sf.kommersant.ru МЕСТО! · технологии успешного бизнеса №36(268) sf.kommersant.ru 15.09 –– 21.09.2008 МЕСТО! Что заставляет

технологии успешного бизнеса

sf.kommersant.ru№36(268)15.09 –– 21.09.2008

МЕСТО!

Что заставляет Glance и Filippe Grandy разрываться между одеждой и мебелью с.28

На каких мультиках зарабатывает Sotheby's в России с.18

Почему Сергей Ломакин рискует сесть в калошу, заходя в обувной ритейл с.32

за такие деньги некоторые компании готовы поработать на клиента. Но и клиент должен поработать на них с.47

$1

Эта команда известна не только кинологам, но и компаниям, метящим вещи для извлечения прибыли с.42

c03

ВИЛЛЫ ДЛЯ «МУЛЬТИКОВ» Двадцать летназад Олег Орлов организовал первый аукци-он Sotheby’s в СССР. Сегодня его компанияиспользует этот брэнд, чтобы войти в пятеркуведущих риэлтерских агентств элитной недви-жимости

ДЕТИ ПОДЗЕМЕЛЬЯ Эксклюзивный прода-вец рекламы в московском метро «Олимп» вы-шел из-под земли и занялся плазменными эк-ранами в наземном транспорте c. 24

БЛУЗА В ШКАФУ Группа компаний «Glanceи Filippe Grandy» не может определиться с при-оритетами, разрываясь между рынками одеж-ды и мебели c. 28

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ

ЭКСПАНСИЯ

АМБИЦИИ

конкуренцияВЫСОКИЙ ПОДЪЕМ Чтобы вырасти из юно-шеского «размера», российским обувным ри-тейлерам предстоит изрядно поиздержаться.Пока ситуация у большей части игроков плачев-ная: нечего тратить и нечего продавать c. 32

НЕ ПО-ДЕТСКИ Российский детский ритейлвпервые привлек инвестора: фонд Da Vinci CISPrivate Sector Growth Fund, Ltd. опосредованноприобрел миноритарный пакет сети «Империядетства». Превратиться в значимого игрокаритейлер сможет благодаря нехарактернойдля крупных «детских» компаний бизнес-мо-дели: это розничный продавец одежды и обу-ви и оптовый оператор в одной упаковке c. 40

СДЕЛКА

ТОЧКИ РОСТА

идеиСОЮЗ ОБЪЕДИНЕННЫХ РАЦИЙ Вещиуже могут общаться и объединяться, причемобходятся без участия человека c. 42

wow Истребитель сна / Карманный поли-граф / Съедобный месседж / Грош цена c. 46

НОВЫЙ ФРАНКЕНШТЕЙН Создана формажизни, не похожая ни на оду из существующихна Земле c. 48

СТРАХОВКА ОТ НАНОПОМИДОРА «Город-ская страховая компания» поможет произво-дителям новых продуктов c. 49

КЛУБ АНОНИМНЫХ ШОПОГОЛИКОВВ интернет-сервисе Shopping2.ru людей объе-диняет лояльность брэнду c. 50

СВОЯ ИГРА

МЕТОДЫ

МЫСЛИ

ЗАЯВКА НА БУДУЩЕЕ

дневник наблюдений c. 06

Для чего на хозяйство в Альфа-банк посадили Йоханна Йонаха / Кто заставляет Андрея Костина скупатьритейловые и девелоперские активы / Почему автопроизводителей пугают местные конкуренты, а не ино-странные инвесторы / Кто охотится на телеканал «2х2»/ Зачем продюсеры объединяются в стайки / Каки-ми методами государство скупает успешные активы у частников / Кто побудил итальянского оператораDHG строить гостиницы в России / Кто побудил итальянского оператора DHG строить гостиницы в России /Что Борис Федоров разглядел в строительных кранах / Кто из сотовых ритейлеров попадет в кандалымобильных операторов

ВОЗВРАТНЫЙ ОТСЧЕТ Новые способыборьбы производителей и сетей с возвратомпросроченной продукции

WIMAX КАК МИНИМУМ Сможет ли компа-ния «Скартел» внедрить абсолютно новую дляРоссии технологию WiMax c. 59

ЛУЧШИЕ СОВЕТЫ автору августовскогокейса «Секрета фирмы» и новый кейс длячитателей журнала c. 64

PRИКЛЮЧЕНИЯ ПОЛОСАТОГО ЧЕБУ-РАШКИ О чем умолчал Михаил Умаров c. 71

РЕЦЕНЗИЯ

БАНК РЕШЕНИЙ

МОБИЛЬНЫЙ ИНТЕРНЕТ

НЕЛИКВИДЫ

частная практика

c. 18

c. 52

лаборатория

принципыБанки не имеют пра-ва заниматься другимбизнесом. Сейчасстроительный бум,бери инвестицион-ный контракт, строй —заработаешь 60%.Но мы на это не пой-дем: не банковскоеэто делоДмитрий Орлов c. 74

в блогах c. 48

УDiFara’s лучшаяпиццав Нью-Йорке,но привезут вам этувкуснотищу часа черезполтора после заказа,не раньше. Клиентыропщут, а компанияничего не меняет.И правильно! СтаньDiFara’s как все, ее бытут же забылиСет Годин

содержание №36 (268)____

15.09____

21.09.2008Секрет фирмы

почта c. 04

спроси c. 70

ИД «Коммерсантъ» готовиттематические страницы к журналу «Секрет фирмы»:iOne. Информационные технологии 29 сентябряСамые быстрорастущиекомпании 6 октябряКабинет 13 октябряПриглашаем к сотрудничествукомпании, заинтересованные в размещении рекламных материалов.Телефоны для справок: (495) 921-2353, (499) 943-9112, 943-9110, 943-9108

Секрет фирмы

сценарии В основе успеха фе-деральных обувныхсетей будет лежатьразработка ассорти-ментной матрицы,заполненной продук-том приемлемых длявсей страны качестваи цены и одновре-менно учитывающейспецифику каждогорегионаАндрей Бережной c. 37

c04

почта [email protected]

«Папа римскийпредпочитает красные туфли. Атлеты в красной фор-ме чаще побеждают, чем их соперники в других цветах. Про папу я еще понимаю,а вот второе утверждение, мягко говоря, безосновательно. Откуда вообще ГайКавасаки взял эти данные? О том, что красный цвет привлекает и ассоциируетсяс доминантностью и успехом, знает любой школьник. Так зачем об этом говоритьс умным видом, как будто изрекаешь сакральную истину? Если почитать учебникфизиологии, то красный — это наиболее утомительный для глаз цвет, он возбужда-ет вегетативную нервную систему. Вот и все. А все остальное — символы, легендыи мифы. Кстати, тест Люшера тоже основан на физиологическом воздействии цве-та. Если человек предпочитает красный, то он импульсивен, эмоционален, активен,легко возбудим. Синий цвет, напротив, характеризует человека как спокойногои слегка „тормознутого“. А туфли папы римского — это всего лишь дань какой-тостарой традиции».

Полина СергееваЛучшее из блоговСФ № 35(267) 08.09.2008

«Статься „Идейная зачистка“ хорошо смотрелась бы в ка-честве первой публикации в рубрике «Идеи». Или в качестве последней. Про-граммная такая статья, почти лишенная конкретных примеров. Чтобы определить,в чем уникальность компании, нужно найти „уникальные компоненты бизнес-моде-ли“. Не стоило ради этого вывода затевать такую длинную историю. Или идеи о том,как придумывать идеи,— по крайней мере такой была, насколько я понимаю, однаиз „идей“ самой статьи. Увы, автор, как и все, кто пытался изобрести алгоритм со-здания идеи, потерпел крах. „Отсекаю все лишнее“, „лифт-тест“ — ничего принци-пиально нового вы на свет не вытащили. И не вытащите. Алгоритм создания идеипод силу только тому, кто создал человека, — кто бы это ни был. А нам этот „кто-то“оставил только право на сами идеи. И вместо того, чтобы „взламывать“ программупридумывания идей, лучше просто придумать саму идею».

В. Шахназаров, Ростов-на-Дону«Идейная зачистка»СФ № 35(267) 08.09.2008

«Сергей Недорослев прав, когда говорит, что в хорошем аэ-ропорте не авиакомпании должны платить аэропортовые сборы, а сам аэропортприплачивать авиакомпаниям. Мне вспомнилась давняя история с аэропортомШарлеруа в Бельгии, который предоставлял ирландской Ryanair льготные условияработы за то, что та ежегодно подвозила сюда по 2 млн пассажиров. На этом тра-фике держалась экономика не только аэропорта, но и всего региона. Идея простроительство мини-города на территории аэропорта, где человек мог бы жить,ходить в офис и отдыхать, не пересекая границы, вообще отличная. Особеннодля бизнес-туристов, которых в Москве немало. Зачем им ждать три недели, покаоформят визу? Но не думаю, что у нас появится нечто подобное даже через 10 лет.Росимущество до сих пор не поделит с „Ист Лайном“ Домодедово. Тот же Недорос-лев со своими инновационными идеями усидел в Шереметьево менее полугода.Да, кстати, и Еврокомиссия заставила Шарлеруа уравнять Ryanair в правах с други-ми авиакомпаниями — чтобы неповадно было».

Илья Курочкин«Атлант расправил крылья»СФ №34 (266) 01.09.08

15.09____

21.09.2008____

№36 (268) Секрет фирмы

Секретфирмы№ 36 (268) 15.09 — 21.09.2008

Редакция журналаГЛАВНЫЙ РЕДАКТОР МАРИНА ИВАНЮЩЕНКОВА

ВЫПУСКАЮЩИЙ РЕДАКТОР АНДРЕЙ УТКИН

ОТВЕТСТВЕННЫЙ СЕКРЕТАРЬ АЛЬВИНА ШИРИНСКАЯ

РЕДАКТОРЫ РАЗДЕЛОВ, ЗАМЕСТИТЕЛИГЛАВНОГО РЕДАКТОРА ВЛАДИМИР ГЕНДЛИН,ВЛАДИСЛАВ КОВАЛЕНКО, ЕЛЕНА ЛОКТИОНОВА

РЕДАКТОРЫ ТЕМ АЛЕКСЕЙ ГОСТЕВ, НИКОЛАЙ ГРИШИН, ДМИТРИЙ КРЮКОВ, ИГОРЬ ПИЧУГИН, ЮЛИЯ ФУКОЛОВА

СПЕЦИАЛЬНЫЕ КОРРЕСПОНДЕНТЫ КОНСТАНТИН БОЧАРСКИЙ, СЕРГЕЙ КАШИН, НАТАЛЬЯ ШАКЛАНОВА

ОБОЗРЕВАТЕЛИ ПАВЕЛ КУЛИКОВ, ИВАН МАРЧУК, ЮЛИАНА ПЕТРОВА,ИНА СЕЛИВАНОВА, ТАТЬЯНА ЮРАСОВА

КОРРЕСПОНДЕНТЫ СВЕТЛАНА ГОРБАЧЕВА, ЮЛИЯ ГОРДИЕНКО, НИНА ДАНИЛИНА, ТАТЬЯНA КОМАРОВA, ПОЛИНА РУСЯЕВА, ЮЛИЯ СЕМЕРКИНА, ДЕНИС ТЫКУЛОВ, АЛЕКСАНДРА УБОЖЕНКО, ТАТЬЯНА ФИЛИМОНОВА,НАТАЛЬЯ ЦАРЕВСКАЯ-ДЯКИНА, ДМИТРИЙ ЧЕРНИКОВ

ТЕМАТИЧЕСКИЕ СТРАНИЦЫ «IONE. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ»ОЛЬГА АЛЕКСАНДРОВА-МЯСИНА (РЕДАКТОР)

Редакционные службыГЛАВНЫЙ ХУДОЖНИК АНТОН АЛЕЙНИКОВ

ДИЗАЙНЕР СЕРГЕЙ КАЛИНИН

БИЛЬД-РЕДАКТОР ИРИНА МАЙОРОВА

ФОТОРЕДАКТОР ОЛЬГА ЕПЛОВА

ЛИТЕРАТУРНЫЕ РЕДАКТОРЫ МИХАИЛ БОДЕ,ЕКАТЕРИНА ПЕРФИЛЬЕВА

КОРРЕКТОРЫ ТАТЬЯНА КОРОЛЕВА, ТАТЬЯНА КОСАРЕВА

ВЕРСТКА АЛЕКСЕЙ ЕВДОКИМОВ

АВТОР ДИЗАЙН-ПРОЕКТА ИРИНА ДЕШАЛЫТ

Учредитель ЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом»Журнал «Секрет фирмы» зарегистрированв Федеральной службе по надзору за соблюдениемзаконодательства в сфере массовых коммуникацийи охране культурного наследия. Свидетельство ПИ№ФС77–27323 от 26,02.2007

ИздательЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом»РЕКЛАМНАЯ СЛУЖБА ДИРЕКТОР — ЕКАТЕРИНА КУЗНЕЦОВА; тел. (499)943–9110, 943–9108; (495)921–2353ДИРЕКЦИЯ ПО МАРКЕТИНГУ И PR ДИРЕКТОР — АЛЛА МАЛАХОВА; тел. (499)943–9784ПРОДАЖИ ПО ПОДПИСКЕ И В РОЗНИЦУЗАО «Коммерсантъ. Пресс»; тел. (495)721–1201, факс (495)721–9077ОТПЕЧАТАНО В ФИНЛЯНДИИ. ТИПОГРАФИЯ«СКАНВЭБ АБ», Корьаланкату 27, КоуволаТИРАЖ НОМЕРА 43 900 экз. ЦЕНА СВОБОДНАЯАДРЕС РЕДАКЦИИ125080, Москва, ул. Врубеля, 4, стр. 1Тел.: (499) 943-9709, (499) 797-6996 E-mail: [email protected]ИНТЕРНЕТ-ВЕРСИЯ: SF.KOMMERSANT.RUРедакция не предоставляет справочнойинформации. Редакция не несет ответственностиза достоверность информации, опубликованной в рекламных объявлениях. Рекламируемые товары и услуги подлежат обязательной сертификацииПерепечатка материалов, опубликованных в журнале«Секрет фирмы», а также на сайте www.kommersant.ru,допускается только с разрешения авторов (издателя)и с письменного разрешения редакции® «Секрет фирмы» является зарегистрированнымтоварным знаком, свидетельство №244264.Защищен законом РФ №3520–1 от 23.09.1992«О товарных знаках, знаках обслуживанияи наименованиях мест происхождения товаров»© ЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом», 2008

15.09____

21.09.2008____

№36 (268) Секрет фирмыc06

дневник наблюденийзолотые слова➔ c10 кто кого ➔ c11три вопроса ➔ c14продолжение следует ➔ c16пять примеров ➔ c17

ханном Йонахом»,— нахваливает бывшегоначальника член правления банка РоманВоробьев. Теперь место Йонаха в Райффай-зенбанке займет его первый зам Павел Гурин,который станет первым российским топ-ме-неджером, возглавившим эту структуру. Одна-ко, уверяет Артур Шамилов, зарплата Йонахав Raiffeisen отнюдь не достигала фантастиче-ских высот: австрийская банковская систе-ма не предполагает высоких заработкови ориентирована скорее на долгосрочныйрост сотрудников внутри банка. По оценкеэксперта, она, вероятно, составляла пример-но $2–2,5 млн в год, в то время как Альфа-банк мог предложить ему в два раза больше —около $4–5 млн.

У Йоханна Йонаха был опыт сотрудничествасо структурами Михаила Фридмана: в конце1990-х австриец на протяжении двух лет воз-главлял «Альфа-капитал» на Украине, сумеввывести его в число крупнейших инвесткомпа-ний страны. Теперь, полагает гендиректор На-ционального рейтингового агентства ВикторЧетвериков, Йонах, по всей видимости, зай-мется консолидацией управленческой отчет-ности и балансов банков, входящих в группу.

«Сегодня практически все они представля-ют собой серьезных игроков на местных бан-ковских рынках»,— говорится в ответе руко-водства Альфа-банка на запрос СФ. Хотя ак-тивы недавно купленного холдингом белорус-ского Межторгбанка пока скромны и не дос-тигают $150 млн. Активы Альфа-банк Казах-стан, который группа развивает с 1994 года,немногим больше: на конец 2007 года онисоставляли лишь $210,3 млн. По оценкеВиктора Четверикова, банк хоть и являетсядостаточно прибыльным, но не может конку-рировать с поделившими казахстанскийрынок крупными международными игрока-ми. Более весомы активы Альфа-банк Украи-на ($2,6 млрд) и Amsterdam Trade Bank NV(2,9 млрд евро на начало 2008 года).

По версии Виктора Четверикова, теперьбанки могут образовать единое юрлицо: обыч-но это делается в компаниях, собирающихсявыйти на IPO или продаться стратегическомуинвестору. Тогда задачей Йоханна Йонаха,с определенной долей вероятности, будет под-готовка объединенной структуры к продаже.«Думаю, Альфа-банк станет искать стратегиче-ского инвестора, а Йонах получит комиссию отсделки»,— полагает эксперт.

Йоханн Йонах призван статьконсолидатором многочис-ленных банков «Альфа-групп»

Предправления Райффайзенбанка Йоханн Йонахвозглавил банковскую группу Альфа-банка.Появление маститого менеджера в холдингеможетозначать начало предпродажной подготовки.ТЕКСТ: юлия гордиенко

Альфийская балладаДо сих пор банковские активы Альфа-банка в России,на Украине, в Казахстане и Белоруссии, а также гол-ландский Amsterdam Trade Bank NV ни в какую группуне входили. По крайней мере, первые лица кредитной организацииобратного не утверждали. Теперь банки объединены в общую структу-ру, на которую, по словам руководства Альфа-банка, будет возложенафункция управляющей компании.

Возглавить группу поручено бывшему председателю правленияРайффайзенбанка австрийцу Йоханну Йонаху. Большая часть его карь-еры связана с Raiffeisen: с 1990 по 1995 год он управлял представи-тельством организации в странах СНГ и руководил работой представи-тельства Райффайзен Центральбанк в Москве, был предправленияRaiffeisen на Украине, в Болгарии и России. «Думаю, в Альфа-банкеего взяли ради опыта объединения и структурирования банковскихорганизаций»,— полагает партнер рекрутинговой компании TopContactExecutive Search Артур Шамилов. Опыт богатый: за плечами у Йонаха —консолидация украинского Raiffeisen с местным розничным гигантом«Авалем» и объединение российского Райффайзенбанка с купленнымим в 2006 году за $550 млн Импэксбанком.

Последний маневр, впрочем, вызвал у российских аналитиков мас-су нареканий: техническая сторона дела хромала. Еще долгое времяпосле объединения часть услуг, оказываемых Raiffeisen, была недос-тупна в отделениях бывшего Импэксбанка. Так, весной этого года кор-респонденту СФ не смогли подключить услугу интернет-банкинга в од-ном из отделений в центре Москвы. «Это офис бывшего Импэксбан-ка»,— объяснила отказ операционистка, предложив пройти в «родное»отделение Raiffeisen.

Тем не менее в самой кредитной организации объединение сочлиудачным. «Все заслуги российского Райффайзенбанка связаны с Йо-

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

15.09____

21.09.2008____


дневник наблюдений

Сейчас денег ни у кого нет. Нет у компаний, нет нафондовом рынке, нет у 99% банков. А вот у АндреяКостина деньги есть. Говорят, на IPO взял столько($8 млрд в мае прошлого года), сколько проглотить несмог. Теперь в интервью агентству Reuters Костин зая-вил, что готовит «кулак наличности» (cash fist): уж слиш-ком много возможностей по покупке активов возника-ет, особенно в ритейле и девелопменте. И Костину ми-мо них пройти трудно.Комментаторы немного опешили. Если бы Костин был не банкиромс 15-летним стажем, а предпринимателем с кучей свободныхсредств — никаких проблем. Возможности есть, риски, правда, боль-шие, но и навар может быть велик. Но не банкирское это дело (см. ма-териал на стр. 74) — скупка непрофильных активов. Большинство ино-странных банков в такие проекты не полезут ни за что. Их акционерыне готовы так рисковать деньгами.

Работодатели Костина тоже не из смелых. Государство пока прин-ципиально инвестирует в сверхнадежные активы, а народ (ну тот,из «народного» IPO) вряд ли пустится в авантюру. Тем более чтос момента размещения банк потерял в капитализации 60%. А ведьВТБ совсем недавно погорел на инвестициях в акции: за первыйквартал 2008 года чистые убытки от игры на бирже составили$400 млн.

Костин, похоже, все это понимает. В том жескандальном интервью он подал сигнал инве-сторам: мол, не бойтесь, январских потерь неповторится. «Мы серьезно ограничили пере-чень приобретаемых нами акций. И по каждойиз них, например по „Норникелю“, знаем, каких продать»,— заметил предправления ВТБ. Ес-ли банкир говорит, что в наше время надо за-готовить exit strategy для самых ликвидных ак-ций на российском рынке, то он, конечно же,осознает, что в отношении неторгуемых ритей-ловых и девелоперских компаний у него долж-на быть масса вариантов, как и когда он будетот их акций избавляться. Таково железноеправило индустрии private equity, куда Костини хочет ворваться.

Ну а раз осознает, то эта удаль и сверхагрес-сивность должны иметь какое-то основание.И тут всего два варианта. Первый — покупкапод заказ, под твердые гарантии выкупа со сто-роны заинтересованного будущего владельца-стратега. Слухи об участии ВТБ в сделке по по-купке «Евросети» — это как раз тот самый слу-чай. Интересующиеся — АФК «Система» — себяуже обнаружили, риски снижаются. Наверное,найдется еще несколько вариантов приобрете-ния по такой же схеме. Стратеги тоже сейчасбез денег сидят. Но рассчитывают поправитьсвои дела. Например, тот же Костин ожидает,что определенность наступит через полгода.Как говаривал старик Кейнс, «рынок способенвести себя иррационально дольше, чем высохраните платежеспособность». В смысле,скромнее и осторожнее надо быть, когда в та-кие игры играешь. Но под прикрытием надеж-ной гарантии можно и рискнуть.

Второй вариант — вынужденный. После IPOВТБ довольно агрессивно наращивал кредит-ный портфель. Например, торговля и строи-тельство получили в банке в общей сложностиоколо $15 млрд. Хотя долю кредитов в торгов-ле начали в нынешнем году снижать, и явно со-знательно. Из открытой информации извест-но, что кредитовал ВТБ и тяжелые для компа-ний в этом секторе оферты по выкупу облига-ций, давал в долг споткнувшимся. Некоторыезаемщики явно рассчитывали пересидетьв кудринской «тихой гавани» (министр финан-сов так назвал Россию на Санкт-Петербург-ском экономическом форуме), но кредитныйкризис их достал и здесь. ВТБ наверняка стоитна пороге массовых дефолтов по выданнымкредитам. И возникнет у него вопрос, куда де-вать залоги: чаще всего недвижимость, акциикомпаний, товары в обороте, недостроенныепроекты. Возможно, в банке решили, что про-ще покупать не стены и бумажки, а бизнес це-ликом. Так легче сбыть. А Андрей Костин толь-ко готовит для этого идеологическую почву.

Предправления ВТБ Андрей Костин заявил, что банкготовит кэш для покупки резко подешевевшихактивов в ритейле и девелопменте. Эти сделки,скорее всего, будут вынужденными. ТЕКСТ: сергей кашин

Кулаком по ритейлу

Андрей Костин знает, где деньги лежат

ДМ

ИТР

ИЙ

ДУ

ХА

НИ

Н

15.09____

21.09.2008____


Отечественные производители кинофильмоввступают в альянсы. Жить одинокимпродюсерам становится все сложнее,иконсолидация рынка не за горами. ТЕКСТ: татьяна комарова

Один в полене продюсерПо сведениям газеты «Коммерсантъ», небольшие кинопроизвод-ственные компании «Топ лайн групп» Сергея Грибкова (сопродю-сер фильмов «В ожидании чуда», «Афганский призрак» и др.), MBProductions и Arnold & Gregor Production Юсупа Бахшиева (продю-сер фильмов «Антикиллер» и «Параграф 78») объединяют бизнес.«Продюсерам становится все сложнее работать в одиночку, и они стремятся консо-лидировать усилия»,— говорит директор по производству компании «Централ парт-нершип» Арам Мовсесян. Последние два года, по данным «Централ партнершип»,стоимость создания фильмов ежегодно растет на 30–50%. Такая инфляция проис-ходит из-за того, что гонорары и зарплаты дефицитных специалистов увеличивают-ся, повышается стоимость аренды. Дорожает все — вплоть до авиабилетов, которыенужно купить, чтобы отправить съемочную группу на натурные съемки.

Привлечь средства продюсерам-одиночкам сложно. Если крупные компании мо-гут развиваться за свой счет или брать кредиты в банках, то «малышам» приходитсяобращаться за помощью к сторонним инвесторам. Последние с недоверием отно-сятся к кинорынку по очевидным причинам: только немногие фильмы позволяютотбить вложенные средства. «Мне проще сказать, какие российские фильмы в этомгоду не провалились в прокате: „Ирония судьбы 2“, „День радио“, „Самый лучшийфильм“ и мультфильм „Илья Муромец и Соловей-разбойник“»,— рассказывает ре-дактор отдела статистики журнала «Кинобизнес сегодня» Сергей Лавров. Осталь-ные фильмы (а их более полусотни) принесли своим создателям меньше, чем быловложено в их производство.

Раньше спасением продюсеров-одиночек занималось государство. До текущегогода Минкультуры ежегодно тратило около 3 млрд руб. на частичное финансирова-ние отдельных кинокартин, деньги выдавались по итогам тендера. С государствен-ным участием выпускались около 80% полнометражных фильмов. Но с 2009 годаминистерство хочет сократить объем финансирования проектов в десять раз.

Зато около 4 млрд руб. власти собираются ежегодно распределять между круп-нейшими продюсерскими компаниями. Список дотируемых пока не утвержден, но,даже чтобы иметь теоретическую возможность попасть в число «крупнейших», про-дюсеры должны выпускать более пяти фильмов в год. После объединения у «Топлайн групп» и MB Productions появится шанс: им будет по силам ежегодно выпус-кать не менее шести картин. Другим «малышам» останется либо следовать примеруГрибкова и Бахшиева, либо молча завидовать.

Пусть американцы самиразбираются в своей ипо-

течной системе. Хотя,если говорить по-просто-му, они, конечно, подста-

вили почти всех,,Российские власти нашли ви-новного в том, что отечествен-ный фондовый рынок скатил-ся ниже некуда. Как выясни-лось, всех «подставили» аме-риканцы. Война с Грузией,жесткая конфронтация с за-падными странами, разборкис «Мечелом» да и общее за-медление темпов роста рос-сийской экономики здесьвовсе ни при чем.

И я не исключаю приня-тия такого решения, ес-ли наши авиапроизводи-

тели будут медленноразворачиваться,,

Премьер-министр пригрозилотменить 20-процентные пош-лины на летучие иномарки.Это будет, конечно, неплохимподспорьем для перевозчи-ков, страдающих от скачковцен на керосин, но, скореевсего, поставит крест на идеесоздания Объединеннойавиастроительной корпора-ции. Может, оно и к лучшему:в прошлом году в России былопостроено всего шесть граж-данских самолетов.

,,

,,

Дмитрий Медведев,президент РФ

Владимир Путин,премьер-министрРФ

золотые слова


Снять кино в одиночку продюсерам уже не под силу

ГРИ

ГОР

ИЙ

СО

БЧ

ЕН

КО

деловой еженедельник

15.09____

21.09.2008____

№36 (268) Секрет фирмы дневник наблюдений

ВАЗ на ГАЗИдея спасения крупнейших российских автопро-изводителей от западных концернов уже не акту-альна: теперь им, возможно, придется спасать-ся друг от друга. ТЕКСТ: павел куликовНа V Байкальском экономическом форуме в Иркутске глава «Ростех-нологий» Сергей Чемезов объявил, что корпорация ведет переговорыо создании СП с компанией Caterpillar. Речь идет о создании пред-приятия по производству и сборке строительной и горнодобывающейтехники: самосвалов, экскаваторов и бульдозеров. Вероятным мес-том для размещения завода назван Новосибирск.По сути, это масштабный выход АвтоВАЗа, 25% которого подконт-рольны «Ростехнологиям», в абсолютно новый для компаниисегмент. Инвестиции в открытие такого рода предприятия могут со-ставить до $500 млн. Его расположение позволит поставлять техни-ку в азиатские страны: Китай, Индию, Казахстан, Монголию. Им-портировать технику из России им будет гораздо выгоднее, чемиз США. Очевидно, что горнодобывающая техника будет востре-бована и в Сибири, и на Дальнем Востоке, где растет добыча ис-копаемых.

Неудивительно, что АвтоВАЗ, уладив дела со стратегией в отношениилегковых автомобилей, обратил внимание на тяжелую технику. Этотсегмент в России растет на 20–25% в год. Но Волжскому автозаводупридется подстраиваться под специфику производства и продаж тя-желой техники, которая в корне отличается от нынешней специализа-ции АвтоВАЗа. Для производителя горнодобывающей и строительнойтехники важно, например, иметь свою сервисную сеть. Впрочем, рен-табельность здесь, по словам аналитиков, гораздо выше, чем припроизводстве легковых автомобилей. А компании Caterpillar будетвесьма кстати любое взаимодействие с государством: именно онов ближайшие годы станет основным покупателем спецтехники, инвес-тируя в строительство дорог.Лидером рынка дорожно-строительной техники сейчас является груп-па ГАЗ Олега Дерипаски. По собственным данным группы, она зани-мает 60% сегмента экскаваторов и 73% по грейдерам. В ближайшеевремя на российском рынке появятся и другие иностранцы. Напри-мер, в Ярославле японская Komatsu строит завод по выпуску экскава-торов. Однако, судя по всему, серьезная конкурентная борьба раз-вернется именно между китами российского автопрома. По некото-рым данным, группа ГАЗ сейчас тоже ведет переговоры о привлече-нии иностранного партнера.

кто кого

Итальянский оператор Domina Hotels Group (DHG) планирует построить в Россиигостиничную сеть на 1 тыс. номеров. Скорее всего, за управляющей компаниейстоит крупный западный инвестор. ТЕКСТ: денис тыкулов

За чужой счетИтальянский оператор рассчитыва-ет построить в регионах Россиисеть отелей категории три-четырезвезды. Как рассказал газете «Коммерсантъ» совла-делец Domina Hotels Group Эрнесто Преатони,уже к 2010 году завершится строительствопяти гостиниц в Калининграде (170 номе-ров), Липецке (180 номеров), Новосибирске(225 номеров), Томске (100 номеров) и Тю-мени (171 номер). Кроме того, структурамЭрнесто Преатони принадлежит контроль-ный пакет ООО «Дом на Мойке», котороев настоящее время возводит в Санкт-Петер-бурге на Большой Морской улице гостиницуна 108 номеров.

Любопытно, что, как утверждают представи-тели DHG, возведение объектов будет вестисьна собственные средства компании. Инвести-ции в развитие сети представители DHG нераскрывают. По оценке коммерческого ди-ректора Azimut Hotels Company МихаилаФельдмана, знакомого с планами компании,строительство гостиниц обойдется DHGв $170–180 млн.

Между тем гостиничные операторы крайненеохотно вкладываются в стройку. «Раньшесхема, когда оператор инвестирует средства

в строительство отелей, была достаточно по-пулярна в мире. Но последние 10–15 лет еестараются не применять, а от ранее куплен-ных отелей активно избавляются»,— замеча-ет генеральный директор Hotel Consultingand Development Group Александр Лесник.Зачем нести дополнительные риски соб-ственника, когда можно зарабатывать науправлении? «Содержание здания — это до-статочно большие затраты на эксплуатациюи персонал. Тогда как расходы оператора —зарплата нескольким управленцам»,— до-бавляет эксперт.

