SELEKCIJSKI POSTOPKI V MANJŠIH PODJETJIHPri manjših podjetjih pa je zgodba malce druga na, saj nimajo kadrovske službe ter so bolj omejeni s stroški ter znanjem. V prvem delu diplomske

Diplomsko delo univerzitetnega študija Organizacija in management kadrovskih in

izobraževalnih sistemov

SELEKCIJSKI POSTOPKI V MANJŠIH PODJETJIH

Mentor: red. prof. dr. Iztok Podbregar Kandidatka: Sara Golmajer

Kranj, avgust 2017

ZAHVALA Zahvaljujem se mojemu mentorju dr. Iztok Podbregar za pomoč in usmerjanje pri pisanju te diplomske naloge. Hvala podjetjem, ki so rešili anketo in so pomagali pri nastajanju diplomske naloge. Zahvala gre vsem, ki so me ves čas podpirali in stali ob strani, še posebej družina in prijatelji.

POVZETEK Ko se v nekem podjetju pojavi potreba po novem kadru, podjetje želi kandidata za iskano delovno mesto dobiti na učinkovit način. V večjih podjetjih se s tem problemom ukvarja kadrovska služba, katera ima strokovno znanje s tega področja. Pri manjših podjetjih pa je zgodba malce drugačna, saj nimajo kadrovske službe ter so bolj omejeni s stroški ter znanjem. V prvem delu diplomske naloge se bomo spoznali s teoretičnimi osnovami. Pogledali bomo definicije pojmov, spoznali selekcijske procese in metode pridobivanja ter izbiranja kadrov, katera se uporabljajo podjetja. V drugem delu si bomo pogledali rezultate lastne ankete o selekcijskih postopkih v manjših podjetjih in na podlag teh rezultatov potrdili ali ovrgli tri predpostavljene hipoteze ter pogledali rezultate raziskave »Narava kadrovske dejavnosti v majhnih in srednje velikih podjetjih v Sloveniji«. Na koncu pa sledi predlog, kako izboljšati znanje oseb, ki v manjšem podjetju izvaja selekcijske procese.

KLJUČNE BESEDE:

- Selekcijski postopki - Planiranje kadrov - Uvajanje - Kadrovska služba

ABSTRACT When a company is forced in looking for new employers, they want to get the candidate for a vacant job in the most efficient way. In larger companies, they have the human resources department, which has expertise in this field. For smaller companies, is the story a bit different, because they do not have expertise from human resources and they have limited costs and knowledge. In the first part of the diploma, we will get to know theoretical foundations. We will look at definitions, learn about selection processes, and the methods of selecting and recruiting. In the second part, we will look at the results of the survey on selection procedures in smaller companies and confirm or dismiss the three hypotheses based on these results. In the end, we see preposition how to improve the knowledge of people who carry out selection processes in a small company.

KEYWORDS: - Personnel recruitment - Personnel selection - Induction of the staff - Human resources

KAZALO

1. UVOD ................................................................................... 1 1.1. PREDSTAVITEV PROBLEMA ....................................................... 1 1.2. PREDSTAVITEV OKOLJA .......................................................... 1 1.3. NAMEN IN CILJI .................................................................... 1 1.4. METODE DELA ...................................................................... 2 1.5. OVIRE PRI PISANJU ............................................................... 2

2. TEORETIČNE OSNOVE ............................................................... 3 2.1. SELEKCIJSKI POSTOPKI ........................................................... 4 2.2. PRIDOBIVNJE KADROV ............................................................ 6

2.2.1. ZAPOSLOVANJE IZ NOTRANJIH VIROV ......................................... 8 2.2.2. ZAPOSLOVANJE IZ ZUNANJIH VIROV .......................................... 9

2.3. IZBOR KADROV .................................................................. 10 2.4. KONČNA IZBIRA KADROV ...................................................... 16 2.5. UVAJANJE ........................................................................ 17

3. RAZISKOVALNI DEL ................................................................. 19 3.1. PREDSTAVITEV PODJETJI ...................................................... 19 3.2. HIPOTEZE ......................................................................... 20 3.3. ANALIZA REZULTATOV ......................................................... 20 3.4. PREVERJANJE HIPOTEZ ....................................................... 28 3.5. PREDLOGI REŠITVE ............................................................. 28 3.6. RAZISKAVA NARAVA KADROVSKE DEJAVNOSTI V MAJHNH IN SREDNJE VELIKIH SLOVENSKIH PODJETJIH ..................................................... 30

5. ZAKLJUČEK .......................................................................... 35 LITERATURA IN VIRI ..................................................................... 36 PRILOGE ................................................................................... 38 KAZALO SLIK ............................................................................. 38 KAZALO TABEL ........................................................................... 38 KAZALO GRAFOV ........................................................................ 39

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija

Sara Golmajer: Selekcijski postopki v manjših podjetjih stran 1

1. UVOD “Great vision without great people is irrelevant.” – Jim Collins, Good to Great

1.1. PREDSTAVITEV PROBLEMA Kot vemo je za podjetja ključnega pomena, da postavi prave osebe na delovna mesta, saj lahko dober izbor kadra pripomore k večji uspešnosti podjetja in obratno. Celoten proces izbora kadrov je lahko dokaj velik strošek, še posebej, če gre za manjša podjetja. Če pa je ta proces neuspešen se strošek še poveča, kar je lahko za majhna podjetja velik problem, saj so izgubili veliko časa in denarja, poleg tega pa imajo še neprimernega kandidata za prosto delovno mesto. Zato bomo preučili kako se lotijo selekcijskih procesov v manjših podjetjih in kakšna je njihova uspešnost pri tem. Raziskali bomo kje so slabosti in morda tudi prednosti manjših podjetjih, kjer nimajo zaposlenega kadrovika ali najete kadrovske službe. Nato pa bomo s pomočjo pridobljenih podatkov predlagali izboljšave pri izvedbi selekcijskih postopkov v manjših podjetjih.

1.2. PREDSTAVITEV OKOLJA V diplomski nalogi bomo za raziskovalni del preučili postopke selekcije kadrov v manjših podjetji. V skupino manjših podjetji spadajo podjetja, v katerih je do 50 zaposlenih. Razlog, za izbor manjših podjetji je, da v veliki večini manjša podjetja nimajo svojega izobraženega kadrovnika, kaj šele kadrovske službe, zato to vlogo prevzame nekdo drug, ki po navadi nima strokovne izobrazbe iz tega področja. Raziskava je bila narejena med približno deset manjših podjetji, kjer so lastniki oziroma direktorji odgovorili na dobljen vprašalnik.

1.3. NAMEN IN CILJI Namen naloge je raziskati potek selekcijskih postopkov zaposlovanja v manjših organizacijah brez kadrovske službe - na kakšen način izvajajo selekcioniranje kadrov, katere metode uporabljajo, kdo opravlja to delo, ali so pri tem uspešni, ali imajo dovolj znanja za opravljanje tega dela in drugo. Cilj je ugotoviti kakšno je dejansko znanje osebe, ki opravlja celoten proces izbora kadra ter ali je pri tem delu uspešna. Nato pa bomo preučili, kakšne so možnosti tečajev s področja kadrovanja za manjša podjetja ter podali predlog rešitve - kako bi svoje znanje lahko izboljšali in nadgradili ter kje je to sploh možno.



1.4. METODE DELA Problematiko bomo raziskali s pomočjo vprašalnika in pogovora z lastniki manjših podjetji, katera ustrezajo predpostavljeni kriterijem. Izbor podjetji temelji na podlagi lastnih poznanstev in v diplomski nalogi ne bodo imensko izpostavljeni – bodo anonimni. V izboru bo približno deset podjetji, s katerim bo izvedena anketa.

1.5. OVIRE PRI PISANJU Ovire pri pisanju diplomske naloge, se nanašajo na raziskovali del naloge. Problem je nastal pri iskanju manjših podjetji, ki bi odgovorila na vprašalnik. Kljub enostavnem in kratkem vprašalniku in ponujeni anonimnosti v sami diplomski nalogi, je bilo naključne kandidate težko najti. Zato so v raziskavi vključena samo podjetja iz lastnih poznanstev, kar pa je privedlo, da rezultati ankete ne zajemajo celotne slike, vendar prikažejo le del.



2. TEORETIČNE OSNOVE Najprej si bomo pogledali nekaj osnovnih in najbolj pomembnih definicij pojmov iz Slovarja slovenskega knjižnega jezika (SSKJ, 2002):

- kadrovanje kadrovánje -a s (ȃ) glagolnik od kadrovati: posvetili so več pozornosti sistematičnemu kadrovanju / kadrovanje strokovnih in vodilnih kadrov

- kader káder 1 -dra m (á) publ. delavci, usposobljeni za določeno področje,

stroko: dobiti, usposobiti kadre; sistematično razvrstiti nov kader / skrb za kadre za vzgojo kadrov / center za izobraževanje kadrov / z oslabljenim pomenom: gostinski, medicinski kader; vodilni kader / revolucionarni kadri

- kadrovik kádrovik in kadrovík -a m (á; í) 1. med narodnoosvobodilnim bojem

in prva leta po 1945 politični delavec, ki skrbi zlasti za moralno—politična vprašanja na določenem področju: komisar in kadrovik 2. publ. uslužbenec, ki skrbi za pridobivanje, razvrščanje delavcev, uslužbencev: kadrovik podjetja

