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Segundo Agustn Garca Flores
INVESTIGACION OPERATIVA
Mdulo: I Unidad: V Semana: 05
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TTULO DEL TEMA
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
TCNICAS PERT - CPM
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ORIENTACIONES
Lea las previamente las orientaciones generales
del curso.
Revise los temas afines a este en la Biblioteca
Virtual de la UAP .
Participe de los foros .
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CONTENIDOS TEMTICOS
Administracin de proyectos
Que es un proyecto ?
Gestion de proyectos
Redes PERT-CPM
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DESARROLLO DE CONTENIDOS - SUBTTULOS
DEL TEMA
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Porque Necesitamos Administrar Proyectos?
a) promedio,compaasUSAgastan$250 billonesal
aoendesarrollonuevasaplicaciones. En 1995, costospor falla
enplanificacinsumaron$140 billones. (Computerworld,August5, 1996,
p.60).
b) promedio,las operacionesevaluadasen 1994 tomaron37% masde
tiempoque el planeado,bajandode 48% en1993, y 54% en 1974-94.
(EvaluationResultsfor 1994,WorldBank,1995).
c) fallaenpronsticopromedioencostospara33
programasterminadosentre1990 y 1996 fu 40% en costoy 62% entiempo.
(DoD
AcquisitionManagementMetrics,DefenseSystemsManagementCollege,1999).
y muchos,MUCHOSmas...
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Historia de Administracin de Proyectos
Proyectossehanhechodesdeel iniciode la humanidad,pero solose
creuna disciplinadesde la II GuerraMundial.
El proyectoManhattanesel primeroenser reconocidopor usar
tecnicasdeadministracinmodernas.
Critical Path Method (CPM)desarrolladoen 1950s por
DuPontyRemingtonRand para ayudar enmantenimiento.
Ver proyecto Manhattan
http://es.wikipedia.org/wiki/Proyecto_Manhattan
http://es.wikipedia.org/wiki/Proyecto_Manhattan
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Historia de Administracion de Proyectos
1958, gobiernoU.S.A. adoptCPMy lo mejorparacrear PERT (Program
Evaluation and
ReviewTechnique)paraelprogramadesubmarinosPolaris.
Desde 1950, administracinde proyectos haevolucionadoen una
disciplinaen la cualunopuedeobteneruntituloy certificacion.
Alpresente,PERTy CPMestntanmezcladosquenose apreciamuchosu
diferenciay se conocecomoPERT/CPM.
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Historia de Administracion de Proyectos
En el 1969, se fund el Institutode
GerenciadeProyectosmejorconocidocomoPMI,porsussiglaseningls,ProjectManagementInstitute.
En la actualidades la que establecelos estndaresen toda
materiarelacionadaa la Gerenciade Proyectos. Su estatutoproponeque
todos los proyectos, sin importar
sunaturaleza,utilicenlasmismasherramientasy basesmetodolgicas.
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Proceso nico consistente en un conjunto de
actividades coordinadas y controladas con
fechas de inicio y de finalizacin, llevadas a cabo
para lograr un objetivo conforme a requisitos
especficos, incluyendo las limitaciones de
tiempo, costes y recursos .
Qu es un Proyecto?
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Cualquier contingencia que puede ocurrir, que
provoque que el resultado real de una actividad se
desve significativamente del resultado esperado.
Esa desviacin puede ser tanto positiva como
negativa .
Efectospositivos oportunidades
Efectosnegativos amenazas
En todoproyectose
puedeidentificaractividadesquesonprerequisitosparainiciarotrasactividades.
Involucraciertogradodeincertidumbre(riesgo).
A qu llamamos riesgo?
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Ejemplos de Proyectos
1) Administrador de Sistemasimplementaun nuevo
sistemainformtico.
2) Una compaade
softwaredesarrollaunanuevaaplicacinparacelulares.
3) Una compaa de grficos produce un trptico a
lasespecificacionesde un cliente.
4) Un contratistainstalaun nuevosistemade drenajeen
unaavenida.
5) Ingenierosdiseanun prototipo de una nuevaturbina agas.
6) Personalmedicoejecutanvariascirugasen unavictimadeun
accidente.
7) Una compaaplaneael lanzamientoal mercado de
unnuevoproducto.
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Que NO es un Proyecto?
Operaciones en curso:No tienen un fin.
Producen productos similares o identicos.
Ejemplos:Una compaa de seguros procesa miles dereclamos al
dia.
Un cajero atiende a 100 clientes por dia.
Planta de automviles produce miles decarros, del mismo modelo y
con opcioneslimitadas.
Las siembras y cosechas consecutivas de uningenio de
truchas.
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Las empresas constructoras por ejemplo,
trabajan permanentemente con proyectos,
que en muchos casos por su naturaleza,
son nicos.
Estos proyectos son retos para los gerentes,
pues de por medio estn en juego miles o
millones de soles.
Cuando no se planifica detalladamente, se
corre con el riesgo de encarecer la obra por
los incrementos de costos producidos por
atrasos innecesarios y falta de coordinacin.
A veces el desarrollo de proyectos
especficos hace que se formen equipos de
trabajo temporales, los cuales una vez
concluidos dejan de funcionar.
Gesti n de proyectos
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La gestin de proyectos contempla tres fases o
etapas:
Gesti n de proyectos
PLANIFICACIN
PROGRAMACIN
CONTROL
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Para la organizacin de un proyecto
se requiere:
1) Definir un objetivo especfico
2) Conocer:
La fecha de cumplimiento o
entrega del proyecto terminado.
las actividades detalladas y sus
costos asociados
3) Determinar los recursos
necesarios, (personal, suministros
y equipos).
Fase 1.-Planificaci n
Gesti n de proyectos
