Sig mig hvem du samarbejder med

B E R L I N G S K E N Y H E D S M A G A S I N

Netværksanalyse

Når man vil konkurrere på kundeservice, skal relationerne mellem de enkelte afdelinger og de enkelte medarbejdere være i top. Pumpeproducenten Grundfos lokaliserede svaghederne ved hjælp af social netværksanalyse. Læs i specialrapporten, hvor-dan netværksanalyse finder vej ind i virksomhederne.

special rapport

sig mig hvem du samarbejdermed

24-32_Sociale_netvaerk.indd 24 20-05-2009 15:53:40

25

Sig mig hvem du Samarbejdermed

F o t o : t h o m a s V i l h e l m J ø r g e n s e n

F o t o : c o l o u r b ox , i s t o c k , g r u n d F o s


Xxxxxxxxxxxxxxx

Som et led i en MBA ved

Aarhus Universitet og Syddansk Universitet gennemførte han sidste år en netværksanalyse blandt seks afdelinger på Grundfos, og her kom de upåagtede grænse-fl ader mellem afdelingerne frem i lyset.

Formålet med analysen var især at under-søge samspillet mellem produktionsselskab og udviklingsdivision i forbindelse med, at virksomheden fl yttede et antal medarbejde-re fra fi re afdelinger i produktionsselskabet til en ny afdeling for kundeservice.

Beslutningen om ændringen var taget, da undersøgelsen blev gennemført, men resultaterne blev bl.a. brugt til at afdække eventuelle svagheder ved sammensætnin-gen af den ny afdeling. Der var dog en mere væsentlig årsag til undersøgelsen, forklarer Morten Lundsgaard Degn:

“Grundfos har i mange år været et tradi-tionelt produktionsselskab med et solidt skel mellem produktion og salg. Men for at kom-me tættere på vores kunder er nogle af de store produktionsenheder over de sidste tre-fem år begyndt at bløde de gamle grænser op for at kunne arbejde mere procesoriente-ret. Det har medført, at mange af Grundfos’ produktionsselskaber i dag har kundefunk-tioner siddende i produktionen.”

Grundfos’ store kunder skal altså ikke længere gennem en traditionel kæde, der ville involvere en hel række af personer. Der er skabt mere direkte relationer, så den per-son, der sidder helt ude på produktionslini-

AF TOMMY KAAS

B eder man en medarbejder i en stor virksomhed om at skitse-re sin organisation, vil resulta-tet som regel blive et diagram bestående af en række kasser

forbundet af pile. Man fokuserer naturligt på det, der ligger inde i kasserne, og sådan var det også hos Grundfos, der med hoved-sæde i Bjerringbro beskæftiger 18.000 på verdensplan og leverer pumper til hele kloden.

Men ser man kun på organisationens bestanddele, glemmer man let noget vig-tigt, nemlig grænsefl aderne mellem de forskellige kasser, påpeger Morten Lunds gaard Degn, der er funktions-chef i Grundfos A/S’ nyoprettede af-

deling for kundeservice, UP Customer Ser-vice Unit.

en hos kun-den og skal bruge pum-pen, fak-

tisk ringer direkte til den Grundfos-medarbejder, der sid-der og planlægger montagen af pumpen.

“Det har krævet både tid og me-get arbejde at bygge det op, men vi var nødt til at komme videre. Vores organisation er forblevet mere eller mindre den samme. Vi har stadig en stor salgsorganisation, en stor udvik-lingsorganisation og en stor produk-tionsorganisation,” siger Morten Lunds-gaard Degn.

Behov for ny organisationsform: Grundfos besluttede sig for at etablere en anden or-ganisationsform, og man ville starte i en af sine store danske produktionsfabrikker. Spidskompetencer i forhold til kundeservice skulle samles under én ledelse, som gik på tværs af den tidligere funktionsopdeling i fabrikken. I slutningen af 2008 skiftede en række medarbejdere fra fi re forskellige af-delinger arbejdsplads. De er nu alle samlet i Customer Service Unit.

Der var blevet tænkt mange tanker om den nye organisation, men de fl este over-vejelser gjaldt det, der lå inden i kasserne, forklarer Morten Lundsgaard Degn.

“Vi har ikke fokuseret nok på grænse-fl aderne. Det fandt vi specielt ud af, da vi begyndte at gøre vores kæde længere. Da vi fi k rakt længere ud mod kunden, blev forsy-ningskæden længere, og så blev det tydeligt, hvor meget relationer mellem de enkelte led i kæden betyder. Processerne har vi styr på

Journalist og analytiker

Specialrapporten om analyser af sociale netværk er skrevet af Tommy Kaas, jour-nalist og partner i analysefi rmaet Kaas & Mulvad. Tommy Kaas har ikke været involveret i Grundfos-analysen, men har selv arbejdet med netværksanalyser siden 2003.

B E R L I N G S K E N Y H E D S M A G A S I N N r . 1 8 . 2 2 . m a j – 2 8 . m a j 2 0 0 9 26

Xxxxxxxxxxxxxxx

Som et led i en MBA ved

Aarhus Universitet og Syddansk Universitet gennemførte han sidste år en netværksanalyse blandt seks afdelinger på Grundfos, og her kom de upåagtede grænse-fl ader mellem afdelingerne frem i lyset.

Formålet med analysen var især at under-søge samspillet mellem produktionsselskab og udviklingsdivision i forbindelse med, at virksomheden fl yttede et antal medarbejde-re fra fi re afdelinger i produktionsselskabet til en ny afdeling for kundeservice.

