sf.kommersant.ru доля минор · технологии успешного бизнеса №28(260) sf.kommersant.ru 21.07 –– 27.07.2008 Что PepsiCo надеется

технологии успешного бизнеса

sf.kommersant.ru№28(260)21.07 –– 27.07.2008

Что PepsiCo надеется выжать из «Лебедянского» с. 18

Когда российские сыровары перестанут коптить небо с. 22

Как разбогатеть на чужой славе и чужих фанатах с. 32

номерного фонда сконцентрировано в европейской части России. Кто из международных отельеров рискнет шагнуть за Урал? с. 12

доля минор«Секрет фирмы» выяснил, в каких компаниях миноритарным

акционерам жить труднее всего с. 40

75%

c03

НЕМОБИЛЬНЫЙ ОПЕРАТОР Один из ве-дущих мировых гостиничных операторов Rezi-dor Hotel Group объявил о пятикратном расши-рении своей сети в России. С появлениемконкурентов компания пытается реализоватьто, чего не смогла сделать в их отсутствие.Сейчас, когда 75% номерного фонда сконцен-трировано в европейской части страны, раз-витие международных отельеров в России бу-дет определяться тем, кто первым решительношагнет за Урал и в города с населением от200 тыс. человек

«С СОКОМ ВСЕ БЫЛО НЕ ТАК ХОРОШО»В сентябре 2008 года Pepsi Bottling Group(PBG) и PepsiСo закроют сделку по покупкеОАО «Лебедянский». Президент и генераль-ный директор PBG Эрик Фосс рассказал «Сек-рету фирмы», что подвигло мирового гигантапойти на самую крупную зарубежную сделкув своей истории c. 18

ИНВЕСТИЦИИ

ЭКСПАНСИЯ

конкуренцияОТ БРУСКА «Масленица», наступившаяу российских сыроваров в 2007 году, так и непридала им сил. Компании снижают объемыпроизводства и терпят убытки. Впереди борь-ба за сырные «брэнды» c. 22

ИГРА В МОНОПОЛИЮ Фонд Earlier StageAlternative Fund, находящийся под управлени-ем Renova Capital, приобрел контрольный па-кет компании «Промт». С помощью денег фон-да «Промт» планирует ни много ни мало замах-нуться на мировое лидерство в сфере машин-ного перевода c. 30

СДЕЛКА

ТОЧКИ РОСТА

идеиБИЗНЕС В СТИЛЕ ФАН Деньги можно за-работать и за счет популярности других. Надотолько грамотно задействовать фанатов зна-менитостей c. 32

wow Запах детства на заказ / Процессорв юбке / Стальной собутыльник / Посылкас оказией c. 36

СИМУЛЬКАСТИНГ КАК СРЕДСТВО ВЫ-ЖИВАНИЯ В эпоху масскульта опера и театрпытаются остаться популярными за счет глоба-лизации аудитории c. 38

ВОЙНА УМОВ Портал InnoCentive, создан-ный химиком Альфом Бингэмом, объединилдля инновационного аутсорсинга 150 тыс.ученых со всего мира c. 39

МЕТОДЫ

МЫСЛИ

ЗАЯВКА НА БУДУЩЕЕ

дневник наблюдений c. 05

От чего зависят независимые директора госкорпораций / Почему экс-управляющий УК «Ренессанс управ-ление инвестициями» Алексей Ищенко предпочитает нуворишей пуштунам / Вернется ли прошлое, в ко-тором остался кризис / Кому «Лента» нужнее / Выбьет ли глава «Фаворит моторс» Владимир Панов паль-му аукционного первенства из рук «Из рук в руки» / Кому никогда не стать акционером ВСК / Когда акцио-нерам нужно чаще общаться / Почему в «Мосмарте» много Эрве Буторов эффективнее одного ЭрикаБлондо / Когда запрет на новых сотрудников возвращает старых

ХОРОШИЙ, ПЛОХОЙ, ЗЛОЙ «Секрет фир-мы» выяснил, в каких компаниях миноритар-ным акционерам живется труднее всего

ВЗРЫВ НА ФАБРИКЕ УДОБРЕНИЙ Удар-но внедрив ERP-систему, руководство холдин-га «Фосагро» получило источник достоверныхсведений о своем бизнесе c. 46

ЛУЧШИЕ СОВЕТЫ автору июньского кейса«Секрета фирмы» и новый кейс для читателейжурнала c. 50

КАК ЗАКАЛЯЛСЯ КВАНТ Эманьюэл Дер-ман указывает еще один путь на Уолл-стрит —для математиков и физиков c. 57

РЕЦЕНЗИЯ

БАНК РЕШЕНИЙ

АВТОМАТИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА

КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

почта c. 04

спроси c. 56

частная практика

c. 12

c. 40

лаборатория

принципыВ Москве меня раз-дражают бесконеч-ное хамство и чинов-ничий беспредел.А нравится большевсего скорость это-го города — любойдругой по сравне-нию с Москвой ка-жется сонным цар-ствомАндрей Яковлев c. 58

в блогах c. 38

Клиенты лояльны некорпорациям, амар-кам. GM до сих пор непоняла этого. Она купи-ла Saab исгноила его.Вернула кжизни Cadil-lac, ноперенесла идеиего дизайна на другиебрэнды. Компания—это портфель брэндов,иничего большеБрюс Нассбаум

Секрет фирмы

содержание №28 (260)____

21.07____

27.07.2008Секрет фирмы

ИД «Коммерсантъ» готовиттематические страницы к журналу «Секрет фирмы»:Лучшие бизнес-школы1 сентябряКабинет 8 сентябряСамые быстрорастущиекомпании 22 сентябряПриглашаем к сотрудничествукомпании, заинтересованные в размещении рекламных материалов.Телефоны для справок: (495) 921-2353, (499) 943-9112, 943-9110, 943-9108

сценарииБольшой толчок раз-витию отрасли дастприватизация такихбрэндов, как «Поше-хонский», «Голланд-ский», «Швейцар-ский». Они будут спо-собствовать появле-нию сильных и конку-рентоспособныхпредприятийВладимир Корсун c. 27

c04

почта [email protected]

«„Все счастливые семьипохожи друг на друга, каждая несчаст-ливая семья несчастлива по-своему“ — не стоит путать проблемы малой авиациии проблемы местных воздушных линий. Организация регулярных перевозок на само-летах типа L-410 в российской действительности возможна только путем получениясвидетельства эксплуатанта — лицензии, которую необходимо иметь любой авиаком-пании вне зависимости от ее размера. С одной стороны, это решает часть проблем,присущих именно малой авиации, таких как несовершенная правовая база, сложно-сти при регистрации воздушных судов, а с другой — значительно повышает издержки.Решение этой проблемы — выбор правильной бизнес-модели, которых для такоготипа перевозчиков существует как минимум две.1) Обслуживание регионов, «куда только самолетом можно долететь». Учитываядотации, это практически беспроигрышный вариант. Вот только большинство такихмаршрутов уже имеют перевозчиков — как правило, тесно связанных с региональ-ными властями.2) Выполнение авиарейсов, на которых осуществляется подвоз пассажировв крупные транзитные аэропорты (хабы). Модель, широко распространенная, на-пример, в США, но практически не применяемая в России. Этому мешает не толькопроблемы с инфраструктурой и отсутствие платежеспособного спроса, но и нали-чие сильного (на маршрутах с небольшими расстояниями) конкурента — РЖД.А главное, нет нормальных хабов! Поэтому, прежде чем заняться созданием авиа-компании под подобную бизнес-модель, необходимо заручиться поддержкой одно-го из крупных авиаперевозчиков.Возможно, не создавая собственной авиакомпании, УГМК сможет быстрее полу-чить прибыль от своего приобретения — многие аналитики предсказывают увели-чение спроса на региональные самолеты в ближайшие годы. По крайней мере,в этом случае УГМК не придется поднимать рынок практически с нуля».

Николай Ионкин, Москва«Металлурги, на взлет»СФ №27(259) 14.07.08

«Прочитал статью „Сухой остаток“ и как владелец „Сибирского бере-га“ Александр Ладан жалуется на падение продаж. Сухарики давно уже не покупаю,как университет закончил. А вот захожу в магазин и вижу, что берут сухарики толь-ко к пиву. А сухарики только с пивом можно употреблять?Во время обеденного перерыва ходим в маленькое кафе, мой коллега всегда вор-чит, когда приносят суп-пюре без сухариков. Так, получается, их и хотят покупатьтолько к пиву! Почему нет рекламы сухариков к супу, сухариков для салата (два-трирецепта я и сам знаю, можно и еще найти с десяток, и написать их на упаковке).Сухариков к чаю или к молоку также нет. И вообще можно поиграть на вкусах к раз-личным блюдам — и все это можно вместить в одну рекламу».

Евгений Хомов«Сухой остаток»СФ №21(253) 02.06.08

21.07____

27.07.2008____

№28 (260) Секрет фирмы

Секретфирмы№ 28 (260) 21.07 — 27.07.2008

Редакция журналаГЛАВНЫЙ РЕДАКТОР МАРИНА ИВАНЮЩЕНКОВА

ВЫПУСКАЮЩИЙ РЕДАКТОР АНДРЕЙ УТКИН

ОТВЕТСТВЕННЫЙ СЕКРЕТАРЬ АЛЬВИНА ШИРИНСКАЯ

РЕДАКТОРЫ РАЗДЕЛОВ, ЗАМЕСТИТЕЛИГЛАВНОГО РЕДАКТОРА ВЛАДИМИР ГЕНДЛИН,ВЛАДИСЛАВ КОВАЛЕНКО, ЕЛЕНА ЛОКТИОНОВА

РЕДАКТОРЫ ТЕМ АЛЕКСЕЙ ГОСТЕВ, НИКОЛАЙ ГРИШИН, ДМИТРИЙ КРЮКОВ, ИГОРЬ ПИЧУГИН, ЮЛИЯ ФУКОЛОВА

СПЕЦИАЛЬНЫЕ КОРРЕСПОНДЕНТЫ КОНСТАНТИН БОЧАРСКИЙ, СЕРГЕЙ КАШИН,МАКСИМ КОТИН, НАТАЛЬЯ ШАКЛАНОВА

ОБОЗРЕВАТЕЛИ ПАВЕЛ КУЛИКОВ, ИВАН МАРЧУК, ЮЛИАНА ПЕТРОВА,ИНА СЕЛИВАНОВА

КОРРЕСПОНДЕНТЫ СВЕТЛАНА ГОРБАЧЕВА, ЮЛИЯ ГОРДИЕНКО, НИНА ДАНИЛИНА, АНАСТАСИЯ ДЖМУХАДЗЕ, ТАТЬЯНA КОМАРОВA,ПОЛИНА РУСЯЕВА, ЮЛИЯ СЕМЕРКИНА,АЛЕКСАНДРА УБОЖЕНКО, ТАТЬЯНА ФИЛИМОНОВА,НАТАЛЬЯ ЦАРЕВСКАЯ-ДЯКИНА, ДМИТРИЙ ЧЕРНИКОВ

ТЕМАТИЧЕСКИЕ СТРАНИЦЫ «IONE. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ»ОЛЬГА АЛЕКСАНДРОВА-МЯСИНА (РЕДАКТОР)

Редакционные службыГЛАВНЫЙ ХУДОЖНИК АНТОН АЛЕЙНИКОВ

ДИЗАЙНЕР СЕРГЕЙ КАЛИНИН

БИЛЬД-РЕДАКТОР ИРИНА МАЙОРОВА

ФОТОРЕДАКТОР ОЛЬГА ЕПЛОВА

ЛИТЕРАТУРНЫЕ РЕДАКТОРЫ МИХАИЛ БОДЕ,ЕКАТЕРИНА ПЕРФИЛЬЕВА

КОРРЕКТОРЫ ТАТЬЯНА КОРОЛЕВА, ТАТЬЯНА КОСАРЕВА

ВЕРСТКА АЛЕКСЕЙ ЕВДОКИМОВ

АВТОР ДИЗАЙН-ПРОЕКТА ИРИНА ДЕШАЛЫТ

Учредитель ЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом»Журнал «Секрет фирмы» зарегистрированв Федеральной службе по надзору за соблюдениемзаконодательства в сфере массовых коммуникацийи охране культурного наследия. Свидетельство ПИ№ФС77–27323 от 26,02.2007

ИздательЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом»РЕКЛАМНАЯ СЛУЖБА ДИРЕКТОР — ЕКАТЕРИНА КУЗНЕЦОВА; тел. (499)943–9110, 943–9108; (495)921–2353ДИРЕКЦИЯ ПО МАРКЕТИНГУ И PR ДИРЕКТОР — АЛЛА МАЛАХОВА; тел. (499)943–9784ПРОДАЖИ ПО ПОДПИСКЕ И В РОЗНИЦУЗАО «Коммерсантъ. Пресс»; тел. (495)721–1201, факс (495)721–9077ОТПЕЧАТАНО В ФИНЛЯНДИИ. ТИПОГРАФИЯ«СКАНВЭБ АБ», Корьаланкату 27, КоуволаТИРАЖ НОМЕРА 43 900 экз. ЦЕНА СВОБОДНАЯАДРЕС РЕДАКЦИИ125080, Москва, ул. Врубеля, 4, стр. 1Тел.: (499) 943-9709, (499) 797-6996 E-mail: [email protected]ИНТЕРНЕТ-ВЕРСИЯ: SF.KOMMERSANT.RUРедакция не предоставляет справочнойинформации. Редакция не несет ответственностиза достоверность информации, опубликованной в рекламных объявлениях. Рекламируемые товары и услуги подлежат обязательной сертификацииПерепечатка материалов, опубликованных в журнале«Секрет фирмы», а также на сайте www.kommersant.ru,допускается только с разрешения авторов (издателя)и с письменного разрешения редакции® «Секрет фирмы» является зарегистрированнымтоварным знаком, свидетельство №244264.Защищен законом РФ №3520–1 от 23.09.1992«О товарных знаках, знаках обслуживанияи наименованиях мест происхождения товаров»© ЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом», 2008

деловой еженедельник

c05

дневник наблюденийзолотые слова➔ c06кто кого ➔ c07три вопроса ➔ c08продолжение следует ➔ c10пять примеров ➔ c11

тересы рядовых акционеров, регулярно и не-избежно попираемые менеджментом.

Проблема в том, что максимизация эконо-мической прибыли госкомпании далеко невсегда — а вернее, почти никогда — не соот-ветствует интересам акционеров. А в случаегосударственной компании на 100% акцио-нер, естественно, государство. Ведь госкомпа-нии — это чаще всего монополии, ну или какминимум игроки, выведенные за пределы по-ляны нормальной конкуренции. В этом случаемаксимизация прибыли часто прямо противо-речит интересам граждан. Например, РЖД, ко-торая будет действовать как нормальное ОАО,должна будет прикрыть или минимизироватьвсе пригородные пассажирские перевозки,в нынешней ситуации убыточные. Ну и что при-кажете делать независимому директору?

Получается, на долю «независимых» выпа-дает не так уж много работы. Контроль за воз-награждениями и прочими статусными расхо-дами, разоблачение прямого воровства и от-раслевая экспертиза. Как показывает и запад-ная практика, контроль за вознаграждениямине очень-то у независимых получается. Рукаруку если не моет, то по крайней мере и нещиплет чувствительно. Попытки контролиро-вать расходы в нынешних госкорпорациях ско-рее всего обречены на провал. Например, какпоказал опыт реформы РЖД, учет в госкорпо-рациях поставлен так, что понять хоть что-тои прочитать «между строк» могут только люди,выросшие в недрах системы. «Независимые»,воспитанные на образцах прозрачности, какопять-таки показывает практика, чисткой авги-евых конюшен себя не утруждают, а требуютпринести им что-нибудь по стандартам МСФО.А если по МСФО ничего нет, то верят на слово.

Остается отраслевая экспертиза. Но стоилоли затевать реформу с ростом расходов назарплату на миллионы рублей ради замены«шила на мыло»? Ведь ясно, что отраслевыхзнаний у профильных чиновников (а также по-нимания всех поставленных государством ог-раничений) уж ничуть не меньше, чем у «неза-висимых». Да и свободного времени на отста-ивание интересов государства у чиновниковдостаточно — никак не меньше, нежели у «не-зависимых», у многих из которых есть бизнеси куча общественных нагрузок.

А если нет разницы, не очень понятно, поче-му независимый директор дороже обычного,зависимого.

Помощник президента ИгорьШувалов не смог объяснитьна пальцах, чем независи-мый директор эффективнеезависимого в неэффектив-ном госбизнесе

На прошлой неделе появились первые ласточки реформы управления государственными активами.Ими стали независимые директора. ТЕКСТ: сергей кашин

Плата за независимостьИгорь Шувалов начал выполнять пожелания президента о замене чи-новников в советах директоров госкомпаний на независимых дирек-торов. Как сообщила газета «Ведомости», из 85 кандидатов в советы11 госкомпаний (речь идет о тех корпорациях, где у государства 100-процентный пакет) 26 — независимые. Среди них ректор РЭШ СергейГуриев, председатель совета директоров «Тройки Диалог» Рубен Вар-данян, президент фонда «Институт экономики города» Нина Косарева,Александр Шохин из РСПП и другие — люди, большинство из которыхв заведомой зависимости или корыстности подозревать трудно.

Что же изменится после прихода «независимых»? Единственное, чтоможно утверждать достаточно уверенно, — расходы на оплату советовдиректоров возрастут. Чиновники работали бесплатно, независимыевряд ли на это согласятся. А нынешним госкомпаниям не по чину пла-тить маленькие деньги.

Плюсы же от смены фигур пока просматриваются плохо. Известныйвенгерский экономист Янош Корнаи, один из немногих изучавших эко-номику социализма без идеологических шор любого толка, в своих кни-гах говорил, что директора госпредприятий должны получать оператив-ную самостоятельность, но одновременно должны испытывать жесто-чайшее давление с точки зрения расходования финансов — чтобы недопустить растаскивания активов. С этой точки зрения основная функ-ция «независимых» — препятствовать запуску неэффективных, но гран-диозных проектов, которые так любят директора крупных корпораций.Причем не только государственных, но для последних это особенно ха-рактерно. Считается также, что независимые должны представлять ин-

ДМ

ИТР

ИЙ

АЗ

АР

ОВ

21.07____

27.07.2008____

№28 (260) Секрет фирмыc06

Основной владелец страхового домаВСКСергей Цикалюк готов расстатьсясблокпакетом компании. Среди акционеровВСК не прочь увидеть Сбербанк, однакопокаею больше интересуются крупныеотечественные страховщики. ТЕКСТ: юлия гордиенко

Продажа по-военномуКак сообщил на прошлой неделе гендиректор ВСК Сергей Алма-зов, компания уже нашла инвестбанк, который поможет стра-ховщику с поиском миноритария или выведет акции компаниина публичный рынок. Вариант с IPO конкуренты считают маловероятным. «ВСК будет проще привлечьстратегического инвестора,— говорит замгендиректора страхового общества„РЕСО-гарантия“ Игорь Иванов.— Готовиться к IPO компания еще не начинала, а этодолгий и сложный процесс, на который у нас ушло, например, не меньше трех лет».До сих пор заявлявшие о выходе на публичный рынок страховщики предпочиталинезадолго до размещения продаться стратегическому инвестору. Так, страховоеобщество «РЕСО-гарантия» продало свои акции французскому страховщику АХА,а РОСНО — немецкой страховой группе Allianz.

Главный аналитик «Интерфакс-ЦЭА» Анжела Долгополова оценивает страховойдом ВСК в $1,5 млрд. «Их страховая премия за 2007 год составила 18 млрд руб.,а все последние сделки совершались с коэффициентом 2 к годовой премии»,— по-ясняет свою оценку эксперт. Однако стоимость может уменьшить закрытость ВСК,полагает Долгополова. Сергей Алмазов заявил, что искать миноритариев компаниябудет исключительно среди российских инвесторов. Это неудивительно: ВСК со-здана в 1992 году при участии Минобороны и сильна в обязательном страхованиивоеннослужащих, куда иностранцев не пустят.

Зато в компании были бы не прочь продать блокпакет Сбербанку: гендиректорВСК обмолвился на пресс-конференции, что крупнейший финансовый институт неможет не рассматривать компанию как объект для инвестиций. «ВСК много лет яв-ляется одним из ведущих партнеров Сбербанка,— говорит Игорь Иванов.— Но изэтого вовсе не следует, что главный банк страны заинтересован в покупке блокпа-кета ВСК — масштабы бизнеса компаний несопоставимы». Глава «Ингосстраха»Александр Григорьев, напротив, не исключает, что доля в ВСК заинтересует Сбер-банк, а также ВТБ и госкорпорацию «Ростехнологии». С другой стороны, полагаеттоп-менеджер, в роли инвестора могут выступить крупнейшие отечественные стра-ховщики. «На страховом рынке есть только три компании, которые могут претендо-вать на долю в ВСК: это „Согаз“, „Росгосстрах“ и „Ингосстрах“»,— сказал Григорьев.В частности, он подтвердил интерес «Ингосстраха» к этому активу.

Я не совсемготов выполнятьзадачи, которые

предполагаетновая стратегия

развитиякомпании, например

собирать деньгиу пуштунов,,

Новая стратегия нацеленана привлечение средств на-селения Ближнего Востока,Центральной Азии и Север-ной Африки, что позволит затри года в пять раз выраститьактивы. Но не всем удаетсязаставить себя полюбитьшейхов и племенных вождейтак, как они любят россий-ских нуворишей.

Финансовыйкризис в мире ещене кончился: ещебудут серьезные

проблемы. Но,наверное, худшее

позади,,Наши финансисты оказыва-ются святее папы римского —далеко не все их заокеанскиеколлеги считают, что все са-мое неприятное осталось по-зади и напряжение в банков-ской сфере спадает. Но когдафинансовые резервы хранят-ся в стране — эпицентре кри-зиса, иначе и нельзя: страстинадо успокоить.

,,

,,

Алексей Ищенко,экс-управляющий УК «Ренессанс управление инвестициями»

Дмитрий Панкин,заместитель министра финансов РФ

золотые слова

дневник наблюдений

Минобороны будет крепко держаться за своегостраховщика: иностранцам в ВСК вход воспрещен

PH

OTO

XP

RE

SS


21.07____

27.07.2008____


c07


Танцы с «Лентой»Определились основные претенденты на покуп-ку гипермаркетов «Лента». Это мировые ритей-леры Wal-Mart и Carrefour, инвестиционныйфонд TPG Capital. У каждого из них есть вескиепричины для покупки российского актива.ТЕКСТ: нина данилинаПосле серьезного внутреннего конфликта владельцы сети «Лента»Олег Жеребцов и Август Мейер решили продать свои почти 89% акцийсети стратегическому инвестору (оставшиеся 11,1% принадлежатЕБРР). На покупку «Ленты» претендуют сплошь мировые гиганты: ри-тейлеры номер один и два в мире Wal-Mart и Carrefour, а также входя-щий в мировую тройку лидеров среди инвестфондов TPG Capital. Тен-дер пройдет в конце июля, и битва за торговую сеть из 31 гипермар-кета стоимостью примерно $1,3 млрд ожидается нешуточная.У всех трех претендентов есть свои серьезные причины поборотьсяза «Ленту». Семилетнее дело о приходе Wal-Mart в Россию сдвинулосьс мертвой точки в апреле этого года, после того как президентом Wal-Mart по развивающимся рынкам назначили Штефана Фандерля, зна-комого с российскими реалиями. Второй претендент — французскаясеть Carrefour уже зашла в Россию. Но найти подходящие площадкипод крупноформатные гипермаркеты в Москве и Санкт-Петербургесейчас крайне сложно, а претендентов масса — те же Metro и Auchan.«Я думаю, что наиболее заинтересованный претендент именно Carre-four,— говорит Олег Ануфриев, директор маркетинговой компании

IMSG.— Они пришли, как и обещали. Покупка „Ленты“ позволила быим сразу и всерьез закрепиться на нашем рынке». А у американскойинвесткомпании TPG Capital, управляющей активами в размере$40 млрд, неудачно закончилась прошлогодняя попытка провестипервую сделку в России. Покупка 60% «Седьмого континента» не со-стоялась из-за разногласий в оценке стоимости. В России совсем не-много сделок, которые TPG интересны по размерам,— и менеджерыфонда пропустить оказию с «Лентой» не могут.Каждому из трех претендентов «Лента» по зубам — по мнению экс-пертов, шансы у них равны. Понятно, что кто бы ни приобрел «Лен-ту», сеть ждет ребрэндинг. «Если покупателем станет ритейлер, товместе с ребрэндингом, возможно, будет пересмотрен и ассорти-мент сети в сторону увеличения марок поставщиков, с которыми но-вые владельцы привыкли работать в глобальном масштабе»,— счи-тает Олег Ануфриев. Скорее всего, будет продолжена и стратегияагрессивного расширения — именно этим «Лента» и интересна но-вому собственнику. По иному сценарию, по всей вероятности, будут развиваться собы-тия, если контроль над гипермаркетами приобретет TPG Capital. «Ин-вестиционный фонд либо сохранит бизнес „Ленты“ и будет получатьарендный доход, либо найдет другого стратегического арендатора.Не исключено, что теми самыми арендаторами в этом случае станутWal-Mart или Carrefour»,— уверен Денис Колокольников, генеральныйдиректор консалтинговой компании RRG.Так или иначе для «Ленты» наступает последний парад — в своемпрежнем виде она скоро прекратит существование.

кто кого

РЕ

КЛ

АМ

А

21.07____

27.07.2008____



«Секрет фирмы»: Почему вдруг такое внимание к подержанным автомоби-лям — при бурно растущемрынке новых?Владимир Попов: Во всем мирепродажи подержанных автомо-билей растут, кроме России, Ин-дии и Китая. Цена на нефть рас-тет, и проще иметь автомобильс пробегом, дешевый. Я считаю,что российский рынок будет раз-виваться по европейскому пути.СФ: А как вы будете при-учать недоверчивых рос-сийских покупателей поку-пать машины «по фотогра-фии»?ВП: Будем объяснять, что это на-дежно и выгодно. Хотя чего тутобъяснять, 5% комиссии — этопросто и убедительно. Сравнитеих с 30% уценки дилера приtrade-in.СФ: На какие результаты продаж рассчитываете?ВП: Последнюю неделю от всехсвоих партнеров слышу этот во-прос. Теоретически это весь ры-нок подержанных автомобилейв России, $25 млрд. Какой про-цент мы сможем забрать, сказатьочень сложно. По мощностям мыготовы продавать каждый месяц3 тыс., а уже через месяц — до6 тыс. автомобилей. Средняя сто-имость автомобиля — $15 тыс.,вот и считайте, сколько мы зара-ботаем на наших 5%.

