SERVIZI AI BENI CULTURALI SERVIZI AI BENI CULTURALI La regolazione e le conseguenze sullassetto di offerta dal punto di osservazione di una Associazione

SERVIZI AI BENI CULTURALI SERVIZI AI BENI CULTURALI La regolazione e le conseguenze sull’assetto di

offerta dal punto di osservazione di una Associazione di rappresentanza delle imprese

Note di Franco Tumino Presidente Ancst/Legacoop

per la Scuola di Specializzazione in Beni Storico-Artistici della Facoltà di Beni Culturali - Università di Macerata, Sede di Fermo

15 GIUGNO 2009

Slides predisposte per una illustrazione oralecon l’ausilio del dr. Daniele Conti

Note di Franco Tumino, Fermo, 15 giugno 2009

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PREMESSAPREMESSA Il nostro è certamente un punto di vista particolare, quello una

Associazione di rappresentanza delle imprese che operano nel settore

Riteniamo rilevante: l’effetto delle norme (procedure): da qui un excursus

normativo dalla legge Ronkey ad oggi ed una valutazione delle tendenze ulteriori

Il contenuto delle procedure di gara: cosa e perché è oggetto di affidamento all’esterno

Evidenziare quindi che tali scelte normative ed il comportamento di acquisto (rectius: di affidamento) delle Committenze hanno conseguenze determinanti sull’assetto imprenditoriale (di cui tracceremo con altre note una sintetica “fotografia”)


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Prima degli anni ’90: La Legge 1089/1399Prima degli anni ’90: La Legge 1089/1399

Fino agli anni Novanta:

- le politiche dedicate al settore dei beni culturali erano prevalentemente rivolte all’esercizio delle funzioni di conservazione e di tutela;

- ritenendo di fatto secondari gli obiettivi della valorizzazione e del servizio al pubblico

- La Legge di riferimento, la 1089/1939, non dava infatti risalto specifico agli aspetti organizzativi e gestionali dei musei e dei Monumenti rivolti alla fruizione pubblica


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Il dibattito degli anni ‘70 e ‘80Il dibattito degli anni ‘70 e ‘80

E’ negli anni Settanta e Ottanta che si assiste ad un vasto dibattito sulla necessità del rinnovamento del museo italiano e del miglioramento dei servizi offerti al pubblico, considerando il Bene culturale sempre più una “struttura di servizio” al pubblico (visitatori e studiosi), piuttosto che un “semplice” contenitore di opere.

L’attenzione si sposta allora sugli aspetti organizzativi e gestionali, in un contesto più generale di rivisitazione dei compiti della Pubblica Amministrazione.


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Il processo di riforma degli anni NovantaIl processo di riforma degli anni Novanta

E’ soltanto negli anni Novanta che prende l’avvio un processo di riforma…Esso interverrà: sia sui principi informatori dell’azione pubblica, con un cambiamento di rotta in direzione di una maggiore attenzione alla gestione dei beni; sia sulla ripartizione delle competenze tra Stato ed Enti

territoriali(e sia sul rapporto di pubblico impiego).Allo stesso tempo, si manifesta una tendenza al coinvolgimento dei privati

Il coinvolgimento dei privati

• Tale coinvolgimento, che riteniamo corretto ed opportuno per le attività non caratteristiche, coniugato con il ricorso ad una selezione concorrenziale, ci vede per una volta come Paese in una posizione più avanzata

• Diverso è il nostro giudizio sul ruolo dei privati come concessionari al fine della valorizzazione


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Il coinvolgimento dei privatiIl coinvolgimento dei privatiDue raffronti internazionali (1)Due raffronti internazionali (1)

In Francia (rilevazione al 2007) la gestione dei più importanti Musei e monumenti statali avviene prevalentemente in forma diretta a società pubbliche o a prevalenza pubblica.

Alcuni esempi.• Il Louvre è un’azienda speciale dotata di autonomia completamente pubblica. E’

gestito da un Consiglio di Amministrazione composto da diciassette membri tutti di nomina pubblica. Le attività di gestione avvengono in forma diretta e solo la libreria è gestita dalla RMN Réunion des musées nationaux, un’azienda di Stato a capitale totalmente pubblico che gestisce le biglietterie, i negozi, le mostre e gli acquisti dei musei.

• Musei statali minori sono gestiti dalla RMN. Sono 33 musei e sono vincolati ad un sistema mutualistico la cui cabina di regia è la RMN. Tuttavia questo sistema ha subito delle fasi critiche e dal 2000 molte sono state le iniziative di miglioramento messe in atto per correggere le pesanti passività di bilancio.