Представители DHG объясняют нестандарт-ную тактику финансовой независимостью,ведь российские девелоперы из-за подоро-жавших кредитов могут в любой момент замо-розить объекты. Однако эксперты уверены,что все гораздо проще. По мнению Александ-ра Лесника, управляющая компания, скореевсего, нашла инвестора, который не хочет«светиться».

С этой версией согласен и Михаил Фельд-ман: «Можно предположить, что за DHG сто-ит какой-нибудь крупный западный фонд,ведь пока российские проекты показываюткуда большую доходность, чем их аналогина Западе».

Скорее всего, Domina Hotels Group пришлав Россию с чужими деньгами

RE

UTE

RS

15.09____

21.09.2008____



Российский розничный рынок ожидает бум недорогих сделок M&A. Претензиисо стороны государственных органов и кредиторов наслаиваются на финансо-вый кризис, и компании вынуждены продаваться с огромным дисконтом. ТЕКСТ: ина селиванова

Продайся, кто может

На минувшей неделе в офисах NewsOutdoor, лидера российского рынканаружной рекламы, следственныйкомитет при прокуратуре провелвыемку финансовой и техническойдокументации. Обыски проходят в связис так называемым делом химиков. В 2002 го-ду компания получила льготы на аренду рек-ламных площадей в обмен на обязательствоиспользовать их «для рекламно-информаци-онной поддержки предприятий химкомплек-са». По утверждению столичных властей, NewsOutdoor оплатила лишь 10% стоимости арен-ды, а информацию о химиках так и не размес-тила. Компании были предъявлены претензиина сумму 382,7 млн руб., но на первом же слу-шании в арбитражном суде их удалось снизитьдо 242,8 млн руб.

До сих пор News Outdoor удавалось отстаи-вать свою правоту: московский комитет порекламе, выступивший истцом, проиграл судпервой инстанции и апелляцию. Однако про-ведение обысков в офисах компании не мо-жет не сказаться на ее стоимости. Этого опаса-ется и владелец News Outdoor Руперт Мердок,который уже больше года пытается продать

свой актив. В августе 2008-го предпринима-тель заявил, что хотел бы сделать это поско-рее, так как опасается, что иначе актив у него«украдут».

News Outdoor не единственная компания,которую за последнее время удостоили своимвниманием силовики. В начале сентябряобыски прошли в офисах «Евросети», при этомслухи о возможной продаже компании появи-лись уже несколько месяцев назад. Вскорепосле визита людей в форме в «Евросеть» гла-ва АФК «Система» Евгений Евтушенков при-знался в желании приобрести компанию.

Торговая сеть «Эльдорадо» уже нашла инве-стора: по информации газеты «Ведомости»,в состав акционеров компании вошли структу-ры чешской PPF Group. При этом, правда,за 50% акций чехи отдадут $400–800 млн, хо-тя по итогам 2007 года весь бизнес «Эльдора-до» оценивался в $4–5 млрд. Скупость инвес-торов неудивительна. «Эльдорадо», как и мно-гие другие компании, пользуется повышеннымвниманием налоговых органов и кредиторов.Долг «Эльдорадо», по признанию основногосовладельца Игоря Яковлева, превысил$1 млрд.

Привлечение инвесторов и давление сило-виков удивительным образом совпадают повремени. «В связи с кризисной ситуацией нафинансовом рынке многие розничные компа-нии столкнулись с дефицитом свободных де-нежных средств. Неудивительно, что они при-бегают к привлечению инвесторов, так какдругие варианты финансирования — кредитыили публичный долговой рынок — становятсявсе дороже,— рассуждает аналитик ИК „Фи-нам“ Максим Клягин.— А повышенное внима-ние налоговых органов к розничным компа-

ниям объясняется тем, что власти „разобра-лись“ с крупными отраслями и теперь внима-ние переключается на розничную торговлю,оборот которой в России за прошлый год пре-высил 10 трлн руб.».

По мнению Эдуарда Савуляка, директорамосковского офиса Tax Consulting UK, при-стальное внимание со стороны налоговых ор-ганов, предъявление претензий и даже прове-дение обысков в период, когда компании на-ходятся в поиске инвесторов или даже прода-ются, не случайно. «Часто встречается схема,когда компанию начинают „трясти“, затем по-является „белый рыцарь“, который обещаетрешить все проблемы в обмен на актив,— го-ворит Савуляк.— При этом платит он, как пра-вило, треть реальной цены, максимум 75%.Таким образом потенциальные покупателиобеспечивают себе комфортные условия по-купки».

Получается порочный круг: компаниям нуж-ны деньги, чтобы рассчитаться с налоговика-ми и кредиторами, но выручить за активы«справедливую» цену просто нереально. Похо-же, Руперт Мердок боится за судьбу своих рос-сийских инвестиций не зря.

«Часто встречаетсясхема, когда компанию на-чинают „трясти“, затем по-является „белый рыцарь“,который обещает решитьвсе проблемы в обменнаактив»

Продать News Outdoor задорого уже вряд ли получится

ЮР

ИЙ

МА

РТЬ

ЯН

ОВ

15.09____

21.09.2008____



«Секрет фирмы»: Вам не кажется, что «Южный парк» действительно перегибает палку?Роман Саркисов: Поводов, чтобыпрекратить трансляцию этого се-риала, я не вижу и не считаю, чтоон нарушает какие-то законы.Кроме юмора, сарказма и сати-ры, ничего там нет. Если вырватьотрывок из контекста художест-венного произведения, то можноизвратить все что угодно. По этойлогике, к примеру, фильм «Иро-ния судьбы» в чистом виде про-паганда алкоголизма.СФ: Вы уже поняли, кто стоит за спинами блюсти-телей нравственности и евангелистов-пятиде-сятников?РС: Мне звонят знакомые юристыи говорят, что это смахивает нарейдерство. Видимо, кому-то нуж-на наша частота. Мне очень не хо-телось так думать, больше вери-лось в конфликт отцов и детей, ноне получается. У людей какая-тожажда крови, и это действительноочень смахивает на организован-ную кампанию против канала.СФ: Как будете защи-щаться?РС: Мы готовы идти в суд. Ноу нас до сих пор нет на руках ни-каких документов. Есть только об-рывочные заявления. Нам дажедля ознакомления текст экспер-тизы не дают.

3три вопроса

Прокуратура потребо-вала признать экстре-мистской одну изсерий мультсериала«Южный парк». Генди-ректор канала «2х2»Роман Саркисов видитв этом рейдерство.

Для фонда прямых инвестиций, генеральным партнером которо-го является экс-министр финансов России Борис Федоров, по-купка акций «Еврорента» — проба пера на строительном рынке. Раньше фонд был замечен в туристической («Куда.ru»), золотодобывающей (Trans-Siberian Gold), розничной («Чудодом») и других отраслях.

О прошедшей в конце августа сделке газете «Коммерсантъ» рассказал сам БорисФедоров. Ранее, согласно данным системы «СПАРК-Интерфакс», 100% «Еврорен-та» принадлежали кипрской Eagis Ltd. По мнению экспертов, UFG заплатил за кон-троль порядка $20 млн. Участники сделки отказались назвать сумму сделки, но,как заметил заместитель генерального директора «Еврорента» Андрей Смирнов,«оценка экспертов близка к истине».

Петербургская компания была создана в 2006 году. В то время в активе «Евро-рента» было лишь несколько кранов, приобретенных в лизинг. За два года паркразросся до 55 авто- и башенных кранов, работающих в основном на питерскихстройках. Кроме того, компания создала филиалы в Москве и Калининграде. Входяв десятку лидеров рынка, «Еврорент» серьезно отстает от первой пятерки игроков,в парках которых более чем по сотне подъемных кранов. «Уже к 2010 году наш парквырастет как минимум вдвое»,— уверяет Андрей Смирнов. Кроме того, «Еврорент»планирует открыть еще несколько филиалов на Урале и юге России.

Для UFG, считает коммерческий директор Galaxy Group Артем Цогоев, пакет «Ев-рорента» — рискованные инвестиции. С одной стороны, доходность на рынке арен-ды техники выше, чем в девелоперских проектах, но сегодня многие застройщикиснижают объемы работ. «Кризис отразится и на бизнесе „Еврорента“,— предпола-гает Цогоев.— Компания может гарантировать постоянный и стабильный доходлишь в случае длительных заказов». А около 80% клиентов компании, по словамАндрея Смирнова,— это мелкие заказчики. Выйти на крупных игроков помогут раз-ве что связи нового стратегического инвестора «Еврорента». В официальном сооб-щении UFG Борис Федоров отмечает «значительный рост как государственных, таки частных инвестиций в реконструкцию и строительство промышленных и инфра-структурных объектов».

К инвестированию в строительную технику UFG подошел с размахом

Фонд прямых инвестиций UFG Private EquityFund I приобрел контрольный пакет компании«Еврорент», специализирующейся на сдачеваренду подъемных кранов. В условияхкризиса на рынке недвижимости инвестициив стройтехнику выглядят крайнерискованными. ТЕКСТ: денис тыкулов

Кризис нипочем

АЛ

ЕК

СА

НД

Р К

РЯ

ЖЕ

В

15.09____

21.09.2008____

№36 (268) Секрет фирмы дневник наблюдений

Банк «Тинькофф. Кредитные системы» и каталожная компания «Мир книги» ре-шили выпустить кобрэндинговые кредитные карты. При удачном раскладе банкв разы увеличит число своих клиентов, а «Мир книги» — расширит ассортимент.ТЕКСТ: полина русяева

Ленивый маркетинг«Я человек из маленькой страны,где дистанционная торговля нестоль значима, как в России»,— го-ворит уроженец ВеликобританииОливер Хьюз, президент банка«Тинькофф. Кредитные Системы»(ТКС). Именно в удаленных продажах ТКСразглядел потенциал для развития. «В СШАкаждый „каталожник“ имеет свою кредитнуюкарту. То же самое и в Западной Европе.А здесь мы первые»,— радуется Хьюз.

Проект ТКС с крупнейшим игроком на рынкепродаж через каталоги «Мир книги» готовилсяк запуску почти год. Вплоть до августа продол-жался тестовый период, в ходе которого ТКСуже удалось заполучить около тысячи новыхклиентов.

Кобрэндинговая «дружба» для ТКС, не имею-щего собственных филиалов и допофисов,

не первый случай: у банка есть совместныепроекты с авиакомпанией SkyExpress и одеж-ным ритейлером Sela. Однако на каталожнуюкомпанию банк возлагает особые надежды.Еще бы. Сегодня у ТКС примерно 250 тыс. кли-ентов. Владельцев кобрэндинговых карт из нихне более 10%. Например, проект со SkyExpressсейчас охватывает лишь около 4 тыс. человек.

Каталожная же компания — это совсем дру-гой масштаб. По словам генерального дирек-тора «Мира книги» Дмитрия Зобнина, его ком-пания работает во всех регионах России, при-чем соотношение между мегаполисами и не-большими населенными пунктами примерноравное, а число активных клиентов близкок 4,5 млн человек (вся база — около 8 млн).Лакомый кусок для банкиров.

У «Мира книги» свои цели: компания наме-рена расширить ассортимент. «Благодаря по-

явившейся у клиентов возможности кредито-ваться по карте мы собираемся сильно рас-ширить количество предлагаемых товарови услуг. Например, будем продавать путев-ки, страховки»,— говорит Дмитрий Зобнин.Сегодня приблизительно 70% ассортимента«Мира книги» составляет медийная продук-ция (книги, аудио- и видеопредложения)и лишь 30% все остальное: светильники,сахарницы, кисточки и т. п. Теперь в компа-нии для держателей карт планируют запускотдельных каталогов и буклетов с ассорти-ментом посерьезнее.

Планы на будущее у партнеров амбициоз-ные. За год они собираются довести числосовместных карт до 50 тыс. Лень, как извест-но, двигатель прогресса, и возможность де-лать все покупки, сидя на диване, навернякапривлечет домоседов.

c16 15.09____

21.09.2008____


Информация о том, что крупнейший мобильный ритейлер «Ев-росеть» не прочь продать часть своего бизнеса, впервые появи-лась еще год назад. На днях объявился и потенциальный поку-патель — АФК «Система», владелец крупнейшего мобильногооператора МТС.

Скорую продажу прочат не только «Евросети». Газета «Коммер-сантъ» сообщила, что владелец группы компаний «Связной»Максим Ноготков принял решение продать свою сеть. Средивозможных претендентов на покупку называется другой круп-ный сотовый оператор — «Вымпелком», хотя в компании это неподтверждают. «Все эти предположения о покупке той или инойкомпании не более чем рыночные слухи. Мы как компания, ко-тирующаяся на бирже, их не комментируем»,— говорит пресс-секретарь «Вымпелкома» Екатерина Осадчая.

Эльдар Муртазин, ведущий аналитик Mobile Research Group,«на тысячу процентов» уверен, что информация о продаже«Связного» не соответствует действительности: «Я готов съестьсобственную шляпу, если они продадут больше 50% своих ак-ций». По информации Муртазина, «Связной» просто принимаетмеры для привлечения дополнительного финансирования:речь идет о сделках, в результате которых к неким финансовыминвесторам перейдет пакет менее блокирующего.

И все же, если упорно циркулирующие в последнее времяслухи о том, что сотовые операторы будут покупать мобиль-ных ритейлеров, подтвердятся, то рынок мобильных телефо-нов ожидают серьезные перемены. В отличие от западныхстран, где сотовые операторы целиком контролируют сети,торгующие сотовыми телефонами, российские операторы свя-зи до последнего времени не изъявляли желания занятьсяэтим бизнесом.

Неудивительно: рентабель-ность самых успешных сото-вых ритейлеров в высокий се-зон не превышает 5%, в сред-нем составляя 1,5–2%. Валоваярентабельность же крупныхсотовых операторов –— науровне 50%. Однако, покупаярозничную сеть, оператор мо-жет получить контроль надпродажами контрактов —в условиях ожесточеннойконкуренции мысль весьмазаманчивая.

Сотовые операторы как буд-то застыли на стартовой ли-нии и внимательно присмат-риваются друг к другу — ктопервым не выдержит. Кактолько кто-то решится сделать

начальный рывок, за ним не-избежно рванут все осталь-ные. «Мы бы не хотели иници-ировать подобные сделки,но если такое произойдет,то мы будем вынуждены пой-ти на ответные меры»,— гово-рит один из игроков рынка.

Эльдар Муртазин также уве-рен, что следует сделать пер-вый шаг одному — и за ним по-следуют все остальные: «Приэтом финансовые показателиоператоров поползут вниз,и они ввяжутся в такие крова-вые ценовые войны, что малоне покажется». Не исключено,что аналитику придется попро-бовать свою шляпу на вкус ужев ближайшее время. СФ

«Раз мобильными телефона-ми обзавелись даже распос-ледние забулдыги, значит,спокойной жизни сотовыхритейлеров пришел конец»

СФ№24/2008,стр. 28–35

дневник наблюдений продолжение следует

На рынке упорно циркулируют слухи, что крупнейшие сотовые ритейлеры могутбыть проданы. От того, кто получит доли в этих компаниях, во многом зависитбудущее «мобильного» рынка. ТЕКСТ: александра убоженко

Мобильный пасьянс

ИСТОРИЯ ВОПРОСА Российских рынок продаж мобильных телефо-нов существенно отличается от западного. За рубежом их продажи на-ходятся под контролем сотовых операторов. В России эти два бизнесасуществуют практически параллельно. Однако не исключено, чтои российские операторы связи также увлекутся розницей. Информа-ция о том, что игроки «большой тройки» присматриваются к этомурынку, уже начинает подтверждаться. Громких покупок еще не было,однако АФК «Система» уже развивает сеть «Точка», где продаютсямобильные телефоны, аксессуары и контракты МТС.

Конкуренция между сотовыми операторами вот-вот докатится до телефонной розницы

НИ

КО

ЛА

Й Ц

ЫГА

НО

В


15.09____

21.09.2008____


Когда государство помогало бизнесуКак правило, государство не слишком печется о судьбе частных компаний. Но еслиактив привлекателен или его крах может ударить по самому государству, то оно готововзять компанию под опеку. 3№

4№

№

Ипотечный антибумПравительство США берет под контроль двекрупнейшие ипотечные компании страны —Fannie Mae и Freddie Mac. В прошлом году их сово-купные убытки составили $14 млрд из-за неплатежей поипотечным кредитам. Между тем они владеют ипотечнымиобязательствами почти на $6 трлн. Их банкротство грози-ло обрушить всю финансовую систему США. Теперь госу-дарство предоставит компаниям финансовую поддержкудо 2009 года. По мнению экспертов, на это потребуетсяоколо $200 млрд. Временным управляющим обеими ком-

паниями до тех пор, пока ситуация не стабилизируется, станет Федеральное агент-ство по финансированию жилья (Federal Housing Finance Agency). Впрочем, учиты-вая бедственное положение компаний, они, возможно, уже не выйдут из-под гос-контроля. Известие о национализации Fannie Mae и Freddie Mac 8 сентября обва-лило их акции на NYSE более чем на 80%.

№

Спасти и завладеть.В 2003 годуфранцузские власти предлагали свою поддерж-ку проблемному концерну Alstom (производитвысокоскоростные поезда TGV и круизные лай-неры) в обмен на его контрольный пакет. Евро-союз заблокировал эту сделку. Однако положе-ние Alstom ухудшалось. Финансовый 2003 годконцерн закончил с убытком 1,38 млрд еврои долгами 5 млрд евро. Париж все-таки оказалпомощь компании в размере 2,5 млрд евро, чтопозволило ей избежать банкротства. В обменФранция получила 21% акций Alstom — мень-ше, чем хотела, но достаточно для участияв управлении концерном.

Экстренный вызов.В 2002 годуГермания выделила 400 млн евро для операто-ра мобильной связи Mobilcom, оказавшегосяна грани банкротства. Хотя общие долгиMobilcom составляли около $4 мрлд евро, этопомогло ему решить оперативные проблемыс дефицитом наличности. Интересно, что каби-нет тогдашнего канцлера Германии ГерхардаШредера решил проявить милосердие всегоза неделю до выборов. Спасение Mobilcom отбанкротства сохранило 5 тыс. рабочих мест,а проблема безработицы была одной из самыхобсуждаемых в ходе предвыборных баталий.

5Жить недостоин. Немецкие властипытались помочь и одному из крупнейших в Ев-ропе кино- и телеконцернов KirchGruppe, дол-ги которого к апрелю 2002 года достигли6,5 млрд евро. Государство разработалокомплекс антикризисных мер. Концерн дол-жен был перепродать права на трансляциючемпионата мира по футболу и получить креди-ты близких к государству банков. Но РольфБройер, глава Deutsche Bank (одного из круп-нейших кредиторов KirchGruppe), в одном изинтервью заявил: «Kirch более недостойнакредитов». В итоге частные кредиторы не сталиждать госсубсидий, что привело KirchGruppeк банкротству.

дневник наблюдений пять примеров

2№Автомобиль как роскошь.Ипотечные компании не един-ственные, к кому правительство США спешит на помощь. В августе онообъявило, что готово предоставить автоконцернам Ford, General Motorsи Chrysler кредит на $25 млрд на льготных условиях. Его ставка 4,5% го-довых, тогда как сейчас компании кредитуются как минимум под 12%.Начинать расплачиваться они могут через пять лет. Деньги должны пойтина смену модельного ряда, в частности на выпуск малолитражек вместовнедорожников. В 2007 году США уже выделяли аналогичную сумму аме-риканским производителям, которые находились в кризисе и фактичес-ки проиграли борьбу азиатским конкурентам вроде Toyota и Honda.

DP

A/

PH

OTA

S

DP

A/

PH

OTA

S

15.09____

21.09.2008____


АМБИЦИИ

c19


АМБИЦИИчастная практика

экспансия ➔ c24 диверсификация ➔c28

ДВАДЦАТЬ ЛЕТ НАЗАД ОЛЕГ ОРЛОВ ОРГАНИЗОВАЛ ПЕРВЫЙВ СОВЕТСКОМ СОЮЗЕ АУКЦИОН SOTHEBY’S. СЕГОДНЯ ЕГО

КОМПАНИЯ ИСПОЛЬЗУЕТ БРЭНД ИЗВЕСТНОГОАУКЦИОННОГО ДОМА, ЧТОБЫ ВОЙТИ В ПЯТЕРКУ ВЕДУЩИХ

РИЭЛТЕРСКИХ АГЕНТСТВ ЭЛИТНОЙ НЕДВИЖИМОСТИ.

Виллы для «мультиков»

текст:

денис тыкулов

Клиентов такого уровня он называет сокра-щенно — «мультики». Правда, несмотря наобилие громких имен, четырехуровневыйпентхаус площадью 1,5 тыс. кв. м в «Вен-ском доме» в Неопалимовском переулкепока не продан.

Экспозиция многомиллионных объек-тов (MESIR работает с недвижимостьюот $1 млн) может затянуться на нескольколет. Как признается Орлов, из 10 объектов,которыми занимается риэлтер, «выгорает»только одна сделка. Причина в высокойконкуренции. По оценке управляющегопартнера компании Blackwood Константи-на Ковалева, объем предложения элитно-го жилья в Москве и Подмосковье сегоднясоставляет около 500 тыс. кв. м при сред-ней цене $20 тыс. за 1 кв. м. В результатеобщий объем рынка элитной недвижимо-сти оценивается примерно в $10 млрд.Средняя комиссия риэлтерских агентствздесь составляет 3–5% от стоимости объек-та, причем, в отличие от жилья эконом-

и бизнес-класса, комиссия берется толькос продавца. Таким образом, ежегодно сто-личные риэлтерские агентства должны за-рабатывать на сделках с элитной недвижи-мостью $300–500 млн. На самом деле этасумма скромнее.

«Учитывая, что 80–90% городского элит-ного рынка составляют новостройки, ко-торые реализуются по большей части са-мими застройщиками, то годовой объемриэлтерских комиссионных в Москвеоценивается в $15–20 млн»,— прикиды-вает генеральный директор компании«Усадьба» Евгений Иванов. За городом по-зиции риэлтеров традиционно сильнее.Однако в любом случае относительно не-большой рынок элитной недвижимостиделят между собой 50–70 риэлтерскихкомпаний. «Рынок очень мелко нарезанмежду агентствами,— признает Ива-нов.— Много пересечений по объектам,так как мало эксклюзивов. Практическивсе игроки продают одно и то же».

15.09____

21.09.2008____


Первый вице-президент риэлтерского агентства MoscowExclusive Sotheby’s International Realty (MESIR) Олег Орловнеустанно бравирует громкими именами. «Сейчас продаемобъект в Неопалимовском переулке за $65 млн,— рассказы-вает он.— Подъезжали к Прохорову, Потанину, Роману Абрамовичучерез его людей».

ГРИ

ГОР

ИЙ

СО

БЧ

ЕН

КО

c20

Так что, как ни парадоксально, выде-литься за счет эксклюзивного предложе-ния торговцы элитной недвижимостьюне могут. Однако Олег Орлов считает,что нашел ключ к «мультикам». Это имяизвестного аукционного дома, а такжеболее широкая, чем у конкурентов, офис-ная сеть. Сегодня офисов у MESIR всегодва. Первый, специализирующийсяна городской недвижимости, был открыт

в июне прошлого года на Мичуринскомпроспекте в Москве. Второй, загород-ный,— неделю назад на Рублево-Успен-ском шоссе. Однако в ближайшие три го-да к ним должно добавиться еще два офи-са. Пока у MESIR менее 1% рынка элитно-го жилья (имеются в виду объекты, реа-лизуемые через риэлтерские агентства,без учета тех, что застройщики продаютсамостоятельно). Но через три года MESIR

планирует войти в топ-5 агентств, заняв5–7% риэлтерского рынка. Для сравне-ния: лидеры — Blackwood и Penny Lane,по оценкам экспертов, контролируютпримерно по 10%. Правда, в отличиеот MESIR, раскидывать офисные сетиони пока не спешат.

С Sotheby’s по жизни«Я ОЧЕНЬ ХОРОШО помню известногоаукциониста Питера Баткина, которыйносил черно-белые туфли, как мафио-зи»,— в очередной раз подчеркивает ОлегОрлов свою близость к знаменитым лю-дям. Дело было в 1988 году. Орлов работалзаместителем директора Центра между-народной торговли, и первый аукцион

15.09____

21.09.2008____


Экспозиция может затянуться на несколько лет.Как признается Орлов, из десяти объектов, кото-рыми занимается риэлтер, выгорает только однасделка

СЕ

РГЕ

Й К

ИС

ЕЛ

ЕВ

c21



Sotheby’s в СССР был организован при егосодействии. На торгах было выставлено100 работ, в том числе «Черный квадрат»Казимира Малевича, который продавалсяза $3 млн, но покупателей не нашлось.«С тех пор я подружился с аукционнымдомом Sotheby’s»,— говорит Орлов.

Впоследствии Баткин стал руководите-лем российского отделения Sotheby’s.А Орлов в 1988 году женился на шведке,уехал с ней в Америку, где получил риэл-терское образование и переквалифици-ровался в брокера. Со временем бывшийсоветский чиновник купил долю (ее раз-мер не разглашается) в американскойкомпании Cendant. В частности, ей при-надлежит холдинг Realogy Corp., владею-

щий брэндами таких риэлтерских компа-ний, как Era, Coldwell Banker и Century 21.В 2004 году к этому списку добавиласьSotheby’s International Realty (SIR).

История SIR началась в 1976 году, когдапри аукционном доме Sotheby’s была со-здана компания по продаже эксклюзив-ной недвижимости. Сначала риэлтерыработали исключительно на клиентов аук-ционного дома, но со временем вышлина свободный рынок и обзавелись сотня-ми партнерских агентств по всему миру.

Первым партнером SIR в России былакомпания Kirsanova Realty, принадлежа-щая бизнесмену Филиппу Богданову.«С 2001 года мы были аффилированыс аукционным домом. Мы могли исполь-зовать брэнд и базу компании, ежегодноотчисляя Sotheby’s фиксированную пла-ту»,— объясняет схему сотрудничествадиректор по проектам Kirsanova RealtyИрина Егорова. Ежегодные отчисления,по мнению участников рынка, в то времямогли составлять $50–100 тыс.

Однако после того как SIR вошла в со-став Cendant, она пересмотрела условиясотрудничества с партнерами. Из неких«аффилированных» структур те должныбыли превратиться в более управляемыхфранчайзи. «Нам предложили мастер-франшизу по России, чтобы продвигатьбрэнд в регионах,— рассказывает ИринаЕгорова.— При этом навязывался планпо привлечению региональных франчай-зи. Но какая может быть элитная недви-жимость в Новосибирске или Туле?»

В итоге в 2005 году Kirsanova Realty от-казалась от мастер-франшизы Sotheby’s.В сентябре того же года она приобреластатус аффилированного офиса Christie’sGreat Estates (риэлтерская структура аук-ционного дома Christie’s, образованнаяв 1995 году). По словам Егоровой, это об-ходится компании в фиксированную сум-му, соизмеримую с той, которую ранееона платила Sotheby’s.

Франшиза для своихОЛЕГ ОРЛОВ решил воспользоваться сло-жившейся ситуацией. Мастер-франшизуSIR он приобрел в 2006 году на паях с пре-зидентом агентства «Бест-недвижи-мость» Григорием Полтораком. Долив проекте ни одна из сторон не раскрыва-ет, но, по информации СФ, контрольнымпакетом владеет Полторак. Компаньоныполучили право четверть века совершатьсделки на рынке элитной недвижимостиМосквы и Подмосковья под брэндом аук-

ДОСЬЕ

MOSCOW EXCLUSIVE SOTHEBY’S INTERNATIONALREALTY (MESIR) появилась в 2006 году и являетсяроссийским франчайзи компании Sotheby’sInternational Realty (SIR), основанной при аукцион-ном доме Sotheby’s в 1976 году. В начале 2004 го-да риэлтерский бизнес Sotheby’s был приобретенкорпорацией Cendant. Она получила право исполь-зовать торговую марку SIR в течение 50 лет,а впоследствии может пролонгировать договорна такой же срок. Покупка риэлтерского бизнесаSotheby’s обошлась Cendant в $100 млн. Послесделки SIR начала продвижение по франчайзинго-вой схеме. В настоящее время в 30 странах рабо-тают около 500 офисов компании.

Компания Moscow Exclusive Sotheby’s International Realty:

работает под брэндом старейшего в Европеаукционного дома Sotheby’s;ищет клиентов непосредственно на аукцио-нах Sotheby’s;зарабатывает на продаже объектов, кото-рые были подобраны франчайзи Sotheby’sв других странах мира;планирует открыть в Москве и Подмосковьевосемь офисов, став первой в России сете-вой риэлтерской структурой, работающейв сегменте элитной недвижимости.

НОУ-ХАУ

ОБЪЕМ РЫНКА ЭЛИТНОЙ НЕДВИЖИМОСТИ,по данным компании Blackwood, составляетпримерно $10 млрд. В секторе элитной недви-жимости работают около 50–70 компаний. 70%сделок приходится на десять наиболее крупныхигроков: Blackwood, «Калинка-риэлти», Paul’sYard, Penny Lane, Knight Frank, IntermarkSavills,«Новый город», «Усадьба» (подразделение «Ми-эль-недвижимости»), Villagio Estate (подразде-ление «Инком-недвижимости») и HomeHunter.Ежегодный объем предложения в элитном сег-менте составляет около 500 тыс. кв. м, из кото-рых 150 тыс. кв. м приходится на вторичный ры-нок, а 350 тыс.— на новостройки. Наиболее до-рогими районами Москвы считаются Хамовни-ки (максимальная цена на первичном рынке$70 тыс. за 1 кв. м), Якиманка ($67 тыс. за 1 кв.м) и Пресненский ($50 тыс. за 1 кв. м). На про-даже элитного городского жилья риэлтеры за-рабатывают $15–20 млн в год. Основную при-быль приносит им загородная недвижимость.Только продажи объектов, расположенных наРублево-Успенском шоссе, приносят около$30 млн комиссионных.

РЫНОК

Олег Орловпродаетнедвижимостьс оглядкойна брэндSotheby’s

c22


ционного дома. Кроме того, у них естьвозможность продления договора ещена 25 лет.

Изначально Орлову и Полтораку тоженавязывали мастер-франшизу по всейРоссии. Однако Орлову как акционеруCendant удалось откреститься от почет-ной миссии и выбить договор, которыйраспространяется исключительно на Мо-скву и Подмосковье. «Я для них свой»,—объясняет он причину спецусловий. Каки его коллеги из Kirsanova Realty, Орловне может представить, что в российскойглубинке есть элитная недвижимость.

Сколько стоила мастер-франшиза Sothe-by’s? Гораздо дороже, чем платила в своевремя Kirsanova Realty за партнерство.К слову, она не единственная, кто не захо-тел работать по новой схеме. По словамЕгоровой, в 2005 году SIR лишилась около200 партнеров в разных странах мира.

Орлов уклончиво отвечает, что мастер-франшиза SIR стоит миллионы долларов.По мнению экспертов, единовременнаяплата составляет примерно $1 млн. Кро-ме того, мастер-франшиза предполагаетежегодные отчисления головному офисув размере 5% от оборота. «В любом случаеэто существенная сумма, которая являет-ся конкурентным недостатком Sotheby’s,ведь средства лучше пустить на развитиекомпании,— считает Константин Кова-лев.— Тем более что брэнд не ассоцииру-ется у покупателей с рынком недвижи-мости, по крайней мере в России». Вла-дельцы московского офиса SIR, естест-венно, считают иначе.