3три вопроса

Президент «Фаворитмоторс» Владимир По-пов рассказал, как егоонлайн-аукцион по про-даже подержанных ма-шин отобьет клиентову системы trade-in и га-зеты «Из рук в руки».

До прихода в «Мосмарт» Эрве Бутор работал в европейском ри-тейле, возглавляя различные подразделения в Auchan Groupи Carrefour. Весь последний год Бутор, сотрудничая с «Мосмартом» по контракту, занимался пре-имущественно вопросами ИТ и логистики. Сейчас он внедряет новый софт, которыйпозволит компании, в чьем ассортименте насчитывается около 60 тыс. позиций,увеличить глубину анализа и контроля за ситуацией в сети. Кандидатуру Бутора напост CEO выбрали, скорее всего, из-за стремления повысить эффективность сети.Акционеров привлек его опыт работы, как выразился член совета директоров «Мос-марта» Семен Слуцкий, «в операциях»: Бутор считается специалистом по оптимиза-ции работы магазинов и внедрению лучших практик.

«Операционная эффективность для большинства компаний — от „Х5 ритейл групп“до последнего киоска — это сейчас вопрос первоочередной важности»,— считаетменеджер компании AT Kearney Иван Котов. По его словам, по мере усиления конку-ренции возможности «роста ради роста» быстро исчерпываются, и гораздо большеезначение приобретает рост прибыли. С этой точки зрения замена менеджера-стар-тапера, к каким обычно причисляют Эрика Блондо, выглядит вполне закономерно.

«Мы пригласили Эрве Бутора для доводки бизнес-процессов и создания платфор-мы, которая позволит нам достичь масштабов, намеченных акционерами»,— под-твердил Семен Слуцкий. «Масштабы» — это вхождение «Мосмарта» в группу пяти-ше-сти крупнейших игроков на рынке продуктовой розницы. Сейчас в продуктовом ри-тейле «Мосмарт» занимает 15-е место. «Отставание от лидеров рынка пока ещеслишком велико»,— констатирует аналитик УК «Финам менеджмент» Максим Клягин.

Для достижения целей «Мосмарту» придется работать во всех направлениях: и надэкспансией в регионы, и над ростом выручки, и над эффективностью функциониро-вания сети. В «Мосмарте», похоже, это хорошо понимают: вместе с Эрве Бутором вкомпанию пришли еще несколько менеджеров. «Раньше слишком много было завя-зано на личности гендиректора, но сейчас де-факто компания выросла, и мы укреп-ляем команду, ведь один, как известно, в поле не воин»,— резюмировал Слуцкий.

Чем теперь планирует заниматься, Эрик Блондо не сообщил, но по рынку ходятупорные слухи о его намерении создать собственный проект, связанный с автори-тейлом.

Преемником 46-летнего французаЭрикаБлондо, бессменного СЕО компании«Мосмарт» с момента ее основанияв2002году, стал его соотечественникидругЭрве Бутор. Его задача — повыситьоперационную эффективность сети. ТЕКСТ: татьяна юрасова

Одинокого воинасменила команда

Чтобы дорасти до Х5, «Мосмарту» придется работатьпо всем направлениям

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

c10 21.07____

27.07.2008____


Новое производство «К-Системс» будет построено в городе Гвар-дейске Калининградской области, его площадь составит 24 тыс.кв. м, а потенциальная мощность — 1,5 млн электронныхустройств в год. Это гигантская цифра для России. Для сравне-ния: крупнейший в мире контрактный производитель электро-ники Hon Hai, известный под торговой маркой Foxconn, строитпод Санкт-Петербургом завод, на котором собирается выпус-кать для компании HP не более 500 тыс. компьютеров в год.

Строительство завода поможет «К-Системс» сэкономить. Сей-час компания ввозит комплектующие для ПК через складыв Финляндии. В Калининградскую область ввозить их будет де-шевле. Другая выгода от строительства производства именнов Калининграде — возможность отсрочки при уплате НДС. Пла-тить налоги нужно будет не с комплектующих, которые лежатна складе, а с уже готовых компьютеров при ввозе на террито-рию России из Калининграда. Получается, что, если с продажа-ми у генерального директора «К-Системс» Эдуарда Воронецкогоне заладится, он рискует меньше. Другой способ сократить рис-ки — использовать огромные площади завода под контрактноепроизводство. Однако на этот счет Воронецкий ни с кем перего-воров не вел. Лишь на стадии бизнес-проекта он предложилFoxconn часть мощностей нового производства, однако китай-цы решили строить свой завод.

У Воронецкого есть план экспансии на рынок ноутбуков, гдени один российский производитель не преуспел. По мнениюучастников рынка, его стратегия — демпинг. Воронецкий будетпродавать ноутбуки, субсидируя их производство за счет про-даж настольных компьютеров — в этом сегменте его компаниятвердо стоит на ногах. Чтобы такую стратегию было проще реа-лизовать, Воронецкому нужно продавать еще больше настоль-

ных ПК. Для этого и строитсязавод. О том, чтобы использо-вать его на полную мощность,генеральный директор «К-Сис-темс» пока и не мечтает. Но запару ближайших лет «К-Сис-темс» собирается достичь нановом заводе объема выпускапо крайней мере 500 тыс. ком-пьютеров в год. Если приба-вить к этой цифре уже работа-ющие в Подмосковье мощнос-ти компании, то получится,что она собирается в 3,5 разаувеличить свои показатели2007 года.

Участники рынка считаютпланы Воронецкого по запускустоль масштабного проекта,когда компания не имеет кон-

трактного производства, напо-леоновскими. По некоторымданным, со строительством но-вого завода был не согласени прежний совладелец «К-Сис-темс» Георгий Генс, он же вла-делец ИТ-холдинга «Ланит».В 2004 году Воронецкий про-дал ему 50% компании, рассчи-тывая на «увеличение страте-гического ресурса». Однако си-нергии между «К-Системс»и «Ланитом» не получилось,и, как недавно выяснилось, Во-ронецкий в конце прошлогогода выкупил долю Генса об-ратно. «Мы не спорили,— отри-цает конфликт Воронецкий.—Проблема была в том, что мыпопросту мало общались». СФ

«Как в свое время сделалатайваньская Acer, российская„К-Системс“ собираетсязанять большую долю рынкалюбой ценой»

СФ№ 27/2008, стр. 18–21

дневник наблюдений продолжение следует

Вконце 2008 года компания «К-Системс» запустит крупнейший в Россиизаводпо сборке ПК, который станет форпостом в борьбе с тайваньскимипроизводителями. ТЕКСТ: павел куликов

Калининград-системс

ИСТОРИЯ ВОПРОСА Ни одному российскому сборщику компьютеровне удалось получить значимую долю в сегменте ноутбуков: Rover Com-puters и iRU когда-то были в нем лидерами, но первая стала нишевымигроком, а вторая ушла с рынка. Сейчас рынок ПК в России растетименно за счет ноутбуков, поэтому тайваньские компании, которые за-няли лидерство в сегменте, сейчас лидируют и на рынке в целом. Генди-ректор «К-Системс» Эдуард Воронецкий забыл прошлые неудачи рос-сийских сборщиков и вступил в борьбу с азиатами. Он запустил произ-водство ноутбуков, субсидируя его за счет продаж настольных ПК.

Объемы выпуска ПК на новом заводе «К-Системс» могут превысить числопотенциальных покупателей

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН


21.07____

27.07.2008____


Когда не ждут новыхсотрудниковК введению моратория на прием сотрудниковкомпании прибегают для борьбысиздержками. Но иногда это помогаетвернуть старую команду.

2№

3№

4№

№Вместо людей машиныГлава Сбербанка Герман Греф планируетавтоматизировать ручной труд операциони-стов, которые занимаются приемом плате-жей. При этом на наем рядового персонала с осени2008 года вводится мораторий. Таким образом Сбербанкрассчитывает сократить часть расходов, составившихв 2007 году $5 млрд. Кроме того, освобожденные от низ-коквалифицированного труда люди должны работатьболее эффективно. Пока по объему активов, приходящих-ся на одного сотрудника, Сбербанк проигрывает конку-

рентам. Для сравнения: в 2007 году этот показатель составил у него $0,8 млнна человека, в то время как у другого государственного банковского гиганта ВТБ —$2,5 млн. Сегодня численность сотрудников Сбербанка превышает 250 тыс. чело-век, и в некоторых регионах он является одним из крупнейших работодателей. Те-перь их жителям придется искать иные вакансии.

№

В ожидании заблудших. В апреле 2001 года «Газпром»,контролирующий НТВ, сместил директора телеканала Евгения Киселева.Вакантное место занял Альфред Кох. Журналисты активно протестовали,опасаясь, что Кох будет проводить политику сильной руки. Тогда «Газ-пром» согласился поменять кандидата на менее одиозного Бориса Йор-дана. Но целая группа журналистов написала заявление об увольнении.Вместо того чтобы спешно набирать новую команду, Йордан объявило моратории на прием новых сотрудников, объяснив это тем, что многиеушли «на эмоциональном порыве» и вернутся. Мораторий длился болеетрех месяцев, и часть «ветеранов» действительно одумалась.

Нет памяти — нет персонала. Производитель флеш-памяти компания SanDisk в 2007 году не толь-ко урезала зарплаты своим сотрудникам, нои объявила о прекращении найма нового пер-сонала. Это решение было вызвано ожиданиемстремительного падения цен (по прогнозаманалитиков, на 65%) на память стандартаNAND. Благодаря этим мерам топ-менеджерыSanDisk, которые, кстати, тоже потеряли в день-гах, рассчитывали сэкономить около $30 млн.Сумма солидная, хотя и не астрономическая,если учесть, что выручка SanDisk по итогам2007 года составила $3,9 млрд.

Высокотехнологичный кризис. Кризис доткомов в начале 2000-хсильно ударил по бизнесу компании Intel. Так,ее выручка в первом квартале 2001 года соста-вила $6,5 млрд, что было примерно на 25%меньше, чем в четвертом квартале 2000-го.Тогда же, чтобы сократить статьи расходов, ком-пания не только урезала на $100 млн инвести-ции в разработку новых продуктов, но и сокра-тила 5 тыс. сотрудников (6% от общей числен-ности персонала) и перестала принимать но-вых работников. Впрочем, мораторий коснулсяне всех подразделений Intel в мире. В частно-сти, российское отделение он не затронул.

5Больной вопрос. Более двух лет,с 1999 по 2001 год, «Аэрофлот» не принималновых сотрудников. Мораторий был отмененпосле того, как руководство авиакомпанииобъявило, что наконец довольно финансовы-ми результатами. В 2000 году выручка «Аэро-флота» от международных пассажироперево-зок выросла на 11,1%, составив более$800 млн, и он впервые показал прибыль.Хотя, возможно, для отмены моратория былаи другая причина. Она последовала практичес-ки сразу после массовой забастовки персона-ла «Аэрофлота», когда более 800 стюардов од-новременно взяли больничные.

дневник наблюдений пять примеровД

МИ

ТРИ

Й Л

ЕБ

ЕД

ЕВ

ALA

MY

/P

HO

TAS

21.07____

27.07.2008____


ЭКСПАНСИЯ

c13


ЭКСПАНСИЯчастная практика

инвестиции ➔c18

ОДИН ИЗ ВЕДУЩИХ МИРОВЫХ ГОСТИНИЧНЫХ ОПЕРАТОРОВREZIDOR HOTEL GROUP ОБЪЯВИЛ О ПЯТИКРАТНОМ

РАСШИРЕНИИ СВОЕЙ СЕТИ В РОССИИ. С ПОЯВЛЕНИЕМКОНКУРЕНТОВ КОМПАНИЯ ПЫТАЕТСЯ РЕАЛИЗОВАТЬ ТО,

ЧЕГО НЕ СМОГЛА СДЕЛАТЬ В ИХ ОТСУТСТВИЕ.

Немобильный оператор

текст:

денис тыкулов,дмитрий крюков

Стоит топ-менеджеру приблизиться к от-верстию, как он поскальзывается и едваудерживается на ногах. «Цемент еще не за-сох»,— переговаривается наблюдающаясверху публика.

На месте котлована у метро «Белорус-ская» в Москве уже к концу 2009 года дол-жен открыться 17-этажный пятизвездныйотель на 250 номеров. Инвестиции в про-ект составят $50 млн. Когда строительствобудет закончено, «ДК Золотой дворец» пере-даст гостиницу профессиональной управ-ляющей компании. Выбор в данном случаепал на Rezidor Hotel Group, которая владеетчетырьмя сетевыми брэндами: Park Innи Country Inn (для отелей категории три-че-тыре звезды), Radisson SAS (пять звезд) и Re-gent (сегмент luxury). Новый отель получитназвание Radisson SAS Belorusskaya.

Бизнес-модель Rezidor предполагает дваварианта сотрудничества. Первый — ко-гда компания полностью снимает с вла-дельцев хлопоты по управлению гостини-

цей. За это Rezidor берет плату в 3% от еевалового дохода и 10% от операционногодохода. Второй путь — когда Rezidor про-дает франшизу, то есть свой брэнд и тех-нологии, а владелец гостиницы управля-ет ею самостоятельно. Стоит это, соответ-ственно, дешевле: первоначальный взнос(в среднем около $100 тыс.) и роялти в раз-мере 6–7% от выручки.

Сегодня под брэндами Rezidor HotelGroup работают 334 отеля в 53 странах ми-ра с суммарным фондом 68 тыс. номеров.В ближайшие семь лет империя Rezidorдолжна вырасти более чем в два раза —до 700 отелей,— и во многом благодаряроссийскому рынку.

В ноябре прошлого года Rezidor Hotel Gro-up первая и пока единственная из междуна-родных гостиничных операторов открылав Москве генеральное представительство.«Я устал путешествовать туда-обратно»,—говорит вице-президент по развитию биз-неса Rezidor Hotel Group Арилд Ховланд.

21.07____

27.07.2008____


Под бравурную советскую музыку в сопровождении рабочихфинансовый директор ООО «ДК Золотой дворец» ДмитрийОмельчук спускается в котлован. В бетонной стене оставленоуглубление, куда Омельчуку как представителю инвесторапроекта предстоит торжественно заложить золотую капсулус посланием к потомкам.

НИ

КИ

ТА И

НФ

АН

ТЬЕ

В

c14


В Москве он живет уже четыре года, однакоранее для принятия серьезных решенийему приходилось летать в Брюссель, где на-ходится головной офис компании. «Имеяофис здесь, мы можем принимать решенияи предоставлять консультации гораздо бы-стрее»,— замечает топ-менеджер.

Действительно, только за последние че-тыре месяца помимо Radisson SAS Belorus-skaya компания анонсировала еще триновых российских проекта. До 2011 годав Ростове-на-Дону и в Челябинске откро-ются два Radisson, а в Казани — Park Inn.«Сейчас мы управляем десятью отелями,и есть подписанные контракты еще на де-сять, находящихся в стадии строительст-ва»,— подытоживает Ховланд и тут же небез удовольствия делится еще более гран-диозными планами: — До 2012 года мынамерены довести количество отелейв России до полусотни». Учитывая, что нареализацию каждого проекта уходит неменьше трех-четырех лет, задача непро-стая. Впрочем, глобальные конкурентыRezidor Hotel Group тоже цемент не сушат.

До нашей эрыУ REZIDOR HOTEL GROUP хорошая фора:она управляет в России номерным фон-дом в 3,5 тыс. комнат. Это в 1,7 раза боль-ше, чем у ближайших конкурентов — In-terContinental Hotels Group и Marriott In-ternational (см. таблицу на стр. 16). Сложи-лось так исторически, причем отчасти во-преки самой Rezidor.

Гостиницы под брэндом Radisson поя-вились в России самыми первыми —в 1992 году. Правда, рассказывать об этихпроектах в компании сегодня отчего-то нелюбят. «Это было еще до „нашей эры“»,—отшучивается региональный директор покоммуникациям и PR Rezidor Hotel GroupСандра Димитрович.

«Наша эра» началась в 1994 году, когдаSAS International Hotels, входящая в швед-скую SAS Group, получила от американ-ской компании Carlson Hotels Worldwideэксклюзивную франшизу на продвижениебрэнда Radisson в Европе, на Ближнем Вос-токе и в Африке. Впоследствии к ней доба-вились права на развитие Park Inn, CountryInn и Regent, а еще позже франчайзинг сме-нился договором акционеров — в 2005 годубыла образована Rezidor SAS Hospitality (го-дом позже она была переименована в Rezi-dor Hotel Group). 75% ее акций досталисьSAS Group, а оставшиеся 25% — Carlson.

В наследство от американцев Rezidorдостались не только брэнды, но и ряд гос-

21.07____

27.07.2008____


«Мы согласились вложить деньги, чтобы постро-ить этот отель и дать бизнесу пинка. Мы выбра-ли очень хорошее время»

Пока Арилд Ховланд не верит в гостиничный франчайзинг в России, предпочитая контролировать бизнес «от и до»

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

c15


тиничных объектов в России. Carlson ус-пела заключить договор прямого управле-ния с московской гостиницей «Славян-ская» и продать три франшизы в Сочи науправление отелями «Radisson Лазурная»,«Radisson ПИК» и Radisson Park Hotel стру-ктурам «Газпрома».

Нынешнее нежелание представителейRezidor Hotel Group вдаваться в историюможно понять: первые проекты были,по их собственному признанию, нетипо-выми случаями. «Если смотреть со сторо-ны, то у владельцев Radisson в привычкахставить во главе гостиниц экспатов, тогдакак „Славянской“ руководит россиянинГурами Мжаванадзе»,— размышляет одиниз экспертов гостиничного рынка. Крометого, Rezidor предпочитает участвоватьв проекте с момента составления сме-ты — так собственник не наделает оши-бок при строительстве, и отель сразу бу-

дет отвечать сетевому стандарту. Здание«Славянской» было возведено в 1991 го-ду — за год до прихода в Россию Carlson.

От Radisson Park Hotel компания и во-все отказалась. В подробности АрилдХовланд не вдается, объясняя лишь, чтоменеджмент отеля работал не очень хо-рошо. В 2002 году «Газпром» продал отелькомпании «Интеко-агро», принадлежа-щей Виктору Батурину, а в 2006-м тав свою очередь перепродала его за$65 млн Фонду поддержки морской пехо-ты. После этой сделки топ-менеджерыRezidor и отозвали франшизу. Впрочем,конфликт назревал задолго до этого.«У Rezidor слишком кабальные условия,и мы к тому времени уже вели перегово-ры с сетью Holiday Inn (принадлежит In-terContinental Hotels Group.— СФ)»,—рассказал «Секрету фирмы» сам ВикторБатурин. По его словам, если бы он остал-

21.07____

27.07.2008____


Эпоха безраздельного господства пятизвездныхотелей, с которых в России начинали почти всемеждународные операторы, прошла

ДОСЬЕ

КОМПАНИЯ REZIDOR HOTEL GROUP ведет свою ис-торию с 1994 года, когда SAS International Hotelsподписала франчайзинговое соглашение с амери-канским гостиничным оператором Carlson HotelsWorldwide. Согласно договору, SIH получила экс-клюзивные права на продвижение брэнда Radis-son в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке.В 2001 году компания была переименована в Rezi-dor SAS Hospitality, а к портфелю ее брэндов доба-вились трехзвездная сеть Park Inn и гостиницы сег-мента luxury под вывеской Regent. Через четырегода франчайзинг сменился договором акциони-рования между SAS Group и Carlson. Первой доста-лись 75% акций Rezidor SAS Hospitality, второй —оставшиеся 25%. Но уже в 2006 году SAS Groupпродала свои акции через IPO, а Carlson увеличиладолю в компании до 42%. В это же время RezidorSAS Hospitality была переименована в Rezidor HotelGroup. Сейчас под брэндами, принадлежащимиоператору, работают 334 гостиницы в 53 странахс общим номерным фондом 68 тыс. комнат. Вы-ручка Rezidor Hotel Group в 2007 году составила785,2 млн евро, чистая прибыль — 45,7 млн евро.

Rezidor Hotel Group:первой среди международных гостиничныхоператоров открыла отели в Москве, а за-тем и в регионах России;отказалась от применения в России фран-чайзинговой схемы, чтобы контролироватьстандарты брэнда;для привлечения инвесторов готова вклады-вать в проекты до 20% собственных средств;собирается развивать сеть трехзвездныхотелей Park Inn в городах с населениемот 200 тыс. человек.

НОУ-ХАУ

МЕЖДУНАРОДНЫЕ ГОСТИНИЧНЫЕ ОПЕРАТОРЫпришли в Россию в начале 1990-х. Пионерамистали американская управляющая компанияCarlson Hotels Worldwide (ныне Rezidor Hotel Gro-up) и французская Accor Group. Сегодня в нашейстране работают 13 международных операторов,управляющих 20 сетевыми брэндами, и около10 отечественных, среди которых наиболее за-метны Heliopark Hotel Group, группа Inturistи Azimut Hotels Company. В 2005 году оборотроссийского гостиничного рынка составил$2 млрд. К 2010 году, по мнению экспертов,эта цифра должна вырасти еще в два раза. Все-го, по данным компании Knight Frank, в Россиинасчитывается 9,7 тыс. гостиниц на 980 тыс.мест. При этом 75% номерного фонда скон-центрировано в европейской части страны.

РЫНОК

c16


ся владельцем гостиницы, то обязатель-но поменял бы вывеску.

К руководству отелей, оставшихся в ве-дении «Газпрома», у Rezidor Hotel Groupпретензий вроде бы нет. Однако еслив Европе практически каждая пятая гос-тиница Rezidor Hotel Group работает пофранчайзинговому договору, то в Россииэту технологию международный опера-тор применять не собирается. По край-ней мере, в ближайшее время. «Предоста-вляя франшизу, мы рискуем своей репу-тацией, так как не уверены в качестве ус-луг»,— объясняет Ховланд. Чтобы бытьуверенными, осторожные скандинавыпредпочли действовать с точностью на-оборот.

Хорошее бремя«МЫ СОГЛАСИЛИСЬ вложить деньги, что-бы построить этот отель и дать бизнесупинка»,— рассказывает Ховланд о первомпетербургском отеле Radisson SAS Royal,появившемся уже в эру Rezidor. Общиеинвестиции в проект составили около30 млн евро, большую часть которых вло-жили Delta Capital и ЕБРР, а оставшуюсятреть сама Rezidor.

«Раньше схема, когда оператор инвести-рует средства в строительство гостиницы,

была достаточно популярна в мире, но по-следние 10–15 лет ее стараются не приме-нять. Более того, управляющие компаниипродают ранее купленные гостиничныеактивы»,— замечает генеральный дирек-тор Hotel Consulting and Development Gro-up Александр Лесник. Логика понятна:зачем нести дополнительные риски соб-ственника, когда можно прекрасно зара-батывать на менеджерских и консалтин-говых услугах.

Однако, вернувшись к архаичной прак-тике, управляющая компания убила сразудвух зайцев. Во-первых, отель Radisson SASRoyal, который начал строиться в 1999 го-ду, вскоре после печально известного авгу-стовского кризиса, благодаря «пинку» от-крылся уже в 2001-м, а оператор вышел напитерский рынок. Во-вторых, таким обра-зом он получил возможность контролиро-вать стандарты брэнда. А в 2005 году аль-янс инвесторов продал Radisson SAS Royalнорвежскому держателю недвижимо-сти — компании Wenaasgruppen AS.

«Мы выбрали очень хорошее времяи выручили хорошие деньги»,— улыба-ется Ховланд, не уточняя, впрочем, на-сколько хорошие. В СМИ сделка оценива-лась в $60 млн (около 48 млн евро). СейчасRezidor Hotel Group намерена продол-

жить игру и, чем рисковать на франши-зах, готова делить с девелоперами финан-совое бремя. Например, в том же 2005 го-ду компания вложила около 25% в строи-тельство отеля Park Inn в Екатеринбурге.Общая стоимость проекта оцениваласьв 15 млн евро. Сегодня, по словам Ховлан-да, оператор готов инвестировать в рос-сийские проекты в пределах 20% собст-венных средств.

Между тем другие международные опе-раторы рисковать деньгами в России покане готовы. Лишь недавно французскаяAccor Group начала кредитовать собствен-ников: когда стены есть, внутреннее уб-ранство гостиницы делается за счет упра-вляющей компании. На это уходит в сред-нем $1,5–2 млн. Но одно дело выступатькредитором, а другое — совладельцемпроекта.

Впрочем, инвестиции в отельный биз-нес для Rezidor остаются лишь средством.Цель компании в другом.

Африканские страстиВ 2006 ГОДУ у Rezidor Hotel Group насту-пила очередная эра. В ходе IPO на Сток-гольмской бирже SAS Group продала свойпакет акций в компании, решив сфоку-сироваться на развитии основного ак-тива — авиакомпании SAS ScandinavianAirlines. Зато Carlson Hotels Worldwide,напротив, увеличила свою долю с 25%до 42% и стала основным владельцем. Те-перь стратегия Rezidor гораздо более ам-бициозна и рискованна, по крайней мерев России.

21.07____

27.07.2008____


Поступь управляющих

№ ОПЕРАТОР НОМЕРА В УПРАВЛЕНИИ, ОТКРЫТО ГОД ПРИХОДА БРЭНДЫ, ПРЕДСТАВЛЕННЫЕ ГДЕ ОТКРЫТЫ

КОЛ-ВО ОТЕЛЕЙ В РОССИЮ НА РОССИЙСКОМ РЫНКЕ ОТЕЛИ

1 REZIDOR HOTEL GROUP 3508 10 1992 RADISSON SAS, PARK INN МОСКВА, САНКТ-ПЕТЕРБУРГ,

ВОРОНЕЖ, ЕКАТЕРИНБУРГ,

РОСТОВ-НА-ДОНУ, СОЧИ

2 INTERCONTINENTAL HOTELS GROUP 2096 7 1998 CROWNE PLAZA, HOLIDAY INN МОСКВА, САМАРА, ЧЕЛЯБИНСК

3 MARRIOTT INTERNATIONAL 1962 8 1997 THE RITZ-CARLTON, MARRIOTT HOTELS & RESORTS, МОСКВА, САНКТ-ПЕТЕРБУРГ,

RENAISSANCE HOTELS & RESORTS, COURTYARD BY MARRIOTT САМАРА

4 ACCOR 1202 4 1992 NOVOTEL, IBIS МОСКВА, САНКТ-ПЕТЕРБУРГ

5 STARWOOD HOTELS & RESORTS WORLDWIDE 559 3 1993 LE MERIDIEN, SHERATON МОСКВА

6 KEMPINSKI HOTELS 427 2 1992 KEMPINSKI МОСКВА, САНКТ-ПЕТЕРБУРГ

7 SOKOS HOTELS 348 1 2008 SOKOS САНКТ-ПЕТЕРБУРГ

8 ORIENT EXPRESS HOTELS LLP 301 1 2005 GRAND HOTEL EUROPE САНКТ-ПЕТЕРБУРГ

9 CORINTHIA HOTELS 282 1 2002 CORINTHIA САНКТ-ПЕТЕРБУРГ

10 HILTON INTERNATIONAL 275 1 2008 HILTON МОСКВА

11 RAFFLES INTERNATIONAL HOTEL & RESORTS 235 1 2005 SWISSOTEL МОСКВА

12 HYATT INTERNATIONAL HOTEL & RESORTS 219 1 2003 PARK HYATT МОСКВА

13 ORCO PROPERTY GROUP 84 1 2007 MAMAISON МОСКВА

МЕЖДУНАРОДНЫЕ ГОСТИНИЧНЫЕ ОПЕРАТОРЫ НА РОССИЙСКОМ. РЫНКЕ. ДАННЫЕ ПО ИТОГАМ ПЕРВОГО ПОЛУГОДИЯ 2008 Г.