Beslutningen om ændringen var taget, da undersøgelsen blev gennemført, men resultaterne blev bl.a. brugt til at afdække eventuelle svagheder ved sammensætnin-gen af den ny afdeling. Der var dog en mere væsentlig årsag til undersøgelsen, forklarer Morten Lundsgaard Degn:

“Grundfos har i mange år været et tradi-tionelt produktionsselskab med et solidt skel mellem produktion og salg. Men for at kom-me tættere på vores kunder er nogle af de store produktionsenheder over de sidste tre-

AF TOMMY KAAS

B eder man en medarbejder i en stor virksomhed om at skitse-re sin organisation, vil resulta-tet som regel blive et diagram bestående af en række kasser

forbundet af pile. Man fokuserer naturligt på det, der ligger inde i kasserne, og sådan var det også hos Grundfos, der med hoved-sæde i Bjerringbro beskæftiger 18.000 på verdensplan og leverer pumper til hele kloden.

Men ser man kun på organisationens bestanddele, glemmer man let noget vig-tigt, nemlig grænsefl aderne mellem de forskellige kasser, påpeger Morten Lunds gaard Degn, der er funktions-chef i Grundfos A/S’ nyoprettede af-

deling for kundeservice, UP Customer Ser-

en hos kun-den og skal bruge pum-pen, fak-

tisk ringer direkte til den Grundfos-medarbejder, der sid-der og planlægger montagen af pumpen.

“Det har krævet både tid og me-get arbejde at bygge det op, men vi var nødt til at komme videre. Vores organisation er forblevet mere eller mindre den samme. Vi har stadig en stor salgsorganisation, en stor udvik-lingsorganisation og en stor produk-tionsorganisation,” siger Morten Lunds-gaard Degn.

Behov for ny organisationsform: Grundfos besluttede sig for at etablere en anden or-ganisationsform, og man ville starte i en af sine store danske produktionsfabrikker. Spidskompetencer i forhold til kundeservice skulle samles under én ledelse, som gik på tværs af den tidligere funktionsopdeling i fabrikken. I slutningen af 2008 skiftede en række medarbejdere fra fi re forskellige af-delinger arbejdsplads. De er nu alle samlet i Customer Service Unit.

Der var blevet tænkt mange tanker om

B E R L I N G S K E N Y H E D S M A G A S I N N r . 1 8 . 2 2 . m a j – 2 8 . m a j 2 0 0 9 26B E R L I N G S K E N Y H E D S M A G A S I N 26B E R L I N G S K E N Y H E D S M A G A S I N


SPECIAL RAPPORT

- vi har procesbeskrivelser, vi har de sofi stikerede it-sy-stemer. Vi kan altid gøre det bedre, men vi er i dag på et højt niveau. Med hensyn til relationerne er vi dog sta-dig en traditionel funkti-onsopdelt organisation.”

Da Morten Lunds-gaard Degn samtidig havde gennemgået en workshop om sociale netværks betydning i sit MBA-forløb, var konklusionen klar. Her var et analyse-værktøj, der skulle prøves af i prak-sis.

Netværksanalysen: Grundfos stod ik-ke selv for dataindsamlingen, men bestilte konsulentfi rmaet Bruun Leo Martinus til at stå for det praktiske arbejde. 79 medarbejdere fra de seks berørte afdelinger blev alle stillet fem spørgsmål, hvor de skulle tage stilling til, hvor ofte de kommunikerede med kol-legerne. De skulle også svare på, hvem af deres kolleger de gerne ville kommu-nikere mere med.

For at gøre arbej-det – og analysen – mere oversku-elig skulle hver medarbejder kun tage stil-ling til de 20 kolleger,

man mente, man kommunikerede mest med. Svare-ne blev indsamlet over en uge sid-ste efterår, efter

at alle på forhånd var orienteret både mundtligt og skrift-

ligt. Medarbej-derne

“Vi har ikke fokuseret nok på grænse-fl aderne. Det fandt vi specielt ud af, da vi begyndte at gøre vores forsyningskæde længere ”MORTEN LUNDSGAARD DEGN, funktionschef, Grundfos A/S.

Sådan gennemføres en social netværksanalyse

Optakt: Skal de sociale netværk i en organisation analyseres, samler man normalt data fra alle medarbejdere gennem interviews eller spørgeske-maer. I eksemplet med Grundfos blev der samlet svar ind gennem et elektronisk spørgeskema. Forud skal medarbejdere briefes om

formål og proces.Gennemførelse: Hver medarbejder får en mail med et personligt link til en side, hvor de bliver præsenteret for en række spørgsmål af typen: Med hvem af dine kolleger diskuterer du ugentligt arbejdsrelaterede emner? Spørgsmål

kan også dreje sig om ikke-arbejdsrela-terede emner og om kundeemner. Ofte spørges: Med hvem kunne du tænke dig at kommunikere mere i fremtiden? Ud for hvert enkelt spørgsmål kan medarbejderne se en liste med alle navne på kollegerne, og skal så i hvert tilfælde markere ud for dem, der er kommunikeret med. Grundfos bad dog medarbejderne om kun at bedøm-me kommunikationen med de 20 nærme-ste kontakter.Analyse: Svarene på spørgsmålene analy-seres i et specielt program til netværksana-lyser. For hvert svar kan fi ndes et separat netværk. I analysen kan der fokuseres på

den enkelte medarbejders placering og roller i netværkene. Man kan også samle summen af medarbejdernes kommunikation og derved undersøge samspillet mellem forskellige afdelinger.Resultater: Når de første analyser er klar, kigger virksomhed og analytiker på dem og beslutter sig for, hvilke analyser man vil gå i dybden med. Ofte viser der sig på dette tidspunkt nye interessante vinkler, som man vil se nærmere på.

