Seminarski - Upravljanje Promenama - Novkovic Darko

FAKULTET ZA MENADžMENTNOVI SAD

VASE STAJIĆA 6

SEMINARSKI RAD IZ UPRAVLJANJA PROIZVODNJOM

STUDIJA SLUČAJA U FIRMI “MADNET”

Predmetni nastavnik: Student: dr Slobodan Adžić Novković Darko

Pančevo, 05.2012

Sadržaj

UVOD.....................................................................................................................................................2

OPIS PROCESA PROMENA...............................................................................................................4

TESTIRANJE PROMENA U ORGANIZACIJI TEORIJSKIM MODELIMA........................................................7

OCENA USPEHA U PROCESU PROMENA................................................................................................9

ZAKLJUČAK...........................................................................................................................................12

LITERATURA.........................................................................................................................................13

1

UVOD

Firma “MadNet” bavi se širenjem bezičnih mreza na teritoriji Srbije, pronalaženja rešenja u vezi umrežavanja poslovnih prostora i povezivanja korisnika na mrežu globalnog interneta.

Poseduje sertifikat ISO 9001:2008 i po saznanju od strane korisnika veoma je pouzdana za saradnju.

MadNet se ponosi poverenjem koje su nam klijenti poklonili i poslovima koje smo za njih uradili!

Smatramo da o nama najbolje govore uspešni poslovi i projekti nego bilo koja reklama. Više od 80% novih klijenata smo dobili preporukom.

Zbog proširenja obima posla bila je primorana ka zapošljavanju novih radnika i tada se javljaju takozvani problemi oko same raspodele posla i uklapanje novih ljudi u samu organizaciju.Radi rešavanja problema moramo uvesti promene a tim procesom potrebno je i upravljati tim promenama, taj proces moze biti razlicit i stalno se menjati tako da za to ne postoji odredjeno pravilo ili tačan postupak u izvrsavanju već ga moramo prilagodjavati situacijama na koje nailazimo u samom procesu na putu ka rešavanju problema. Uvodjenjem ovih promena radimo na povećanju spremnosti organizacije za promene i na taj način organizacija stvara zajednički cilj i viziju sto će je podstaći da nastavi dalje i da lakše prihvati promene. Sam proces promene sastoji se iz tri međusobno povezane faze: prva faza je iniciranje promene, tj. sagledavanje i uočavanje potrebe za promenom i stvaranje nove vizije; druga faza je upravljanje promenom, tj. planiranje i komunikacija, stvaranje poverenja i osposobljavanje zaposlenih, a treća faza je održavanje promene.

U samim promenama moramo obratiti i pažnju na reakcije zaposlenih koji će se podeliti u dve grupe, a to su, oni koji gledaju na to da je promena jako daleko i neće se uznemiriti usled toga, u tom trenutku napominjući da će se to vec vremenom rešiti i da im to neće predstavljati problem i druga grupa koja će to sve uzeti u obzir istog trenutka i pojaviće se panika jer će sve to gledati iz najgoreg ugla i usled nagadjanja oni će znati sta se dešava a to će se odraziti na njihovu mentalnu sposobnost.

2

OPIS ORGANIZACIJE U PROMENAMA

MadNet d.o.o.Adresa:dr Žarka Fogaraša 3726000 PančevoSrbijawww.madnet.rs

Telefoni:(013) 355-505(013) 355-506(0700) 813-0000

Fax: (013) 303-805

Tehnička podrška:(064) 813-0000(013) 355-505(0700) 813-0000

“MadNet” D.O.O. Firma koja se bavi rešavanjem problema umrežavanja i interneta

Nakon uspešno sprovedene procedure uvođenja sistema menadžmenta kvaliteta po standardu ISO 9001:2008, MadNet je prošao i sertifikaciju za ovaj standard od strane poznate engleske firme Lloyd's Register Quality Assurance. Koliko je nama poznato, MadNet je jedini internet provajder u Srbiji koji poseduje ovaj sertifikat. Sertifikacija prema ISO 9001, međunarodno priznatom standardu sistema menadžmenta kvalitetom (QMS) od strane LRQA je dokaz našim klijentima, poslovnim partnerima i drugim ključnim zainteresovanim stranama da kvalitet shvatamo ozbiljno.

