Sist Administrativos Apuntes 1

7/25/2019 Sist Administrativos Apuntes 1

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APUNTES PARA PARCIALSistemas Administrativos (274)

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS. TECNICAS YAPLICACIONES

(JUAN JOSE GILLI & COLABORADORES)

CAPITULO 2:SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

QU ES UN SISTEMA ADMINISTRATIVO?

EL CONCEPTOEl concepto de sistemas administrativos est estrechamente relacionado con los procesos;as Frischknecht dicen en el prlogo a La Gerencia de Peter Drucker (1975) que los

sistemas administrativos deben ser interpretados como programas para prescribir tareas. Porsu parte, Lardent (1976) define los sistemas administrativos como una red deprocedimientos relacionados de acuerdo con un esquema integrado, tendientes al logro defines.Si quisiramos identificar los tipos de actividades que comprende un sistema administrativotpico podramos distinguir con un mnimo de desagregacin los subsistemas de compras,pagos, produccin, ventas y cobranzas. Pero, si pensamos en el manejo comn de lainformacin generada por estos subsistemas, debemos pensar en la contabilidad y en losrequerimientos informativos de la gerencia.

LOS ELEMENTOS

Cuando hablamos de los elementos que comprenden un sistema administrativo nosreferimos a personas, recursos fsicos e informacin.El funcionamiento de una empresa est encuadrado por las decisiones estratgicas queestablecen las pautas que se utilizarn en el planeamiento y, a su vez, los planes establecenlas decisiones que se transformarn en la ejecucin de determinados hechos fsicos (recibirmateriales, transportarlos, elaborarlos, entregarlos a los clientes, cobrar, pagar, contabilizar,etc.). La enumeracin anterior nos permite advertir los distintos elementos que conformanlos sistemas administrativos.

Un conjunto de personas ubicadas en distintos niveles y con distintas atribuciones:directivos, gerentes, empleados, obreros, especialistas, etc, que tendrn competencia(por ejemplo) sobre temas comerciales, tcnicos, financieros o contables y, que

adems de las actividades especficas de su nivel y especialidad, dedicarn tiempo acaptar, procesar, conservar y transmitir informacin.Un conjunto de recursos fsicos compuesto por edificios, instalaciones maquinarias,computadoras, materia prima, herramientas o los incorporar del ambiente(proveedores, financistas, etc.) sern procesados a travs de los distintossubsistemas (compras, produccin, ventas, pagos y cobranzas).La informacin es el tercer elemento, es el elemento administrativo por excelenciao, dicho en otras palabras, la informacin es la materia prima de la administracin.Sin ella no resulta posible la toma de decisiones que interrelacionan a los nivelesdirectivos, gerenciales y operativos, ni el control de las operaciones fsicas de laempresa. Es el elemento que emplearn por igual procesadores humanos y

electrnicos.QU FUNCIONES CUMPLE?

La idea central de que un sistema administrativo es el conjunto integrado de losprocedimientos necesarios para concretar en actividades los objetivos de una empresa yadems generar la informacin para el control de los resultados alcanzados, solo nosproporciona una visin parcial de sus mltiples propsitos.La definicin de un sistema administrativo debe atender simultneamente a la ejecucin deactividades en funcin de los objetivos (eficacia); al costo de tales actividades (eficiencia);a la seguridad de los bienes y valores involucrados (control interno); y a las necesidades deinformacin para la toma de decisiones (informacin gerencial).


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HACER LAS COSAS QUE SE DEBEN HACERUn sistema administrativo debe posibilitar que las operaciones se ejecuten en el tiempo y enla forma planeada para lograr de esa forma las metas establecidas. La empresa necesita

aprovisionarse de la materia prima que utilizar en su proceso productivo y deber tenerlaen determinadas cantidades y calidades, y en ciertos plazos.Asimismo, requerir de determinadas operaciones para concretar la venta de lasmercaderas producidas las que a su vez necesitarn ciertas acciones publicitarias previas.Seguidamente, deben efectuarse las cobranzas para disponer de fondos con los cualesatender pagos por sueldos, compras y gastos.Si no disponemos en tiempo y forma de los insumos requeridos, no podremos cumplir elprograma de produccin; si acumulamos stocks de materias primas o de productosterminados mas all de lo razonable (en prevencin del desfasaje de compras) seguramenteestaremos comprometiendo el presupuesto financiero.En otro caso, si no concretamos las operaciones de ventas revistas en el programa

respectivo, o si las cobranzas se realizan mal y tarde, seguramente no contaremos con losfondos necesarios para atender los pagos, y as sucesivamente. Pero, mas grave que lasventas no concretadas por falta de esfuerzo o mtodo, sera que los clientes desechennuestra oferta por falta de calidad de los productos, incumplimientos en los plazos deentrega o fallas en el servicio.Los sistemas administrativos sern los encargados de especificar los pasos por seguir; lasnormas que deben cumplirse para asegurar la calidad y la vinculacin entre los distintosprocesos a fin de cumplir con las metas establecidas. En la medida que tengamos en cuentael uso de los recursos, estaremos atendiendo tambin a la eficiencia.

LA RELACION COSTO BENEFICIO

Un sistema ser mas eficiente que otro cuando pueda ser ejecutado en menor tiempo porrequerir menos pasos, contar con mtodos mas simples o utilizar medios electrnicos, peroen la relacin insumo/producto se deber considerar adems del tiempo, el uso de otrosrecursos como el costo del procesamiento electrnico, del personal, de los formularios, delespacio de archivos, etc.

EL CONTROL INTERNOEl uso profesional corriente, del termino control interno se encuentra asociado con laespecialidad de auditoria y como tal se le asigna en carcter de objetivo principal laproteccin de activos, es decir, los valores y bienes involucrados en las operaciones de unaempresa.

Desde la perspectiva mas amplia de la administracin podemos decir que el control interno,como su nombre lo indica, es por naturaleza interno al sistema que integra y tiene comofinalidad prevenir y evitar condiciones propicias para la comisin de errores, anomalas ofraudes. En consecuencia, el control interno est estrechamente ligado con los sistemasadministrativos, incorporando a su diseo, y atiende simultneamente a los siguientesobjetivos:

Eficacia de los procedimientos y controles.Eficiencia operativa.Seguridad de los bienes y valores involucrados.Confiabilidad de la informacin.

Los requerimientos de un sistema administrativo en materia de control interno tendrn en

cuenta aspectos tales como:Separacin de funciones.Asignacin de responsabilidades.Niveles de autorizacin.Documentacin de los traslados de bienes y valores.Recaudos de seguridad sobre bienes y valores.Diseo de formularios y archivos.Control numrico del uso de formularios.Normas de seguridad informtica.Normas respecto del personal interviniente.Puntos especficos de control y controles cruzados.

Registros contables y estadsticos.


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LOS REQUERIMIENTOS DE INFORMACIONUna de las caractersticas de los sistemas administrativos es la captura de datos sobre lasoperaciones (a medida que estas se realizan) para luego procesarlos segn los

requerimientos de informacin de los distintos niveles decisorios; de esta forma se vaestructurando la pirmide informativa.Es importante que al disear un sistema administrativo se tengan en cuenta las salidas deinformacin requeridas y adems que se atienda a la forma de presentacin de dichainformacin. Tanto los informes impresos como por pantalla deben ser inteligibles yfcilmente accesibles cualquiera sea su forma (tablas, grficos o textos).En el caso de la informacin para la gerencia, esta, adems, debe ser resumida, esquemticay significativa. Por ejemplo, podran tomar en cuenta alguna de las siguientes formas:

Anlisis de los desvos:se sealan las diferencias entre los datos reales y losestndares o presupuestados y se agrega un breve comentario sobre las causas deldesvo.

I ndicadores:miden el comportamiento de ciertas variables respecto de otras a finde evaluar la calidad del desempeo o detectar problemas. Pueden ser de distintotipo:

Comparativos:ndice de endeudamiento, compara el total de pasivos con elcapital propio.Evolutivos:evolucin de la produccin durante los ltimos doce meses.Combinados:evolucin del ndice de endeudamiento durante los ltimostres ejercicios.

EL ESTUDIO DE LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

EL ROL DEL ANALISTALa tarea de organizar una empresa es esencialmente prescriptita, se preocupa de normalizarel comportamiento para asegurar el logro de sus propsitos. A tal fin los modelos masusados son dos; uno de carcter mas o menos estable, que define las funciones yresponsabilidades de los participantes: la estructura; y otro de carcter dinmico, que nosrefiere como se realizan las actividades necesarias para transformar los recursos queingresan en salidas: los procesos.Tradicionalmente, se denomina analistas de organizacin y mtodos a los responsables deestudiar la estructura y los flujos de trabajo administrativo pero, tambin son usuales otrasdenominaciones como analista administrativo, analista de sistemas y mtodos, analista desistemas y procedimientos, o simplemente analista de sistemas.

As concebido, el analista administrativo o analista de sistemas administrativos constituyeuna funcin permanente y diferenciada como la de comprar o vender. A l se recurrircuando aparezcan problemas de coordinacin en las tareas, faltas de sincronizacin,notorias disfunciones, demoras en las decisiones, costos administrativos excesivos,informacin insuficiente, no oportuna o poco fiable, errores o fraudes.Pero el carcter permanente de la funcin no implica que existir un sector especializadodentro de la misma empresa, ya que podemos recurrir al asesoramiento externo. Paradecidir entre estas opciones debe tomarse en cuenta si disponemos de personal capacitado,si el tamao de la organizacin justifica la incorporacin de un analista permanente, si porel carcter de la tarea conviene un especialista que sea independiente y, en todos los casos,el costo.

Si se decide encarar internamente el estudio de los sistemas administrativos, pueden darsedos alternativas:Que la tarea se centralice en un sector especializado (Organizacin y Mtodos oSistemas) y bajo la responsabilidad exclusiva de los especialistas.Que se encargue la tarea a un equipo de proyecto integrado por los analistas y elpersonal de los sectores usuarios, asegurando de ese modo la participacin de estosltimos y en buena medida la utilidad y pertinencia del producto final.

Cuando se recurre a consultores externos y, especialmente, cuando adems se cuenta conespecialistas propios, deben existir razones de peso como el grado de especializacin ycomplejidad del tema o la necesidad de independencia y objetividad.