Дом без паспорта«ЭТО СЕРЬЕЗНАЯ мировая сеть. Ни у од-ной компании в мире нет таких марке-тинговых технологий»,— уверяет Григо-рий Полторак.

Например, когда менеджеры SIR загру-жают на сайт информацию о новых объ-ектах, они отмечают по 10 самых инте-ресных из них, и «горячая десятка» авто-матически попадает в интернет-базыизвестных деловых изданий — The NewYork Times, The Wall Street Journal и дру-гих. С российскими СМИ такого взаимо-действия нет.

С другой стороны, франчайзи SIR, рас-положенные в разных точках мира, мо-гут обмениваться клиентами. В частно-сти, на прошлой неделе корпорация Mi-rax Group подписала соглашение о парт-нерстве с представительством SIRво Флориде. Российский девелопер стро-ит в Майами виллы Aqua by Mirax, а за-океанский риэлтер займется их прода-жами. По словам заместителя председа-теля правления Mirax Group Андрея Ти-тюника, это предоставит корпорациидоступ к обширной международной кли-ентской базе всей сети агентств SIR.Одновременно Mirax сотрудничаети с московским представительством SIR.«Это расширяет наши возможностипо выводу собственных эксклюзивныхобъектов в Москве на международныйрынок»,— подчеркивает Титюник.

Так что, будучи частью глобальнойриэлтерской сети, MESIR может зараба-тывать и на читателях The New York Ti-

mes, и на россиянах, интересующихся не-движимостью за рубежом. Зарубежныеофисы SIR поставляют ей клиентов, ищу-щих элитное жилье в Москве. Она в своюочередь отправляет российских покупа-телей иностранным коллегам. Четвертьвознаграждения получает представитель-ство, нашедшее клиента, 75% — офис, за-нимавшийся подбором объекта.

В 2006 году первые деньги в качествепредставителя Sotheby’s в России Орловтак и заработал. «Первый клиент, мойприятель, естественно, „мультик“,— под-черкивает Орлов.— Владелец сети бензо-колонок хотел приобрести недвижи-мость в Лондоне». «Мультика» Орлов на-правил в лондонский офис компании.В результате его гонорар за получасовуюработу составил около 110 тыс. фунтовстерлингов (около $200 тыс.).

В настоящий момент операции с загра-ничной недвижимостью приносят мос-ковскому агентству 15% денежного обо-рота. Абсолютные цифры MESIR не рас-крывает.

Кроме того, как уверяют в компании,по 150 ключевым словам в поисковойсистеме Google сайт www.sothebysreal-ty.com находится на первом месте. Прав-да, попытка корреспондента СФ найтивышеуказанный сайт по словам «дом»,«эксклюзивная недвижимость», «кот-тедж», а также home и realty провали-лась. Google упрямо выводил на порталыразличных российских СМИ, а такжекомпаний «Инком» и «Усадьба».

Впрочем, по мнению Орлова, главноепреимущество SIR не раскрутка черезделовые СМИ и интернет, а доступк «телам клиентов Sotheby’s». Доступпоявляется раз в месяц, когда Sotheby’sпроводит в Москве preview (предпродаж-ный показ лотов). «Во-первых, мы рас-пространяем там свои каталоги. А во-вторых, я лично не стесняюсь, подхожуи предлагаю объекты»,— говорит Ор-лов. Такая практика работы должна ра-довать владельцев продаваемой недви-жимости. «А для тех, кто ее покупает,главное, что Sotheby’s — это надежно,их никто не кинет, не обманет!» — вос-клицает Орлов.

Правда, недавно из головного офисаSIR переслали жалобу одного из клиен-тов, американца, которому продали домв России без необходимых документов.«Но я здесь ни при чем»,— говорит Ор-лов. Сделка совершилась, когда он ещене представлял SIR в России.

15.09____

21.09.2008____


$ МЛНВыше среднегообъем сделок на московском рынке элитной недвижимости*

2008**

2007

2006

2005

*усредненная экспертная оценка**прогнозИсточник: компания «Усадьба»

750

850

950

1350

«Нам предложили мастер-франшизу по России.При этом навязывался план по привлечению региональных франчайзи. Но какая может бытьэлитная недвижимость в Новосибирске или Туле?»


Элитная сетьПО СЛОВАМ исполнительного директо-ра Moscow Exclusive Sotheby’s Internatio-nal Realty Тимура Сайфутдинова, в тече-ние трех лет компания планирует от-крыть еще два офиса помимо двух имею-щихся. В более отдаленной перспективеколичество офисов под вывеской Sothe-by’s в московском регионе должно уве-личиться до восьми. Четыре из них будутрасположены на территории столицы,а остальные — на наиболее престижныхшоссе Подмосковья: Рублево-Успенском,Новорижском, Киевском и Дмитров-ском.

По оценкам самой компании, открытиеодного офиса обходится в $200–300 тыс.,то есть в развитие сети компания вло-жит $1,5–2,5 млн. «Существует админист-ративная надстройка в виде руководст-ва, бухгалтерии и других служб. И однодело, когда 10 брокеров пытаются зара-ботать деньги на себя и административ-ную надстройку, другое — когда та же са-мая нагрузка ложится на плечи ста бро-керов»,— объясняет Сайфутдинов логи-ку MESIR.

Между тем пока ведущие агентства —Blackwood, Penny Lane, «Усадьба», «Новыйгород» — обходятся двумя офисами. Боль-шинству же игроков хватает одного.«Вряд ли большое количество представи-тельств отразится на доле рынка компа-нии,— считает заместитель генеральногодиректора компании „Новый город“ На-талья Ветлугина,— ведь квартиры людипокупают не часто». Иными словами, не-движимость — не та покупка, где факторгеографической близости офиса продажк дому или работе является для потреби-теля определяющим. «Риэлтерский биз-нес — это все-таки не офис с компьюте-ром, но люди, имеющие опыт и связи,—развивает мысль Ветлугина.— А профес-сионалов мало. Да и сам элитный сегментне так уж и велик, чтобы обеспечить ра-ботой большое количество народа».

В MESIR уверены, что работы для броке-ров хватит. В конце концов, расширитьассортимент всегда можно за счет болеедешевых объектов. Например, сейчасв базе компании находится двухкомнат-ная квартира на Кутузовском проспектестоимостью $500 тыс., которая совсем нетянет на объект элитной недвижимости.Правда, как выяснилось, хозяйка кварти-ры знакома с неким олигархом, и для неебыло сделано исключение в надежде, чтоона подружит компанию с очередным«мультиком». С другой стороны, ТимурСайфутдинов не скрывает: «Лучше взятьна реализацию квартиру бизнес-класса,чем брокеры будут сидеть без дела». Глав-ное, чтобы это не размыло брэнд Sothe-by’s. К таким вещам «мультики» чувстви-тельны — могут и отказать «в доступек телу». СФ

15.09____

21.09.2008____


Главное преимущество SIR не раскрутка черезделовые СМИ и интернет, а доступ к «телам кли-ентов Sotheby’s» раз в месяц, когда Sotheby’s про-водит в Москве аукцион

c24 15.09____

21.09.2008____


В августе 2008-го «Олимп» заключил дого-вор с компанией «Медиаплазм», размеща-ющей рекламу на плазменных экранахв автобусах, троллейбусах и трамваях. На-чиная с октября «Олимп» станет прода-вать рекламу на этих носителях, и снована правах монополиста: кроме «Медиа-плазма», летом 2007-го выигравшего тен-дер ГУП «Мосгортранс», рекламу на плаз-менных экранах в наземном транспортеникто не размещал. На этом рынке суще-ствует еще компания «Маршрут-такси»,но она размещает ЖК-мониторы и тольков маршрутках.

Теперь Альберт Теплицкий эксклюзив-но продает рекламу и в подземном, и в на-земном транспорте, хотя он и не знает, на-пример, сколько стоит проезд в метро,троллейбусе или трамвае. В компьютер-ной системе компании «Олимп» есть схе-матические изображения всех станцийи вагонов московской подземки. На нихобозначены все места, где можно прикле-ить постер или повесить щит. Чтобы кон-тролировать размещение рекламы, мене-джерам необязательно спускаться под зем-лю — достаточно компьютерной системыи базы рекламодателей. «Фактически все

частная практика ЭКСПАНСИЯ

ЭКСКЛЮЗИВНЫЙ ПРОДАВЕЦ РЕКЛАМЫ В МОСКОВСКОМ МЕТРО «ОЛИМП»ВЫШЕЛ ИЗ-ПОД ЗЕМЛИ И ЗАНЯЛСЯ ПЛАЗМЕННЫМИ ЭКРАНАМИ В НАЗЕМНОМТРАНСПОРТЕ. НО И ТУТ ОБЯЗАТЕЛЬНЫМ УСЛОВИЕМ ДЛЯ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИОКАЗАЛАСЬ МОНОПОЛИЯ. текст: павел куликов

Дети подземелья

«Олимп» уже шесть лет продает рекла-му в московском метро на правах мо-нополиста. А в январе 2008 года ком-мерческий директор «Олимпа» АльбертТеплицкий и компания News Outdoor за-пустили проект «Альмакор андегра-унд», в котором оператору принадле-жит 85%, а Теплицкому — оставшиеся15%. Эта структура будет осваиватьразмещение рекламы за пределамиМосквы — во всех региональных мет-ро, за исключением казанского.

Альберт Теплицкийне собираетсявыпускатьиз рук эксклю-зивное правона продажурекламы в метроКИРИЛЛ ТУЛИН

15.09____

21.09.2008____


c25


компании, которые в принципе реклами-руются где бы то ни было, есть в нашей ба-зе»,— говорит Альберт Теплицкий. Имен-но эта база, наработанная за все время су-ществования компании, позволила«Олимпу» начать экспансию за пределымосковского метро и освоение новейшихрекламных носителей — поиск клиентовдля Теплицкого не проблема. Почему топ-менеджеры «Олимпа» не решались на этопрежде? Продавцы подземной рекламыбыли заняты тем, что отстаивали свое пра-во остаться эксклюзивными.

Полное правоГОДОВАЯ выручка «Олимпа» составляет$99 млн, конкурентов у него нет, но по-следние несколько лет борьбу за рыноккомпания вела постоянно. В 1989 году дляпродажи рекламы в подземке было созда-но агентство «Метрореклама», которое по-зднее переименовалось в «Метрос медиа».Компания 13 лет продавала рекламу, до-стигнув к 2002 году оборота $15 млн.Но тут разразилась целая череда сканда-лов, закончившаяся тем, что одного из ру-ководителей «Метрос медиа» АлександраБабаяна приговорили к семи годам тюрь-мы за вымогательство. После этого в под-земке стало неспокойно: рекламистамприходится регулярно гасить время от вре-мени нарастающее недовольство властейи других крупных рекламных агентств.

Осенью 2002 года правительство Моск-вы провело тендер по продаже прав на тор-говлю рекламой в метро. «Метрос» полу-чил права на продажу на трех линиях, ос-тальные шесть линий поделили между со-бой «дочки» АФК «Системы» — «Максима»и «ТВ-проект», а также компания АльбертаТеплицкого «Альмакор», которая до этогобыла дилером «Метроса». Вскоре после тен-дера указанные агентства создали управля-ющую компанию «Олимп», которая сталаединственным продавцом рекламы, рабо-тающим в интересах всех учредителей.

Крупнейшие игроки на рынке наруж-ной рекламы, в том числе News Outdoor,тогда назвали очередное появление моно-полиста следствием непрозрачных правилигры на рынке. Так или иначе спустя годправительство Москвы решило отказатьсяот очередного тендера. А еще через год мэрМосквы Юрий Лужков подписал постанов-ление, в соответствии с которым эксклю-зивные права на продажу рекламы в мет-ро оставались за «Олимпом» до 2011 года.

В самый разгар борьбы за подземныйрынок у менеджеров компании родилась

мысль развивать современные «средстварекламы» в московском метро. В ноябре2004 года, когда Федеральная антимоно-польная служба обвинила компаниюв монополизации рынка столичной под-земки, председатель совета директоров«Олимпа» Алексей Камаянов сгладил кон-фликт, пообещав властям потратить$46 млн на модернизацию подземныхрекламных носителей. Генеральный ди-ректор исследовательской компании «Эс-пар-Аналитик» Андрей Березкин тогданазвал эту сумму «очень большими инвес-тициями». В 2006 году ФАС направила кас-сацию в Арбитражный апелляционныйсуд Москвы, требуя пересмотреть резуль-таты конкурса, но «Олимпу» удалось от-стоять это право. После этого компанииуже имело смысл начинать масштабнуюмодернизацию рекламных конструкций.

Плазменный мониторингПРОГРАММА был рассчитана до 2011 года,и новые технологии должны были появ-ляться постепенно, в три этапа. Сначаласуществующие носители решили заме-нить на более современные — например,щиты в переходах снабдить подсветкой.К осени 2008 года Камаянов пообещал раз-вернуть сеть электронных мониторов длярекламы, что сейчас и происходит. Остав-шиеся три года «Олимп» собирался внед-рять «новые разработки». Среди них, ска-жем, дополнительные подвесные поруч-ни в вагонах с рекламной площадкой.

Специально для «Олимпа» компания«Эспар-Аналитик» изучала эффектив-ность рекламных носителей в москов-ском метро, а консультанты из Deloitte —зарубежный опыт. Альберт Теплицкий за-нимался тем же самым, спускаясь подземлю то в Париже, то в Лондоне, то в Ми-лане. Возможно, он уже долгие годы нестоял в очереди в кассу московского мет-рополитена, но как обстоят дела за рубе-жом, знает хорошо.

В первую очередь Теплицкий отмечает,что во всех городах, где он исследовал ме-стный метрополитен, размещением рек-ламы в подземке занимается одна компа-ния. У каждого оператора свой интерес-ный опыт. В Лондоне Теплицкий видел,как на эскалаторных спусках и в вагонахразмещают ЖК-мониторы. В Нью-Йоркеобратил внимание, как над входами в мет-ро вешают плазменные экраны. Несколь-ко успешных проектов по установке плаз-менных экранов в вестибюлях метро Теп-лицкий приметил и в Восточной Европе.

А в токийском метрополитене, как оказа-лось, этот носитель не пользуется успехому рекламодателей, хотя там он был приме-нен впервые в мире, четыре года назад.

Коммерческий директор «Олимпа» дове-рился восточноевропейскому опыту.Правда, о полноценной сети мониторовговорить рано. В перспективе на каждойиз 177 станций будет по монитору, но по-ка плазменные панели размещены толькона 15, и лишь 12 из них работают. Форматизображений — цифровой постер. Видео-ролики, по словам Теплицкого, неэффек-тивны при активном пассажиропотоке.

В голове у Теплицкого теплится не-сколько идей и насчет нестандартнойрекламы. В следующем году он, возмож-но, установит в каждом из вагонов метропо Bluetooth-излучателю, который бы пе-редавал рекламные изображения и роли-ки на мобильные телефоны пассажировпо их желанию. Идея возникла, когда ме-неджеры «Олимпа» рассчитывали, сколь-ко средств придется затратить на то, что-


ДОСЬЕ

ООО «ОЛИМП» учреждено в 2002 году компания-ми «Максима» и «Альмакор» («дочки» АФК «Сис-тема»), «Метрореклама» (владелец контрольно-го пакета — ГУП «Московский метрополитен»)и «Альмакор» (дилер «Метрорекламы»). По дан-ным «СПАРК-Интерфакс», бенефициарами«Олимпа» являются ГУП «Московский метропо-литен» и структуры предпринимателя Алекса Шу-сторовича. Выручка по РСБУ в 2007 году соста-вила 2,526 млрд руб., то есть около $99 млн.Имеет эксклюзивное право на размещение рек-ламы в московском метро до 2011 года. С авгус-та 2008-го занимается продажей рекламы наплазменных экранах в наземном общественномтранспорте. Коммерческому директору «Олим-па» Альберту Теплицкому принадлежит 15% за-регистрированного в октябре 2007 годаООО «Альмакор андеграунд», которое занимает-ся размещением рекламы во всех региональныхметрополитенах, кроме казанского.

Компания «Олимп»:имеет эксклюзивное право на продажу рек-ламы в московском метро;развивает в метрополитене сеть плазмен-ных мониторов;заключила договор об эксклюзивных про-дажах рекламы в наземном городскомтранспорте Москвы;аффилирована с эксклюзивным продавцомрекламы в региональных метрополитенах.

НОУ-ХАУ

c26


бы оснастить мониторами вагоны, какэто сделано, например, в киевской под-земке. По расчетам Теплицкого, монито-ров в каждом вагоне необходимо как ми-нимум 16, чтобы рекламные изображе-ния в час пик могли видеть все пассажи-ры. «Слишком дорого,— считает Теплиц-кий.— Да и зачем вообще ставить монито-ры в вагон, если у каждого человека в кар-мане есть телефон, то есть свой персо-нальный монитор». Рекламу в метро, уве-ряют в «Олимпе», пассажиры восприни-мают именно как развлечение, поэтомунекоторые будут сами охотно скачиватьролики и изображения себе в телефон.

Много мыслей«НАШЕ МЕТРО должно быть самое совре-менное в мире,— говорит Альберт Теп-лицкий, имея в виду рекламу.— Мыслейочень много». Впрочем, с воплощениемсамых смелых из них, вроде идеи с Blue-tooth-излучателями, он не торопится.В центре внимания «Олимпа», «Альмакорандеграунд» и «Медиаплазма» уже полу-чившие распространение (например,в ритейле) плазменные экраны. Причи-на — в тенденциях на рекламном рынке.

По оценкам компании «Эспар-Анали-тик», в сегменте наружной рекламы,в том числе и рекламы на транспорте,происходит замедление роста: в 2006 году

он составил 25–30%, в 2007-м — 20% (до40,4 млрд руб.), по итогам первого полуго-дия 2008-го —лишь 13%. Самым быстро-растущим сегментом рынка является ин-тернет-реклама, но по обороту сеть покане встала в один ряд с традиционнымимедиа. «Происходит отток бюджетов нателевидение, которое дорожает со страш-ной силой»,— комментирует Андрей Бе-резкин. Помимо телевидения интересрекламодателей, по его словам, обращенна нестандартные медиа, но именно ин-терес, а не бюджеты.

Коммерческий директор «Медиаплаз-ма» Кирилл Петров, так же как и АльбертТеплицкий, воспользовался зарубежнымопытом. Крупнейшая в мире компанияпо размещению плазменных панелейв наземном транспорте — это гонконг-ская Roadshow. Она продает рекламу на4 тыс. мониторах, при этом ее оборот со-ставляет $43 млн в год. Кирилл Петровстроит в Москве сеть из 6 тыс. мониторов.Пока установлено около 1 тыс. экранов.Оборот Петров не раскрывает. «Он в не-сколько раз меньше, чем у Roadshow»,—говорит он.

Насколько успешно будет развиваться«Альмакор андеграунд», тоже неизвестно.В News Outdoor к моменту сдачи номерав печать только-только закончились обы-ски: следственный комитет при прокура-

туре РФ возбудил уголовное дело по подо-зрению в мошенничестве. Так что подроб-но планы «Альмакор андеграунда» топ-ме-неджеры News Outdoor не смогли осве-тить «по техническим причинам». До техпор, пока ситуация окончательно не раз-решится, не ясна и судьба новых проек-тов компании.

Что касается размещения мониторовв московской подземке, то и здесь рекла-мисты пока воздерживаются от прогно-зов: Теплицкий называет 15 мониторовв метро «пилотным проектом». Впрочем,доходность новых проектов на первомэтапе не так уж важна. Теплицкий и Пет-ров пока приучают рекламодателей к мо-ниторам.

Считается, что эффективность новыхрекламных носителей слабо прогнозируе-ма. Кроме того, рекламу на плазменныхпанелях не мониторят исследовательскиеагентства. Чтобы клиенты могли прогно-зировать эффект от рекламы, следующуюпартию мониторов Петров заказал на од-ном из оборонных предприятий. Их снаб-дят GPS-навигаторами, чтобы проследить,где находится автобус или трамвай во вре-мя показа ролика. Среди рекламодателеймного тех, кто привязан к конкретномуместу. Это, например, торговые центрыили медицинские клиники, для которыхтакая услуга важна. В свою очередь, Теп-лицкий старается повысить эффектив-ность плазменных мониторов. «Олимп»создавал систему управления рекламойв метро таким образом, чтобы изображе-ния на мониторы можно было передаватьв режиме онлайн при помощи GPRS.

У Теплицкого и Петрова есть и другиедоводы в пользу плазменных экранов. Ау-дитория метро и наземного транспортасовпадает, поэтому рекламу могут прода-вать пакетом и со скидкой. Стоимостьплазмы в любом случае будет несравнимодешевле ТВ и билбордов. По словам Пет-рова, месячная кампания на мониторахв автобусах, троллейбусах и трамваях повсей Москве обойдется в 1–1,5 млн руб.,в зависимости от хронометража роликов.При том же охвате аудитории, уверяет он,ТВ-реклама обойдется в 10 раз дороже.

«Будущее в любом случае за современ-ными рекламными носителями, даже ес-ли эти проекты станут фальстартом,—уверен Андрей Березкин,— а тот, кто по-является на рынке первым, обычно сни-мает все сливки». «Олимп» же не простооказался первым, он на своих новых рын-ках единственный. СФ

15.09____

21.09.2008____


МЛРД РУБ.Телевизор вне конкуренциисегменты рекламного рынка по типам носителей

Телевидение

Радио

Печатные СМИ

Наружная реклама

Интернет*

Прочие носители

*данные по интернет-сегменту даны без учета контекстной рекламыИсточник: Ассоциация коммуникационных агентств России2007

2006

85,9

112,5

12,5

15,7

44,6

51,9

33,1

40,4

2,9

5,8

1,8

2,4

c28 15.09____

21.09.2008____


Из командировок сотрудники отдела невылезают. Спустя четыре года после стар-та проекта под маркой Glance работаютоколо 250 магазинов в 130 российских го-родах. Из них группе принадлежат 50, ос-тальные франчайзинговые. Только в тече-ние 2007 года было открыто около 100 ма-газинов. И столько же должно появитьсяв нынешнем.

До запуска этого проекта компания раз-вивала мебельную розницу: у нее 76 сало-нов Filippe Grandy, в основном в Москвеи Подмосковье. Теперь она надеется форси-ровать развитие Filippe Grandy за счет опы-та и денег, полученных в одежном ритейле.

Первая примерка«НА РЫНОК одежды мы обратили внима-ние более десяти лет назад»,— вспоминаетАндрей Куприянов. «Мы» — это группа изсеми человек, выпускников техническихвузов, которые в 1992-м создали неболь-шую компанию, занимавшуюся поставка-ми компьютеров в Россию (сам Куприяноввошел в бизнес позднее, в 1998 году). Одна-ко в середине 1990-х поставки компьюте-ров подмяли под себя крупные посредни-ческие фирмы, имевшие тесные связис различными госструктурами. У выпуск-ников-технарей таких контактов не было.

ГРУППА КОМПАНИЙ «GLANCE И FILIPPE GRANDY» НЕ МОЖЕТ ОПРЕДЕЛИТЬСЯС ПРИОРИТЕТАМИ, РАЗРЫВАЯСЬ МЕЖДУ РЫНКАМИ ОДЕЖДЫ И МЕБЕЛИ.В ОДЕЖДЕ ОНА СДЕЛАЛА СТАВКУ НА СОЧЕТАНИЕ ДИЗАЙНЕРСКИХ КОЛЛЕКЦИЙС МАССМАРКЕТОМ. В МЕБЕЛЬНОМ НАПРАВЛЕНИИ НАЙТИ УНИКАЛЬНУЮ НИШУПОКА НЕ УДАЛОСЬ. текст: александра убоженко

Блуза в шкафу

частная практика ДИВЕРСИФИКАЦИЯ

«Выход в реальность» — надпись надвери отдела регионального развитиямагазинов женской одежды Glance.«И в какую реальность все вышли»? —интересуется директор по развитиюи совладелец группы компаний«Glance и Filippe Grandy» Андрей Куприя-нов, застав за дверью всего одну сотруд-ницу. «Так все в командировках, Анд-рей Владимирович»,— отвечает она.

Андрею Куприяновуприходится одновременноследить за дву-мя рынками —одежды и мебели

АЛ

ЕК

СЕ

Й К

УДЕ

НК

О

15.09____

21.09.2008____


c29


И тогда они решили попытать счастьяна менее структурированном одежномрынке, где бал правили челноки, завозив-шие товар из Турции и Китая. «Мы реши-ли, что если предложим оптовикам товарвнутри страны, то выиграем, посколькусэкономим им массу денег и времени»,—рассказывает Куприянов. Товар продавалипо цене, сопоставимой с азиатскими про-изводителями, при этом отсутствовалитраты на дорогу. Так появилась компания«Инвестлегпром» (впоследствии преобра-зована в «Легпроммаркет»).

Начали с женских блузок. В то время рос-сийские фабрики вообще не учитывалимодных тенденций. Поэтому первыми ди-зайнерами выступили сотрудницы компа-нии — те, кто шил для себя в домашних ус-ловиях по выкройкам из модных журна-лов. Производились блузки по заказуна владимирской фабрике «Вязники». Чутьпозже к ней подключилась вторая произ-водственная площадка — новочеркасскаяфабрика «Фея». В 1996 году компания про-дала уже 300 тыс. блузок. «Нам даже не по-надобилось особой рекламы, оптовики са-ми выходили на нас,— утверждает Куприя-нов.— Люди записывались в очередь, какза дефицитом. Снимали квартиры рядомсо складом, чтобы не пропустить приходгрузовиков с товаром».

Впрочем, чтобы держать цены, сопоста-вимые со стоимостью продукции азиат-ских производителей, работать приходи-лось на грани рентабельности. «В то времябольшинство отечественных производите-лей работало в самом нижнем сегментерынка, и маржа от выпуска подобной про-дукции колебалась в пределах 5–10%»,—оценивает директор по исследованиямкомпании Discovery Research Group Алек-сандр Болтавин.

Кроме того, постепенно наиболее про-двинутые оптовики стали открывать вмес-то уличных лотков полноценные магазиныв строящихся торговых центрах. Партнер,предлагающий одни лишь безымянныеблузки, становился им неинтересен. «Лег-проммаркет» двинулся в сторону total-look,то есть начал выпускать целые одежныекомплекты, добавив к блузкам юбки, брю-ки и жакеты. Взяли на работу профессио-нальных технологов. Тогда же компаниястала приклеивать на одежду ярлычкисо звучными иностранными названиями,например, «Л’Этуаль» — в переводе с фран-цузского «звезда» (одноименная парфюмер-ная сеть в конце 1990-х находилась в зача-точном состоянии).

Однако на следующий логическийшаг — создание настоящего одежногобрэнда — компания тогда не решилась.Как не решилась она заняться розничны-ми продажами.

Мода на мебельВМЕСТО этого деньги, заработанныена оптовой торговле одеждой, были вло-жены в строительство в Подольске фабри-ки по выпуску корпусной мебели. Произ-водство заработало в 1999 году. По экс-пертным оценкам, создание площадкимогло обойтись всего в несколько десят-ков тысяч долларов. Идея нового проектазаключалась в копировании моделей ита-льянских дизайнеров — свою мебельв «Легпроммаркете» не случайно назвалиFilippe Grandy. При этом «итальянская» ме-бель подольского производства была на20–30% дешевле западных аналогов за счетиспользования экономичных материалов(ДСП и МДФ), экономии на зарплатномфонде и логистике.

Более того, в отличие от одежного рынказдесь компания сразу пошла по пути созда-ния собственной мебельной розницы —фирменных отделов Filippe Grandy в мага-зинах и торговых центрах. Это сейчас в Рос-сии действует около 140 мебельных роз-ничных сетей разного уровня, тогда же ры-нок только начинал формироваться. «По-пытка сделать свой брэнд узнаваемымна ранней стадии развития — безусловносильный ход»,— считает Андрей Гвоздев-ский, директор розничного направлениякомпании «Ангстрем» (кстати, последняязанялась созданием собственной мебель-ной сети лишь в 2006 году).

Почему же «Легпроммаркет» решился наподобную диверсификацию, вместо тогочтобы развивать знакомое ему одежное на-правление? По словам Куприянова, в тотмомент «акционеры почувствовали — ме-бельный рынок будет очень перспектив-ным». Как утверждает заместитель гене-рального директора Ассоциации предпри-ятий мебельной и деревообрабатывающейпромышленности России (АПМДПР) Анд-рей Шнабель, начиная с 1996 года мебель-ный рынок демонстрировал уверенныйрост примерно на 20%. Темпы роста одеж-ного рынка вплоть до середины 2000-х то-же составляли около 20% в год. Однако надешевой одежде можно было зарабатывать5–10%, тогда как на демократичной мебе-ли, по оценкам АПМДПР,— 12–15%.

Кроме того, открывать мебельные мага-зины дешевле, чем одежные: не прихо-


ДОСЬЕ

ГРУППА КОМПАНИЙ «GLANCE И FILIPPE GRANDY»параллельно развивает два направления бизне-са: мебельное (брэнд Filippe Grandy) и одежное(Glance). Розничная сеть фирменных магазиновженской одежды Glance насчитывает 250 точекпродаж; фирменных салонов мебели FilippeGrandy — 76. До недавнего времени основныеусилия компании были сосредоточены на разви-тии одежного направления. Однако с этого годакомпания ставит перед собой задачу плотно за-няться и мебельной розницей. Владельцы пла-нируют в ближайшие три года увеличить объемысбыта через сеть Filippe Grandy в 2,5–3 раза.

Группа компаний «Glance и Filippe Grandy»:

сочетает дизайнерские коллекции одеждыи массмаркет;с самого начала стала развивать сеть мага-зинов одежды не только в Москве,но и в регионах;изготавливает свои одежные коллекциив России в отличие от большинства конку-рентов, которые шьют продукцию в азиат-ских странах;планирует реализовать дизайнерский под-ход в создании мебельных линеек.

НОУ-ХАУ

ЗА ПОСЛЕДНИЙ ГОД рост рынка одежды не-сколько замедлился. Если раньше он при-бавлял 12–14% в год, то сейчас показательснизился до 8–10%. Fashion Consulting Groupоценивает весь рынок одежды, обуви и аксес-суаров примерно в $37 млрд. По оценкамDiscovery Research Group, обороты даже самыхкрупных одежных ритейлеров не превышают$200–250 млн, выручка же большинства колеб-лется около отметки $30 млн. Согласно этимданным, даже ведущие одежные операторы за-нимают менее 1% всего рынка. Среди заметныхотечественных игроков Sela, Gloria Jeans, Zarina,Savage, которые конкурируют с такими запад-ными сетями, как Zara, Benetton, C&A и др.Объем продаж мебели в России, по даннымDiscovery Research Group, в 2007 году с учетомтеневого сектора составил около $10 млрд;в 2006 году — $8,3 млрд. Однако в дальнейшеможидается снижение темпов роста, и к 2012 го-ду динамика составит не более 10%. Здесь вы-деляются следующие крупные производители:«Шатура», «Фабрика мебели „8 Марта“», «Сход-ня-мебель». Большинство крупных игроков раз-вивают собственные розничные сети.