• Torre Eiffel. Gestione e manutenzione effettuata da una Sem, un'impresa di diritto privato che nel suo capitale associa collettività locali quali azionisti di maggioranza e altri partner economici e finanziari.


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Il coinvolgimento dei privatiIl coinvolgimento dei privatiDue raffronti internazionali – la Francia (2)Due raffronti internazionali – la Francia (2)

Tuttavia, vi è chi anche in Francia ha saputo ben utilizzare

Il poco spazio esistente per un soggetto privato per

costruire una presenza valida nel settore.

E’ il caso pressochè unico di Culturespace,

un’ impresa del tutto privata che gestisce in global service alcuni importanti monumenti e dimore storiche francesi di proprietà di enti locali, istituzioni pubbliche ma anche private.


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Il coinvolgimento dei privatiIl coinvolgimento dei privatiDue raffronti internazionali (3)Due raffronti internazionali (3)

In Spagna sembra esservi una situazione più aperta ai privati, ma abbastanza diversa dalla impostazione italiana. Manca infatti in genere la gestione in forma integrata, che è, come vedremo una caratteristica frequente e tendenziale del caso italiano. Non sembra poi che le procedure concorsuali siano sempre supportate dall’evidenza pubblica e da procedure di selezione e scelta degli offerenti, come è invece nel nostro Paese.

• Museo nazionale del Prado. Nel marzo 2007 il Museo del Prado ha affidato, per tre anni, la gestione di quasi tutti i servizi alla socied ad Museo Nacional del Prado difusiòn SAU, un’azienda 100% pubblica. Sembra essere l’unico caso importante di gestione in house (rectius, “quasi in house”)

• Museo Nacional de Arte de Cataluna (MNAC). Ha affidato la gestione in modo separato di molti servizi aggiuntivi: le audioguide ad una società del gruppo ALDEASA (Audioguidarte), i biglietti e le prenotazioni alle società Articket e Telentrada..


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Il coinvolgimento dei privatiIl coinvolgimento dei privatiDue raffronti internazionali – la Spagna (4)Due raffronti internazionali – la Spagna (4)

• Il Museo Dalì: Le principalono gestite direttamente dalla Fondazione fatta eccezione per il servizio educativo che è gestito in collaborazione con due imprese private, Textura e Publitema.

• Museo Picasso di Barcellona: è gestito da diverse aziende specializzate nella gestione di attività culturalii attività s.

• Museo d’arte contemporanea di Barcellona: è gestito da un consorzio fra diverse istituzioni pubbliche. La gestione è stata affidata alla società Ciut’art che si occupa prevalentemente del servizio educativo e delle prenotazioni.

• Museo Thyssen Bornemizza di Madrid: è gestito da una Fondazione culturale privata senza scopo di lucro, gestisce attraverso una ventina di volontari che non percepiscono nessuna retribuzione, collabora con l’impresa privata entradas.com per la vendita dei biglietti di accesso.

• Fondazione Joan Mirò: è gestito da diverse aziende specializzate nella gestione di attività culturali.

(Confronta inter arts – La gestion de los servicios en los museos españoles. Ottobre 2007)


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Le tendenze di inizio anni ‘90 Le tendenze di inizio anni ‘90 la Legge 241/1990 la Legge 241/1990

Tornando al nostro Paese, dicevamo della tendenza più generale di inizio anni ‘90 di generale rivisitazione delle modalità di svolgimento dei compiti della Pubblica Amministrazione

Espressione forte di questa tendenza è la Legge 241/1990 . Con essa: il rapporto della Pubblica Amministrazione con il cittadino viene improntata alla trasparenza e all’ informazione; si rinnovano le regole del procedimento amministrativo, creando le premesse per un processo di aziendalizzazione della P.A.; Essa dovrà ispirarsi ai principi di economicità ed efficienza, principi che influenzeranno sempre più anche il settore della gestione del patrimonio culturale.


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Le ragioni alla base della ricerca di modelli Le ragioni alla base della ricerca di modelli alternativi alla gestione pubblica (1)alternativi alla gestione pubblica (1)

Tra le ragioni che hanno prodotto tale tendenza alla sperimentazione di modelli alternativi alla gestione pubblica tradizionale possono essere evidenziate le seguenti: necessità di superare la scarsa efficienza ed economicità degli

strumenti gestionali classici; interesse ad allargare lo spettro dei soggetti chiamati a vario titolo a

partecipare alle funzioni di servizio al pubblico e valorizzazione del patrimonio;

necessità di introdurre sistemi di controllo di gestione in grado di garantire un corretto monitoraggio dei costi e dei ricavi;

opportunità di individuare formule di finanziamento alternative e aggiuntive;

affermazione sempre più netta di strategie orientate alla cosiddetta sussidiarietà orizzontale (che sfocerà nell’art. 118, IV comma Cost.)