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EL PERFIL REQUERIDOEn materia de conocimientos, debe poseer formacin y experiencia sobre variados temas ytcnicas parta enfrentar con xito los desafos de su actividad. Dentro de los temas de su

incumbencia podemos mencionar:Principios y conceptos generales de administracin.Procedimientos y mtodos de trabajo.Metodologa de anlisis.Diseo de grficos y diagramas.Diseo de formularios y archivos.Medios electrnicos de procesamiento.

En cuanto a las condiciones personales, para llevar a cabo sus funciones, el analista debereunir, adems de los requerimientos tcnicos, una peculiar combinacin de cualidadespersonales:

Visin global, es decir valoracin del concepto sistmico de totalidad y

afinidad a la idea de integracin de los distintos subsistemas como artes deun sistema mayor.Predisposicin para el cambio, mente abierta y receptiva a nuevaspropuestas y soluciones.Creatividad, una condicin que est estrechamente relacionada con laanterior y que tiene que ver con la capacidad de generar alternativasimaginativas e innovadoras.Capacidad analtica para la observacin y la interpretacin de los hechos,para verificar su validez y establecer relaciones entre la informacinrelevada.Actitud realista, sentido comn y predisposicin para lo prctico y concreto.

Perseverancia para las relaciones humanas, capacidad de comunicarse,habilidad negociadora y tacto para exponer ideas y lograr adhesin alproyecto.

El analista debe recordar en todo momento que acta como asesor y que, como tal, realizarpreguntas y recopilar informacin en todos los niveles, para luego presentar su propuesta.Como asesor asiste, sugiere y recomienda, pero no da rdenes; debe explicar los motivos yalcances de su tarea, aso como los fundamentos de los cambios que aconseja.

UNIDAD 3:METODOLOGIA DE ANALISIS

EL RECURSO DEL METODO

Una metodologa para el estudio de los sistemas administrativos es una descripcin lgicay secuencial de pasos para cumplir la tarea y la disposicin de tcnicas y herramientasutilizables para tal fin.Disponer de una metodologa para el estudio de sistemas administrativos nos ser deutilidad para:

Programar el desarrollo del proyecto en trminos de tiempos y recursos que seemplearn y disponer de esta forma de una estimacin de su costo.Organizar y distribuir las tareas del equipo de analistas, indicando los pasos que seseguirn (actividades y productos) y los plazos que debern cumplirse.Coordinar la participacin del usuario en el proyecto, ya sea como contraparte en elrelevamiento, en la discusin del diagnstico o en la aprobacin del diseo.

Controlar los tiempos y tareas ejecutadas. Permite el seguimiento del proyecto,tanto al responsable del equipo de analistas como al cliente o usuario.

Por ltimo, debe tenerse en cuenta que la metodologa no constituye un fin en si mismo, esun elemento que ser til al analista en la medida que lo ayude al logro del objetivo de sutarea. Disponer de una metodologa por mas apropiada que sea, no es suficiente, ya que latarea de anlisis requiere adems de la normalizacin del proceso de trabajo, ciertashabilidades y destrezas propias de la formacin profesional del analista. Sin estas ltimas,la metodologa sirve de muy poco.Sin duda un profesional experimentado tendr en claro que, mas all de una secuencia depasos para seguir, es fundamental la visin metodolgica que le proporciona el enfoquesistmico y, en consecuencia, tendr muy en cuenta, por ejemplo, las nociones de objetivos

y totalidad: de interdependencia de los elementos o de jerarqua de sistemas.


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UNA METODOLOGIA TRADICIONAL

Se trata de una metodologa en uso desde la dcada de 1970 y sin duda quien mejor la hadesarrollado, entre nosotros, es Alberto R. Lardent en su libro Metodologa del anlisis y

diseo de sistemas administrativos. A pesar de existir metodologas mas actuales, estapropuesta es utilizada en gran cantidad de proyectos.Es especialmente indicada para aquellos casos en que el proyecto consiste en ajustar omejorar un sistema existente y donde los requerimientos estn predefinidos, como el casodel estudio de un sistema en particular o de una parte del mismo.

ETAPA 1: DEFINICION DEL PLAN DE TRABAJO

Objetivo.En esta etapa el responsable del proyecto deber establecer claramente elobjetivo y el alcance de la tarea por realizar y a partir de all, el plan de accin que sedesarrollar con indicacin de tiempos y de recursos disponibles.

Actividades.

1) Estudio prelimi narA travs de contactos con el nivel ejecutivo que encarg el trabajo y con los nivelesjerrquicos involucrados en el proyecto se establecer un acuerdo acerca de los objetivos yalcances del mandato.

2) Defini cin del Plan de TrabajoEl cronograma, con indicacin de las distintas etapas del proyecto, se definir atendiendo aminimizar el costo del proyecto (tiempo y recursos requeridos). Esta planificacin sepresenta usualmente mediante diagramas de tipo Gantt o CPM.Productos a generar :proyecto que incluya objetivos, alcances y plan de trabajo.

ETAPA 2: RELEVAMIENTO

Objetivo.Esta es una etapa de bsqueda e investigacin de la realidad existente en materiade sistemas administrativos (caractersticas de los procedimientos, sectores involucrados,formularios y archivos en uso, soporte computacional, etc.) a fin de detectar problemasexistentes y obtener elementos para el proceso de anlisis y diseo.

Actividades.El relevamiento comprende distintas tareas que implican distintas tcnicas, deuso alternativo o conjunto segn el caso.

1) Recopil acin de antecedentes.Obtener informacin de distintas fuentes documentales existentes (manuales de

procedimiento, cursogramas, normas de control interno, informes operativos y de gestin,archivos, etc.)

2) Encuestas

Permiten, mediante el uso de formularios especialmente diseados, recopilar gran cantidadde informacin detallada a los fines de su compilacin y comparacin y en un tiemporelativamente breve.En todos aquellos casos en que se decida la utilizacin de cuestionarios se pondr especialcuidado en que sean breves, concretos, que su diseo facilite las respuestas, y que incluyaninstrucciones acerca de cmo deben completarse.

3) EntrevistasLa toma de contacto directo del analista con el entrevistado constituye un medio valiosopara la obtencin de informacin clave, especialmente de los niveles jerrquicos y desupervisin.Los temas que se tratarn con los entrevistados referidos a su opinin sobre los

procedimientos en uso, as como el planteo de alternativas y de sus requerimientos encuanto a informacin, seguridad y tiempo de respuesta.Las entrevistas se realizarn atendiendo a una planificacin previa acordada con elentrevistado para no interferir en su trabajo y se conducirn de forma ordenada sobre labase de un gua de temas para tratar.

4) Observacin dir ectaEsta actividad es complementaria de las anteriormente descriptas y, a travs de la misma, elanalista toma conocimiento directo de aspectos que no pudieron ser revelados en los pasosanteriores (caractersticas operativas y de control de los procedimientos en uso; circulaciny volmenes de informacin; visualizacin de soportes y archivos; etc.) y corrobora yamplia la informacin obtenida por otros medios.

Productos a generar :


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Antecedentes generales sobre normas de procedimiento y de control interno.Sistemas administrativos vigentes, formularios y archivos en uso.Soporte informtico utilizado (hardware y software).

ETAPA 3: ANALISIS

Objetivo.Se analizar la informacin recopilada en la etapa anterior a fin de evaluar lossistemas administrativos vigentes y elaborar un diagnstico de la situacin observada y dela que se intenta superar mediante mejoras o un nuevo diseo.Actividades.

1) Compatibil izacin de la in formacinLos datos relevados por los distintos mtodos deben compatiblizarse entre si a fin de evitarinformacin incompleta o inexacta, para ello:

Se integrarn los datos obtenidos de distintas personas que intervienen enun mismo proceso.

Se establecer la consistencia de los datos entre si.Se confirmarn datos y se completar la informacin faltante.Se sintetizar la informacin resultante en hojas de trabajo, en forma claray ordenada.

2) Evaluacin tcnica.Si bien durante la tarea de relevamiento, en forma conciente o inconsciente, se ha efectuadoalguna evaluacin sobre la situacin observada, esta tarea se realizar en forma metdicasobre la informacin ordenada y completa en lo que se refiere a aspectos como:

Congruencia del sistema o procedimiento respecto de sus objetivos.Disponibilidad de informacin operativa y gerencial.Pertinencia de la intervencin de puestos y sectores.

Cumplimiento de recaudos en materia de control interno.Cantidad y grado de capacitacin del personal requerido.Adecuacin de los formularios y archivos en uso.

3) Elaboracin del diagnsticoEl diagnstico pondr remanifiesto los problemas detectados en la etapa de anlisis y loslineamientos de cambio sugeridos. Ser presentado a las autoridades como un documentoescrito y en una reunin se explicarn sus alcances y se escucharn las observaciones ysugerencias que podrn ser incorporadas a la propuesta que servir de base al nuevo diseo.Productos a generar :

Diagnstico.Presentacin ejecutiva.

ETAPA 4: DISEOObjetivo.En esta etapa se elaborar sobre la base de las conclusiones del diagnstico, lasolucin final que se presentar al cliente, es decir los nuevos sistemas administrativos ytodos los elementos necesarios para su puesta en funcionamiento.Actividades

1) Diseo gl obalEste es el primer paso del diseo, consistir en delimitar el campo que abarcar el sistemaen consideracin, su propsito es definirlo sintticamente mediante un esquema general defuncionamiento (entradas, archivos, procesos y salidas).A partir de los requerimientos generales del sistema (salidas) se definirn las necesidades

de informacin con que debe contarse en el sistema (entradas y archivos) as como lasecuencia de actividades que se realizarn dentro del sistema (procesos). Para estepropsito resulta til el diagrama de bloque.Sobre la base del diseo global del sistema se definirn los requerimientos informticos quedebern ser incorporados (hardware y software) y se realizar una estimacin de costos.

2) Presentacin del proyectoEl proyecto ser presentado a las autoridades para la aprobacin del diseo global y de lainversin necesaria.

3) Diseo detal ladoLa tarea de diseo detallado se realizar a partir del diseo global aprobado y comprenderla elaboracin de cursogramas o diagramas de flujo del nuevo sistema, la redaccin de


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manuales de procedimiento, el diseo de formularios y archivos y, en el caso de requerirseapoyo computacional, el desarrollo del software respectivo.La etapa de diseo concluye cuando todos los elementos detallados se ponen formalmente a

disposicin del usuario.