- vi har procesbeskrivelser, vi har de sofi stikerede it-sy-stemer. Vi kan altid gøre det bedre, men vi er i dag på et højt niveau. Med hensyn til relationerne er vi dog sta-dig en traditionel funkti-

“Vi har ikke fokuseret

Sådan gennemføres en social netværksanalyse Sådan gennemføres en social netværksanalyse

Optakt: Skal de sociale netværk i en organisation analyseres, samler man normalt data fra alle medarbejdere gennem interviews eller spørgeske-maer. I eksemplet med Grundfos blev der samlet svar ind gennem et elektronisk spørgeskema. Forud skal medarbejdere briefes om

formål og proces.Gennemførelse: Hver medarbejder får en mail med et personligt link til en side, hvor de bliver præsenteret for en række spørgsmål af typen: Med hvem af dine kolleger diskuterer du ugentligt af dine kolleger diskuterer du ugentligt arbejdsrelaterede emner? Spørgsmål



Da Morten Lunds-gaard Degn samtidig havde gennemgået en workshop om sociale netværks betydning i sit MBA-forløb, var konklusionen klar. Her var et analyse-værktøj, der skulle prøves af i prak-sis.

Netværksanalysen: Grundfos stod ik-ke selv for dataindsamlingen, men bestilte konsulentfi rmaet Bruun Leo Martinus til at stå for det praktiske arbejde. 79 medarbejdere fra de seks berørte afdelinger blev alle stillet fem spørgsmål, hvor de skulle tage stilling til, hvor ofte de kommunikerede med kol-legerne. De skulle også svare på, hvem af deres kolleger de gerne ville kommu-nikere mere med.

For at gøre arbej-det – og analysen – mere oversku-elig skulle hver medarbejder kun tage stil-ling til de 20 kolleger,

man mente, man kommunikerede mest med. Svare-ne blev indsamlet over en uge sid-ste efterår, efter

at alle på forhånd var orienteret både mundtligt og skrift-

ligt. Medarbej-derne

ikke fokuseret nok på grænse-fl aderne. Det fandt vi specielt ud af, da vi begyndte at gøre vores forsyningskæde længere ”MORTEN LUNDSGAARD DEGN, funktionschef, Grundfos A/S.

arbejdsrelaterede emner? Spørgsmål netværk. I analysen kan der fokuseres på


Da Morten Lunds-gaard Degn samtidig havde gennemgået en workshop netværks betydning i sit MBA-forløb, var konklusionen klar. Her var et analyse-værktøj, der skulle prøves af i prak-sis.

ikke fokuseret

arbejdsrelaterede emner? Spørgsmål

FO

TO

: B

O A

MS

TR

UP


signifi kante eller ej.

Resultaterne: Der viste sig nogle klare tendenser, siger Morten Lundsgaard Degn:

“Analysen dokumenterede, at de to organisationer – produktion og udvikling - primært kommuni-kerede på et opgaveorienteret ni-veau. Der var relationer mellem de personer, hvor der skulle være rela-tioner for at løse de konkrete opgaver, men der var ikke et bredt netværk.”

“Hele forandringsprocessen er gået ud på at sikre, at der var en stærk re-lation mellem produktion og udvikling. Når kundeservice ikke bare går på, hvor god du er til at levere produkter i den rette kvalitet og mængde, men også på at levere nye vari-anter hurtigt og i den rigtige kvalitet på det rigtige sted, så er det vigtigt at de to områ-der arbejder tæt sammen og har nogle meget stærke bånd mellem sig.”

“Man kan ikke skabe et perfekt netværk, men man kan stimulere et netværk, så det er kendt og måske udvikler sig i den rigtige retning. Derfor har vi valgt at tage fat i de steder, hvor vi så nogle svagheder i netvær-ket. Det er ikke længere ’dem inde i udvik-lingsafdelingen’ - det er vores kolleger. Vi skal holde vores kolleger opdateret, og vi skal snakke sammen med dem.”

For en af deltagerne i den sociale net-værksanalyse, Brian Bruhn Rasmussen, der er projektleder i Customer Ser -

Gode råd om netværksanalyse

Husk At netværksanalysen kan tvinge dig til at ændre syn på, hvordan din virksomhed fak-tisk ser ud.

Brug kun netværksanalyse sammen med erfaren, faglig sparring – og din gode, sunde fornuft.At sociale netværk ikke opstår og udvikler sig tilfældigt. De formelle og fysiske ram-mer i virksomheden betyder mere, end mange tror.

Pas på Lad ikke netværksanalysen stå uden forankring til virksomhedens mål og øvrige analyser (f.eks. klimamålinger.)Lad være med at tro, at de ikke-styrede netværk ikke kommer ledelsen ved. En meget stor del af det, der foregår i netværkene, påvirker virksomheden direkte.Tro ikke, at det handler om at kommunikere, samarbejde eller networke mere. Det handler om at gøre det rigtigt.

■

■

■

■

■

Fra Christian Waldstrøm, ph.d og lektor ved Handelshøjskolen, Århus Universitet:

havde også indvilliget i at svare på person-niveau, men alle blev dog lovet fortrolighed. Ingen andre end analytikerne fi k resultater at se, hvor enkeltpersoner kunne identifi ceres.

“Det er vigtigt at være meget omhyggelig med, hvordan man spørger. Spørger man ge-nerelt, får man generelle svar. Fokuserer man ikke sine spørgsmål, bliver analysen ufoku-seret,” påpeger Jens Martinus Pedersen, der er medejer af Bruun Leo Martinus Aps. og partner i netværksanalysefi rmaet Unilyze.

