija, govorne pote ili

osobno. Pismene informacije moemo poslati potom, mailom, faksom, itd. Prilikom izbora kanala

komunikacije, vano je da imamo na umu isti cilj: da informacija doe u istom obliku u kojem je

poslana, tj. da bude tono prenesena.

Nakon to informacije doe do primatelja, slijedi proces dekodiranja. Ukoliko je primatelj informaciju

dobro dekodirao, shvaena informacija e biti jednaka onoj koja je poslana. Ali kao i kod procesa

kodiranja, proces dekodiranja je podloan ljudskoj pogreci. No i taj proces moe biti poboljan

razvijanjem vjetine sluanja.

Kada primatelj primi i dekodira poruku, ona e izazvati neku reakciju te e primatelj poslati povratnu

informaciju poiljatelju. Ovaj dio komunikacije je vrlo vaan. Iz povratne informacije osoba moe

vidjeti da li je poruka dobro poslana, je li stigla do primatelja te je li dobro shvaena. Nakon primanja

povratne informacije, moe se pojaviti nova ideja i tako se nastavlja komunikacija. Vano je

spomenuti da povratna informacija moe biti poslana u istom obliku u kojem je poslana poruka, npr.

pisano ili usmeno, u obliku slike, teksta ili neke geste.

Poiljatelj

Ideja/misao kodirana misao

Primatelj

Primljena dekodirana misao misao

Buka

36

Iako naizgled proces izgleda vrlo jednostavan, komunikacija ne tee ba glatko kako mi mislimo.

Postoji puno prepreka uspjenoj komunikaciji. Zajedniko ime tim faktorima jest buka. Moe se

pojaviti u bilo kojem dijelu procesa komunikacije.

6.2. Vrste komunikacije

6.2.1. Verbalna i neverbalna komunikacija

Verbalna komunikacija odnosi se na prenoenje poruke rijeima. Ona moe biti pismena ili usmena.

Verbalna komunikacija moe se odvijati tradicionalnim putevima, tj. svim kanalima koji nisu ovisni o

raunalima. To su razgovor licem u lice, telefonski, pisane poruke, pisma, letci, novine itd.

Iako bi komunikacija, po definiciji, uvijek trebala biti dvosmjerna, jer uvijek dolazi do interakcije

izmeu onoga tko poruku alje i onoga tko ju prima, ponekad se ovakva neizravna interakcija

proglaava jednosmjernom komunikacijom. Pisac napie knjigu, novinar lanak - sa svrhom da utjeu

na itatelja i/ili ga zabave, ali obino nemaju neposrednu povratnu informaciju koliko su u tome

uspjeli.

Verbalnim kanalom prenose se uglavnom sirove informacije, dok se neverbalnim prenose stavovi i

emocionalni odnos prema tim informacijama.

Neverbalna komunikacija ima znaajan utjecaj na komunikaciju. Ona ukljuuje puno vie nego samo

rukovanje, kontakt oima ili dranje tijela. Na to kako e neka poruka biti shvaena utjeu i pozicija

sjedenja, orijentacija tijela u prostoru, gestikulacija, nain odijevanja, vrijeme koje uloimo, kao i

elementi paraverbalne komunikacije poput tona glasa, brzine govora, stanke izmeu rijei,

naglaavanje rijei itd.

6.2.2. Formalna i neformalna komunikacija

U radnom okruenju stalno se odvija neka vrsta komunikacije na razliitim razinama. Teme razgovora

su mnogobrojne ali i svrha razgovora je razliita. Ako sve te vrste komunikacije podijelimo u dvije

glavne vrste, moemo rei da postoji formalna i neformalna komunikacija.

Neformalna komunikacija je neobavezna komunikacija izmeu zaposlenika koja moe i ne mora biti

vezana uz posao. Odvija se putem privatnih razgovora, telefonskih poziva i glasina.

Formalna komunikacija je komunikacija koja se odvija u svrhu slubenog komuniciranja. Odvija se

putem pisanih obavijesti i uputa i sastanaka.

Kako se komunikacija odvija u pojedinoj organizaciji obino ovisi o organizacijskoj strukturi.

Organizacijska struktura odnosi se na formalno odreen uzorak odnosa izmeu razliitih dijelova

organizacije (direktora, menadera, odjela, savjetnika, itd.). Ovisno o strukturi, formalna

komunikacija u organizacijama moe biti: silazna, uzlazna i horizontalna komunikacija.

Silazna komunikacija potjee od pojedinaca na viim razinama hijerarhije ka pojedincima na niim

razinama. Glavni cilj je voenje i upravljanje pojedincima na niim hijerarhijskim razinama. Kako

poruka silazi s viih razina do niih, uvijek postoji opasnost od iskrivljavanja poruke, posebno ako se

ona prenosi usmeno. To se najee spreava tako da se poruka prenese direktno s vie na niu

37

razinu putem organiziranog sastanaka ili se poruka poalje u pisanom obliku tako da se izbjegne

mijenjanje poruke. Vano je da je silazna komunikacija dobra jer tako e ljudi na niim razinama bolje

obavljati svoj posao, ali i lake dobivati povratne informacije o uinku. Ukoliko je silazna komunikacija

loa, zaposlenici na niim razinama doivljavaju vie stresa, jer imaju osjeaj da nemaju dovoljno

informacija o tome to i kako trebaju raditi niti da li to to rade, rade dobro.