Productos a generar :Manuales de procedimiento que incluyan descripciones de los procedimientos,cursogramas y formularios.Software de aplicacin requerido para la ejecucin de los procedimientos.

ETAPA 5: IMPLEMENTACION

Objetivo.Esta etapa comprende las actividades necesarias para la puesta en funcionamientodel nuevo sistema en sustitucin del anterior.

Actividades1) Programar la implementacin.

Se coordinarn temporalmente las tareas necesarias a fin de disponer los medios requeridospara la puesta en marcha del nuevo sistema (espacio fsico, equipamiento, personal,formularios, etc.). Se elaborar el cronograma respectivo utilizando el diagrama de tipoGantt, PERT, segn la complejidad de la tarea que deba encararse.

2) Entrenamiento del personalSobre la base de los manuales oportunamente entregados, se realizar la capacitacin delpersonal asignado con la finalidad de explicar si contenido y forma de uso. Esta tareapermite encarar repentinamente los problemas que puedan derivarse de la aplicacin delnuevo sistema.

3) Puesta en marchaLa implementacin se completa cuando, dispuesto el equipamiento y software requeridos,

se realizan las pruebas de funcionamiento del nuevo sistema y la conversin de archivos, ensu caso. A partir de all, el sistema comenzar a operar bajo responsabilidad del usuario,pero, contando durante un lapso, con el apoyo del analista para la atencin de consulta ypara realizar los ajustes que fueran necesarios.Productos a generar

Nuevo sistema en condiciones de operar.

LA PERSPECTIVA DE LA REINGENIERIA

Podramos definir la reingeniera como repensar los fundamentos de los procesos de unnegocio (que y como) y redisearlos radicalmente para obtener una mejora drstica en elrendimiento (costo, calidad y servicio). Se basa en cuatro principios:

Enfoca hacia el cl iente.Toda empresa debe estar imbuida del propsito deagregar valor para el cliente a travs de productos de mayor calidad, menorescostos y mejor servicio. Esto supone desechar el anlisis centrado en el puesto, quemide la habilidad del trabajador para realizar tareas individuales pero pierde devista el proceso completo.Se centra en los procesos.La reingeniera propone ir mas all de operaciones,tareas y estructuras para enfocar los procesos como una secuencia de actividadesque cruza los lmites funcionales. Para una mejor atencin del proceso debepensarse en los tipos de tareas que se realizan en trminos de estados iniciales yfinales; probablemente puedan agruparse todos los trabajos y tareas en no mas de10 procesos claves.

Rompe las reglas.Debe pensarse en la reingeniera como un desafo; en lugar demejorar lo que estamos haciendo debemos estar dispuestos a desechar las prcticasactuales y a empezar desde 0. Analizar las actividades de la empresa, no para versi pueden modificarse sino con el objetivo de determinar si hay alguna razn paraque existan.Usar creativamente la tecnologa. Es un error comn pensar que podemos mejorarlo que estamos haciendo solo por incorporar nueva tecnologa; corremos el riesgode automatizar un proceso ineficiente u obsoleto con la consiguiente prdida detiempo y dinero. La propuesta es pensar inductivamente, preguntndonos que nosofrece la tecnologa para hacer cosas que no estbamos haciendo.

Se describen las etapas del proceso de reingeniera


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ETAPA 1: MOVILIZACION

Objetivos.Esta etapa inicial del proyecto tiene como propsito conocer quienes integrarnel equipo de reingeniera por parte del usuario, para que conjuntamente con los especialistas

acuerden pautas y planes de trabajo.

Actividades1) Armar el equipo de trabajo.

Se integrar el equipo con los especialistas asignados al proyecto y la contraparte asignadapor el sector usuario que aportar su conocimiento del negocio y de los procesos sujetos arediseo.

2) Acordar la metodologa y el plan de tareas.Se acordarn las actividades que sern desarrolladas, los compromisos de la contraparte y elmtodo de administracin y control del trabajo.Productos a generar

Equipos de trabajo y plan definitivo de tareas.

ETAPA 2: ANALISIS

Objetivo.La clave para esta fase es confirmar la estrategia de la empresa, es decir obteneruna comprensin clara de que constituye su ventaja competitiva. Durante esta etapa esnecesario adems obtener una visin global de los procesos clave, de la estructura que lossoporta y de los recursos humanos e informticos involucrados.Actividades

1) I denti f icar la estrategiaSe tomarn en cuenta las instrucciones especficas emanadas de la alta direccin y seanalizarn las estrategias y planes de negocios definidos. Para concretar esta tarea serealizarn entrevistas con los directivos y con quienes contribuyeron a la elaboracin de

planes.2) Conocer los procesosSe identificarn los principales procesos existentes, as como los nuevos,requeridos por la estrategia de negocios.Se realizar un relevamiento global de los procesos identificados entrminos de flujo de trabajo, departamentos involucrados, normas yprcticas administrativas.Se analizar el soporte informtico de los procesos identificados.Se evaluar el perfil de los recursos humanos existentes y los principalesrequerimientos que deben cubrirse.Se realizarn los mapas de procesos.

3) Evaluar la perf ormanceSe analizar la performance de los procesos actuales en trminos de cantidades entradas ysalidas, costo, tiempo, personal participante y calidad.Productos a generar :

Mapas de los principales procesos actuales.Sectores y niveles involucrados en los procesos.Performance de los procesos existentes.

ETAPA 3: SELECCINRealizado el anlisis de los principales procesos, corresponde determinar aqu (atendiendoal impacto sobre el negocio) sobre cuales se centrar el esfuerzo de reingeniera.

Actividades1) I denti f icar las transformaciones claves

Se preparar una lista de los principales procesos que debern ser diseados orediseados, con indicacin de la performance actual (en su caso) y los cambios ydesarrollos requeridos.Se estimar la magnitud de los cambios y desarrollos que sera convenienteintroducir en materia de soporte informtico, recursos humanos y estructuraorganizativa.

2) Seleccionar procesos y metasSobre la base de la lista confeccionada y mediante un anlisis de costo beneficio queconsidere el impacto sobre el negocio del rediseo y la magnitud del esfuerzo de


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reingeniera, se elaborar un orden de prioridades para someter a decisin de la altadireccin.3) Presentacin ejecuti va

Se prev este paso como un punto de control y revisin por parte de la alta direccinsobre el orden de prioridades elaborado y para obtener aprobacin sobre el alcance de latarea de reingeniera.

Productos a generarLista de procesos seleccionados para el diseo o rediseo.

ETAPA 4: REDISEOObjetivo.En esta fase se realizar el diseo o rediseo de los procesos clave del negocio yse definirn los requerimientos en materia de soporte clave del negocio y se definirn losrequerimientos en materia de soporte informtico y recurso humanos, as como lasmodificaciones requeridas por la estructura que soportar los nuevos procesos.

Actividades1) Anlisis de detal le

El anlisis realizado en la fase 2 se completar con una serie de pruebas adicionales a fin dedeterminar:

Redundancias en actividades y procesos.Cuellos de botella existentes en los flujos de trabajo.Operaciones ineficaces o ineficientes.Soluciones razonables a los problemas en operaciones de negocios y deapoyo.Validez y consistencia de las interfases entre procesos.

2) Uso pleno de la capacidad tecnolgica.

Esta actividad incluye:La solucin de los problemas detectados en el paso anterior y el diseo de nuevosprocesos alternativos.Simulacin de las alternativas de operacin a fin de determinar cul es el mejordiseo.Elaboracin de los mapas de los procesos definitivos.

3) Defin ir los requerimientos de los nuevos procesosAl definir el nuevo proceso surgen nuevas necesidades en materia de sistemas deinformacin para soportar los nuevos procesos y suministrar la informacin requerida parael control de gestin.

4) Determinar cambios en la estructur a

Para llevar al mximo el beneficio del nuevo diseo se requieren adecuaciones a laestructura organizativa vigente, que deben determinarse en esta fase junto con losrequerimientos en materia de personal.

5) Obtener la aprobacinLos diseos definitivos de los procesos, as como las modificaciones a la estructuraorganizativa y los requerimientos definidos en materia de sistemas de informacin ypersonal, sern sometidos a la aprobacin de la alta direccin como paso previo a suimplementacin.Productos a generar

Diseo de los procesos, que incluye mapas y manuales de procedimientos ynormas.

Diseo actualizado de la estructura, que incluye organigrama y descripciones decargos.Diseo de las aplicaciones de los sistemas de computacin y comunicaciones.

ETAPA 5: IMPLEMENTACION

ObjetivoEn esta ltima fase se programar la puesta en marcha de los cambios resultantes de la tareade reingeniera, as como los tiempos y costos estimados.Actividades

1) Elaborar el plan de implementacinLa programacin que se elaborar comprender, adems de la estimacin de tiempos, los

siguientes elementos:


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Implementacin de la nueva estructura organizativa.Implementacin del nuevo flujo de trabajo.Compra de hardware y software (o desarrollo de software a medida).

Cambios en la planta fsica.Pruebas del nuevo proceso.Planes contingentes de operacin.Entrenamiento del personal.

2) Determinar costosLa estimacin de los costos requeridos para la implementacin incluir tems como:

Costos de sistemas de computacin y comunicaciones.Adaptacin o cambios en la planta fsica y los equipos.Traslados e incorporacin de personal, as como su capacitacin.Gastos generales de implementacin (impresin de formularios, manuales, etc.).

Productos a generar :

Plan de implementacin.Nuevo proceso en condiciones de operar.

UNIDAD 4:HERRAMIENTAS USUALES

DEL USO DE HERRAMIENTAS

La prctica de la administracin ha permitido el desarrollo de un gran nmero deinstrumentos necesarios para coadyuvar con su finalidad, pero tambin ha adoptado yadaptado dispositivos tcnicos de otras disciplinas, como por ejemplo modelos grficos ymatemticos de la Investigacin Operativa.Cuando las tcnicas y herramientas no se encuentran establecidas con precisin, existe una

tendencia natural a que cada analista las utilice, e incluso, las desarrolle, de acuerdo con sucriterio. Esto no est mal, pero si las herramientas no estn adecuadamente definidas o nose aclara debidamente su alcance, se crean malentendidos y dificultades de comunicacincon terceros (clientes o usuarios) o dentro del mismo equipo de trabajo.