Det er ofte svært at få svar fra alle. Og selv om et par medarbejdere blev forhindret i at deltage på grund af ydre omstændigheder,

endte svarprocenten på 91, hvad der var absolut tilfredsstillende. Ved samme lejlig-hed gennemførte analytikerne en relativt simpel kulturanalyse, der bl.a. afdækkede, om den enkelte medarbejder opfattede sin afdeling som ind- eller udadvendt, og om afdelingen blev opfattet som fl eksibel eller mere struktureret.

Inden længe begyndte resultaterne at dukke op. Diagrammerne er nemme at forholde sig til, men ud over de mange “spindelvævs-grafi kker” leverede analy-sen også masser af tabeller, så man kun-ne afklare, om resultaterne var statistisk

NetværksanalyseB E R L I N G S K E N Y H E D S M A G A S I N N r . 1 8 . 2 2 . m a j – 2 8 . m a j 2 0 0 9 28

signifi kanteeller ej.

Resultaterne:Der viste sig nogle klare tendenser, siger Morten Lundsgaard Degn:

“Analysen dokumenterede, at de to organisationer – produktion og udvikling - primært kommuni-kerede på et opgaveorienteret ni-veau. Der var relationer mellem de personer, hvor der skulle være rela-tioner for at løse de konkrete opgaver, men der var ikke et bredt netværk.”

“Hele forandringsprocessen er gået ud på at sikre, at der var en stærk re-lation mellem produktion og udvikling. Når kundeservice ikke bare går på, hvor god du er til at levere produkter i den rette kvalitet og mængde, men også på at levere nye vari-anter hurtigt og i den rigtige kvalitet på det rigtige sted, så er det vigtigt at de to områ-der arbejder tæt sammen og har nogle meget stærke bånd mellem sig.”

“Man kan ikke skabe et perfekt netværk, men man kan stimulere et netværk, så det er kendt og måske udvikler sig i den rigtige retning. Derfor har vi valgt at tage fat i de steder, hvor vi så nogle svagheder i netvær-ket. Det er ikke længere ’dem inde i udvik-lingsafdelingen’ - det er vores kolleger. Vi skal holde vores kolleger opdateret, og vi skal snakke sammen med dem.”

For en af deltagerne i den sociale net-værksanalyse, Brian Bruhn Rasmussen, der er projektleder i Customer Ser -

At sociale netværk ikke opstår og udvikler sig tilfældigt. De formelle og fysiske ram-

Tro ikke, at det handler om at kommunikere, samarbejde eller networke mere. Det

endte svarprocenten på 91, hvad der var absolut tilfredsstillende. Ved samme lejlig-hed gennemførte analytikerne en relativt simpel kulturanalyse, der bl.a. afdækkede, om den enkelte medarbejder opfattede sin afdeling som ind- eller udadvendt, og om afdelingen blev opfattet som fl eksibel eller

Inden længe begyndte resultaterne at dukke op. Diagrammerne er nemme at forholde sig til, men ud over de mange “spindelvævs-grafi kker” leverede analy-sen også masser af tabeller, så man kun-ne afklare, om resultaterne var statistisk

N r . 1 8 . 2 2 . m a j – 2 8 . m a j 2 0 0 9 28

NETVÆRKSANALYSEN PÅVISTE ET STORT PROBLEM: Relationerne mellem udvikling og produktion var ikke stærke nok. Sociogrammet viser, hvordan medarbejderne dagligt og ugentligt kommuni-kerede om arbejdsrelaterede emner. Ansatte fra udviklingsdivisionen er røde. De gule arbejder i produktionsfabrikken.


Gode råd om netværksanalyse Gode råd om netværksanalyse

SPECIAL RAPPORT

vice Unit, havde analysen effekt med det samme.

“Alene det at skulle tage stilling til, hvil-ke 20 personer man ville inkludere, var en øjenåbner. Det satte i sig selv tanker i gang. Svarene viste også mig personligt, hvor op-gaveorienteret jeg er. Hvad snakker man ellers med kollegerne om? Jeg havde af-gjort fl ere arbejdsrelaterede kontakter end ikke-arbejdsrelaterede.”

Selv om det opfølgende arbejde på Grundfos endnu ikke er ført til ende, me-ner Morten Lundsgaard Degn også, at ef-fekterne er begyndt at dukke op.

“Viser vi medarbejderne billedet af de to adskilte afdelinger, er jeg sikker på, at de vil sige, at sådan er det ikke mere. Vi er blevet mere bevidste om, at vi er en del af en helhed. Vi fi k et billede af, at der var en grænsefl ade, der ikke fungerede, og som vi skulle være op-

mærksomme på at arbejde med.”

Hurtige effekter: Ifølge lektor og ph.d. Chri-stian Waldstrøm fra Handelshøjskolen, Aarhus Universitet, der har gennemgået et større antal organisationers netværk, er den hurtige ændring en velkendt tendens:

“Næsten hver gang overra-sker det mig, hvor meget der sker bare ved at få foretaget målingen og sat den i gang. Der sker noget ved, at vi taler om relationer på en ny må-de. Vi taler nemlig ikke bare om netværk, men vi gør det mere kvalifi ceret: Hvor-dan er det, vi ønsker vores organisation skal se ud rent netværksmæssigt.

Fra Morten Lundsgaard Degn, funktionschef, Grundfos A/S:

HuskVær grundig i den indledende information om formål med undersøgelsen.Bryd ned på individ-niveau, hvis det er muligt.Bed respondenterne identifi cere eksempelvis de 20 primære relationer. Det gør netværksdiagrammerne mere overskuelige.