• Quanto alle prime due ragioni (ricerca di una maggiore efficienza rispetto alla gestione diretta), si potrebbe dire che dal male è venuto il bene…

• un cenno sulle ragioni macroeconomiche (pensando ai BB CC ma non solo) per cui non è bene la gestione diretta

• E non è bene quella (quasi) in houseNote di Franco Tumino, Fermo,

15 giugno 200913


• Quanto alla opportunità di individuare formule di finanziamento alternative e aggiuntive, l’accento deve essere messo sulla capacità di aumentare la propensione alla spesa privata nel settore

• Anche in considerazione dei dati strutturali del Paese:

– elevatissimo debito pubblico

– forte propensione al risparmio delle famiglie che si accompagna ad un debole trend della domanda interna


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La Legge Ronchey (1)La Legge Ronchey (1)Nei primi anni Novanta, è il ministro ai BB.CC. Ronchey a produrre le novità legislative che prevedono un concreto ampliamento dei servizi offerti al pubblico

con il D.L. 14 novembre 1992, n. 433, poi convertito nella Legge 14 gennaio 1993 n. 4, che dotava i musei, e le Biblioteche, non solo di orari prolungati ma anche di una serie di “servizi aggiuntivi” che potevano essere dati in concessione a privati.

Con la Legge Ronchey si afferma dunque che la principale ragion d’essere dei musei e dei siti archeologici e della stessa attività

di conservazione del patrimonio è la concreta fruibilità, “materiale” (ristorazione, guardaroba, etc.) e culturale (pubblicazioni, didattica)

La Legge Ronchey (2)La Legge Ronchey (2)• La legge Ronchey viene attuata con

regolamenti ministeriali che definiscono tra l’altro:

• oltre ai servizi aggiuntivi da erogare:

• L’obbligo e la modalità delle gare

• Il divieto di subappalto

• L’ indicazione a prevedere insieme nella procedura concorsuale siti a forte afflusso di pubblico con siti a minore utenza


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Il Codice dei Beni CulturaliIl Codice dei Beni Culturali

Con le disposizioni (particolarmente l’art. 117, per i servizi, e più in generale tutto il Titolo II, Capo II) previste nel D.lgs 42/2004 ,“Codice dei beni culturali e del paesaggio”, (modificato dal D.lgs 156/2006 e succ), si completa direi la fase normativa “fondativa” nella materia dei servizi aggiuntivi

Tali disposizioni confermano la ispirazione di fondo della normativa iniziale (Ronchey), ma sono sotto vari aspetti non all’altezza delle aspettative iniziali e non sufficientemente meditate (tanto da comportare varie correzioni)


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I beni culturali di competenza comunale (1)I beni culturali di competenza comunale (1)

Una parallela evoluzione, quanto all’erogazione dei servizi, avviene per i Beni di competenza Comunale. A sancire questa evoluzione il D.lgs 267/2000 – TUEL, che introduce nuove forme di gestione dei spl (anche culturali). Fornisce un elenco delle possibile forme di gestione: in economia in concessione a terzi per mezzo di Azienda speciale per mezzo di Istituzione Spa o Srl costituita o partecipata in misura prevalente

dall’ente locale


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I beni culturali di competenza comunale (2)I beni culturali di competenza comunale (2)

• Successivamente verrà introdotta la (insidiosa e poco fondata) distinzione tra servizi a rilevanza industriale, o economica, e non; D. Lgs. 269/2003 – nuovo ordinamento dei servizi pubblici di rilevanza economica (art. 113: soc. di capitali, soc. a capitale misto, in house) e non economica (art. 113-bis: affid. dir. a istituzioni, aziende speciali, in economia, associazioni, fondazioni, in house)

• Le normative di riferimento dei servizi al pubblico per i beni statali e per quelli comunali hanno notevoli diversità

• Nei fatti tale differenza si rinviene in parte, quanto alla tipologia dei servizi e alla tendenza al loro affidamento integrato

• Salvo che per lo affidamento (quasi) in house, presente solo nei Beni civici


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Altre importanti innovazioni normative (1)Altre importanti innovazioni normative (1)

Meno radicalmente influenti, rispetto alla Ronkey, in relazioneall’influenza sull’assetto dell’offerta, sono state altre leggi, che tuttavia occorre ben tenere presenti: La Legge 8 ottobre 1997 n. 352, nata successivamente alla discussione sul superamento del cosiddetto “museo-ufficio”, sulla opportunità, cioè, di concedere autonomia gestionale ai musei e alle principali Soprintendenze. La Legge 352/’97 ha assegnato autonomia finanziaria e amministrativa alla Soprintendenza di Pompei mentre ai sensi dell’art. 8 del D.L. 368/98 vengono istituite la Soprintendenza Archeologica di Roma (con D.M. 22/05/2001) e i quattro Poli Museali di Roma, Napoli, Firenze e Venezia (con D.M. 11/12/2001).