CUESTIONARIOS

El cuestionario es un formulario integrado por preguntas relacionadas con el sistema osubsistema que se investiga cuando es necesario relevar informacin acerca de la tareaespecfica de empleados o supervisores dentro de un procedimiento y se lo utiliza parasuplir la entrevista personal (de tpica aplicacin en los niveles gerenciales y de jefatura).Cuando no se buscan opiniones sino informacin acerca de los hechos, un cuestionario

presenta como ventaja que:No requiere la presencia del analista o a lo sumo requiere una presenciamnima.Permite recopilar gran cantidad de informacin en un tiempo relativamentebreve.

Pero cuando se decide su utilizacin, tambin deben considerarse sus limitaciones:Existir resistencia a contestar cuestionarios largos y tediosos, quesignifiquen prdida de tiempo de trabajo.Es difcil obtener en forma exacta la informacin deseada.Los encuestados pueden tardar en responder, comprometiendo los tiemposdel proyecto.

Para que los cuestionarios cumplan acabadamente con su finalidad debe ponerse especialcuidado en su elaboracin. Este cuidado tendr en cuenta: que las preguntas sean claras yconcretas; que la extensin no sea excesiva (no olvidemos que disponemos de tcnicascomplementarias); que el diseo sea apropiado y que se incluya un breve instructivo decmo debe ser completado.Estructuralmente un formulario de encuesta debera contener, como mnimo:

Un encabezamiento donde se completarn los datos referenciales del encuestado ydel puesto.Un cuerpo central donde se especifiquen las preguntas o aspectos que debern sercompletados y que estarn referidos por ejemplo a informacin recibida, trmite oproceso, informacin emitida, volmenes y carga de trabajo, archivos y registros.


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Un sector de observaciones donde el encuestado pueda efectuar sus apreciacionesy comentarios, as como exponer sus propuestas acerca del sistema objeto delanlisis.

Para facilitar las respuestas, es conveniente armar el cuestionario con preguntas que puedanresponderse por si o por no, o completarse con una X en el lugar correspondiente.

DIAGRAMAS

El uso de tcnicas de diagramacin se encuentra suficientemente difundido en el rea deadministracin ya que permite, mediante grficos y smbolos, la programacin deactividades (diagramas de Gantt y CPM) y la modelizacin de sistemas administrativos(diagramas de bloque, de interdependencia funcional, cursogramas, etc).Lo dicho no pone en duda la utilidad de relatar organizadamente un proceso o sistema, peroun diagrama aportar claramente ventajas, ya que:

Proporciona una visin rpida y global del sistema o de los eventos representados.

Facilita la representacin de relaciones complejas.Sistematiza (mediante el uso de smbolos) la informacin que se exhibir.Permite una fcil comparacin entre dos o mas sistemas (actual y propuesto).

No obstante lo dicho, cuando se decide su uso deben reconocerse ciertas limitaciones como:La dificultad de representar grficamente la multiplicidad de situaciones yrelaciones posibles.El riesgo de que, al simplificar, la informacin sea incompleta.

DIAGRAMAS DE PROGRAMACIONEstas tcnicas de diagramacin permiten representar actividades y requerimientos detiempo, e incluyen el tradicional grfico de Gantt y las tcnicas de redes. Ambas formas son

hoy fcilmente realizables y actualizables mediante el uso de software especfico.


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GanttEl diagrama de Gantt tiene el objeto de programar en el tiempo las distintas actividades otareas necesarias para la concrecin de un proyecto o de una etapa del mismo y,

simultneamente, permitir el control de los plazos de ejecucin.Este grfico de sencilla construccin, se apoya en las coordenadas cartesianas, cuyo ejehorizontal representa el tiempo y el vertical las tareas o actividades por realizar. En elinterior del grfico se trazan, a partir de cada actividad del eje vertical, lneas horizontalesque indican la duracin de la tarea, medida en el eje del tiempo.Si las lneas representativas de cada actividad se inician todas en el momento 0, el diagramasolo nos mostrar la duracin comparativa de las distintas actividades. En cambio, si setrazan a partir del momento en que realmente se inician, el diagrama nos brindar mayorinformacin, ya que podremos observar la secuencia de las actividades y la duracin totaldel proyecto.Adems, si utilizamos un determinado trazo para representar las tareas planeadas y otro

distinto para indicar los tiempos reales de ejecucin, el grfico permitir efectuar elseguimiento de lo planeado, visualizar rpidamente los desvos y determinar en que medidaestos afectan el desarrollo del proyecto.Di agrama de redesLas tcnicas de redes tales como CPM y PERT parten de las relaciones de precedenciaentra tareas o actividades y proporcionan informacin valiosa para mejorar el uso de losrecursos, especialmente cuando la trama de relaciones entre actividades es compleja.Un diagrama de red es un modelo grfico que usa pequeos crculos (nodos) pararepresentar momentos en el tiempo donde terminan unas actividades y deben comenzarotras, y flechas (arcos) que relacionan los nodos e indican las actividades.Para aplicar el mtodo CPM (camino crtico) adems de definir las actividades del proyecto

y construir una relacin entre ellas, se requiere:1) Realizar una estimacin de los tiempos de cada actividad.2) Sumar los tiempos de cada actividad sobre sus respectivos caminos.3) Determinar como camino crtico aquel con mayor duracin.4) Optimizar mediante la asignacin de recursos el tiempo total del proyecto.

El PERT, como el CPM, es una herramienta de planeamiento y control vinculada con eltiempo. La diferencia bsica entre ambos mtodos reside en que el PERT incorporaprobabilidades en la red utilizando tres tiempos estimados (optimista, pesimista y masprobable) para cada actividad, en lugar de uno.

DIAGRAMAS DE REPRESENTACION

Cuando representamos un sistema o procedimiento administrativo mediante un diagramaestamos haciendo una abstraccin esquemtica de la realidad, y el grado de simplificacindepender del grado de detalle del diagrama que utilicemos.Para la confeccin de este tipo de diagramas existen mltiples softwares que permiten lagraficacin y, en el caso particular de los cursogramas, podemos recurrir a herramientascomo el Vicio, el Flor, entre otras.

Diagrama de bloqueMediante el diagrama de bloque podemos tener una visin sinttica de un sistemaadministrativo y de su funcionamiento, describiendo sus partes bsicas: los soportes deinformacin de entrada/salida, los archivos en uso y los principales procesos que vinculanlas otras tres partes.

Se utilizan para representar, a partid de la informacin relevada, los sistemas vigentes cuyoanlisis debemos realizar; pero su uso tpico es como herramienta de diseo global. Comotal, la definicin del diagrama debe partir de los requerimientos generales del sistema entrminos de salidas de informacin: en funcin de estas, se establecern las entradas o

datos que, una vez detectados y registrados, debern mantenerse por un perododeterminado. Aqu el analista definir cuales son los archivos necesarios y a continuacin

especificar los procesos que transformarn las entradas en salidas.El carcter eminentemente sinttico del diagrama de bloque requiere agrupar los elementosrelacionados mas arriba en cuatro rectngulos unidos entre si por flechas que indican elflujo del proceso.Diagrama de interdependencia sectorial


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Este tipo de diagrama (que puede utilizarse como mapa de proceso en la reingeniera) es deutilidad cuando se requiere una visin global del sistema, sin entrar en las particularidadesde ejecucin del trabajo administrativo. Si bien desde este punto de vista es similar al

diagrama de bloque, se diferencia en que nos muestra los distintos sectores que intervienenen el proceso.Los elementos necesarios para su construccin son:

Un cuadro con columnas, cada una de las cuales es encabezada por el nombre deun sector de los tres que intervienen.Rectngulos representativos de las operaciones que desarrollan en cada sector.Cuando las operaciones son heterogneas podemos diferenciarlas usando mas deun rectngulo dentro de cada columna. Cada rectngulo podr incluir ladescripcin de la operacin o del soporte utilizado.Lneas de interconexin entre los rectngulos, que representan el traslado deinformacin e indican la secuencia en que se realizan las operaciones.

CursogramasEl cursograma, tambin denominado diagrama de procedimiento, circuito o flujograma, essin duda una tcnica analtica que permite describir sistemas administrativos en forma claray lgica, facilitando una impresin visual del movimiento o flujo de la informacin. Eshabitualmente usado por los analistas como lenguaje universal tanto para estudiar lossistemas vigentes como para el diseo detallado de los sistemas que se proponen. Su usotambin se ha extendido a otras profesiones, as los auditores lo utilizan para relevar yevaluar el sistema de control interno de sus clientes.Estos diagramas son dibujados mediante convenciones preestablecidas.

MANUALES

Un manual es todo cuerpo sistemtico que indique las actividades que deben ser cumplidaspor los miembros de una empresa o institucin, as como la forma en que las mismasdebern ser realizadas, ya sea conjunta o separadamente.En algunas empresas estos aspectos son difundidos mediante circulares, memorandos oinstrucciones internas que, numeradas correlativamente u ordenadas cronolgicamente, vanformando un cuerpo de disposiciones: este si bien cumple en parte con el propsitoenunciado mas arriba, no conforma un elemento orgnico y completo que permita sustituiral manual.En realidad, ambos mtodos no son excluyentes; se complementan ya que, mientras lascirculares y los instructivos pueden ser tiles para comunicar disposiciones transitorias, losmanuales compilan informacin de carcter mas estable, referida a los procedimientos

administrativos bsicos.Los manuales de procedimiento o de procedimientos y normas, como tambin se losdenomina, constituyen, el producto por excelencia del diseo detallado, pero adems,sirven de base para la capacitacin y puesta en marcha durante la etapa de implementacin.Debe quedar claro que el uso de estos manuales no es indiscriminado, se centrar enaquellos sistemas o subsistemas bsicos desde el punto de vista administrativo ya que, enesos casos, se apreciarn sus principales ventajas, entre las cuales se destacan:

Proporciona informacin permanente sobre las prcticas administrativas.Ayuda a institucionalizar y hacer efectivos los procedimientos.Facilita la normalizacin y la fijacin de estndares.Asegura continuidad y coherencia a las prcticas a travs del tiempo.