Pas påFremvis ikke netværksdiagrammerne på individniveau (brug i stedet de indivi-duelle diagrammer til personlig udvikling via medarbejderudviklingssamtaler.) Spørg ikke om for mange parametre (vælg de tre-fem helt essentielle, f.eks. arbejdsrelaterede relationer, der er afgørende for at gennemføre daglige opga-ver.)

■

■

■

■

■

Hvilke processer og dynamikker er i spil?”Morten Lundsgaard Degn bruger alle-

rede på det nære plan resultater fra net-værksanalysen som baggrund, når han fø-rer medarbejderudviklingssamtaler: “Hvis den enkelte ønsker feedback på baggrund af det, jeg kan se i resultaterne, inddrager jeg det. Ellers ikke,” understreger han.

Analysen af relationerne viste også fl a-skehalse i Grundfos-organisationen, og net-op dette betegner Morten Lundsgaard Degn, som den måske største aha-oplevelse:

”Vi spurgte jo, hvem man gerne ville kommunikere mere med. Vi fandt nogle personer, der svarede: ’Jeg ønsker ikke at kommunikere med fl ere, end jeg gør’, men hvor næsten alle andre i analysen havde pe-get på vedkommende og sagt, at kommuni-kation med vedkommende er essentiel.”

”Det var en øjenåbner for mig, fordi jeg ved, hvem personerne er. Det kan stadig være et udtryk for fl ere ting, måske for at personen er overbelastet, eller det kan væ-re et udtryk for, at personen er dårlig til at uddelegere. Men for mig som leder var den information guld værd.”

Og at Grundfos vil gå videre med net-værksanalysen som metode, er han ikke i tvivl om. Men det bliver ikke lige nu og her. I en krisetid prioriteres forretningen.

“Netværksanalysen har været præsente-ret for selskabsledelsen og for direktionen i det danske produktionsselskab, og det er besluttet at tage det op igen på et senere tidspunkt. Det er min vurdering, at det at bruge netværksanalysen til at skabe et an-derledes billede af en organisation på et tidspunkt kan komme ind og blive en del af virksomhedens strategiske kompetenceud-vikling.” ■ [email protected]

B E R L I N G S K E N Y H E D S - M A G A S I N N r . 1 8 . 2 2 . m a j – 2 8 . m a j 2 0 0 9 29

Gode råd om netværksanalyse Gode råd om netværksanalyse

vice Unit, havde analysen effekt med det samme.

“Alene det at skulle tage stilling til, hvil-ke 20 personer man ville inkludere, var en øjenåbner. Det satte i sig selv tanker i gang. Svarene viste også mig personligt, hvor op-gaveorienteret jeg er. Hvad snakker man ellers med kollegerne om? Jeg havde af-gjort fl ere arbejdsrelaterede kontakter end ikke-arbejdsrelaterede.”

Selv om det opfølgende arbejde på Grundfos endnu ikke er ført til ende, me-ner Morten Lundsgaard Degn også, at ef-fekterne er begyndt at dukke op.

“Viser vi medarbejderne billedet af de to adskilte afdelinger, er jeg sikker på, at de vil sige, at sådan er det ikke mere. Vi er blevet mere bevidste om, at vi er en del af en helhed. Vi fi k et billede af, at der var en grænsefl ade, der ikke fungerede, og som vi skulle være op-

mærksomme på at arbejde med.”

Hurtige effekter: Ifølge lektor og ph.d. Chri-stian Waldstrøm fra Handelshøjskolen, Aarhus Universitet, der har gennemgået et større antal organisationers netværk, er den hurtige ændring en velkendt tendens:

“Næsten hver gang overra-sker det mig, hvor meget der sker bare ved at få foretaget målingen og sat den i gang. Der sker noget ved, at vi taler om relationer på en ny må-de. Vi taler nemlig ikke bare om netværk, men vi gør det mere kvalifi ceret: Hvor-dan er det, vi ønsker vores

Fra Morten Lundsgaard Degn, funktionschef, Grundfos A/S:

HuskVær grundig i den indledende information om formål med undersøgelsen.Bryd ned på individ-niveau, hvis det er muligt.Bed respondenterne identifi cere eksempelvis de 20 primære relationer. Det gør netværksdiagrammerne mere overskuelige.

Pas påFremvis ikke netværksdiagrammerne på individniveau (brug i stedet de indivi-duelle diagrammer til personlig udvikling via medarbejderudviklingssamtaler.) Spørg ikke om for mange parametre (vælg de tre-fem helt essentielle, f.eks. arbejdsrelaterede relationer, der er afgørende for at gennemføre daglige opga-ver.)

■

■

■

■

■

B E R L I N G S K E N Y H E D S - M A G A S I N


AF TOMMY KAAS

B evæger man sig rundt i en la-byrint, kan det være svært at fornemme, om der er noget sy-stem i den måde, gangene er placeret på. Men ser man den

fra oven, danner der sig pludselig et kunst-færdigt mønster.

Aha-oplevelsen svarer til den øjenåbner, netværksanalysen kan være, når den plud-selig giver os mulighed for at betragte f.eks. måden, en virksomheds ansatte kommuni-kerer på, i et helt nyt perspektiv. Det mener ph.d. Christian Waldstrøm, lektor ved Han-delshøjskolen, Århus Universitet.