ИСТОЧНИК: ДАННЫЕ ОПЕРАТОРОВ, КОНСАЛТИНГОВАЯ КОМПАНИЯ COLLIERS INTERNATIONAL

«Многие интернациональные операторысмотрят на Москву и Петербург, в лучшем случаена города с населением от 1 млн, и не видятдругих»

c17



Пора осваивать регионы. Эпоха безраз-дельного господства пятизвездных отелей,с которых в России начинали почти все ме-ждународные операторы, прошла. Буду-щее за гостиницами демократичного фор-мата вроде Park Inn, которые могут вполнеорганично вписаться в пейзаж неболь-ших российских городов с населением от200–300 тыс. человек. «Многие интернаци-ональные операторы до сих пор смотрят наМоскву и Петербург, в лучшем случае — нагорода с населением от 1 млн человек, и невидят других»,— указывает Ховланд на бли-зорукость конкурентов. Впрочем, не такдавно Rezidor была такой же. Да и озарениепришло к ней, пожалуй, одновременнос остальными участниками рынка.

«Несколько лет назад, когда мы искалиоператора для воронежской гостиницы,все известные операторы нам отказали,—вспоминает Сергей Мамотов, совладелецкомпании «Бенефит плаза» (дочернеепредприятие девелопера «Бенефит инжи-ниринг»).— Одни говорили напрямую, чтоне готовы идти в регионы. Другие обеща-ли подумать, но затягивали паузу». Занять-ся отелем согласился лишь малоизвест-ный оператор Protea Hotels из ЮАР. Он по-явился в России в 2004 году, изначальночтобы управлять гостиницей в Екатерин-бурге, принадлежавшей «Русским отелям»Олега Дерипаски. Но отель так и не от-крылся, и южноафриканцы остались неу дел, после чего согласились взяться за во-ронежский проект. Однако радость «Бене-фит плаза» была недолгой. «В апреле про-шлого года представители Protea Hotelsоповестили нас, что сворачивают биз-нес,— рассказывает Сергей Мамотов.—Конечно, мы могли потребовать какую-ли-бо компенсацию, но не стали этого де-лать». По мнению экс-гендиректора «Рус-ских отелей», а ныне председателя советадиректоров гостиничной компании HoRe-Ca Станислава Капиноса, у Protea Hotelsпросто не оказалось достаточного количе-ства подготовленных топ-менеджеров,чтобы вести бизнес в том числе и в России.

В итоге «Бенефит плаза» пришлось ис-кать оператора по новой. И вот тут RezidorHotel Group уже проявила интерес к Воро-нежу. Равно как и другие международныегиганты. «Мы провели переговоры с Inter-Continental и Ассоr, но решили остано-виться на Rezidor,— говорит Мамотов.—Особой разницы для нас не было, условиябыли похожи, но Rezidor принимает ре-шение мобильнее, чем остальные управ-ляющие компании».

Все в гости к намСИТУАЦИЯ в отечественной индустриигостеприимства кардинально измени-лась. Если в 2005 году оборот российскогогостиничного рынка составлял не более$2 млрд, то в 2007 году уже превысил$5 млрд. При этом за то же самое время ко-личество международных операторов, ра-ботающих в России, увеличилось с 8 до 13.

«Конечно, сначала все ищут проекты вМоскве, но за последние три года конку-ренция на столичном рынке серьезно вы-росла,— говорит партнер компанииKnight Frank Константин Романов.— Еслираньше в тендере участвовали два опера-тора, то теперь пять-шесть». Вице-прези-дент Федерации рестораторов и отелье-ров Вадим Прасов называет еще однупричину массового похода в регионы:«В Москве отели уже за три-четыре года неокупаются — слишком дорогая земля. Какправило, срок шесть-восемь лет». В регио-нах сроки примерно такие же, но конку-ренция ниже. По оценке Романова, гости-ничный рынок в среднем по стране за-полнен на 30–40%. Но это пока.

В конце прошлого года Accor Group объ-явила о намерении за пять-шесть лет от-крыть в России 20–30 отелей. Похожиепланы вынашивает и корпорация HiltonHotels. Много лет она безуспешно пыта-

лась выйти на российский рынок, нако-нец получила в этом году первый про-ект — отель на 275 номеров в Москве —и далее собирается играть по-крупному.Hilton планирует до 2012 года открытьв стране 25 отелей. Причем в отличие отRezidor у нее есть крупный стратегиче-ский инвестор. Один из крупнейших ев-ропейских девелоперов London & Regio-nal Properties будет заниматься поискомместа и строительством гостиниц, кото-рые в дальнейшем будут передаватьсяв управление Hilton.

Директор по развитию Swiss Realty Gro-up Илья Шершнев полагает, что хотя сего-дня Rezidor Hotel Group среди управляю-щих компаний ведет с большим отрывом,она могла бы использовать свою фору бо-лее эффективно. «Много времени упуще-но, ведь в 1990-х на пустом рынке компа-ния не сделала практически ничего»,— за-мечает эксперт. Очевидно, такова платаза скандинавскую неторопливость.

Сегодня менеджменту компании будетнепросто удовлетворить аппетиты амери-канских акционеров и до 2012 года от-крыть в России 50 отелей. Ведь реализа-ция каждого проекта растягивается ми-нимум на три-четыре года, а по большин-ству из них еще даже нет договоренно-стей с инвесторами. СФ

21.07____

27.07.2008____


«Конкуренция на московском рынке серьезновыросла. Если раньше в тендере участвовали дваоператора, то теперь пять-шесть»

c18 21.07____

27.07.2008____


частная практика ИНВЕСТИЦИИ

В сентябре 2008 года Pepsi Bottling Group (PBG) и PepsiСo закроют сделкупо покупке ОАО «Лебедянский». Президент и генеральный директор PBG

Эрик Фосс рассказал «Секрету фирмы», что подвигло мирового гигантапойти на самую крупную зарубежную сделку в своей истории.

«„Лебедянский“ будет другим»«СЕКРЕТ ФИРМЫ»: Есть мнение,что PepsiCo и PBG покупают «Ле-бедянский» потому, что у них нетвыбора. Все остальные игрокироссийского сокового рынка ра-зобраны. Coca-Cola еще в 2005году купила «Мултон», Lion Capitalв 2007-м — «Нидан соки».ЭРИК ФОСС: «Лебедянский» являлся са-мой привлекательной компанией на со-ковом рынке, а мы изначально хотелиприобрести лидера.СФ: Но вы покупаете контрольныйпакет «Лебедянского» за$1,4 млрд — с большой премиейк рынку. Капитализация всей ком-пании, включая направление дет-ского питания и питьевой воды,составляет $1,7 млрд. Между темполучается, что вы только соковыйбизнес оценили в $1,8 млрд. ЭФ: Цена вполне адекватная, учитывая,какие активы мы приобретаем — брэн-ды «Лебедянского» и его замечательныйкадровый состав. Мы считаем сделкуочень привлекательной.СФ: Впоследствии вы собираетесьпровести делистинг «Лебедянско-

текст:

наталья шакланова

«С соком все было не так хорошо»

CR

AIG

HA

CK

ER

21.07____

27.07.2008____




го» (в настоящий момент 23,9% акций компании тор-гуются на ММВБ и РТС). Зачем? Ведь вам придетсяувеличивать свою долю до 95% и выкупать акциив том числе на открытом рынке, где они, возможно,значительно вырастут в цене.ЭФ: «Лебедянский» будет другим. После совершения сделкион станет частью совместного предприятия, которое создадутPepsiCo и PBG. Цена выкупа акций у миноритариев будет со-ответствовать той, по которой бумаги приобретаются у мажо-ритариев,— $88 за акцию. СФ: Что изменится на «Лебедянском»?ЭФ: Рано говорить об этом до закрытия сделки.СФ: Будете ли сокращать портфель брэндов? Напри-мер, сок «Я» позиционируется в премиальном сег-менте так же, как и ваша марка Tropicana.ЭФ: Все брэнды «Лебедянского» останутся на рынке. Нам бытакже хотелось сохранить очень хорошую талантливую ко-манду управляющих.СФ: Каким образом? Предполагается ли выплата топ-менеджменту «Лебедянского» неких бонусов за ло-яльность новому собственнику?ЭФ: Подробности мы сможем раскрыть не раньше сентября.СФ: Помимо соков «Лебедянский» занимается вы-пуском детского питания и питьевой воды. Почемуэти направления бизнеса остались за рамками сдел-ки? Такова была воля владельцев компании?ЭФ: С самого начала наш интерес состоял именно в соковомпроизводстве. В России у нас сильные позиции по газиро-ванным, энергетическим напиткам, чаю и воде. С соком всебыло не так хорошо. Но этот бизнес демонстрировал боль-шой потенциал роста, и мы понимали: у нас есть прекрасныевозможности для развития. (По данным агентства «БизнесАналитика», сейчас доля брэнда Tropicana в совокупном объе-ме продаж соков в денежном выражении составляет всего1,9%.— СФ). СФ: Если с водой у вас в России все хорошо, зачембыло покупать новосибирский завод «Собол-аква»?ЭФ: «Собол» был частью большого холдинга, а мы купилитолько производственную единицу, без управленческойкоманды. Весь технический и рабочий персонал, которыйзахотел остаться на предприятии, получил такую возмож-ность. В России мы первые по производству минеральнойводы. Однако сделка позволит нам выйти на рынок Сиби-ри и Дальнего Востока, где до недавнего времени мы былислабо представлены.

«Мы создали противовес американскому бизнесу»СФ: До того как вы объявили о покупке «Лебедянско-го», долгое время ходили слухи, что PBG ведет пере-говоры с «Нидан Соки». Почему вы не стали покупатьэту компанию? На ее мощностях, кстати, вы до сихпор разливаете Tropicana.ЭФ: Я могу только повторить то, что уже сказал: нам нуженбыл лучший игрок, игрок номер один. После завершениясделки с «Лебедянским» наша доля на местном рынке соковсоставит 30%.СФ: Соответственно, с «Нидана» Tropicana уйдет на«Лебедянский»?

ДОСЬЕ

ЭРИК ФОСС родился в 1959 году в Индиане. В 1980 году получил сте-пень бакалавра по маркетингу в американском Ball State University(Манси, штат Индиана). В компанию PepsiCo пришел в 1982 году, гдес тех пор занимал много различных позиций. В частности, с 1996 годаработал генеральным управляющим PepsiCo в Центральной Европе,а с 2001 года — президентом Pepsi Bottling Group (PBG) North America.В июле 2006 года был выбран президентом всей PBG. По данным жур-нала Forbes, в 2007 году зарплата Фосса составила $892,3 тыс. Ещеоколо $6,5 млн он заработал на ценных бумагах и опционах. Любитспорт — бег и гольф. Также тренирует баскетбольные команды троихсвоих дочерей.

КОМПАНИЯ

PEPSI BOTTLING GROUP (PBG) — крупнейший производитель, продавеци дистрибутор безалкогольных напитков, брэнды которых принадлежатматеринской компании PepsiCo. В их числе газировки Pepsi, 7Up,Mirinda, сок Tropicana, чай Lipton, минеральная вода Aquafina (в Рос-сии — Aqua Minerale). На долю PBG приходится более половины всех на-питков PepsiCo, продаваемых в Северной Америке, и около 40% по все-му миру. PBG работает на рынках США, Канады, Греции, Мексики, Рос-сии, Испании и Турции. По данным компании, во II квартале 2008 годаее выручка составила $3,5 млрд, что на 5% выше, чем за аналогичныйпериод прошлого года. Чистая прибыль достигла $174 млн, чистая при-быль на одну акцию (EPS) — $0,78, что на 12% выше, чем тот же показа-тель по итогам II квартала 2007-го, когда EPS была $0,7. В компании ра-ботают около 70 тыс. сотрудников (из них в России 5 тыс. человек). Ры-ночная капитализация на 15 июля 2008 года на бирже NYSE составила$5,78 млрд. У PBG 100 собственных заводов и 500 центров дистрибу-ции по всему миру. В России работают пять заводов: в Подмосковье,Петербурге, Самаре, Екатеринбурге и Сочи.

ИМЕННО В РОССИИ мы проводим заседа-ние совета директоров PBG. Это доказыва-ет, какое большое внимание мы уделяембизнесу в вашей стране. Она является длянас критически важным рынком роста

%Заграница в помощьгеографическое распределение прибыли PBG

США другие страны

90

10

75

25

65 –70

30 –35

Источник: Pepsi Bottling Group *на 1 июля 2008 года **прогноз

2002

2008*

2010**

c19

c20 21.07____

27.07.2008____



ЭФ: Как только будет завершена сделка, наш соковый бизнесбудет переведен на «Лебедянский». Однако сотрудничествос «Ниданом» мы считаем очень конструктивным и планируемего продолжить.СФ: Вы планируете приобретать другие российскиеактивы?ЭФ: В ближайшее время мы сосредоточим усилия на «Лебе-дянском» и «Соболе». Этими двумя транзакциями мы хотимполностью задействовать наш потенциал в России. Тот факт,что именно здесь мы проводим заседание совета директоровPBG (оно прошло в Петербурге 14 июля.— СФ), доказывает,какое большое внимание мы уделяем бизнесу в вашей стра-не. Она является для нас критически важным рынком роста.За последние годы объем инвестиций PepsiCo в Россию соста-вил чуть более $1 млрд. «Лебедянский» и «Собол» почти утроятэту цифру. Обе инвестиции доказывают, сколь долгосрочнынаши планы.СФ: Какая часть бизнеса PBG приходится сейчасна Россию?ЭФ: В прошлом году здесь было реализовано свыше 100 млнящиков продукции, или 120 млн дал. Объем продаж превы-сил $1 млрд. На долю России сегодня приходится чуть менее10% совокупного бизнеса PBG. За последние несколько леттемпы роста нашего российского бизнеса составляли дву-значные цифры. Скажем, по итогам II квартала 2008 годабыло 27%. Я бываю в России четыре-пять раз в году, и меняне перестают удивлять темпы роста вашей экономики. Лич-но мне перспективы кажутся очень радужными. В страненеплохая макроэкономическая ситуация. Доходы россиянпродолжают расти, но в то же время потребление безалко-гольных напитков на душу населения по многим категориямниже среднемировых. Скажем, газировку у вас пьют в пятьраз меньше, чем в США, а уровень потребления воды и со-ков составляет соответственно 60% и 50% от американскихпоказателей.СФ: Повышенный интерес к России, очевидно, свя-зан еще и с кризисом на вашем главном рынке —в США?ЭФ: Не скрою, наш бизнес в Штатах испытывает некотороеснижение темпов роста, вызванное макроэкономической си-туацией и повышением цен на сырье. В частности, на зерно,которое используется при изготовлении подсластителей, чтооказывает давление и на стоимость нашей продукции. Одна-ко именно благодаря репозиционированию бизнеса нам уда-лось выйти на показатели прибыли, запланированные наII квартал 2008 года (она составила $174 млн.— СФ). Мы созда-ли противовес американскому бизнесу за счет усиления ростана других географических направлениях. Если еще пять летназад 90% прибыли делалось в США, то в 2007 году — уже 75%.Как предполагается, в будущем более 30% дохода будут прино-сить наши зарубежные площадки, причем Россия станет тойстраной, которая обеспечит большую часть роста.

НАМ НУЖЕН БЫЛ лучший игрок, игрокномер один. После завершения сделкис „Лебедянским“ наша доля на местномрынке соков составит 30%

НИ

КИ

ТА И

НФ

АН

ТЬЕ

В

c21

21.07____

27.07.2008____




«А зачем мне ее пить?»СФ: Ваша компания вывела на российский рынок ог-ромное количество новых напитков, например Pepsiсо вкусом ванильного мороженого, капучино, PepsiMax. Зачем? Та же Coca-Cola гораздо сдержаннее.ЭФ: Есть одна вещь, важная для потребителей в самых раз-ных странах: новаторские, инновационные продукты. Потре-битель постоянно ищет разнообразия, и инновации как разявляются одним из инструментов его привлечения.СФ: Однако почему-то вы свернули продажи несколь-ких новых напитков.ЭФ: Выпуск новых продуктов оправдан — подобные времен-ные предложения приносят хорошую прибыль. Что же касает-ся россиян, то вы жаждете чего-то новенького еще больше,чем европейцы и американцы, поэтому и наша линейка про-дуктов здесь более развернутая. Скажем, видов соков пред-ставлено гораздо больше, чем в США и странах Евросоюза,где половину рынка занимает апельсиновый сок.СФ: Не планируете ли вы в таком случае занятьсяпроизводством кваса? Coca-Cola уже вывела на ры-нок брэнд «Кружка и бочка».ЭФ: В этом году мы стали заниматься дистрибуцией кваса«Першинъ» (производит компания «Эжен бужеле вайн».—СФ), и пока сотрудничество в таком формате нас полностьюудовлетворяет. Но мы очень внимательны к национальнымособенностям. Скажем, в США и Мексике у нас есть несколь-ко напитков, основанных на местных традициях.

СФ: Бизнес PBG был построен на Pepsi, но все боль-ше людей во всем мире предпочитают газировкеболее полезные напитки. Насколько это серьезнаяугроза?ЭФ: Мы учитываем предпочтения потребителей и выпуска-ем больше продукции, пользующейся спросом. Если пятьлет назад в США 85% рынка напитков составляла газировка,то в прошлом году ее доля снизилась до 70%, а показатели посокам и водам, напротив, удвоились. В Европе на негазиро-ванные напитки приходится 50%, в России — свыше 50%.Опять-таки одна из причин покупки «Лебедянского».СФ: Судя по тому, что у вас на столе стоит Pepsi, самивы предпочитаете этот напиток. Или вам его положе-но любить — должность обязывает?ЭФ: Я являюсь одним из самых рьяных потребителей Pepsi,и моя работа тут, поверьте, ни при чем. Этот напиток я пьюуже больше 25 лет, еще до того, как пришел работать в PBG.СФ: А Coca-Cola? Или вам ее запрещено пить по кор-поративным соображениям?ЭФ: А зачем мне ее пить? СФ

Покупайте книгу в магазинах :«Библио-глобус», «Москва», «Московский дом книги», «Новый книжный» и других крупнейших магазинах страны, а также на сайтах www.ozon.ru, www.labirint-shop.ru, www.biblion.ru и www.bolero.ru

выбор преемника:

ЧТО КАСАЕТСЯ РОССИЯН, то вы жаждете чего-то новенького еще больше, чем европейцыи американцы, поэтому и наша линейка про-дуктов здесь более развернутая

c22

конкуренциясделка ➔ c30

«Масленица», наступившая у российских сыроваров в 2007 году,так и не придала им сил. Компании снижают объемы производстваи терпят убытки. Впереди борьба за сырные «брэнды».

От бруска

текст:

юлия семеркина

Отечественные сыровары уступают долюрынка белорусским и украинским коллегам.В I квартале 2008 года импорт из стран СНГ,по данным Института конъюнктуры аграр-ного рынка (ИКАР), вырос на 33%, собствен-ное производство сыра, напротив, сократи-лось до 87,3 тыс. тонн (годом ранее было90,7 тыс. тонн). И улучшения пока не пред-видится.

100 каратВ ПРИЕМНОЙ Владимира Корсуна, генерально-го директора ЗАО «Карат», шумно. По словамего секретаря, владельца контрольного пакетаакций «Карата» одолевают звонками: «Кому выпродадите компанию?»

Меньше месяца назад стало известно, что «Ка-рат» разослал письма конкурентам с предложе-нием о сотрудничестве. «Мы можем продать до20% акций»,— подтверждает Корсун. По его сло-вам, желающих инвестировать в «Карат» мно-

го — все основные конкуренты готовы в этомучаствовать. Кто же купит эту долю, директор«Карата» раскрывать не стал. «Это лишь один извариантов консолидации средств для дальней-шего развития, но он не единственный»,—уточнил гендиректор. Тем более что конкурен-ты явно не спешат раскрывать свои планы от-носительно отношений с «Каратом».

Несмотря на то, что «Карат» среди компаний,производящих сыр в России, занимает 17%рынка плавленых сыров и впереди него толькоHochland c 18% (по оценкам маркетинговогоагентства Step by Step за 2007 год), а в активахизвестные брэнды, такие как плавленый сыр«Дружба», компания вынуждена искать допол-нительные источники инвестиций.

Зачем «Карату» деньги? «Ситуация с сырьемстабилизировалась, мы реконструируем имею-щиеся предприятия. Закупили современнуюлинию по твердому сыру на Сызранский завод,в конце месяца начнет поступать оборудова-

ТОЧКИ РОСТА

«Мне тут результаты исследования показали: „60% российских потре-бителей уверены, что сыр „Голландский“ делают в Голландии“»,— го-ворит Владимир Стригин, директор департамента стратегических ресур-сов «Юнимилк». Сыр этот производят в России, но потребители неда-ром «грешат» на Голландию. Около половины всего сыра на россий-ских прилавках — импортного происхождения. «И доля импорта рас-тет драматически»,— уже совсем невесело продолжает Стригин. Этохарактерно для производителей как плавленого сыра, так и твердого.

PH

OTO

XP

RE

SS

ние. В такую же линию мы вкладываемна Калачеевском комбинате и серьезномодернизируем Калининский сыроком-бинат в Краснодарском крае»,— расска-зывает Владимир Корсун. Линия в Сызра-ни, которую строители должны сдатьтолько в феврале 2009 года, обошласькомпании в 450 млн руб., столько же сто-ит новое оборудование на Калачеевскомкомбинате. С новым оборудованием про-изводственные мощности на каждом за-воде увеличатся в 2–2,5 раза. Инвестиции«Карат» рассчитывает окупить за пять лет.

Время для наращивания мощностей«Карат» выбрал интересное. В ноябре2007 года, по данным «Юнимилка», про-изводство сыра выросло на 24,6% по срав-нению с тем же месяцем 2006-го, но ужев марте 2008 года сократилось на 7,3%.

Море волнуется разНА МОСКОВСКИЙ ЗАВОД плавленых сы-ров «Карат» вход разрешен строго в одно-разовых халатах, наподобие медицин-ских. Сыроварение — вещь нежная, тре-бует бережного обращения. Внешнеевмешательство способно испортить це-лую партию сыра, поэтому все производ-ство находится в закрытых котлах и тан-ках. У государства такого деликатноговмешательства в отрасль неих сроваровполучилось.

Найти средства на новое оборудование«Карат» смог благодаря недавним измене-ниям в отрасли. В январе 2006 года прави-тельство России ограничило импорт мо-лочной продукции, включая сыры, с тер-ритории Украины. В результате главныйконкурент российских сыроваров вынуж-ден был сократить поставки почти в трираза (в 2005 году доля Украины в импортебыла 45,3%, а уже в 2006-м упала до 16%,по данным Step by Step). «Когда ввели за-прет на импорт украинского сыра — это

был великолепный шанс! В 2007 году доавгуста производство сыров увеличилосьна 12%»,— соглашается Владимир Корсун.

До 2006 года в странах Евросоюза былоперепроизводство молочной продукции,и производители, отправлявшие свои сы-ры на экспорт, получали денежные субси-дии. «Цены на сыры в ЕС всегда были вы-сокими относительно как цен на россий-ские сыры, так и покупательной способ-ности россиян. Для стимулирования экс-порта в страны, не входящие в ЕС, евро-пейским производителям выплачива-лись субсидии (из госбюджетов.— СФ), со-ставлявшие почти треть от цены продук-та. Благодаря этим субсидиям цены на ев-ропейские сыры были конкурентнымив России»,— рассказывает Татьяна Рыба-лова, ведущий аналитик ИКАР. Напри-мер, сыр «Гауда» компании Frico в Голлан-дии стоит около $21 за 1 кг, а в Россииоколо $12.

Эти дотации должны были длиться до2012 года. Но ситуация в корне измени-лась: возросший в 2006–2007 годах спросна молоко и молочные продукты в стра-нах Африки и Азии «поднял акции» сухогомолока. Европейские производители пе-репрофилировались, увеличив производ-ство сухого молока и уменьшив долю сы-ра. В июле 2006 года страны ЕС отменилисубсидии на экспортный сыр. Только завторое полугодие 2007-го иностранныесыры в России выросли в цене на 60–70%.Вслед за ними подтянулись и российские.

Чтобы остановить рост цен на «евро-сыр», российское правительство пошлона радикальные меры. В октябре 2007 го-да оно снизило таможенные пошлины наимпортный сыр с 15% до 5%, а также вве-ло единую ставку на отдельные виды сы-ров в размере 0,3 евро за 1 кг вместо дей-ствовавшей прежде от 0,3 до 0,7 евро за1 кг. «Благодаря этим мерам нам удава-

лось избегать действительно стремитель-ного роста цен»,— отмечает Татьяна Рыба-лова.

А что же делали в это время российскиепроизводители? Сначала они встрепену-лись и появившиеся деньги решили вкла-дывать в сырное производство. «Юни-милк» объявил о своих планах инвестиро-вать в завод «Сыродел» 35 млн евро.«Предполагалось два этапа: первый — ре-конструкция производства кисло- и цель-номолочной продукции, второй — рекон-струкция сырного производства на совре-менном уровне»,— рассказывает Влади-мир Стригин. Работы стартовали в начале2008 года.