Constituye un valioso elemento de consulta, de capacitacin y de resolucin deconflictos.A estas razones que justifican la elaboracin podemos agregar que, actualmente, losmanuales constituyen un requisito indispensable para la acreditacin de acuerdo con lasnormas internacionales de calidad (ISO serie 9000). Sin embargo, es conveniente quereconozcamos ciertas limitaciones a su uso, por ejemplo:

Su confeccin y actualizacin puede requerir esfuerzo y costo significativos.Una redaccin defectuosa o poco cuidada, o una extensin inadecuada,pueden dificultar su uso.En caso de ser muy detallado, limita la discrecionalidad y consecuentementela iniciativa individual.


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Si no se lo actualiza peridicamente, se corre el riesgo de desactualizacin yobsolescencia.

PAUTAS PARA LA ELABORACION DE UN MANUAL DE PROCEDIMIENTO

Estructura del manualLa norma IRAM 34551 establece con carcter enunciativo cual debe ser el contenido de unmanual. Dentro de lo establecido por la norma podemos distinguir ciertos tems que hacen ala introduccin del manual como:

Objetivos y alcance.Instrucciones acerca de codificaciones utilizadas o de la forma de actualizacin.

El cuerpo central del manual estar sin duda constituido por las normas propiamente dichas,presentadas a travs de:

Cursogramas.Descripcin de los procedimientos.

Formularios (modelos e instructivos sobre los soportes a utilizar en elprocedimiento).Presentacin del manualLa norma 34551, tambin establece especificaciones acerca del formato (sugiere losformatos IRAM A4 y A5) y del armado del manual. Sobre este ltimo aspecto debe tenerseen cuenta que la diagramacin permita su encuadernacin y que la tipografa y el espaciadodel texto faciliten la lectura.El manual tiene que ser una herramienta dinmica, susceptible de actualizacinpermanente, por lo que es recomendable su armado como carpeta de hojas movibles, odirectamente como un disquete para su consulta por pantalla.

Redaccin

La redaccin es solo un medio para transmitir informacin, pero de ella depende la claridady precisin del mensaje.De forma:

Las frases deben ser cortas, elaboradas mediante el empleo de la menor cantidadposible de palabras. Lo ideal es la simplicidad del mensaje telegrfico.El lenguaje utilizado debe ser claro y no dejar lugar a dudas. Deben evitarse lasambigedades.El estilo debe ser formal, pero no aburrido. Debe evitarse el abuso de terminologatcnica o poco usual.

Operativas:Las instrucciones indican, en todos los casos, una accin o decisin. Los trminos

mas usuales son: emitir, completar, controlar, archivar, etc.Las acciones hacen referencia a objetos, formularios o archivos. Estos debenidentificarse con propiedad, indicando el nmero de copias.El enunciado de la accin debe completarse con la enumeracin de los datos quesern operados.Cada instruccin debe indicar los soportes o sectores que proporcionan los datosnecesarios para producir la accin.Debe mencionarse la oportunidad o circunstancia que determina el cumplimientode la accin.Cuando la accin que debe ser desarrollada es compleja, la instruccin se separaren pasos con las especificaciones necesarias.

UNIDAD 5:SUBSISTEMA DE COMPRAS

ALCANCE

El subsistema de compras se pone en funcionamiento cuando se detecta la necesidad deaprovisionamiento, pudindose fijar la recepcin y contabilizacin provisoria de los bienescomo lmite superior.En el caso de los bienes, es el sector de almacenes, quien detecta la falta de un producto omaterial, mientras que el sector de ingeniera establece las especificaciones tcnicas cuandocorresponda.Si se tratara de servicios, el pedido puede originarse en distintos sectores de la empresa y el

requerimiento debe acompaar las especificaciones del servicio solicitado.


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El departamento de compras es quien debe procurar la mejor cotizacin del proveedordebido a su contacto directo y permanente con este y asegurar que las mercaderas o elservicio sean recibidos en el momento oportuno de tal manera que no se genere una

interrupcin en los programas de actividades.

MODALIDADES

Compras menoresSe refieren a bienes o servicios de escaso valor y cuya necesidad puede ser circunstancial,es decir, que se detecta sobre la marcha, lo que hace que este tipo de adquisiciones no seanprevisibles.Estas compras generalmente son abonadas en efectivo mediante la utilizacin de un fondofijo.Compr a de bienes de usoSe refieren a bienes que no requieren una reposicin permanente, como rodados,

maquinarias, motores, herramientas, instalaciones, inmuebles, etc.Debido a la significacin que tienen estas inversiones requieren la autorizacin de losniveles de decisin mas altos de las organizaciones.Compras normalesSe refieren a compras de bienes de consumo repetitivo y necesarios para eldesenvolvimiento normal de la empresa relacionados con el rea de produccin,comercializacin y que, por estar vinculados con la futura produccin y comercializacin,son susceptibles de presupuestacin.En general son bienes sobre los que se conoce el punto de pedido, stocks mnimos ymximos.Finalmente, este tipo de adquisiciones suelen centralizarse en un departamento especfico.

ImportacionesSon aquellas compras a un proveedor extranjero, lo que hace necesario considerar una seriede particularidades como seguros de cambio, transporte, procedimientos especiales para eldespacho de la mercadera aplaza, derechos de importacin, etc.Debido a las reglamentaciones vigentes en el comercio internacional, suelen ser necesariasautorizaciones oficiales para realizar la importacin.Otro aspecto que se debe tener en cuenta es que el proveedor normalmente exige la aperturade un crdito documentario irrevocable, lo que requiere la intermediacin de una institucinbancaria.

NORMAS ESPECFICAS DE CONTROL INTERNO

Separacin de funcionesLa funcin de compras debe estar separada del manejo fsico de los bienes y la registracinde los mismos. Compras, por lo tanto debe estar separada de los sectores de Almacenes,Recepcin, Cuentas a Pagar y Contabilidad.En empresas pequeas, sin embargo, razones de economa hacen que, a veces, las funcionesde recepcin y almacenamiento de los materiales dependan del departamento de Compras.En la gran empresa se observa la separacin de funciones arribas mencionada, no solo porrazones de control interno, sino tambin por las funciones especializadas que implica laprovisin de determinados productos para la produccin, su inspeccin, almacenaje ymanipulacin.I ni ciacin del trmi te de compra

La operacin de compra debe iniciarse con el respaldo de un pedido formal por parte de unfuncionario responsable. Adicionalmente, es conveniente que, como mnimo, los materialesque entran a formar parte del producto terminado se adquieran en virtud de especificacioneso muestras. En las especificaciones, que deben ser claras, concisas, concretas y completas,se describe exactamente el material y sus propiedades para ayudar a la persona responsablede las compras a conocer detalles de lo que compra y posibilitar la inspeccin efectiva de lacalidad de los materiales recibidos.Las especificaciones, adicionalmente, deben ser flexibles y susceptibles de verificacin,esto es, deben permitir la consecucin de mejoras en el producto que se comprar.Usualmente, las especificaciones pueden mencionar catlogos, muestras, caractersticasfsicas del producto, planos y descripcin del mtodo de produccin.


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Si por falta de un bien o servicio en el mercado es necesario realizar modificaciones en lasespecificaciones originales, estas deben ser autorizadas por el usuario de ese bien oservicio.

Obtencin de un nmero determinado de cotizacionesPara todas las compras superiores a un determinado monto deben pedirse variascotizaciones (lo usual es pedir por lo menos tres), evitando de esta manera ladiscrecionalidad del responsable del sector.Los pedidos y las cotizaciones se realizan por escrito, pero cuando no se llega al montoestablecido, las consultas pueden realizarse por telfono. En caso de compras menorespodra efectuarse la compra en forma directa.


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Autori zacin de la compraLa decisin de cerrar contrato se debe tomar en funcin de las ofertas recibidas. Estadecisin debe ser tomada por un funcionario responsable. Es conveniente la fijacin de

atribucin entre funcionarios de distintos niveles.Una vez tomada la decisin de compra, quien la tom debe intervenir con su firma lacotizacin del proveedor o la orden de compra.Punto de pedido y lote de compraEs recomendable que la cantidad de productos que se soliciten sean acordes con lasnecesidades de consumo. Para ello, las compras suelen fijar puntos de pedido; esto es, lacantidad en existencia a partir de la cual se debe solicitar la compra de un artculo. Seestablece como un stock mnimo mas un margen de seguridad, teniendo en cuenta el daoque la falta podra causar.Una vez determinados los niveles de inventario racionalmente mas adecuados correspondeestablecer, considerando los costos asociados, el lote ptimo de compra.

Determinados factores como el carcter perecedero, la incertidumbre acerca de la demandafutura, la falta de espacio para el almacenamiento, etc., pueden hacer que no se tenga encuenta el lote mas econmico. No obstante, es conveniente su clculo, al menos para lasmaterias primas mas importantes. En dicho clculo se consideran dos tipos de gastos: los degestin (necesarios para la colocacin de la orden de compra) y los vinculados con elmantenimiento de los bienes en existencia.Control de la mercadera recibidaEs importante el control de la calidad y cantidad de los productos recibidos y la confeccinde reportes escritos con esta informacin.Si el control de calidad requiere de conocimientos tcnicos, la funcin suele estar separadade Almacenes, que en el momento de la recepcin solo da conformidad por la cantidad.

Constitucin de seguros sobre mercadera en trnsitoSe recomienda la contratacin de seguros para cubrir el riesgo de traslado de los productosque viajan por cuenta y riesgo de la empresa.Prenumeracin de formulari osLos formularios que trascienden a terceros, obligando a la organizacin, as como aquellosque sin salir de la misma avalan el movimiento de bienes, deben ser numeradoscorrelativamente y en forma preimpresa.En este circuito es conveniente la prenumeracin de las solicitudes de compras, rdenes decompras, rdenes de compra, informes de recepcin y de control de calidad.Adicionalmente, es importante remarcar la necesidad de que exista un control sobre lacorrelatividad de los formularios utilizados y que el mismo no sea una mera rutina

burocrtica.INFORMACION GERENCIAL

Los datos referidos a las operaciones de compras y que se encuentran disponibles enregistros y archivos (subdiario de compras, stock de materias primas y materiales, cuentas apagar, solicitudes de compras, etc.) constituyen la base de la informacin que se preparapara uso de la gerencia y entre la que podemos mencionar, a ttulo de ejemplo:

Tiempo promedio de la gestin de compra.Solicitudes de compra de mas de xx das.rdenes de compra pendientes vencidas.Inmovilizacin de artculos en stock.