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> In applicazione e nello spirito delle leggi Bassanini del 1997 sul decentramento, con il D.L. 112/98, si è previsto il passaggio della gestione dei musei statali alle Regioni

ribadendo la distinzione tra la funzione di tutela che resta esclusiva prerogativa dello Stato (inclusa la determinazione dei criteri tecnici e degli standard minimi per garantire un adeguato livello di fruizione collettiva dei beni, della loro sicurezza e per la prevenzione dei rischi).

e le funzioni di gestione, valorizzazione e promozione che possono essere trasferite agli Enti locali (la decisione è rimessa ad una commissione paritetica), e possono così essere oggetto di normativa anche delle Regioni.


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I citati criteri tecnici e standard di funzionamento sono stati fissati con il decreto ministeriale del 10 maggio 2001, “Atto di indirizzo sui criteri tecnico-scientifici e sugli standard di funzionamento e sviluppo dei musei” scaturito dalla concertazione tra il Ministero per i beni e le attività culturali e gli Enti territoriali. Destinatari di tale documento non sono solo gli enti locali ma tutti i soggetti gestori, gli enti ecclesiastici, privati e le università.

In circa 8 anni, dunque, dalla legge Ronchey all’atto di indirizzo, o in undici, se si preferisce (fino al “Codice”) si possono misurare i mutamenti avvenuti, per quanto qui ci interessa quelli particolarmente rivolti alla definizione dei servizi da offrire al Pubblico e alla loro concreta organizzazione ed erogazione


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Altre importanti innovazioni normative (3)Altre importanti innovazioni normative (3)E’ bene ricordare anche: Il D.lgs 368/1998 – Istituzione del MiBAC. All’art. 10 è prevista la possibilità per il Ministero di costituire o partecipare ad associazioni, fondazioni, società partecipate per la valorizzazione dei BBCC. La legge costituzionale n. 3/2001, che modifica il Titolo V parte II della Costituzione, decreta la potestà regolamentare delle Regioni in ventidue materie, tra cui la valorizzazione dei beni culturali, sulle quali è prevista una competenza legislativa concorrente, sia dello Stato che delle Regioni.

Le novità giuridiche in materia sono state tali da portarle a raccoglierle nel T.U. 490/99, nel quale tra l’altro il museo è definito “Struttura comunque denominata organizzata per la conservazione, la valorizzazione e la fruizione pubblica di raccolte di beni culturali”.

Il decreto legislativo 12 aprile 2006, n.163 (Codice contratti pubblici) e successive modificazioni e disposizioni attuative


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La natura del contratto del privatoLa natura del contratto del privato

Si tratta in genere di concessioni, almeno per i servizi offerti al pubblico

Ricordiamo la differenza tra concessioni e appalti

Diversa la situazione per i servizi rivolti al committente

Il caso della integrazione dei servizi

La remunerazione del concessionario avviene attraverso l’aggio sugli incassi di biglietteria


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L’esternalizzazione dei servizi nel settore (1)

Si diceva che le disposizioni del Codice nel 2004 sono state a nostro avviso almeno in parte un’occasione perduta.

Non si tiene peraltro conto sufficientemente, forse ancora oggi, che nel nostro Paese la soluzione dei problemi non è affidabile solo alle norme.

Dal punto di vista delle imprese in particolare è (era) via via emerso:

Da un lato un problema frequente di “sostenibilità” delle basi di gara

Dall’altra una non adeguata utilizzazione delle potenzialità del ricorso al mercato e del ruolo dei privati

L’esternalizzazione dei servizi nel settore (2)L’esternalizzazione dei servizi nel settore (2)

Il Ministero prese atto di questa situazione, il tema della revisione delle modalità di affidamento è stata tra le materie affidate alla commissione istituita a dicembre 2006 dal Ministro Rutelli, che aveva un ampio obiettivo riformatore

La commissione aveva l'incarico di elaborare proposte per la definizione dei livelli minimi uniformi di qualità delle attività di Valorizzazione, con la consultazione degli operatori.

Con il fine di un nuovo regolamento applicativo dell’istituto dei servizi di accoglienza e ospitalità per il pubblico.


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L’esternalizzazione dei servizi nel settore (3)L’esternalizzazione dei servizi nel settore (3)La interruzione anticipata della legislatura ha impedito il completamento del lavoro avviato.