3

http://madnet.rs/

OPIS PROCESA PROMENA

U rešavanju problema morali smo da sprovedemo uslove rada.

Tehnička podrška mora raditi od 8-24h, Jedno vozilo uvek mora biti slobodno, Kompanija mora raditi vikendom, Sve mora biti u okvirima trenutnih troškova ili sa minimalnim ulaganjima, Letnje radno vreme mora imati popodnevnu smenu kao udarni termin za montaže kao

i vikende,

I veoma važna stavka u ovome jeste da zaposleni ne smeju raditi prekovremeno.

Tabela 1 – SWOT-analiza firme MadNet

Snage

-Veoma perspektivna firma sa dobrim kapitalom i uklapanjem uspešnih ljudi u tom poslu daju samo preporuke klijenata.

Slabosti

-Povećanje obima posla a praćeno manjkom radnih ljudi izaziva strah o daljoj i kvalitenoijoj usluzi prema potrosacima

Šanse

-Samom preporukom i zadržavanjem kvaliteta usluga, osiguran je uspeh u daljem poslovanju ali samo povećanje radnih ljudi bi to bilo moguće.

Pretnje

-Samo tržiste je prepuno konkurenkcije pa je kvalitet i tačnost veoma bitna u poslovanju pa se zbog toga mora reagovati izuzetno brzo.

OBJAŠNJENJE MODELA

SISTEM ADMINISTRATOR

PLAVA SMENA PONEDELJAK I UTORAK

Radno vreme: od 8h – 18h Pauza: od 12h – 1230h Dostupan na mobilnom telefonu do 20h (2 dodatna sata) SREDA, ČETVRTAK I PETAK: Radno vreme: od 1430h– 21h Pauza: od 18h – 1830h

SUBOTA I NEDELJA SU SLOBODNI

4

CRVENA SMENA PONEDELJAK I UTORAK SU SLOBODNI J SREDA, ČETVRTAK I PETAK:

Radno vreme: od 8 – 1530h Pauza: od 11 – 1130h

SUBOTA I NEDELJA: L Radno vreme: od 11 – 19h Pauza: od 1430 - 15h

TEHNIČKA PODRŠKA

PLAVA SMENA PONEDELJAK - PETAK


SUBOTA I NEDELJA SU SLOBODNI J

CRVENA SMENA PONEDELJAK - PETAK



LJUBIČASTA SMENA PONEDELJAK – PETAK SU SLOBODNI J SUBOTA I NEDELJA

Radno vreme: 10 – 20h Pauza: 15 – 1530h

ŠEF MONTERA I MAGACIONER


Radno vreme: od 10 – 21h Pauza: od 13 – 1330h SREDA, ČETVRTAK I PETAK: Radno vreme: od 15 – 21h Pauza: od 19 – 1930h





5

MONTERSKE EKIPE


Radno vreme: od 1030 – 21h Pauza: od 16 – 1630h SREDA, ČETVRTAK I PETAK: Radno vreme: od 15 – 21h Pauza: od 19 – 1930h





6

TESTIRANJE PROMENA U ORGANIZACIJI TEORIJSKIM MODELIMA

Osam faza procesa vođena promenama po Džonu Kateru:

1. Uspostavljanje osećanja urgentnosti2. Kreiranje vodeće koalicije3. Razvijanje vizije i strategije4. Komuniciranje vizije promena5. Osnaži saradnike za široke akcije6. Generisanje kratkoročnih pobeda7. Konsolidovanje dobitaka i proizvođenje daljih promena8. Usidriti nov pristup u kulturu

O sprovodjenju procesa kroz Katerovih osam faza mozemo reći da su prve dve faze, u vezi uspostavljanja osećanja urgentnosti i kreiranja vodeće koalicije, uradjene jer smo sve uradili nakon pojavljivanja problema a u svoj sastav dodali i stručno lice za rešavanje tog problema, zatim ispunili i sledecu fazu u kojoj se napominje da se treba razviti strategija i vizija sto je i učinjeno na samom sastanku predlogom menadžera, a sama vizija firme se uklopila u to.