РЫНОК

c30

дится тратиться на оборудование (приме-рочные, вешалки, стеллажи и проч.). Вы-ставленная для продажи мебель самаоформляет интерьер. Для сравнения: присхожей площади (80–100 кв. м) сейчас от-крытие Filippe Grandy в среднем обходит-ся в 42 тыс. евро, тогда как Glance —в 55 тыс. евро.

Финансовые показатели Filippe Grandyне разглашаются. В АПМДПР оценить ееуспешность затруднились, заметив лишь,что в число лидеров сеть явно не входит.

В 2004 году акционеры «Легпроммарке-та» решили сменить курс и вернуться к ис-токам. В рамках «Легпроммаркета» быласоздана группа компаний «Glance и FilippeGrandy», отвечающая за развитие не толь-ко мебельной, но и одежной розницы.Буквально за четыре месяца она открылав Москве и регионах 30 магазинов жен-ской одежды под маркой Glance. Это при-мерно столько же, сколько салонов FilippeGrandy появилось за четыре года сущест-вования проекта.

Дело в том, что параллельно с мебель-ным ритейлом «Легпроммаркет» продол-жал заниматься оптовыми продажамиодежды и не собирался сворачивать это на-правление. Но без собственных магазиновостаться на этом рынке было нереально —за несколько лет инициатива полностьюперешла в руки ритейлеров.

Немосковский менталитетПОКОРЯТЬ одежный рынок в 2004-м сталогораздо сложнее. Большинство отечест-венных марок, задающих тон в отрасли

(Sela, Zarina, Baon, Oggi, Savage и другие),появились в 1990-х, а ко времени выходаGlance выстроили широкие розничныесети. В начале 2000-х в Россию активнодвинулись известные международныебрэнды (например, испанская компанияInditex с маркой Zara). Темпы же ростаодежного рынка в целом замедлилисьдо 12–15% в год.

Компенсировать поздний выход «Glanceи Filippe Grandy» попыталась с помощьюнестандартных ходов. Большинство участ-ников рынка открывали магазины в Моск-ве или Петербурге, зарабатывали лояль-ность к брэнду и только потом выходилив регионы с помощью франчайзинга.«Glance и Filippe Grandy» сразу запустилафранчайзинговую программу: из 30 мага-зинов лишь шесть были собственными.Чтобы привлечь партнеров, компания от-казалась от традиционных вступительныхвзносов и роялти. Единственное условие:франчайзи должны были продавать одеж-ду Glance на сумму около 10 тыс. руб. с ква-дратного метра в месяц (сейчас этот показа-тель составляет 15 тыс. руб.).

Президент «Русской торговой группы»(владеет франшизой сети универма-гов C&A) Андрей Тимофеев считает тре-бование компании вполне выполнимым:«Glance ориентировался не на москов-ский менталитет. Он стал одним из пер-вопроходцев в небольших региональныхгородах. Круто же сказать: „Я одеваюсьне на рынке, а в магазине, и не в каком-тотам совковом, а в фирменном“». Чтобыподчеркнуть региональную фирмен-ность, создатели стали позициониро-

вать Glance как сеть магазинов недорогой(средняя стоимость изделия сегодня око-ло 1,7 тыс. руб.), но дизайнерской жен-ской одежды.

«Они заняли совершенно уникальнуюнишу,— говорит Ануш Гаспарян, коммер-ческий директор компании FashionConsulting Group, оказывающей Glanceконсалтинговую поддержку.— В коллек-циях Glance, безусловно, есть базовый ас-сортимент. Однако акцент они делают наавторские дизайнерские модели, кото-рые всегда заново „прорисовываются“модельерами компании и рассчитаны навкусовые предпочтения россиянок». Меж-ду тем традиционно недорогой массмар-кет дальше «базового ассортимента» неидет: коллекции тиражируются из годав год с небольшими изменениями.

В «Glance и Filippe Grandy» модели дей-ствительно «прорисовывают» и, как в ве-дущих модных домах, тщательно охраня-ют от глаз посторонних. Во время экскур-сии по офису Куприянов открывает оче-редную дверь. За ней женщина расклады-вает на огромном столе десятки эскизов.Это одна из семи дизайнеров Glance ЕленаПопова. Стоит проявить внимание к ее ра-ботам, она тут же машет руками: «Не сни-майте, не снимайте! Конкуренты не дрем-лют — вмиг украдут». На столе лежат эски-зы весенней коллекции 2009 года.

Glance со стороны«ДИЗАЙН — как авторская кухня. Сколь-ко ресторанов авторской кухни? Считан-ные единицы. А пирожковых и пельмен-ных тысячи. Вот в такой же пропорции

15.09____

21.09.2008____


Модельеры Glance придумывают настоящие дизайнерские коллекции,но имена создателей остаются неизвестными

АЛ

ЕК

СЕ

Й К

УДЕ

НК

О

c31



должны развиваться дизайнерская роз-ница и одежный массмаркет»,— рассуж-дает президент компании Vassa & Co Вла-дислав Грановский. В дизайнерский мас-смаркет он не верит. Сама Vassa & Co, бе-зусловно относящая себя к «авторскойкухне», с 2000 года открыла всего 13 мага-зинов в Москве, три в Санкт-Петербургеи около десятка в регионах. Но главноедаже не в количестве торговых точек.«У нас один дизайнер — Васса (Елена Вас-са.— СФ), о чем говорит само названиесети,— развивает мысль Грановский.—A в Glance кто занимается дизайном? Намой взгляд, если они позиционируют се-бя как дизайнерская сеть, то должны рек-ламировать своих дизайнеров, а я личнони одного не знаю». Не знают их и другиеучастники одежного рынка, опрошенныеСФ, тогда как о творчестве той же Вассыосведомлены.

В самой «Glance и Filippe Grandy» ут-верждают, что продвигают своих дизайне-ров на показах мод и в фирменных мага-зинах. Но продвигают как-то скромно.На просьбу показать последние модели,например от Алексея Лизунова, девушка-продавец явно растерялась. «Вот тут у насИсакова есть»,— как-то неуверенно произ-несла она, выворачивая трикотажнуюкофточку наизнанку и показывая скром-ный ярлычок с фамилией дизайнера.Иных способов продвижения в фирмен-ном магазине обнаружить не удалось.

«Любая вещь создается дизайнерами.Но, работая в сегменте массового рынка,сложно говорить о дизайнерском подходе,так как дизайнерская вещь — штучная,что противоречит канонам массмарке-та,— подытоживает генеральный дирек-тор компании „Мэлон фэшн групп“ (мар-ки Zarina и Beefree) Михаил Уржумцев.—Хотя такое позиционирование можетбыть выигрышно на первом этапе».

Сделано в РоссииПОЧТИ на всех вещах Glance написано«Сделано в России» (на некоторых вместоРоссии фигурирует Белоруссия). Это ещеодно ноу-хау компании. «Производствов России — это наша „фишка“,— гово-рит Куприянов.— Сейчас растет довериек отечественному производителю. Шитьв Китае качественно сегодня ненамно-го дешевле, чем в России, а со всеми на-кладными расходами стоимость вообщеполучается одинаковой». Заказы «Glanceи Filippe Grandy» размещает на 30 россий-ских фабриках.

Тимофеев считает, что «игра на патрио-тизме — вполне себе тренд». Хотя то, чтов России шить так же дешево, вызывает со-мнение. Как утверждают в самой «Glanceи Filippe Grandy», в каждый магазин с уче-том размерного ряда поступает всего пять-десять экземпляров каждой модели. Боль-ше нельзя, иначе размоется дизайнерскоепозиционирование. Исходя из числа мага-зинов, несложно подсчитать, что одну мо-дель «Glance и Filippe Grandy» заказываетизготовить в количестве 1,5–2,5 тыс. эк-земпляров. Далее фабрике приходится пе-ренастраивать лекала, что отнимает вре-мя. «В Китае процессы „перенастройки“проходят быстрее, так как многие фабри-ки технически лучше оснащены, чем рос-сийские, а поэтому производство обходит-ся дешевле»,— говорит Андрей Тимофеев.Другой эксперт, попросивший об аноним-ности, выразился более категорично:«Я думаю, что компания несколько лука-вит, утверждая, что большая часть одеждыпроизводится здесь. Иначе мне непонятно,за счет чего они могут держать низкие це-ны по сравнению с другими игроками, ко-торые работают в том же ценовом сегмен-те, но шьют в Китае».

Помогает ли ставка на неизвестных ди-зайнеров и апелляция к патриотическимчувствам? Выручку Glance в компании нераскрывают, отмечая лишь, что средняяокупаемость магазинов составляет окологода, а в 2007-м сеть продала 2 млн изделий.Учитывая, что средняя стоимость одной ве-щи составляет 1,7 тыс. руб., годовой оборотGlance должен был перевалить за 3,4 млрдруб., или $130 млн. «Когда хотят скрыть ис-тинное положение вещей, то прибегаютк таким уловкам — оперируют количест-вом проданных изделий. Но можно ведьпродавать майки по 400 руб., а можно кос-тюмы по 5 тыс. руб.,— говорит один из экс-пертов.— Очень сомневаюсь, что компа-ния приближается к лидерам рынка». Такчто подобная арифметика весьма условна.Но, по крайней мере, одежный проект«Glance и Filippe Grandy» оказался более ди-намичным, чем мебельный. И теперь ком-пания рассчитывает использовать егоопыт для развития мебельной розницы.

Собирая экспозицию«GLANCE И FILIPPE GRANDY» намеренапродвигать себя как российского произ-водителя, поэтому отказалась от копиро-вания итальянцев и открыла свое дизайн-бюро, которое будет заниматься созда-нием собственных трендов в мебельноймоде, а также работой по индивидуаль-ным заказам.

В настоящий момент у компании пятьмебельных коллекций. Через два года ихдолжно стать 12. По словам Куприянова,это будет мебель бизнес-класса из болеедорогих материалов, с использованиемболее совершенных технологий. Иронияв том, что как раз поэтому первая новая ли-нейка была изготовлена по заказу на фаб-рике под Вероной: подольское производст-во «Glance и Filippe Grandy», хотя и загру-жено сегодня на 60%, не может выполнитьнекоторые виды работ. Так что в средне-срочной перспективе — строительствовторой площадки. При условии, что будетразвиваться розничная сеть.

В ближайший год «Glance и FilippeGrandy» рассчитывает открыть не менее50 новых салонов Filippe Grandy, включаяфранчайзинговые, доведя их общее числодо 120. Новые площадки должны быть про-сторнее — не 80–100 кв. м, а 150–200 кв. м,что позволит представить на них целые ме-бельные экспозиции.

Похожие планы компания анонсирова-ла еще в 2006 году. По итогам того же годаона должна была открыть более 100 ме-бельных салонов, но к сегодняшнему днюих в сети только 76. Два года назад мебель-ное направление встало из-за того, чтослишком много ресурсов ушло на одежду.Сегодня ситуация изменилась. АндрейКуприянов не скрывает, что мебельныеамбиции финансируются в основном изкошелька Glance. Между тем, например,тот же «Ангстрем» с 2006 года обзавелся45 фирменными магазинами. У лидероврынка «Шатуры» и мебельного концер-на «Катюша» (марка «Дятьково») их ужеболее 400. Похоже, пока «Glance и FilippeGrandy» вытягивала одежное направле-ние, российские производители мебелиуспели убежать вперед. СФ

15.09____

21.09.2008____


«Дизайн — как авторская кухня. Ресторанов авторской кухни единицы, а пирожковых и пельменных — тысячи. В такой же пропорциидолжны развиваться дизайнерская розница и одежный массмаркет»

c32

конкуренциясделка ➔ c40

Чтобы вырасти из юношеского «размера», российскимобувным ритейлерам предстоит изрядно поиздержаться.Пока ситуация у большей части игроков плачевная:нечего тратить и нечего продавать.

Высокий подъем

текст:

юлия семеркина

«Отрасль считается неперспективной для инве-сторов — есть другие рынки, на которых эф-фект от вложений можно получить быстрее»,—говорит Светлана Федорова, генеральный ди-ректор исследовательской компании «Экс-пресс-обзор».

«Я получал предложения по инвестициямв обувной ритейл, но либо не видел, кому я мо-гу продать этот бизнес в перспективе трех-че-тырех лет, либо он был недостаточно прозрач-ный»,— соглашается Глеб Давидюк, управляю-щий партнер инвестфонда Mint Capital.

Если верить исследованиям, в обувном ри-тейле все хорошо. За последние пять лет объемрынка обуви, по данным «Экспресс-обзора»,увеличился почти в два раза, а годовые темпыроста составляют примерно 15%. «По нашейоценке, спрос на обувь сегодня насыщен толь-ко на 70%, россияне вполне могли бы чаще еепокупать, поэтому нет никаких основанийполагать, что рынок не растет или не будетрасти»,— продолжает Светлана Федорова.Да и маржа в организованной обувной рознице

на зависть высокая — по оценкам игроков, онаварьируется от 40% до 200%.

Но сами российские обувщики статистиче-ский оптимизм не разделяют. «В этот год мывходим в сезон с большой инфляцией, потенци-альные покупатели из-за нее начинают эконо-мить на обуви в пользу других обязательныхрасходов — например, продуктов питания.В среднеценовом и низкоценовом сегментах та-кая тенденция будет наблюдаться все больше.К тому же китайские поставщики на 20% под-няли цены, и это повышение сети переложатна конечного потребителя»,— считает АлексейДенисенко, директор сети «Юничел».

Еще бы ритейлерам не волноваться из-за ростацен на китайскую обувь. Именно Китай являетсяосновным поставщиком обуви в Россию. По дан-ным «Экспресс-обзора», в 2007 году объем импор-та из Поднебесной составил 82% от всего импортав натуральном и около 71% в стоимостном выра-жении. Там же большая часть российских ритей-леров заказывают производство своих коллек-ций. Так что повышения цен им не избежать.

ТОЧКИ РОСТА

В конце августа этого года бывший акционер продуктовых дискаун-теров «Копейка» Сергей Ломакин вошел в совет директоров крупнейше-го в России продавца обуви — компании «Центробувь» и совместнос партнером по «Копейке» Артемом Хачатряном приобрел 25% акций ком-пании. Участники рынка оценивают сумму сделки в $57–95 млн. Эточуть ли не единственные сторонние инвестиции в обувной ритейл.

ЮР

ИЙ

МА

РТЬ

ЯН

ОВ

Однако повышение цен на обувь в усло-виях, когда потребитель на ней экономит,не самая радужная перспектива. «Думаю,что скоро начнется торможение в разви-тии обувных сетей»,— делает невеселыйпрогноз Алексей Денисенко.

С чем предстоит столкнуться первомукрупному инвестору в «неокученном»обувном ритейле?

Китайское УТПЕЩЕ НЕМНОГО так нелюбимой обувщи-ками статистики. «В последние нескольколет обувная розница росла очень дина-мично»,— говорит Светлана Федорова.Крупнейшая обувная сеть «Центробувь»,например, за год, с 2006-го, увеличила ко-личество магазинов со 175 до 315.

Однако компании рискуют попастьв ловушку собственного роста. «Обувноймагазин нужно открывать, если у тебяесть уникальное торговое предложение.В области обувного ритейла УТП — это ас-сортиментная матрица»,— считает Анд-рей Бережной, генеральный директорRalf Ringer.

Создавать уникальное торговое предло-жение российским ритейлерам прихо-дится буквально из ничего. Отечествен-ные производители, по данным «Экс-пресс-обзора», в 2007 году удовлетворилиспрос только на 10%. Некоторые ритейле-ры производят обувь на собственных рос-сийских фабриках, но доля этой продук-ции в ассортименте мала.

«Обувь, которую мы производим на сво-ей фабрике в Новосибирске, занимаетоколо 8% в нашем ассортименте, 80% —это аутсорсинг в России и Китае, 12% —обувь не под нашими брэндами, которыемы закупаем у оптовых компаний. Произ-водить обувь в России трудно — у наскрайне неразвит рынок комплектующих,

всего три-четыре сильных кожзавода навсю страну, нет производителей меха дляподклада, мало производителей подошви колодок»,— говорит Антон Титов, дирек-тор ГК «Обувь России». «Тяжело добитьсяхорошего качества, обувь состоит почтииз 200 деталей, которые собираются прак-тически вручную»,— соглашается Алек-сей Денисенко.

В Китае обувь делают из тех же 200 дета-лей, но производить там выгоднее: многосырья, комплектующих и дешевых рабо-чих. «У китайцев высокая производитель-ность труда. И в целом много производи-телей. Они могут снижать себестоимостьобуви за счет больших объемов производ-ства и высокой степени кооперации. Ме-жду фабриками у них существует четкаяспециализация: кто-то производит пресс-формы, кто-то подошвы, кто-то собираетзаготовки для верха обуви»,— перечисля-ет Антон Титов.

«Основная продукция поставляется нарынок сотнями разных по масштабу опто-вых и розничных компаний-импортеров,которые закупают готовую обувь у ино-странных производителей (в основном изЮго-Восточной Азии), буквально по путив Россию придумывая названия для таких„коллекций“, а часто и вовсе обходясь безних. Именно эти компании обеспечиваютассортимент огромных обувных центров,небольших магазинов, вещевых рынков.В своей массе это однотипная обувь с раз-ным уровнем цен — от дешевой до сред-недорогой. На таких импортеров сегодняприходится примерно 60% рынка»,— рас-сказывает Марина Агафонова, PR-менед-жер Step-by-Step.

В попытке выделиться из однородногобашмачного потока ритейлеры пробуютзастолбить за собой эксклюзивные партиимоделей. «Ритейлеры пытаются заключить

договор с поставщиком о том, что, напри-мер, модели №1–10 будут поставлятьсятолько им. Зачастую ритейлер владеет че-тырьмя десятками магазинов, и во всехпродажи такой модели составят около1 тысячи пар за сезон. Для эксклюзива этомало, нужно продавать 3–5 тыс. пар»,—подсчитывает Андрей Бережной.

По этой нехитрой обувной статистикеполучаем, что для продажи 5000 пар нуж-но примерно 200 магазинов. Серьезнаяпланка для российских обувщиков. Нес-мотря на большой объем рынка (по раз-личным оценкам, он составляет около435 млрд руб.), на рынке нет влиятельных«башмачников». «Ни один игрок из десят-ки лидеров не занимает в настоящее вре-

c34

конкуренция

15.09____

21.09.2008____


01.71 10.94 01.95 01.05 04.05 07.05 10.05 01.06 04.06 07.06

3,2 пары

Столько обуви имел средне-статистический житель СССР

1970, декабрь В России стартовал первый франчайзинговый обувной проект компании «Эконика»

1994, декабрь

80% импортируемой в Россиюобуви поступает из Китая


%

2004, декабрь$ млрдШирокие шаги*

* динамика российского рынка обуви для взрослых (в стоимостном выражении) Источник: «Эконика»

3,9

5,2

6,4

8,1

9,0

2000

2001

2002

2003

2004

4 парыОБУВИ В ГОДПОКУПАЕТ СРЕДНЕ-СТАТИСТИЧЕСКИЙ ЕВРОПЕЕЦ. По расче-там компании «ОбувьРоссии», такого пока-зателя российскийобувной рынок можетдостигнуть лишьк 2012 году

ЮР

ИЙ

МА

РТЬ

ЯН

ОВ

мя более 1% рынка»,— отмечает СветланаФедорова.

«Чтобы занять около 3–4% рынка, нуж-но открыть приблизительно 600 магази-нов: под маркой, с единым ассортимен-том. 600 магазинов никто в ближайшеевремя не осилит. Географически этоочень тяжело»,— считает Алексей Де-нисенко.

Зачем знать географию, если есть фран-чайзинг? Он как раз призван решить про-блемы, с которыми столкнулись обувщи-ки: когда надо расширяться, а не на что.Но большая часть ритейлеров с франчай-зингом не подружились. И это неудиви-тельно: если обувь они научились прода-вать, то марку — нет.

Без роду без племени«ФРАНШИЗЫ, существующие в отраслисейчас, в большинстве своем не состоя-тельны, потому что как такового предме-та франчайзинга — сильной марки, мар-кетинговых и бизнес-технологий —нет»,— говорит Антон Титов.

«По моим оценкам, примерно 90% обув-ных магазинов — это несетевая розница.То есть потенциальных франчайзи у феде-ральных сетей предостаточно»,— считаетАнтон Васильев, аналитик Most Marketing.Но для того чтобы он активно развивался,обувным компаниям необходимо предла-гать франчайзи интересные проекты.

По данным TNS, среди москвичей зна-ние марки «Центробувь» составляло во

втором полугодии 2007 года 44,4%, «Эко-нику» знают 18% респондентов. «Одной изпроблем рынка является то, что в Россиикрайне мало популярных обувных брэн-дов. По сути, на федеральном уровне по-требителям известны только Ecco и RalfRinger, а в Сибири — брэнд «Вестфали-ка»,— объясняет Светлана Федорова.

У обувщиков своя правда. «Часто быва-ет так, что франчайзи из удаленных реги-онов начинают работать под известнойвывеской, но пытаются при этом прода-вать товар, закупленный на стороне»,—рассказывает Алексей Денисенко.

Некоторые ритейлеры все же развива-ют франчайзинг, но только «товарный».При такой системе франчайзи не платитроялти или вступительный взнос, поку-пает у ритейлера большую партию обувисо скидкой и продает его в магазине, кото-рый работает под вывеской франчайзера.Но это не монобрэндовый магазин, по со-седству с обувью франчайзера могут сто-ять модели, закупаемые франчайзи само-стоятельно.

«Эконика», например, развивает такойфранчайзинг с 1994 года, но сейчас меня-ет концепцию. «С февраля 2009-го мы бу-дем предоставлять товарно-кредитнуюлинию по договору комиссии»,— делитсяпланами Константин Надеждин, замести-тель генерального директора «Эконики».Размер комиссии не раскрывается.

Единой информационной системы, ко-торая бы осуществляла контроль за фран-чайзи, в компании пока нет. Результатыработы в «Эконике» оценивают на основа-нии отчетности франчайзи и проверки наместах.

«У нас существует система обмена ин-формацией с франчайзи — франчайзинг-клуб, регулярно проводимое собрание,в котором участвуют все партнеры. В рам-



10.06 01.07 04.07 07.07 10.07 01.08 04.08 07.08 10.08 01.10

«Обувь России» первой среди крупных игроков начала продавать обувь в кредит

2007, март2009, декабрьТемпы роста рынка замедляются. Ожидается, что по итогам года они не превысят 9%

435 млрд руб.Такого объема достигли продажи обуви в стоимостном выражении. За год рынок вырос на 15,1%

2007, декабрь 45% выпускаемой в России обуви — мужская, при этом в структуре покупок 50% приходится на женскую обувь


%

3,6%НА СТОЛЬКО СНИЗИЛОСЬ ОБУВ-НОЕ ПРОИЗВОДСТВО В РОССИИВ 2007 ГОДУ. Объем выпуска соста-вил 50,8 млн пар. В 2006 году ре-зультаты были выше — 52,7 млн пар

49%РОССИЯН В 2007 ГОДУ ПОКУПАЛИОБУВЬ НА СТИХИЙНЫХ РЫНКАХ.До фирменных обувных магазиновдошли только 10% покупателей

ЮР

ИЙ

МА

РТЬ

ЯН

ОВ

ЮР

ИЙ

МА

РТЬ

ЯН

ОВ

c36


ках клуба мы обсуждаем итоги работы,новые коллекции, рассказываем об изме-нениях и корректируем ассортимент наоснове опыта франчайзи»,— продолжаетНадеждин. С февраля 2009 года, когда ри-тейлер перейдет на «улучшенный» фор-мат франчайзинга, он начнет внедрятьи новую информационную систему.

Соблюдение чистоты ассортимента,по мнению «Эконики», тоже небольшаяпроблема. Вся закавыка в том, что назы-вать чистотой. «Мы допускаем, что мини-мальный процент оборота — это привле-ченный товар. Главное — в нем не должнобыть отступлений от нашего концепта.В остальном, я считаю, некорректно гово-рить о нанесении ущерба марке»,— убеж-ден Константин Надеждин. По такой сис-теме работает, например, и Ralf Ringer.С учетом «магазинов под вывеской» торго-вых точек по России у компании 1700.

Расставив сетиТЯГАТЬСЯ ИЗВЕСТНОСТЬЮ торговых ма-рок с «Центробувью», Ralf Ringer и «Экони-кой» большинству их конкурентов не по си-лам. Обувной франчайзинг — редкая пти-ца, большей части сетей приходится вы-кручиваться без него. Однако в последниегоды обувщики сели в калошу. Теплая зимаи холодное лето привели к затовариванию.

Антон Титов оценивает средние «стоки»российских обувных ритейлеровв 20–30% от оборота, и проблемы в этомне видит. Однако, по мнению Алексея Де-нисенко, 20–30% остатков означают, чтокомпании сработали в ноль. У них нетсредств на открытие новых магазинов,развитие или на дальнейшие закупки.

Все дело в том, что обувные ритейлерыне имеют технологии эффективного упра-вления бизнесом, считает Андрей Береж-ной. Он с завистью заглядывается на ры-нок спортивной одежды, на Adidas, нау-чившую отечественных игроков планиро-вать ассортимент: «Adidas знает все — отпервой идеи футболки до потребителя,который через пять лет будет ее носить».

Кандидатов в «обувной Adidas» малова-то. Из международных компаний серьез-ного успеха в России добилась разве чтоEcco (228 магазинов на начало 2008 года,

все по франчайзингу). «Все дело в том, чтоидеология и ценность продукта Ecco, сде-ланного и пришедшего к нам из Сканди-навии, с ориентацией на северные стра-ны, прижилась. Почему Geox продает16 млн пар в мире ежегодно, а его не вид-но в России? Потому что у него дырочкина подошвах. Во всем мире жарко, а у насхолодно. Еще у нас можно в кучу насту-пить на улице»,— продолжает Бережной.

Тем не менее наблюдения за коллегами-ритейлерами из других отраслей могутоказаться весьма полезными. В марте2007 года «Обувь России» запустила в сво-ей сети «Вестфалика» программу потреби-тельского кредитования в партнерствес «Русским стандартом» и Инвестсбербан-ком. «Эта идея пришла к нам с рынка со-тового ритейла и бытовых товаров. На се-годняшний момент из сетевых обувныхоператоров мы единственные, кто смог еереализовать»,— гордится Антон Титов.

Проект, по оценкам компании, работаетуспешно. За десять месяцев 2007 года про-дажи обуви в кредит составили 130 млнруб.— 10% от чистой выручки компаниив 2007 году; средняя сумма чека выросладо 5–7 тыс. руб. (в пик сезона доходила до17 тыс. руб.). В 2008 году «Обувь России»планирует довести продажи обуви в кре-дит до 200 млн руб. В феврале список бан-ков-партнеров пополнил Home Credit.

Сейчас программа потребительскогокредитования действует во всех магази-нах сетей «Вестфалика», «Фабрика обуви„Пешеход“» и Emilia Estra. Кредит предос-тавляется на срок от трех до шести меся-цев и оформляется на месте. Единствен-ное ограничение — покупка должна бытьна сумму более 3 тыс. руб. (стоимость парызимних сапог в магазинах «Вестфалика»).

Еще один эксперимент «Обуви Рос-сии» — несколько проектов в разных це-новых сегментах. Сеть «Фабрика обуви„Пешеход“» (с 2006 года) — это дискаун-тер, магазины «Вестфалика» (существуетболее 15 лет) — среднеценовой сегменти Emilia Estra (с августа 2007-го), по харак-теристике самой компании,— «верхняяпланка среднеценового сегмента».

Сначала компания пробовала запуститьеще и формат шуз-корта (три монобрэндо-

вых магазина рядом). Однако сейчас про-ект приостановлен. «Мы нашли ошибку:нельзя ставить полярную продукциюв рамках одного шуз-корта, в этом случаестрадают дорогие марки. „Пешеход“ и Emi-lia Estra плохо сочетались. Но эту идею мыразвиваем в других городах в измененномвиде — объединяем „Пешеход“ и „Вестфа-лику“ или „Вестфалику“ и Emilia Estra. Та-кое сочетание не вызывает отторженияу покупателя»,— анализирует Антон Титов.

В ногуПОМИМО ФРАНЧАЙЗИНГА и «естествен-ного» развития у обувщиков есть третийспособ расширить владения — методомслияний-поглощений. Однако и эта доро-га не усыпана лаврами.

«Фаза активной консолидации начнет-ся не раньше, чем через три года, потомукак многие компании еще не созрели,чтобы привлекать достаточные средствадля быстрой консолидации»,— прогнози-рует Антон Титов.

Не созрели отчасти из-за серого импор-та, к которому вынуждены были долгоевремя прибегать импортеры. До 2006 годатаможенные пошлины доходили до 50%.В 2006 году государство сократило ставкудо 10% (норма Евросоюза). Теперь объемнелегального импорта, по оценкам «Экс-пресс-обзора», начал медленно сокра-щаться.

Интерес к «обеленным» обувщикам-ри-тейлерам со стороны инвесторов неиз-бежно должен повыситься. Но осваиватьинвестиции будет все равно непросто.«Объекты недвижимости, неликвидныеостатки плюс надбавка за бизнес — всеэти составляющие будут завышены»,—прикидывает Алексей Денисенко.

Вся «фишка» в прикормленных местах.«Это место, в котором уже долгое времяпродают обувь. Как ни меняй вывеску, по-купатель все равно придет в этот магазин,потому что помнит: в этом месте обувьбыла всегда. В регионах эти места давноразобраны, и федеральным ритейлерамнелегко будет их получить»,— говорит Ан-тон Васильев.

Получается, без инвестиций ритейле-рам все равно не обойтись: вкладыватьсянадо либо в брэнд (чтобы развивать пол-ноценный франчайзинг), либо в покупкусуществующих сетей, либо в строительст-во собственных магазинов. И в этом смыс-ле «Центробувь», сумевшая договоритьсяс основателями «Копейки», уже на шагвпереди конкурентов.

15.09____

21.09.2008____


«Мы входим в сезон с большой инфляцией,потенциальные покупатели начинают эконо-мить на обуви в пользу других обязательныхрасходов — например, продуктов»

В ближайшие десять лет консолидациярынка все-таки произойдет. Частично пу-тем поглощения разорившихся сетей, ко-торых в эти десять лет будет много. Час-тично через объединение игроков, ис-пользующих единый формат, один и тотже пул поставщиков продукции и матери-алов (в случае с производителями), объе-динения маркетинговых усилий. Все этопозволит сократить издержки и повы-сить маржинальность.

В это десятилетие в России наконец по-явятся обувные сети федерального мас-штаба. В основе их успеха будет то, что насегодня не удалось никому,— разработкаассортиментной матрицы, заполненнойпродуктом приемлемых для всей страныкачества и цены и учитывающей специ-фику каждого региона.

Вымрет среднеформатный мульти-брэнд (при том что сейчас именно здесь«живут» большинство ритейлеров). Мага-зин небольшой по площади, но с доста-точным разнообразием моделей исчез-нет. Рынок поделят между собой обувныесупермаркеты и монобрэнды. Но моно-брэнды образца 2018 года. Ими станут ма-газины бутикового, салонного типа пло-щадью до 200 кв. м с двумя-треми женски-ми и одной-двумя мужскими моделями.

Вопрос лишь в том, насколько привле-кательным окажется наш рынок длякрупных международных игроков — какобувных ритейлеров, так и производите-лей обуви. Какими будут климатические,экономические, инвестиционные и поли-тические риски. Пока мы не самый инте-ресный обувной рынок в мире. Но приснижении рисков к нам придут компа-нии, владеющие технологиями, которыхнет у российских обувных ритейлеров.Более того, в этом случае станет актуаль-ной разработка уникального продуктадля России, с учетом российского клима-та. И тогда рынок будет развиватьсясовсем по другому сценарию. СФ

c37


сценарии конкуренция

Рынокподелят между собой обувные супермаркеты имонобрэнды образца 2018 года: магазины бутикового, салонного типа площадью до 200 кв. м с двумя-тремя женскими иодной-двумя мужскими моделями.