Но недолго длилось счастье отечествен-ных сыроваров. В августе 2007-го молоч-ное волна докатилась и до России — моло-ко подорожало вдвое по сравнению с ав-

c24

конкуренция

21.07____

27.07.2008____


01.05 04.05 07.05 10.05 01.06 04.06 07.06 10.06 01.07

Страны Евросоюза отменяют субсидии на экспорт молочной продукции. В результате цены на сыр, ввозимый из этих стран, выросли на 60–70%

2006, июль2кг

Столько сыра съел за год среднестатистический россиянин. Во Франции в 2005 году это показатель был выше в 10 раз

2005, декабрь

5%

12 октября введены временные пониженные ставки ввозных пошлин на молочную продукцию. Для сыров они составляли 15% и снижены втрое

2007, октябрьРоссия вводит ограничение на импортукраинской молочной продукции. В результатеУкраина в 2006-м поставила в РФ лишь 38 тыс. тсыра — 34% от объема экспорта 2005 года

2006, январь

%

5–6% ВЫРУЧКИ ЕЖЕГОДНО В СРЕДНЕМИНВЕСТИРУЮТ в основные сред-ства мировые сыродельческиекомпании

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

густом 2006-го. Сыроделы к этому явнооказались не готовы. «Цены на готовуюпродукцию быстро не поменяешь —у всех производителей договоры в сетяхна месяц-полтора. Стоимость сырья рослана 30–40% в месяц, а наша цена на 7%.На этом многие влетели»,— сокрушаетсяКорсун.

Появившиеся было проекты по восста-новлению сырного производства при-шлось отложить. «У нас были деньги дляпокупки еще двух предприятий. Но осен-не-зимний кризис поменял наши пла-ны»,— признается Владимир Корсун.И в «Юнимилке» передумали пока инве-стировать в сыр. «Первую часть проектаинвестиций в „Сыродел“ по цельномуи кислому молоку мы доделаем. А рекон-струкция сырного производства пока от-ложена, в текущих условиях рынка про-

ект нерентабелен. Мы продолжаем вы-пуск сыра на части наших заводов, ноглавным образом для того, чтобы связатьобъемы летнего молока»,— рассказываетСтригин.

Нажились на бедных«МЫ ИЗ ПИЩЕВОЙ ИНФЛЯЦИИ и ростацен на молочную продукцию смогли вы-нести даже какие-то позитивные момен-ты,— говорит Елена Смирнова, директорпо маркетингу компании „Валио“.— Це-новая диспропорция между нашими про-дуктами и сырами местного производст-ва сильно сократилась, в целом мы сталидоступнее, как бы парадоксально это низвучало. Сыр из дорогого сырья, сделан-ный по дорогим технологиям и дорогимируками, подешевел по сравнению с рос-сийскими сырами». Российские продук-

ты стали стоить столько же, сколько им-портные, при этом проигрывая им по ка-честву. «Валио» — единственный круп-ный игрок, не имеющий собственногопроизводства в России. Тем не менеев сегменте плавленых сыров «Валио» за-нимает около 12%, а в твердых — пример-но 5%, по оценкам ACNielsen.

«Основная проблема российских произ-водителей, если смотреть в корень,— сы-рье и технологии. Современные техноло-гии — это вопрос мозгов и денег. Мозгиможно выписать из-за границы или по-слать свои учиться, можно купить хоро-шее оборудование. А вот хорошее моло-ко — это уже вопрос времени. Я не от-крою Америку, если скажу, что россий-ское уступает по качеству европейско-му»,— продолжает Елена Смирнова.

Помимо этого преимущества ино-странные компании, импортирующиесыр в Россию, сумели еще и заработатьна таможенных изменениях. «Я прики-нул, они только на пошлинах заработа-ли около 20 млн евро за полгода. Плати-ли пошлину 15%, стали платить 5%, а раз-ница легла им в прибыль. Цены-то у насони не опустили,— возмущается Влади-мир Корсун.— Кто бы нам такой подароксделал!»

Пока европейцы зарабатывали на по-шлинах, а украинцы держали сыр у себяв закромах, восполнить российские по-требности решили белорусы. В 2003 годуиз Белоруссии ввезли 38 тыс. тонн сыра,а в 2007-м, по оценкам СФ, уже42,4 тыс. тонн (по оценкам СФ). В 2008 го-ду, по оценкам ИКАР, поставки белорус-ских сыров могут приблизитьсяк 70 тыс. тонн. К тому же на арену верну-лись украинцы, и в марте этого года ихпоставки впервые за прошедшие два годапревысили белорусские (5,1 тыс. тоннпротив 4,5 тыс. тонн, по данным ИКАР).



01.07 04.07 07.07 10.07 01.08 04.08 07.08 10.08 01.09

70 тыс. т сыра, по прогнозам, могут ввезти в Россию белорусские производители в текущем году. В 2003-м этот показательсоставил всего 38 тыс. т.

2008, январь

4%

На столько в I квартале 2008 года упал совокупный объем производства сыра в России по сравнению с аналогичным периодом прошлого года

2008, март

40% составляет доля импортных сыров на российском рынке

2008, июнь

%руб./кг

Июль

Август

Сентябрь

Октябрь

Источник: ИКАР

Ноябрь

Российские производители поднимают цену на сыр

105

115

169

137

180

2007, ноябрь

9–11 литровМОЛОКА ОБЫЧНО ТРЕБУЕТСЯдля производства 1 кг твердого российского сыра

$300 млнПОТЕРЯЛИ УКРАИНСКИЕ ПРОИЗ-ВОДИТЕЛИ В 2006 ГОДУ из-за вве-денных Россией ограничений наввоз молочной продукции

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

c26


В деньгах дело«БЕЛОРУССКИЕ, УКРАИНСКИЕ и россий-ские сыры сходны по качеству и ассорти-менту. Потребитель порой даже не созна-ет, сыры какой из этих стран он ест. И по-скольку цены на белорусские и украин-ские сыры ниже, то их чаще и выбира-ют»,— считает Татьяна Рыбалова.

Себестоимость производства одного ки-лограмма сыра в России 120–150 руб.,а белорусы готовы продавать свои сырыв сети по 100–120 руб. И все благодаря гос-поддержке сельского хозяйства: себестои-мость молока в Белоруссии — 8 руб., тог-да как российская средняя цена — 10 руб.за литр.

Украинские сыроделы снижают ценыблагодаря налоговой политике. «Когда мыпокупаем молоко, нам не возвращаютНДС. На Украине же возврат 10-процент-ного НДС на молоко. К тому же украинцыпри пересечении границы с Россией по-лучают обратно из бюджета 20% НДС насыр как экспортный товар. По сравнениюс российскими сыроварами, которые пла-тят НДС 10%, в итоге разница в отпускнойцене получается на 30%»,— подсчитываетВладимир Корсун.

Тайна имени«С КОНЦА ИЮЛЯ на прилавках магазиновпоявятся германские сыры массовогоспроса по ценам на четверть выше ны-нешних. Следует ожидать, что вслед заГерманией цены повысят и сыроделыдругих европейских стран. Не стоит забы-вать, что сейчас вновь действуют высокиетаможенные пошлины. Поэтому в бли-жайшей перспективе нас опять ждет ростцен на сыры»,— прогнозирует ТатьянаРыбалова.

Если так пойдет и дальше, то с однойстороны окажется дорогой сыр из Евро-пы, с другой — дешевый из стран СНГ,а между ними будет ютиться увядающийроссийский. Поднять цены россияне несмогут — тягаться по качеству с европей-цами не получится. Снизить цену ещебольше, чтобы отвоевать долю у соседей,российским сыроделам не по карману —по признанию опрошенных СФ компа-ний, они уже работают в убыток.

Демпинг братьев-славян больно бьетпо российским сыроварам, ведь кроме це-ны они никак не конкурируют ни другс другом, ни с импортом. «На Западе по-требление сыра в первую очередь ориен-тировано на брэнд, а потом только на тип.В России же доля брэндированных сыровничтожно мала, успешные продуктыможно пересчитать по пальцам — это„Валио“ с Oltermanni, ВБД с „Ламбером“,„Сваля“, „Рокишкио“»,— перечисляетЕлена Смирнова.

В плавленом сегменте брэндинг есть —это тот же сырок «Дружба» от «Карата»,Hochland, «Виола» от «Валио», «Янтарь»«Ростагроэкспорта», которые продаютсяв ярких упаковках, с указанием произво-дителя. Ведь мягкий плавленый сырв обычный целлофан не положишь — кон-систенция не та. Основная же масса «брэн-дов» твердых сыров — как, например, сыр«Российский» — не имеет правообладате-ля, и их производят все кому не лень.

«Российский потребитель покупает сыркак тип. У нас в магазине могут лежатьбрэндированные западные сыры, но бу-дет написано „Маасдам. Германия“, „Ма-асдам. Россия“, вместо „Маасдам от ком-пании Frico“. Не просто так не написа-но — мало кто из потребителей обращаетна это внимание. Когда рынок раскачает-ся, насытится до определенного предела(пока потребление сыра растет; по оцен-кам ИКАР, в первом квартале 2008 годаоно увеличилось на 3,5%.— СФ), потреби-тель начнет разбираться, что вот этот „ма-асдам“ хуже, у немецкого такие особенно-сти, у российского другие, и вообще,я предпочитаю продукт этой фирмы»,—фантазирует Елена Смирнова. «Ты вкла-дываешься в качество, но на полке этоговсе равно не видно»,— соглашается Вла-димир Корсун.

Теоретически, заработать на брэндиро-ванном сыре производители могут. Но по-ка усиливать маркетинг не спешат — ос-торожничают. «Если нарезать сыр, упако-вать в красивую пленку, нарисовать улы-бающуюся корову, это может добавить20% маржи. В таком виде мы продаем сыр„Простоквашино“, он стоит примерно на20% дороже, чем остальной noname. Во-

прос только в том, что его нужно еще про-дать, а это непросто. Рынок не сформиро-ван, розница торгует от бруска»,— гово-рит Владимир Стригин. Только 6% своегосыра компания продает в таком брэнди-рованном виде, остальные 94% — тот жеnoname.

В 2003 году «Вимм-Билль-Данн» занялсяпроизводством твердого сыра под маркой«Ламбер», вложив только в Рубцовский за-вод, на котором производится сыр подэтим брэндом, по разным оценкам, от$12 млн до $20 млн. Спустя четыре годана долю «Ламбера», по оценкам Step byStep, приходилось около 2–3% рынка. Хо-роший результат, если учесть, что осталь-ные 150 крупных заводов не имеют хотькакой-нибудь значимой доли. Однакопример ВБД не вдохновляет большуючасть конкурентов. Они отмечают, что не-смотря на брэнд продажи «Ламбера», также как и у остальных, рухнули. В ВБД откомментариев отказались.

Но отдельные игроки все же решаютсяинвестировать в маркетинг. «Калачеев-ский сыр (производится на Калачеевскомзаводе, принадлежащем „Карату“.— СФ)станет брэндом»,— говорит ВладимирКорсун. На превращение сыра в брэндв компании собираются потратить100 млн руб. «Будет другая упаковка, бо-лее красочная. Продвижением займемся,как только запустим линию — не раньшефевраля 2009-го»,— делится планами Вла-димир Корсун.

Теоретически у российских сыроваровесть возможность устроить настоящую«ядерную войну» — попытаться зарегист-рировать на себя не просто новый брэнд,а брэнд, совпадающий с типом сыра,—скажем, «Пошехонский» или «Советский».«Компания, которая первая подаст заявкув Роспатент на регистрацию этого товар-ного знака, получит свидетельство о реги-страции и право ее использовать»,— гово-рит Владимир Юрасов, юрист адвокату-ры «Князев и партнеры».

Правда, дело это хлопотное. «Формаль-но в законе не сказано, что остальныекомпании должны прекратить использо-вание марки до тех пор, пока правообла-датель не потребует этого через суд»,—продолжает Юрасов. Чтобы получить воз-можность эксклюзивно производить сыр«Пошехонский», сыродельческой компа-нии придется изрядно посудиться. Но на-нести такой удар пока никто из сырова-ров не решается. Видимо, овчинка покане стоит выделки.

21.07____

27.07.2008____


Недолго длилось счастье отечественных сырова-ров. В августе 2007 года молочная волна докати-лась и до России — молоко подорожало в два раза по сравнению с августом 2006-го

Сейчас сырная промышленность выжи-вает как может. Такое ощущение, что сы-роделие просто бросили,— государствоего никак не поддерживает. Не нужноделать колоссальные инвестиции, надовсего-навсего заняться регулированиемрынка.

Пяти лет хватит, чтобы российскиесыроделы вышли из кризиса, а доля соб-ственного производства сыра возросла до80%. Российские фермеры, почувствовавспрос на качественное молоко, наладятстабильное производство молока с высо-ким содержанием белка.

Правительство снизойдет до проблемсыроделов и займется регулированиемрынка. Отрасль начнет стабильно разви-ваться на том же уровне, что в начале2007 года, когда рост производства соста-вил 12%. Тогда отечественные сыроделынаконец-то станут зарабатывать, а по-явившиеся средства инвестироватьв производство.

Минсельхоз создаст департамент поконкурентоспособности российскойпродукции и начнет защищать отечест-венных производителей. Государство со-здаст для российских сыроделов одина-ковые условия с импортерами. Это будутлибо дотации производителям, либоужесточение мер на границе. Через не-сколько лет конкуренции нам не будетравных в сыроделии.

Большой толчок развитию отрасли дастприватизация брэндов, таких как «Поше-хонский», «Голландский», «Швейцар-ский». Сырные частные брэнды будутспособствовать появлению сильныхи конкурентоспособных предприятий.

Если все эти меры не будут приняты,мы так и продолжим терять позиции,например из-за украинского 30-процент-ного демпинга. Несмотря на то что нашихозяйства больше, а молоко лучше по ка-честву, чем на Украине.

c27


сценарии конкуренция

Большой толчокразвитию отрасли даст приватизация брэндов, таких как «Пошехонский», «Голландский», «Швейцарский».

Дырка от сыра

21.07____

27.07.2008____


Владимир Корсун, генеральный директорЗАО «Карат»

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

Рубцовск

Воронеж

Новосибирск

МОСКВА

Окружили

производство плавленых сыров

производство твердых сыров

крупнейшие отечественные сыровары и основные направления импорта сыра

Эстония

$11,2 млн

Франция

$31,2 млн

Аргентина

$35,2 млн

HohlandДоля рынка

18% Производство: Московская обл., 20-й км Ново-Рязанского шоссе, «Хохланд Руссланд»Брэнд: Hohland C середины 1990-х годов компания ввозила сыр из Германии, в 2000-м начала его производство на арендованных площадях завода Ehrmann. В 2003 году построила собственный завод в Москве

«Карат»Доля рынка

17% Производство: МоскваБрэнды: «Янтарь», «Дружба», «Домашний»Старожил рынка, «в строю» с 1934 года. В последние годы приобрел несколько сыроваренных производств. Работает над созданием универсального сырного холдинга

«Ростагроэкспорт»Доля рынка

5% Производство: Московская обл., Пушкино, ЗАО «Фирма „Агрокомплекс”»Брэнды: «Дружба», «Коралл», «Янтарь», «Сказка»Обладает самым диверсифицированным ассортиментом: помимо плавленого сыра выпускает более 200 видов продуктов: глазированные творожные сырки, сметану, творог и т. д.

«Янтарь»Доля рынка

5% Производство: Воронеж, АОЗТ «Янтарь»Брэнд: «Янтарный мир»Работает с 1937 года; помимо плавленных сыров выпускает сливочное масло. В 2004-2005 годах компания зарегистирировала в Роспатенте торговые марки «Янтарный мир» и «Дары янтаря»

Lactalis Доля рынка

4% Производство: Московская обл., Истринский район, д. Лешково, «Лакталис Истра»Брэнд: PresidentКомпания начала бизнес в России в 1997 году с импорта элитных французских сыров (рокфор, бри, камамбер), масла, молока, сметаны. Собственный завод в России запустила в 2003-м

«Вимм-Билль-Данн»Доля рынка

3% Производство: Москва, Царицынский молочный комбинатБрэнд: «Веселый молочник»Первый завод по производству плавленого сыра холдинг запустил в 2003 году. Молочное направление обеспечивает 75% всей выручки компании

«Вимм-Билль-Данн»Доля рынка

3% Производство: Алтайский край, г. Рубцовск, Рубцовский молочный заводБрэнд: «Ламбер»На заводе в Рубцовске до его вхождения в состав ВБД производились традиционные сорта сыров. Марка «Ламбер» была выведена на рынок в 2003 году

расклад силконкуренция

21.07____

27.07.2008____


21.07____

27.07.2008____


объем импорта из страны в 2007 году (в денежном выражении)

* оценка «Секрета фирмы» Источник: агентство Step by Step

Украина

$191,2 млн

Белоруссия*

$155,0млн

Литва

$118,4млн

Германия

$90,4млн $

Польша

$50,4 млн

Финляндия

$70,4 млн

Нидерланды

$36,8 млн

Объем импорта сыров в 2007 году составил $800 млн. (218,5 тыс. тонн в натуральном выражении)


c29

c30

С первыми образцами машинного пере-вода от «Промта» публика могла ознако-миться на выставке PC Forum в Москвев 1990-м, когда Светлана Соколова и ещенесколько выпускников лаборатории ин-женерной лингвистики при Ленинград-ском пединституте представили первуюв России коммерческую систему машин-ного перевода под названием PROMT. Онабыла предназначена для перевода с анг-лийского языка описаний компьютер-ных программ. И стоила аж 7 тыс. руб.—как новенькие «Жигули». В 1991 году бы-ла создана компания «Промт», котораяуже через год выиграла конкурс NASAна поставку систем машинного переводана Международную космическую стан-цию. И сейчас среди клиентов «Промта»не только крупные российские структу-ры, например администрация президен-та или Банк России, но и солидные зару-бежные игроки — AOL, SAP, Siemens,Daimler, DHL и др.

Еще пару лет назад «Промт» конкуриро-вал в России с системой машинного пере-вода «Сократ» компании «Арсеналъ»,но «философ» покинул рынок. По убежде-нию Светланы Соколовой, председателясовета директоров «Промта», «Сократ»не выдержал конкуренции, посколькуне вкладывался в развитие новых техно-логий. Правда, сколько сам «Промт» тра-тит на технологические разработки, неиз-

вестно — финансовые показатели компа-ния не раскрывает.

Пожалуй, единственная цифра, кото-рую в «Промте» не стесняются назвать,—это ее доля на мировом рынке машинно-го перевода, составляющая, по оценкамсамой компании, 10%. Да и эта цифра,надо сказать, вызывает вопросы. Весьмировой рынок перевода агентство IDCоценивает в $200 млн, при этом известно,что оборот ведущего игрока, компанииSystran, чьими продуктами пользуютсявоенные ведомства США, компанииMicrosoft, Yahoo! и с чьей помощью пере-водятся документы Евросоюза, за 2007 годсоставил всего 8,85 млн евро. Вряд ли рос-сийской компании удается зарабатыватьбольше, невзирая на то, что продажиее в 2007 году, по уверениям руководства,выросли по сравнению с 2006-м на 80%.

Разобравшись с местными «философа-ми», «Промт» решил подискутироватьо лидерстве на мировом уровне. «Чтобызавоевать лидерство, надо открывать соб-ственные офисы в странах, где мы работа-ем»,— говорит Светлана Соколова. Покау компании только один зарубежныйофис — в Германии, открытый в 2004 го-ду. По словам Соколовой, Германия по до-ходности занимает в выручке «Промта»второе место после России.

Открытие собственных офисов — делонедешевое. По оценке экспертов, оно мо-

21.07____

27.07.2008____



Фонд Earlier Stage Alternative Fund, находящийся под управлением Renova Capital, приобрелконтрольный пакет компании «Промт». С помощью денег фонда «Промт» планирует ни многони мало замахнуться на мировое лидерство в сфере машинного перевода.

Игра в монополию текст: Александра Убоженко

сделка

«Нет очень зарегистрировано о его ранних годах детства,но во время его рождения его отец был адвокат, приложен-ный к британскому посольству, его мать, очевидно, домашняяхозяйка». Эта фраза — плод машинного перевода фрагментабиографии Сомерсета Моэма, полученного с помощью сервисаTranslate.ru, принадлежащего «Промту». Коряво, конечно,но общий смысл ясен. А чего еще вы ждали от машины?

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

c31


жет обойтись в несколько десятков,а то и в сотню тысяч долларов. Собствен-ных средств на мировую экспансию«Промту» явно не хватает.

«О том, что „Промт“ продаст контроль-ный пакет Renova Capital, мы знали ужедавно,— говорит Давид Ян, основателькомпании ABBYY.— Это верный шаг, кото-рый, безусловно, поможет им в разви-тии». Сумму сделки участники не раскры-вают. Известно лишь, что средний размеринвестиций Renova Capital — $30–50 млнна проект. Но вряд ли «Промт» получилстолько же.

Эксперты оценивают «Промт» в суммуот $10 млн до $40 млн. «Я думаю, весь„Промт“ стоит около $20 млн,— предпо-ложил Андрей Масалович, глава консор-циума „Инфорус“.— Вообще-то должныстоить больше, но их непрозрачностьсильно срубила цену».

В любом случае инвестиции в машин-ный перевод — сильный ход со стороныRenova Capital. Сергей Карелов, председа-тель лиги независимых экспертов в обла-сти ИТ ЛИНЭКС, считает, что рынок ма-шинного перевода в России в ближайшиегоды может вырасти в три-пять раз. Парт-нер Renova Capital Дмитрий Левонян обе-щает инвестировать в «Промт» как мини-мум в течение пяти лет.

Впрочем, к тому, что «Промт» можетзахватить лидерство на мировом рынке,эксперты относятся скептически. «Сейчасв этой отрасли наблюдается некий техно-логический тупик,— говорит Масало-вич.— Производители выжимают послед-ние капли из тех систем, что были приду-маны в 1990-е, и лидерство захватитне тот, кто займет территории, а кто пер-вым придумает что-то новое, пусть дажесырое. Инвесторы готовы платить и заожидание». С другой стороны, в том, что«Промт», по крайней мере, укрепит своипозиции в мире, эксперты не сомневают-ся: офисы за рубежом и работа без посред-ников помогут компании лучше прода-вать свой продукт за пределами России.

О сохранении лидерства на родине«Промт» может не беспокоиться. Дажеесли ожидаемый «взрывной» рост рынкамашинного перевода и интерес к немусо стороны крупных инвесторов спрово-цируют появление новых игроков в этойобласти, догнать «Промт» с его огромнымопытом работы и финансовой подпиткойот Renova Capital будет крайне сложно.Если только и в самом деле не придуматьчто-нибудь новенькое. СФ


Заграничныеофисы долж-ны помочь«Промту» уси-лить позициина междуна-родном рынке

$16млрдсоставляет, по оценкам ЛИНЭКС, объем рос-сийского ИТ-рынка. Около $18 млрд россий-ские компании должны потратить на приобре-тение различного ПО и компьютеров в 2008 го-ду. На этом фоне рынок машинного переводавыглядит крайне скромно. Всего в $9–10 млрдоценивается весь рынок перевода для компа-ний. Из них только $200 млн приходится на про-дажу программ-переводчиков. Однако,по оценкам экспертов, в ближайший годэтот рынок может вырасти на 30–40%.

c32

анр «домашнего видео» из жизни звезд, на ко-тором специализируется Tvigle Media, предлага-ет зрителям вполне невинные картинки. Покаперед создателями не стоит задача развеятьмиф о том, что «принцессы не какают». Напри-мер, на ролике «Сюрприз в спальне Алены Водонае-вой» пользователи могут лицезреть бывшую «надом-ницу» с полотенцем на голове и в легкомысленном ха-латике, кокетливо расстегнутом на главных достоин-

ствах героини. По сюжету она ждет флориста, который обучит ее всем премудростямсоставления букетов. Еженедельно такие вот незамысловатые зарисовки из жизнизвезды просматриваются примерно 100 тыс. раз. Саму съемку делает Tvigle Media. Об-ходится это компании в $400–1000 за трехминутный ролик. На телевидении такое жевремя съемок стоит примерно раз в шесть дороже. Блог жительницы небезызвестно-го проекта «Дом-2» в стиле хоум-видео выкладывается в Сеть с ее разрешения: звездысами заинтересованы в новых способах общения с фанатами. Правда, на канале TvigleStars блогов мастодонтов отечественной поп-индустрии не найдешь. Многие из нихпока не совсем понимают, зачем надо выставлять свою жизнь на показ, поэтому срав-нительно новый канал используют только молодые селебритиз. Современные фана-ты хотят быть как можно ближе к объекту своего поклонения — и звезды эпохи Web2.0 готовы идти навстречу их самым смелым пожеланиям. Обменяться SMS с Андже-линой Джоли или увидеть «девушку с обложки» в домашней пижаме далеко на пределтого нового «кодекса отношений», который устанавливается между звездами и их фа-натами. В отношения звезда—фан вклинивается третий элемент — компании, пре-вратившие знаменитостей в основу своего бизнеса.

Кого снимаютОДИН из таких бизнесов — ремесло фотографов-папарацци — существует уже давно.Однако построить на фотографировании звезд целую империю папарацци с офисамипо всему миру удалось только австралийцу Даррину Лайонсу. Лайонс, основатель фо-

Бизнес в стиле фантекст:татьяна филимоноваиллюстрация:cutter

wow ➔ c36мысли ➔ c38методы ➔ c39

ж

Не обязательно самому становиться популярным —деньги можно заработать и за счет популярностидругих, при этом абсолютно законно. Надо толькограмотно задействовать фанатов знаменитостей,чьи потребности могут стать одним из двигателейбизнеса.

идеизаявка на будущее

21.07____

27.07.2008____


тоагентства Big Pictures,— один из самых брутальных фриковв мировой медийной тусовке. За его голову с причудливо окра-шенными в малиновый цвет волосами любая «неудачно полу-чившаяся» знаменитость отдала бы не один миллион «зеленых».«Многие селебритиз готовы заплатить большие деньги, чтобыих снимки исчезли. Но я иду навстречу, только если это мои дру-зья. Если я их ненавижу, то обязательно публикую или про-даю»,— объясняет правила игры папарацци Лайонс.

Лайонс быстро понял, что просто бегать и снимать знамени-тостей для успеха недостаточно. Тем более что процесс этот тру-доемкий и можно упустить много «дорогостоящих» кадров. По-этому он задействовал в своем бизнесе фанатов. «Конечно, каче-ственные снимки, которые обыкновенно выходят на полосахгазет, делают профессионалы, но чаще у кого-то есть доступк звезде или он просто оказывается в нужное время в нужномместе»,— считает Лайонс. Таким он предлагает с помощью ка-меры мобильного делать снимки и видео селебритиз. «Знамени-тости используют медиа, когда им надо что-то продать — диск,книгу. Но кричат „Privacy!“, когда медиа делает то же самое с ни-ми, то есть начинает продавать их самих»,— оправдывает Лай-онс свой бизнес.