Ingreso de materiales en stock por tipo de producto.Monto de compras real vs. Presupuestado.Monto de compras comparativo de los ltimos 12 meses.Cinco principales proveedores por monto de compra.Cuentas a pagar por mercaderas recibidas.Proyeccin de deuda por OC colocadas y pendientes de recepcin.

DESCRIPCION DEL SUBSISTEMA

DESCRIPCION DE LOS MODULOS

Modulo 1: deteccin de la necesidad de compra


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Normalmente, si se trata de la necesidad de la compra de materias primas, materiales otiles de consumo repetitivo, tiene lugar cuando el responsable de almacenes despacha unpedido (vale de materiales) y determina que ha llegado al punto de pedido o stock mnimo.

En ese momento confecciona la solicitud de compras y la enva al departamento respectivo.Este mdulo implica una decisin previa de determinacin de punto de pedido y loteptimo de compra sobre cuya base el responsable de Almacenes decide cuando solicitar alsector de Compras la reposicin de la materia prima o el material y la cantidad a reponer yconfecciona la Solicitud de Compras (SC).Este formulario consiste en el pedido de compra de bienes o servicios efectuada por unapersona autorizada al departamento de Compras.Es recomendable emitirlo por duplicado. El original se enca a Compras mientras que elduplicado es mantenido en Almacenes en un archivo de pendientes para realizar elseguimiento de la gestin de compras y efectuar los reclamos en caso de demoras.Modulo 2: seleccin de proveedores y pedido de cotizacin

Tiene lugar cuando compras, luego de recibir la SC, verifica las firmas autorizadas yconsulta el registro de proveedores a fin de seleccionar aquellos mas afines al pedido ysolicitarles cotizacin.Las decisiones asociadas con este mdulo incluyen el establecimiento de modalidades decompra y la seleccin de proveedores que se consultarn de acuerdo con las caractersticasdel producto solicitado, pero tambin es aconsejable tener en cuenta el comportamientoanterior del proveedor, que debe constar en el registro o archivo respectivo.Es recomendable el pedido de cotizaciones a un determinado nmero de proveedores.El Pedido de Cotizacin (PC) consiste en la solicitud por escrito y en forma simultnea decotizacin de precios y dems condiciones a varios proveedores potenciales. Esto evita quela eleccin del proveedor quede librada al criterio personal del encargado de compras. No

obstante, algunas circunstancias, como las mencionadas a continuacin pueden hacer queno resulte necesario la emisin del PC:Compras de escasa significacin.Cuando se tiene informacin actualizada sobre precios recibida con anterioridad deproveedores.Cuando los bienes se adquieren a travs de una orden de compra global queimplique un aprovisionamiento permanente.Cuando las adquisiciones se realicen a compaas afiliadas.Cuando situaciones de extrema urgencia justifiquen pedidos telefnicos.Cuando se trata de compras muy significativas (equipos, construcciones, etc.) dondela compra se organiza bajo la forma de concursos privados (o pblicos) y donde

existe un pliego de condiciones emitido por la empresa y las ofertas se reciben ensobre cerrado.Modulo 3: adjudicacinLa seleccin de ofertas no es una tarea sencilla: es aconsejable tener en cuenta no solo losprecios cotizados, sino otra calidad ofrecida, financiacin, plazo de entrega, etc.Adems es conveniente considerar las referencias del proveedor, conocer suresponsabilidad, solvencia, continuidad de suministros, calidad de produccin, respeto de lafecha de entrega, etc.Este mdulo requiere del establecimiento de los parmetros para la evaluacin de lasofertas, o designacin de la persona que cumplir tal funcin.Para la seleccin de la mejor oferta suele resultar conveniente confeccionar una planilla deanlisis de cotizaciones. La tabulacin de los datos en una planilla permite tener unresumen til de las cotizaciones presentadas por los proveedores. Algunas empresas optanpor la utilizacin de un ejemplar de la SC para efectuar el seguimiento en lugar de laplanilla mencionada.En la misma planilla; o por separado, se indicar la adjudicacin, con la firma delfuncionario responsable.Mdulo 4: colocacin de la Or den de CompraLa adjudicacin se formaliza mediante la emisin de la Orden de Compra (OC). Estecomprobante representa la demanda efectuada a un proveedor para que suministre losmateriales especificados en la misma.El nmero de copias que se emitan puede variar dependiendo de las caractersticas de laorganizacin de que se trate, pero es aconsejable notificar a los sectores que efectuarn la


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recepcin y la liquidacin para el pago. En una gran empresa puede emitirse la OC porcuadruplicado con el siguiente destino:

Original: para el proveedor.

Duplicado: para compras.Triplicado: para recepcin.Cuadruplicado: para cuentas a pagar.

El sector de Compras, tomando como base al duplicado de la OC, efecta su requerimientoy evala el cumplimiento del proveedor.Contratos: en ciertas circunstancias, la operacin de compras se puede formalizar mediantela firma de un contrato. Es importante que la redaccin de sus clusulas sea clara,especialmente aquellas referidas al precio, la cantidad, las condiciones de pago, el plazo deentrega, las indemnizaciones por incumplimiento y las garantas.Modulo 5: r ecepcinEn este momento la accin pasa al sector de Recepcin, donde se produce el ingreso de la

mercadera acompaada por el original y copia del remito del proveedor. La copia sedevuelve conformada.En la recepcin se decide aceptar o rechazar los efectos recibidos, luego de efectuar loscontroles de calidad y cantidad, y se emite el Informe de Recepcin (IR). Este formulariopermite que el sector de contabilidad de la empresa tenga la certeza de que la mercaderaingres, conozca la cantidad de unidades recibidas y cuente con la aprobacin de calidad.Este documento se suele confeccionar por cuadruplicado, y se distribuye de la siguientemanera:

Original: para almacenes.Duplicado: para compras.Triplicado: para contadura.

Cuadruplicado: para recepcin.Al recibir almacenes las mercaderas con el IR controla ambos elementos y devuelve arecepcin una copia del informe con su conforme. Compras, por su parte, con la copia delIR da por cumplida su gestin; y contadura integra la copia junto con el remito delproveedor al legajo de compra.En el caso de servicios la conformidad debe prestarla por escrito el sector o departamentousuario y remitirla al sector que autorizar el pago.Modulo 6: contabili zacinLa contabilizacin depender del sistema contable que tenga la organizacin. En general,puede afirmarse que Contabilidad debe realizar la registracin en el momento del ingresode la mercadera, reflejando el aumento del intervalo en una cuenta de activo y acreditando

una cuenta de pasivo. Obtiene los datos del IR, que valoriza segn la OC.

UNIDAD 6:SUBSISTEMA DE PAGOSEl subsistema de pagos se encarga de la cancelacin de las obligaciones contradas por laempresa. Estas obligaciones tienen su origen en una compra efectuada a un proveedor, yasea de bienes o servicios, en los sueldos y jornales del personal, impuestos, obligacionesfinancieras, etc.

ALCANCE

El subsistema de pagos, que empalma con el de compras, comprende desde el momento enque se controla la obligacin pendiente de cancelacin hasta que el pago se hace efectivo

mediante la entrega de los valores al acreedor, se recibe la constancia de pago y se efectala contabilizacin correspondiente.El sector cuentas a Pagar (llamado tambin Pago a Proveedores o Liquidaciones) es quienrene la documentacin referida a las compras u otras obligaciones de la empresa, lacontrola y conforma para su pago en trmino.El sector Tesorera que custodia y maneja los recursos financieros de la organizacin, esquien confecciona el instrumento de pago y efecta la cancelacin.

MODALIDADES

Pago en sede del acreedor


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El pago se efecta directamente en el domicilio del acreedor y en el mismo momento seobtiene el recibo correspondiente. En estos casos es conveniente que la empresa cuente conun seguro de valores en trnsito para la cobertura de posibles riesgos por el traslado de

fondos por parte de los empleados.Pago a un cobradorEn este caso se avisa al acreedor cuando esta el cheque disponible y se lo retiene enTesorera.El acreedor se ocupa del cobro directamente en el domicilio del deudor, recibe los valores(dinero, cheques, pagars) y le extiende un recibo provisorio o uno definitivo de acuerdocon la modalidad de su empresa.

Pago a repartidoresEs una variante de la modalidad anterior. Cuando se reciben los productos, es el mismorepartidor el que efecta la cobranza y confecciona el recibo. Esta modalidad es comn enlas empresas que se dedican a la venta de productos alimenticios.

Pago por correspondenciaEl deudor enca por correo un cheque para que se aplique a la cancelacin de su deuda y ala vuelta de correo le envan el recibo correspondiente. Es una de las formas mas usuales depago a proveedores.El deudor tendr que tomar los recaudos pertinentes para que el cheque llegue a quienrealmente es el destinatario, debiendo atender las normas de control interno que se refierena la emisin de cheques.

Pago a tr avs de un bancoEl deudor deposita en la cuenta del acreedor el importe adeudado y le queda una copia de laboleta de depsito como constancia de haber efectuado el pago. Esta modalidad es utilizadaprincipalmente por empresas que prestan servicios pblicos y por organismos fiscales y

provisionales.Este servicio puede ser contratado por el acreedor para organizar su recaudacin, perotambin el deudor puede contratar en un banco el servicio del pago a proveedores, en estecaso el acreedor es quien concurre al banco para cobrar.Cuando se trata de importaciones tambin participa una entidad bancaria puesto que elproveedor, normalmente, exige la apertura de un crdito documentario irrevocable, a sufavor.

Pago en efectivo por f ondo fi jo o caja chicaCuando se trata de compras menores, los pagos podrn efectuarse en efectivo mediante lautilizacin de un fondo fijo. El fondo fijo mantiene siempre un mismo monto que estarconformado por comprobantes y dinero en efectivo.