Uzlazna komunikacija odnosi se na komunikaciju koja zapoinje na niim hijerarhijskim razinama i

prenosi se na vie. Glavni cilj ove komunikacije je informirati pojedince na viim razinama o onome

to se dogaa na niim. Temeljni tip informacija koje bi se trebale prenositi uzlazno su informacije o

izvravanju zadataka, kao i informacije o stanju u organizaciji. Najee su to neki podaci o

odraenim zadacima, postignutim ciljevima, izvjetaji, prijedlozi za poboljanje i slino.

Uzlazna komunikacija nije samo obrnuti proces uzlazne komunikacije. Naime, zbog razlike u statusu

primatelja i poiljatelja poruke moe doi do pogreka u komunikaciji. S obzirom da komunikacija

poinje na niim hijerarhijskim razinama ona je kudikamo drugaija. Razlika je u uestalosti

komunikacije, naime nie hijerarhijske razine se rjee obraaju viim hijerarhijskim razinama nego to

je sluaj u obrnutom pravcu. Takoer, poruka koja se prenosi esto doe izmijenjena na vie razine

jer zaposleni na niim razinama naglaavaju pozitivne aspekte,a manje one negativne, uljepavaju se

poruke i jako se pazi to e se i kako rei.

Horizontalna komunikacija odnosi se na komunikaciju izmeu pojedinaca ili odjela na istoj

hijerarhijskoj razini. Ona omoguava koordinaciju i integraciju odjela koji obavljaju relativno

nezavisne zadatke. Ona se obino odvija putem neformalnih sastanaka, telefonskih razgovora,

poruka, narudbi i slino.

U jednom ispitivanju o izvorima informiranja u organizaciji dobiveni rezultati ukazuju na to da se

protok informacija unutar organizacije ponajprije odvija putem neformalnih naina komuniciranja

(kolege, glasine), a tek onda putem formalnih naina komunikacije. Takoer istraivanja neformalnih

kanala komunikacije pokazala su da se neformalnim kanalima informacije ire bre nego formalnim,

prenesene informacije su oko 75% tone te da se prenose samo one informacije koje zaposlenima

izgledaju bitne ili zanimljive (Miljkovi i Rijavec, 2007).

6.3. Prepreke uspjenoj komunikaciji

Preko 50% poruka u organizaciji nikada ne stignu onima kojima su upuene, ili stignu znaajno

izmijenjene. Obino dolazi do tri vrste problema: poruka nikada ne stigne tamo kamo je poslana ili

stigne u dijelovima, zbog prekida ili umova u komunikacijskoj vezi; poruka bude izmijenjena od same

osobe koja je alje ili osobe koja je prenosi; poruke bude izmijenjena od strane onoga koji je prima

(Miljkovi i Rijavec, 2007)

Prepreke su na dvjema razinama: prepreke na razini pojedinca i na razini organizacije. Z tabeli su

naveden i opisane prepreke na koje moemo naii. Do svih ovih opisanih nesporazuma u komunikaciji

dolazi nenamjerno, tj. pretpostavka je kako je ljudima doista stalo da stvari budu posve jasne.

38

Tabela 6. Prepreke u komunikaciji.

Prepreke na razini pojedinca

Referentni okvir prethodno iskustvo, odnosno sve ono to ini to iskustvo, a moe utjecati na to kako interpretiramo poruku

Selektivno sluanje uoimo samo one informacije koje su u skladu s naim postojeim vjerovanjima i stavovima, dok ostale informacije previdimo ili ih iskrivimo tako da nam najbolje odgovaraju

Vrijednosne procjene Stav prema osobi koja prenosi poruku utjee na to u kojoj mjeri emo posvetiti pozornost toj poruci, kako emo je interpretirati.

Emocije Emocije iskrivljuju nau sposobnost da stvari sagledamo objektivno i jasno razumijemo poruku.

Prebrzo zakljuivanje prije nego osoba zavri reenicu ili misao mi mislimo da znamo to eli rei te je prekidamo

Spolne razlike Istraivanja ukazuju na nekoliko razlika u nainima komuniciranja ena i mukaraca u poslovnom okruenju

Kulturalne razlike Pravila komunikacije razlikuju se u razliitim kulturama pa je potrebno upoznati se s istima kako bismo mogli razumjeti i ispravno prenijeti poruku.

Prepreke na razini organizacije

Specifian jezik pojedinih profesionalnih grupa

Svaka profesija ima svoj specifian nain izraavanja koji moe oteati komunikaciju s pripadnicima drugih profesija gdje se ti izrazi ne koriste ili se drugaije interpretiraju.

Izvor informacije vano je znati tko je informaciju odaslao na temelju kredibiliteta osobe koja je poslala poruku, odluuje se o tome da li e se poruci pridavati vanost ili ne

Filtriranje Ovisno o tome tko kome prenosi informaciju, moe doi do manipuliranja sadrajem iste (npr. uzlazna komunikacija - povoljne informacije se zadravaju ili mijenjaju, a proputaju se samo pozitivne)

Statusne razlike Statusne razlike mogu oteati komunikaciju - do osoba na viim pozicijama tee doi; strah ili nelagoda prilikom razgovora s nekim s nekim tko je na vioj pozici