Пользователям Лайонс предлагает размещать снимки на егосайте MrPaparazzi.com. Качественные и эксклюзивные фотопродают либо на другие порталы, либо в издания. Например,так ушли с молотка за 16 тыс. фунтов стерлингов любительскиеснимки Гвинет Пэлтроу, занимающейся серфингом. Авторуобычно перепадает 50% этой суммы, остальное оседает в карма-не Лайонса. Как он утверждает, бизнес этот довольно доходный:еженедельно его сайт посещают 1,7 млн пользователей. Но ос-новные деньги, конечно, скандальный папарацци зарабатыва-ет не на продаже любительских снимков. Одна из постоянныхстатей прибыли — брэндированный контент, например раз-личные игрушки для мобильников и виджеты — все с марке-ром MrPaparazzi. И, конечно же, львиную долю дохода в казнускандалиста приносят рекламодатели, которых миллионныйтрафик не может не радовать. Впрочем, финансовые результа-ты своей деятельности Лайонс предпочитает не раскрывать.

Кто за это платитРЕКЛАМОДАТЕЛИ — основа для бизнесаи российской компании Tvigle. СоздательTvigle Егор Яковлев делает ставку именнона них, и не без оснований. Компания за-рабатывает на продаже рекламных роли-ков (преролл-рекламы) в видеоблогах. Пе-ред и после каждого просмотра блогапользователь просматривает ролик. Приэтом, как утверждает Егор Яковлев, эф-фективной реклама будет только при1 млн показов в месяц. Каждый прокатролика стоит 3 руб. Получается, что на по-пулярном блоге, собирающем 800 тыс. по-казов в месяц, можно заработать около2,5 млн руб. при затратах $1 тыс. У такогоканала в основном молодая аудитория —от 16 до 28 лет. Так ненавязчиво удаетсязаработать деньги на знаменитостях,предлагая продукт, который практическисразу же «съедают» фанаты.

Хотя в плане «съедобности» компаниипока далеко до американской сетиSayNow. «Эй, Рианна, ты очень клевая, про-должай в том же духе» — такое вполнестандартное сообщение оставил певице еепреданный фан. На которое она, конечноже, ответила. Поверьте, то же самое дела-ют и Джанет Джексон, и 50 Cent, и АлисияКейс, и другие не менее востребованныеи знаменитые кумиры и идолы миллио-нов. Если Егор Яковлев предлагает фана-там кусочек из звездной повседневности,то SayNow — реальное голосовое и SMS-об-щение со звездой, причем бесплатное.

Сайт компании заработал в 2006 году.Денег на коммуникационный стартап

В «домашних видео» ЕгораЯковлева (в центре) фанатампредлагают звезд почти в на-туральную величину

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН


21.07____

27.07.2008____


c35

идеи

выделила американская Shasta Ventures. Инвестиции состави-ли около $7,5 млн. Компания сыграла на непреодолимой тягефанатов к общению со своими кумирами. При этом в отличиеот традиционных способов чатового формата, где зачастую пи-шут не звезды, а специально обученные люди, в SayNow гаран-тируют, что позвонит реальная звезда. SayNow предлагает каж-дому желающему зарегистрироваться на своем сайте и полу-чить телефонный номер. Такие номера получают и фанаты,и звезды. Список звезд и их телефонные номера перечисленына сайте социальной сети. Достаточно выбрать предмет своегообожания и можно смело набирать заветные цифры, чтобысказать все, что ты думаешь о творчестве исполнителя. Ответ,как говорят на сайте, следует незамедлительно. Чаще всегозвезды наговаривают такие сообщения, которые затем в мас-совом порядке рассылаются фанатам. Но даже сама мысльо том, что знаменитость оставила тебе голосовое сообщение,надолго делает счастливыми юных поклонников. Больше того,звезда может даже сама позвонить своему самому преданномуфану.

Проект за три года привлек 3 млн пользователей. Аудиториясети состоит опять же сплошь из тинейджеров. Если для по-клонников и их кумиров общение не стоит ни цента, то логич-но, что в SayNow, как и в прошлых примерах, зарабатывают нарекламе. Удачная идея позволяет не только общаться, но и про-двигать звездные продукты. Например, рассылать сообщенияо выходе нового сингла, появлении новой фэшн-коллекции,предстоящих концертах и прочих событиях, которыми кишитжизнь селебритиз. «SayNow дает возможность музыкантам про-давать рингтоны. Они рассказывают о последних синглах, и фа-ны могут скачать их мобильные версии»,— рассказывает Най-кил Сингал, CEO и совладелец SayNow. По его подсчетам, каж-дый рингтон обходится фанату почти в $3, из них 25 центов за-бирает себе SayNow. При этом Сингал уверен, что 20–50% фана-тов обычно покупают мобильную музыку. «Многие из наших ар-тистов зарабатывают каждый раз, когда получают сообщение отпоклонника. Если учесть что рынок мобильных услуг перма-нентно растет, то их доходы будут только увеличиваться»,— рас-суждает Сингал.

Безусловно, каждый артист, имеющий личный номер на сай-те, в день может получать до нескольких сотен звонков от по-клонников. Например, у певца Криса Брауна спустя всего пятьдней после регистрации накопилось примерно 25 тыс. сообще-ний и звонков. Такие цифры важны для рекламодателейи звезд. Первые получают возможность разместить свой кон-тент среди активных пользователей, вторые — заработать.Правда, сама SayNow мало что зарабатывает на рекламе. Рекла-модатели платят около $60 за 1 тыс. рекламных сообщений.Из этих $60 компания получает лишь скромные 30–40%, осталь-ное уходит в карман звезды. Но это отнюдь не смущает Сингала,он уверен, что сервис еще не задействовал и половины своегопотенциала. Сколько компании удалось заработать в долларо-вом выражении, владельцы раскрывать не спешат, но уверяют,что «на жизнь хватает».

Кому это надоВПРОЧЕМ, общение с настоящим «большими» звездами — этоне только возможность серьезных заработков, но и обширныерасходы. «Пока мы не можем предложить 100 видеоблогов раз-личных отечественных звезд, для нас это слишком затратно»,—

комментирует Анна Шпак, директор помаркетингу Tvigle Media. Каждый блог об-новляется примерно два-три раза в неде-лю и не превышает по длительности триминуты. Делать его длиннее, по словамАнны Шпак, просто бессмысленно. Объ-ясняет она это просто: широкополосныйинтернет у 70% пользователей есть толькона работе, да и трафик большой. А пре-пятствием для более частого обновленияслужит то, что это не основная деятель-ность звезд, поэтому тратить все свое вре-мя на съемки видеоблогов они не могут.В таком случае альтернативой «больших»звезд могут стать реальные блоггеры илисетевые знаменитости, которые просла-вились в Рунете и за его пределами,то есть «микрозвезды». В качестве приме-ра можно привести певца Петра Налича,который приобрел известность наYouTube. Пока в Штатах такой бизнесприобретает массовый характер, отечест-венным компаниям приходится объяс-нять, зачем это нужно и как это работает.«Некоторым нашим рекламодателям ненужно рассказывать про все плюсы и ми-нусы преролл-рекламы, но это в основ-ном транснациональные компании типаSamsung, Intel»,— говорит Егор Яковлев.

Яковлев уверен, что в скором времениу него будет возможность предложитьпользователям не только поп- и ТВ-зна-менитостей, но и звезд, которых породи-ла сама Сеть, то есть настоящих блогге-ров. Например, 18-летнюю исполнитель-ницу песен Сабину Саидову, чьи видео-блоги иногда набирают больше 50 тыс.просмотров. В арсенале Tvigle Media по-мимо Star Tvigle есть еще семь каналов.Как рассказал Егор Яковлев, с 21 июляначнет свое вещание еще один, TvigleCinema — сервис видеоблогов актерови деятелей кино, посвященный отечест-венному кинематографу. Весь материалуже отснят и ждет своего выхода на мо-ниторы пользователей. Такой продуктбудет рассчитан на более взыскательнуюаудиторию, которая не сходит с ума привиде Алены Водонаевой с полотенцем наголове. СФ

Обменяться SMS с АнджелинойДжоли — не предел в том новом«кодексе отношений», которыйустанавливается между звезда-ми и их фанатами

21.07____

27.07.2008____


wow

изайнер Чарльз Бланка уверен, что создал машину,позволяющую путешествовать во времени. Выглядитона как обтекаемая капсула, в которой легко разме-щается один человек, правда, в полулежащем состо-янии. Называется этот агрегат MadeLine. Конечно, «путешест-вие во времени» — метафора, ведь тело «пассажира» никудане переносится. Идея в следующем: машина должна генери-

ровать запахи из вашего прошлого, которые позволят вам мысленно пере-нестись во времени. Такая терапия, уверен Чарльз Бланка, позволит погру-зиться в прошлое и вспомнить лучшие моменты своей жизни. За счет ка-ких ноу-хау будет достигнут терапевтический эффект, не раскрывается.Скорее всего, будет использована автоматическая каталогизированнаясистема запахов и их комбинаций.

Выделить человеку кусочек пространства, который будет принадлежатьтолько ему, можно и не прибегая к высоким технологиям, считает Майклван дер Клей, промышленный дизайнер из Нидерландов. Он создал эрго-номичный и простой мобильный офис Artifort Globus. Раскрываясь, онпревращается в две полусферы: стол и удобное кресло, которые соединяютс небольшой опорой стальные штанги. Размеры офиса в сложенном ви-де — 116 см в длину, 72 в ширину и 90 см в высоту. Как уверяет дизайнер,Artifort Globus достаточно легок, поскольку выполнен в основном из пла-стика. Постоянно носить с собой офисный глобус не получится, зато он лег-ко помещается в автомобильный багажник. Ван дер Клей делает свои офи-сы по предварительному заказу. Примерная стоимость одного Artifort Glo-bus — 500–600 евро. Голландский дизайнер надеется, что его «глобоофисы»будут пользоваться спросом в аэропортах и бизнес-центрах.

Стальной собутыльникAsahi Beer Buddy — робот, которыйнетолько охладит ваше пиво,ноинальет его.Размеры робота-холодильника небольшие, в не-го помещается только шесть стандартных банокпива. На внешней стороне корпуса у Asahi рас-положены держатели, в которые вставляетсябанка и стакан. После нажатия кнопки робот от-купорит банку с пивом, а затем наполнит им та-ру. Завести себе «пивного приятеля» пока могутлишь японцы. Впрочем, искать устройство в ма-газинах бесполезно. Робот выдается в качествесувенира фанатам Asahi, сумевшим собрать все36 разновидностей пробок от бутылок, в кото-рые компания разливает свое пиво.

Процессор в юбкеЯпонская компания M4125 Maid при-думала оригинальный способ соеди-нить компьютеры и секс.Вместо традиционного и скучного компьютер-ного корпуса она предлагает использовать жен-ские ноги в юбке. Создатели сосредоточилисьна самом эротичном участке: от коленей и до та-лии. Приобрести сексуальный десктоп можно наяпонском сайте kilian-nakamura.com всего за$499. Прилагаемые аксессуары — пара смен-ных юбок и белые чулки. Гаджет недешев, и соз-датели всячески пытаются уверить клиентов, чтовзамен те получат не только эстетическое нас-лаждение, но и самый оригинальный компью-терный корпус в мире.

идеи

д

Сохранить в мегаполисе лич-ное пространство позволя-ют устройства с футуристи-ческими дизайном и свой-ствами. текст: Татьяна Филимонова

AP

ALA

MY

/P

HO

TAS

ALA

MY

/P

HO

TAS


21.07____

27.07.2008____


c37

идеиwow

Европейский бизнес старается не от-ставать. Французская Colis-Voiturage сво-дит тех, кому нужно отправить груз нанебольшие расстояния, и владельцевличного транспорта, «драйверов», кото-рые не прочь подзаработать, волею слу-чая проезжая по тому же маршруту.Условия транспортировки оговаривают-ся агентами в личной беседе, после об-мена контактами на сайте компании.

Похожая площадка действует и в Рос-сии. Правда, с помощью Birdymail мож-но передавать лишь небольшие посыл-ки, зато на неограниченные расстоя-ния, потому что «курьерами» выступа-ют прежде всего перемещающиеся наобщественном транспорте по странеи миру туристы или командировоч-ные. Сервис Birdymail, который пози-ционируется его создателем АнтономЛахиным как некоммерческий, в Руне-те уже окрестили «мечтой наркоторгов-цев». Впрочем, пока им пользуются в ос-новном для того, чтобы передать из за-падных стран редкие лекарства («Будуочень благодарна, если кто-то из Тель-Авива согласится довезти до Москвычетыре небольших упаковки таблеток.Это снотворное для моей бабушки»)или получить из Америки iPhone 3Gза $200, а не за московские $700–800.Обычно услуги перевозчиков-добро-вольцев ничего не стоят, но в некото-рых объявлениях авторы скромно ука-зывают «за символическое вознаграж-дение». Для повышения безопасностиBirdymail Антон Лахин собирается за-ключить контракт со страховой компа-нией. Поэтому можно прогнозироватьпостепенную коммерциализацию «со-циального» начинания.

Теперь нет нужды нанимать целый грузовик для перевозки одного дивана или платить почтовой службе занекачественный сервис. Вашему имуществуготовыподыскать попутчика. текст: Дмитрий Черников

Посылка с оказией

огда Мишель Байнам захотела перевезти антиквар-ное пианино из дома бабушки в Оклахоме в свойДжорджтаун, то поразилась запросам транспортныхфирм — $1 тыс. и выше. Воспользовавшись серви-сом техасской компании uShip, она через сутки полу-чила свое пианино всего за $275. «Грузовая компанияиз Оклахомы проезжала мимо Джорджтауна, и в трейлере

оставалось немного свободного места. Зачем возить воздух, решили ребя-та. Я сэкономила, они заработали. Это фантастика!» — делится впечатле-ниями Мишель.

Техасская uShip помогает более чем 110 тыс. морских и сухопутных гру-зоперевозчиков, у которых есть в транспорте свободное пространство,встретиться с теми, у кого есть потребность отправить мебель, машину илидаже животных по тому же маршруту. Чтобы избавиться от пустоты в кузо-ве, компании идут на скидки в 60–80%. Публикация объявлений бесплатнаи для провайдеров услуг, и потребителей. uShip зарабатывает благодаря7,9% комиссионных, которые перевозчик платит с каждой сделки. CEOкомпании Мэтт Чейзн вспоминает, что идея бизнеса пришла к нему послетого, как его мать семь лет назад пыталась перевезти любимый комод изОгайо в Хьюстон за разумную цену.

Тайлер Шефф, владелец фирмы UTI Transport Solutions, весьма доволенпредлагаемым uShip сервисом. За пару лет его суда перевезли более 2 тыс.грузов, среди которых были автомобили, рыбацкие лодки и целые домаш-ние хозяйства с утварью. У стартовавшей в 2004 году uShip быстро появи-лись конкуренты: eMove.com, GetLoaded и Freightquote.com.

к

Сервис Birdymail,которыйпозиционируетсяего создателем какнекоммерческий, в Рунетеужеокрестили «мечтойнаркоторговцев»

Старый бабушкин рояль может добраться до места назначенияи без помощи транспортной компании — на попутках

AP

21.07____

27.07.2008____


Джефф Джарвис, медиааналитикНакапливая информацию о поль-зователях, Google предоставляетвсе более кастомизированныйпоиск. Скоро результаты вашегозапроса по словам «вино» или«секс» будут радикально отличать-ся от моего хотя бы потому, что мыживем в разных штатах или стра-нах. На смену трюкам SEO и ихпрограммистов, почти мошенни-чески продвигающих сайты навершину поисковых хит-парадов,приходит подлинное соответствиеответа интересам пользователя.Компаниям придется закончитьигры с ключевыми словами.BLOG: BuzzMachinehttp://www.buzzmachine.com

Дональд Трамп, миллиардерУченые из Университета Айовывыяснили, что люди с крепким ру-копожатием производят болееприятное впечатление и быстрееделают карьеру. Что может бытьлучше крепкого рукопожатия? Егоотсутствие. Трогая друг другу руки,мы переносим миллионы микро-бов. Люди вечно подходят ко мне,протягивая руку, а я гадаю, гдеона была и что делала пять минутназад. Японская традиция покло-нов куда симпатичнее!BLOG: Trump Bloghttp://www.trumpuniversity.com/blog

Брюс Нассбаум, гуру дизайнаGM ищет способ продать своибрэнды Hummer, Saturn, Buickи Saab. Какой из этого урок? Кли-енты лояльны не корпорациям,а маркам. GM до сих пор не поня-ла этого, считая себя исключи-тельной. Она купила Saab и сгно-ила его. Построила отличныйбрэнд Saturn, но перестала егоразвивать. Вернула к жизни Ca-dillac, но перенесла идеи его ди-зайна на другие брэнды. Компа-ния — это портфель брэндов,и ничего больше.BLOG: NussbaumOnDesignhttp://www.businessweek.com/innovate/nussbaumondesign

мысли идеи

В эпоху масскульта элитарныезрелища пытаются выжитьзасчетглобализации аудитории.текст: Дмитрий Черников

авершившийся сезон 2007/08 для Metropolitan Opera(Met) оказался революционным. Когда Питер Гелбв 2006 году стал генеральным менеджером знамени-той оперы, та переживала трудные времена. Среднийвозраст зрителей «уехал» за 65, по будням в зале зия-ли огромные проплешины. В борьбе за «культурный дол-лар» конкуренты — кинотеатры и рок-концерты — выигрыва-

ли у главной оперы Нью-Йорка всухую. Заведение со 125-летней историейпрослыло развлечением для богатых кичливых пенсионеров.Гелб, бывший глава подразделения классической музыки Sony/BMG, вместес набранной им командой маркетологов решился на радикальный шаг: «жи-вые» трансляции представлений Met в кинотеатрах Америки и других стран.В сезон 2007/08 симулькастинг, то есть синхронная передача изображения,охватил 600 кинотеатров в США, Европе, Австралии и Японии. Около 920 тыс.человек в 23 странах смогли «вживую» посмотреть восемь опер, насладившисьэффектом присутствия. В будущем сезоне в оборот будет пущено 11 опер.

Симулькастинг — бизнес не из дешевых. Каждая мировая трансляция обхо-дится примерно в $1,1 млн. В проекте занято 60 человек, преимущественнооператоров, вооруженных 15 камерами. Но затея того стоит, говорит ПитерГелб. Средняя цена «кинобилета» на оперу — $22, половину кассовых сборовзабирает себе Met. Кроме того, согласно исследованию Shugoll Research, 92%зрителей, посмотревших оперу в кино, намерены посетить Metropolitan Operaочно. Маркетологи признают, что симулькастинг — спасительная соломинкане только для оперного бизнеса, но также для цирков и театров. В мегаполисахони пользуются все меньшим спросом, в то время как жители других городоврады приобщиться к ранее труднодостижимым столичным развлечениям.

Другие оперные центры в том или ином виде охотно заимствуют идеюПитера Гелба. Например, San Francisco Opera записала шесть своих опери с марта начала их показывать в кинотеатрах под слоганом «Цифроваяопера по-голливудски».

Впрочем, у идеи Гелба нашлись и враги. По мнению шефа Парижской на-циональной оперы Жерара Мортье, симулькастинг слишком дорогое удо-вольствие, для пропаганды оперы сгодится старый способ — телетрансля-ции. Чья возьмет, может выясниться уже в следующем году, когда консер-ватор Мортье встанет у руля Нью-Йоркской городской оперы, главного кон-курента Metropolitan Opera.

з

лучшее из блогов

ТИМ

ОФ

ЕЙ

ЯР

ЖО

МБ

ЕК


21.07____

27.07.2008____


c39

идеи

Boeing, Dow AgroSciencesи BASF. Например, за идею посозданию охлаждающей одеж-ды бизнес готов заплатить$5 тыс. Несмотря на скром-ность приза, в тендере участву-ют 110 «эдисонов».

Большинство из 150 тыс. ис-следователей родом из США,Великобритании, Канады,Китая, Индии и России. Так,один из «топовых» solvers со-общества — Николай Бараш-ков, уехавший из Россиив США в 1993 году. В советскоевремя он получил степень до-ктора наук в московском Фи-зико-химическом институтеимени Л. Я. Карпова. В СШАБарашков сменил ряд фирм,пока наконец не занял постдиректора по разработкамв компании Micro-Tracers,Inc., где сосредоточился наразработке новых полимеров.Именно на этой ниве он и вы-играл несколько «призов» откомпаний, решив их голово-ломки, где требовалось соз-дать материал с нужнымисвойствами. Только в 2007 го-

ду Барашков заработал такимпутем более $50 тыс.

На мозгах таких, как Нико-лай Барашков, и зарабатываетInnoCentive. «В среднем компа-ния платит за размещение тен-дера $15 тыс.,— объясняетБингэм.— Если он закончитсядля компании успешно, то мыполучим еще 40–50% премииза итоговый результат».В 2006 году инновационнаяплощадка заработала более$2 млн. А в начале 2007-го полу-чила $1 млн за то, что один изчленов сообщества нашел био-маркер, облегчающий диагно-стику скрытого склероза.

твечая за инновации в Eli Lilly, Альф Бингэм, химик пообразованию, не раз сталкивался с дефицитом идейвнутри компании, в штате которой было 6 тыс. научныхсотрудников. В итоге ему надоело мучиться, разыскивая кре-ативных ученых на стороне, и под крылом Eli Lilly в 2001 годувозник массачусетский стартап InnoCentive. Его задачей сталопосредничество между корпорацией и сообществом исследо-

вателей (которое еще предстояло организовать). Хотя Eli Lilly до сих пор ос-тается главным акционером проекта, детище Бингэма постепенно превра-тилось в независимую коммуникационную площадку, на которой сотни са-мых разных компаний и госструктур предлагают ученым со всего мира ре-шить научно-технические головоломки. Решение ищется в формате тенде-ра, на кону обычно приличные деньги. «Соединяя инвесторов и ученых,корпорации и проектных наемников, InnoCentive воплощает в себе компа-нию нового типа, от результатов работы которой выигрывает все человече-ство»,— заявляет Бингэм.

Методы чистки ядерного реактора, безопасные подсластители, сниже-ние жиров в жареных овощах, новые способы пиролиза целлюлозы — «ры-нок наболевших проблем» охватывает все сферы индустрии, от нанотехно-логий до фармацевтики. Цена решения задачки — от $5 тыс. до $1 млн, ночаще всего сумма находится в диапазоне $10–100 тыс.

Стандартное объявление о тендере выглядит так: «Крупная компанияс ежегодными продажами на $3 млрд ищет партнера для помощи в иссле-довании наличия гербицидов в отходах животноводства». Фирмы старают-ся не афишировать свою беспомощность, но известно, что среди постоян-ных клиентов InnoCentive такие монстры, как Procter & Gamble, Novartis,

Война умовтекст: Дмитрий Черников

методы

Альф Бингэм — американский химик ибизнесмен. Более 30 лет работал вкомпании Eli Lilly (Индианаполис, штатИндиана) на исследовательских и менеджерских позициях;достиг поста вице-президента по стратегическим разработкам.В2001году основал компанию InnoCentive, а затем и ряд дру-гих стартапов (YourEncore, Maaguzi, Seriosity), пропагандирующихидеи нетворкинга иоткрытых инноваций. В настоящее время со-стоит в совете директоров InnoCentive, активно занимается лек-торской работой.

оС помощью InnoCentive компании могут привлечь к решениюсвоих научно-технических головоломок сотни тысяч ученых

DP

A/

PH

OTA

S

21.07____

27.07.2008____



c41



лабораторияавтоматизация производства ➔ c46

банк решений ➔c50

За два года после вступления в силу закона«Об акционерных обществах» мажоритарии освоили новые

приемы выдавливания «малышей». «Секрет фирмы» выяснил,в каких компаниях миноритариям живется тяжелее всего.

Хороший, плохой, злой

текст:

юлиана петрова

иллюстрация:

анна музыка

Дисконт на прощаниеВ КОНЦЕ АПРЕЛЯ компания «Северсталь» объявила добровольную офертуна выкуп акций своих «дочек»: Оленегорского ГОКа, «Карельского окатыша»,«Воркутаугля» и шахты «Воргашорская». Предложение оказалось не толькоминимум на 20% ниже текущих котировок акций этих предприятий в RTSBoard, но и, несмотря на внушительный рост цен на уголь, ниже цен двухлет-ней давности, установленной самой «Северсталью» при консолидации этихактивов. Особенно запаниковали держатели «Карельского окатыша», кото-рые стали в массовом порядке избавляться от своих бумаг. Они опасались ещеболее невыгодного предложения, от которого им уже нельзя будет оказаться.Ведь «Северсталь», владеющая 94,8-процентным пакетом «Карельского ока-тыша», вскоре могла бы запустить процедуру принудительного выкупа. Благозакон «Об акционерных обществах» с 1 июля 2006 года разрешил владельцу,собравшему 95-процентный пакет, выкупать у мелких держателей оставшие-ся 5%, и миноритарии обязаны их продать.

В любой компании главные акционеры мелких держателей только терпят,подспудно считая их корыстными паразитами, склочниками или потенци-альными шантажистами — словом, публикой, мало отличающейся от обыч-ных рейдеров. И при первой возможности стараются избавиться от нежела-тельных «финансовых пассажиров».

А за возможностями сегодня далеко ходить не надо. По мнению юристов,в стране наступила эпоха тотального вытеснения миноритариев. Экономи-чески этот тренд обусловлен консолидационными процессами, развернув-шимися в металлургии, пищепроме, строительстве и многих других отрас-лях. Идеологическим фундаментом для крестового похода против «малы-шей» стал вышеупомянутый закон «Об акционерных обществах» с сакрамен-тальной нормой о принудительном выкупе акций. Причем круг компаний,которых затрагивают эти законодательные новации, гораздо шире той срав-нительно небольшой группы предприятий, где основной владелец напря-мую или через аффилированные фирмы владеет 95%. Сюда относятся вооб-

21.07____

27.07.2008____


c42


ще все компании с контролирующим акционером, которому ни-что не мешает сначала нарастить свою долю до 95% и объявитьпринудительный выкуп.

Вытеснители миноритариев могут опереться и на судьбоносноеопределение Конституционного суда России №681-О-П от 3 июля2007 года, признавшее конституционность принудительного вы-купа. Фактически «малышам» дали понять: жаловаться в суд надействия главного акционера бесполезно — можно лишь оспо-рить несправедливую цену. Хотя давно известно, что судебныетяжбы с привлечением независимых оценщиков по силам лишь«профессиональным» миноритариям — крупным инвестфондам.

Каким будет вынужденное расставание — мирным или скан-дальным, всецело зависит от предложенной цены. Надо признать,что некоторые компании в рамках процедур принудительноговыкупа ведут себя щедро. Например, «Евраз груп» в прошлом годуконсолидировала дочерние металлургические комбинаты НТМКи ЗСМК, а также Высокогорский и Качканарский ГОКи. Для мино-ритариев «дочек», продавших холдингу свои бумаги по цене на10–15% выше биржевой, сделки с «Евразом» оказались очень вы-годными. А ТНК-ВР в прошлом году, как рассказал начальник ана-литического управления ГК «Регион» Константин Комиссаров,сделала миноритариям дочерней «Оренбургнефти» настоящийподарок, выкупив их акции с 60-процентной премией к рынку.