Pago de sueldos y jor nalesEl pago de sueldos y jornales constituye una modalidad particular del pago que requierenormas de control y procedimiento especficas.El pago de sueldos y jornales puede efectuarse en efectivo, previa extraccin de fondos delbanco o a travs del banco, ya sea mediante la entrega del cheque al personal para que lohaga efectivo en la entidad bancaria o mediante la apertura de una cuenta bancaria a cadaempleado donde se le deposita el importe del sueldo. Luego este extrae el dinero de lacuenta mediante boletas habilitadas por el banco a tal efecto o mediante tarjetas para operaren cajeros automticos.El pago de sueldos y jornales, adems de las modalidades expuestas mas arriba, puede sercomplementado con la entrega de tickets para compra de comestibles, carga decombustible, etc. que son comercializados por distintas empresas que operan en el mercado.

NORMAS DE CONTROL INTERNO

NORMAS DE CONTROL INTERNO GENERALES PARA EL MOVIMIENTO DEFONDOS

Separacin de funcionesEl manejo de los fondos no debe estar a cargo de la misma persona que realiza laregistracin. No es conveniente que el cajero realice la registracin contable de donde surgeel saldo por el cual es responsable, aunque es posible que para su control y paraconfeccionar las rendiciones que eleva al rea contable tenga que efectuar algunasanotaciones.


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En el caso particular de los pagos, la liquidacin y autorizacin debe ser realizada por unapersona responsable ajena a Tesorera.

Concentracin de la responsabi l idad

Una sola persona ser la responsable de la custodia y del manejo de fondos (tanto de losvalores de los valores como de las chequeras y talonarios de recibos en blanco). Estapersona suele ser el tesorero. El clarificar las responsabilidades impulsa al empleado arealizar la tarea con mayor celo, pero se debe complementar con otras medidas que ayudenal responsable a manejar y controlar los bienes confiados a su custodia.

Separacin total de los fondosPara un control eficaz de los fondos es recomendable que los provenientes de cobranzasestn separados de los destinados a pagos. Por lo tanto, los valores que tienen origen en lascobranzas se depositarn en su totalidad en la cuenta corriente bancaria y los pagos seefectuarn mediante cheques emitidos contra esa cuenta bancaria. Para los pagos menoresque se realizarn en efectivo se puede crear un fondo fijo o caja chica.

Rotacin del personalEs conveniente que el personal que maneja fondos rote peridicamente, de manera que sepuedan detectar posibles errores en el sistema. Adems, es aconsejable que este personaltome sus vacaciones anuales y que otra persona de la organizacin est capacitada pararealizar su reemplazo, como as tambin en casos de enfermedad o egreso del personal. Losreemplazos se realizarn (preferentemente) con personal ajeno al sector y que no tenganamistad o subordinacin directa con el reemplazado.

Contabil izacin de las operacionesLas operaciones relacionadas con el movimiento de fondos se registrarn contablemente demanera que permitan el control de las mismas y la consistencia con la informacin de otrossectores, por ejemplo, total de dbitos o crditos en cuentas de terceros. La registracin

estar respaldada por la documentacin correspondiente.Ar queos sorpresivosSe realizarn para verificar si los valores en existencia coinciden con los que surgen de laregistracin contable. El arqueo debe ser sorpresivo y realizado por persona ajena atesorera.

Concil iacin bancariaEs un elemento de control muy efectivo, tanto para la organizacin como para el banco,teniendo en cuenta que las cobranzas tienen que ser depositadas en su totalidad y que lospagos deben efectuarse con cheques contra la misma cuenta.En este caso, tambin es conveniente que la conciliacin la practique personal ajeno alsector.

NORMAS DE CONTROL INTERNO ESPECFICAS DEL SUBSISTEMA DEPAGOS

Uso del chequeTodos los pagos deben efectuarse mediante la emisin de cheque, pudiendo seruna excepcin el pago de gastos menores.

Esta medida permite, por un lado, disminuir el riesgo que implica la tenencia de dinero enefectivo en la organizacin y, por otro lado, ejercer un control sobre los pagos debido a quese podrn conciliar con el resumen bancario todas las operaciones inherentes al movimientode fondos.

Forma de emisin del cheque. Deben tomarse en cuenta las distintas modalidades

que permite la legislacin vigente; si bien todas son vlidas, difieren en cuanto algrado de seguridad y a la oportunidad de su uso.Los cheques deben ser firmados, por lo menos, por dos responsables de laorganizacin.

Con esta norma se persiguen dos finalidades. En primer lugar, que exista un controlrecproco entre los firmantes y de esta manera detectar errores antes de que el pago se hagaefectivo. Esto implica que los dos responsables que firman el cheque efecten una revisinde la documentacin respaldatoria y la inicialicen, puesto que de lo contrario esta norma notendra sentido.En segundo lugar, se evita que una sola persona pueda disponer del uso indiscriminado delos fondos, con el consecuente riesgo que ello implica.


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Los cheques que se anulen deben quedar adheridos a la libreta de cheuques o, ensu defecto, destruirse el ngulo inferior derecho donde el cheque se firma o en laparte donde figura su numeracin.

Pago amparado con l a totali dad de los comprobantes y anulacin de los mismosEn el momento de confeccionarse el cheque, la persona responsable tendr la vista ladocumentacin respaldatoria que le da origen (factura, remito conformado, orden decompra, etc.) u se le colocar el sello de pagado y el nmero del cheque con el que seefectu el pago del objeto que no vuelve a ser presentada para justificar o respaldar otropago. Quienes firmen el cheque debern controlar que se cumpla con estos aspectos.Existencia de fondo fi jo o caja chicaLa caja chica o fondo fijo tendr un monto estipulado previamente para realzar los pagosmenores en efectivo, estar a cargo de una persona responsable y su reposicin se efectuarperidicamente mediante persona responsable y su reposicin se efectuar peridicamentemediante la emisin de un cheque previa presentacin de los comprobantes que respalden

los pagos efectuados.


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Pagos de sueldos y jornalesCuando se trate el pago de los sueldos de la empresa es importante que exista unaseparacin de tareas entre quien controla la asistencia, quien prepara la liquidacin de los

haberes y quien efecta el pago.En este caso, es de especial inters la seguridad del movimiento de fondos para el pago(seguros de dinero en trnsito, traslado por empresas especializadas, etc.).El pago al empleado se realiza previa identificacin y contra la entrega del recibo firmado.

INFORMACION GERENCIAL

Los registros y archivos utilizados en el subsistema de Pagos (cuentas a pagar, saldos debancos, rdenes de pago, etc.) contienen los datos referidos a la operacin de pagos yconstituyen la base de la informacin que se prepara para uso gerencial. A ttulo de ejemplopueden mencionarse los siguientes informes:

Resumen de cuentas a pagar clasificadas en vencidas y a vencer.

Detalle de los 10 principales acreedores.Proyeccin de pagos de la prxima semana.Saldos disponibles en bancos.Monto de cheques emitidos y no entregados.Monto pagado vs. Presupuestado.Totales de intereses pagados por pago fuera de trmino.Totales de descuentos obtenidos.Saldo descubierto en banco no utilizado.ndice de liquidez (disponibilidades vs. Deuda a corto plazo).


DESCRIPCION DE LOS MODULOS

Modulo 1: recepcin de la f actura del proveedorTiene lugar cuando el sector de Cuentas a Pagar recibe la factura del proveedor y procede asu verificacin mediante la comparacin de la misma con el remito, el informe derecepcin, la orden de compra, documentacin esta ltima disponible en archivo.El control debe contemplar los siguientes aspectos:

Que las mercaderas o servicios facturados respondan a los requeridos por laempresa.Que el remito se encuentre conformado por Recepcin en cuanto a lacantidad de mercaderas recibidas, y por Control de Calidad en cuanto a las

caractersticas de dicha mercadera. En el caso de tratarse de la prestacin deservicios, tambin debe existir un remito u otro formulario que deconformidad a la misma.Que los precios facturados coincidan con los cotizados previamente por elproveedor.Que la factura contemple los descuentos y/o bonificaciones comprometidospor el proveedor en su cotizacin.Que las condiciones de pago respondan a las previamente pactadas.Que los totales y los impuestos pertinentes estn bien calculados.

En caso de que del control efectuado surjan diferencias. Cuentas a Pagar debe decidir eltrmite a seguir pudiendo requerir, por ejemplo, la emisin de notas de dbito y/o crdito,

segn corresponda.Una vez efectuado el control se registra la factura (y la nota de dbito o crditocorrespondiente) en la cuenta del proveedor, as como el crdito por IVA, cancelando laregistracin provisoria efectuada al ingresar la mercadera:Cuentas a pagarCrdito fiscal IVA

a proveedor XX

Mdulo 2: li quidacin del pagoTiene lugar cuando el sector Cuentas a Pagar, en oportunidad del vencimiento de lasfacturas de los proveedores, procede a emitir la orden de pago y, de corresponder, aefectuar las retenciones impositivas correspondientes.


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Orden de Pago (OP):es el comprobante mediante el cual se comunica al departamento deTesorera que prepare el pago correspondiente de la/s factura/s del proveedor. El nmero decopias en que se emite puede variar de acuerdo con las caractersticas de cada organizacin

pero, bsicamente, debe contemplar el nmero de copias que se detalla a continuacin conel objeto de satisfacer con los siguientes destinos:Original:para contadura. Se archiva definitivamente junto con la documentacinrespaldatoria previo paso por Tesorera.Duplicado:para Tesorera. Se remite junto al original la documentacinrespaldatoria (factura, remito conformado, orden de compra, informe de recepcin,etc.).Triplicado:para Cuentas a Pagar. Se mantiene archivado transitoriamente a laespera de que el pago se concrete.