V drugi polovici 20. stoletja se je izoblikovala nova znanstvena disciplina – veda o kadrih. Predmet te vede so kadri in njihov razvoj, metode kadrovanja pa so značilne tudi pri drugih družbenih vedah. Osnovni cilj je pridobiti enotno predstavo o delovanju kadrov – posameznikov na družbenem razvoju. Dr. Brekić, eden od pionirjev vede o kadrih pri nas, pravi: »kadrologija je dinamična odprt sistem, iz česar izhaja potreba njenega stalnega izpopolnjevanja in povezovanja z drugim vedam« (Sedej, 1997). Kot navaja Sedej (1995) kadrovsko politiko lahko opredelimo kot celoto sprejetih načel, ki se nanašajo na zaposlene v podjetju, s poudarkom na učinkovito izbiranje in razporejanje kadrov na ustrezna prosta delovna mesta. Beseda kader izhaja iz besede »cadre«, ki je francoskega izvora. Njen direkten prevod je »okvir česa« kar pomeni strukturo načrtno izšolanih delavcev. Ta pojem se v Sloveniji uporablja kot skupen izraz za vse, ki so zaposleni v podjetju, ne glede na njihov položaj ali stopnjo izobrazbe (Sedej, 1997). Pri prevajanju pojma HRM (human resource management) si domači avtorji niso enotni, zato v različnih literaturah zasledimo različna pojmovanja. Tako lahko ravnanju z kadri rečemo kadrovskih management, management kadrovskih virov, management človeških virov in podobno. Kadrovska funkcija v organizaciji je najbolj kompleksen socialni sistem za obvladovanje, ki ima edinstveno zmožnost za samostojno razvijanje. Ta sistem je zmožen izbrati in postavit cilje ter spremeniti obnašanje. Zato je kadrovanje ključna strategija pri razvoju v večini podjetji (http://www.sciencedirect.com.ezproxy.lib.ukm.si/science/article/pii/S1877042814051210 )



Kadrovska funkcija je po raznovrstna vsebini in značaju, gre za splet medsebojno prepletenih nalog in kadrovskih procesov, ki se nanašajo na celotno delo z kadri. Ostaja ena najpomembnejših procesov v organizaciji, saj se nenehno razvija in širi, podjetja pa se vedno bolj zavedajo, kako pomembni so kadri za dobro delovanje podjetja. Kadrovski proces se ne zaključi z podpisom pogodbe med delavcem in podjetjem, temveč zaposlenega spremlja in mu pomaga pri razvoju celo delovno dobo. Kadar se obravnava kadre v podjetju kot potencial, poslovni vir ali naložbo, je potrebno, da management ravna z njimi z istim pristopom kot pri drugih področjih v podjetju. Kadrovanje v širšem vidiku opredeljujemo kot ugotavljanje potreb ter pridobivanje novih kadrov. Pridobivanje kadrov je ena izmed poglavitnih naloga kadrovske službe. O uspešnem kadrovanju govorimo takrat, ko so bili v procesu kadrovanj izpolnjeni vsi pogoj – pravočasno zagotavljanje potrebnega števila kadrov in sprejemanje ustreznih kandidatov za predvidena prosta delovna mesta. Večina podjetji se zaveda, da so zaposleni najbolj cenjen člen v podjetju. Medtem ko v preteklosti podjetja niso bila osredotočena na zmožnosti zaposlenih, ampak so na delo gledali kot strošek, ki ga je potrebno minimalizirati, še posebej, ko je podjetje prestajalo težke čase in je bilo potrebo zaposlene odpuščati ter reorganizirati podjetje (http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/hrm.21735/abstract). Dandanes pa vidimo, da kadrovanje odločilen faktor med uspešnimi in neuspešnimi podjetji in je bolj pomemben kot tehnologija in finance za doseganje uspeha v podjetju. Poleg tega pa je kadrovanje relativno mlada veda, ki ima veliko potenciala za razvoj (https://books.google.si/books?hl=sl&lr=&id=0QfGDgAAQBAJ&oi=fnd&pg=PR1&dq=human+resource+management&ots=cmq_OCEpX9&sig=KxWWEIiJqA2z_XZrbD6BFDmCijA&redir_esc=y#v=onepage&q&f=false).

2.1. SELEKCIJSKI POSTOPKI DEFINICIJA Selekcijski postopki so skupek različnih metod zbiranja informacij o neki osebi, s katerimi ugotavljamo primernost kandidata za določeno prosto delovno mesto. Pristopov zbiranja informacij poznamo veliko, nadaljevanju bom nekaj le-teh tudi opisala. Ker smo ljudje in delovna mesta kompleksni, nobena od metod ni popolnoma zanesljiva, zato je potrebno uporabit več različnih metod. Vsak delodajalec pa izbere tiste, ki se mu zdijo najbolj primerni glede na to, za katero delovno mesto se išče kandidata, koliko je razpoložljivega časa in denarja,… NAMEN Namen je med vsemi prijavljenimi kandidati poiskati najbolj optimalnega za delovno mesto in ne najboljšega, saj je lahko le ta preveč izobražen.



Paziti je potrebno, da v prvem koraku ne izberemo kandidata, ki nam je najbolj všeč, oziroma se čustveno vpletemo v izbor. Najbolje je, da izbor glede na všečnost izberemo v zadnjem krogu, do tam pa se odločamo glede na izobrazbo, izkušnje in podobno. Ena izmed nevarnosti je, da izbiramo ljudi, ki so nam podobni, to dolgoročno ni dobro za podjetje, saj privede do premalo različnosti v organizaciji. To pa pomeni, da bodo v podjetju zaposleni ljudje z istimi pomanjkljivostmi in bodo manjkale ključne sposobnosti. Pri selekcijskih postopkih je pomembno, da se osredotočimo na tri glavna področja:

- zmožnost opravljanja dela; - motivacija za opravljanj del; - ujemanje z kolektivom.

Predpogoj za dobro izpeljan selekcijski postopek, je dobro poznavanje delovnega mesta – dobro narejena sistemizacij dela. Tako vemo, katere sposobnosti, veščine, kompetence in znanja so potrebne za opravljanj tega dela. Prav tako je potrebno dobro poznavanje metode izbora kadrov, katero uporabljamo, da znamo interpretirati dobljene rezultate. Za celoten proces selekcioniranja si je potrebno vzeti dovolj časa, vendar pa je hkrati potrebno pohiteti, da nam najboljši kandidat ne dobi v tem času zaposlitve že kje drugje. FAZE SELEKCIJE KADROV Proces selekcije kadrovske izvaja v treh fazah (Humphrey, 1987):

- Prva faza selekcije kadrov nastopi, ko nastane potreba po novem delavcu. S tem je potrebno pripraviti pisni zahtevek in ga avtorizirati. Nato je potrebno zbrati vse informacije o delovnem mestu, da se ve kakšnega kandidata iščemo. Ko imamo sliko kakšnega kandidata želimo najprej preverimo če imamo ustreznega kandidata že zaposlenega v organizaciji - to naredimo z objavo internega oglasa. V primeru da ni ustreznega zaposlenega znotraj podjetja objavimo oglas še eksterno. Nato sledi postopke prijave.

- Druga faza selekcije kadrov zajema izbirne postopke s pomočjo katerih

izberemo primernega kandidata za prosto delovno mesto. Kadrovik izbere metode, ki ustrezajo dani situaciji in jih izvede. Največkrat uporabljena metoda je intervju ter različni testi kot dodatek. Pri tej fazi je ključnega pomena, da si vzamemo dovolj časa za pripravo in izvedbo.

- Tretja faza selekcije kadrov je osredotočena na uvajanje izbranega kandidata v organizacijo. Novega delavca je najprej potrebno predstaviti kolektivu, mu določiti mentorja, kateri ga bo spremljal prve mesece v novi zaposlitvi in mu pokazal kako se opravlja delo na določenem delovnem mestu. Seveda pa se po koncu uvajanja faza še ne konča, nadaljuje se spremljanje novega delavca skozi mesece kako napreduje. V to fazo je vključeno tudi vrednotenje same selekcije in rekrutiranja novega delavca, za kadrovsko evidenco, da vidijo ali so bili uspešni ter ali bi bilo potrebno v prihodnje kaj popraviti.



Temeljeni cilj selekcijskih postopkov je, da ima organizacija za določeno delovno mesto na voljo zadostno število kandidatov, med katerimi se izbira v nadaljnjih postopkih. Na podlagi predhodnih izkušenj si vsako podjetje lahko izdela svojo piramido kadrovanja. Piramido kadrovanja sestavlja več ravni, vsaka raven predstavlja metodo uporabljano v procesu izbiranja kadrov in število vključenih kandidatov, kateri nastopijo v posamezni ravni. Piramida se lahko med organizacijami razlikuje, prav tako pa se razlikuje tudi pri različnih vrstah kadrov. Piramida nam pokaže razmerje med kandidati, ki so vključeni v izbirni proces, in kandidati, ki so določeno fazo uspešno zaključili ter niso bili zavrnjeni.

Slika 1: Piramida kadrovanja (Možina, 1998:115)

2.2. PRIDOBIVNJE KADROV Poznamo več različnih metod pridobivanja kadrov, saj imamo različne situacije. Izbor metode je odvisen od več dejavnikov kot na primer stroškov, časa, sposobnosti oseb, ki vodijo postopek, in za katero delavno mesto iščemo kandidata,… Skupen cilj vseh metod pa je izbrati dovolj veliko število potencialnih kandidatov, da je možna izbira. Zato vam bom v nadaljevanju predstavila različne metode, ki se uporabljajo pri izboru kadrov.

so sprejeli zaposlitev (4 : 5)

so izpolnili formular (1 : 2)

prjavljeni na oglas

intervjuvani (3 : 4)

testirani (1 : 3)

so izbrani za zaposlitev (1 : 3)

120

60

20

15

5

4



Tabela 1: Značilnosti metod pridobivanja delavcev (Možina, 1998:116)

METODA VRSTA KANDIDATOV

ŠTEVILO STROŠKI

Interne objave Vse vrste kandidatov

Veliko število Odvisno od portala

Neformalna pridobitev

Znanci, ki so redko ustrezni

Veliko število Ni stroškov

Objave na javnem - vidnem mestu

Mimoidoči Odvisno od lokacije objave

Minimalni stroški

Uradi za delo Brezposelni Veliko število Ni stroškov

Zasebne agencije Ustrezni - specifični kandidati

Pravšnje – zahtevano število

Visoki stroški

Stiki z šolami Mladi ob zaključku izobraževanja

Veliko število NI stroškov

Javni mediji Vse vrste kandidatov

Veliko število Visoki stroški

Poznamo dve delitvi pri metodi za pridobivanje kadrov, glede na to iz kje pridobivamo kadre, imamo notranje in zunanje izbiranje kadrov.