Однако пример не слишком красивого развода «Северстали»с мелкими акционерами все же более типичен. СФ провел мини-опрос аналитиков и составил коллекцию компаний, главные ак-ционеры которых были замечены в грубом ущемлении прав мел-ких владельцев (см. материал на стр. 44).

Скупые рыцариНО ЧТО ЗАСТАВЛЯЕТ МАЖОРИТАРИЕВ рисковать репутацией, об-деляя мелких совладельцев? Примитивная жадность, подозрева-ют в инвестиционном сообществе. «Ничем иным, кроме прижи-мистости Алексея Мордашова, я не могу объяснить мотивы „Се-верстали“. Рыночная стоимость всего объема акций „Карельско-го окатыша“, находящихся в свободном обращении, составляет$85 млн — пустяк для человека c состоянием $22 млрд»,— заявилСФ менеджер одной из инвесткомпаний.

Впрочем, среди «скупых рыцарей» Алексей Мордашов вовсе нечемпион. Так, осенью 2007 года «Евроцемент холдинг» ФиларетаГальчева, консолидировавший 98% ОАО «Евроцемент груп», пред-ложил фондам-миноритариям продать имевшиеся у них акции по157 тыс. руб. за штуку — при рыночной цене 450 тыс. руб. А по ис-течении срока оферты «Евроцемент груп» (будучи реестродержа-телем собственных акций) просто списала принадлежащие ми-норитариям бумаги с их лицевых счетов. История продолжиласьв декабре 2007-го, когда обиженные фонды-миноритарии, управ-ляемые Kazimir Partners, подали иск в арбитражный суд Москвы,оспаривая несправедливую цену выкупа. Однако, по мнению ин-сайдеров, к настоящему моменту стороны наверняка уже догово-рились о компромиссе.

Сегодня мажоритариям, затевающим принудительный выкуп,невыгодно ссориться с крупными миноритариями, поднаторев-шими в судебных тяжбах, говорит Максим Орловский, портфель-ный управляющий компании Prosperity Capital Management.Скандалам с влиятельными «минорами» они предпочитают полю-бовные сепаратные соглашения.

А вот с рядовыми держателями основные акционеры не больноцеремонятся, часто пользуясь неискушенностью акционеров-«фи-

зиков». Подтверждение тому — объявлен-ная в середине июня холдингом «Фосагро»добровольная оферта на выкуп у минори-тариев дочернего предприятия «Аммофос»17% бумаг по $74 за штуку. Это более чемв три раза ниже котировок в RTS Board на16 июня. Сначала инвесторы удивились,но потом стало известно, что оферта адре-сована держателю 10,6-процентного пакетаPaintsville (по слухам, эта структура аффи-лирована с «Фосагро»), а также акционерамиз числа бывших и нынешних членов тру-дового коллектива, которым трудно реали-зовать свои бумаги через биржу.

Правда, говорить о попрании прав мел-ких акционеров здесь все же нельзя, пола-гает Александр Сотов, руководитель прак-тики финансовых расследований компа-нии «ФБК-право». Ущемить миноритарияможно, если акции предприятия нелик-видны и единственным приобретателемможет быть лишь сам мажоритарий. Тогдакак продать маленькие пакеты бумаг «Ам-мофоса» реально, стоит лишь навестисправки о рыночной стоимости акций.

Допэмиссия выполнимаВЫКУП ПО ДЕШЕВКЕ далеко не единствен-ное оружие из арсенала «борцов с минори-тариями». По-прежнему в ходу такой древ-ний способ вытеснения мелких акционе-ров, как допэмиссия акций. И в нашем спи-ске злостных нарушителей немало поклон-ников допэмиссий, невыгодных для мел-ких акционеров. Механизм прост. Объявля-ется допэмиссия по закрытой подписке,весь транш выкупает главный акционер,и доли «малышей» размываются. Причемцена размещения ниже рыночной, чтообесценивает их акции.

Настоящим классиком жанра можносчитать группу «Гута», контролирующуюхолдинг «Объединенные кондитеры».В холдинг входят такие предприятия, как«Красный Октябрь», «Рот фронт», Воронеж-ская кондитерская фабрика, «Южуралкон-дитер», «Ясная поляна» и ТАКФ. Весной

21.07____

27.07.2008____


По мнению Максима Ор-ловского (Prosperity CapitalManagement), мажорита-рии придумывают все но-вые уловки, чтобы вытес-нить мелких акционеров

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН


прошлого года состоялась допэмиссия акций «Красного Октября»в размере 4,7% уставного капитала по закрытой подписке. Выку-пал ее холдинг «Объединенные кондитеры» по цене на 36% нижерыночной на тот момент. Холдинг заплатил за сделку 55 млн руб.,а также внес 62,3-процентную долю благовещенской фабрики«Зея». Тонкость в том, что, по мнению аналитиков, «валюта плате-жа» («Зея») была оценена чрезмерно дорого по сравнению с при-обретаемым активом («Красным Октябрем») — в 33,4 чистыхприбыли за 2006 год против 12 чистых прибылей самого «Красно-го Октября». Аналогичные допэмиссии по заниженным ценамв пользу группы «Гута» прошли на Воронежской кондитерскойфабрике и «Ясной поляне». Миноритарий Воронежской фабри-ки — инвестфонд PCM пытался было судиться с «Объединенны-ми кондитерами», но проиграл.

Сегодня мало кто практикует явно грязные приемы отстране-ния миноритариев вроде неуведомления о созыве собрания ак-ционеров, на котором планируется утвердить допэмиссию, пола-гает Евгений Туляков, старший юрист Tenzor Consulting Group.В последние годы мажоритарии освоили изящный способ нейт-рализации миноритариев, желающих реализовать свое преиму-щественное право на приобретение допэмиссии,— выпуск при-вилегированных акций. Дело в том, что в законе сказано: вла-дельцы существующих акций не имеют никаких преимущест-венных прав, если речь идет о выпуске акций нового типа. Такчто мажоритарий по закрытой подписке может выкупить весьновый выпуск «префов». По такой схеме размещались новыевыпуски привилегированных акций на «Волгомосте» (в пользуструктур основного акционера — группы СОК), мясокомбинате«Омский» (выкуплен структурой главного акционера BrezilonHoldings) и «Чувашкабеле».

«Префы» поистине универсальный способ защиты от минори-тариев. Если по ним не заплатить дивиденды, на следующем со-брании акционеров они превращаются в голосующие акции, уве-личивая долю мажоритария. А назначив по «префам» сверхвысо-кие дивиденды, основной акционер может вполне законно не де-литься прибылью с мелкими владельцами. Самая яркая историяс привилегированными акциями произошла на санкт-петербург-ском заводе-производителе авиационных приборов «Пирометр»,100% «префов» которого принадлежали экс-президенту предприя-тия Сергею Бодрунову. Тот получал весьма щедрые дивиденды.В частности, за 2005 год на дивиденды по «префам» «Пирометра»было направлено 94% чистой прибыли. А мелким держателямобыкновенных акций доставались лишь крохи «с директорскогостола». Пикантность ситуации заключалась в том, что доля «пре-фов» в уставном капитале завода составляла лишь около 11%,а обыкновенных акций у гендиректора не имелось вообще.

Бегство от офертыПОПРАВКИ В ЗАКОН «Об акционерных обществах» породили но-вую группу нарушителей — приобретателей крупных пакетов,уклоняющихся от выставления оферты остальным собственни-кам. Напомним, с 1 июля 2006 года вступила в силу поправка, за-щищающая собственников от недобросовестных приобретателейкрупных пакетов — рейдеров и гринмейлеров. Ныне новый акци-онер, купивший 30% и больше акций, обязан сделать «старым»владельцам предложение о выкупе их долей по рыночной цене.

И больше всего таких «уклонистов» появилось в энергетике,когда РАО ЕЭС начало продавать с аукциона свои доли в сбыто-вых предприятиях. Например, до марта 2008 года было продано

24 «сбыта», однако оферты от покупателейполучили миноритарии лишь трех. Новыесобственники остальных «сбытов» нашли,как обойти требования закона — дробитьсвои пакеты и перепродавать «осколки»аффилированным структурам.

Такую схему реализовала фирма «Центрнадежности», купившая 64,4% «Пермэнер-госбыта» (по сведениям СМИ, в интересахгендиректора ОГК-4 Андрея Киташева).Вскоре пакет был перераспределен междутремя владельцами: двумя номинальнымидержателями и лично Киташевым. Нет па-кета — нет и «офертной повинности».

Но виртуозом уклонения считается ком-пания «Транснефтьсервис С», бенефициа-рами которой, по данным СМИ, являютсяМихаил Абызов и Александр Рубанов.В июле 2007 года «Транснефтьсервис С»приобрела на аукционе 62,3% акций Ниже-городской сбытовой компании (НСК), за-платив за них втрое больше стартовой це-ны. Миноритарии НСК уже предвкушаливыгодную сделку, но не тут-то было. Новыйсобственник направил миноритариям обя-зательную оферту, но оказалось, что на куп-ленные акции НСК наложен судебныйарест. Хитрость в том, что арест был нало-жен по иску единственного учредителя это-го самого «Транснефтьсервиса» — «Санф-лейк лимитед». Ясно, что судебный «между-собойчик» был специально затеян, чтобыизбежать выкупа акций по оферте. Но покачто все попытки инвестфонда-минорита-рия Archivo Ltd заставить изворотливогоглавного акционера выполнить свои обяза-тельства по суду успехом не увенчались.

Многие иски миноритариев против не-добросовестных главных собственниковбесперспективны из-за отсутствия дока-зательств, говорят юристы. Но протесто-вать нужно всегда. Если владелец мелкогопакета спасует, к следующему собраниюакционеров его положение может ухуд-шиться еще сильнее. В войне мажорита-риев и миноритариев первыми погибают«молчуны».

21.07____

27.07.2008____


c43

Евгений Туляков (TenzorConsulting Group) считает,что суды чаще всего встаютна сторону мажоритариеви миноритарии, чтобыдобиться успеха, должныдействовать сообща

СЕ

РГЕ

Й К

ИС

ЕЛ

ЕВ

c44 21.07____

27.07.2008____



Группа «Гута»Владелец холдинга «Объединенные кондитеры» (ОК) прославилсядопэмиссиями — сущим наказанием для миноритариев.При этом «Гута инвест», контролирующая ОК, проявила недю-жинную изобретательность. На Воронежской кондитерскойфабрике ОК провел техническую продажу ее крупного пакетанекоему ЗАО. А допэмиссия «Красного Октября» была оплаченадолей в благовещенской фабрике «Зея», оцененной с мульти-пликаторами мировых кондитерских грандов.

Группа «Продо»Главный собственник «Омского бекона» и мясокомбината «Омский»элегантно вытесняет фонды-миноритарии путем допэмиссий «префов».Летом 2007-го состоялось размещение выпуска привилегирован-ных акций мясокомбината «Омский» в пользу некоей BrezilonHoldings (по мнению миноритариев, аффилированной с «Про-до»). Эта эмиссия размывала доли «миноров». Но оспорить ее бы-ло нельзя: на владельцев обыкновенных акций преимуществен-ное право приобретения «префов» не распространяется.

«Евроцемент холдинг»История консолидации цементных заводов под эгидой «Евроцемента»изобилует судебными тяжбами и скандалами с их «минорами».Начало положили тяжбы с фондом Russia Partners по поводутрансфертного ценообразования: фонд предпочел отступить-ся и продать свои 44,6% акций структурам Романа Абрамови-ча. А сейчас в прессе муссируется принудительный выкуп2% акций «Евроцемент груп» у фондов по цене втрое нижерыночной.

«Лензолото»Прегрешением «Полюс золота», главного акционера ОАО «Лензолото»,считается вывод активов, обескровивший компанию.В 2004–2005 годах, полагают миноритарии, усилиями «Полюсзолота» «дочка» лишилась многих активов — в том числе ГРК«Сухой лог». Ущерб для миноритариев «Лензолота» оказался ог-ромным — его капитализация упала в 17,5 раз. Ирония судьбыв том, что для основного акционера переброска активов с ба-ланса на баланс была всего лишь технической мерой.

«Мостострой №6»Летом компания объявила допэмиссию по закрытой подписке,в результате которой доля миноритариев сократится вдвое.Теперь крупнейшие акционеры «Мостостроя №6», контролиру-ющие 84% предприятия, смогут купить акции на 30% дешевлерыночных котировок. А портфельных инвесторов устранилинехитрым приемом: закрыли реестр акционеров «Мостостроя№6», которые имели возможность участвовать в допэмиссии,задним числом — 16 января (шестью месяцами раньше).

«Пирометр»Дивиденды по «префам» экс-президента «Пирометра» в 2006 году съе-ли 94% чистой прибыли завода. Прочим акционерам достались крохи. За три года в виде дивидендов по акциям экс-президенту «Пиро-метра» Сергею Бодрунову, владевшему 100% привилегирован-ных акций, было выплачено почти $10 млн. Размер выплат пре-вышал лимит, оговоренный в уставе компании, в 60 раз. В этомгоду миноритарий «Пирометра» добился признания решенияо выплате столь щедрых дивидендов незаконным.

«Северсталь»По мнению экспертов, «Северсталь» Алексея Мордашова практику-ет несправедливые цены выкупа и вывод активов из «дочек».Последние «достижения» — вывод лицензий на угледобычус баланса шахты «Воргашорская», а также оферты на выкуп ак-ций «Карельского окатыша» и «Воркутаугля» по ценам на 20–25%ниже рынка. Считается, что слияние с Arcelor сорвалось и пото-му, что зарубежные акционеры Arcelor испугались: их ждет уделроссийских «миноров» «Северстали».

«Связьинвест»Кредо «Связьинвеста» — подвигать дочерние компании на крупные тра-ты, выгода от которых кажется миноритариям весьма сомнительной.В начале года «Связьинвест» выступил с инициативой, против ко-торой восстали миноритарии семи его «дочек». Холдинг предло-жил «дочкам» вложить $130 млн в ЗАО «Системы гибридной печа-ти», которое займется доставкой счетов абонентам телефонныхкомпаний. Особенно возмутило «миноров», что «дочки» станутглавными потребителями услуг СГП, но получат в ней лишь 49%.

«Транснефть»Мелкие акционеры ополчились на компанию из-за чрезмерных, по ихмнению, расходов на благотворительность. В III квартале 2007 года «Транснефть» потратила на благотвори-тельность $196 млн — примерно в 11 раз больше, чем на диви-денды миноритарным акционерам за 2007 год. Миноритариине оценили такой щедрости. И в начале лета мелкий акционер«Транснефти» Алексей Навальный подал иск, обвинив компа-нию в причинении акционерам финансового ущерба.

«Транснефтьсервис С»Энерготрейдер проявил редкую находчивость, чтобы не выкупатьу миноритариев купленных сбытовых компаний их долей.Победители аукционов по продаже долей РАО ЕЭС в «сбытах»всеми силами пытались уклониться от выставления обязатель-ной оферты миноритариям. Одни дробили купленный пакет намелкие части, а «Транснефтьсервис С» пошел еще дальше: офер-ту выставил, но с помощью «технического» судебного иска сде-лал выкуп миноритарных пакетов невозможным.

Осторожно: злой мажор! Опросив аналитиков, «Секрет фирмы» составил список наиболее «харизматичных» наруши-телей прав миноритариев. Их прегрешения разнообразны — от «плохого» выкупа и размы-вания долей мелких акционеров до вывода активов и уклонения от оферт.

c45


21.07____

27.07.2008____

№28 (260) Секрет фирмы лаборатория

АвтоВАЗВ преддверии SPO АвтоВАЗ собирается вернуть в устав норму о вы-плате 10% чистой прибыли, положив конец конфликту с «минорами».Пресловутая норма о выплате 10% прибыли в качестве дивиден-дов по «префам» исчезла из устава АвтоВАЗа в 2002 году, чтоспровоцировало многочисленные судебные иски миноритари-ев. Однако в сентябре 2008-го компания намерена вернуть этунорму в устав, и в этом случае уже в следующем году дивидендыпо «префам» утроятся.

«Базовый элемент»«Гроза миноритариев» Олег Дерипаска заслужил одобрениеаналитиков благодаря бесконфликтной консолидации группы ГАЗ.Бывшие миноритарии автобусных заводов, ныне входящихв группу ГАЗ, благодарны Дерипаске за щедрую оценку их бумагпри консолидации ГАЗа. Правда, аналитики вспоминают покуп-ку «Главмосстроя», где были и некрасивый «вход», и снятие ак-ций с торгов. Так что политику «Базэла» в отношении «миноров»можно назвать оппортунистической.

Выборгский судостроительный заводКомпания злоупотребляла допэмиссиями по закрытой подписке. Носейчас отходит от этой практики — на радость уцелевшим «минорам».Выборгский судостроительный завод неоднократно проводилдопэмиссии, выкупали их мажоритарные акционеры по ценамниже рыночных. А этим летом акционеры отменили очереднойвыпуск — вопреки рекомендации совета директоров. Судя повсему, владельцы завода решили больше не рисковать его капи-тализацией без особой надобности.

Группа «Илим»Постепенно исправляется ветеран корпоративных войн группа«Илим». Нет мира с миноритариями — нет «стратега».Готовясь к продаже стратегическому инвестору, группа «Илим»(ранее «Илим Палп») занялась структурированием бизнеса и пе-ревела «дочек» на единую акцию. После консолидации минори-тарии четырех «дочек» получили примерно 8% в ОАО «Группа„Илим“». Коэффициенты конвертации оказались справедливы-ми, чего от «Илима» никто не ждал.

«Еврохим»Агентство S&P поставило «Еврохиму» в вину несправедливый выкупакций Ковдорского ГОКа. Компания сделала выводы.На счету у «Еврохима» нерыночные оферты по НАК «Азот» и «Не-винномысскому азоту» (НеАз). Угроза ухудшения рейтинга корпо-ративного управ ления S&P вкупе с планами IPO заставили «Евро-хим» измениться. В мае 2008-го он сделал достойное предложениев рамках принудительного выкупа: по сравнению с предыдущейофертой цена по НАК «Азот» выросла на 86%, а по НеАз — на 93%.

ЛУКОЙЛКомпания успешно консолидировала своих «дочек» и теперь демон-стрирует дружелюбие по отношению к миноритариям.В 2006 году миноритарии «Ритэка» («дочки» ЛУКОЙЛа) попыта-лись оспорить допэмиссию «Ритэка» в пользу ЛУКОЙЛа для оп-латы присоединения «Назымгеодобычи». Миноритарии лиша-лись блокпакета. ЛУКОЙЛ победил и с тех пор ведет себя при-мерно. В прошлом году он выкупил акции всех миноритариев«ЛУКОЙЛ-Нижегороднефтеоргсинтеза» с премией 7% к рынку.

«Мечел»Компания, за плечами которой некрасивая история с консолидациейугольных активов в 2005 году, теперь истинный друг миноритариев.Недавно группа «Мечел» сообщила о намерении выкупить у ми-норитарных акционеров бумаги Коршуновского ГОКа, «ЮжногоКузбасса» и «Южуралникеля». На беспрецедентых условиях: ми-норитариям предлагается самим назначить цену покупки. Та-ким образом компания прощупывает почву перед предстоя-щим IPO горнодобывающей дочки «Мечел майнинг».

«Уралкалий»Когда-то «Уралкалий» называли «кошмаром для миноритариев».А сегодня акционеры превозносят компанию за щедрые дивиденды. В 2002 года совет директоров «Уралкалия» принял решениео преобразовании компании в ООО. 3 тыс. «миноров» получилипредложение о выкупе их бумаг всего за 25% рыночной цены.Собрание акционеров это решение заблокировало, но мажори-тарий успел скупить часть акций. Сегодня эти позабытые фак-ты кажутся сказкой.

«Уралхим»В преддверии публичного размещения компания Дмитрия Мазепинапредпочитает не ссориться с держателями акций дочерних предприятий.Несколько лет назад Дмитрий Мазепин обидел миноритариевКирово-Чепецкого химкомбината (КЧХК), сначала выведя егопроизводственные мощности в отдельное ООО, затем предло-жив выкупить акции КЧХК по цене вдвое ниже рыночной.Но к недавним офертам «Уралхима» по выкупу акций другой«дочки» — березниковского «Азота» — придраться нельзя.

«Фармстандарт»Группа «Фармстандарт» образовалась на основе заводов, скупленныхструктурами Романа Абрамовича, что повлияло на ее имидж.«Фармстрандарт» образовался из российских активов ICN Phar-maceuticals; многие из них оказались проблемными и были зак-рыты. О правах миноритариев тогда никто не заботился. Сегод-ня же «Фармстандарт» завершает консолидацию заводов, выку-пая акции у миноритариев «Лексредств», «Уфавиты» и др. Какуверяют аналитики, по справедливым ценам. СФ

Осознал, исправлюсьМногие мажоритарии, ранее обижавшие мелких акционеров, встали на путь исправления.У «бывших грешников», выделенных «Секретом фирмы» в отдельный список, есть вескиепричины для раскаяния: предстоящие IPO либо планы покупки активов за рубежом.

c46 21.07____

27.07.2008____


Поставщики не слишком-то платежеспо-собного российского агропрома решилиобъединить активы и усилия, чтобы устра-нить избыточную конкуренцию и органи-зовать устойчивый бизнес. В структуре хол-динга были созданы транспортно-экспеди-торская компания «Фосагро-транс» и дочер-няя региональная сбытовая сеть «Регион-агро». Руководство холдингом сосредоточи-лось в УК «Фосагро АГ». Получилась доволь-но внушительная вертикально интегриро-ванная структура с годовым объемом про-изводства фосфорсодержащих минераль-ных удобрений около 3,5 млн тонн.

Однако в информационном планеструктура оказалась слабо связанной.Взять хотя бы основное предприятие хол-динга — ОАО «Апатит». В этот горно-хими-ческий комплекс входят четыре рудникаи две обогатительные фабрики, энергети-ческие, транспортные и еще более двух де-сятков других цехов вспомогательного на-значения, свыше 1500 складов. Как гово-рят на комбинате, когда хотят подчерк-нуть размах своего производства, хозяйст-во «Апатита» занимает один градус по гео-графической широте. По долготе же этотградус находится за полярным кругом,

ПРОВЕДЯ УДАРНОЕ ВНЕДРЕНИЕ ERP-СИСТЕМЫ, РУКОВОДСТВО ХОЛДИНГА«ФОСАГРО» СШИЛО РАЗОРВАННОЕ ИНФОРМАЦИОННОЕ ПРОСТРАНСТВОИ ПОЛУЧИЛО ИСТОЧНИК ДОСТОВЕРНЫХ СВЕДЕНИЙ О СВОЕМ БИЗНЕСЕ.текст: игорь пичугин, наталья царевская-дякина

Взрыв на фабрике удобрений

лаборатория АВТОМАТИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА

К мысли о внедрении единой инфор-мационной системы руководствогруппы компаний «Фосагро» при-шло еще в 2003 году. К этому време-ни в основном закончилось форми-рование холдинга, в который вошлиОАО «Апатит», один из крупнейшихмировых производителей апатитово-го концентрата, а также химическиепредприятия «Аммофос», «Черепо-вецкий „Азот“», «Балаковские мине-ральные удобрения».

Добыча апати-товой рудыи производст-во из нееудобренийна комбинате«Апатит» те-перь контро-лируетсяERP-системойИТАР-ТАСС

21.07____

27.07.2008____


c47


в Хибинских горах Кольского полуостро-ва. И управлялось все это обширное хо-зяйство с помощью набора «самописных»систем, не все из которых были связанымежду собой. Как всегда бывает в такихслучаях, на одних участках информациядублировалась (две системы учета мате-риальных ресурсов), на других отсутство-вала вовсе. Вопрос качества управленчес-кой информации, ее полноты и доверияк ней стоял остро. И руководство отдавалосебе отчет, что решить эту проблему мож-но лишь внедрением единой информаци-онной системы. Но период раздумий, вы-бора системы и подготовки к проекту за-тянулся на три года.

По совокупности признаковВПРОЧЕМ, все это время было посвященоне только дискуссиям. Разбросанныепо заполярным широтам объекты «Апати-та» не были инфраструктурно готовык работе в единой системе. И техническиеслужбы комбината занимались проклад-кой магистральных сетей между произ-водственными площадками. За полторагода более 150 зданий было подключенок единой сети. Кроме того, руководители«Фосагро» имели возможность не спешаи подробно изучить опыт коллег.

К тому времени, когда окончательно бы-ло принято решение о внедрении ERP-сис-темы — произошло это в начале 2006 года,многие игроки химической отрасли ужепрошли через такие проекты. «Мета-фракс», «Уралкалий», «Еврохим» внедрялиу себя пакет Oracle E-Business Suite. Вооб-ще, Oracle лидирует в России по числу вне-дрений на химических предприятиях. Раз-ве что комбинат «Сильвинит», сосед «Урал-калия», выбился из общего ряда: там ужевосьмой год идет «бесшоковое» внедрениеотечественной системы Alfa, которую раз-работчики и сотрудники сообща «натяги-вают» на бизнес-процессы предприятия,избегая при этом всяческих потрясений.Оставив за скобками это исключение, ру-ководители «Фосагро», посетив с ознако-мительными визитами «Еврохим» и не-винномысский «Азот», не стали прибегатьк формальной процедуре тендера. По сово-купности признаков, так сказать, и с уче-том опыта коллег по отрасли они выбралирешение Oracle. По такой же схеме выби-рался и подрядчик. На всех «референсных»предприятиях систему внедряло подразде-ление Oracle Consulting, с привлечениемна субподряд российских партнеров этого

вендора. Сочтя опыт и экспертизу консуль-тантов из Oracle наиболее приемлемыми,«Фосагро» тоже пригласило в качестве ге-нерального подрядчика по проекту OracleConsulting. На отдельные работы привле-кались также специалисты компаний«Борлас» и «Иннотех», а контроль качества(возможно, самую привлекательную рольв проектах такого рода) выполняла Bea-ringPoint (бывшая KPMG Consulting).

Oracle стала поставщиком еще одногоценного для проекта ресурса: должностьдиректора по ИТ в «Фосагро» занял ПавелВахнин, много лет проработавший в рос-сийском офисе Oracle. «Я пришел летом2006 года и начал с технических вопро-сов,— вспоминает Вахнин.— Нужно былодовести до ума инфраструктуру. Созданиецентров обработки данных, внедрениесистем НР Open View для управления ИТ-инфраструктурой, Help Desk для поддерж-ки будущих пользователей ERP — такиезадачи были поставлены передо мной».