En este mdulo es importante tener en cuenta que no obstante el vencimiento quecontengan las facturas, pueden establecerse distintas prioridades de pagos, teniendo en

cuenta aspectos de ndole financiero. Por lo tanto, la orden de pago debe pasar aautorizacin del nivel correspondiente.Mdulo 3: emisin del chequeTiene lugar cuando el departamento Tesorera, en funcin de la orden de pago autorizada yla documentacin respaldatoria, procede a emitir el cheque correspondiente. El cheque debeser emitido respetando las normas vigentes.Tesorera debe indicar en la orden de pago, en el espacio reservado a tal efecto, el nmerode cheque, el nombre del banco, la fecha en que es liberado el cheque y el importe por elcual se emite.Tesorera colocar la primera firma al cheque y luego lo entregar junto con toda ladocumentacin (previa anulacin de la misma con el sello de pagado) y los comprobantes

de retencin de impuestos, al funcionario responsable que controlar y firmar el cheque ensegunda instancia.Cumplido esto, toda la documentacin junto con el cheque vuelve a Tesorera.Mdulo 4: pagoTiene lugar cuando el departamento Tesorera entrega o remite los valores al proveedor y,de corresponder, los comprobantes de retencin de impuestos. Contra ello, el proveedoremite y entrega el recibo de pago pendiente.Tesorera procede a archivar el duplicado de la orden de pago y entrega el original juntocon la documentacin respaldatoria y el recibo a Contadura.Mdulo 5: registracinSobre la base de la orden de pago. Contadura debita el pago de la cuenta del proveedor y

acredita la cuenta de banco y retencin de impuestos si corresponde, segn el siguienteesquema contable.Proveedor XX

a Banco YY Cta. Ctea Retenciones Impuestos

UNIDAD 7:SUBSISTEMA DE PRODUCCIONEl subsistema de Produccin se encarga del desarrollo e implementacin de mtodos yplanes para la fabricacin de productos, y del conjunto de trabajos necesarios para concretarla elaboracin de un bien nuevo a partir de los insumos.

ALCANCEEl subsistema de Produccin abarca desde el planeamiento hasta la obtencin del productoterminado y su entrega a Almacenes y su contabilizacin.

MODALIDADES

Produccin continaEl producto terminado es el resultado de una sucesin de operaciones sobre un materialoriginal y homogneo. El producto final no est constituido por un conjunto de partes, sinoque es la resultante de un solo material o de un conjunto de productos provenientes de unanica materia prima. En general, este tipo de proceso tiende a ser muy automatizado, aproducir productos estandarizados, y el personal que trabaja en l es poco calificado.


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La distribucin de los sectores y equipos se realiza en forma secuencial en funcin delproceso productivo y el manejo de los materiales est integrado dentro de la lnea deproduccin.

La industria continua, en general, produce para inventario grandes volmenes de artculosaltamente estandarizados.Dentro de esta calificacin se encuentran, entre otros, los molinos harineros, las refinerasde petrleo, las fbricas de papel y la industria cervecera.

Produccin por montajeA diferencia del anterior, el producto terminado est constituido por una cantidad de partesque se ensamblan para lograr el artculo. Es la industria del armado. Cada una de laspartes que forman el producto tiene un proceso productivo particular que puede afectar adistintos departamentos (estampado, teido, fresado, etc.).El producto se ensambla en las distintas etapas que convergen en la lnea de montaje final.Dentro de este tipo se encuentran la industria de electrodomsticos, automviles, motores,

etc. Produccin intermi tente o por rdenesEn esta calificacin se incluyen aquellas industrias en las que la produccin se lleva a cabocuando existe un pedido especfico del cliente. Este tipo de produccin es, por lo general,llevada a cabo en talleres y se caracteriza por actividades de corta duracin, bajo volumen yproducto a medida. El equipo y la mano de obra se organizan en centros de trabajo por tipossimilares de habilidades. Se utilizan equipos diseados para fines generales y la mano deobra es altamente calificada.Son ejemplos, la fabricacin de herramientas y matrices, la imprenta, servicios de salud,catering, etc.

Produccin por proyectos

Un proyecto consiste en un conjunto de actividades que, en general, tiene una identidadpropia, se trata de obras de considerable magnitud, confecciona una red compleja de tareasvinculadas entre si a travs de mltiples interrelaciones de precedencia y su duracin sueleprolongarse en el tiempo. Un problema significativo en la administracin de proyectos serefiere a la planificacin, secuencia y control de las tareas necesarias para la conclusin delproyecto.Son ejemplos de este tipo de produccin las obras de arte, un concierto, un edificio y unapelcula.

NORMAS ESPECFICAS DE CONTROL INTERNO

Existencia de inventar io permanente o registros contables apropiados

Es recomendable que el control de las existencias de bienes de cambio se realice medianteel registro permanente de las mismas. Esto permite tener actualizado el valor y volumen delas existencias permanentemente.Realizacin de recuentos fsicos peridicosEs importante que se efecten recuentos peridicos de las existencias con la finalidad deajustar o conciliar, a un momento dado, los registros contables y ficheros extracontablescon los resultados obtenidos en esas tomas de inventario.Para que los inventarios fsicos sean eficaces es conveniente que los mismos seansorpresivos y realizados por personas ajenas a quienes registran los movimientospertinentes a los stocks o detentan la custodia fsica de los mismos.El inventario contribuye a controlar y ajustar el resultado de los movimientos fsicos en un

perodo de tiempo, evaluar la eficiencia operativa en el manejo de las existencias y susregistraciones, constatar la existencia fsica y controlar la imputacin y valuacin contable.Es importante tambin considerar el costo de la tarea de inventarios, as como aquellos quese originan por permanecer inmvil operativamente durante el inventario.Respecto al alcance, es decir los rubros que se deben inventariar, si la organizacin llevainventario permanente es posible que los recuentos sean parciales, esto es, comprendandeterminados tems.Si no se llevaran inventarios permanentes se deber efectuar un inventario fsico total a finde ao.Ajustes de inventarioLos ajustes por diferencias de inventario debern estar vlidamente justificados, analizados

y autorizados por un funcionario responsable que sea ajeno a la custodia de bienes.


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Custodia de existenciasLa responsabilidad por el control y la custodia de los bienes en existencia debe recaer sobreuna sola persona a quien de le debern asegurar todas las facilidades de control. El local

destinado al depsito debe permitir una proteccin fsica adecuada de los bienes.Asimismo, es importante que condiciones del local como humedad, temperatura yventilacin garanticen que no se produzcan deterioros en los productos.Documentacin de todo movimiento de existenciasTodo movimiento de los bienes en Almacenes debe estar amparado por un comprobante.En el caso de las entradas, Almacenes recibe de Recepcin el duplicado del informe derecepcin si se trata de materias primas o materiales o el duplicado del parte de produccinpara el caso de productos elaborados.Las salidas, en cambio, debern estar amparadas por un vale de salida de almacenes o partede pedido de materiales, el que deber estar firmado por un responsable con atribucionespara realizar pedidos.

F ijacin de stocks mnimos y lote ptimoSe recomienda la fijacin de stocks mnimos o punto ptimo de reposicin, as como ladeterminacin del lote mnimo que se debe producir.Contratacin de seguros eficientes.Es aconsejable una adecuada cobertura de posibles siniestros mediante la contratacin deseguros para los bienes de cambio (en procesos y terminados).

INFORMACION GERENCIAL

Los datos referidos a las operaciones de produccin que se encuentran disponibles enregistros y archivos constituyen la base de la informacin que se prepara para uso de lagerencia. Como ejemplo de la misma, puede mencionarse:

Produccin en unidades por tipo de producto.Informe de calidad (% de productos rechazados).Horas trabajadas por centros de costos.Horas de mantenimiento reales vs. Programadas.Costos reales vs. Costos estndares.Valuacin a costo total histrico de la produccin del perodo.Rotacin de inventarios.Consumos reales de insumos vs. Consumos presupuestados.


DESCRIPCION DE MODULOSMdulo 1: planeamiento y programacin de la produccinLa actividad de planeamiento se realiza con el objetivo de optimizar la mezcla deproducto/mercado. La programacin, en cambio, se centra en la asignacin de recursos y lasincronizacin (secuencia y cronologa) de las operaciones. Generalmente, el programaabarca de 1 a 3 meses y se suele detallar por semana. En esta actividad se tiene en cuenta lainformacin proveniente del plan de produccin, las especificaciones de productos, detiempos y movimientos.El plan de produccin debe contemplar:

El mximo que pueda obtenerse en ese perodo, sin utilizar mas que la cantidaddisponible de recursos.

La lista de productos que se han de fabricar para obtener la mxima contribucin.La cantidad de cada uno de los productos que se han de fabricar durante eseperodo.

A partir de a informacin mencionada, el departamento de Planeamiento y Control de laProduccin emite la Orden de Produccin (OP). Este formulario indica la discriminacin dela materia prima que se utilizar segn figura en el presupuesto y en los distintos procesospor los que debe circular. Los sectores productivos deben anotar las cantidades realmenteutilizadas y las horas trabajadas. Es conveniente el armado de dispositivos de registroidneos para lograr que a medida que una orden pasa de un sector a otro se vayan anotandolos consumos.Suele emitirse por triplicado y distribuirse de la siguiente manera:

Original: para fabricacin.


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Duplicado: para planeamiento y control de la produccin.Triplicado: para costos.

Mdulo 2: fabri cacin

Depender del tipo de producto, del tipo de proceso y del tipo de industria que se considere(continua, intermitente o por montaje).Los distintos sectores productivos, luego de analizar las necesidades de materias primas,solicitan los materiales necesarios a travs del pedido de materiales (PM).Suele emitirse por cuadruplicado, en cuyo caso se distribuye:

Original: para costos.Duplicado: para almacenes.Triplicado: contabilidad almacenes.Cuadruplicado: para el sector que realiza el pedido.

Mdulo 3: seguimientoComprende el control cuantitativo de la produccin, es decir, el control del avance de las

actividades productivas.Se emite el parte diario de produccin, donde constan las caractersticas y las cantidades delos procesos terminados. Puede analizarse por sector, al concluir el proceso productivo, oen ambas instancias.Este comprobante suele emitirse por cuadruplicado y distribuirse de la siguiente manera:

Original: para costos.Duplicado: para almacenes.Triplicado: para contabilidad.Cuadruplicado: para fbrica.

Mdulo 4: control de calidadComprende el control cualitativo de la produccin, esto es, el control del cumplimiento de

las especificaciones de calidad de diseo del producto elaborado. En este mdulo se hacereferencia a la funcin judicial asociada con la calidad: aquella realizada por eldepartamento de Control de Calidad. Dicha funcin no invalida otras de carcter legislativodesempeada por ingeniera del Producto y de carcter ejecutivo a cargo de Fabricacin.Aunque en algunas organizaciones se emite el Parte de control de calidad, estecomprobante puede obviarse cuando el parte diario de produccin prev un espacio pararegistrar la conformidad de Control de Calidad.Mdulo 5: entrega de productos terminados a almacenesFinalizado el proceso de control de calidad, la mercadera se remite a almacenes junto conel duplicado del parte de produccin donde se actualiza el stock y se lo archiva en formadefinitiva.

El triplicado, co

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