Tabela 2: Prednost ter slabosti notranjega in zunanjega izbirnja kadrov (Merkač Skok, 2005)

PREDNSTI SLABOSTI

NOTRANJE IZBIRANJE KADROV

- že poznajo delovanje organizacije

- zaposlene že poznamo - stroški izbire so nižji - notranja morala narašča, saj

zaposleni vidijo možnost za vertikalno napredovanje

- nagrajena je uspešnost – večja motivacija za zaposlene

- obstaja manjši priliv novih idej

- vznemirjeni kandidati zaradi neuspešnosti

- izbira je lahko podvržena politiki znotraj podjetja

- kandidatovo trenutno delovno mesto ostane prazno

ZUNANJE IZBIRANJE KADROV

- so vir novih idej - imajo širše ideje - poznajo konkurenco - obvladajo različne nove

specialnosti

- možnost napačne izbire, zaradi manjše količine zanesljivih informacij

- notranji kandidati se lahko počuti zavrnjene

- prilagajanje na organizacijo lahko povzroči počasnejši štart

- proces izbire je dražji

2.2.1. ZAPOSLOVANJE IZ NOTRANJIH VIROV Podjetje lahko osebo za določeno delovno mesto poišče na internem trgu dela. To pomeni, da bo izbiral kandidata med vsem že zaposlenimi v organizaciji. To se lahko izvede v večjih oblikah, kot so: namestništvo, premeščanje, reelekcija in največkrat uporabljeno napredovanje. V primeru napredovanja je dobro, da imamo izdelani nasledstveni načrt, da se ve kdo je pripravljeni na napredovanje in kdaj ter kdo ne. Poznamo več načinov napredovanja:

- Navpično oziroma vertikalno napredovanje: gre za napredovanje znotraj organizacije enote od delovnih mest z nižjo zahtevnostjo k delovnim mestom višje zahtevnosti. Napredovanje poteka za eno ali več stopenj po hierarhični delitvi – »plezanje po lestvi navzgor«.

- Prečno oziroma diagonalno napredovanje: je podobno vertikalnemu napredovanju, vendar je tu napredovanje v različne organizacijske enote.

- Vodoravno oziroma horizontalno napredovanje: imenujemo ga tudi

napredovanje na delovnem mestu ter napredovanja v nazive. Tako napredovanje je bolj pogosto v javnem sektorju, kjer imajo posebna pravila za to.



2.2.2. ZAPOSLOVANJE IZ ZUNANJIH VIROV METODA NEFORMALNEGA PRIDOBIVANJA Med neformalno pridobivanje spada poizvedovanje pri znanih osebah ali poslovnih kolegih ter direktno nagovarjanje kandidatov. Metode neformalnega pridobivanja imajo pozitivno stran, saj delodajalec od kolegov dobi realne informacije ter priporočila, kdo bi bil dober kandidat ter kdo ne. Vendar se marsikdo izogiba te metode zaradi možnih očitkov favoriziranju in spletkarjenju. DIREKTNO JAVLJANJE KADROV PRI DELODAJALCIH Ta metoda je najbolj razširjena metoda iskanja dela. Pobuda pride s strani iskalca zaposlitve - kandidata, delodajalci pa so v večini do kandidatov odprti. Kadrovnik v takem primeru podatke o kandidatu vnese v evidenco ter jih obvesti, ko se pojavi primerno prosto delovno mesto zanje. To je za podjetja najcenejši način iskanja kandidatov. Poleg tega pa se takega načina iskanja delovnega mesta poslužujejo samoiniciativni kandidati. Vendar ta metoda ni primerna za vse vrste prostih delovnih mest. STIK S ŠOLAMI/UČENCI - ŠTIPENDIRANJE Stik s šolami je načrtno pridobivanje mladih kandidatov, še posebej tistih kadrov katerih primanjkuje v podjetju. Oblike sodelovanja podjetji s šolami so različne: omogočanje praks v podjetju, sistematično izbiranje dijakov in študentov, ki jim ponudijo sodelovanje, pomoč pri pisanju diplomskih in seminarskih nalog, ter vsem najbolj znana metoda štipendiranje. To je materialna oblika spodbude, kjer se prejemnik štipendije zaveže, da bo ob koncu izobraževanja sklenil zaposlitev pri podjetju, ki mu daje štipendijo. Ta metoda je dokaj zahtevna, vendar se dobro obrestuje še posebej za zahtevnejša delovna mesta, kjer primanjkuje primerno kvalificiranjih kandidatov. Vendar se je v Sloveniji število kadrovskih štipendij v devetdesetih letih prejšnjega desetletja močno zmanjšalo. Med razloge za to spadajo zmanjševanje zaposlenosti, zmanjševanje stroškov, glavni razlog pa je bila najverjetneje velika ponudb kadrov, zlasti diplomantov, kar je pomenilo široko izbiro za delodajalce. ZASEBNE AGENCIJE ZA ZAPOSLOVNJE Kadrovska služba je izraz za neko organizacijsko enoto znotraj nekega podjetja, ki izvaja naloge in funkcije kadrovskega managementa. Funkcije teh agencij so sistemizacija in organizacija, privabljanje in pridobivanje potencialnih kadrov, izbor kadrov, ocenjevanja, plača, nagrajevanje in druge oblike motiviranja, odnosi med zaposlenimi, delovni čas, administracija, izobraževanje, usposabljanje, razvoj. Kadrovski outsoursing pomeni, da za izvajanje kadrovskih nalog podjetje najame zunanji kadrovski oddelek. S tem podjetje dobi višji nivo strokovnosti, najnovejše strokovno znanje s področja kadrovanja … tako se podjetju ni potrebno ukvarjati s kadrovanjem in se lahko posvetijo svoji glavni dejavnosti. V Sloveniji deluje več kadrovskih podjetji, katera omogočajo outsoursing. To so: Eudace, Trgotur, Kadrovske storitve in podobni.



Storitve, katere izvajajo zunanje kadrovske službe, v večini vključujejo:

- pripravo celotne kadrovske strategije in politike; - priprava sistemizacije, plačilnih modelov in vseh zakonsko potrebnih

dokumentov; - urejanje postopkov z inštitucijam kot so zavod za zaposlovanje Republike

Slovenije, center za socialno delo, ZZRS,.. V praksi se izvajajo različne oblike izvajanja outsourcinga, in sicer:

- prenos določenih aktivnosti na zunanjega izvajalca; - prevzem izvajanja celotne dejavnosti skupaj z zaposlenimi naročnika; - prevzem izvajanja celotne dejavnosti z lastnimi ali najetimi resursi.

2.3. IZBOR KADROV

PRIJAVE, DOKAZILA

FORMULAR ZA PRIJAVO

TESTI

INTERVJUJI

ZDRAVNIŠKI PREGLED

KONČNA IZBIRA

Pogojno ustrezni

Neustrezni zavrnjeni

Ustrezni - izbrani



Slika 2: Zaporedje metod izbirnega postopka (Možina, 1998:119)



PISNE PRIJAVE IN DOKAZILA Te metode se poslužujejo skoraj vsi delodajalci in je prva metoda s katero začnejo proces zaposlovanja, saj brez te metode proces ni izvedljiv. Za pregledovanje dobljenih dokumentov ni zahtevana posebna strokovnost, le natančnost in pozornost na morebitne ponaredke. Delodajalec si lahko že iz teh dokumentov ustvari neko mnenje o osebi, ter preveri če ustreza njihovim pogojem, kot so starost, državljanstvo, izobrazba, prebivališče, in podobno. ŽIVLJENJEPIS Ta metoda je najbolj uporabljena pri izboru kadrov, saj imajo delodajalci mnenje, da bodo iz življenjepisa razbrali vse potrebne informacije za nadaljnje odločanje o primernosti kandidata. V življenjepis so zajeti osnovni podatki o kandidatu, njegove delovne izkušnje, aktivnosti v prostem času, in podobno. Prednost te metode je, da delodajalec po hitri in razmeroma poceni poti izve najpomembnejše informacije o kandidatu in si tako ustvari prvi vtis. Vendar pa je tudi slaba stran te metode, saj delodajalec ne more vedeti ali je to napisal res kandidat ali je delo koga drugega. Poleg tega pa bo vsak kandidat poskušal izpasti čim bolje in življenjepis napisal z olepševanjem. Za to mora delodajalec življenjepis podkrepiti še s kakšno izmed metod za izbiranje kadrov.

ANKETIRANJE Te metoda je podobna življenjepisu, saj je njen namen v čim krajšem času in poceni zbrati čim več relevantnih informacij za izbor kandidata. Prednosti anketiranja so, da ankete ne more izpolnjevati druga oseba, zato mora kandidat odgovoriti tudi na teme katere mu niso najbolj po godu in bi jih v življenjepisu preskočil. Prav tako pa delodajalec dobi odgovore katere lahko primerja z odgovori ostalih kandidatov, saj vsi kandidati dobijo enak obrazec za izpolnit. Slabost anketiranja pa so prednost življenjepisa; pri anketiranju ne vidimo izvirnosti in ustvarjalnosti kandidata, njegovega stila izražanja, in podobno. Iz zgoraj navedenih lastnosti življenjepisa in anketiranja lahko vidimo, da se metodi življenjepis in anketiranje dobro dopolnjujeta in jih je smotrno uporabljati skupaj. INTERVJU Glede na neko opravljeno raziskavo o procesih selekcije je skoraj 90% podjetji zagotovilo da med vsemi metodami selekcije najbolj zaupajo intervjuju. (Bartol in Martin, 1995) Poznamo dve obliki intervjujev, in sicer telefonski intervju ter osebni intervju. Telefonski intervju se navadno uporablja za pred selekcijo v primeru večjega števila prijav ali če kandidat in navedel določenih podatkov, ki jih kadrovik potrebuje za nadaljnjo selekcijo. Osebni intervju je najpogostejša uporabljena metoda pri selekciji. Je neposreden pogovor dveh ali več oseb, z namenom zbiranja podatkov o primernosti kandidata za določeno prosto delovno mesto.