Nella materia dei servizi aggiuntivi l’articolo 14 del decreto legge 1 ottobre 2007, n. 159, convertito, con modificazioni, dalla legge 29 novembre 2007, n. 222, decise una moratoria delle gare e determinò una “delega”, fissandone alcuni principi, alla emanazione di un decreto Ministeriale. Decreto ministeriale che è stato emanato il 29/01/08, quando già il Governo era nella fase della “ordinaria amministrazione” Tornando alle ragioni di una situazione avvertita come insoddisfacente: lo scarso rendimento economico di molte concessioni, dovuto

all’inadeguatezza, nella maggior parte dei casi, degli introiti rispetto all’insieme dei servizi richiesti, sia che si tratti di introiti dal pubblico per alcuni dei cosiddetti servizi aggiuntivi (libreria, audio guide) o in genere da biglietteria, entrambi dipendenti in primo luogo dal numero di visitatori e dalla loro propensione alla spesa;


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Peraltro, dentro e fuori vari siti c’è il problema delle attività abusive di vendita….

la rigidità delle modalità di fruizione dei siti e della struttura dei costi rispetto alle dimensioni e alle caratteristiche della domanda: ad esempio gli orari di apertura dei siti /musei che seguono un identico standard sia che si tratti di un sito a grandissima affluenza di pubblico che di un’area archeologica minore;

la mancanza di rispondenza del modello organizzativo dei servizi nel suo complesso alle caratteristiche dei luoghi e alla capacità di attrazione, accoglienza e accessibilità del più ampio contesto territoriale locale sul quale insista il bene culturale.


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A tali ragioni si aggiunge come già detto la mancata utilizzazione degli strumenti e delle scelte maggiormente innovative, in direzione della integrazione e delle politiche di valorizzazione

Più in generale il Codice sembrava suggerire un percorso più complesso rispetto alla semplice rivisitazione della gara Ronchey.

Invece, in maniera forse obbligatoriamente riduttiva, il Decreto si è limitato a regolare le modalità di affidamento con gara dei contenuti dell’art.117Rischiando di generare gare che ripetono i precedenti errori e,soprattutto, non agiscono né nell’ottica di sviluppo di una politica di valorizzazione del territorio, né nell’ottica della trasparenza e della creazione di un mercato migliore.


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E in effetti si è arrivati subito ad un nuovo impasse e ricorsi alle prime gare bandite …

Da qui una nuova fase di approfondimenti, di incontri con le organizzazioni di rappresentanza delle imprese, di predisposizione di documenti di proposta, etc.

Fino alla recentissima circolare interpretativa (la scelta del Ministero è stata di non modificare il DM “Rutelli”) numero 49/2009. Si vedrà nelle prossime gare se la materia ha trovato un suo assestamento

Questo excursus evidenzia il delicato rapporto tra scelte regolatorie e comportamenti delle imprese…


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Circolare recante le Linee Guida in materia di attivazione ed affidamento in concessione dei servizi per il pubblico

negli istituti della cultura statali

Si diceva che si vedrà ora se materia ha trovato o meno finalmente un approdo equilibrato …..Il nostro parere: la circolare contiene innovazioni importanti e condivisibili, restano invece irrisolti alcuni problemi non secondari.In particolare:

È positiva la centralità formalmente data alla sostenibilità economica delle gareÈ positiva anche la creazione di una task force centrale di supporto alle singole committenze.E’ parzialmente positivo il chiarimento che la durata contrattuale può essere di nove anniRestano irrisolti a nostro avviso problemi che una “semplice” circolare non può risolvere


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(SEGUE) Circolare recante le Linee Guida in materia di attivazione ed affidamento in concessione dei servizi per il pubblico

negli istituti della cultura statali

In particolare le disposizioni del decreto 28 settembre 2005, n. 222 che fissa nella percentuale massima del 30% l'aggio dei concessionari sui biglietti venduti, quota che, nella stragrande maggioranza dei musei e delle aree archeologiche del paese, non consente la copertura dei costi derivati dalla gestione del solo servizio di biglietteria.

E’ vero che tali siti non rappresentano la maggioranza se visti dal punto della maggioranza dei visitatori, ma proprio questo (decongestionamento dei siti maggiori e valorizzazione dell’enorme patrimoniio diffuso, anche ai fini della domanda interna) è uno dei punti su cui bisognerebbe agire più fortemente


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(SEGUE) Circolare recante le Linee Guida in materia di attivazione ed affidamento in concessione dei servizi per il pubblico negli

istituti della cultura statali

Il suddetto mancato superamento del limite del 30%, soprattutto se si dovessero manifestare contemporaneamente prassi non oculate su:

durata massima della concessione, limitata a quattro anni: In funzione del tempo necessario per ammortizzare gli investimenti,

anche in risorse umane; Ed in relazione alla neutralizzazione dei possibili trend discenti di

visitatori in un arco temporale più lungo Affidamento dei servizi in forma non integrata

non solo potrebbero non consentire di realizzare il rilancio del settore, ma in molti casi neppure di perseguire una gestione efficace ed efficiente dei servizi.