Шок — это по-нашемуВНЕДРЕНИЕ стартовало в сентябре 2006 го-да. Стартовым полигоном послужил ком-бинат «Апатит». Автоматизацией было ох-вачено большинство основных функцио-нальных направлений предприятия: фи-нансы и бухучет, бюджетирование, капи-тальные вложения, производство, логис-тика, включая снабжение, сбыт, складскойучет и транспортировку. Работы были за-пущены и велись одновременно по всемуфронту — консультанты из Oracle приме-нили методику «большого взрыва», опро-бованную ими на «Уралкалии» и Магнито-горском металлургическом комбинате(тоже, как и в химии, производство непре-рывного типа). Такой подход к внедрению,в противоположность избранному «Силь-винитом», предполагает самый натураль-ный шок. Ведь привычный ход вещей рез-ко меняется, а людям свойственно сопро-тивляться переменам.

В проектную команду было собрано око-ло 80 сотрудников со всех предприятийхолдинга (еще 20 — внешние консультан-ты). Причем, отбирались лучшие специа-листы и с отрывом от их основных обязан-

ностей. Так, руководителем проекта былназначен директор по финансам и эконо-мике «Фосагро АГ» Андрей Черепанов,в команду также вошли директор по мат-снабжению из управляющей компании,первые заместители гендиректора комби-ната «Апатит», два зама главного бухгалте-ра комбината. Директора функциональ-ных направлений составили управляю-щий комитет, который принимал все клю-чевые решения по проекту. Разумеется, от-влечение всех этих людей с полной занято-стью на проекте не доставляло радости ихоставшимся на хозяйстве коллегам. Ведьтекущие задачи тех же двух замов главбухапришлось взвалить на себя другим бухгал-терам. Такие непопулярные решения мо-гут проходить лишь в случае, если они под-креплены волей высшего руководства.«Фосагро» — тот самый случай: инициато-ром, основным «движком» проекта и гла-вой управляющего комитета был и остает-ся генеральный директор управляющейкомпании Максим Волков. И недостаткаволи он не испытывал — достоверный ис-точник информации обо всей хозяйствен-ной деятельности предприятия требовал-ся в первую очередь ему. Он понимал, чтоконечный результат напрямую зависит оттого, какие люди и с каким отношениемработают в проекте. Поэтому в проектнуюкоманду, хотя временами с кровью и с бо-лью, были привлечены все ключевые фи-гуры, знающие, как в реальности ведетсяработа на комбинате.

Еще один «шоковый» момент обычнообусловлен тем, что внедрение ERP-систе-мы никаких преимуществ рядовым поль-зователям не дает. Выгоду получают толькоакционеры и топ-менеджеры, а исполните-ли — одну лишь головную боль, посколькуим приходится менять привычные схемыработы и приобретать новые навыки. Осо-бенно если внедрение ERP-системы сопро-вождается изменением бизнес-процессовкомпании. А на «Апатите», по словам ПавлаВахнина, процессы внедрялись именнов том виде, в каком они «зашиты» в пакетеOracle, с использованием, как говорят кон-сультанты, best practices. Поэтому внедре-ние началось с обучения проектной коман-

«Шоковый» момент обычно обусловлен тем,что внедрение ERP-системы преимуществ рядо-вым пользователям не дает. Выгоду получаютакционеры и топ-менеджеры, а исполнители —одну лишь головную боль


c48


ды и описания процессов «как есть». В этойработе, а также в обсуждении изменений,которые требовалось внести в основныебизнес-процессы, участвовали не только«освобожденные» члены проектной коман-ды, но и сотрудники «с мест». Руководите-лям проекта удалось наладить постоянныйдиалог между будущими пользователямисистемы и внедренцами. При внедрениипроизводственных модулей, например,ключевую роль сыграл первый замести-тель гендиректора комбината Юрий Бры-ляков, досконально знающий производ-ственные процессы на комбинате. Благода-ря его участию быстро и грамотно реша-лись все вопросы, связанные и с моделиро-ванием процессов «как должно быть»,и с организацией взаимодействия с произ-водственными службами.

Плановый провал«БОЛЬШОЙ ВЗРЫВ» на комбинате длился14 месяцев, и 1 ноября 2007 года новая си-стема была запущена в промышленнуюэксплуатацию. Для сдачи годовой отчет-ности старая «самописка» поддержива-лась еще два месяца, но данные в нее ужене вносились.

Проект, утверждает ИТ-директор, не вы-шел за рамки бюджета и плановых сроков.Правда, теперь действует новый план — поустранению недостатков и доведению сис-темы до ума. Поскольку после ее запуска на-чался процесс стабилизации. Он длился домая, и эти полгода, по признанию ПавлаВахнина, были самыми тяжелыми.

Впрочем, ничего необычного в этом нет.Некоторые опытные ИТ-директора, высту-пая перед коллегами, рисуют график ти-пичного поведения производительностипри внедрении ERP. На этом графике сразупосле запуска новой системы производи-тельность падает, затем постепенно воз-вращается к исходному уровню и пример-но через полгода-год превосходит его.Именно такую картину и наблюдали на«Апатите». В ERP-системе было создано1144 рабочих места (на 11,6 тыс. штатныхсотрудников комбината; 10% — весьмаприличная глубина автоматизации),и в дело немедленно вступил человечес-кий фактор, который приходилось учиты-

вать еще на этапе внедрения. Много оши-бок и неточностей при вводе данных в сис-тему, неправильных операций, проявив-шихся «в боевых условиях» недоработок,недовольства и непонимания. Первые два-три месяца проектная группа только и де-лала, что устраняла эти ошибки.

Много проблем, в частности, возникалов той части системы, которая связана с от-грузкой апатитового концентрата. Из-засложного интерфейса (показания вагон-ных весов, учет железнодорожных ваго-нов) здесь часто бывали сбои, так что ай-тишникам пришлось организовать наэтом участке круглосуточное дежурство.И в таком режиме они работали до конца2007 года.

Еще один проблемный участок — склад-ские операции. С кладовщиками шла борь-ба за то, чтобы информация о приходно-расходных операциях на складе вводиласьв систему не позже следующего дня послеих совершения. Кладовщики упирались,сроки нарушали и делали много ошибок,которые потом приходилось исправлять.

Для работы с новой информационнойсистемой во многих службах комбинатабыли перераспределены обязанности, со-зданы новые группы для обслуживания из-мененных процессов, произведены новыеназначения. Массовых сокращений персо-нала не было, но все эти подвижки не спо-собствовали стабильной работе, и за пер-вый квартал после запуска системы показа-тели производства снизились. Впрочем, ру-ководство к этому было готово и старалосьуспокоить ключевых сотрудников, адресуяим послания с заверениями, что сильно ру-гать за временный спад никого не будут.

Эффект ожидаетсяКОГДА ожидать эффекта от внедренияERP — вопрос во многом философский. Понекоторым моментам — сразу. Обычно не-мало «открытий» происходит на складах.На «Метафраксе», например, после запускасистемы Oracle провели инвентаризациюна филиальных складах и обнаружилитам столько всякого добра, что несколькомесяцев ничего не закупали. И, по слухам,только за счет складских остатков вернулиденьги, затраченные на внедрение систе-

мы. А на «Сильвините» после инвентари-зации на складах нашли более 2 млн поли-этиленовых пакетов, неизвестно с какойцелью закупленных снабженцами.

«Апатит» тоже ждали открытия, правда,не столь впечатляющие. Ведь руководствополучило источник правдивой информа-ции и инструмент для наведения порядкана предприятии. «Взять, к примеру, склад-ские места,— рассказывает Павел Вах-нин.— В старой бухгалтерской системеони никак не учитывались, не было поним данных. В Oracle кладовщики сейчасзанимаются переводом своих остатковс привязкой к складским местам. Эту ра-боту они будут делать еще долго».

Дополнительная работа рядовым поль-зователям системы удовольствия, конеч-но, не доставляет, но ERP внедрялась недля их удобства, а для информационногообеспечения руководства. Поэтому передзапуском системы в эксплуатацию ИТ-де-партамент начал по сути отдельный про-ект — по созданию системы аналитичес-кой отчетности. «Сейчас мы занимаемсябизнес-аналитикой,— говорит Павел Вах-нин.— Создаем набор отчетов по произ-водству, отгрузке готовой продукции: ана-лиз „план-факт“, динамика основных по-казателей. Раньше они собирались в таб-личках Excel, кому-то пересылались, теря-лись. Теперь мы хотим сделать аналитикуна базе достоверных сведений из ERPи других систем, и именно в том виде,в каком ее хочет видеть руководство».

Помимо этого в ближайших планах —внедрение системы на череповецких за-водах «Азот» и «Аммофос». Тиражирова-нием это можно назвать лишь отчасти:у химпроизводства профиль все же не-сколько иной, чем у горно-обогатительно-го «Апатита». Поэтому производственныеи сбытовые модули обновятся наполови-ну. Функциональность системы будет так-же расширена за счет модулей управле-ния ремонтом, управления кадрамии расчета зарплаты. По планам, все пред-приятия холдинга будут включены в еди-ное информационное пространствок концу 2009 года. Тогда, видимо, насту-пит черед и оценки экономического эф-фекта. «Компания не публичная, о циф-рах говорить не буду,— уходит от разгово-ра про эффект Андрей Черепанов.—Да и рано еще делать выводы — системапроработала меньше года. Считать будемпозже. Но мы ожидаем сокращения сро-ков закрытия отчетных периодов и остат-ков на складах». СФ

21.07____

27.07.2008____


Сразу после запуска ERP-системы производи-тельность падает, затем постепенно возвращает-ся к исходному уровню и примерно через полго-да-год превосходит его

��

��

c50 21.07____

27.07.2008____


банк решенийСОВЕТЫ

Начав с продажи букинистическойлитературы в интернете, компания«Старая книга» расширила ассортиментсвоих услуг за счет работы с VIP-клиентами.Но привлекать новых клиентов в условияхограниченного маркетингового бюджетаоказалось непросто.

Новый друг лучшестарых книгтекст: ина селиванова

Примерно 70% потребителей VIP-услуг «Старой книги» — посто-янные клиенты. «Прорваться» к топ-менеджерам крупных ком-паний очень трудно: путь преграждает заслон из секретарей.Реклама в СМИ желаемого результата тоже не приносит. Естест-венно, «Старая книга» использует и контекстную рекламу в по-исковых системах, но лишь 3% из ежедневных 0,5–2 тыс. посе-тителей сайта становятся ее клиентами. Встал вопрос: как при-влекать новых клиентов, затрачивая на маркетинг не больше$1 тыс. в месяц.

Проблема была вынесена на обсуждение в рамках «Банка ре-шений» — совместного проекта «Секрета фирмы» и сообществаменеджеров и профессионалов E-xecutive.ru. Мы получили30 решений, из которых члены жюри отобрали пять лучших.

Автор проблемыМаксим Циприс, исполнительный директор компании«Старая книга»:— Мы были приятно удивлены большим количеством реше-ний, в которых было много рациональных зерен. Например, по-

нравилось предложение Ста-нислава Куприянова исполь-зовать преимущества Web2.0 и размещать рекламу, на-пример, в «Живом журнале».Мы уже пробовали реклами-роваться на различных около-литературных форумах, но неочень удачно. Думаю, стоитпопробовать разместитьв ЖЖ баннеры, информиро-вать пользователей ресурсао нашей работе.

Сергей Черепанов совето-вал обратить вниманиена винные и сигарные бути-ки, которые могли бы бытьнашими партнерами в про-движении услуг. Идея для насне нова, просто пока руки доэтого не дошли. Схожая мысльбыла и у Анны Бедринской:сотрудничать с мебельнымипроизводствами и дизайнер-скими компаниями. Но онине годятся нам в партнеры!Я месяц потратил на то, чтобынайти в Москве дизайн-сту-дию, которая хотя бы разза время своего существова-ния рекомендовала клиентамсделать дизайн библиотеки,—и таких просто не нашел.

Решение Светланы Савано-вич, на мой взгляд,— одно излучших. У нее есть и очень кон-структивная критика, и инте-ресные идеи: например, разме-стить на сайте фотографии на-шей команды. Ведь мы занима-ется бизнесом, который по-строен на личном доверии. По-нравилась идея оборудоватьсайт кнопкой Tell a Friend («Со-общи другу»). Вероятно, мы сде-лаем это в ближайшее время.

Отметили мы и предложе-ние Александра Чикаловаввести у нас своеобразнуюCRM-систему, чтобы отслежи-вать поводы, по которым мыможем предложить подарки:в первую очередь это дни рож-дения топ-менеджеров. Ис-кать информацию в откры-тых источниках о празднич-ных поводах в жизни потен-циальных клиентов нам покане приходило в голову.

Компания «Старая книга» возникла как буки-нистический интернет-магазин. Но сегодняторговля старой литературой приносит ком-пании не больше 40% прибыли. Остальные60% она получает от оказания других услуг,ориентированных на состоятельных клиен-тов: обслуживание домашних и офисных биб-лиотек, издание в собственной типографииоригинальных книг в подарочном оформле-нии, поиск дорогих, эксклюзивных подарков.

Как оценивалисьбизнес-решенияЧлены жюри выбралинесколько наиболеепонравившихся им ре-шений, которые далееобсуждались более де-тально. Затем экспертыоценили каждое реше-ние по одному интег-ральному показателю,в качестве которого бы-ла выбрана эффектив-ность рекомендацийпо решению проблемы,описанной в кейсе.По этому параметрутри эксперта независи-мо друг от друга оцени-вают решения в бал-лах (от 1 до 10). Далеевычисляется среднееарифметическое отпроставленных экспер-тами баллов для каждо-го решения. Победите-лем становится то изних, которое получаетмаксимальный итого-вый балл.

банк решений

c51

21.07____

27.07.2008____



Решение Татьяны Овчарукдля нас просто «таблетка»,которая может решить сразумного проблем. Она описала,как малыми средствами мож-но добиться желаемого резуль-тата, проанализировала груп-пы наших потенциальныхклиентов, их потребности.Это очень полезная информа-ция — тем более с позиции та-кой важной для нас группы,как секретари.

У Александры Лебедевоймне понравилось предложе-ние расширить линейку услугза счет предложения печататькниги, где имя главного героябудет заменено именем наше-го клиента. Эту идею можноопробовать на книгах, автор-ские права на которые нико-му не принадлежат. Заслужи-вают внимания предложенияиздавать книги старинныхрецептов с фотографиямиих будущих хозяек на облож-ках, заниматься формирова-нием тематических библио-тек — например, для детейили путешественников.

Мы обязательно воспользу-емся советом Андрея Петро-сяна и организуем у нас насайте тематический форум.У Андрея еще одна отличнаяидея: зарабатывать выкупомнепонравившихся подаркови их последующей продажей.

Другое ценное предложе-ние — собирать статистикуза 100 лет о подарках извест-ным людям. Это легко испол-нить: все эти данные естьв разных источниках. Такаяинформация привлечет насайт дополнительных посети-телей, поднимет наш автори-тет как экспертов.

Все предложения мы еще разтщательно проанализируем,определим приоритеты и мно-гое из предложенного реализу-ем. Могу сразу сказать, что па-раллельно мы будем совершен-ствовать сайт и работать надимиджем нашей компании.

ПрактикМаксим Левитин, руководи-тель департамента продажтворческой мастерской«Ламартис»:— Меня удивило, что многиеавторы предлагали решения,которые, на мой взгляд,

отнюдь не лежат на поверхнос-ти. Например, устраивать пе-рекрестные продажи с произ-водителями мебели и дизайне-рами интерьеров. С другойстороны, многие углубилисьв детали, но мало кто затронултакой вопрос, как психологи-ческие аспекты общения с по-купателями элитарной про-дукции. А это очень важно.

Например, я не совсем согла-сен с предложением Сергея Ку-приянова размещать рекламув ЖЖ. Там общаются людис высоким интеллектуальнымуровнем и реклама, как прави-ло, их раздражает.

Совет Дмитрия Одерихинане отказываться от офлайн-ме-роприятий, устраивать прода-жи книг соответствующей те-матики в рамках специализи-рованных выставок — оченьдельный. На всех этих выстав-ках в первый день всегда при-сутствуют директора и топ-ме-

неджеры компаний. Имеетсмысл организовать там не-большой стенд, причем с орга-низаторами можно договари-ваться о скидках по аренде,так как вы поднимаете имиджмероприятия.

Кирилл Винокуров первымпредложил персонифициро-вать предложение и для каж-дой группы создать оригиналь-ную презентацию. Действи-тельно, в адвокатских бюронеобходимы одни книги,а в компании по производ-ству молочных продуктов —совсем другие.

Очень понравилось предло-жение Александры Лебедевойввести абонементную систему:родители ежемесячно платят«Старой книге» 1–2 тыс. руб.и получают четыре-пять но-вых книг для своих детей. Во-обще, родители часто делаютабонементные вложения наперспективу. Поэтому такое

Максим ЦИПРИС Максим ЛЕВИТИН Руслан АШЫМКАНОВ

Авторы самых интересных решений

МЕСТО БАЛЛ АВТОР КОМПАНИЯ ДОЛЖНОСТЬ ГОРОД

1–2 27,5 ТАТЬЯНА ОВЧАРУК ООО «ТТК „ЮГТЕХКОМПЛЕКТ“» ПОМОЩНИК ДИРЕКТОРА РОСТОВ-НА-ДОНУ

27,5 АНДРЕЙ ПЕТРОСЯН ОАО «РОСАГРОЛИЗИНГ» НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МОСКВА

3 27 СВЕТЛАНА САВАНОВИЧ XUAN YUAN INDUSTRIAL НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА —

DEVELOPMENT CO., LTD. ПО РАБОТЕ СО СТРАНАМИ СНГ

4 25 АЛИСА БЕЗЛЮДОВА АГЕНТСТВО НЕДВИЖИМОСТИ «ДОМ.РУ» ДИРЕКТОР ПО МАРКЕТИНГУ МОСКВА

5 24 АЛЕКСАНДРА ЛЕБЕДЕВА KELLY SERVICES CIS ДИРЕКТОР ОТДЕЛЕНИЯ КАЗАНЬ

ПО ПОДБОРУ ПЕРСОНАЛА

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

ЕВГЕНИЙ ДУДИН

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

предложение будет правильновоспринято.

Хорошие предложения при-слала Алиса Безлюдова. В ча-стности, мне очень понрави-лась ее идеи «брэндироватьлюбую книгу»: издавать книгис логотипами компаний, де-лать авантитулы с дарствен-ными надписями. По своемуопыту могу сказать, что такиевещи пользуются популярнос-тью у клиентов.

В этом бизнесе очень важ-ный момент — психологичес-кий, ведь сделка совершаетсямежду двумя людьми. Считаю,что «Старой книге» обязатель-но надо работать над психоло-гией общения с клиентами.

ТеоретикРуслан Ашымканов, партнер,директор компании Trout& Partners:— Мне понравилось, что быломного интересных решений,касающихся налаживанияпродаж и коммуникаций с ко-нечным потребителем. Былирешения, авторы которых ак-центировали внимание на

стратегии, задумались о том,грамотно ли изначальное по-зиционирование компании.Мне, как и некоторым авто-рам, показалось, что у компа-нии размыто представлениео собственной роли. «Стараякнига» начинала с продажи бу-кинистической литературы,потом расширила услуги засчет обслуживания библио-тек. А начав печатать книги,совершенно ушла от первона-чальной фокусировки.

Согласен с рекомендациямимногих авторов доработатьсайт. На интернет-страницу«Старой книги» приходит око-ло 2 тыс. человек в день.Это немало. Если лишь малаядоля этих посетителей стано-вится клиентами, значит, тутнедоработка компании.

Мне очень понравиласьидея специалиста по марке-тинговым коммуникациямПавла (он не назвал ни своейфамилии, ни компании, гдеработает). Павел предложилсоздать на сайте «Старой кни-ги» возможность для отправкиодному или нескольким адре-

сатам красивого оригинально-го четверостишия, набранно-го «антикварным» шрифтом.Стихотворение посетительсайта может набрать сам илиего подберет случайным обра-зом система. Ведь люди, кото-рые много читают, часто самипишут стихи или прозу — онибыли бы рады возможноститаким образом задействоватьсвое творчество. «Старая кни-га», вводя такой сервис, пози-ционирует себя не просто какмагазин, а как друг.

Формирование имиджа«Старой книги» как друга, какэксперта продолжает идея Ан-дрея Петросяна собирать ин-формацию о том, что дарилипрезидентам разных страни другим известным людям,и публиковать ее на сайте.

В этой связи очень грамотнои предложение Светланы Са-ванович разместить на сайте«Старой книги» фотографиисотрудников компании. Лю-бые попытки сделать ресурсболее персонализированным,более близким потребителямдадут хорошие результаты.

Разделяю идею АлександраЧикалова, что секретари — этопотенциальные союзники «Ста-рой книги». Более того, мне ка-жется, компании надо не «про-рываться» через секретарейи личных помощников к бос-сам, а адресовать свои предло-жения именно секретарям,спрашивать их мнение. В этойситуации секретарь пойметсвою значимость, почувствуетсебя экспертом — и расскажето вашем предложении не толь-ко шефу, но и многим другимсотрудникам компании, кото-рые бывают в приемной. СФ


Сегментировать рынок и ранжировать сегменты по степени важности.Рассмотреть стратегии по привлечению каждой группы клиентов.1_Библиофилы с низким достатком. Печатать рекламные статьи в на-учных изданиях — например, для филологов.2_Библиофилы с высоким и средним достатком. Провести маркетинговоемини-исследование: позвонить секретарям потенциальных клиентов и уз-нать о предпочтениях их шефов. Учитывая результаты, устроить рассылку. 3_Ценители антиквариата с высоким и средним уровнем достатка.Использовать ту же стратегию, что и для второй группы. 4_Разовые покупатели антиквариата и книг. Достаточно контекстнойрекламы в интернете. 5_Клиенты, желающие выпустить собственные книги. Непонятно,какими будут затраты. Возможно издание тематических серий. 6_Клиенты, заинтересованные в обслуживании библиотек. Их привле-чение не укладывается в заявленный маркетинговый бюджет — либоувеличить бюджет, либо уменьшить число услуг.7_Для всех групп: ввести дисконтные карты номиналом, к примеру5%, и выдавать параллельно карту номиналом 3% «для друга».

ПОБЕДИТЕЛЬ

Татьяна Овчарук, помощник директораООО «ТТК „Югтехкомплект“»,Ростов-на-Дону

Для группы «секретарей» и «руководителей» сделать следующее.1_Создать интересный тематический ресурс по подаркам для руково-дителей. Организовать тематический форум под заголовком «Что пода-рить шефу». Попробовать выкупать не пригодившиеся подарки и затемпродавать их. На форуме создать кнопки для голосования: что дарили,что хочется получить в подарок. Опубликовать черный список того, чтоне рекомендуется дарить шефу. Собрать и опубликовать данные о по-дарках президентам разных стран.2_Запустить интернет-игры. Они могут загружаться как с вашего сайта,так и с тематического форума.Придумать оригинальные сувениры с вашей рекламой, которые можнораздавать в автосалонах, где находятся потенциальные клиенты. 3_Можно использовать в работе следующий слоган: «Книга — лучшийподарок, старая книга — самый лучший подарок».4_Отдельно выделить направление книг для детей. 5_Вылавливать солидных клиентов в местах их «перемещений и миг-рации»: ресторанах и фитнес-клубах, выставлять там вашу продукцию,чтобы спровоцировать импульсные покупки.

ПОБЕДИТЕЛЬ

Андрей Петросян, начальник отдела ООО «Росагролизинг», Москва

Ценные советы по сложным проблемамВ своей бизнес-практике вы навер-няка сталкиваетесь с проблемами,которые по тем или иным причинамне можете решить самостоятельно.Помочь найти выход из сложных си-туаций или просто дать совет могутдругие практики или консультантыв рамках нашего проекта «Банк ре-шений». Чтобы получить помощьпредставителей делового мира, вамдостаточно прислать краткое описа-ние своей проблемы в редакцию«Секрета фирмы» по электроннойпочте [email protected].

21.07____

27.07.2008____



В 2006 году компания StarForceпервой на российском рынкесоздала совершенно новыйпрограммный продукт, альтер-нативный традиционным ан-тивирусным решениям.Safe’n’Sec — проактивное ПО,распознающее вирус не по ко-ду, а по его поведению. Этопозволяет защищать компью-теры даже от абсолютно новыхвирусов, коды которых ещенеизвестны производителямклассических антивирусныхпрограмм. В 2007 году эту тех-нологию стали использоватьмногие крупные производите-ли. Благодаря их активностипродукт Safe’n’Sec стал болеепонятен пользователям,но компания утратила конку-рентное преимущество, пере-став быть единственным про-изводителем проактивных си-стем защиты. Остро встал во-

прос: как увеличить объемпродаж без больших марке-тинговых затрат? В феврале2007 года эту проблему пыта-лись решить участники «Банкарешений» (см. СФ №08/2007)

«Ничего принципиально но-вого участники „Банка реше-ний“ не придумали,— расска-зывает генеральный директорStarForce Михаил Калиничен-ко.— Но этот проект помогнам по-другому расставить ак-центы. Мы решили в первуюочередь сосредоточиться на со-здании совместных продуктовс другими производителямиПО. Такие советы были у мно-гих авторов, в том числе у по-бедителя „Банка решений“Людмилы Гиндулиной».

Сегодня продажи совмест-ных продуктов с другими про-изводителями составляютпримерно 70% от общего объе-

ма продаж компании S.N. Safe& Software (выделена из Star-Force в 2006 году специальнодля работы с Safe’n’Sec). В раз-ное время Safe’n’Sec продавал-ся в виде совместных продук-тов с Outpost Firewall, Elcom-soft System Recovery, Ads-Cleaner и др. Самый продавае-мый среди них — совместныйпродукт с компанией Dr. Web,объединяющий проактивнуюпрограмму защиты Safe’n’Secи антивирусный сканер Dr.Web. На него приходится око-ло 40% общего объема продажкомпании.

Та же Людмила Гиндулинарекомендовала заключить до-говоры с продавцами компью-терной техники о предуста-новке Safe’n’Sec. «Сделать этоне удалось,— рассказываетКалиниченко.— В этой сфереочень сильная консолидацияи слишком сильны позицииглобальных компаний». Затокомпания успешно реализуетее предложение поощрятьи инициировать дискуссиио Safe’n’Sec на различных фо-румах и в блогах. «В маркетин-говой службе у нас появилсяспециальный человек, в зада-чи которого входит посвящатьопределенное количество ча-сов в день такому общению»,—рассказывает Калиниченко.