Intervjuje delimo na dve skupini glede na njihove značilnosti: Glede na vrsto podatkov, intervjuje delimo (Možina, 1994:458):

- direktni intervju: namenjen je zbiranju podatkov; - podrobni intervju: zbira mnenja o vprašanjih ter pojavih; - panelni intervju: je intervju kjer več posameznikov - vodji izprašuje enega

kandidata; - nestrukturirani intervju: kjer potencialni vodja kandidatu predstavi problem

ta pa mora opisati, kako bi v dani situaciji ravnal; - globinski intervju: za ugotavljanje mnenj, uporablja se za visoko strokovne

in vodstvene položaje; - stresni intervju: njegov namenjen je raziskati, kako se potencialni kandidat

znajde v neprijetnih situacijah.

Glede na namen, jih razvrstimo na (Courtis, 1991:265-266): - Intervju za zaposlitev: namen tega intervjuja je, da delodajalec na podlagi

vnaprej določenih meril ugotovi ali je kandidat primeren za določeno delovno mesto. Z tem intervjujem želijo podjetja ustrezne kandidate spodbudili k odločitvi za zaposlitev v njihovem podjetju, zato poskušajo vsem kandidatom organizacijo prikazati v dobri luči.

- Ocenjevalni intervju: pri njem mora biti podatek na poudarjanju zaželenega in uspešnega vedenja ter ignoriranje neuspešnega delovanja. Kadar pa je namen intervjuja opozorilo posamezniku o posledicah njegovih neuspelih ter o potencialnem odpustu z delovnega mesta, si je potrebno zapomniti, da ljudje ne začnejo delati slabše kar nenadoma, brez dobrega razloga.

- Svetovalni intervju: intervju te vrste je navadno stranski produkt ocenjevalnega intervjuja. Rezultat dobrega svetovalnega intervjuja odkrije slabosti ne le posameznikovih napak, vendar tudi v napake organizaciji.

- Intervju za ugotavljanje dejstev: pri tem intervjuju gre za preverjanje podatkov, ko so bili že zbranih z pomočjo drugimi metod. Če je možno dejstva pridobiti drugače je intervju v ta namen odveč.

- Opozorilni intervju: je namenjen kandidatu, da ga opozorimo naj se pripravi na prihodnje dogodke in možne spremenjene pogoje.

- Prekinitveni intervju: namen intervjuja je pogovor o prenehanju delovnega razmerja.

Pred intervjujem si je potrebno pripraviti vprašanja, ki jih bomo postavili kandidatu. Izbiramo odprta vprašanja, kjer kandidat lahko izrazi svoje mnenje in razlago. Intervju mora trajati dovolj dolgo časa, da izvemo vse potrebne informacij od kandidata. Med intervjujem mora kandidat govoriti 80 – 90 odstotkov časa, saj se le tako lahko pokažejo prave značilnosti in sposobnosti kandidata. Celoten intervju naj poteka sistematično in kronološko. Po zaključenem intervjuju si kadrovnik zapiše svoje vtise in ocene. Med osebni zaposlitveni razgovor delodajalci lahko vključijo tudi situacijski preizkus še posebej pri delovnih mestih, katera zahtevajo specifična znanja oziroma sposobnosti, ki jih je priporočljivo preveriti. Pri nekaterih delovnih mestih je preizkus lahko izvedljiv in cenovno ugoden, pri drugih pa ravno obratno. Situacijski preizkus so del ocenjevalnih centrov, kjer se jih po navadi uporablja skupaj z psihološkimi testi.



TESTI Teste lahko opredelimo, ko postopek, s katerim lahko povzročimo neko aktivnost, nato učinek izzvene aktivnosti merimo ter ocenjujemo. Rezultate posameznikov primerjamo z rezultati, ki so jih pridobile ostale osebe, ki so bile vključene v enak test (Florjančič, 1994). Vsi ti testi niso vedno najbolj zanesljivo sredstvo za izbor kadrov, zato jih kadrovniki uporabljajo le kot dodatno merilo za pomoč pri izboru kadrov. Glede na način reševanja delimo teste na tri vrste testov, to pisni oziroma papir-svinčnik testi, ustni testi ali testi za ustno reševanje nalog in praktični testi, ki jim drugače rečemo tudi testi dela. V skupino individualnih testov na podlagi katerih lahko ocenimo, kako se bodo kandidat vključili v organizacijo. Skupinski testi so večinoma v obliki posebnih nalog, ki od članov zahtevajo branjenje stališč, poročanje, odločanje, komunikacijo, predstavitev problemov … Taki testi pokažejo kako se kandidati vedejo v določenih delovnih situacijah. Z njimi ugotavljamo socialne in intelektualne spretnosti ter stališča kandidatov. Hkrati pa lahko s temi testi ugotavljamo sposobnost vključevanja ter vplivanje na druge. Poznamo več vrst različnih testov, med njimi so:

- Testi uspešnosti: gre z teste, kjer kandidat v kontrolirani situaciji mora opraviti del naloge, ki bi jih moral opravljati na delovnem mestu. Ti testi spadajo med najzanesljivejše.

- Simulacijski testi: so testi, kjer simulirajo pravo delo in pokažejo sposobnosti kandidata za delo. Takšni so tudi testi psiho-motornih sposobnosti kot na primer O'Connor Finger Dexterity test, Purdue Pegboard.

- Inteligenčni test: ti testi proučujejo sposobnosti in hitrost razmišljanja. Niso zanesljivi, zato se jih zelo malo uporablja. Med inteligenčne teste spadajo Vekslerjev test, Vonderlikov test, Kalifornijski test mentalne zrelosti.

- Testi osebnosti: merijo sledeče lastnosti: podredljivost, introvertiranost, čustvenost, stabilnost, zaupanje … s temi testi si kadrovnik odgovori na vprašanja kot so ali se bo vključil v socialno okolje podjetja, saj iz rezultatov dobi okvirno sliko osebnosti kandidata.

- Testi posebnih sposobnosti: ti testi se razlikujejo, odvisno je katero sposobnost iščemo pri kandidatu, kot na primer: umetniške in ustvarjalske sposobnosti, gibalne spretnosti rok,..

- Testi dosežkov: ti testi merijo znanje, katerega je testiranec pridobil s strokovnim izobraževanjem ali pri delu.

- Testi interesov: s pomočjo teh testov se ugotavlja različne interese posameznika in se jih primerja z interesi, ki so značilni za poklic. Poleg tega pa se iz rezultatov testa vidi ali s interesi posameznika kompatibilni z interesi podjetja.

- Test sposobnosti učenja: ugotavljamo, kako posameznik sledi podanim navodilom ter kako hitro se uči. Uporabljajo se predvsem za delavce v proizvodnji, za katere vemo, da se bodo morali stalno usposabljati.

- Testi odločanja: ti testi preverjajo odločnost posameznika. Po navadi dobijo kandidati določen problem, na katerega morajo poiskati rešitev, jo predstaviti ter zagovarjati pred skupino ljudi.



PSIHOLOŠKI TESTI Z njimi se ugotavlja predvsem normalni človekov potencial, danosti kandidata, njegove prednosti, značilnosti in sposobnosti ter njihova vloga pri uspešnost na konkretnih delovnih mestih. S testi želi podjetje ugotoviti, če se kandidatov potencial in lastnosti ujemajo z zahtevami delovnega mesta ter z vizijo podjetja. Psihološki testi pa niso namenjeni samo za iskanje primernih kandidatov za določena delovna mesta, ampak jih lahko uporabljamo kot dobro psihološko podlago za usmerjanje kariere zaposlenih (ob napredovanju, premestitvah …), za svetovanje o nadaljnjem izobraževanju, pri iskanju prve zaposlitve in podobno. Poznamo več vrst psiholoških testov, ki so namenjeni ugotavljanju različnih sposobnosti, in lastnosti kandidatov, ki se potegujejo za določeno delovno mesto v določenem podjetju. Med najpogostejšo izbiro spadata dva testa, in sicer test osnovnih sposobnosti in osebnostni test. Osebnosti test je najpogostejša izbira, ker predstavlja hrbtenico celotnega postopka testiranja kandidatov. Za izdelavo zanesljive ocene primernosti je potrebno vsaj 20 ključnih osebnostnih lastnosti iz osebnostnega testa. Za manj zahtevna mesta ni potrebe po takšni širini nabora testov, kot pa je to potrebno za kakšna strokovna delovna mesta ali pa za vodstven položaje. Instrumenti, ki se uporabljajo pri psihološkem testiranju, so zanesljivi, zato so potem tudi rezultati zanesljivi. In če bi testiranje z enakim ali vsaj podobnim testom opravili ponovno čez nekaj let bi praviloma morali doseči enak ali zelo podoben rezultat. Verificirani testi so zelo občutljivi in z njim lahko izmerimo tudi zelo majhne razlike, ki so med kandidati. Ti test so veljavni, to pa pomeni da merijo točno tisto, za kar so bili sestavljeni. Psihološki testi so lahko zelo učinkoviti in prinesejo podjetju veliko dragocenih in uporabnih podatkov, vendar je to mogoče le ob pravilni uporabi teh testov. Ob pravilni uporabi testi lahko napovedo, kako se bo kandidat obnašal na delovnem mestu, kako bo uspešen tekom svojega delovanja v organizaciji. S testom izvemo tudi v kakšnih razmerah bo deloval najbolje in kako se bo odzval v stresnih situacijah, ali se bo ujel s sodelavci in kulturo organizacije. Rezultati testov nam lahko podajo tudi, ali ima kandidat vodstvene sposobnosti, ter če je timski igralec ali boljše deluje sam. Moramo pa vedeti, da rezultati psiholoških testiranj ne prikažejo absolutne resnice. Saj na rezultate vplivajo kandidatovo razpoloženje med reševanjem test (glavobol, slabost, stres, trema,…). Zaradi vseh teh nepredvidljivih dejavnikov, ki lahko posledično vplivajo na rezultat testa je priporočljivo, da se uporabljajo kot dopolnilo k ostalim metodam. Glede na to, da se večina organizacij po svetu poslužuje takega načina testiranja že vrsto let, potem lahko rečemo da testiranja prinašajo pozitivne rezultate, so učinkoviti ter pripomorejo k uspešnost podjetja.