Christian Waldstrøm er blandt den håndfuld danskere, der ved mest om at analysere sociale netværk. Han afl everede i 2003 som den første herhjemme sin ph.d.-afhandling om emnet og er i dag ved siden af for-skerstillingen partner i fi r-maet Unilyze, der har spe-cialiseret sig i at analysere sociale net-værk i virk-somheder og

organisationer. Han er forfatter til bogen ”Ledelse af netværk – Virksomhedens skjul-te ressource” og er på vej med endnu en titel, ”Corporate Networking”, der skrives i samarbejde med Christian Stadil.

Ord som netværk og networking har væ-ret fl ittigt brugt i erhvervslivet de seneste år, men det meste af snakken har – ifølge Waldstrøm – bevæget sig på et overfl adisk niveau. I den seneste tid er der dog sket store ændringer.

“Jeg har aldrig kunnet forstå, at man har skullet kalde alt for netværk, f.eks. alle in-terne grupper og teams, men nu er mæt-ningspunktet omsider nået,” siger lektoren, der mærker færre forespørgsler på foredrag om netværk. Til gengæld er der en markant stigende interesse fra virksomheder, der vil have de interne snitfl ader røntgenfotogra-feret gennem en social netværksanalyse.

“Man kunne forvente, at virksomheder i en krisetid ville skære den slags væk, men det er nemt at se, hvorfor de ikke gør det. I tider med vækst kigger man udad. Det er dér, markedet og mulighe-derne er. Når der så ikke omsættes så

meget, kigger man indad. Man stil-ler sig selv spørgsmål som: Har vi egentlig det rigtige potentiale, ud-nytter vi de ressourcer, vi har, er vi gearet til både vækst og til mindre

ekspansive perioder. Og så leder man efter værktøjer, der kan give svarene.”

Modent værktøj: Vi er nu ovre den første krise-panik og i gang med at orientere os. Hvordan klarer vi os bedst igennem. Men derudover er der en anden årsag til, at net-værksanalyser vinder frem netop nu, påpe-ger Århus-lektoren.

“Netværksanalysen som værktøj har nå-et en form for modenhed. Vi kan måle på netværk, og vi kan begynde at sige noget kvalifi ceret om, hvordan relationer hæn-ger sammen med performance, innova-tionsprocesser i virksomheden, og hvordan man kan koble det til andre mål i virksom-hederne,” siger Christian Waldstrøm.

Hans partner i analysefi rmaet Unilyze, Jens Martinus Pedersen, tilføjer:

“Ledere er i vidt omfang nødt til at base-re sig på mavefornemmelser, men her kom-mer en analyseform, der bygger på fakta. Og når man først har gennemført analysen og har resultaterne, kan man med medar-bejderne tale om tingene på helt andre må-der. Det åbner for en ny dialog, så man kan tage fat på at løse problemerne.”

Virksomheder sent i gang: Netværksana-lysen er som metode præget af input fra bl.a. sociologien, fysikken, matematikken

Kend de usynlige netværk i din virksomhed

“Vi kan måle på netværk, og vi kan begynde at sige noget kvalifi ceret om, hvordan relationer hæn-

ger sammen med performance og innova-tionsprocesser i virksomheden”

CHRISTIAN WALDSTRØM, lektor, Handelshøjskolen, Aarhus Universitet.

Danske virksomheder har kastet sig over sociale netværksanalyser, der er ved at blive et modent værktøj til også at belyse performance og innovation. Analyserne af de interne relationer giver ny indsigt, men leverer ikke færdige svar, pointerer ekspert i netværksanalyse, lektor Christian Waldstrøm fra Handels-højskolen, Århus Universitet.

Netværksanalyse

Kend de usynlige

Danske virksomheder har kastet sig over sociale netværksanalyser, der er ved at blive et modent værktøj til også at belyse performance og innovation. Analyserne af de interne relationer giver ny indsigt, men leverer ikke færdige

Christian Waldstrøm fra Handels-

B E R L I N G S K E N Y H E D S M A G A S I N

analysere sociale netværk. Han afl everede i 2003 som den første herhjemme sin ph.d.-afhandling om emnet og er i dag ved siden af for-skerstillingen partner i fi r-maet Unilyze, der har spe-cialiseret sig i at analysere sociale net-værk i virk-somheder og

stigende interesse fra virksomheder, der vil have de interne snitfl ader røntgenfotogra-feret gennem en social netværksanalyse.

“Man kunne forvente, at virksomheder i en krisetid ville skære den slags væk, men det er nemt at se, hvorfor de ikke gør det. I tider med vækst kigger man udad. Det er dér, markedet og mulighe-derne er. Når der så ikke omsættes så

meget, kigger man indad. Man stil-ler sig selv spørgsmål som: Har vi egentlig det rigtige potentiale, ud-nytter vi de ressourcer, vi har, er vi gearet til både vækst og til mindre

“Vi kan måle på netværk, og vi kan begynde at sige noget kvalifi ceret om, hvordan relationer hæn-

ger sammen med performance og innova-tionsprocesser i virksomheden”

CHRISTIAN WALDSTRØM,Universitet.


.

Fuldt tastaturMail på mobilenKontoret i lommen...

Turbo 3G erhvervstelefon med fuldt tastatur, så du nemt kan oprette dokumenter og skrive mails. Har 3 touchscreen, der autoroterer, når du vender tele-fonen. Tilgå telefonens forskel-lige funktioner via det smarte panelinterface. Pa nelerne kan udskiftes efter behov.