Лучше меньше,нобольше

15.09____

21.09.2008____


Андрей Бережной,генеральный директор Ralf Ringer

ЮР

ИЙ

МА

РТЬ

ЯН

ОВ

4

3 4

1 2 4 6

1 5 6

2 3 4 6

3 5 6

6

6

1 2

3 5 6

1 2 3 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 6

2 4 6

2 3 4 5 6

1 2

2 3 4 5 6

1 2 5

1 2

1 2

1 3

1 2

1

1

1 4

1

1 4

1 4

1 3 4

1 3

1 3

1 3

1 4

1 2 3 4 64

4

1 3 4

1 2 3 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 6

2 4 6

2 3 4 5 6

1 2

2 3 4 5 6

1 2 5

1 2

1 2

1 3

1 2

1

1

1 4

1

1 4

1 4

1 3 4

1 3

1 3

1 3

1 4

1 2 3 4 64

4

1 3 4

НабережныеЧелныТольятти

Санкт-Петербург

Краснодар

Воронеж

Ижевск

Астрахань

Волгоград

Рязань

Саратов

Ярославль

Нижний Новгород

Ростов-на-Дону

Липецк

Оренбург

Ульяновск

Уфа

Пенза Пермь

МОСКВА

Тула

Самара

Великий Новгород

Казань

Челябинск

Тюмень

Омск

Екатеринбург

315Количество магазинов в 2007 году

МоскваГоловной офис

Количество магазинов в 2006 году: 175Выручка в 2007 году: 903 млн руб.Выручка в 2006 году: 615 млн руб.Присутствие в России, число городов: 60

Лидер обувного ритейла России. Компания начала работу в середине 1990-х с оптовой торговли обувью. Работает в низком ценовом сегменте. В ее ассортименте мужская, женская, детская и спортивная обувь, а также аксессуары

«Центробувь»



Количество магазинов в 2006 году: 123Выручка в 2007 году: нет данныхВыручка в 2006 году: нет данныхПрисутствие в России, число городов: 34

В 2005 году стала развивать новый формат магазинов – обувной каскет. Поэтому на первом этапе сократила часть салонов, не отвечавших новым стандартам

«Эконика»


ЧелябинскГоловной офис


Единственный из лидеров отрасли, пришедший в розницу не из дистрибуции, а из производства. Фабрики расположены в Челябинске, Оренбурге и Златоусте. Работает в низком ценовом сегменте

«Юничел» 321

Широта ассортиментакрупнейшие обувные ритейлеры России

расклад силконкуренция

4

3 4

1 2 4 6

1 5 6

2 3 4 6

3 5 6

6

6

1 2

3 5 6

1 2 3 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 6

2 4 6

2 3 4 5 6

1 2

2 3 4 5 6

1 2 5

1 2

1 2

1 3

1 2

1

1

1 4

1

1 4

1 4

1 3 4

1 3

1 3

1 3

1 4

1 2 3 4 64

4

1 3 4

4

3 4

1 2 4 6

1 5 6

2 3 4 6

3 5 6

6

6

1 2

3 5 6

Новокузнецк

Иркутск

Кемерово КрасноярскНовосибирск

Барнаул

Томск

Владивосток

Хабаровск


НовосибирскГоловной офис


Развивает три розничные сети: дискаунтер «Фабрика обуви», монобрэндовые магазины «Вестфалика» и Emilia Estra (среднеценовой сегмент). В 2007 году запустила программу потребительского кредитования

«Обувь России»


НовосибирскГоловной офис

Количество магазинов в 2006 году: 50Выручка в 2007 году: нет данныхВыручка в 2006 году: нет данныхПрисутствие в России, число городов: 32

Развивает формат обувного супермаркета. В ассортименте магазина обувь для всей семьи, а также сопутствующие товары – женское и мужское белье, трикотаж, сумки и аксессуары

«Монро»



Количество магазинов в 2006 году: 74Выручка в 2007 году: 1328,6 млн руб.Выручка в 2006 году: 1036,7 млн руб.Присутствие в России, число городов: 40

У ритейлера одно из самых сильных дизайнер-ских бюро в России. Заказы на производство обуви «Монарх» размещает в 11 странах, в том числе в Италии и Португалии. Развивает сеть магазинов на Украине

«Монарх»

города с населением свыше 500 тыс. человек

Источник: «СПАРК-Интерфакс» (объем выручки); данные компаний

54 6

наличие у компании магазина в указанном городе

15.09____

21.09.2008____

№36 (268) Секрет фирмы конкуренция

c40

Верю. Иначе как объяснить, что в среднемоборот с 1 кв. м у магазинов «Империя дет-ства» составляет около $7 тыс., в то времякак, например, у детского ритейлера «Ба-нана-мама» — немногим более $2 тыс.

Андрей Кузнецов был единственнымвладельцем «Империи детства» до началасентября: в первую неделю месяца он за-крыл сделку по продаже фонду Da VinciCIS Private Sector Growth Fund, Ltd. пакетаакций (больше блокирующего, но мень-ше контрольного).

За что Da Vinci заплатил $10 млн (таковаофициальная сумма сделки)? «Эта компа-ния нам понравилась тем, что хоть онаи небольшая, но ее основной акционерпрекрасно чувствует детскую моду, удач-но подбирает коллекции, а также умеетустанавливать связи с поставщиками»,—объясняет Наталья Иванова, управляю-щий директор LLC Da Vinci Capital.

Сеть «Империя детства» представленатремя действующими московскимиточками продаж общей площадью около1,5 тыс. кв. м (в аренде). Еще пять магази-нов площадью 500–900 кв. м каждый на-ходятся в процессе обустройства. «На мо-мент сделки все соглашения c арендодате-лями у нас уже были подписаны. Ещесемь контрактов находятся на стадии под-писания»,— говорит Андрей Кузнецов.Кроме того, к достоинствам своей компа-нии он относит связи, наработанные бо-

лее чем за десять лет существования сети:«Есть люди, которые нас поддерживаютсвязями и опытом за границей. Это про-фессионалы, создававшие крупнейшиемировые брэнды. Много личных контак-тов, например в Италии»,— поясняет Куз-нецов.

«Империя детства» — симбиоз рознич-ного продавца и оптового оператора. Про-шлогодний суммарный оборот сети соста-вил примерно $25 млн (у «Банана-мамы»выручка за 2007 год при 87 магазинах —$342 млн). «Как оптовики мы поставляемсвои одежные и обувные марки, принад-лежащие компании, например AlaskaOriginale, 4 Stars. А также часть брэндов,которые мы эксклюзивно продаем в Рос-сии и СНГ: Skandia, Fabi Kids, BaldininiKids»,— разъясняет совладелец сети. «Им-перия детства» является официальнымдистрибутором и ритейлером около100 брэндов.

По опту она сотрудничает с такими ком-паниями, как «Детский мир», «Кенгуру»,Mothercare, «Спортмастер», «Терволина»,и несколькими региональными игрока-ми. Как утверждает Кузнецов, на оптовыепродажи приходится «значительная,но не большая часть» оборота сети.

«Детский ритейлер работает в ценовомсегменте от выше среднего до премиаль-ного,— рассказывает Наталья Иванова.—На эту ценовую категорию приходится

15.09____

21.09.2008____



Российский детский ритейл впервые привлек инвестора: фонд Da Vinci CIS Private SectorGrowth Fund, Ltd. опосредованно приобрел миноритарный пакет сети «Империя детства».Превратиться в значимого игрока ритейлер сможет благодаря нехарактерной для крупных«детских» компаний бизнес-модели: это розничный продавец одежды и обуви и оптовыйоператор в одной упаковке.

Не по-детски текст: Полина Русяева

сделка

В прошлый вторник около двух часов дня в магазине «Импе-рия детства», расположенном на территории ТЦ «Европей-ский», было шесть продавцов и три покупателя. «Согласна,негусто у нас тут с посетителями. Но это вы просто неудачнозашли,— объясняет продавец-консультант магазина.— К то-му же сегодня будний день. А в выходные здесь толпы ходят,поверьте».

ДМ

ИТР

ИЙ

ЛЕ

КА

Й

c41


около 15% российского рынка детских то-варов. В то же время в нем быстрее, чемв других сегментах, растет объем трат наодного ребенка».

В фонде Da Vinci российский рынок дет-ской одежды оценивают в $12–13 млрд, од-нако отмечают, что около половины при-ходится на нецивилизованную розницу(рынки). Специализированные сети зара-батывают примерно $800–900 млн, то естьне больше 7%. Однако Наталья Ивановауверена: через пять лет ситуация изменит-ся, и цивилизованной детской рознице бу-дет принадлежать около 25–30%.

Для ускорения темпов развития «Импе-рии детства» акционерам предстоит мно-гое сделать. Две ключевые задачи — уве-личить число магазинов и повысить их уз-наваемость.

Первая, предполагающая динамичноеразвитие, по словам Андрея Кузнецова, бу-дет решаться в том числе с привлечениемзаемных средств (речь идет о кредитах;возможны гарантийные поручительствасо стороны банков). Фонд как раз и дол-жен облегчить «Империи детства» доступк недорогим кредитам.

Подобная поддержка действительнонеобходима, ведь сумма затрат на откры-тие одного магазина (вместе с товаром)составляет около 1,5 млн евро. Особоевнимание в ближайшие два года владель-цы сети будут уделять столице, хотяв списке дел и освоение регионов (пер-вая региональная «Империя детства»должна открыться до конца года в Ниж-нем Новгороде).

Параллельно с разработкой плановпо расширению сети ритейлер плотновзялся за развитие брэнда. По словам Ната-льи Ивановой, реклама «лишь маленькаясоставляющая» процесса, и сейчас готовит-ся «полный ребрэндинг по всем аспектам».Бюджет довольно скромный — несколькомиллионов рублей.

В компании продумывают более чет-кую концепцию магазинов, обновлениелоготипа, введение всяких «модных фе-нек». Что касается названия сети, то оноостанется прежним. «Мы проводили мар-кетинговые исследования, которые пока-зали, что наше название вызывает у лю-дей положительные ассоциации, ононравится как детям, так и родителям»,—говорит Андрей Кузнецов, с удовольстви-ем играя с помпезным словом «империя»и не менее помпезно переименовываяв разговоре с СФ свою сеть в «Империюдля детей». СФ

15.09____

21.09.2008____

№36 (268) Секрет фирмы конкуренция

Чтобы детидостойно до-полняли имиджсвоих родите-лей, владельцысети «Империядетства» по-взросломуподходятк оформлениюмагазинов

3,1–4,6тыс. руб. по данным агентства Nielsen, ежемесячнотратит семья на специализированные детскиетовары в пяти крупнейших городах России.Более 36% всех покупок приходится на сете-вые магазины. Последние четыре года рынокдетских товаров в стоимостном выраженииприбавляет по 15–25%. По данным экспертов,за последние два года число покупающих дет-скую одежду людей выросло с 3 до 7% от всегонаселения страны.

c42

ем отличается мир людей от мира вещей?Вещи очень специализированные»,— говоритВасилий Суворов, генеральный директор ком-пании MeshNetics, уже успевшей заработатьпервый миллион долларов на превращениинаучной фантастики в быль. Научная фантасти-ка, которой в промышленных объемах занима-ется Василий Суворов, называется «интернетвещей», а перспективы ее эксплуатации заклю-

чаются во фразе «давайте научим их общаться».

Отдать данныеНАУЧНО-ФАНТАСТИЧЕСКИЕ КОРНИ для вполне прикладной отрасли мирового народно-го хозяйства заложил фантаст Станислав Лем. В 1964 году в романе «Непобедимый» онописал приключения экипажа космического корабля, совершившего вынужденную по-садку на враждебной планете. Враждебность ей обеспечивали самоорганизующиеся объ-екты небиологического происхождения, способные обмениваться данными и коорди-нировать свои действия. В 2001-м этой Sci-Fi-концепцией воспользовался Кристофер Пи-стер, профессор Университета Беркли, представив вполне уже Sci-, без приставки Fi, кон-цепцию самоорганизующихся механизмов, назвав ее «умной пылью».

Выгода от претворения в жизнь идей Лема казалась очевидной. Ее объемное представ-ление удобнее всего демонстрировать с помощью пирамиды от исследовательской ком-пании Harbor Research. На самом верху этой пирамиды находятся жалкие 300 млн под-ключенных к сети компьютеров, ярусом ниже — 1 млрд мобильных телефонов и PDA,затем — 2 млрд «умных устройств», 500 млрд микропроцессоров и, наконец, в фундамен-те — более 1 трлн различных датчиков, способных собирать и передавать информацию.Так будет выглядеть наш мир в 2010 году.

«У компании PayPal, создавшей систему платежей в интернете, был слоган „Освобо-дить доллар“»,— рассказывает Василий Суворов. Перефразируя клич PayPal, он говорит,что миссия его компании MeshNetics — «освободить данные».

текст:константин бочарскийиллюстрация:александр житомирский

wow ➔ c46мысли ➔ c48методы ➔ c49своя игра➔ c50

«ч

Вещи могут общаться, объединяться и вести себя вышевсяких похвал, причем абсолютно без участия человека.Научная фантастика воплощается в жизнь — весьмабуднично, зато с неплохой прибылью.

идеизаявка на будущее

Союз объединенныхраций

15.09____

21.09.2008____


MeshNetics — производное от Mesh Net — «смешанные сети».Термин, обозначающий тему, ставшую главной для Суворова.Начал он заниматься ею случайно, в компании Luxoft, где кури-ровал работу специфического подразделения — Luxoft Labs. Этобыло нечто вроде исследовательского центра, призванного тес-тировать перспективные технологии, которые можно было по-казывать клиентам.

«Мы видели, что появляется все больше миниатюрных уст-ройств, умных устройств. Механизмы оснащаются электрони-кой. В самолетах, машинах, тракторах, где угодно оказываетсямного датчиков. В системах накапливаются данные, с помощьюкоторых можно прогнозировать поведение этих систем. Напри-мер, отказ,— говорит Суворов.— Вот только собрать эти данные,как правило, не так-то просто».

Прогнозирование отказа тогда было крайне важной задачейдля одного из крупных клиентов Luxoft — компании Boeing.

«Что выпускает Boeing? Его продукция даже не самолеты.А „самолеты, которые летают постоянно“. Ключевая вещь, опре-деляющая себестоимость эксплуатации,— стоимость обслужи-вания между полетами,— объясняет Суворов.— Когда самолетв воздухе, он зарабатывает деньги. Как только он оказываетсяна земле, тут же начинает стоить слишком дорого».

Решение проблемы Boeing видел во внедрении RFID-чиповна узлы, системы лайнеров и запасные части. RFID — RadioFrequency Identification — это пока еще не датчик, а всего лишьмаркер на запчастях, что-то вроде баркода (который можно счи-тать сканером) на пакете с хлопьями в супермаркете. Разницамежду баркодом и радиометкой в том, что информацию с по-следней можно извлечь без непосредственного контакта с мет-кой. «Представляете пластиковые панели в самолете? — поясня-ет Суворов.— За ними куча оборудования. Провода, датчики,трубки, кондиционеры, электрические системы, и все они тре-буют инспекции. Даже простой учет — какую систему когдасмотрели — очень сложная штука. Как передавать данные, ког-да самолет садится в разных аэропортах? Получить данные, ког-да смотрели, скажем, кондиционер в кабине, очень тяжело.С радиометки я могу считать информацию, не снимая панель».Но считать — только полдела.

«Любой предмет в современном миретребует не столько создания, сколькодальнейшего обслуживания, эксплуата-ции. А это связано с данными,— продол-жает гендиректор MeshNetics.— Сейчасэто большое количество маленьких уст-ройств, ни к чему не подключенных».

Проводы проводовНА ПРЕЗЕНТАЦИИ, которую Суворов пока-зывает инвесторам,— картинка из жизнимногоэтажки, за которую идет война мест-ных кабельных операторов: гирляндыспутанных проводов, тянущихся к жалковыглядящей распределительной коробке.

«Огромное количество предметов: кон-диционеры, освещение, системы безопас-ности, контроля доступа и прочие сущест-вуют автономно. Это влечет массу про-блем,— говорит Василий.— Еще интересното, что данные, которые они производят,остаются в этих замкнутых системах. Онине помогают улучшать жизнь потребите-лям: не попадая в бизнес-систему, они неделают ее эффективнее. Данные требуютфактически индивидуального обслужива-ния: их нужно снимать, интерпретировать.И все очень дорого. Когда мы это поняли, торешили, что нам надо этим заняться». Про-тягивать в зданиях десятки новых прово-дов в MeshNetics не собираются: на помощькондиционерам и электронным замкампридут все те же технологии «умной пыли».

Пыль и трепетВ КОНЦЕ 1990-Х ГОДОВ американские во-енные провели эксперимент — распыли-ли в афганской пустыне несколько сотен

Василий Суворов любит общаться с животными, а в его ближайших планах —сделать общительными неодушевленные предметы

ЮР

ИЙ

МА

РТЬ

ЯН

ОВ


15.09____

21.09.2008____


c45

идеи

крохотных устройств, оснащенных батарейкой, передающимустройством и крохотным датчиком — магнитометром. Устрой-ства устанавливали связи друг с другом, замеряли уровень маг-нитного поля, а по его изменению определяли количество обна-руженной боевой техники и передавали эти данные.

Сегодня применение технологий «умной пыли» не столь зло-вещее. И если военные ведомства выступили двигателем фунда-ментальных исследований, то драйвером внедрения идей сталикрупнейшие отрасли. Например, энергетические компании. Ус-тановка датчиков помогает им эффективнее управлять постав-ками энергии. «Экономия одного нашего клиента после внедре-ния системы, проводящей мониторинг показаний потребите-лей тепла, позволила уменьшить энергопотребление на 37%»,—говорит Василий Суворов. А это очень серьезные деньги.

Сегодня технологии «интернета вещей» уже нашли примене-ние в сельском хозяйстве, логистике. Клиенты MeshNetics с по-мощью ее решений следят за правилами хранения и транспор-тировки продукции (температурный датчик), оползнями (дат-чики смещения грунта), управляют системами солнечных бата-рей, поставками комплектующих и принимают решение о ре-монте систем. Потребность в превращении научной фантасти-ки в экономически выгодные решения подтвердили более 400клиентов MeshNetics по всему миру. В денежном выражении этоголосование за концепцию выглядит так: за 2007 финансовыйгод выручка MeshNetics составила $1 млн. Планы на 2008-й —$3–4 млн, на 2009-й — $10–$12 млн, на 2010 год — $30 млн. Всегоже потенциальный рынок своих решений компания оцениваетв $600 млн к 2010 году. По данным компаний In-Stat, ON Worldи Forrester, общий объем рынка «интернета вещей» к 2012 годусоставит $10–12 млрд.

Клейкое дело«ЛЮДИ РАНЬШЕ НЕ ДУМАЛИ о том, что рано или поздно всю ин-фраструктуру передачи данных придется унифицировать. Од-них только разъемов и коннекторов существует куча. Не говоряуже о том, что в каждой индустрии свой тип датчиков и свойформат данных. Для склеивания разных кусочков общей карти-ны и нужен был некий клей»,— говорит Василий Суворов. Про-изводством этого клея и занимается MeshNetics. Взяв за основунедавно появившийся, но быстро ставший популярным стан-дарт ZigBee, компания создает физическую инфраструктуру, длятого чтобы любой датчик, радиометка, источник информациимогли не только обмениваться информацией, но и «самооргани-зовываться». Благодаря встроенному программному обеспече-нию ZigBee-устройства умеют сами находить друг друга и форми-ровать сеть, а в случае выхода из строя какого-либо из узлов —прокладывать новые маршруты для передачи сообщений.

У ZigBee неплохие шансы, чтобы стать широкой платформой.Его поддержкой занимаются такие гранды, как Philips,Honeywell, Motorola, Samsung, Mitsubishi, всего же в альянс вхо-дят около 400 компаний. «Они заявили, что их цель — создатьстандарт, который позволит вещам объединяться в системы.И тут мы поняли, что это будет по-настоящему большой ры-нок»,— признается Суворов.

Микроконтроллеры для ZigBee, которые выпускает MeshNetics,не так дешевы, чтобы подключать их к каждой пылинке. Они со-держат и элемент питания, и приемно-передающее устройство.Сейчас их стоимость — единицы долларов, при том что простей-шие RFID-метки стоят единицы центов. «ZigBee приживается там,

где большая маржа,— говорит Суворов.—Либо есть проблема, которую нельзя ре-шить по-другому, либо, несмотря на доро-говизну микроконтроллеров, их внедре-ние позволит достичь большого экономи-ческого эффекта». «Интернет вещей» поканедешев, поэтому 400 компаниям, собрав-шимся воплотить научную фантастикув жизнь, не до баловства.

Место для места«В БУДУЩЕМ МЫ СМОЖЕМ НАЙТИ поте-рянные ключи простым поиском поGoogle» — так писатель-фантаст и футуро-лог Брюс Стерлинг описывает то, как фи-зические объекты станут частью интерне-та и как их можно будет отслеживать вовремени и пространстве.

«Мир состоит из трех типов объектов,которые должны получить свои предста-вительства в веб. Это места, люди и пред-меты»,— говорится в докладе HP Labs,подготовленном в 2000 году. В сообщениидается видение того, как интернет пере-станет быть скопищем веб-страниц и зай-мется синхронизацией реальных и вирту-альных объектов. Тогда у каждой вещи,человека или места для накопления и об-работки информации появится в Сетичто-то вроде собственного портала с уни-кальным адресом.

Концепций много. С помощью «умныхметок» можно значительно снизить из-держки в логистике и ритейле, обеспе-чить дома беспроводными выключателя-ми (их уже выпускает немецкая компа-ния EnOcean). В подразделении Track andTrace Solutions компании 3М демонстри-руют решение, позволяющее с точностьюдо метра отслеживать на плане здания лю-бой предмет с высокой степенью «потеря-бельности» (например, историю болезнив крупной клинике).

Но, как всегда, любую технологию дви-гает вперед прагматизм. Василий Суворовназывает начавшийся процесс «освобож-дением данных». В отличие от налажива-ния диалога между холодильником и мик-роволновкой на такие задачи сегодня точ-но есть спрос. СФ

У каждой вещи, человека или ме-ста для накопления и обработкиинформации появится в Сети что-то вроде собственного порталасуникальным адресом

15.09____

21.09.2008____


wow

понский производитель игрушек Bandai, выпускаю-щий небезызвестные тамагочи, точно знает, как утромподнять человека с постели. Gun o’clock — будильник,который можно застрелить. С его помощью человекне только тренируется в ранних подъемах, чтобы ус-петь на работу, но и оттачивает меткость. «Будильник-мишень» — это пластиковая коробка с цифровым таб-

ло на передней панели, где высвечивается время. Когда будильникзвенит, верхняя крышка коробки поднимается. На ней нарисована ми-шень вроде тех, которые бывают в дартсе. В положенное время будильникс поднятой крышкой начинает истошно верещать «Come on!». Продолжает-ся это до тех пор, пока сонный человек не возьмет специальный пистолети не поразит мишень. Пистолет ничем не стреляет — будильник ловит сиг-нал, создаваемый «оружием», и выключается. Поступит в продажу это уст-ройство не раньше октября. Пистолет и будильник будут стоить $34.Более мирный способ проснуться — попробовать поймать будильник, ле-тающий над головой, как муха. Blowfly представляет собой куполообраз-ный адаптер со встроенными часами; сверху лежит шарик с пропеллером.Когда приходит время будить владельца, Blowfly отправляется в полет.Жужжащий звук прекратится лишь тогда, когда будильник удастся пой-мать и водрузить на адаптер. Летает Blowfly на высоте 1,5 м от пола. Траек-тория полета круговая, то есть жужжать устройство будет примерно в од-ном месте, нарезая круги по спирали. Если поставить Blowfly на прикроват-ной тумбочке, летать он будет как раз над головой спящего. Работает «бу-дильник-Карлсон» на аккумуляторах. После того как пришлось ловить та-кую «муху», уснуть вам вряд ли удастся. Купить чудо-будильник можно насайте Hammacher.com примерно за $40.

Съедобный месседжКлейкие листки-напоминалки можнозаменить сообщениями на горячихтостах.Разумеется, записи эти не вечны и живут до пер-вого завтрака. Устройство Toast Messenger, раз-работанное дизайнером Сашей Ченгом длякомпании Eupa,— полноценный тостер, но совстроенной магнитной доской. Специальнымстилусом на ней можно писать сообщения илирисовать, и все это будет выжигаться на кускехлеба. В продажу Toast Messenger поступят нераньше июня следующего года. Известно, чтопишущий тостер при покупке через интернет-магазин будет стоить $50–60.

Карманный полиграфDe Fib Ulator — персональный детекторлжи размером с мобильный телефон.Если верить производителям, устройство позво-ляет по голосу определить правдивость челове-ка с точностью до 65%. Для начала собеседнику,которого надо вывести на чистую воду, задаютдва-три тестовых вопроса, например о погоде заокном. После этого можно спрашивать всерьез.De Fib Ulator сверит интонации двух серий отве-тов и вынесет вердикт. При этом на дисплее вы-свечивается изображение Пиноккио: если аппа-рат учуял ложь, нос Пиноккио будет расти. Стоитустройство около $40, приобрести его можно наAmazon.com.

идеи

я

Будильники вызываютвсеобщую ненависть. Чтобыхоть кто-нибудь их покупал,нужны нетривиальные идеи.текст: Татьяна Филимонова

GE

TTY

IMA

GE

S /

FO

TOB

AN

K

ДМ

ИТР

ИЙ

ЛЕ

БЕ

ДЕ

ВW

WW

.DIG

IPE

DIA

.IN

FO


15.09____

21.09.2008____


c47

идеиwow

Затерявшийся в бумажнике долларможно спустить не только на колеса. В та-кую сумму обойдется большая часть услугпо уходу за кожей лица, губами и глазамив американской сети салонов красотыe.l.f. Cosmetics (обычный прайс — от $5до $30). Комментируя свое расхождениев десятки раз по ценам с конкурентами,в компании заявляют, что прибыль сало-ну обеспечивает «валовый сбор» с клиен-ток, которые, поддаваясь дешевизне, за-казывают целые пакеты процедур.

Магическую притягательность цен-ника $1 лучше всех понимают маркето-логи. Американская ассоциация директ-маркетинга (DMA) до недавнего време-ни просила эти гроши за очень даже вос-требованную услугу — вычеркиваниеумерших людей из списка адресатов рас-сылок. «DMA иногда получает звонкиот членов семей и друзей упокоивших-ся индивидуумов с просьбой отписать„нерабочие“ почтовые ящики от ком-мерческих предложений. Мы с понима-нием отнеслись к этим пожеланиям»,—скорбно констатирует Патриция Качура,вице-президент DMA по вопросам эти-ки. Начиная с 2005 года родные и близ-кие умерших, в соответствии с филосо-фией Web 2.0, собственноручно форми-руют реестр «Покинувшие контакт-лист», который DMA затем продавалакомпаниям по рассылке спама. Впрочем,от долларовой подати пришлось отка-заться под давлением общественности,недовольной попытками заработать намертвых душах.

В то время как инфляция подрывает доверие камериканской валюте и деньгамвообще, отдельные компании готовы работать на клиента всего лишь задоллар.текст: Дмитрий Черников

Грош цена

Стива Джобса, Джерри Янга, троицы из Google СергеяБрина, Ларри Пейджа и Эрика Шмидта кошельки однойтолщины, если взглянуть на их зарплатную ведомость —$1 в год. На такие деньги уже и нормальный гамбургернекупишь. Дон Томпсон, президент американского McDo-nald’s, жалуясь на инфляцию, заявил, что некоторые рестораныкомпании вынуждены класть в бутерброды одну пластинку сы-

ра вместо двух, чтобы не повышать цен. Поэтому в эпоху высоких цен на бен-зин затея компании CityFlitz по прокату машины за один даже не американ-ский, а канадский доллар в день не останется незамеченной.«Мы такие щедрые по одной простой причине: рекламодатели, логотип ко-торых украшает наши смарткары и миникуперы, хотят видеть свою рекла-му постоянно в движении на дорогах»,— говорит CEO CityFlitz Андреас Ко-тал. Реальные клиенты Котала и его коллег — не падкие на дешевизну во-дители, а крупные компании, среди которых Yahoo! и Global & Ryan’s PetFoods. Они платят $400 за каждый день «брэндированных авто». При этомаренда обычной легковушки подобного класса обошлась бы заказчикамвсего в $40. Однако вне этой суммы были бы расходы на бензин, зарплатуводителя и общий сервис проекта. «Согласно условиям договора, пользова-тель машины объезжает ее только в пределах густонаселенного БольшогоТоронто и должен покрывать не менее 30 км в день. Машину ежедневновидят 70 тыс. пар глаз»,— объясняет Дэйв Сойка, менеджер по маркетингуYahoo! Canada. В ближайшие месяцы весело разукрашенные машинкиза доллар появятся в Монреале и Ванкувере.

у

В эпоху высоких ценна бензин затеякомпании CityFlitzпопрокату машиныза один даже не аме-риканский, а канад-ский доллар вденьне останется неза-меченной

MIZ

MO

ND

AY P

RO

DU

CTI

ON

S

15.09____

21.09.2008____


Том Асакер, экс-управляющий GEНасколько восприятие брэнда за-висит от рекламы? Пару лет назадя представлял свою книгу в офисеCoca-Cola, и мне вручили банкус новым «прорывным» продуктом.Несмотря на всю брэндовую ауруCoca-Cola, напиток меня не впе-чатлил. Сущность брэнда создает-ся не маркетологами, а мноюв процессе потребления продукта,и зависит от его вкуса, запахаи цвета. Реклама лишь помогаетглубже ощутить и точнее сформу-лировать первые впечатленияот контакта с новинкой. BLOG: A Clear Eyehttp://www.acleareye.com/sandbox wisdom

Брэд Фельд, венчурный инвестор Среди стартаперов стало мод-ным сетовать на нелегкие вре-мена в экономике. «Все так не-определенно. Может, лучше по-дождать»,— как бы с облегчени-ем вздыхают они, получив отказинвестора. Все это ерунда.Как венчурный финансист, я ма-ло учитываю макроэкономиче-ские факторы. В трудные для дот-комов времена (2001–2003 го-ды) я основал немало компанийс расчетом, что они преуспеютне сразу, а через пять лет. А чтобудет через пять лет, никомуне ведомо.BLOG: Feld Thoughtshttp://www.feld.com/blog

Сет Годин, гуру маркетингаУ DiFara’s лучшая пицца в Нью-Йорке, но привезут вам эту вкус-нотищу часа через полтора послезаказа, не раньше. Клиенты роп-щут, а компания ничего не меня-ет. И правильно! Стань DiFara’sкак все, ее бы тут же забыли.Издержки вашего главного конку-рентного преимущества могутвызывать жалобы клиентов. Ностоит пойти у них на поводу, и вашбизнес рассыплется как карточ-ный домик.BLOG: Seth Godin’s Bloghttp://sethgodin.typepad.com

мысли идеи

Рынок биотехнологий шагает вперед:создана форма жизни, не похожаянина одну из существующих на Земле.текст: Алексей Гостев

есять лет назад весь мир вслушивался в блеянье кло-нированной овцы Долли, пытаясь услышать в этихзвуках разгадку вечной тайны жизни. Однако Долли,что бы про нее ни говорили, всего лишь овца. Недавноамериканский ученый Джек Шостак сделал шаг, кото-рый, возможно, затмит все самые распиаренные от-крытия в сфере биотехнологий. Он создал частичку живо-

го с нуля — из мертвой материи. Оказалось, жизнь можно собрать из смер-ти как конструктор. В будущем, надеется Шостак, создание микроскопиче-ских «живых машин», способных хранить информацию, лечить людейили придумывать новые материалы, станет такой же отраслью экономи-ки, как производство транзисторов.