ZDRAVNIŠKI PRGLED Ta metoda je je običajno zadnji del selekcijskega postopka. Ker pa je ta metoda zelo draga, delodajalci na pregled pošljejo samo kandidate, za katere so že podali končno odločitev, da so primerni za delovno mesto. Zdravniški pregled razkrije težave, ki nam jih kandidat prekriva in jih je težko odkriti na drug način, kot na primer prikrit alkoholizem, slabše duševno zdravje. Včasih pa pregled razkrije tudi druge težave, za katere niti kandidati ne vedo.

2.4. KONČNA IZBIRA KADROV Za končno odločitev katerega kandidata bomo izbrali, je potrebno še:

- analizirati informacije pridobljene s selekcijskim postopkom, glede na željene in nezaželene lastnosti kandidata;

- opraviti primerjavo kandidatov med seboj. Po mnenju strokovnjakov obstaja večkrat potrjen s strani prakse nabor lastnosti delavca, s katerim si kadrovniki lahko pomagajo pri končnemu izboru, to je kombinacija Rodgersovih sedem točk ter Fraserjevih pet področij. Seznamu lastnosti se lahko doda še kakšno lastnost glede na specifičnost delovnega mesta.

Tabela 3: Standardni nabor lastnosti (Možina, 1995:139)

7 točk po Rodgersu 5 področij po Fraserju

- fizični videz, - dosežki, - splošna inteligenca, - zaznavanje in obvladovanje

prostora, - interesi, - nagnjena, - okoliščine

- vpliv na ostale, - kvalifikacije ter pridobljena

znanja, - prirojene sposobnosti, - motivacija, - prilagojenost oziroma čustvena

uravnovešenost

Pri izbiri je najbolj pomembno, da izberemo takega kandidata, ki ima realno predstavo kakšno delo ga čaka, saj bo s tem celoten proces uvajanja olajšan. Poleg verbalne predstavitve samega dela, je potrebno kandidatu tudi pokazati delovno mesto ter ga seznanit z predhodnimi sodelavci in vodjo, tako tudi kandidat začuti ali se bo vključil v organizacijo ali ne. Ter na koncu med vsemi kandidati, ki so nam ostali (v procesu jih nismo izključili mi ali pa so sami odstopili), izberemo tistega, ki se nam zdi najbolj primeren za delovno mesto. Nato kandidata čaka uvajanje.



2.5. UVAJANJE Ko imamo končnega kandidata in z njim že podpisano pogodbo o sklenjenem delovnem razmerju, je interes prav vsakega podjetja, da kandidata čim prej ter čim bolj vpelje v delo, da zaposleni lahko čim prej izvaja dane strokovne naloge samostojno. Uvajanje lahko definiramo kot skupek dejanj kadrovskih strokovnjakov ter vodji, da novi kader seznanijo z organizacijo, s socialnim in fizičnim okoljem ter z samim delom. Uvajanje poteka tudi za osebe, ki so že zaposlene, vendar so zamenjale delovno mesto . Uvajanje moramo gledati iz dveh vidikov, to sta:

- Strokovni vidik, ki je namenjen usposabljanju posameznika za ključne naloge, katere bo opravljal. Pomembno je da, posameznik pridobi dodatna znanja in razvije sposobnosti, potrebne za opravljanje dela. Ta vidik je namenjen oblikovanju pozitivnega odnosa do dela, ki ga posameznik opravlja, temelji na delovnih nalogah.

- Socialni vidik pa je namenjen prilagajanju zaposlenega v novo socialno

okolje, skupino in organizacijo, da postane del tima - izboljšanje komunikacije in sodelovanja z vodji in sodelavci, spoznavanje odnosov v podjetju, odnosov med oddelki, oblikovanje stališč, pridobivanje naklonjenosti do sodelavcev in organizacije, aktivna vključenost posameznika v socialno okolje organizacije. Ta vidik pa temelji na medsebojni odnosi.

V postopku uvajanja se oba vidika stalno prepletata in sta tesno povezana, zato ju ne smemo obravnavati ločeno, temveč kot neko celoto. Omeniti je potrebno tudi Scheinov model socializacije, ki je sestavljen iz treh pomembnih stopenj:

- Vstop: opazovanje podjetja, sodelavcev, prav tako organizacija nazaj, podjetje in posameznik si prizadevata pridobiti čim več informacij o drug drugemu.

- Socializacija: skupaj opravljanje nalog , posameznik se mora prilagajati organizacijskemu okolju.

- Sprejem: polna storilnost, odgovornost, podjetje izkazuje sprejem tako, da izplačuje dodatek na delovno uspešnost, posameznik je pripravljen ostati dlje v podjetju.

Najpomembnejši izvajalci v procesu uvajanja so: zaposleni, ki kadrovski službi, vodja oddelka in sodelavci. Pomembno je, da se zavedamo, da se postopek uvajanje ne prične s prvim dnevom, ko posameznik vstopi v organizacijo, ampak poteka že v postopku selekcije kadrov. Najpogostejši načini uvajanja kadrov so:



- Informiranje: aktivnosti posredovanja informacij (dela, organizacije, zadolžitev), informacije se posredujejo že pred zaposlitvijo, nato prek intraneta, kadrovske službe.

- Uvajalni semenarji: kadar naenkrat zaposlimo večje število ljudi (1mesec), vsem naenkrat razložimo splošne informacije o organizaciji.

- Svetovanje: kadar ima novinec mentorja (moral bi ga imeti vedno), ta mu je na voljo kadar ima novinec probleme. Mentor je lahko nadrejeni, sodelavec, more biti pripravljen pomagati ter poznati delo novinca. Mentorstvo je v podjetjih premalo vrednoteno (ni dodatno plačano), podjetje bi moralo mentorje razbremeniti nekaj obveznosti, da bodo dobri mentorji.

- Kroženje: posameznik se srečuje z različnimi delovnimi mesti, oddelki (med njimi kroži). Tako se sreča s sodelavci in pozna njihova dela ter delovna mesta.

- Poskusno delo: novinec je že zaposlen. Organizacija mora po poskusnem delu novinca ocenit, v primeru, da je poskusno delo opravljeno neuspešno lahko delodajalec prekine pogodbo. Tudi delavec se lahko odloči, da odide.

- Pripravništvo: včasih je bilo obvezno, danes je redko. Pripravnik ne dobi polne plače (70% plače), tako je to za podjetje cenejše, podjetje spozna pripravnika, ali bi bil primeren za organizacijo. Pripravništvo lahko posameznik opravlja le 1x (prvič ko posameznik vstopa v redno delo).

Velikokrat se zgodi, da organizacija novih delavcev ne uvaja, ali pa to opravi površno. Tako uvajanje ima veliko negativnih posledic za podjetje, kot so:

- Fluktuacija delavcev - odhajanje nezadovoljnih zaposlenih, posameznik ne zna opravljati dela in ni sprejet socialno.

- Absentizem - vsaka odsotnost iz dela, najpogostejše bolniška(neopravičena) odsotnost, delavec se ne počuti dobro.

- Prikriti absentizem - posameznik je na delovnem mestu, ampak ne dela. - Nezgode pri delu - delavca nismo opozorila, kakšna sredstva mora

uporabljati v zaščito. - Manjša storilnost - kasneje dosežejo novinci polno uspešnost. - Negativen odnos do inventarja, strojev, materiala, itd. – uničevanje le tega

(jeza, malomarnost). - Vpliv nezadovoljnih delavcev - skoraj v vsaki organizaciji se najde kdo, ki

ima slab vpliv na novince.



3. RAZISKOVALNI DEL V prejšnjem delu smo spoznali teoretične osnove selekcijskih procesov v podjetju. Sedaj vemo, katere metode se uporabljajo v procesu selekcioniranja. V raziskovalnem delu naloge pa bomo raziskali selekcijske postopke v manjših podjetjih, kjer nimajo svoje lastne kadrovske službe ali kadrovskega strokovnjaka. Predvsem nas je zanimalo, kakšna je njihova uspešnost pri delu na tem področju, ter ali bi si želeli svoje znanje nadgraditi, posledično pa sem tudi raziskal ali na slovenskem trgu obstajajo kakšna predavanja ali tečaji s področja za manjša podjetja. V raziskavo smo vključili 10 manjših podjetji, ki imajo manj kot 50 zaposlenih, in kadrovske procese opravljajo sami, brez prisotnosti strokovnjaka. Podjetja so bila izbrana na podlagi poznanstev.