Sledeća faza ovog sistema koja se odnosi na saradnike imala je veoma pozitivan uticaj posto su sami saradnici rešavanjem ovog problema i uvodjenjem ovog principa rada pripomogla bržoj i kvalitetnijoj saradnji.

Veoma precizan sistem organizovanja radnika doveo je do poboljšanja situacije i kvaliteta pružanja usluga, pa se sistem nastavio primenjivati i dalje, uz nadogradjivanje tog sistema, u smislu poboljšanja kvaliteta u samom startu pružanja usluga sto je usporilo dalje razvijanje mreže ali se kasnije ustaljavanjem ovog sistema prešlo na rešavanje i tog problema.

Dobra vizija ima tri svrhe:-Usmeravanje pravca promena.-Motivisanje ljudi da preduzmu akciju u željenom pravcu.-Sinhronizovanje akcija različitih ljudi, nekada hiljada i hiljada njih, veoma

brzo i efikasno.

Ostvarenje kratkoročnih ciljeva je merilo uspeha dobrog menadžmenta. Kratkoročni ciljevi daju neophodnu sigurnost ljudima da rezultati promena dolaze, da su oni planirani u dugoročnom procesu promena. Više promena ne manje: vodeća koalicija, na osnovu postignutog kredibiliteta na osnovu kratkoročnih pobeda, preduzeće dodatne i krupnije projekte promena. Zajedničke vrednosti su važni interesi i ciljevi većine ljudi u grupi i oni imaju tendenciju da budu postojani u vremenu čak i kad se promene članovi grupe.

Kaledioskop promena, šema

7

Izvor: Doc. dr Slobodan Adžić (2012), Prezentacije sa predavanja

8

OCENA USPEHA U PROCESU PROMENA

Svako od zaposlenih ima 8 slobodnih dana u toku meseca, Korisnici imaju podršku i mogućnost montaža svakoga dana, uključujući i vikende. Moguće je spojiti 4 slobodna dana, Radno vreme ne prelazi 40h nedeljno, Iskorišćenost voznog parka je 100%.

Izvor: Doc. dr Slobodan Adžić (2012), Prezentacije sa predavanja

Ako je vreme limitirano, radikalne promene, bilo rekonstrukcija ili revolucija, najverovatnije će biti inicirane od vrha ka dole, i biće praktikovan direktan stil od lidera u ulozi agenta promena u cilju izmena ponašanja ili čak rezultata zaposlenih.

Za obim, kritičan faktor je vreme na raspolaganju. Čak i kod prestrojavanja, ukoliko je vreme kratko, verovatna opcija je rekonstrukcija, ne adaptacija.

Što se očuvanja tiče bitno je ne izgubiti svoje jedinstvene i teške za kopiranje kompetencije u procesu promena. Gubitak stručnjaka može da bude katastrofičan. Ako ipak zaposleni ne mogu da se adaptiraju u novoj realnosti, oni od sredstva prelaze u obaveze.

9

Evolucija

Od vrha ka doleOd dole ka vrhu

Edukacija i delegiranje

Rezultate zaposlenih

Akcioni tim

Što se raznovrsnosti tiče, što više subkultura (viša odanost profesionalnom udruženju, sektoru ili sindikatu), kompleksniji je dizajn proces. Programi koji prepisuju nova ponašanja mogu da se sruše ako su u suprotnosti sa nacionalnom kulturom. Uloga agenta u promenama mora da bude poverena lokalnom menadžmentu.

Sposobnost nam pokazuje koliko je sposobna organizacija za promene. Sistemi koji doprinose dinamičkoj sposobnosti su:

Informacioni sistem, Sistem poslovnog planiranja, Proizvodni sistem.