«Я одинок, несчастен и уродлив. Моя спутница должна принадлежатьк тому же виду, и ты должен создать ее для меня»,— требует рукотворноечудовище у своего создателя Франкенштейна в одноименном романе МэриШелли. «Жизненная проблема» монстра заключается в том, что, стремясьуподобиться богу, ученый создал существо, не похожее ни на одну из живу-щих на Земле тварей. Это не зверь, не человек, не растение, не животное,не живой, не мертвец. Чудовище Франкенштейна в конце концов страшномстит своему создателю — за дар не угодной ни богу, ни людям жизни.

Как и герой Шелли, доктор Шостак создал из неживой материи, жирови аминокислот примитивную клетку — возможно, похожую на далекогопредка всех живых существ на Земле. Искусственное создание уже может са-мостоятельно жить, питаться и размножаться, воспроизводя себя. Тем не ме-нее это не растение, не животное и даже не бактерия. Можно ли назвать егоживым? Нет, поскольку оно совершенно не родственно земным живым су-ществам. Да, поскольку это «что-то» питается и размножается, у него есть да-же аппарат наследственности. Если это и жизнь, то какая-то совсем другая,начальная точка альтернативной эволюции, которая могла бы происходитьна других планетах. Пока она лишь маленькая клеточка, но уже находитсяпод действием законов естественного отбора. Правда, сейчас эта среда огра-ничивается размерами лабораторной колбы. Возможно, через некотороевремя у биотехнологий появится способ конструировать «живые машины»с нуля. Остается надеяться, что их биография будет иной, чем у чудовища,сотворенного Франкенштейном.

д

лучшее из блоговР

ОМ

АН

ГО

ДУ

НО

В


15.09____

21.09.2008____


c49

идеи

денных с использованием на-нотехнологий, выражаютсяодиннадцатизначными циф-рами. К 2010 году эти показа-тели вырастут до двенадцати-значных, к 2015-му станут три-надцатизначными. Можнопредположить, что в условияхнаводнения мира нанопродук-тами потребителям захочетсязастраховать себя от неизбеж-ных побочных эффектов инно-ваций. А корпорации пожела-ют защитить себя от возмож-ных исков разгневанных кли-ентов. Поэтому к локомотивунанобума и планирует присое-диниться ГСК, поставив себезадачу увеличить сборыс $45 млн (прогноз на этот год)до $300 млн в 2015-м.

«Сейчас команда из 12 ан-деррайтеров, актуариев и на-учных специалистов разраба-тывает пилотные пакеты стра-ховых услуг. Плюс помогаютсотрудники ряда научных ин-ститутов»,— рассказываетИрина Люшня. СотрудникиГСК двигаются вслепую, по-скольку история страхованияи производителей продуктов,и их потребителей еще не на-чала писаться ни в России,ни в мире. «Мы чувствуем себяпионерами Дикого запада.Стартовая точка всех расчетовв нашем бизнесе — процентобратившихся из общего чис-ла застрахованных. Так как ис-тории здесь нет, то надо опи-раться на показатели смеж-ных или похожих рынков»,—продолжает Ирина Люшня.Фактуру для вычислений «поаналогии» ГСК берет, в частно-сти, на вредных производст-вах. Рассчитывая страховкудля сотрудников с профессио-нальными заболеваниями,ученые и юристы накопилибогатый опыт, и их наработка-ми планируют воспользовать-ся в ГСК. Президент ГСК рас-сказала СФ, что уже на этойнеделе компания готовится за-ключить первые контрактыс производителями нанопро-дуктов.

ользуясь своим научным багажом, мы хо-тим построить „вечный“ бизнес»,— говоритИрина Люшня, президент «Городской стра-ховой компании» (ГСК). В активе у Ириныи ее партнеров многолетний опыт работыв ведущем советском центре по изучениюсвойств лазеров — НИИ «Полюс». «Тема нано-

индустрии сейчас у всех на слуху. Однако специалистов, которые могли быоценить потенциал отрасли, единицы»,— уверяет Ирина. Идея страховатьнанориски впервые посетила ее в начале 2007 года. «Кто предскажет рискипроизводителя продукта и застрахует его от потенциальных исков? А ктозастрахует потребителя нанокосметики, наноантикоррозийки, нанопоми-доров?» — задавалась вопросами бывший физик. Как ученый, она превос-ходно помнила историю знаменитой Марии Кюри, которая погибла от сво-его собственного открытия — радия.

Ирину не остановило даже отсутствие достоверной статистики ущербаот нанотехнологий. В августе 2008 года ГСК открыла направление страхова-ния потребительских рисков на рынке высоких технологий. «Уже ясно, чтоновый рынок измеряется сотнями миллионов долларов»,— отмечает Ири-на Люшня.

По оценкам «Роснано» и Курчатовского института, объем отечественногорынка нанопродуктов составляет 2–3 млрд руб. В ближайшие пять-семьлет ему предрекают рост до 5–7 трлн руб. Такими же темпами развиваетсяи мировая наноэкономика. Согласно подсчетам швейцарской перестрахо-вочной компании Swiss Re, годовые доходы от продаж продуктов, произве-

Страховкаот нанопомидора текст: Дмитрий Черников

методы

Ирина Люшня —российский предприни-матель.Родилась в Москвев 1956 году.В 1979 году с отличи-ем закончила Москов-ский энергетическийинститут. С 1979 по1991 год — научныйсотрудник НИИ «Полюс».Основатель и прези-дент «Городской страхо-вой компании», сборыкоторой в первой поло-вине 2008 года пре-высили 560 млн руб.

«п

«Городская страховая компания» готова спасать клиентовот никому пока не известных последствий нанотехнологий

ДМ

ИТР

ИЙ

ЛЕ

КА

Й

идеи

но еще не решил какие, можно«забить» это слово в поиски посмотреть, какие джинсыпредпочитают пользователиShopping2.ru. Пока сайт рабо-тает в тестовом режиме, едвали не каждый день добавляют-ся новые функции и возмож-ности. Так, с недавнего време-ни пользователи могут выкла-дывать в сеть фотографиилюбимой одежды, добавиласьтакже графа «вишлист», в кото-рой можно указать, что хоте-лось бы приобрести.

«Мы планируем брать деньгис компаний за клики пользова-телей по рекламным ссыл-кам»,— объясняет бизнес- кон-цепцию проекта Лифшиц. Этоозначает, что брэнды, указыва-емые пользователями в качест-ве любимых, будут превра-щаться в ссылки. Для этогокомпаниям придется создаватьпрофайлы, в которых онимогут указывать информациюо своем продукте, скидках,акциях и проч. За один кликЛифшиц предполагает братьс рекламодателей стандартные10 руб.— такие расценки дей-ствуют почти на любом сайте.

Пока проект не очень интере-сен рекламодателям, однакоЛифшица это не смущает. Пред-приниматель надеется, что рос-сияне, которые с недавних порлюбят и умеют потреблять, ва-лом повалят в новую социаль-ную сеть. «Если у нас зарегист-рируется хотя бы 50 тыс. юзе-ров за год работы, мы сможемрассчитывать на платежеспо-собных рекламодателей»,—говорит Лифшиц, уверенный,что в его сети рано или позднособерется большинство рос-сийских шопоголиков.

аряду с «Одноклассниками» и пародийными «Одно-камерниками» в Рунете появились «Одношопники».Петербуржец Юрий Лифшиц решил создать аналог«Одноклассников» для шопоголиков. В стартовавшемв июле этого года сервисе Shopping2.ru людей объеди-няет не приверженность альма-матер или прожива-ние в одном районе (как в «Мир тесен»), а лояльность

брэнду. Идея на миллион долларов, как оценивает свой проектЮрий Лифшиц, обошлась ему всего в $300, потраченных на реги-страцию домена и создание сайта.За два месяца на Shopping2.ru зарегистрировались и создали профайлыоколо полутысячи человек. Причем каждый пятый пришел сюда благода-ря друзьям, зарегистрировавшимся на сайте ранее. Что получают эти лю-ди взамен информации о том, что они носят, в каких магазинах одевают-ся, какие клубы посещают? Не так много. У зарегистрировавшихся естьуникальная возможность узнать, что носят другие, где они эти «сокрови-ща» берут, довольны ли товаром и обслуживанием в магазинах. «Мы пыта-емся создать историю потребления каждого человека»,— говорит ЮрийЛифшиц. Регистрация, как в большинстве социальных сетей, занимаетвсего пару минут — надо оставить свои координаты и указать любимыйпредмет одежды и брэнд. В случае успеха Shopping2.ru станет настоящимкладезем информации для маркетологов. «Мы ведем статистику, кто ка-кие брэнды предпочитает, сколько наших пользователей носит кроссовкиLa Coste, к примеру»,— поясняет Лифшиц. Пока на проекте зарегистриро-вано всего шесть компаний — небольшие питерские шоу-румы с малоиз-вестными брэндами.

Создатель Shopping2.ru уверен, что одеждой сайт не ограничится: «У насбудет все — любая продукция вплоть до стройматериалов». По сути это пер-вый проект Юрия Лифшица: в активе у него лишь социальная сеть для уче-ных-информатиков Csin.ru. Сегодня он собирается соединять людейне только друг с другом, но и с вещами. Если человек хочет купить джинсы,

Клуб анонимныхшопоголиков текст: Татьяна Филимонова

своя игра

нплан действий

расширить функции интернет-сервисаулучшить юзабилити сайтадо конца года довести число заре-гистрированных пользователейдо50 тыс.привлечь рекламодателей,заинтересованных в продвижениибрэндов через интернет

Теперь благодаря ЮриюЛифшицу через интернетможно узнать, белье какоймарки носит соседка

15.09____

21.09.2008____


СЕ

РГЕ

Й С

ЕМ

ЕН

ОВ

15.09____

21.09.2008____


НЕЛИКВИДЫ

c53


НЕЛИКВИДЫ

лабораториямобильный интернет➔ c59

банк решений ➔c64

ЗАКРУЧИВАНИЕ НАЛОГОВЫХ ГАЕК ЗАСТАВЛЯЕТПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ И РОЗНИЧНЫЕ СЕТИ

ИЗОБРЕТАТЬ НОВЫЕ СПОСОБЫ БОРЬБЫ С ВОЗВРАТАМИПРОСРОЧЕННОЙ ПРОДУКЦИИ.

Возвратный отсчет

текст:

юлиана петрова

Не церемонится с потребителями и тор-говля, продающая просроченный товар.Например, даты изготовления и срокареализации перебиваются, продукты пе-рефасовываются в упаковку с новымидатами, залежалые товары перерабаты-ваются в другие виды продуктов. Так,торт превращается в нарезные пирож-ные, мясо — в котлеты и купаты, а кол-баса и сыр обретают новую жизнь в со-ставе салатов. В начале лета столичныйдепартамент потребительского рынкаи услуг сообщил, что такие нарушенияобнаружены практически во всех мага-зинах Москвы.

То, что продукты, которым место насвалке, попадают в желудки потреби-телей,— результат обоюдного стремле-ния производителей и торговли лю-быми средствами сократить объем

возврата испорченной продукции.Для них возврат страшнее пустых по-лок: лучше не получить 10% продажиз-за того, что заказали меньше, неже-ли иметь 10-процентный излишек про-дукции, срок годности которой истек.Ведь возврат сопряжен с изрядной бю-рократией и вгоняет в пот бухгалте-рию, а главное — приводит к огром-ным убыткам. По экспертным оценкам,мясокомбинатам из торговли возвраща-ется 15–20% колбас, молочным заво-дам — около 5% просроченного молокаи кефира, хлебокомбинатам — около10% хлеба.

В ближайшее время количество жуль-нических приемов по продаже негодныхпродуктов потребителям только увели-чится, полагают эксперты. Причина —закручивание налоговых гаек.

15.09____

21.09.2008____


По данным московской Госинспекции по качеству сельхоз-продукции, сырья и продовольствия, 70% пищевых продук-тов в стране производится с грубыми нарушениями. Пище-вики не соблюдают технологические и санитарные нормы,а также занимаются масштабной переработкой продукции,утратившей годность. Так, просроченная колбаса измельча-ется и добавляется в свежие колбасы дешевых сортов и мяс-ные полуфабрикаты, из несвежего молока делают творог,из черствого хлеба — сухари.

ЛЕ

ОН

ИД

ФИ

РС

ОВ

c54


Налог на гнильЗАЧИНЩИКОМ возвратно-налоговой сму-ты, как водится, стал Минфин. С однойстороны, продажа просроченных товаровв стране запрещена (статья 14 КоАП). Лик-видацией изделий с истекшим срокомгодности должны заниматься либо произ-водитель, либо магазины — в зависимо-сти от того, как они договорились междусобой. Но загвоздка в том, что в Налого-вом кодексе вообще нет понятия возвратапросроченной продукции. Этой неопреде-ленностью пользуются чиновники, созда-вая вокруг возвратов множество юридиче-ских коллизий, доходящих до абсурда.

Например, Минфин издал письмо от24.05.2006 №03–03–04/1/475, из которогоявствует, что расходы на производство то-вара, возвращенного магазинами произ-водителю по причине истечения срокагодности, нельзя вычитать из налогообла-гаемой базы.

Чиновники рассуждают так: возврат то-вара оформляется как обратный выкупнегодной партии производителем у мага-зина по первоначальной цене. Получает-ся, что производитель выкупает испор-ченный товар, но платит за него как засвежий. Значит, в сделке нет никакогоэкономического смысла, поэтому умень-шать базу по налогам нельзя. Ведь в статье252 НК сказано, что на себестоимостьможно относить только затраты, направ-ленные на получение дохода.

Возникает нонсенс: продавец продалтовар ритейлеру за 1000 руб., учел эту вы-ручку и заплатил соответствующий налогна прибыль. Но потом оказалось, что ри-тейлер не смог продать этот товар и по ис-течении срока годности вернул его произ-водителю. Предприятие должно отдатьмагазину обратно ранее полученные1000 руб., но налог-то на прибыль ему ни-кто не отменит.

В конце июня 2008 года Минфин пора-довал очередными новациями. В письмеот 27.06.2008 №03–03–06/1/373 он запре-тил вычитать из налогооблагаемой базырасходы на утилизацию просроченных из-делий. То есть за вывоз испорченной ры-бы или мяса на свалку предпринимателямпридется платить из чистой прибыли.

Почему налоговики так ополчились навозвраты, понятно, говорит Олег Баже-нов, руководитель налоговой группы юри-дической фирмы «Вегас-Лекс». Не секрет,что многие ритейлеры и промышленныепредприятия таким образом уклоняютсяот уплаты налогов. Схема такова: произво-дитель отгружает магазину продукцию,отражает выручку от реализации, послечего оформляет возврат из магазина —не в действительности, а на бумаге. Тут жесоставляется акт о ликвидации товара,объем выручки уменьшается и тем самымуменьшается НДС. Продавец рассчитыва-ется с производителем «вчерную», полу-чая неучтенную прибыль. Проверить, воз-

вращался ли товар в действительности,очень сложно. Налоговые инспекторы,конечно, замечают, что у производителяидут систематические возвраты. Но есливозврат не слишком явно превышает сре-днеотраслевые показатели, поймать пред-приятие на нарушениях не могут.

Три моделиРАЗ ВОЗВРАТ испорченной продукциипо сути поставлен вне закона, каждыйвыкручивается как может. Минимизиро-вать потери от возвратов производителии торговцы стараются путем разных хит-рых договоров, отмечает Олег Баженов.

Модель первая, посредническая. Ритей-лер берет у производителя продукцию нареализацию, заключая договор комиссии.Магазины ничем не рискуют: все налого-вые риски, равно как убытки по списа-нию и утилизации, ложатся на производи-теля. Однако такие договоры не получилираспространения как крайне невыгодныедля производителя. Партнер фирмы «Пе-пеляев, Гольцблат и партнеры» Рустем Ах-метшин отмечает, что этот вариант непри-емлем для крупных сетей, которые нико-гда не согласятся выступать в роли агентапоставщика — возникают совершенноиные отношения и документооборот. На-пример, выручка принадлежит не магази-ну, а производителю, комиссионер лишьполучает свое вознаграждение.

Модель вторая, промежуточная. Произ-водитель и магазин заключают договоркупли-продажи, но с отсрочкой переходаправа собственности. То есть товар пере-ходит во владение ритейлера не раньше,чем тот за него заплатит. Так как оплатапроисходит за вычетом возвращенноготовара, часть рисков перекладывается напроизводителя. Недостатком этой моделиявляется ее неопределенность: до тех порпока товары не перешли в собственностьмагазина, он юридически не имеет праваих продавать. Значит, могут возникнутьпроблемы с регулирующими органами.

Модель третья, классическая. Ритейлери поставщик заключают договор купли-продажи. По мнению Рустема Ахметшина,во многих случаях эта модель самая на-дежная: лучше не искать лазейки для ми-нимизации возврата, а оспаривать в судеправильность концепции Минфина. Темболее что последняя арбитражная практи-ка показывает, что суды в двух случаях изтрех становятся на сторону компаний. Темудается доказать, что условие о возвратепросроченного товара на самом деле спо-

15.09____

21.09.2008____


Свежая и охлажденная рыба — один из самых проблемныхтоваров с точки зрения затрат на утилизацию

AP

c55



собствовало реализации товара (а значит,получению дохода), поэтому можно отно-сить затраты на себестоимость. «Допус-тим, что поставщик по каким-то причи-нам не соглашается на условие возврата.Что произойдет? Либо ритейлер вообщене купит товар, либо потребует снизитьцену. В итоге поставщик лишится прибы-ли»,— рассуждает Ахметшин.

Свежий пример торжества здравогосмысла: ООО «Нестле фуд» в феврале одер-жало победу в Федеральном арбитраж-ном суде Московского округа над налого-вой инспекцией, дополнительно начис-лившей ей за 2003 год 57,4 млн руб. нало-га на прибыль. Налоговики обвинили«Нестле фуд» в том, что компания необос-нованно включила в себестоимость затра-ты на ликвидацию просроченных молоч-ных продуктов и кормов для животных.Компания судилась в разных инстанцияхбольше года, но в итоге налоговики про-играли кассацию. Юристам «Нестле» уда-лось доказать, что возврат товаров —следствие деятельности компании, на-правленной на получение доходов, поэто-му компания имеет полное право вывес-ти затраты на утилизацию из налогообла-гаемой базы.

Кто кого?СПОСОБОВ БОРЬБЫ с возвратами, одина-ково выгодных и для производителя,и для ритейлера, не существует. Влади-мир Лабинов, исполнительный директорРоссийского союза предприятий молоч-ной отрасли, отмечает, что очень частоубытки, связанные с просроченной про-дукцией, ложатся на торговлю, так как до-говоры не предусматривают возврата во-обще. А ритейлеры решают проблемупросто: заказывают продукты в объемечуть меньше спроса, чтобы гарантиро-вать сбыт до окончания срока годности.«Если вы придете вечером в магазин,то не увидите кефира на полках — мага-зины минимизируют риски»,— говоритВладимир Лабинов.

Чтобы подстегнуть сбыт, торговцы ис-пользуют разные способы: за день-два доистечения срока годности начинаетсясброс товара с помощью скидок, выстав-ления его на видное место, акций «три поцене двух», «лучшая цена». Так что есливам предлагают «лучшую цену», это, ско-рее всего, означает, что срок годности напределе.

Павел Исаев, директор по корпоратив-ным коммуникациям компании «Юни-

милк», убежден, что для производителявыгоднее платить сети ретробонус (про-цент от оборота, привязанный к отсутст-вию возвратов) и таким образом сводитьвозвраты к нулю. Но даже если постав-щик платит ретробонусы, сеть штрафуеттовароведов за избыточный заказ, те сни-жают объемы заказов, и продажи падают.Поэтому нужно позаботиться о том, что-бы бонусы доходили до магазинов.

Что меняется, если ритейлер окажетсясильнее? Ясно, что он начинает диктоватьпоставщику свои условия, в том числе повозврату просроченного товара. С мелки-ми региональными поставщиками феде-ральные сети вообще соглашаются сот-рудничать только на условиях 100-про-центного возврата залежавшегося товара.

К средним игрокам ритейлеры тожепредъявляют жесткие требования. Наде-жда Копытина, президент ГК «Ледово»(производителя охлажденных рыбопро-дуктов), говорит, что сети принимаюту компании продукцию при условии, чтосрок реализации составляет не меньшедвух третей срока годности. Для миними-зации возврата «Ледово» заключает с ри-тейлером договор, по которому сеть будетзаниматься утилизацией самостоятельно,а свои расходы компенсирует ретробону-сами. Скажем, при достижении объемареализации 100 млн руб. компания предо-ставляет ритейлеру бонус 3% объема про-даж. При достижении объема 150 млнруб. бонус уже равен 3,5%. Подписываетсяакт сверки и фиксируется, что компанияплатит бонус за то, что определенныйобъем был продан. Надежда Копытина по-лагает, что такая схема выгоднее сетям,нежели 100-процентный возврат просро-ченных продуктов производителю.

Универсальный удлинительУ ПРОБЛЕМЫ ВОЗВРАТОВ есть и принци-пиально иное решение — не коммерче-ское, а технологическое. Так, производи-тель может удлинить сроки годности, вне-дряя новые технологии. Например, пере-ход с традиционной упаковки на контей-неры с защитной газацией (когда оболочказаполняется пищевыми инертными газа-

ми) увеличивает срок хранения охлажден-ного мяса в семь-десять раз. Прошедшиешоковую заморозку торты считаются све-жими уже не трое суток, а шесть месяцев.

По словам Павла Исаева, компания«Юнимилк» старается наращивать долюпродукции с увеличенным сроком хране-ния в своем ассортименте. Это выгоднотем, что позволяет расширить террито-рию поставок. Однако новации сопряже-ны с серьезными затратами. Так, пред-приятие уже вложило в переоборудова-ние заводов 10 млрд руб.

Правда, прямой зависимости междусроком годности и объемом возврата всеже нет. Обычное пастеризованное молокоимеет срок годности 72 часа, пастеризо-ванное молоко в асептической упаков-ке — 20–30 дней, а стерилизованноев асептической упаковке — шесть меся-цев. Эти продукты бессмысленно сравни-вать по уровню возвратов, говорит Влади-мир Лабинов, ведь они разные и у каждо-го свой покупатель. К тому же переходс выпуска обычного пастеризованногомолока со сроком годности 72 часа на мо-локо в асептической упаковке — не толь-ко вопрос переоснащения производства,но и вопрос работы с сырьевой зоной.Нужно модернизировать и животновод-ческое предприятие, чтобы оно поставля-ло молоко с иным содержанием бакте-рий. Это не делается росчерком пера.

Надежда Копытина говорит, что срокгодности охлажденной рыбы нельзя удли-нять бесконечно, если не применять кон-сервацию или заморозку. А это уже инойпродукт. «Ледово» собирается внедритьинновационные способы вакуумной упа-ковки: сейчас срок годности составляеттри месяца, новая упаковка удлинит егона две недели, причем модернизацияобойдется в $1 млн.

Как видим, удлинение срока храненияпродуктов не решает кардинально проб-лему возврата товаров. Все равно люди бу-дут покупать свежее молоко, торты, мясо.А торговля — подсовывать просроченнуюпродукцию. Пока розница и поставщикине научатся грамотно управлять возврата-ми, а законодатели — руководствоватьсяздравым смыслом. СФ

15.09____

21.09.2008____


Начинается сброс товара с помощью акций«три по цене двух», «лучшая цена». Так что есливам предлагают «лучшую цену», это скорее всегоозначает, что срок годности на пределе

В начале 2003 года компания стояла на порогесерьезных изменений. Перед руководством опе-ратора встала задача масштабной реструктури-зации компании. На тот момент «Ростелеком»имел 25 филиалов и 101 территориальное под-разделение. Модернизация бизнеса затронула ичисленность кадров: около 30 000 штатных сот-рудников к концу 2005 года сократились до 24 150специалистов. Происходила консолидация: все25 филиалов были объединены в том же году в10, а к 2007 году количество территориальных уп-равлений уменьшилось до 49-ти. «Только на тер-ритории одного объекта в Москве располагалосьтри филиала компании, – рассказывает АндрейБаклыков, директор департамента информа-ционных технологий ОАО «Ростелеком». – На сего-дняшний день у нас всего 45 территориальных уп-равлений, которые успешно справляются с по-ставленными перед ними задачами. Проводитьтакие серьезные изменения в структуре компаниибез поддержки современной системы управле-ния было невозможно».

ЗадачиФактически внедрение ERP-системы шло параллельно со

структурными изменениями компании: при закрытии фили-алов работающие с ними службы расформировывались и пе-редавали свои функции в вышестоящие подразделения. Все это провоциро-вало неразбериху: именно тогда стало окончательно ясно, что вести весь кад-

ровый и финансовый учет следует только в автоматизированных системах. Система учета должна была удовлетворять требованиям

руководителей компании: финансового директора, главногобухгалтера и генерального директора – людей, выступавших факти-чески основными заказчиками внедрения.

По словам представителей «Ростелекома», решение работать именно с сис-темой управления Microsoft Dynamics АХ было принято быстро. Во-первых, за-казчиков привлекло соотношение цена/качество. Во-вторых, немаловажнымифакторами являлись гибкость продукта и обозначенные сроки внедрения.«Серьезную роль сыграл опыт команды, выбиравшей тогда систему, – говоритАндрей Баклыков. – Они увидели перед собой реально работающее решение и нестали медлить с выбором системы. При этом для всех было очевидно, что на тотмомент оно обладает стандартными функциями, имеющимися у конкурирующихERP-систем. На глобальном уровне функциональные возможности различныхERP-решений весьма схожи – нюансы начинают проявляться только при вне-дрении на конкретном предприятии».

Первый этап внедрения стартовал в начале 2002 года и закончился черезполтора года. Андрей Баклыков: «Внедрение шло параллельно с реструкту-ризацией компании, и это было одним из основных рисков проекта. Меня-лось все: структура данных, нормативно-справочная информация, настрой-ки системы, процедуры отражения операций – требовались дополни-тельные модификации системы. Соответственно, документы, описывающиебудущую систему, фактически устаревали в момент их создания, так как биз-нес-модель постоянно менялась. И в условиях сжатых сроков и постоянно ме-няющихся внешних факторов нам удалось запустить систему в установлен-ные сроки».

Для реализации такой непростой задачи была образована проектная коман-да численностью в 10 человек, состоявшая из профессиональных консультан-тов, обладающих весомым опытом реализации ERP-проектов. В качестве

конкурс

система успеха

ОАО «Ростелеком» может по праву счи-таться одним из старейших операторовдальней связи. По прихоти судьбы,именно этой компании пришлосьстолкнуться с внедрением ERP-систе-мы в процессе глобальной реструкту-ризации бизнеса. С поставленной задачей компаниясправилась на «ура».Станислав Куприянов

Инструмент успеха

Рекл

ам

а

Офис «Ростелеком»

15.09____

21.09.2008____


внешнего консультанта в проекте участвовала компания GMCS – ныне одна изкрупнейших консалтинговых компаний России. Возглавила команду ЕкатеринаВоропаева, впоследствии ставшая вице-президентом компании GMCS.

В ходе реализации проекта «Ростелеком» столкнулся с существеннымиизменениями у производителя ERP-системы – в 2002 году компания Navision,производитель ERP-системы Microsoft Dynamics AX, была приобретенаMicrosoft, и весь первый год участники этого нового ИТ-альянса занималисьпроцессом объединения компаний, согласованием финансовых и маркетинго-вых деталей, систем поддержки продаж линейки продуктов, сегодня известнойкак Microsoft Dynamics.

«Когда мы решили отказаться от Oracle в качестве основной системы управ-ления базами данных, представители Microsoft гарантировали, что системапродолжит отлично работать и на их платформе. Действительно, когда Microsoftберется за какой-то продукт, то делает это по-настоящему профессионально.Переговоры об организации взаимодействия велись на уровне высшего руко-водства компании в Европе – в переговорах принимал участие Жан-Филипп Кур-туа, старший вице-президент корпорации и ключевая фигура в Microsoft по этусторону Атлантики. Он лично курировал вопросы технической поддержки», –рассказывает Андрей Баклыков.

Секрет успеха«Я как-то поймал себя на мысли, что иду по офису и вижу на экранах всех

служащих открытое бизнес-приложение Microsoft Dynamics AX, – Андрей Ба-клыков делится своими ощущениями от результатов внедрения. – Сегоднянаши сотрудники по-другому и не работают: в системе оформляется боль-шинство документов, проводятся операции, готовится финансовая отчет-ность компании. Хотя еще и остались некоторые виды операций, которые, на-пример, осуществляются в стороннем ПО или Excel. В этом случае данныеэкспортируются в систему управления. Сокращение такой деятельности,

внедрение новых бизнес-процессов и видов деятельности и являются глав-ным направлением развития системы». По западным меркам ERP-внедрениеможно считать успешным, если по его итогам с системой работает порядка 10– 12% всего персонала. По этим меркам «Ростелеком» может гордиться свои-ми результатами: при численности штата в 22 000 сотрудниковпользователями системы Microsoft Dynamics АХ являются3500 специалистов компании. Кроме того, сегодня весь кадровыйучет ведется в системе «БОСС-Кадровик», а вся информация, связанная срасчетами с персоналом, передается для дальней работы в MicrosoftDynamics АХ.

«В 2006 году в России началась либерализация рынка дальней связи и пе-ред компанией встали совершенно новые задачи по предоставлению услуг намассовом сегменте, – рассказывает Баклыков. – При этом необходимо былообеспечить заключение большого числа прямых договоров с абонентами. На-ша биллинговая система к тому моменту еще не была готова обеспечить веськомплекс необходимых операций. Биллинг только формировал данные обобъеме предоставленных услуг связи, в то время как весь процесс предостав-ления услуги и ее сопровождения очень многогранен: необходимо формиро-вать отчеты об объемах предоставленных услуг, оплачивать налоги и прочее. Ипоэтому первые несколько месяцев мы организовывали расчеты на базе ERP-системы. Мало кто верит таким цифрам, но в феврале 2006 года у нас было 11клиентов, к концу года – уже сотни тысяч. Так стремительно филиалы нарасти-ли число прямых договоров. И опять изменения теперь уже бизнеса заставилинас быстро провести изменения в системе для возможности бесперебойнойработы в переходный период».

Пока параллельно дорабатывалась функциональность системы биллинга,компания тестировала Microsoft Dynamics АХ на «прочность». При этом каж-дый филиал работал в своей оперативной среде, а центральный механизмпроводил консолидацию всей отчетности. По расчетам «Ростелекома», каж-

RE

UT

ER

S

c57

Рекл

ам

а

Отлаженные операционные процессы – ключевое конкурентное преимуществооператора связи

Евгений Борисович Соломатин, директор по развитиюкомпании «Коминфо Консалтинг» – одногоиз ведущих игроков в РФ на рынке консал-тинга в отрасли телекоммуникаций и ин-формационных технологий.Он также активно продвигает новые идеи,бизнес-модели и партнерские схемы нарынке телекоммуникаций в качестве руко-водителя программы MBA Telecom на базебизнес- школы МИРБИС.