3.1. PREDSTAVITEV PODJETJI Podjetje št. 1:

- Podjetje se ukvarja z gostinstvom - Zaposlenih ima 3 osebe in študente po potrebi - Podjetje na trgu deluje od leta 2007

Podjetje št. 2:

- Gre za lekarno - Imajo zaposlenih 5 oseb - Podjetje deluje od leta 1995

Podjetje št. 3:

- Njihova dejavnost je podaja sveč - Zaposlenih imajo 3 osebe - Na trgu delujejo že od leta 1995 - So mednarodno vpleteni, saj uvažajo sveče iz tujine, predvsem iz Poljske

Podjetje št. 4:

- Gre za bowling center - Imajo zaposlene 3 osebe - Delujejo od leta 2013

Podjetje št. 5:

- Ukvarjano se z športnimi dejavnostmi – paragliding in imajo turistično agencijo, ker izvajajo vodene izlete po Sloveniji

- Imajo zaposlene 4 osebe in študente po potrebi - Delujejo od leta 2014



Podjetje št. 6:

- Njihova dejavnost je prodaja - Zaposlenih imajo 8 oseb - Ustanovljeno je bilo leta 2009 - Njihove proizvode v večjih količinah prodajajo v tujini – imajo svoje

distributorje v tujih državah Podjetje št. 7:

- Ukvarjajo se z popravilom in vzdrževanjem zračnih plovil - Zaposlenih imajo 15 oseb - Delujejo od leta 1990 - So mednarodno orientirani, saj večina njihovih strank prihaja iz tujine

Podjetje št. 8:

- Je kmetijsko gozdarska zadruga - Imajo 20-49 zaposlenih - Njihov začetek delovanja je bil leta 1993 - Med drugim se ukvarjajo z izvozom mleka v tujino

Podjetje št. 9:

- Njihova dejavnost je proizvodnja kovinskega stavbnega pohištva - Imajo 35 zaposlenih - Leta 2005 so bili ustanovljeni - Ukvarjajo se z uvozom materiala ter izvozom končanih produktov

Podjetje št. 10:

- Gre za trgovino s kmetijskimi in gozdarskimi stroji, priključki in opremo - Imajo 6 zaposlenih - Leto ustanovitve podjetja je 1992 - Mehanizacijo uvažajo iz tujine

3.2. HIPOTEZE Pred začetkom raziskovanja, smo postavili 3 hipoteze, katere bomo nato s pomočjo rezultatov ankete ovrgli ali potrdili. Hipoteza 1: Nestrukturirano znanje zadostuje za izvedbo selekcijskih postopkov v podjetju. Hipoteza 2: Strokovna izobrazba vpliva na izvajanje selekcijskih postopkov. Hipoteza 3: Podjetja vključena v raziskavo potrebujejo znanje pridobljeno na tečaju za kadrovike manjših podjetji.

3.3. ANALIZA REZULTATOV



V raziskavo je bilo vključenih 10 manjših podjetje. Spodaj je analiza dobljenih odgovorov na podana vprašanja.

1. Kakšno funkcijo imate v podjetju?

Graf 1: Funkcija anketiranca v podjetju

Na vprašanje o funkciji v podjetju je 8 oseb odgovorilo, da so lastniki podjetja in hkrati direktorji, 1 oseba je direktor in 1 oseba ima funkcijo tajnice v podjetju.

2. Koliko zaposlenih imate v podjetju?

Graf 2: Število zaposlenih

44%

50%

6%

0% 0%

Lastnik Direktor Tajnica Študent Drugo

80%

0%

20%0%

1 - 15 16 - 30 31 - 50 51 in več



Število zaposlenih v osmih podjetjih je 1-15, dva podjetja imata 31-50 zaposlenih, medtem ko vmesnih odgovorov ni bilo.

3. Kdo pri vas iščete zaposlene?

Graf 3: Funkcija osebe, ki opravlja izbor kadrov

V osmih podjetjih zaposlene išče lastnik, ki je hkrati tudi direktor, v enem podjetju zaposlene iščeta direktor in tajnica ter v enem podjetju vse procese zaposlovanja opravi direktor, ki ni lastnik podjetja.

4. Ali ste že slišali za možnost outsourcing (najem od zunaj) kadrovske službe?

Graf 4: Poznavanje outsourcing

44%

50%

6% 0%

Lastnik Direktor Tajnica Drugo

40%

60%

Da Ne



Za outsourcing kadrovske službe večina še ni slišala, kar 6 oseb od vseh 10 skupaj.

5. Ali bi kadrovsko službo najeli od zunaj? Zakaj?

Graf 5: Najetje kadrovske službe

Pri tem vprašanju so bili vsi anketiranci enotni in kadrovske službe ne bi nihče out-sourcal. Razlogi so bili sledeči: previsoka cena - stroški, specifičnost kadrov, sami so najboljši poznavalci svojega področja.

6. Kako se lotite iskanja zaposlenih? (opišite na kratko) Pri tem vprašanju so bili anketiranci dokaj enotni. Njihov postopek iskanja je sledeč:

- Objava prostega delovnega mesta (Zavod za zaposlovanje RS, spletna stran podjetja, Facebook profil podjetja).

- Nekaj podjetji poleg objave oglasa pomaga tudi z iskanjem preko poznanstev že zaposlenih v podjetju.

- Na podlagi prijetih prošenj izvedejo ožji izbor . - Nato izvedejo intervju s kandidati v ožjem izboru. - Na podlagi intervjujev izberejo končnega kandidata, ki pa ga čaka še

poizkusno delo.

100%

0%

Da Ne



7. Na katerih portalih objavite oglas?

Graf 6: Objava oglasa na portalih

Večina podjetji svoje zaposlitvene oglase objavi na Zavodu za zaposlovanje Republike Slovenije, dva podjetja se poslužujeta portala Moje delo, in eno podjetje portala Moja zaposlitev.

8. Kaj je odločilnega za ta izbor?

20%

10%

70%

0%

Portal Moje delo Portal Moja zaposlitev

Zavod za zaposlovanje Republike Slovenije Drugo



Graf 7: Odločilni kriterij za izbor portala

Na to vprašanje so enotno odgovorili, da je cena odločilen faktor pri izbiri zaposlitvenega portala za objavo oglasa.

9. Kaj ima pri vas večjo vrednost znanje/izobrazba ali izkušnje?

Graf 8: Vrednost znanja ali izkušenj

Pri vseh anketiranih podjetjih ima večjo težo izkušnje kot pa znanje oziroma izobrazba.

10. Kje ste pridobili kadrovska znanja?

100%

0%0%

Cena Prepoznavnost portala Drugo

100%

0%

Znanje Izkušnje



Graf 9: Pridobljena kadrovska znanja

Svoja kadrovska znanja so v večini podjetji pridobili sami, v enem podjetju je oseba, ki izvaja kadrovske procese je znanja pridobila preko seminarjev, in ena oseba ima strokovno znanje iz fakultete, ki ga nadgrajuje z seminarji.

11. Ali imate občutek, da ste pri izbiri kadrov uspešni? Zakaj?

Graf 10: Uspešnost pri izbiri kadrov

Večina oseb ima mnenje, da so pri izbiri kadrov uspešni, razlog za to so navedli dober občutek za ljudi, veliko izkušenj in podobno. Tri osebe pa so mnenja, da niso uspešne pri izbiri kadrov, razloga niso navedli.

7%

14%

57%

22%

Fakulteta Predavanje/seminarji Samouk Drugo

70%

30%

Da Ne



12. Ali menite, da bi morali svoja znanja s tega področja nagraditi?

Graf 11: Nadgradnja znanja

Večina jih meni, da bi svoja znanja s področja morali nadgraditi, te tri osebe so mnenja, da ne potrebujejo svoje znanje nadgraditi.

13. Bi se udeležili tečaja kadrovanja za manjša podjetja?

Graf 12: Udeležitev tečaja kadrovanja

Večina anketirancev bi se udeležilo tečaja kadrovanja za manjša podjetja, le ena oseba nima te želje oziroma potrebe.

70%

30%

Da Ne

90%

10%

Da Ne



3.4. PREVERJANJE HIPOTEZ Hipoteza 1: Nestrukturirano znanje zadostuje za izvedbo selekcijskih postopkov v podjetju. S pomočjo ankete smo ugotovili, da oseba, ki izvaja selekcijske postopka v podjetju nima strokovnega znanja. So samouki, ki so svoje znanje gradili iz lastnih izkušenj ter se učili iz narejenih napak. Na podlagi tega hipotezo 1 potrjujemo. Hipoteza 2: Strokovna izobrazba vpliva na izvajanje selekcijskih postopkov. Iz zgornjih rezultatov ankete je razvidno, da so podjetje oziroma osebe, ki izvajajo selekcijske postopke v podjetju mnenja, da so pri svojem delu uspešni, kot razlog so navedli, da imajo dober občutek za ljudi in imajo dobro predstavo kakšnega kandidata želijo za prosto delovno mesto. Hipotezo 2 zaradi navedenega zavračamo. Hipoteza 3: Podjetja bi se udeležila tečaja kadrovanja za manjša podjetja. Večina podjetji bi se udeležilo tečaja kadrovanja za manjša podjetja, kar 9 do 10 anketirani podjetji. Zadnjo hipotezo 3 potrjujemo.

3.5. PREDLOGI REŠITVE Za tiste, ki želijo nadgraditi svoje znanje s področja kadrovanja smo našli dva načina. Obstajajo različne knjige z nasveti kako izbrati kandidata ter razna predavanja izobraževanja za ne-kadrovnike. Med vsemi knjigami je za »ne-kadrovnike« najbolj primerna knjiga in CD z naslovom Vse, kar bi moral vdeti o zaposlovanju, katere avtorji so Tamara Avsec, Valerija Čuček (Kadis d.o.o.), Mojca Faganelj (Zaposlitev.net), Saša Mlakar (Zaposlitev.net), Anita Molka (Zaposlitev.net) in Tomaž Ravnikar (Advise d.o.o.). Knjiga je napisana zelo enostavno in razumljivo. Zajema vse osnove kadrovanja; oblike zaposlitve, načrtovanje in pridobivanje kadrov, selekcija kadrov, sprejem na delovno mesto, uvajanje zaposlenih, kako obdržati kader ter prenehanje pogodbe o zaposlitvi. Vsako poglavje oziroma področje vsebuje teorijo-definicije, primer ter najbolj pogosta vprašanja iz prakse. Obstaja tudi dvodnevno izobraževanje z naslovom Selekcijski postopek za NE-kadrovike, katerega izvaja podjetje Kadis. To je kadrovsko svetovalno podjetje, ki deluje že od leta 1992. Organizacije podpira v vseh kadrovskih področjih – kot svetovalci, izvajalci ali predavatelji. Njihova glavna področja dela so: HRM storitve, karierna orientacija in treningi ter usposabljana Izobraževanje traja dvakrat po 6 ur, po izobraževanju pa udeleženci lahko izkoristijo do 2 uri osebnega svetovanja (osebno, telefonsko ali preko Skype-a). Predavateljica je Marina Gerbec (univ. dipl. soc.), ki ima večletne izkušnje na področju selekcijskih postopkov za slovenska in mednarodna podjetja.