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La situazione attualeLa situazione attuale

Pur con tutte le problematicità illustrate, la evidenza ha dato ragione a coloro che operarono a favore dell’apertura ai privati nel settore dei servizi aggiuntivi, e dato torto a coloro che avevano innalzato barriere polemiche.

La soddisfazione del visitatore e la percezione della qualità erogata è certamente migliorata.

Occorre dire che però una parte significativa di questo risultato positivo è dovuto:

Alla corretta impostazione selettiva della legge Ronchey


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La situazione attuale (segue)La situazione attuale (segue)

Alla selezione progressiva che si è determinata in seno all’offerta

Al fatto che sono state sconfitte tendenze che erano, o sembravano, prioritariamente rivolte a determinare incassi per lo Stato (la “intera concessione del bene”, con anticipo pluriennale di canoni da parte del concessionario…)

Ad oggi dunque i servizi esternalizzati non sono solo quelli tradizionali di pulizia, manutenzione e portierato, ma anche quelli definiti “servizi aggiuntivi”.I servizi aggiuntivi nell’ambito culturale fanno riferimento ad una serie di servizi complementari che supportano, caratterizzano e qualificano l’offerta al visitatore/fruitore.


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I servizi oggetto di affidamento all’esterno (1)

Sono servizi aggiuntivi, ad esempio:

I servizi al pubblico: servizi di fruizione e attività di valorizzazione in global service di siti archeologici, storico-turistici e musei; promozioni e direct marketing; servizi di informazione e prenotazione; call and conctat center;informazione turistica; marketing territoriale; servizi di biglietteria; prenotazione e accoglienza; audioguide; gestione librerie museali; visite ed attività didattiche; organizzazione di mostre ed eventi; iniziative ludico-ricreative; laboratori per bambini; produzione e gestione di eventi; gestione delle biblioteche e degli archivi; documentazione e catalogazione; editoria.


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I servizi oggetto di affidamento all’esterno (2)

I servizi “strumentali” :

guardiania e vigilanza non armata servizi pulizia e igiene Manutenzioni gestione della climatizzazione, etc.).


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Assetto imprenditoriale e modalità di affidamento da parte delle committenzeLa modalità con cui si espletano le gare è decisiva al fine di realizzare una forte qualificazione delle imprese e dei lavoratori del settore, in quanto aziende più grandi, specializzate e con capacità tecniche e organizzative e lavoratori maggiormente specializzati e motivati contribuiscono al miglioramento dei servizi.

Il divieto di subappalto ed il bandire gare improntate alla metodologia dell’offerta economica più vantaggiosa (occorre una struttura di progetto in seno alla impresa) hanno contribuito notevolmente a privilegiare gli operatori migliori e di conseguenza a qualificare il mercato dei servizi aggiuntivi.


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E’ pertanto auspicabile e necessario a nostro avviso continuare in questa direzione dando continuità alle scelte e innovando ulteriormente le modalità di affidamento al fine di:

selezionare imprese “strutturate”, effettivamente specializzate nelle attività operative e dotate di capacità progettuali, escludendo invece le imprese generaliste e main contractor

imporre il vincolo di erogare servizi rispondenti a standard adeguati ed al tempo stesso economicamente sostenibili, ma anche estesi ai siti a minor afflusso di visitatori


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privilegiare la logica del progetto di servizio e quindi delle modalità di gara che consentano alle imprese specializzate di presentare proposte di fruizione di beni basate sul proprio know how, in genere superiore a quello dei committenti

orientare, pur nella consapevolezza delle controindicazioni, in modo del tutto prevalente verso la integrazione dei servizi, e non verso la loro frammentazione

individuare le condizioni per estendere il più possibile anche ai siti a minor afflusso di visitatori standards di servizio

assumere il vincolo, attraverso analisi rigorose a monte dei costi, della sostenibilità economica del servizio


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utilizzare forme innovative per l’affidamento, come ad esempio il modello del global service (senza demarcazioni dottrinali, per es. fra appalto e concessione, etc.), modello con il quale il soggetto privato affianca l’ente non solo nell’erogazione del servizio ma anche nella responsabilizzazione sul raggiungimento degli standards di servizio

concentrare non solo i diversi servizi, ma anche le committenze , in particolare in tutti quei casi in cui la quantità dei visitatori non sia sufficiente a garantire servizi adeguati e ad attrarre le imprese più qualificate


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Il problema dei servizi ai Beni culturali diffusi

Come detto più sopra, resta a nostro avviso fin qui irrisolto il problema dei servizi al pubblico nei Beni a minore afflusso di pubblico.... La situazione emerge chiaramente dalle analisi e proposte contenute nelle slide che seguono, presentate dalla nostra associazione al ministero dei Beni culturali nel dicembre 2007, elaborate con il supporto della cooperativa Pierreci, e nella quale si evidenzia lo stato di forte differenziazione dei servizi offerti al pubblico (e le possibili soluzioni secondo il nostro parere).