Outlook synkroniseringOffice applikationerMS Windows Mobile 6.1GPSStereo BluetoothFå nyheder via internettet (RSS feeds)Lang batteritid

3,2

Erhverv * Prisen gælder ved oprettelse af Mobildeal 499 med 12 måneders binding. Mobildeal fås med to bindingsperioder (24/12 mdr.). Oprettelsen koster 79,20 kr. pr. abonnement. Ved forbrug af opkald til interne numre udover 1.000 minutter pr. mdr. udgør minutprisen 0,40 kr. Forbehold for trykfejl, prisændringer og udsolgte varer. Tilbuddet er gældende i perioden 7. maj - 24. maj 2009. Alle priser er oplyst i DKK og er ekskl. moms. Tilbuddene er gældende til virksomheder med CVR-nummer.

annonce 187x125.indd 1 06/05/09 17:22:36

Fokus på e-mail-trafi kPå et enkelt døgn modtager og sender Svendborg Brakes omkring 3000 e-mails. Det svarer til mere end 600.000 e-mails om året. Halvdelen af disse e-mail suser rundt internt i organisationen. Mængden af den interne kommu-nikation var en af de aha-oplevelser, der kom ud af en netværksanalyse, som Svendborg Brakes fi k foretaget sidste sommer.Virksomheden leverer bremsesystemer til vindin-dustrien, og virksomheden har de sidste fem-otte år oplevet en stor vækst.Svendborg Brakes ville med analysen gerne se nærmere på de interne processer, og hvorvidt disse kunne understøtte kravet om nul fejl og hur-tig levering. Kravet kom i stigende grad i fokus, da kapitalfonden Doughty Hanson overtog fi rmaet i 2008. ”Det mest overraskende har været, at vores virksomhed har så vildt meget kommunikation, og at fi re-fem personer sidder med størstedelen af kommunikationen. Medarbejdere med høj ancien-nitet giver i vores virksomhed de tungeste knu-depunkter. Så det handler også om at overlade mere ansvar til andre, hvis vores organisation skal være så fl eksibel, som vi gerne vil have,” for-tæller Gitte Hartwig, internal business developer, Svendborg Brakes.

Netværksanalyse viste vejen til ny strukturErhvervs- og Selskabsstyrelsen havde gennem 1990’erne fået stadig fl ere nye opgaver. Før arbejdede styrelsen kun med virksomhedsregistrering og -regulering, men efterhånden fyldte arbejdet med at sikre regeringens løfter om administrative let-telser mere og mere. Sammenhængskraften var i fare.Styrelsen risikerede at få et hus, der ikke hang sammen, men også at miste muligheder, hvis de to grupper medarbejdere ikke var i tilstrækkelig dialog. Derfor bestilte styrelsen i 2005 netværkseksperten Christian Waldstrøm til at foretage en analyse af kommunikationen, som i første omgang bekræf-tede forventningerne: Den ”gamle” del af styrelsen hang godt sammen, mens det kneb med samarbejdet mellem ”gamle” og ”nye” medarbejdere. Men analysens resultater dokumenterede også, hvordan tre erhvervscentre i styrelsen kommunikerede så kraftigt på tværs af kontorerne, at konklusionen blev at slå de tre centre sammen til ét. For som ledelsen konkluderede: Det er bedst at have en organisationsstruktur, der afspejler den virkelige verden.

SPECIAL RAPPORT

og biologien. Teorierne udvikles fortsat, men helt konkret bruges metoderne også i praksis verden over. Herhjemme analy-serer Rigspolitiet netværkene bag bande-kriminalitet og prostitutionsmiljøer, og efterretningstjenesterne analyserer terro-ristceller. Medierne inddrager netværks-

analyser som en del af den undersøgende journalistik – og let forsinket har også dan-ske virksomheder nu fattet interesse for at undersøge, hvordan de usynlige netværk binder organisationen sammen.

Forklaringen på, at interessen er kom-met lidt senere til Danmark, er måske, at

vores system er mere transparent, vurde-rer Christian Waldstrøm:

“I USA er skellet mellem det formelle og uformelle større, og derfor har amerikan-ske virksomhedsledere større behov for at fi nde ud af, hvad der sker under overfl a-den.”

Fokus på e-mail-trafi k

Svendborg Brakes modtager og sender på et enkelt døgn omkring 3000 e-mails. Det svarer til mere end 600.000 e-mails om året. Halvdelen af disse e-mail suser rundt internt i organisationen. Mængden af den interne kommunikation var en af de aha-oplevelser, der kom ud af en net-værksanalyse, som Svendborg Brakes fi k foretaget sidste sommer.Virksomheden leverer bremsesystemer til vindindustrien, og virksomheden har de sidste fem-otte år oplevet en stor vækst.Svendborg Brakes ville med analysen gerne se nærmere på de interne proces-ser, og hvorvidt disse kunne understøtte

kravet om nul fejl og hurtig levering. Kravet kom i stigende grad i fokus, da kapital-fonden Doughty Hanson overtog fi rmaet i 2008. ”Det mest overraskende har været, at vores virksomhed har så vildt meget kom-munikation, og at fi re-fem personer sidder med størstedelen af kommunikationen. Medarbejdere med høj anciennitet giver i vores virksomhed de tungeste knudepunk-ter. Så det handler også om at overlade mere ansvar til andre, hvis vores organisa-tion skal være så fl eksibel, som vi gerne vil have,” fortæller Gitte Hartwig, internal business developer, Svendborg Brakes.