Cilji izobraževanja (http://www.kadis.si/selekcijski-postopek-za-ne-kadrovike): - Udeleženci bodo znali narediti analizo delovnega mesta in izluščiti ključne

kompetence iskanega kandidata. - Prejeli bodo napotke, kako napisati ciljno usmerjen oglas, da bodo dobili

odziv pravih kandidatov. V sklopu usposabljanja bodo imeli priložnost konkreten oglas tudi napisati.

- Spoznali bodo tehnike hitrega branja prijav, s pomočjo katere bodo zmožni v nekaj sekundah izluščiti ključne informacije o kandidatu.

- Seznanili se boste, kako že pred intervjujem določiti, kateri kandidati so za vas zanimivi in kateri ne.

- Spoznali boste, kako pridobiti vse potrebne informacije v kratkem telefonskem intervjuju.

- Naučili se boste organizirati ter izpeljati celoten zaposlitveni razgovor. - Dobili boste praktičen vpogled v vse vrste vprašanj (situacijska,

kompetenčna, vedenjska, strukturirana, nestrukturirana, stresna), s katerimi boste pridobili tudi tiste informacije, ki jih kandidati zelo pogosto zamolčijo.

- Opazovali boste video posnetke izvedbe intervjujev in se na podlagi analize najbolj tipičnih situacij naučili, kaj je učinkovita in kaj neučinkovita izvedba selekcijskega intervjuja.

- S praktičnim treningom selekcijskega intervjuja boste imeli možnost tudi sebe preizkusiti in se naučiti izvedbe učinkovitega selekcijskega postopka.

Utrinki iz vsebine (http://www.kadis.si/selekcijski-postopek-za-ne-kadrovike/):

- Poglobljena analiza delovnega mesta in določitev kriterijev (ključna znanja, veščine, sposobnosti, osebnostne lastnosti).

- Priprava na selekcijski postopek: Kdaj se odločiti za več krogov izbora in kaj s tem pridobimo?

- Učinkovito oblikovanje oglasa (orodje za samo-selekcijo kandidatov). - Selekcija prejetih prijav in metoda hitrega branja – delo na konkretnih

primerih. - Pridobivanje ključnih informacij s kratkim telefonskim intervjujem. - Tipi in tehnike postavljanja vprašanj – s kombinacijo različnih tipov vprašanj

do želenega odgovora (katera vprašanja postaviti, da dobimo čim bolj konkretne, iskrene in “uporabne” odgovore kandidatov).

- Selekcijski intervju ni klepet – ključne faze selekcijskega intervjuja: zakaj je pomembno sproščeno vzdušje, kaj zajeti v jedru intervjuja, kako zaključiti intervju).

- Upoštevanje pravila 80 : 20. - Trening zaposlitvenega razgovora (simulacija in ogled video posnetkov). - Opravili smo razgovore, kaj pa sedaj? Analiza kandidatov – izbor top

kandidatov.



3.6. RAZISKAVA NARAVA KADROVSKE DEJAVNOSTI V MAJHNH IN SREDNJE VELIKIH SLOVENSKIH PODJETJIH Podatki, ki so spodaj predstavljeni, so bili zbrani v okviru pilotske raziskave Dejavniki podjetniškega dela v Sloveniji, ki je bila izvedena med letoma 2001 in 2002 na Visoki šoli za podjetništvo, pod vodstvom Marjane Merkač. Raziskava je vključevala 102 majhnih in srednje velikih podjetji v Slovenij. Vprašalnik je bil sestavljen iz 181 vprašanj, med njimi so bila tudi vprašanja o naravi kadrovske dejavnosti. Anketiranci so morali za devet aktivnosti, ki se v podjetju izvajajo v okviru kadrovske dejavnosti.



Graf 13: Spol anketirancev (Vukovič, 2002)

Na vprašalnik je odgovorilo vse skupaj 68 managerjev, kar predstavlja 66,7 odstotkov. Ter 34 managerk, kar pa je 33,3 odstotka. Povprečna starost managerjev in managerk je bila 37,6 let, z delovno dobo 1-41 let; povprečno 15,8 let delovne dobe. Na sedanjem delovnem mestu so anketiranci bili zaposleni povprečno 7,5 let.

Graf 14: Izobrazba anketirancev (Vukovič, 2002)

0

10

20

30

40

50

60

70

80

SPOL ANKETIRANCEV

Ženski Moški

0

5

10

15

20

25

30

35

40

IZOBRAZBA ANKETIRANCEV

Visokošolska izobrazba Višja šola

Nedokončana višja oz. visoka šola Srednješolska izobrazba

Manj kot srednja šola



Največ anketirancev je imelo visokošolsko izobrazbo, kar 38 managerjev in managerk, kar je 37,3 odstotkov. Sledili so jim tisti z nedokončano višješolsko ali visokošolsko izobrazbo (29 anketirancev; 28,4 odstotka) ter tisti z srednješolsko izobrazbo (21 anketirancev; 20,6 odstotkov). Osem anketirancev je imelo manj kot srednjo šolo ter šest visokošolsko izobrazbo. V podjetjih, ki so sodelovala v raziskavi, je bilo skupaj 2003 zaposlenih, povprečno 20,8 zaposlenih delavcev na podjetje. V 74,4 odstotkih podjetji se z kadrovsko dejavnostjo ukvarja direktor, v 14,7 odstotka posamezni v podjetju ter preostalih 8 odstotkov imajo najeto kadrovsko službo. Kar 98,7 odstotka anketirancev uporablja intervju kot način izbor kadrov. Anketiranci so morali tudi oceniti devet dejavnosti, ki jih opravljajo v okviru kadrovske dejavnosti ter označiti koliko časa namenijo posamezni dejavnosti in koliko bi ga morali. Svoje odgovore označevali tako, da je bil skupen seštevek posameznega časa enak stotim odstotkom časa, ki ga porabijo z izvajanje kadrovske funkcije. Tabela 4: Porazdelitve povprečnih vrednosti o deležih posameznih kadrovskih dejavnosti (Vukovič, 2002)

PORABIMO BI MORALI PORABITI

Povprečje Standardni odklon

Povprečje Standardni odklon

Kadrovsko administrativna vloga

16,22 15,35 10,09 7,85

Analiziranje dela in določitev lastnosti zaposlenih

11,31 7,16 15,52 9,57

Načrtovanje ter organiziranje izobraževanja ter usposabljanje zaposlenih

10,54 6,58 13,12 7,31

Načrtovanje potreb po novih kadrih

8,17 4,94 9,85 5,99

Načrtovanje razvoja zaposlenih v podjetju

8,66 5,00 12,05 6,36



Pridobivanje in izbiranje kadrov ter organizacija uvajanja novih zaposlenih

12,33 10,23 10,78 6,29

Urejanje odnosov med zaposlenimi

13,28 9,85 10,64 6,04

Uvajanje participacije zaposlenih

8,34 4,45 9,78 13,16

Sistem nadgrajevanja 14,49 10,67 13,53 8,85

Iz tabele 4 je razvidno, da v podjetjih največ časa porabijo za kadrovsko-administrativne naloge, sem spadajo urejanje prijave in odjave delavcev, pravna ureditev zaposlovanje in dela, spremljanje bolniške odsotnosti zaposlenih in druge administrativne evidence povezane zaposlenim. Vidimo pa tudi, da je velik standardni odklon, kar pomeni da nekatera podjetja tej aktivnosti namenijo izredno veliko časa (80% vsega časa). Nato sledijo dejavnosti v okviru sistema nadgrajevanja. Več kot 10 odstotkov skupno porabljenega časa podjetja namenijo urejanju odnosov v podjetju ter pridobivanju kadrov, njihovem izboru ter uvajanju v delo. Najmanj časa pa podjetja namenijo uvajanj participacije zaposlenih. Tabela 5: Analiza razlik med dejanskim in želenim kadrovske dejavnosti v podjetjih (Vukovič, 2002)

Razlika med povprečji

t Stopnja značilnosti

Kadrovsko administrativna vloga 7,38 4,417 0,000


-4,57 -4,496 0,000


-3,12 -3,695 0,000

Načrtovanje potreb po novih kadrih -2,10 -2,927 0,005


-3,55 -4,898 0,000




0,52 0,408 0,685

Urejanje odnosov med zaposlenimi 2,50 2,330 0,023

Uvajanje participacije zaposlenih -1,78 -0,951 0,346

Sistem nadgrajevanja 1,12 0,844 0,402

V tabli 5 vidimo, da bi največ časa managerji in managerke v podjetju namenili analiziranju dela in določanju lastnosti zaposlenih, temu bi sledile aktivnosti v zvezi z upravljanjem plačilnega sistema v organizaciji in načrtovanje ter organiziranje izobraževanj in usposabljan zaposlenih. Tabela 6: Pomembnost posameznih opravil kadrovske dejavnosti (Vukovič, 2002)

POMEMBNO DANES POMEMBNO ČEZ TRI LETA

Modus (povprečje)

Rang Modus (povprečje)

Rang

Kadrovsko administrativna vloga

9 (5,44)

8 9 (6,11)

9


1 (4,24)

1 1 (4,42)

3-4


2 & 4 (4,40)

3 2 (4,07)

1

Načrtovanje potreb po novih kadrih

7 (5,20)

7 7 (5,28)

7




4 (4,72)

4 2 (4,24)

2


6 (4,95)

5 6 (4,90)

5

Urejanje odnosov med zaposlenimi

5 (5,05)

6 5 (5,14)

6

Uvajanje participacije zaposlenih

8 (6,10)

9 8 (5,80)

8

Sistem nadgrajevanja 1 & 3 (4,27)

2 1 (4,43)

3-4

V tabeli 6 so dejavnosti ocenjene z 1-9 po pomembnosti (1-najbolj pomembna dejavnost, 9- najmanj pomembna dejavnost) danes in čez tri leta. Kot vidimo je v današnjem času anketiranem podjetjem najbolj pomembno delo analiza dela ter določanje nujnih, zaželenih in nezaželenih lastnosti delavcev. Temu sledi sistem nagrajevanja in načrtovanje izobraževanj ter usposabljanja. Najmanj pomembno pa je uvajanje participacije za zaposlene te aktivnost za katero porabijo največ časa; kadrovsko administrativna opravila. Pri pomembnost dejavnosti čez tri leta pa bo najpomembnejše delo na področju izobraževanj ter usposabljanj, temu sledi načrtovane razvoja zaposlenih in analiza dela ter dejavnosti v povezavi s plačilom zaposlenih. Zadnji mesti po pomembnosti pa zasedata isti dejavnosti; uvajanje participacije zaposlenih in kadrovsko administrativna dejavnost.