Рынок телекоммуникаций находится в фазе глобальных изменений. За последние 5 летвремя, потраченное потребителями на разные виды коммуникаций, включая фиксирован-ную и мобильную связь, интернет, электронную почту, удвоилось! Основой потребитель-ской мотивации становится контент, пакетные услуги, включающие голосовые сервисы ипередачу данных, в том числе видео.

Сегмент населения традиционно был у операторов «золушкой» – услуги ему приносилимало доходов в отличие от услуг корпоративному сегменту. Но сейчас население становит-ся «королем» в связи с ростом уровня проникновения доступа в интернет и массового раз-вития моделей интерактивного контента (социальные сети типа odnoklassniki.ru – яркийтому пример), IP-трафик от населения растет экспоненциально.

Как следствие, операторы вынуждены пересматривать свои бизнес-модели, искатьновые идеи. Этот этап пережили (и выжили!) зарубежные, так называемые «традицион-ные» операторы фиксированной связи (например, British Telecom, Deutsche Telecom,Telecom Italia, Telefonica и т.д.).

Аналогичные процессы идут и в России. «Ростелеком» – это российский «традицион-ный» оператор. После либерализации рынка МГМН (междугородной и международной) свя-зи он испытывает колоссальное давление как со стороны новых МГМН игроков, так и опера-торов, услуги которых замещают традиционные голосовые сервисы. За несколько лет «Ро-стелеком» кардинально поменял бизнес-модель – сам стал работать с конечными клиента-ми, то есть стал розничным оператором. Если раньше его клиентами были сотни других опе-раторов связи, для которых он пропускал трафик, то теперь к ним добавились сотни тысяч имиллионы предприятий и граждан, которым непосредственно предоставляются услуги.

Новая бизнес модель означает полную перестройку каналов продаж, системы обслу-

живания, системы управления, оргструктуры, требуетроста скорости принятия управленческих решений. Поднее были переработаны бизнес-процессы и операцион-ная модель. Изменились информационные потоки. Какследствие, у оператора появились новые требованияк OSS/BSS системам, в том числе по надежности и мас-штабируемости.

Отлаженные операционные процессы в телекоме –это основа всего бизнеса! Услуги операторов нематери-альны. Это – трафик, который не пощупаешь руками.Учет такого трафика в рамках принятой бизнес модели –ключевая задача, без которой нельзя проводить опера-тивное управление финансовыми потоками, проводитьвзаиморасчеты с контрагентами, выставлять счета кли-ентам, анализировать текущую задолженность и т.д.Оператор должен работать как хороший часовой меха-низм – незаметно и точно.

Хотя основными заказчиками ERP в ком-пании «Ростелеком» являлись финансовыйдиректор и главный бухгалтер (ERP являетсясистемой класса BSS), рассматриваемыйпроект затрагивает абсолютно все сферыработы и подразделения компании и факти-чески инициирует цепочку следующих изме-нений.

Поставив под контроль, вычистив и упорядочив фи-нансовые потоки, оптимизировав управление компани-ей в целом, необходимо двигаться в сторону упорядоче-ния, повышения эффективности и полной автоматиза-ции операционных процессов, внедрять и/или дораба-тывать OSS системы, включая Inventory, TroubleTicketing, Fraud management, CRM, Fault management,Performance management, а также обеспечивать даль-нейшую интеграцию ERP с ИТ-инфраструктурой. Напри-мер, в рамках автоматизации процессов обслуживанияоператор Call-центра должен не только видеть на экранеисторию взаимоотношений с клиентом, партнером илиагентом, но и иметь возможность загрузить информа-цию о проведенных платежах, выставлении счетов и т.д.А эта информация как раз и «сидит» в Microsoft DynamicsAX. Как указано в кейсе, система управления взяла насебя удар по выставлению счетов, разгрузив биллинг втрудный период реструктуризации бизнеса. Это проме-жуточное решение, в дальнейшем функциональность са-мого биллинга будет повышаться.

Можно только снять шляпу перед дальновидностьюруководства и акционеров компании – ведь проект былначат еще в 2003 году, когда конкретные модели и меха-низмы либерализации только обсуждались, но уже былоясно, что без внедрения эффективных ИТ-систем невоз-можно будет провести требуемые изменения в компании.При этом с учетом имевшихся неопределенностей былавыбрана правильная этапность внедрения системы, ми-нимизирующая риски и позволяющая получить измеряе-мый в деньгах результат на каждом промежуточном эта-пе. Вендор и команда внедренцев прошли «между Сцил-лой и Харибдой».

С учетом масштаба задач директору по ИТ «Ростелеко-ма» можно одновременно посочувствовать, порадоватьсяза него и пожелать дальнейшего движения вперед.

дый филиал готов был обеспечить ведение порядка 80 000 договоров. На практике же фили-алы ведут до 50 000 договоров с возможностью дальнейшего расширения договорной базы.

Когда «Ростелеком» внедрял проект, настройку и установку ПО и оборудования планирова-лось осуществлять в Москве, а дальше уже развозить по филиалам. Но затем стало ясно: по-ставщики оборудования не смогут обеспечить необходимый уровень обслуживания программ-ного и аппаратного обеспечения в крупных городах, даже в миллионниках. Поэтому была вы-брана централизованная модель: все серверы находятся в Центре обработки данных в Москве.А рабочие места Microsoft Dynamics AX организованы как терминальные станции – также на ре-шениях Microsoft.

Все это позволяет называть проведенную в «Ростелекоме» работу самым масштабным вЕвропе внедрением системы Microsoft Dynamics AX. И уж тем более – внедрением с ради-кальными преобразованиями в компании.

15.09____

21.09.2008____


c59


«Я верю в видеозвонки, ког-да камеру телефона направ-ляешь не на себя, а вокруг.Если я в командировке, могупозвонить жене и она пока-жет мне детей»,— ДенисСвердлов, генеральный ди-ректор компании «Скартел»,обводит вокруг себя своимтелефоном. У него много и других ожиданий, касаю-щихся возможностей мобильного WiMax.Его принцип работы — высокая скоростьпередачи данных и бесшовность покры-

тия — имеет сходство с сотовой связью,с той лишь разницей, что сотовая связьориентируется в первую очередь на голо-совые услуги, а WiMax — на доступ в ин-тернет. В свое время сотовая связь изме-нила мир. Сможет ли WiMax повторить еепуть или окажется технологией без буду-щего?

Кто эти люди?«ВСЕ НАЧАЛОСЬ с того, что к нам при-ехал некий американец и сообщил но-вость: „Ставишь одну коробку, и весь го-род покрыт интернетом“. Мы не повери-

ли, но решили попробовать» — так, сослов Свердлова, образовалась фирма«Скартел».

Сегодня «Скартел» — компания, облада-ющая частотами в диапазоне 2,5–2,7 ГГцв Москве, Санкт-Петербурге и ряде горо-дов-миллионников. Вместе с R&D-центромпод названием «Скартел Стар Лаб» и ме-дийной компанией «Море» она принадле-жит кипрскому WiMax Holding Ltd, кото-рый привлекает инвестиции из междуна-родного фонда Telconet Capital LimitedPartnership. Фонд специализируется нафинансировании WiMax-проектов.

лаборатория МОБИЛЬНЫЙ ИНТЕРНЕТ

С ЭТОГО ПОНЕДЕЛЬНИКА НАЧИНАЕТСЯ ТЕСТИРОВАНИЕ СЕТИ МОБИЛЬНОГОWIMAX. ВЛАДЕЛЕЦ СЕТИ КОМПАНИЯ «СКАРТЕЛ» ОБЪЯВИЛА О ПЛАНАХ ПОЛНОГОПОКРЫТИЯ ДВУХ СТОЛИЦ, А ТАКЖЕ ЭКСПАНСИИ В 40 ГОРОДОВ СТРАНЫ.СМОЖЕТ ЛИ ОНА УСПЕШНО ВНЕДРИТЬ АБСОЛЮТНО НОВУЮ ДЛЯ РОССИИТЕХНОЛОГИЮ? текст: марина сухарева

WiMax как минимум

Денис Свердлов видит огромные перспективы за серви-сами, которые будут востребованы завтра и послезавтра

СЕ

РГЕ

Й М

ИХ

ЕЕ

В

c60

Имена людей и компаний, чьи средстваперечисляются в фонд Telconet, не назы-ваются. На этот счет есть несколько гипо-тез, одна из них — о причастности к фондубывшего министра связи и председателяГосударственной комиссии по радиочас-тотам Леонида Реймана («Иначе какимобразом компании досталось столько час-тот?» — задается вопросом Дмитрий Ко-миссаров, эксперт телекоммуникацион-ного рынка). Другая гипотеза связана скомпанией «Корус консалтинг», в которойранее работал генеральный директор«Скартела» Денис Свердлов. По рынку хо-дят слухи о серьезных вливаниях в «Корус»под большой проект, произведенныегруппой физлиц. По словам Дениса Сверд-лова, в проекте участвуют компании и ча-стные лица, ранее не связанные с теле-

коммуникационным рынком. Он и сам«человек со стороны»: получил образова-ние в области бухучета и аудита, работалв петербургской консалтинговой компа-нии консультантом, затем организовалсобственную компанию IT Vision, котораязатем слилась с «Корус консалтинг», где Де-нис до «Скартела» руководил продажами.

Объятие необъятногоКОМПАНИЯ «Скартел» привлекла$300 млн, из которых уже успела за 15 ме-сяцев израсходовать $200 млн. На этисредства построена транспортная сетьв Москве и Санкт-Петербурге протяжен-ностью 1470 км, подключено 150 базовыхстанций (БС) в Москве и 80 в Питере, зару-бежным агентством 3 hundred millionsразработан брэнд Yota, под которым

«Скартел» начнет свою коммерческую де-ятельность и т. д.

Сделано немало, но то, что еще предсто-ит сделать до конца года, вызывает неменьше вопросов. Например, установитьеще 770 базовых станций и проложитьмежду ними 1530 км оптоволоконной се-ти. Вдобавок у компании Samsung заказа-но 5 тыс. мини-станций, обеспечиваю-щих indoor-покрытие внутри бизнес-цен-тров и других помещений, где есть пре-пятствия для проникновения сигнала.Все станции (и обычные, и мини) нужноне только установить физически, нои сдать Связьнадзору. По мнению Эльда-ра Муртазина, ведущего аналитикаMobile Research Group, «Связьнадзор» смо-жет их принять не раньше конца следую-щего года. Однако о решении админист-ративных проблем Свердлов, похоже, небеспокоится: «Проект очень большогомасштаба, надо понимать, что у него естьадминистративная поддержка».

Есть у экспертов и вопросы по объемуинвестиций. Эльдар Муртазин рассчиты-вает инвестиции следующим образом:для сотовых операторов создание сети сидеальными условиями indoor и outdoorв Москве обошлось бы примернов $200 млн, а вот для развертывания наэтой же территории сети WiMax эту сум-му потребуется умножить на коэффици-ент 2,3–2,5, рассчитанный с учетом раз-

15.09____

21.09.2008____


Что такое WiMaxWiMax — технология предоставления высоко-скоростной беспроводной связи на большихрасстояниях, основанная на стандарте IEEE802.16. Данный стандарт использует высоко-частотный диапазон от 2 до 11 ГГц.WiMax имеет четыре режима работы: _fixed WiMax — требует прямой видимости меж-ду базовой станцией (БС) и базой пользователя;_nomadic WiMax — не имеет привязки к опре-деленной БС, позволяет подключаться к раз-личным станциям; _portable WiMax — обеспечивает автоматиче-ское перемещение между зонами действияразличных станций без обрыва соединения,максимальная скорость перемещения —40 км/час; _mobile WiMax — аналог portable WiMax соскоростью перемещения устройства до120 км/ч.Компания «Скартел» использует мобильныйрежим работы WiMax. Помимо России мо-бильный WiMax представлен лишь в трех стра-нах: США, Корее и Японии.

Ноутбук с WiMax-модемом найдет связь с интернетом без помощи розетки

ЮР

ИЙ

МА

РТЬ

ЯН

ОВ


личных параметров (например, зона дей-ствия сотовой станции составляет 5–6 км,а базовая станция WiMax работает на0,8–1,5 км). То есть реальные затраты со-ставят $400–500 млн.

Если расчеты эксперта верны, то полу-чается, что с такими вложениями компа-нии гарантированы дырки в покрытии,и ей придется либо мириться с неровнымкачеством услуги, либо привлекать допол-нительные инвестиции.

Трафик на обочинеДЕНИС СВЕРДЛОВ делает акцент на том,что профиль компании — прежде всегосервисы для частных пользователей, а ус-луги связи — побочная часть бизнеса, ин-струмент для дальнейшей работы. Серви-сов на базе мобильного интернета можнопридумать множество, и было бы разум-но отдать часть разработок на аутсорсинг.Однако Свердлов делать это пока не наме-рен, ссылаясь на неготовность сервис-провайдеров: «Современным компаниям

важно делать те сервисы, которые востре-бованы сегодня, а нам — которые будутвостребованы завтра и послезавтра».

Дмитрий Тарасов, руководитель отделапо работе с партнерами компанииPremium Mobile, считает иначе: «Контент-и сервис-провайдеры уже много лет зани-маются тем, что изучают потребитель-ское поведение в мобильной среде. Онимогут с малой долей риска определитьвостребованность той или иной услуги.Зачастую именно контент-провайдерыинициируют запуск принципиально но-вых технологических услуг, для этого накаждый из них трудится огромный штатразработчиков».

Его мысль продолжает Кирилл Рожков-ский, руководитель компании WapStart:«Большинство сервисов третьего поколе-ния мало чем отличается от сервисов вто-рого поколения. Более того, почти все ониуже реализованы в большом вебе, остает-ся только адаптировать их под мобиль-ные устройства».

Простите за дисконнектКТО БУДЕТ пользоваться мобильнымWiMax сегодня? В столице, несомненно,наблюдается рост спроса на услуги мо-бильного интернета. Растет число людей,не привязанных к одному рабочему мес-ту. Они готовы платить за свою мобиль-

15.09____

21.09.2008____


Там, где мобильный WiMax был бы востребован,компания в ближайшее время развиваться не планирует — речь идет о пригородах, где будет обеспечено лишь фрагментарное покрытие

c62


ность, это лишь вопрос цены и качествауслуги.

Есть еще корпоративный сектор, гдетакже наблюдается определенная потреб-ность в услуге беспроводного мобильногоинтернета. Но до тех пор, пока мобиль-ный WiMax в полной мере не проявит се-бя с точки зрения безупречного качества,говорить о корпоративном использова-нии услуги нельзя. Если обычный або-нент сможет простить дисконнект, то, на-пример, сбой работы платежного терми-нала корпоративный клиент не простит.

Компания «Скартел» для частных або-нентов разработала единый тариф, стои-мость которого близкие к компании ис-точники характеризуют как «в районе1400 руб. в месяц». Подключившись по та-рифу, пользователь получит базовый па-кет услуг: безлимитный доступ в интер-нет и ряд сервисов (например, доступк каталогу контента). Есть также ряд от-дельно оплачиваемых сервисов, однакодо официального октябрьского релизаинформация о них не разглашается.

1400 руб. в месяц за интернет — это оп-ределенно премиум-услуга. Плюс к або-нентской плате необходимо купить не до-тируемое оборудование (модем, PC-карту,телефон или ноутбук) стоимостью не ме-нее 4 тыс. руб. Готовы ли люди платить та-кие деньги за технологию, которая покасебя не проявила,— большой вопрос.А вот там, где мобильный WiMax был быдействительно востребован, компанияв ближайшее время развиваться не пла-нирует — речь идет о пригородах, где бу-дет обеспечено лишь фрагментарное по-крытие.

Пятилетний планЗАРАБАТЫВАЯ на сервисах и доступе в мо-бильный интернет, Денис Свердлов пред-полагает, что бизнес окупится через пятьлет. По оценке Эльдара Муртазина, длявыхода на операционную рентабельностькомпании необходимо каждый год под-ключать 100 тыс. абонентов при условии,что средний ARPU составит около $50–57.Алексей Крыловецкий, директор по раз-витию группы компаний Lexil, имеющий

опыт вывода на рынок новых телекомму-никационных продуктов на базе техноло-гии Bluetooth, считает, что для такой або-нентской базы этот срок очень оптимис-тичен: «Пройдет гораздо больше времени,прежде чем люди освоят новую техноло-гию и сделают выбор в ее пользу. Конеч-но, большинство компаний в области те-лекоммуникаций желает совершить про-рыв и стремительно завоевать аудито-рию, но скольким это удается?»

Прямой конкурент WiMax — компанияSkyLink, предоставляющая услуги голосо-вой связи и мобильного интернета постандарту CDMA2000 (скорость передачиданных такая же, как у WiMax). По дан-ным пресс-службы, за пять лет SkyLink со-брала 360 тыс. абонентов в Москве и Мос-ковской области. При этом доля интер-нет-подключений составляет чуть болееполовины, остальные клиенты использу-ют SkyLink для голосовых услуг. Не стоитзабывать, что SkyLink, в частности, ориен-тируется на использование мобильногоинтернета в области, чем не планирует за-ниматься «Скартел».

Компания «Комстар-ОТС» также намере-на развивать услуги мобильного WiMax,однако ее бизнес-модель серьезно отлича-ется от используемой «Скартелом». Мо-бильный WiMax для пользователей «Ком-стара» — это еще один дополнительныйспособ выхода в интернет вдобавок к ужесуществующему проводному широкопо-лосному доступу. Все услуги компании оп-лачиваются по единому счету.

«Мы не рассматриваем услугу WiMaxкак замену фиксированному широкопо-лосному доступу, тем более что базовыестанции WiMax не дают хорошего покры-тия внутри помещений — это все же тех-нология outdoor»,— комментирует ЕленаСерегина, директор по связям с общест-венностью ОАО «Комстар-ОТС».

Проект на выданьеИТАК, несмотря на солидные инвестициии явный доступ к административному ре-сурсу, перспективы проекта столь же не-ясные, как и состав инвесторов. Большин-ство аналитиков телекоммуникационно-

го рынка сходится в предположении, чтопроект создан с единственной целью: напродажу. «Иного объяснения нет и не мо-жет быть»,— говорит Эльдар Муртазин.Напомним, сеть Wi Fi оператора GoldenTelecom была куплена «Вымпелкомом»,после чего проект был заморожен.

Такое предположение ставит многое насвои места. Если компания «Скартел», от-вечающая за развитие WiMax, перейдетв другие руки, а Свердлову останетсяцентр «Скартел Стар Лаб» и контент-про-вайдер «Море», то все проблемы с неров-ным покрытием и несбыточными плана-ми лягут на чужие плечи.

Готовая к эксплуатации WiMax-сетьв Москве может быть интересна операто-рам сотовой связи, которые пока не могутиспользовать здесь частоты для сетей 3G,поскольку сейчас они заняты военными.

«Скартел» уже позаботился о выпускемобильного телефона, поддерживающегоWiMax, поручив разработку коммуника-тора WiMax / GSM «широкоизвестномуазиатскому производителю». В продажеустройство появится в ноябре и будет сто-ить как хороший современный коммуни-катор. Вот некоторые его характеристи-ки: большой дисплей, достаточный дляпросмотра видео, карта памяти на 8 Гб истильный дизайн. Есть лишь один недо-статок: новый коммуникатор от «Скарте-ла» не будет поддерживать UMTS, техноло-гию третьего поколения (3G).

Кто из операторов пошел бы на такуюсделку? Явно не «Вымпелком». «WiMaxупустил время выхода на рынок. Это надобыло делать еще три года назад»,— заявилЖан-Пьер Вандромм, исполнительныйвице-президент «Вымпелкома» по разви-тию бизнеса в России. МТС тоже останет-ся в стороне: в скором времени под еебрэндом будут предоставляться услугимобильного интернета от SkyLink. Остает-ся «Мегафон», который активно развиваетсети 3G в Санкт-Петербурге и регионах.Однако Марина Белашева, и. о. директо-ра по связям с общественностью ОАО «Ме-гафон», сообщила, что «Мегафон» «не на-мерен вкладываться в развитие WiMax-се-тей в столице, ожидая разрешения на ис-пользование частот для 3G».

Как бы то ни было, но уже потраченные$200 млн — серьезная сумма, которую не-легко заморозить или списать в убытки.Тем более что услуга действительно вос-требована. Остается ждать новостей: либобудет скорректирована бизнес-модель,либо владелец новой технологии. СФ

15.09____

21.09.2008____


«Большинство сервисов третьего поколения малочем отличается от сервисов второго поколения.Почти все они уже реализованы в большом вебе,остается адаптировать их под мобильные устройства»

c64 15.09____

21.09.2008____


банк решенийСОВЕТЫ

Компания «МСМ-Казань», чтобы увеличитьдилерскую маржу, решила продвигатьна строительном рынке Татарстана марки,которые пока не снискали популярностив регионе. Однако за девять месяцевзавоевать симпатии строителейне получилось.

Кто в сапогахтекст: ина селиванова

Эту ситуацию учли собственники компании «МСМ-Казань»,созданной для оптовой торговли стройматериалами в декабре2007 года. Чтобы не довольствоваться маржей субдилера попу-лярных в регионе марок, руководство фирмы решило сделатьее эксклюзивным дилером компаний, чья продукция поканеизвестна в Татарстане. Благодаря этой мере рентабельность«МСМ-Казани» достигает 30%. Однако компания столкнуласьс прохладным отношением строителей к новым брэндам.

Отдел продаж фирмы разделен на две группы: «полевые»менеджеры и офисные сотрудники. У первых на десять контак-тов заключается в среднем две-три сделки, у вторых — четыре.Причем суммы контрактов невелики: в среднем 10 тыс. руб.И далеко не всегда за первой поставкой следуют повторныезаказы.

Как компании приучить местных строителей к новым мар-кам стройматериалов и повысить продажи? С этим вопросом«МСМ-Казань» обратилась в «Банк решений» — совместный про-ект «Секрета фирмы» и сообщества менеджеров и профессиона-лов E-xecutive.ru. Из присланных читателями решений членыжюри отобрали пять лучших.

Автор проблемыСамир Марданов, исполняю-щий обязанности генераль-ного директора компании«МСМ-Казань»:— В целом авторы решенийразделились на тех, кто предла-гает сохранить зависимостьот известных брэндов, и тех,кто советует развивать новыемарки. Некоторые решения хо-телось бы отметить особенно.

Сергей Щетинин прислал до-вольно взвешенную рекоменда-цию. Согласен с ним в том, чтоможно попробовать реализовы-вать продукцию с помощьюпартнеров из сопутствующихсфер. Мы даже начали перегово-ры с двумя крупными фирма-ми, которые занимаются прода-жей керамической плитки и ке-рамогранита. Надеюсь, к следу-ющему сезону мы достигнемвсех договоренностей. К томувремени мы также планируемпровести первый семинарпо ознакомлению с предлагае-мой нами продукцией — такаярекомендация тоже частовстречалась у авторов решений.

Многие советовали сконцен-трироваться на сервисе. С этойрекомендацией я тоже не будуспорить. Обязательно надообеспечить клиентам удобствооформления и отгрузки товара.Правда, этого добиться доволь-но сложно, так как нелегко по-добрать складские помещенияс удобным подъездом, офисны-ми помещениями, прочими ус-ловиями, да еще и по адекват-ной цене, а строительство сво-его склада — слишком риско-ванное вложение.

Не соглашусь с Андреем Ма-лафеевым: включение извест-ных марок в портфель дистри-буции кардинально не изме-нит нашу ситуацию. Он пред-ложил также обеспечить под-держку наших марок со сторо-ны административного ресур-са. Это, конечно, крайне удоб-ный вариант, однако, чтобыего провернуть, потребуютсяне менее серьезные денежныевложения.

Рынок стройматериалов Татарстана доволь-но специфичен: почти в каждой группе това-ров есть марки-лидеры, к продукции кото-рых местные строители давно привыкли. На-пример, Unis у покупателей давно ассоцииру-ется с плиточным клеем, а Knauf — с гипсо-вой продукцией. У производителей, занима-ющих ведущие позиции в регионе, созданыразвернутые дилерские сети.

Как оценивалисьбизнес-решенияЧлены жюри выбралинесколько наиболеепонравившихся им ре-шений, которые далееобсуждались более де-тально. Затем экспертыоценили каждое реше-ние по одному интег-ральному показателю,в качестве которого бы-ла выбрана эффектив-ность рекомендацийпо решению проблемы,описанной в кейсе.По этому параметрутри эксперта независи-мо друг от друга оцени-вают решения в бал-лах (от 1 до 10). Далеевычисляется среднееарифметическое отпроставленных экспер-тами баллов для каждо-го решения. Победите-лем становится то изних, которое получаетмаксимальный итого-вый балл.

банк решений

c65

15.09____

21.09.2008____



Олег Якубов предложил по-строить бизнес на том, чтобыгарантировать клиентам низ-кие цены. Считаю, что этоочень опасно, ведь всегда най-дутся компании, которые смо-гут предложить такие же, еслине более низкие цены.

Мне понравилась реко-мендация Елены Голиковойпродвигать именно брэнд«МСМ-Казань». Однако тогданам придется все расходы помаркетингу взвалить на своиплечи и принять дополнитель-но еще одну ежемесячную фи-нансовую нагрузку.

Наши конкуренты, как отме-чает Михаил Боднарук, при по-мощи системы откатов уже да-ли сотрудникам крупных стро-ительных компаний стимулк тому, чтобы приобретатьпродукцию именно у них. Нам,справедливо полагает Михаил,нужно практиковать нефор-мальное общение с потенци-альными клиентами, устраи-вать банкеты. Но этого явнонедостаточно.

У Екатерины Филатовой естьконкретные рекомендациипо структуре прайс-листа: онасоветует включить в него про-дукцию конкурентов, уже за-воевавшую популярностьна рынке. Скорее всего, нечтоподобное мы попробуем вне-дрить в свою практику.

Евгений Бончев предполага-ет у наших «полевых» менед-жеров недостаточную компе-тентность. Это больной вопросдля нас. В отрасли крайне малодействительно профессио-нальных людей. Необходимобудет выращивать специали-стов внутри коллектива.

Стратегия развития, кото-рую подготовил для нас Ев-гений Кэлих, импонируетмне, и во многом я согласенс автором.

ПрактикСергей Коноплин, главныйспециалист отдела реализа-ции строительных материаловкомпании «Моспромстройма-териалы»:

— В строительстве не сущест-вует понятия «брэнд». Здесьдействует сила привычки. Раз-личия между марками строй-материалов не столь значи-тельны, как многие считают,расхождения в рецептуре из-меряются 1–2%. Для крупногостроителя крайне важнымкритерием выбора поставщи-ка является возможность до-биться отсрочки платежа,ведь многим финансированиевыделяется только после сда-чи объекта. Важны также воз-можность получить нужнуюпартию по звонку, без бюро-кратической волокиты, и, ко-нечно, цена. Если марка длярегиона новая, она должнапродаваться по цене процен-

тов на десять ниже, чем попу-лярные аналоги.

В принципе, в каждомиз присланных решений естьрациональное зерно. Но дляменя было важно, чтобы реше-ние содержало перечень всехшагов, которые необходимыдля исправления ситуации.Максимальный балл я поста-вил только одному автору —Александру Андрееву, кото-рый предложил продать частьбизнеса родственникам Мин-тимера Шаймиева.

Во многом согласен с ОлегомЯкубовым. Он предлагает приразработке стратегии нашегопроникновения на рынок кон-курировать с помощью низкихцен, удобных для клиентов ус-

Самир МАРДАНОВ Сергей КОНОПЛИН Вера НИКОЛЬСКАЯ

Авторы самых интересных решений

МЕСТО БАЛЛ АВТОР КОМПАНИЯ ДОЛЖНОСТЬ ГОРОД

1 25 ЕВГЕНИЙ КЭЛИХ SIKA RUSSIA ДИРЕКТОР ПО РЕГИОНАЛЬНОМУ РАЗВИТИЮ МОСКВА

2 23 СЕРГЕЙ ЩЕТИНИН «РОСТАГРОЭКСПОРТ» МЕНЕДЖЕР ПО ПРОДУКТУ МОСКВА

3–4 22 ОЛЕГ ЯКУБОВ ЗАО «ТД ТРАКТ» РУКОВОДИТЕЛЬ ГРУППЫ МОСКВА

АНДРЕЙ ТУТУБАЛИН ООО «СЛАДКИЙ ДОМ И К» ДИРЕКТОР ПО РАЗВИТИЮ КЕМЕРОВО

5 20 АНТОН ЧЕКАН LOFT ДИРЕКТОР ПО ПРОДАЖАМ САНКТ-ПЕТЕРБУРГ

«Я бы рекомендовала сделать компанию более узнава-емой, повысить ее привлекательность для клиентов.Речь должна идти именно о компании, а не о брэндах,которыми она торгует»

МИ

ХА

ИЛ

СО

КО

ЛО

В

ГРИ

ГОР

ИЙ

СО

БЧ

ЕН

КО

ГРИ

ГОР

ИЙ

СО

БЧ

ЕН

КО

ловий работы и предоставле-ния отсрочек по платежам.Компания должна иметь свойтранспорт и доставлять товарклиентам минута в минутупо звонку. Согласен, необходи-мо участвовать в тендерах —«прописывать» свой товар в пе-речне закупаемой строитель-ными компаниями продук-ции. А вот конференции и се-минары, о которых писалимногие авторы,— не лучшийметод для продвижения настроительном рынке. Чтобыпонять его перспективы, надонадеть сапоги и поехать настройку, спросить у людей, ко-торые там работают, будут лиони ходить на конференциии семинары. И все сразу станетпонятно.

Согласен и с Андреем Тутуба-линым: главное — добиться до-верия заказчиков.

Антон Чекан пишет, чтоо личных скидках имеет праводоговариваться только началь-

ник отдела. Но начальник от-дела не должен ездить по объ-ектам! Предложенная Анто-ном схема отдела продаж мнене кажется подходящей для«МСМ-Казани»: на четверыхменеджеров — один «руково-дитель направления», на троихруководителей — «начальникотдела продаж». «МСМ-Ка-зань» — небольшая компания,в ней вообще должен бытьтолько один начальник.

Искандер Касимов расска-зал, как он мотивирует свойотдел продаж: раз в две-тринедели устраивает им «пси-хологическую взбучку» по ме-тоду автора «Мотивации в сти-ле экшн». Абсолютно с нимне согласен, это не выход. За-чем тратить личное время,когда лучше поменять сотруд-ников?

Очень понравилось реше-ние Евгения Кэлиха, у негомного ценных замечаний.Дельные предложения были

и у Михаила Горбатенко. На-пример, идея подтягивать к се-бе мелких строителей, ремонт-ников, которые не избалованывыгодными ценами и хороши-ми условиями при работес крупными поставщиками.

Подводя итог, скажу: компа-нии сейчас важно продвигатьсебя самой. И обязательно на-до поработать с менеджерамипо продажам: лучше их моти-вировать, возможно, стоит ко-го-то заменить. Ну и, конечно,необходимо обучать их техно-логиям продаж.