S.N. Safe & Software последо-вала еще одному совету Люд-милы Гиндулиной: участво-вать в различных акцияхв поддержку антивирусов.В России, например, компанияспонсирует ежегодный всерос-сийский слет системных адми-нистраторов. Похожее предло-жение было и у Виталия Крути-на — участвовать в отрасле-вых выставках и конференци-ях по безопасности, создаватьспециальные программы дляобучения. «Это довольно тяже-лый процесс, осложненныйтем, что за последний годв России очень сильно вырос-ла стоимость размещения рек-ламы на любых носителях,—рассказывает Михаил Калини-

ченко.— Поэтому преимущест-во получают крупные компа-нии. Мы это делаем, но мед-леннее, чем хотелось бы».

Своеобразный выход из этойситуации в компании нашли,анализируя предложение Де-ниса Разина продавать продуктбюджетным и учебным органи-зациям, поскольку они весьмачувствительны к цене, а S.N.Safe & Software именно по этомупараметру может конкуриро-вать с крупными компаниями.Чтобы приобрести лояльныхклиентов среди этой категориипользователей, S.N. Safe & Soft-ware стала предлагать свой про-дукт бесплатно. Одну из версийпрограммы можно скачатьс сайта компании. «Это не биз-нес, это работа по популяриза-ции нашего продукта,— объяс-няет Калиниченко.— Кроме то-го, это еще и один из недорогихспособов продвижения».

В результате S.N. Safe & Soft-ware удалось существенно рас-ширить клиентскую базу, по-высить узнаваемость и попу-лярность своего продукта. При-мерно 70% пользователейSafe’n’Sec, купив программу од-нажды, позже приобретают об-новленные версии. Компанияизменила условия работыс партнерами, перейдя к рабо-те с более мелкими, региональ-ными дистрибуторами, а так-же создала собственную дис-трибуторскую сеть. Теперь,став узнаваемой на рынке ком-панией и имея хорошую ста-тистику продаж своего ПО,S.N.Safe & Software снова воз-вращается к работе с крупны-ми дистрибуторами, но ужена более выгодных для себяусловиях. Объем продаж ком-пании за прошедшее время уве-личился в два с половиной ра-за. И, наконец, S.N. Safe & Soft-ware вплотную приблизиласьк достижению главной цели —привлечению инвестиций.Сейчас компания находится настадии предварительного под-писания контракта сразу с тре-мя инвестфондами. СФ

банк решений меры приняты

Полтора года назад компания StarForceTechnologies попросила у «Банкарешений» совета, как улучшить сбытантивируса Safe’n’Sec. За это времяпродажи продукта выросли болеечем в два раза — во многом благодаряпомощи читателей.Звездная силатекст: ина селиванова

c53

Михаил Кали-ниченко при-знает, что об-суждениепроблем ком-пании помог-ло внести кор-рективыв стратегиюпродвиженияее основногопродукта

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

c54 21.07____

27.07.2008____


Дизайном сборников, их произ-водством и дистрибуцией так-же занимаются подразделениякомпании. Визитная карточкаMegaliner — серия «Созвездиехитов». Она охватывает более20 различных музыкальных на-правлений: от диско до турец-ких хитов или песен военныхлет; «звездные» альбомы выпус-каются несколько раз в год.

Подавляющее большинствосборников (около 70%) делает-ся на иностранном материале.Примерно 25% продукции со-ставляют фонограммы россий-ских исполнителей, еще около5% — проекты, в которыхMegaliner выступает в качест-ве продюсера. В их числе, на-пример, ремикс популярнойв 1980-е песни «Зеленоглазоетакси», созданный австрий-ской группой Global Deejays.

За восемь лет работы Mega-liner, по собственным оцен-кам, заняла 12% рынка дистри-буции лицензионных ком-пакт-дисков. Тем не менее, каки многие другие участникироссийского рекорд-рынка,Megaliner столкнулась с паде-нием уровня продаж: потреби-тели все больше скачивают му-зыку в интернете. По оценкамкомпании, начиная с 2006-гоее продажи ежегодно падаютна 30%. Чтобы спасти бизнес,руководство Megaliner решилоразвивать новое направлениеи выйти в сегмент b2b.

Музыкальный дайджестПЕРВЫЙ ОПЫТ работы с кор-поративными клиентамиMegaliner Records приобрелав 2004 году, когда российскоепредставительство издатель-ского дома Reader’s Digest обра-тилось в компанию с просьбойсоздать музыкальный сборникдля своей рекламной кампа-нии. Представители Reader’sDigest выбирали композиции,которые им хотелось бы иметьна фирменном диске, а Mega-liner решала вопросы с право-обладателями, отдельно огова-ривая вопросы использованияфонограмм на рекламных дис-ках, и разрабатывала фирмен-ную упаковку.

Первым опытом и клиент,и заказчик остались доволь-ны, и за четыре года Megalinerвыпустила для Reader’s Digestеще десяток сборников. При-чем последние два года подбо-ром контента для сборниковспециалисты Megaliner зани-маются уже самостоятельно,без контроля со стороны «Ри-дерз дайждест».

Потянулись и другие клиен-ты — от банков до продукто-вых сетей — с просьбой подго-товить музыкальный промо-диск. «Как правило, маркето-логи компаний-клиентов вы-ходили на нас, потому что мыиздавали приглянувшиеся имдиски,— рассказывает испол-

Компания Megaliner Records работает на российском музыкальномрынке более восьми лет. Основной профиль ее деятельности — музы-кальные сборники. Специалисты Megaliner анализируют рынок, по-купают права на использование тех фонограмм, которые, по их мне-нию, будут пользоваться успехом в России, и составляют альбомы.

банк решений ПРОБЛЕМА

Компания Megaliner Records выпускаетсборники популярной музыки. По просьбеклиентов здесь делают и музыкальныедиски для рекламных кампаний:как элемент корпоративного промо. Работус корпоративными клиентами выделилив отдельное направление, но выяснилось,что самостоятельно найти клиентовне получается.

Музыка для бизнесатекст: ина селиванова

Исполнительный продюсер Megaliner Records Антон Николае просит совета: как убедитьклиентов, что им не обойтись без музыкального промодиска

СЕ

РГЕ

Й К

ИС

ЕЛ

ЕВ

c55

21.07____

27.07.2008____



нительный продюсер Mega-liner Records Антон Никола-ев.— Приносили понравив-шийся сборник и просили сде-лать то же самое, только спе-циально для рекламных це-лей. Таких клиентов было при-мерно 80%».

Специалисты Megalinerсталкивались и с формулиров-ками «сделайте нам дорогои красиво» — в этом случаеподбирали композиции ужесамостоятельно. Впрочем ис-полнить пожелания клиентане всегда удавалось. «Однаждынас попросили сделать дискдля одной строительной ком-пании,— вспоминает Никола-ев.— С одной-единственнойкомпозицией, про монтажни-ков-высотников. Но право-обладатель запросил за ис-пользование песни такую це-ну, что заказчик решил от идеиотказаться». Бывает, что владе-лец прав на аудиозапись и во-все запрещает использовать еев рекламных целях — как, на-пример, Мадонна. Но это ред-кие случаи. Megaliner имеетконтракты с сотнями звукоза-писывающих компаний какв России, так и за рубежом.И почти со всеми можно дого-вориться об использованиифонограмм в рекламных кам-паниях.

Всего за четыре года Mega-liner выпустила корпоратив-ные промодиски для шестикомпаний. Клиентами стано-вились и ее региональные дис-трибуторы. Обобщив этотопыт, руководство MegalinerRecords решило: работу с кор-поративными клиентами, досих пор нерегулярную, поравыделить в отдельное направ-ление. И столкнулась с неожи-данными трудностями.

Пробить оборонуКОМПАКТ-ДИСКИ уходятв прошлое, как когда-то ушелвинил, считают в Megaliner.Люди предпочитают скачиватьмузыку в интернете, но проиг-рыватели для CD у них оста-

лись. «Именно это и подталки-вает нас к тому, чтобы предла-гать диск как эффективныйрекламный носитель,— объяс-няет Антон Николаев.— Длянас это сохранение объемов ре-ализации прав на фонограм-мы, а для потенциальных рек-ламодателей — хороший и не-заезженный рекламоноситель.Рекламу ведь можно разме-щать между треками, исполь-зовать рекламные элементыв упаковке дисков».

Примеров кампаний, когдапокупатели получали в пода-рок фирменный промодиск,на рынке немало. «Часто такиевещи используют глобальныекорпорации в сегменте FMCG,вроде PepsiCo или Lipton,—рассказывает Николаев.—Правда, в России промодискидля них обычно производятроссийские отделения звукоза-писывающих компаний-мейд-жоров. Но они не занимаютсяэтим как отдельным направле-нием бизнеса, не открываютмассового производства про-модисков».

С января 2008 года в Mega-liner работает специальноеподразделение b2b: два сотруд-ника занимаются поискомклиентов. «Мы оценивали ихс точки зрения рекламной ак-тивности,— говорит Антон Ни-колаев.— Пришли к выводу,что наше предложение можетбыть интересно компаниям,которые вне зависимости ототрасли тратят на маркетингне меньше $100 тыс. в год».

Специалисты Megaliner об-звонили около 60 компаний.Поскольку имелся опыт успеш-ного сотрудничества с банка-ми, поиск новых клиентов на-чали и в финансовой сфере.Но прорвать оборону секрета-рей не удалось. «Банки оченьконсервативны в общении,—

сетует Антон Николаев.— Всепредложения они принимаютчерез специальную форму насайте. Уведомление о получе-нии нам приходит, а после —тишина. По телефону секрета-ри с отделами маркетинга, какправило, тоже не соединяют».Та же история с российскимиотделениями глобальных кор-пораций. Пытались связывать-ся и с сетевыми фитнес-цент-рами. В одной сети из семи ска-зали, что корпоративные дис-ки у них уже есть, но в следую-щий раз они обратятся в Mega-liner. Отправляли предложе-ния к производителям детско-го питания, а также в сетевыеспортивные магазины — импредлагали права на использо-вание официального гимна Ев-ро-2008.

Всем потенциальным клиен-там рассказывали о новойуслуге, высылали подробныепрезентации, варьируя версиив зависимости от отраслей.Но к заключению контрактовэто не привело. «Там, где удает-ся добраться до ответственныхлиц, нам говорят, что примутнашу информацию к сведе-нию, но сейчас такие услугине нужны»,— сетует Николаев.

Новую услугу пытались про-двигать и среди агентств, спе-циализирующихся на BTL-рек-ламе,— зачастую именно онивыбирают способы продвиже-ния для своих клиентов. Пословам Николаева, обзвон трехдесятков таких фирм результа-та тоже не дал: «Обычно про-сят перезвонить позднее».

Одну из причин неудачв Megaliner видят в том, чтокомпании привыкли считатьсобственный промодиск доро-гим удовольствием. При нере-гулярной работе это и правданедешево. «Раньше один дискобходился в среднем по рынку

в $20, цена могла доходитьи до $50»,— говорит Николаев.Но при поточном производ-стве в Megaliner производствоодного сборника обходитсяклиенту в среднем в 160 руб.,а при тираже больше 3 тыс.—в 120 руб.

«Потенциальные клиентыв наших предложениях видятспам,— признает Николаев.—Когда просто звонят „с улицы“и просят записать промодиск,все обычно заканчиваетсясделкой: мы говорим с клиен-том на одном языке. А когдасами пытаемся выйти на кли-ента, контакта не происходит.Мы просто не знаем, как до-стучаться до нужных людей.Трудность первоначальногодиалога не дает нам сдвинуть-ся с места».

В том, что такие услуги будутвостребованы, в Megaliner несомневаются: предшествую-щий опыт говорит сам за себя.Кроме того, в отличие от рек-ламных агентств, которые бе-рутся за создание рекламныхдисков, у Megaliner большойопыт работы с компаниями-правообладателями, а значит,велик и ассортимент фоно-грамм. Но как компании доне-сти свои предложения до по-тенциальных клиентов? СФ

«Когда нам звонят „с улицы“ и просят записать промо-диск, все заканчивается сделкой. А когда сами пытаем-ся выйти на клиента, контакта не происходит»


Слово для печатиСвои решения данной проблемы вы можете присылать в редакцию«Секрета фирмы» ([email protected]), а также оставлять на сайтеи интернет-ресурсе www.e-xecutive.ru(раздел «Мастерская») до 06.08.08.Указывайте, пожалуйста, свои имяи фамилию, место жительства и ком-панию, в которой вы работаете,а также свою должность. Прислан-ные решения будут опубликованына нашем сайте. О лучших решениях,выбранных независимым жюри,«Секрет фирмы» и www.e-xecutive.ruсообщат 18.08.08, тогда же мыобъявим и победителя конкурса.

c56 21.07____

27.07.2008____


Татьяна ШЕВЧЕНКОМосква

Офис в рассрочкуСуществуют ли банковские программы, пред-лагающие кредиты на покупку нежилых поме-щений?Проблема в том, что закон об ипотеке не предусматриваетзалог на приобретаемую коммерческую недвижимость. Од-нако воспользоваться заемными средствами банков припокупке офиса или магазина возможно. Для этого есть не-сколько способов.Первый из них — взять ипотеку под залог уже существующейнедвижимости. Если у вашей компании пока нет на баланселишних офисов, то можно привлечь имущество собственни-ков бизнеса — дачу или квартиру. В России в области креди-тования коммерческой недвижимости работают лишь еди-ничные банки. Максимальный срок кредитования коммер-ческой недвижимости у них достигает десяти лет. Ставки покредитам — 14–18% в рублях, 11–17% в долларах. При этому покупателя должно быть не меньше 30% собственныхсредств.Владельца фирмы, заложившего свою квартиру, скорее все-го, ждут не самые приятные разговоры с домочадцами. Мож-но этого избежать. В действительности банки иногда все-та-ки кредитуют под залог приобретаемой коммерческой нед-вижимости, но это делается по особой схеме. «После одобре-ния сделки продавец должен заложить свою недвижимостьв банк, после чего она пройдет процедуру регистрации,—объясняет генеральный директор компании „Фосборн хоум“Василий Белов.— И уже затем подписывается договор купли-продажи». В этом случае покупатель приобретает заранее за-ложенную недвижимость. Недостаток этой схемы в том, чтовремя регистрации вырастет вдвое. Неудивительно, что про-давцы предпочитают покупателей с «живыми» деньгами. Сти-мулом может быть только цена: как правило, сделки с прив-лечением кредитов проходят на 5–10% дороже. Если доба-вить к этому проценты и прочие сложности, то может бытьпроще нежилое помещение арендовать?

ОльгаЕкатеринбург

Эти загадочные продавцыПровели mystery shopping в своих точках продаж. Каче-ство обслуживания оказалось плохим. Что делать?

ВладимирУльяновск

В правильном контекстеГде лучше раскручивать региональный интернет-мага-зин — на крупных поисковиках или местных интернет-ресурсах?

спроси cекрет фирмы

Получение плохих результатов поmystery shopping говорит уже хотябы о том, что исследование былоэффективно. Гораздо хуже, когдапродавцы узнают о проекте зара-нее, а затем распознают заслан-ных казачков среди покупателейи ведут себя с ними подчеркнутовежливо. В вашем случае этого,видимо, не произошло, и выузнали реальную картину.Теперь вы знаете, что нужно улуч-шить в качестве обслуживания. Наоснове полученных результатоввам будет легче разработать стан-дарты обслуживания. С ними необ-ходимо ознакомить директоровваших магазинов и проконтроли-

ровать, чтобы они довели новыестандарты до всех своих продав-цов. Другое дело, что в компанияхс фиксированной заработной пла-той проводить исследования mys-tery shopping чаще всего бессмыс-ленно. Поэтому лучше ввести пере-менную часть зарплаты. Обяза-тельно предупредите персонал, ка-ким образом результаты акциискажутся на оплате труда. Напри-мер, за грубое нарушение стан-дартов — штраф, за неисполнениестандартов — уменьшение бонуса.И непременно сделайте акцент напреимуществах, которые получаеткаждый сотрудник от успешногопрохождения «теста».

«Мы видим, что поиском интернет-магазинов в „Яндексе“ регионыпользуются, а уж больше или мень-ше, чем местными каталогами, намсудить сложно»,— говорит АлексейАмилющенко, главный аналитиккоммерческого департамента ком-пании «Яндекс». Поскольку интер-нет в регионах активно развивает-ся, имеет смысл все-таки осваи-вать крупные поисковики. Другойвопрос, поможет ли это местныминтернет-магазинам конкуриро-вать с федеральными — у послед-них маркетинговые бюджеты боль-ше. Правда, если продвигать свойресурс при помощи контекстнойрекламы, то маркетинговые затра-ты могут быть не столь велики.

«Чтобы обеспечить объявлению хо-рошую позицию и, соответственно,хорошую видимость в рекламномблоке, нужно составить текст с ак-центом на то, что магазин местный.Например, „детские товары в Пен-зе“,— советует эксперт.— И зака-зать объявления, которые будут по-казываться только жителям Пензы.Обычно у таких объявлений высо-кое отношение количества перехо-дов по объявлению к количествупоказов. А чем выше этот показа-тель, тем ниже может быть плата.Поэтому региональные магазинымогут платить меньше федераль-ных, которые обычно показываютодно и то же объявление по всемрегионам».

Столкнулись с проблемой в бизнесе? Пожалуйста, направляйте свои вопросы по адресу [email protected], и мы постараемся помочь. В анализе ваших бизнес-ситуаций эксперты «Секрета фир-мы» опираются на собственный опыт, а также на опыт и практику ведущих консультантов. Тем не менее,наши советы ни в коем случае не должны рассматриваться вами как прямое указание к действию — выможете использовать (или не использовать) их по своему усмотрению; «Секрет фирмы» не несет ответ-ственности за ваши действия, основанные на рекомендациях, опубликованных в этой рубрике.

ИР

ИН

А Д

ЕШ

АЛ

ЫТ

c57


Продвинулись кванты уже до-статочно далеко — есть, напри-мер, инвесткомпании вродеRenaissance (не наш, у амери-канцев есть свой), где весь биз-нес построен на том, что набирже «вкалывают роботы,а не человек». Для роботов жематематические моделии программы пишут как разкванты. Кстати, среди квантовв Америке очень много рус-ских — и индусов, они ведь са-мые сильные математики, какизвестно.

Но автор этой книги родил-ся в ЮАР, и по первому образо-ванию он физик, специализи-ровался в физике элементар-ных частиц (уже в США). В 60-егоды прошлого века в Амери-ке было перепроизводство фи-зиков: инвестиции в фунда-ментальную науку, в том числеи по причине запуска русски-ми sputnik’a, были на пике.Крах мечты Дермана о том, какон найдет себя в физике и ста-нет вторым Фейнманом, пои-ски хоть сколько-нибудь до-стойного места службы совпа-ли по времени с крахом эпохистабильных финансов. Имен-но в это время появляется фи-нансовая теория в том виде,

в каком мы ее знаем сейчас.И именно тогда начался массо-вый призыв физиков и мате-матиков в отрасль финансов,в инвестбанки. В тот призывпопал и Дерман.

Автор самой популярнойкритической рецензии на этукнигу на Amazon.com сетует,что рассчитывал почитать что-то вроде «Покера лжецов», со-чинения, с которого многиеначинают знакомство с мироминвестбанкиров,— но тольков середине книги увидел словоGoldman. А до этого пришлосьдолго читать о мюонах, Эйнш-тейне и ускорителях — на чтоон, мол, не подписывался.Я тоже именно о «Покере лже-цов» подумал, когда в первыйраз взял в руки эту книгу.Но меня, например, увлеклаи «физическая» часть биогра-фии автора. По крайней мере,когда я был школьником, насготовили скорее в космонавтыи физики, чем в банкиры. Такчто про то, какая фигня на са-мом деле реальная жизнь фи-зика-теоретика, читать тожеинтересно.

Во второй части книги нако-нец начинается «про это». Естьи байки про нравы инвестбан-

киров. Про то, как в Salomon изсписка авторов исследователь-ского отчета по рынку всякийраз вычеркивали ушедших изкомпании «товарищей» (так жекак в сталинские времена нафотографиях растворялисьв воздухе «враги народа») —и клиентам предлагалась кучаеще актуальных отчетов, гдев графе «авторы» был толькопробел. Про то, как в GoldmanSachs начальство держалов строжайшей тайне размерывознаграждений по итогам го-да. Но выдавались они в кон-вертах, в каждом из которыхлежал чек на $100 тыс, и тай-ное становилось явным — до-статочно было пересчитать ко-личество конвертов, раздавав-шихся публично. Много исто-рий о том, что к квантам отно-сились как к людям второгосорта. Впрочем, значительнаячасть повествования — рассказо том, какие проблемы решаликванты и в чем они помогалиинвестбанкирам, какие зна-ния и умения из их прежнейакадемической жизни понадо-бились, а какие нет. Для выпу-скников мехматов и физфаковочень поучительно. Правда,у нас в 1990-е было перепроиз-водство бухгалтеров и продав-цов, а не математиков и физи-ков. Так что использовать этукнигу в качестве инструкции«как попасть на Уолл-стрит»смогут немногие. СФ

Книга, конечно, не о финансовых аналити-ках, а о «квантах». Quant — это такой яйцего-ловый, который пытается подружить междусобой биржевых трейдеров и математику.

Карьера финансовогоаналитика: от физикик финансамДЕРМАН Э.

М.: ДИАЛЕКТИКА, 2008ПЕРЕПЛЕТ / ПЕР. С АНГЛ. / 320 С.

книги для бизнеса РЕЦЕНЗИЯ

КОЛИЧЕСТВЕННЫЙ АНАЛИЗ НА ФОНДОВЫХ РЫНКАХ — СПЕЦИАЛИЗАЦИЯАВТОРА «КАРЬЕРЫ ФИНАНСОВОГО АНАЛИТИКА». ЭМАНЬЮЭЛ ДЕРМАНПОКАЗЫВАЕТ ЕЩЕ ОДИН ПУТЬ НА УОЛЛ-СТРИТ — SPECIALLY ДЛЯ ОЧКАРИКОВ.текст: сергей кашин

Как закалялся квант

21.07____

27.07.2008____


Бизнес в России— вещь рис-кованная: сегодня ты весьма успеш-ный бизнесмен, а завтра в Читин-ской области.

Самоевкусное — то, что приготов-лено дома.Когда мы открыли первый ма-газин, я попросил свою маму съездить напроизводство и показать нашим техноло-гам пару своих фирменных блюд.

Когда меня спрашивают, душимли мы поставщиков, я всегда отве-чаю: душим и будем душить. На самомделе этот миф распространяют те, ктоне умеет работать. Им проще кричать:«Нас душат!» Мы бы тоже могли кричать:«Нас душат чиновники, налоговики!».Но мы не кричим, а работаем.

Чтобы в России появился нор-мальный сервис, должно пройти ещелет 15–20. Тогда появятся люди, кото-рые уже не будут помнить «совок». Онисмогут улыбаться не только знакомыми друзьям, а просто всем встречным.

Еслипосмотреть, как меня обслу-живают в наших магазинах, когда я ту-да захожу, то у нас все просто идеально.

К конкурентамя захожу ча-сто, но никогда ничего у них не поку-паю, хотя у меня в той же «Азбуке вкуса»очень большая скидка.

В Москвеменя раздражают бес-конечное хамство и чиновничий бес-предел. А нравится больше всего скоростьэтого города. Любой другой город по сравне-нию с Москвой кажется сонным царством.

Я анализировал,откудау меня тяга к магазинам и вспомнил,что в детстве очень любил игратьв продуктовый магазин. Наверное,именно поэтому на четвертом курсея в продавцы и пошел.

Всеновые магазины я открываювчетверг.Именно в этот день мы открылисвой первый магазин. Хотя я не суеверен.

Я за японскийподход: руко-водитель должен пройти все ступенипроизводства. Если бы мне доверилиуправлять заводом, первое, что я сделалбы, подошел к станку.

Когда я приехал в Москву учитьсяв институте, я торговал газетамив электричке. Жизнь заставит — я готоввернуться к первой профессии.

Из крепкихнапитков предпо-читаю водку. Как-то «не срослось» у меняс виски и коньяком, хотя это более благо-родные напитки.

Я верю,что в будущем у нас сно-ва начнут верить «крепкому слову ку-печескому». В бизнесе порядочностьуже превращается в профессиональноекачество.

Устойчивое заблуждение, чтобизнес — грязное дело. Его формируютдалекие от этой сферы люди. Но некото-рые бизнесмены сами начинают в это ве-рить. К счастью, 1990-е годы уже закончи-лись, сейчас все можно делать по закону.

Отдых — это смена источниковусталости. Больше всего люблю уехатькуда-нибудь в другую страну, взять маши-ну и покататься.

Еслируководитель говорит,что бизнес успешно работает без не-го, то возникает вопрос: зачем этотменеджер нужен? Не трать денег, уйдив другую компанию.

Любоерешение в бизнесе — эториск. Но я не волнуюсь: это же не первоесвидание с девушкой. Нужно не волно-ваться, а думать.

Возраст и пол в бизнесе значе-ния не имеют. Впрочем, насчет полаточно не уверен: очень редко с дамамиприходится вести серьезные переговоры.

Когда мы захотели найти самыесвежие продукты, мы поехали в томесто, где в Москве можно найти са-мые хорошие продукты,— на рынок,и заключили там соглашения с фермера-ми. Сейчас они, наверно, уже на мерседе-сах ездят. записал Иван Марчук

СФ

принципыГенеральный директор «Глобус Гурмэ»ве-рит, что в случае необходимости сможет про-давать газеты, хотя с раннего детства меч-тал именно о том, чтобы продавать еду.

Андрея Яковлева

читайте в следующем номере(в продаже с 28 июля)

а также каждую неделю:главные деловые события;практика лучших российских компаний;самые заметные отставки и назначения

Секретфирмы

частная практикаИгорь Ганжа решил отойти от оперативного управ-ления LMH Consulting. Чтобы компания крепчестояла на ногах, открыл две «дочки» и два филиа-ла. Эффект получился обратным: оставить постстало невозможно

конкуренцияЦены на авиатопливо во всем мире взлетелидо небес. Американские и европейские перевоз-чики спасаются от банкротства только слияния-ми. Российским же лидерам рынка заоблачныйкеросин на пользу

идеиМамы-карьеристки хотят реализовать принцип«два раза по 100%»: и семье жизнь посвятить,и самим пожить. Маркетологи довольны: двежизни в мире товаров и услуг — это куда больше,чем ни одной

лабораторияИзвестный специалист в области вознагражденияДжон Пимм рассказал «Секрету фирмы», как мак-симально эффективно привязать бонусы топ-ме-неджеров к результатам деятельности компании

Documents

sf.kommersant.ru доля минор · технологии успешного бизнеса №28(260) sf.kommersant.ru 21.07 –– 27.07.2008 Что PepsiCo надеется