Fokus på e-mail-trafi k Fokus på e-mail-trafi k Fokus på e-mail-trafi k

Svendborg BrakesSvendborg Brakes modtager og sender modtager og sender på et enkelt døgn omkring 3000 e-mails. Det svarer til mere end 600.000 e-mails om året. Halvdelen af disse e-mail suser rundt internt i organisationen. Mængden af den interne kommunikation var en af de aha-oplevelser, der kom ud af en net-værksanalyse, som Svendborg Brakes fi k foretaget sidste sommer.Virksomheden leverer bremsesystemer til vindindustrien, og virksomheden har de sidste fem-otte år oplevet en stor vækst.Svendborg Brakes ville med analysen gerne se nærmere på de interne proces-



Pas på de nemme fortolkninger: Det er let at blive fascineret af de fængslende diagram-mer, men man skal huske én ting, under-streger Christian Waldstrøm:

“Netværksanalysen alene giver ikke sva-ret, og resultaterne er mindre entydige end f.eks. svarene fra en tilfredshedsmåling. Men har man foretaget en netværksanaly-se, har man et fantastisk udgangspunkt for at stille en masse spørgsmål. Hvorfor taler disse to afdelinger ikke sammen, hvorfor er mænd mere centrale end kvinder, hvorfor er nye ingeniører ikke så centrale som ældre ingeniører?”

Spørgsmålene må man arbejde videre med i organisationen, og man skal passe på ikke at drage forhastede konklusioner, advarer Christian Waldstrøm.

“Det er en udfordring, at analysens re-sultater kræver oversættelse, og det er den efterfølgende dialog med virksomhederne,

jeg også fi nder mest givende ved de analy-ser. Der er sjældent nemme svar og hurtige løsninger: Fordi nogle medarbejdere ikke spørges meget til råds, betyder det ikke nød-vendigvis, at de ikke bidrager og kan und-væres. At to afdelinger ikke kommunikerer, er ikke nødvendigvis negativt. Og at to af-delinger kommunikerer meget med hinan-

NORSKE MILLIARDÆR-ARVINGER HOLDER TIL I ET LUKKET NETVÆRK. Det påviste den norske avis Ver-dens Gang og webmediet e24.no i 2007 i en stor analyse, der ku-legravede netværket mellem ar-vinger fra de 400 rigeste familier i Norge. Med udgangspunkt i de 400 største familieformuer fandt medierne unge familiemedlem-mer med profi ler på den sociale netværkstjeneste Facebook.

153 profi ler fandt de, og i Facebooks vennelister kunne medierne nu se, hvem de rige

foretrak som venner. Før to per-soner kan være venner på Face-book, skal begge godkende for-bindelsen.

Venskabsrelationerne blev nu downloaded og behandlet som data i en analyse, der afdække-de tendenser, som ifølge norske magtforskere gav et ukendt ind-blik i det specielle liv på toppen af samfundet.

“Dette er en meget interes-sant kortlægning af netværk, vi kender ret dårligt i dag. Jeg tror, disse netværk vil have be-

tydning for fremtiden,” sagde Trygve Gulbranssen, magtfor-sker og professor ved Universi-tetet i Oslo.

At de unge, smukke og rige fi nder sammen, er ingen tilfæl-dighed, mente forskerne.

“En af færdighederne, man må have som arving, er evnen til at vælge de rigtige venner. Denne analyse viser, hvordan elitens netværk reproduceres,” sagde samfundsgeograf Karl-Fredrik Tangen, Markedshøy-skolen, Oslo.

Der var mange ”gamle penge” repræsenteret i netværket, men at den mest centrale person i he-le det norske jetset-netværk var datter af en fabrikant og dermed ”nyrig”, er interessant, mente Tangen.

“Det at de nyriges børn er så centrale, viser, at penge åbner netværkene.” ■ [email protected]

Artiklerne fra VG og e24.no kan

fi ndes her: www.e24.no/supernett-

verket/

den, kan sagtens være et tegn på, at nogle formelle procedurer ikke fungerer hensigts-

mæssigt, så folk selv skal bruge en masse

tid på at fi nde rundt i organisationen,” siger han. ■

[email protected]

Netværksanalyse viste vejen til ny struktur

Netværksanalyse

Netværksanalyse viste vejen til ny struktur Netværksanalyse viste vejen til ny struktur

NetværksanalyseB E R L I N G S K E N Y H E D S M A G A S I N N r . 1 8 . 2 2 . m a j – 2 8 . m a j 2 0 0 9 32

gerne: Den ”gamle” del af styrelsen hang godt sammen, mens det kneb med samarbejdet mellem ”gamle” og ”nye” medarbejdere. Men analysens resultater dokumente-rede også, hvordan tre erhvervscentre i styrelsen kommunikerede så kraftigt på tværs af kontorerne, at konklusionen blev at slå de tre centre sammen til ét. For som ledelsen konkluderede: Det er bedst at have en organisationsstruktur, der afspejler den virkelige verden.

Erhvervs- og Selskabsstyrelsen havde gennem 1990’erne fået stadig fl ere nye opgaver. Før arbejdede styrelsen kun med virksomhedsregistrering og -regu-lering, men efterhånden fyldte arbejdet med at sikre regeringens løfter om administrative lettelser mere og mere. Sammenhængskraften var i fare.Styrelsen risikerede at få et hus, der ikke hang sammen, men også at miste muligheder, hvis de to grupper medarbej-dere ikke var i tilstrækkelig dialog. Derfor bestilte styrelsen i 2005 netværkseks-perten Christian Waldstrøm til at foretage en analyse af kommunikationen, som i første omgang bekræftede forventnin-

“Ledere er i vidt omfang nødt til at basere sig på mave-fornemmelser. Her kommer en analyseform, der bygger på fakta”Jens Martinus Pedersen, partner, Unilyze.

Arvingernes lukkede netværk


Documents

Sig mig hvem du samarbejder med