Kvantitet menadžera i uklanjanje dnevnih menadžerskih obaveza bitno je za proces. Radikalne i vrednosne promene su zahtevne.

Spremnost se relativno lako gradi komunikacijom. Svesnost i posvećenost izgrađene u početnim fazama procesa promena mogu da budu od fundamentalne značajnosti za postizanje uspeha. Niska spremnost isključuje transformacione promene, početna tačka promena je od vrha ka dole sa krucijalnom ulogom lidera, ali je dobro imati i kolaborativnu ili participativnu kampanju prema zaposlenima.

Moć je kritična za uspešne tehnike poluga promena – raskid i reformisanje starih formalnih i neformalnih struktura moći u organizaciji. Shvatanje personalne moći i politike unutar i oko organizacije je od kritične važnosti za sprovođenje promena.

Izvor: Doc. dr Slobodan Adžić (2012), Prezentacije sa predavanje

10

Put promene se sastoji od adaptacije, rekonstrukcije, evolucije i revolucije.

Polazna tačka promene ide od vrha ka dole, i od dole ka vrhu.

Stil promene se sastoji od edukacije i delegiranja, kolaboracije, participacije, direktive i prinude.

Cilj promene se sastoji od rezultata zaposlenih, ponašanja zaposlenih i vrednosti zaposlenih.

Poluge promene se sastoje od kulturne mreže sa svojim podsistemima: Tehnički: organizacione strukture i kontrolni sistemi. Politički: formalne i neformalne strukture moći. Kulturni: simboli, priče, rutine i rituali.

Uloge promena se sastoje od lidera, eksternog konsultanta, akcionog tima i delegirane službe unutar organizacije.

11

ZAKLJUČAK

Sprovodjenjem svih, prethodno navedenih mera, raspodelom radnih mesta, sama organizacija radnika po mestu rada, došlo se do veoma pozitivnih rezultata koji se tiču kako zadovoljstva korisnika, tako i daljeg sirenja mreze a samim tim i prosirenja kapaciteta firme za dalje poslovanje.

U ovom slučaju uvodjenje menadžerskog sistema pokazalo se kao efikasna mera jer uzeti u obzir strucnost i pre svega sposobnost tog sistema. Bez ovako preciznog i unapred predvidjenog plana opstanak firme ne bi bio moguć.

Uzimajući u obzir da su promene sastavni deo naseg zivota pa tako i u samom poslu, na šta se moramo navići i prihvatati ih radi dobiti ili poboljsanja zivota, tako i u samom poslovanju imamo te promene ali one su nam uglavnom nametnute i nama na prvi pogled ne izgledaju baš sjajno ali moramo biti svesni da iza tih promena stoje ljudi koji su svesni rizika za samo preduzeće i da moraju raditi najbolje u tom pogledu kako bi to sačuvali a samim tim i svoj posao kao i dalji opstanak na tim funkcijama, oni moraju razmatrati sve okolnosti sa kojim se susreću i iz toga pronaći naj bolje rešenje kako bi stvorili što bolji kvalitet svojih usluga i time opstali na trzištu, sa takvim saznanjem radnici koji bi prosli kroz promene trebalo bi to raditi sa verom da je to i samim tim za njihovo dobro i da ce im to sve dobro doći u daljem radu.

Kao što je dokazano u ovom modelu resavanja problema da iza promena stoji stručno lice koje je i obučeno za takve situacije pokazalo se da je imalo veoma velikog uspeha u samom očuvanju kvaliteta i tačnosti vršenja usluga prema klijentima i tako stvorena i veca želja za daljim napredovanjem.

12

LITERATURA

1. Onsovi Organizacije poslovnih sistema Ondrej Jasko, FON Beograd

2. Osnovi Menadzmetna, Miodrag Petrovic, FON Beograd

3. Doc. dr Slobodan Adžić (2012), Prezentacije sa predavanja

4. Rukovodeći kadar firme “MadNet” D.o.o.

13

Documents

Seminarski - Upravljanje Promenama - Novkovic Darko