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Consistenza e distribuzione dei servizi aggiuntivi per Regione La distribuzione dei servizi aggiuntivi oggi e, ancor più, l’analisi dei ricavi d’esercizio, mostra una situazione di un mercato poco regolarizzato e molto disomogeneo nel livello di servizio offerto, fra i luoghi della cultura con il maggior numero di visitatori e quelli al disotto della soglia dei 50.000 visitatori/anno.



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Consistenza per numero di strutture e numero di visitatori dei musei statali per Regione d’appartenenza

Sardegna CalabriaBasilicata

Puglia

Campania

Molise

Abruzzo

Lazio

Marche

Umbria

Toscana

Emilia-Romagna

Liguria

Friuli

Veneto

LombardiaPiemonte

numero istituti

visi

tato

ri

circuiti con numero elevato di strutture e visitatori (Lazio, Toscana, Campania).

circuiti con numero ridotto di strutture ma con consistente numero di visitatori (Lombardia, Piemonte; Veneto);

circuiti con numero ridotto di strutture e di visitatori (Molise, Liguria, Umbria);

circuiti con numero alto di strutture ma con scarso numero di visitatori (Emilia-Romagna);


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La qualità dell’offerta è misurata in base a:

-una componente fissa: lo standard minimo di qualità di una postazione di servizio (con risorse professionali, attrezzature, procedure di erogazione adeguate) cui corrisponde un costo medio di base

-- due componenti variabili rapportate alle dimensioni della domanda:

1.il livello di specializzazione/differenziazione delle tipologie organizzative

2.un numero differenziato di operatori-postazioni

Nelle simulazioni che seguono l’attivazione di strutture è ipotizzata solo se rispondenti alla qualità identificata nella componente fissa e nelle componenti variabili.

La qualità dei servizi è intesa come coerenza fra i livelli di offerta e la dimensione della domanda (efficienza ed efficacia)

Modelli organizzativi e livelli qualitativi dei servizi


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Matrici di attivazione delle strutture di servizi

Servizi locali alla fruizione:

C = postazione unica multiservizi

B = postazioni distinte di accoglienza (biglietteria, controllo accessi) e vendita.

A = servizio complesso di accoglienza, offerta di beni (libreria, gadget, caffetteria, …), servizi didattici e di fruizione

D = servizi per aperture programmate

Servizi centrali :

Servizi di rete d’informazione, prenotazione e promozione

Servizi strumentali :

Servizi onerosi di pulizia e vigilanza

Attività di valorizzazione:

mostre, eventi, campagne di comunicazione


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Ambiti di simulazione: modelli organizzativi su base locale e territoriale

D

C

B

A

Servizi centraliAttività di valorizzazione

Servizi strumentali

Attivazione locale (interna a ciascun luogo)

Attivazione territoriale (servizi centrali di rete)

Attivazione territoriale ampliata


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Il confronto tra situazione attuale e situazione tendenziale (MSASL30 e MSAST30) Il confronto tra situazione attuale e situazione tendenziale (MSASL30 e MSAST30)


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Criticità del modello tendenziale (MSAST30) Criticità del modello tendenziale (MSAST30)

Impossibilità d’autonomo avvioMolise, Liguria e Abruzzo: la disponibilità non copre i costi di una struttura centrale e non c’è convenienza d’investimento per il concessionario, se non in presenza di un sostegno economico aggiuntivo.

Circuiti criticiUmbria, Basilicata, Calabria e Puglia: non producono risorse sufficienti all’attivazione di una struttura centrale, per la quale occorrono contributi esterni. L’attivazione locale consente una scarsa copertura complessiva del patrimonio e servizi sottodimensionati, a meno di progettare diverse modalità di fruizione (stagionale o solo festivo).