ТеоретикВера Никольская, директорпо исследованиям компанииAbarus Market Research:— Описанные в кейсе сложно-сти типичны при выходена рынок с относительно но-вым продуктом. Однако у рын-ка стройматериалов есть своиособенности. Ведь торговаямарка, брэнд — это понятия,важные для розницы при воз-никновении у покупателяэмоционального отношенияк товару. Строители привыка-ют не к торговой марке, а к по-ставщику. Поэтому в рассмат-риваемом случае сложностисвязаны не столько с выво-дом нового брэнда на рынок,сколько с продвижением но-вого поставщика. И мне ка-жется, надо делать упор ско-рее на рекламу, чем на квали-фикацию продавцов. Надо по-нять, почему возникло такоестранное смещение: «поле-вые» работники обычно быва-ют эффективнее офисных.А здесь наоборот. Может, онипосылают «в поля» недостаточ-но квалифицированных лю-дей? И конечно, важно учиты-вать особенности локальногорынка, особенности местногоменталитета, неформальнуюклановую систему. Мало ктоиз читателей обратил на этовнимание.

Многие авторы присылалиочень сумбурные решения,часто взаимоисключающие.

Например, некоторые писали,что следует учитывать ограни-ченный маркетинговый бюд-жет компании, но при этомпредлагали такие дорогостоя-щие методы продвижения,как образовательные семина-ры, подарки руководителями т. д. Подобные идеи выдви-нул, например, Андрей Мала-феев. В целом, оценивая реше-ния, я особо учитывала отсут-ствие противоречий и меша-нины, требовалось, чтобыпредложения были эффектив-ными и узконаправленными.

Предложение Антона Чека-на довольно краткое, но оченьдельное. Он сосредоточилсяна принципах работы менед-жеров по продажам. Согласна,это действительно важно: воз-можно, именно в отсутствиинужных навыков у продавцовкроются причины проблем«МСМ-Казани».

У Михаила Горбатенко мнепонравилось предложение вы-ходить в близлежащие регио-ны (районы), так как клиентытам не избалованы большимколичеством поставщиков, по-этому новых обычно не ищут,даже если существующие неустраивают.

Я бы рекомендовала «МСМ-Казани» принять следующиемеры: сделать компанию бо-лее узнаваемой, повысить еепривлекательность для кли-ентов. Речь при этом должнаидти именно о компании,а не о брэндах, которыми онаторгует. СФ

банк решений

Проанализировать ситуацию по трем направлениям:I. Продукт.

_Формировать ассортимент, предусматривая возможность комп-лексной поставки продукции одному клиенту.

_Привлекать клиентов одним-двумя якорными продуктами, которыеесть только у вас.

_Возможно, стоит ввести новые продукты, например стекломагние-вый лист, OSB-плиты, штукатурные фасады и т. д.

II. Клиент._Выяснить потребности крупных строительных организаций Татар-

стана._Убедить клиента в том, что ваши марки подобны уже применяемым._Обеспечить клиентам возможность оставлять отзывы об опыте ис-

пользования вашей продукции._Арендовать в городе два-три баннера, чтобы потребители привыка-

ли к новым названиям._Обратить внимание на сегмент малоэтажного коттеджного строи-

тельства.III. Персонал.

_Лучший сотрудник — коммуникатор, продавец «по жизни». Учите сот-рудников продажам, развивайте коммуникабельность, а техниче-ские знания придут, и довольно быстро.

ПОБЕДИТЕЛЬ

Евгений Кэлих, директор по региональномуразвитию Sika Russia,Москва

Ценные советы по сложным проблемамВ своей бизнес-практике вы навер-няка сталкиваетесь с проблемами,которые по тем или иным причинамне можете решить самостоятельно.Помочь найти выход из сложных си-туаций или просто дать совет могутдругие практики или консультантыв рамках нашего проекта «Банк ре-шений». Чтобы получить помощьпредставителей делового мира, вамдостаточно прислать краткое описа-ние своей проблемы в редакцию«Секрета фирмы» по электроннойпочте [email protected].

15.09____

21.09.2008____


15.09____

21.09.2008____



Генеральный директор «Дели-катного переезда» Аркадий Уса-чев хотел создать компанию,которая оказывала бы любыеуслуги, связанные с переездом,в любое удобное для клиентавремя. Однако в периоды пико-вой загрузки компании не хва-тало людей. Причина — проти-воречие между двумя ключевы-ми отделами. Клиентский от-дел заинтересован в как можнобольшем количестве сделок,от их числа напрямую зависитзарплата менеджеров. Доходысотрудников производственно-го отдела тоже зависят от числаосуществленных переездов,однако его ресурсы ограниче-ны числом работающих, онине всегда в состоянии соответ-ствовать «стахановским тем-пам», которые задают менедже-ры клиентского отдела. Увели-

чивать количество «производ-ственников» в компании не мо-гут: пиковая загрузка бываетне всегда, значит, дополнитель-ные сотрудники будут сидетьбез дела, что снизит рентабель-ность работы. В июле прошло-го года Аркадий Усачев обра-тился к участникам «Банкарешений» с просьбой помочьскорректировать работу двухключевых отделов.

«Еще до круглого стола мыначали проводить учебныепрограммы»,— рассказываетАркадий Усачев. По его сло-вам, Елена Грищенко рекомен-довала мотивировать менед-жеров клиентского отделана равномерное распределе-ние переездов. «В ходе учебнойпрограммы мы стали уделятьэтому больше внимания»,—продолжает Усачев.

Сотрудники «Деликатногопереезда» участвуют в учебныхпрограммах два-четыре разав году. Во время обучения имнапоминают, почему важныповторные обращения в ком-панию. Повторных клиентовне нужно убеждать в качествеуслуг, да и заказ можно офор-мить без выезда на место, ведьчасто менеджеры знакомыс условиями работы. Опыт по-казывает, что наплыв «повтор-ных» клиентов случается черездва-три месяца после периодовневысокой загрузки. Это легкообъяснить: когда работа рас-пределена оптимально, произ-водственный отдел в состоя-нии гарантировать клиентамвысокое качество, а те реко-мендуют компанию своим зна-комым или сами обращаютсяв нее повторно. Но когда за-грузка выходит на пиковыйуровень, качество страдаети число повторных обраще-ний снижается. Так менедже-ров клиентского отдела убеж-дают, что они заинтересованыв равномерном распределе-нии заказов.

Кроме того, во время тре-нингов менеджеров учат «уп-равлять отказами» — убеждатьклиентов сдвинуть времяпереезда на более удобныйдля компании период.

В компании учли и рекомен-дацию Ольги Колосовой до-полнить систему обученияперсонала системой мотива-ции. Руководство компанииотслеживает число благодар-ностей, получаемых сотрудни-ками от клиентов. По результа-там месяца работнику с макси-мальным числом благодарно-стей выдают премию.

Егор Газаров советовал «Де-ликатному переезду» исполь-зовать практику авиаперевоз-чиков: если переезд заказыва-ется заранее, он, как и заранеезабронированный билет, сто-ит дешевле, чем срочный.«Это по сути своеобразная дис-контная программа,— считаетАркадий Усачев.— Но только

мы не говорим о скидках, а ин-формируем клиента, что еслион заблаговременно подаст за-явку, его проблема будет глуб-же проработана, переезд —максимально оптимизирован,а цена минимальна». У тогоже автора позаимствовалии идею «Горячих переездов»:услуги по сниженным ценамв период спада заказов.

Наталья Волжан предложи-ла компании просчитать «точ-ку оптимума» — количествовыполняемых заказов, при ко-тором рентабельность будетоптимальной. Для выполне-ния заказов сверх «точки опти-мума» она рекомендовала при-влекать специалистов с помо-щью аутсорсинга, предвари-тельно заключив с ними дого-воры. «Мы пытались рассчи-тать тренд загрузки и до „Бан-ка решений“,— рассказываетАркадий Усачев.— Но Натальясделала акцент на людях, а мыпытались рассчитать ресурсы,которые нам понадобятсяна это период: упаковочныематериалы, спецодежду и т. д.Пожалуй, в нашей ситуацииее подход более логичен».

В результате всех этих мерменеджеры клиентского отде-ла не только поняли важностьравномерной загрузки «произ-водственников», но и научи-лись «сдвигать» объемы пере-ездов с пиковых периодовна менее загруженные. Перио-ды пиковой загрузки остались,но компания просчитывает ихзаранее и берет на это времядополнительный персонал.«Если раньше у нас были воз-можны переносы запланиро-ванных переездов и даже отка-зы, то сейчас такого уженет»,— радуется Аркадий Уса-чев. Хотя он признает, что аб-солютно новых идей у участ-ников «Банка решений» не бы-ло, они помогли «Деликатномупереезду» грамотно расста-вить акценты: «Система зара-ботала благодаря советам чи-тателей, за что им огромноеспасибо». СФ

банк решений меры приняты

Конфликт интересов между ключевымиотделами компании «Деликатный пере-езд» подчас приводил к тому, что прихо-дилось отказывать клиентам в услугах.Благодаря «Банку решений» фирме уда-лось перестроить работу и исключитьподобные ситуации.Пиковый интерестекст: ина селиванова

c67

Аркадию Усачеву теперь не нужно самому работать на переездах:его подчиненные научились равномерно распределять нагрузку

ВА

ЛЕ

РИ

Й М

ЕЛ

ЬН

ИК

ОВ

c68 15.09____

21.09.2008____


Опыта создания своего бизне-са у них до этого не было: Ро-ман прежде занимался раста-моживанием грузов, Юлия —бухгалтерией. Новоявленныебизнесмены стремились обус-троить свое кафе как место,где было бы приятно прово-дить время им самим. Роману себя на квартире мастерилоригинальные круглые столы,Юлия на блошиных рынкахпокупала смешные тряпич-ные куклы и замысловатыесветильники. Получилось уют-ное и совершенно домашнеекафе: многие посетители досих пор уверены, что «Шоко-ладное ателье» — семейное де-ло каких-нибудь французов,невесть как очутившихсяв Москве.

Несколько лет в кофейнеторговали привозными десер-тами: эклеры и штрудели отнескольких московских по-ставщиков Роман и Юлия соб-ственноручно каждое утро до-ставляли на Покровку. Но че-рез три года стало ясно, что за-ведению требуется собствен-ное лицо. В партнерствес опытным французским кон-дитером было решено от-крыть небольшой производст-венный цех, позволяющийпроизводить до 100 кг готовойпродукции в день: хлеб по ори-гинальным рецептам, шоко-лад и мармелад ручной рабо-ты, пирожные и торты. При-мерно 60% продукции — пи-рожные и торты, 10% — хлеб,30% — шоколад и мармелад.

Искусство продажИЗНАЧАЛЬНО Роман и Юлиярассчитывали, что производ-ственный цех будет обеспечи-вать продукцией не толькособственное кафе, но и постав-лять торты, пирожные, хлеби шоколад handmade в гастро-номические бутики и рестора-ны. «Мы были уверены, что та-кая вкусная продукция будетпользоваться спросом»,—вспоминает Юлия. Шоколади мармелад от «Шоколадногоателье» в рознице стоят при-мерно 4,5 тыс. руб. за 1 кг(1 конфета — 50 руб.), пирож-ные и торты — 2–2,5 тыс. руб.за 1 кг, хлеб — в среднем100 руб. за одно изделие.

Однако выяснилось, чтопродавать такую продукцию

непросто. «Недорогим рестора-нам наши пирожные и конфе-ты не по карману,— говоритЮлия.— А в дорогих, как пра-вило, есть свои кондитеры,и в услугах сторонних постав-щиков они не нуждаются».

В качестве возможных кли-ентов остаются магазины,но там дорогие пирожныеи хлеб не всегда раскупаютсядо истечения срока годности.Кроме того, организовать до-ставку в несколько мест, с уче-том московских пробок и рас-стояний, очень сложная задачадля «Шоколадного ателье», ко-торое не может себе позволитьдержать больше одного води-теля. Сегодня продукция ком-пании, кроме собственного ка-фе на Покровке, продаетсяв магазинах «Глобус гурмэ»,Spar и небольших ресторанахи кондитерских — в общейсложности в десяти точках.

«Ходить и предлагать своюпродукцию, стучаться в закры-тые двери очень унизитель-но,— считает Юлия.— Новыеточки реализации мы сейчасне ищем, работаем только с те-ми, кто нас уже знает».

Чтобы не зависеть от сто-ронних партнеров, владельцыкомпании решили развиватьсобственную розницу, то естьувеличивать число кофеен подсвоим брэндом. Но и это не-простая задача. Для компа-нии, где владельцы вынужде-ны вставать за прилавок, появ-ление даже одной дополни-тельной точки — огромное ис-пытание. «С момента основа-ния компании мы привыклиделать все сами,— рассказыва-ет Юлия.— Найти людей, кото-рым можно перепоручить не-которые функции, оченьсложно».

Управление из-за прилавкаПОСТОЯННЫЕ посетители«Шоколадного ателье» знают,что клиентов здесь часто об-служивают сами владельцы:приятно завтракать в кафе,

Восемь лет назад Роман Скоков и Юлия Шмакова работали в мос-ковской компании, занимавшейся поставками дорожной техники.Коллег объединило желание организовать собственное дело. С на-чальными инвестициями помогли друзья и знакомые, а направле-ние бизнеса подсказало помещение, которое удалось арендовать:30-метровый офис на Покровке решено было переоборудовать поднебольшое кафе.

банк решений ПРОБЛЕМА

Владельцы небольшой кофейни РоманСкоков и Юлия Шмакова организовали цехпо производству десертов. Они рассчитывалина спрос со стороны столичных магазинов,кафе и ресторанов, но ошиблись. Тогдапартнеры решили развивать собственнуюрозницу — и столкнулись с кадровымипроблемами.

Текучка на шоколаднойфабрикетекст: ина селиванова

c69


когда кофе варит приветли-вый хозяин. Но Юлия и Романвстают за прилавок не радисоздания уютной атмосферы:приходится подменять вне-запно заболевших или дажеуволившихся сотрудников.«Например, в „Кофе хаузе“на площади 100–150 кв. м ра-ботают 25–30 человек. Ес-ли один из них заболел, этоне катастрофа,— рассуждаетЮлия.— А у нас на площади30 кв. м работают только двачеловека: они стоят у прилав-ка, готовят кофе, обслужива-ют посетителей. И если забо-лел один из продавцов, емунет замены. Чтобы работане встала, за прилавок встаеммы с Ромой, причем осталь-ные заботы с нас никто неснимает».

Когда открывали кафе, рас-считывали, что обслуживатьпосетителей будут четыре че-ловека: работать они должныбыли в парах по два, посмен-но: два 11-часовых рабочихдня чередуются с двумя выход-ными. Но за шесть лет сущест-вования «Шоколадного ателье»на Покровке периоды, когдав штате числились все четырепродавца, были редкими и не-продолжительными. «К нам

ведь приходят работать в ос-новном студенты,— рассказы-вает Юлия.— Отработав не-сколько месяцев, они бросаюткофейню, чтобы сдавать сес-сию или уехать на каникулы.В ресторанном бизнесе это ти-пичная ситуация, но мало гдевнезапный уход одного офици-анта переносится так болез-ненно, как в нашем камерномформате».

Зарплата продавцов в ма-ленькой кофейне средняя порынку: с учетом чаевых полу-чается не меньше 20 тыс. руб.в месяц. При приеме на рабо-ту будущим сотрудникам рас-сказывают, что они смогут нетолько работать в торговом за-ле небольшого кафе, но и бы-вать, к примеру, на вечерин-ках глянцевых журналов, в ор-ганизации которых участвует«Шоколадное ателье», на фес-тивалях, где продается продук-ция кофейни. Хотя поначалуэто многих привлекает, удер-жать людей надолго все равноне получается.

«Продавец, тем более при не-большом штате кофейни,—это лицо всего бизнеса,— рас-суждает Юлия.— Иногда такиеперсонажи приходят на работуустраиваться, что руки опуска-

ются,— легче самому кофе ва-рить у прилавка, чем доверитьсвое детище неизвестно кому».Как правило, персонал для ка-фе владельцы «Шоколадногоателье» ищут через «работные»сайты в интернете, размеща-ют объявления в газетах и у се-бя в кафе. Но каждый раз людинаходятся с трудом.

Очевидно, чтобы думатьо развитии бизнеса, собствен-никам необходимо снять с се-бя решение каждодневныхпроблем. Вылечить эту «голо-вную боль» мог бы грамотныйуправляющий, который решалбы вопросы учета, логистики,работы с персоналом. Брать состороны такого специалистаРоман и Юлия не хотят — какдоверить чужому человеку то,что с таким трудом было выст-роено за шесть лет. «Тут дол-жен быть единомышленник,человек, который очень хоро-шо понимает суть этого бизне-са и то, каким мы хотим его ви-деть»,— объясняет Юлия.

Сейчас у компании такой че-ловек есть — девушка, работа-ющая в «Шоколадном ателье»более трех лет, кажется вла-дельцам достаточно перспек-тивным управленцем. Плани-руется, что к выполнению но-

вых обязанностей она присту-пит уже в сентябре, когда бу-дет открыто второе «Шоколад-ное ателье» на Тишинской пло-щади. Впрочем, главную про-блему — где взять необходи-мое количество линейногоперсонала, который бы рабо-тал достаточно стабильно,—появление управляющего всеравно не решит.

Получается, что и путь раз-вития собственной розницыв таком формате проблемати-чен. Как же небольшому цехуувеличить объемы реализа-ции? Возможно ли обеспечитьподобный розничный форматстабильным штатом сотруд-ников? СФ

Слово для печатиСвои решения данной проблемы вы можете присылать в редакцию«Секрета фирмы» ([email protected]), а также оставлять на сайтеи интернет-ресурсе www.e-xecutive.ru(раздел «Мастерская») до 08.10.08.Указывайте, пожалуйста, свои имяи фамилию, место жительства и ком-панию, в которой вы работаете,а также свою должность. Прислан-ные решения будут опубликованына нашем сайте. О лучших решениях,выбранных независимым жюри,«Секрет фирмы» и www.e-xecutive.ruсообщат 20.10.08, тогда же мыобъявим и победителя конкурса.

Роман Скоков и Юлия Шмакова хотели бы увеличить число своих кофеен,но пока не могут обеспечить персоналом уже имеющиеся

АЛ

ЕК

СЕ

Й К

УДЕ

НК

О

c70 15.09____

21.09.2008____


Андрей МАРКИЗОВЕкатеринбург

Франшиза вмешкеИдеей предпринимательства увлекся недав-но. Хочу создать работающий бизнес. На чтообратить внимание при выборе франшизы?Существуют некие базовые параметры — сфера ваших инте-ресов, сколько средств вы готовы потратить на проект, усло-вия получения франшизы, то есть взимает ли компания-франчайзер вступительный взнос, роялти, существуют лиобязательства по объему реализуемой продукции и проч.Внимательно изучите компанию, которая продает фран-шизу. Поинтересуйтесь, например, какова рентабельностьее бизнеса, выручка с 1 кв. м, насколько быстро расходит-ся товар (если речь идет о ритейле). Замечательно, есливам позволят ознакомиться с финансовой отчетностью.Важным показателем является также то, насколько актив-но растет сеть. В успешных проектах число франчайзи, какправило, увеличивается за год на 10–30%. Если этот пока-затель меньше, то, возможно, франшиза не слишком при-влекательна. Если больше, то существует риск, что из-заслишком бурного роста сотрудники компании не смогутуделять вам должного внимания. Кстати, оптимальным счи-тается, когда один менеджер курирует 10–20 франчайзи.Обязательно пообщайтесь с уже имеющимися франчайзи.Вы поймете, на что можно рассчитывать: есть ли у компа-нии программы по обучению франчайзи, в каком объемевам будет оказана консультационная помощь и маркетин-говая поддержка.Многое может рассказать и поведение представителейфранчайзера, начиная с того, нашлось ли у топ-менеджерадостаточно времени, чтобы ответить на ваши вопросы,и заканчивая тем, насколько вежливо с вами поговорилсекретарь. Ведь если вы решитесь купить франшизу, с эти-ми людьми вам придется работать бок о бок.

Сергей

Вечные ценностиСлышал про концепцию «управление по ценностям».Что можно по этой теме почитать?

АндрейМосква

Нашествие электрониковХочу вместе с партнерами инвестировать в издатель-ское дело. Что перспективнее — заниматься электрон-ными книгами или бумажными?

спроси cекрет фирмы

Концепцию Managing by Valuesна русский язык часто переводяткак «управление через ценно-сти», а иногда как «управлениепо ценностям». У этого направ-ления современного менедж-мента нет конкретного автора,но его сегодня разрабатываютмногие исследователи. Однимииз главных популяризаторов по-нятия «ценности» стали Том Пи-терс и Роберт Уотерман, авторыкниги «В поисках совершенства».По сути, ценности составляютсвоеобразный генетическийкод, базовую философию ком-пании. Они объединяют людейи определяют стиль их взаимо-отношений внутри компаниии с внешним миром. Ценности

нельзя придумать и насадитьв организации — они должныбыть органичны, чтобы людихотели и могли им следовать.А главное, они не должны бытьабстрактными лозунгами:за ними должны стоять кон-кретные установки и моделиповедения. Чтобы лучше пони-мать, как Managing by Valuesиспользуют на практике, почи-тайте про опыт компании IBS, ко-торая сформулировала свои цен-ности и попыталась воссоздатьобраз своего идеального сот-рудника (см. СФ №02/2007).А в качестве теоретической ба-зы рекомендуем ознакомитьсяс книгой Кеннета БланшараManaging by Values.

Борьба истинной, бумажной,и «ненастоящей», электроннойкниги — современная дилеммадля издателей. Ни для кого не сек-рет, что книги в переплете посте-пенно теряют популярность у чи-тателей, которые все чаще отдаютпредпочтение электронным фор-матам (интернет-библиотеки, ау-диокниги и др.).В результате даже лидеры рынка,некогда заядлые «бумажники»(например, «Эксмо», «Олма медиагрупп») активно развиваются в на-правлении медийности: осваива-ют интернет и альтернативные бу-маге носители. Есть и совсем све-жий пример: издательство АСТ 15

сентября выпускает электроннуюверсию новой книги Бориса Аку-нина «Квест», в то время как ее бу-мажный аналог появится лишьв конце октября. Компьютернаяверсия книги поколения 2.0. со-держит, например, крики, которыечитатель может услышать по ходупрочтения определенных частей.За новые технологии говоритеще один аргумент: создатьэлектронную библиотеку гораздодешевле, чем «бумажное» изда-тельство. Вас минуют логистиче-ские затраты, административные,типографские — все это в суммепоглощает около 80% издатель-ских расходов.

Столкнулись с проблемой в бизнесе? Пожалуйста, направляйте свои вопросы по адресу [email protected], и мы постараемся помочь. В анализе ваших бизнес-ситуаций эксперты «Секрета фир-мы» опираются на собственный опыт, а также на опыт и практику ведущих консультантов. Тем не менее,наши советы ни в коем случае не должны рассматриваться вами как прямое указание к действию — выможете использовать (или не использовать) их по своему усмотрению; «Секрет фирмы» не несет ответ-ственности за ваши действия, основанные на рекомендациях, опубликованных в этой рубрике.

РО

МА

Н Г

ОД

УН

ОВ


Михаил Умаров побывал по обестороны баррикад (когда-то онработал в «Коммерсанте», «Рус-ском телеграфе» и «Известиях»)и честно признает: «PR-индуст-рия, как Чебурашка, не можетсамоидентифицироваться, рас-сказать обществу, что онасобой представляет и в чемее ценность». Отсюда все беды:в индустрию приходят специа-листы, которых отбирают чутьли не по размеру груди и цветуволос. Есть в книге смешная ис-тория о том, как в PR-департа-мент «Вымплекома» пыталисьтрудоустроить девушку, кото-рую уволили из другого отделаза профнепригодность. Самособой, в PR, как и в футболе,разбираются все. Хотя, конеч-но, есть компании и люди, ко-торые относятся к PR как к се-рьезному бизнес-инструментуи пытаются достичь «гармонииинтересов» между СМИ и ком-паниями,— «гармонисты»,как их в шутку называет автор.

В деле увеличения поголо-вья «гармонистов» книга Ума-рова, безусловно, полезная

штука. Он пишет очевидные,в общем-то, вещи, о которыхмало кто помнит. Свои размы-шления автор перемежает ци-татами из ЖЖ коллег, отрасле-выми анекдотами, так что по-лучается весело. Некоторыевысказывания так и хочетсяпоставить в подпись своегоe-mail: «Эта статья все равновыйдет», «СМИ вам ничего недолжны», «No comments —плохой комментарий» и пр.

Достается на орехи как кол-легам-пиарщикам, так и жур-налистам. Подробно автор рас-сказывает о региональнойпрессе, коллегах из СНГ и ихлюбви к заказным материа-лам. Очевидно, особенно вдох-новить пиарщиков должна ис-тория о журнале «Жизнь Ура-ла», который предложил «Вым-пелкому» разместить на своихстраницах «джинсу», а когдаУмаров отказался, опублико-вал статью бесплатно: не про-падать же полосам.

Все чистая правда, и журна-листскую кухню Умаров крити-кует заслуженно, благо хорошо

ее знает. Только вот незадача:когда речь заходит о PR-дея-тельности самого автора, онкак бы невзначай пропускаетвсе самое интересное, отделы-ваясь анекдотами. Пожалуй,одна из самых полезных главкниги посвящена действиямPR-подразделения компанииво время кризиса. Авторвскользь упоминает о трудныхмоментах в жизни «Вымпелко-ма» (трясет компанию, по егопризнанию, примерно разв полгода) и приводит реко-мендации коллегам, что делатьдля решения проблемы. Одна-ко никаких личных примеровтого, как г-н Умаров сам разру-ливал подобные ситуации,в книге не найдешь.

Совершенно справедливоУмаров замечает, что идеал дляжурналиста — генеральный ди-ректор в роли пресс-секретаря,дающий эксклюзивные интер-вью о язвах компании, а идеалдля топ-менеджера — журна-лист, прилежно пишущий поддиктовку пиарщика об успехахв бизнесе. Конфликт интересовналицо, и чертовски любопыт-но, как же его решают в «Вым-пелкоме». Но и здесь, говоряна журналистском сленге, фак-туры явно не хватает. Очевид-но, пока автор находитсяпо другую сторону баррикад,всей правды от него не до-бьешься. Что ж, издержки про-фессии. СФ

Каждый день я разгребаю гигабайтные зава-лы бестолковых пресс-релизов и выслушиваюстранноватые просьбы дозвонившихся в ре-дакцию «представителей компании»: «У насюбилей — 13 лет, неужели „Секрет фирмы“ неготов об этом написать?» — ну и прочее. Такчто ближе к сдаче номера я начинаю относить-ся к пиарщикам как к гаишникам: зачем-тоони, конечно, нужны, но лучше бы без них.

PRописные истины: почему не все могут сделать очевидноеУМАРОВ М.

М.: ВЕРШИНА, 2008ОБЛОЖКА / 184 С.

c71

ЭКС-ДИРЕКТОР ПО СВЯЗЯМ С ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ, А С НЕДАВНЕГО ВРЕМЕНИРУКОВОДИТЕЛЬ НАПРАВЛЕНИЯ ПО РАЗВИТИЮ НОВЫХ МЕДИАКАНАЛОВОАО «ВЫМПЕЛКОМ» МИХАИЛ УМАРОВ НАПИСАЛ ВЕСЕЛУЮ И ОСТРОУМНУЮКНИЖКУ ПРО БУДНИ ПИАРЩИКА КРУПНОЙ КОРПОРАЦИИ. НО САМОЕИНТЕРЕСНОЕ, ПОХОЖЕ, ПРЕДПОЧЕЛ ОСТАВИТЬ ЗА СКОБКАМИ. текст: николай гришин

PRиключения полосатого Чебурашки

книги для бизнеса РЕЦЕНЗИЯ

15.09____

21.09.2008____


Проблеманачала 1990-х в том, что в банки пришли бизнес-мены, но не банкиры. У бизнесменаи банкира абсолютно разная психология.Задача бизнесмена — получить макси-мальную прибыль, рискуя, влезая в аван-тюры. У банка нет своих денег, все день-ги чужие, заемные. Человек, которыйуправляет чужими средствами, не име-ет права рисковать. Сейчас это правилозабыли те, кто нас ему учил,— иностран-ные банкиры.

Банкине имеют права заниматься другим бизнесом. Сейчасстроительный бум, бери инвестицион-ный контракт, строй — заработаешь 60%.Но мы никогда на это не пойдем: не бан-ковское это дело. Мы даем кредит и полу-чаем свои проценты.

Мое поколениеотдыхатьне умеет. Когда я работал экономистом в Госбанке СССР в Хрустальном переулке,встречал на Красной площади автобусыс иностранцами. И они парами — им обо-им по 70 лет, вы попробуйте найти такуюпару в России — гуляли. У них эта поездказапрограммирована лет пятнадцать на-зад, они лишь ждали своего срока.

Я не усталот бизнеса. Вот я —человек обеспеченный, но на пенсию не хочу. Мне непонятно, что я тогда будуделать.

Банк стал большой, и партнеров я не выбираю. Иногда заместители про-сят пообщаться с крупными партнерами.Мы поговорим за жизнь, как он и я ви-дим взаимодействие, какие у нас и у неговидение и желания. Но если с человекомнекомфортно, если он мне не нравится,я не буду долго заниматься дипломатией.У меня уже есть возможность общатьсяс тем, кто мне приятен.

На тусовкине люблю ходить,хотя приглашения присылают каждый день. Я даже на банков-ские встречи-форумы практическине хожу. Исключение делаю, если старыедрузья зовут.

Единоначалие у нас в банкеесть. Но я доверяю своим замам, не вле-заю на их участки. Ко мне приходят с не-стандартными вопросами, чтобы утвер-диться в своем мнении. И самое главное,если кто-то из клиентов говорит моимпомощникам, что Орлов согласовал и ска-зал: «Дайте денег», он лукавит. Это исклю-чено. «Посмотрите» — это я могу сказать.

Я ничегоне боюсь. Ни землетрясе-ний, ни переворота, ни других катаклиз-мов. Все это ситуации, которые возника-ют и из которых надо выходить. Бизнес,если он правильно построен, концентри-руется и пытается найти выход.

В кризис1998 года за 14 днейсбросил 7 кг, да и все вокруг высохли,но выжили. В нашем банке никто не поте-рял ни копейки. Это все запомнили,это теперь в истории. А ведь даже самомубольшому подлецу неприятно слышать,что он кого-то обманул.

Подходыпосле кризиса мысерьезно поменяли. Проценты былидурные, больше эйфории было. Когдакризис грянул, мы стали строить болеежесткую систему контроля.

Надо знать, что ты можешь и уме-ешь. Вот приходят с проектом: «Надо$300 млн или $400 млн». Сейчас такихпоменьше, раньше их было ну оченьуж много. Но это не наше. Мы такиепроекты сразу отклоняем.

Никаких бизнесов, кроме бан-ковского, у меня нет. Если это серьез-ный бизнес — я в нем ничего не пони-маю, если игрушка — сейчас временииграться нет. Хотя я люблю готовить и,может быть, открою как-нибудь ресторан-чик человек на десять. Не для того чтобыденьги брать, а чтобы друзей было кудапозвать на мою стряпню.

Человек порядочный, ответст-венный лучше, чем высокопрофес-сиональный, у которого тяжело с мо-ралью.записал Сергей Кашин

СФ

принципыПредседателя правления банка «Возрождение»не интересует никакой другой бизнес, кроме банковского. Но такой консервативный банкир — настоящая находка для вкладчиков и инвесторов.

Дмитрия Орлова

Documents

sf.kommersant.ru МЕСТО! · технологии успешного бизнеса №36(268) sf.kommersant.ru 15.09 –– 21.09.2008 МЕСТО! Что заставляет