Circuiti sostenibili Marche, Friuli e Sardegna: equilibrata articolazione di servizi locali e servizi di rete, previa un’ attenta programmazione del numero dei presidi, della durata delle aperture, della articolazione delle strutture organizzative. Anche Piemonte, Lombardia, Veneto ed Emilia

Circuiti forti: sono possibili più circuiti


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Simulazione del modello territoriale ampliato (MSAST100)

Tutti Numero Visitatori Introiti Disponibilità A B C D A+B+C+D Copertura

Fino a 50.000 306 3 578 868 4 526.82 4 125.08 45 3 48 15.7%

da 50.000 a 150.000 40 3 246 518 4 714.09 4 368.37 13 3 2 18 45.0%

da 150.000 a 300.000 21 4 843 805 12 557.10 12 294.89 13 2 15 71.4%

da 300.000 a 800.000 14 6 187 779 16 698.05 17 997.40 8 6 14 100.0%

oltre 800.000 6 12 037 168 65 737.69 69 565.45 6 6 100.0%

Totale 387 29 894 138 104 233.75 108 351.19 27 21 48 5 101 26.1%

risultati

Il modello prevede :

una compartecipazione dell’insieme degli istituti a pagamento alla costituzione di un servizio centrale stabile di informazione/prenotazione/accoglienza/promozione e una attivazione di servizi locali rapportata alla dimensioni del flusso di visitatori. Nella simulazione d’insediamento dei servizi territoriali a tale disponibilità è detratta la quota per la costituzione della struttura centrale di prenotazione/accoglienza (8,8 milioni di euro nel complesso).

la compartecipazione di tutto il circuito ad un programma a regia centrale di attività di valorizzazione sotto forma di eventi e di iniziative di comunicazione coordinata (24,6 milioni di euro nel complesso).

l’integrazione nelle concessioni anche di servizi onerosi quali le pulizie, le piccole manutenzioni e il supporto alla vigilanza con un modello organizzativo flessibile cioè rapportato alle esigenze dei diversi istituti in rapporto al numero di visite


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Criticità del modello territoriale ampliato (MSAST100)


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Criticità del modello territoriale ampliato Criticità del modello territoriale ampliato (MSAST100)

Gli effetti di questo modello sono:

- la realizzazione del mix qualitativamente più efficace di servizi a base locale e territoriale, strumentali e di accoglienza, permanenti e straordinari, in tutti i casi dove è possibile

-ampie criticità nelle situazioni più deboli.

Tale ipotesi quindi deve essere sostenuta solo con una attenta programmazione di sostegno allo sviluppo:

disponibilità significativa di contributi aggiuntivi e attento dimensionamento dei circuiti.

Questa è la soluzione che può portare i maggiori risultati: il concessionario è responsabile ed ha come impegno contrattuale quello di assicurare un omogeneo livello qualitativo di tutti i servizi e le attività, ed è legato ad un obiettivo di crescita del circuito, anche perché compartecipe del programma di comunicazione e di organizzazione di eventi sull’intero territorio.


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Quante risorse aggiuntive per il modello territoriale ampliatoQuante risorse aggiuntive per il modello territoriale ampliato


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Quali circuiti per il modello territoriale ampliato Quali circuiti per il modello territoriale ampliato (MSAST100)

Nei poli museali e nei circuiti forti: il modello territoriale integrato, anche applicato a più circuiti, porterà risultati eccellenti sul piano della qualità dei servizi come dell’integrazione delle iniziative, della programmazione dei flussi come del livello di gradimento dell’utenza.

Nei circuiti critici: occorrerà sostenere l’avvio con una programmazione dei circuiti che assicuri un livello di flussi in grado di sostenere il livello d’offerta, o con un sostegno esterno (principalmente delle amministrazioni locali e regionali che possono partecipare dei benefici di questo modello di sviluppo integrato).

Alcune realtà, dove i caratteri d’omogeneità culturale paiono più consistenti, possono risolversi in una programmazione mirata: un circuito della Magna Graecia cui collaborino Calabria, Puglia e Basilicata, un circuito dell’Etruria a ridosso del Lazio e della Toscana; in alcuni casi regioni più deboli devono trovare sostegno nelle regioni limitrofe in un ampliamento dei confini territoriali di attivazione (Umbria:: Toscana, Friuli :: Veneto, Liguria :: Piemonte);

Nei circuiti deboli: è necessario un sostegno economico aggiuntivo di carattere nazionale o regionale.


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In conclusioneIn conclusioneMolto lavoro è stato indubbiamente fatto, da quella “intuizione” della legge Ronchey ad oggi

Molto lavoro resta ancora da fare

Occorre una forte relazione e capacità di ascolto reciproco tra Legislatore (Governo, Parlamento, Regioni), Decisori nelle Pubbliche Amministrazioni, Associazioni degli operatori, esperti

Ed una ancora forte carica di innovazione, che è ragionevole aspettarsi soprattutto dai giovani, come voi…

Per maggiori informazioni e documentazione sulle nostre opinioni: www.ancst.it

Grazie dell’attenzione!

http://www.ancst.it/

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