5. ZAKLJUČEK Kadrovanje je zelo pomemben proces v podjetju, saj se s tem procesom pridobijo kadri nekega podjetja. Če ima podjetje zaposlene, ki so ambiciozni, produktivni, delovni, je to podjetje uspešnejše od konkurence. Ravno obratno pa se zgodi, če je kader v podjetju neizobražen, nedelaven. Torej je uspešno kadrovanje po mojem mnenju eden izmed ključnih dejavnikov oziroma procesov, ki so pomembni za uspešnost posamičnega podjetja. Zato bi morale organizacije veliko delati na izboljšanju kadrovanje, še posebej v Sloveniji. V tujini je proces kadrovanja že veliko napredoval, v Sloveniji pa kadrovanja in kadrovikov še ne jemljejo kot nek pomemben faktor pri uspešnosti podjetji. Je pa potrebno omeniti, da se stanje že počasi spreminja na bolje tudi v Sloveniji. Uspešnost selekcijskih postopkov je definitivno pogojena z ustrezno izbiro kadra. Dandanes je človek vse bolj cenjen in prav izrabljanje njegovega potenciala postaja zelo pomemben člen med podjetji. Kajti dobiti primerno kvalificirane ljudi je



zapleten in dolgotrajen postopek, poleg tega pa podjetju predstavlja kar velik denarni zalogaj. Zato je zelo pomembno, da je izbor novega zaposlenega, čim bolj optimalen, kar pa se pokaže šele čez nekaj časa. Napačna odločitev podjetju lahko povzroči kar nekaj težav, medtem ko je izbor primernega kandidata lahko zelo dobra pridobitev za samo organizacijo. Zato je potrebno, da se celoten proces kadrovanja izpelje čimbolj natančno. Saj nas to lahko približa želenim rezultatom, to pa je seveda izbor pravega kandidata za podjetje. Pri selekciji kadrov je ključnega pomena sama analiza delovnega mesta, saj z njo določimo lastnosti, ki jih želimo od bodočega delavca. Ta faza je pomembna zato ker je pri dobro narejenem profilu olajšan celoten selekcijski procesov. Posledično v nadaljnjih postopkih dobimo skupino bolj ali manj ustreznih kandidatov, ki jih nato na podlagi različnih metod izbora kadrov skrčimo na manj številčno množico. Po tej fazi dobimo majhno množico kvalitetnih kandidatov. Dokončen izbor odločilen in težak, prav to pa je velikokrat razlog, da se mnoga podjetja odločijo za pomoč pri selekcijskih procesih. Že nekaj let lahko na trgu zasledimo kadrovske agencije, ki podjetjem, ki iščejo nov kader, zelo olajšajo iskanje primernega delavca.

V manjših podjetjih pri selekcijskih procesih, predvsem pri pridobivanju kadrov veliko vlogo igra denar. Zato se podjetja odločajo za objavo oglasov na portalih, kjer so stroški čim nižji, kar pa ne pomeni, da bodo z objavo oglasa dosegli ciljno skupino. V večini manjših podjetji v Sloveniji kadrovske funkcije opravlja direktor, ki je v velikih primerih tudi lastnik podjetja. Vendar pa so brez strokovnega znanja, so samouki, ki se učijo iz lastnih napak. Večina direktorjev se zaveda, da imajo pomanjkljivo znanje in si ga želijo nadgraditi, vendar ne vedo kako. Problem pomankanja znanja lahko odpravijo, saj je na slovenskem trgu vedno več literature in tečajev oziroma semenarjev v ta namen.

LITERATURA IN VIRI A comparative view of employment testing, pridobljeno s http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/01409170010782271 A study of human resource practices and trends in U.S. small business, pridobljeno s www.sbaer.uca.edu/resarch/1999/USASBE/99usa355.htm Bartol, K. M., Martin D. C. (1995). Management. New York: McGrew Hill Bernik, M., Planiranje kadrov, 2015/2016 Belčič, F. (2002). Proces zaposlovanja kadrov. Kranj: Moderna organizacija Courtis, P. (1991). Grower handbook of management skills. Adlershot: Gower Current tendencies of the development of service of human

http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/01409170010782271http://www.sbaer.uca.edu/resarch/1999/USASBE/99usa355.htm



resources management, pridobljeno s http://www.sciencedirect.com.ezproxy.lib.ukm.si/science/article/pii/S1877042814051210 Černigoj, S. N. (2001): Mednarodna primerjalna študija Upravljanje človeških virov. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede Florjančič, J., Ferjan, M., Bernik, M., (1999). Planiranje in razvoj kadrov. Kranj: Moderna organizacija Florjančič, J. in Vukovič, G. (2001). Kadrovska funkcija – management. Kranj: Založba Moderna organizacija Glavan F., Oman, I. (1988). Kadri in pravna ureditev kadrovske dejavnosti. Kočevje: Kočevski tisk Hendry C. (2011). Human Resource management Strategic. New York: Routledge Human Resource Management at Work, pridobljeno s https://books.google.si/books?hl=sl&lr=&id=0QfGDgAAQBAJ&oi=fnd&pg=PR1&dq=human+resource+management&ots=cmq_OCEpX9&sig=KxWWEIiJqA2z_XZrbD6BFDmCijA&redir_esc=y#v=onepage&q&f=false Mihalič R. (2006). Management človeškega kapitala. Škofja Loka: Mihalič in Partner Merkač Skok M. (2005). Osnove managementa zaposlenih. Koper: Fakulteta za

management

Možina, S. (1998). Management kadrovskih virov. Ljubljana: Fakulteta za družbene

vede

Novak V. (2008). Kadrovanje. Kranj: Založba Moderna organizacija Pervanje M. in Kragelj R.(2009). Učinkovite metode iskanja in izbora kadrov. Ljubljana: Planet GV Piher, S., Svetlik, I. (1994). Zaposlovanje. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede Podbregar, I., Selekcijski postopki, 2015/2016 Predicting intentions to fake in psychological testing: which normative beliefs are important?, pridobljeno s http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1576596214700271 Svetlik, I. (2002). Politika zaposlovanja. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede Svetlik, I., Zupan, N. (1998). Menedžment človeških virov. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede Sedej, M. (1997). Metode in tehnike kadrovanja. Kranj: Moderna organizacija

http://www.sciencedirect.com.ezproxy.lib.ukm.si/science/article/pii/S1877042814051210http://www.sciencedirect.com.ezproxy.lib.ukm.si/science/article/pii/S1877042814051210https://books.google.si/books?hl=sl&lr=&id=0QfGDgAAQBAJ&oi=fnd&pg=PR1&dq=human+resource+management&ots=cmq_OCEpX9&sig=KxWWEIiJqA2z_XZrbD6BFDmCijA&redir_esc=y#v=onepage&q&f=falsehttps://books.google.si/books?hl=sl&lr=&id=0QfGDgAAQBAJ&oi=fnd&pg=PR1&dq=human+resource+management&ots=cmq_OCEpX9&sig=KxWWEIiJqA2z_XZrbD6BFDmCijA&redir_esc=y#v=onepage&q&f=falsehttps://books.google.si/books?hl=sl&lr=&id=0QfGDgAAQBAJ&oi=fnd&pg=PR1&dq=human+resource+management&ots=cmq_OCEpX9&sig=KxWWEIiJqA2z_XZrbD6BFDmCijA&redir_esc=y#v=onepage&q&f=falsehttp://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1576596214700271



Selekcijski postopek za NE-kadrovike, pridobljeno s http://www.kadis.si/selekcijski-postopek-za-ne-kadrovike/ Slovar slovenskega knjižnega jezika. (2002). Ljubljana: Mladinska knjiga Strategic HRM: Too Important for an Insular Approach, pridobljeno s http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/hrm.21735/abstract The problem of ethics in psychological testing, pridobljeno s http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/01409170210783160 Veruki, M. (2008). Velik kadrovski priročnik: obrazci za uporabo zakona o delovnih razmerjih v praksi. Ljubljana: Založniška hiša Primath Vukovič G. in Miglič G. (2006). Zagotavljanje kadrovskih virov. Kranj: Založba

Moderna organizacija

Vukovič, G. (2002). Management in Europska unija: zbornik konference z

mednarodno udeležbo. Kranj: Moderna organizacija

PRILOGE Priloga št. 1: Vprašalnik za podjetja

KAZALO SLIK Slika 1: Piramida kadrovanja (Možina, 1998:115) ........................................ 6 Slika 2: Zaporedje metod izbirnega postopka (Možina, 1998:119) ................... 11

KAZALO TABEL Tabela 1: Značilnosti metod pridobivanja delavcev (Možina, 1998:116) ............. 7 Tabela 2: Prednost ter slabosti notranjega in zunanjega izbirnja kadrov (Merkač Skok, 2005) .................................................................................... 8 Tabela 3: Standardni nabor lastnosti (Možina, 1995:139).............................. 16

http://www.kadis.si/selekcijski-postopek-za-ne-kadrovike/http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/hrm.21735/abstracthttp://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/01409170210783160



Tabela 4: Porazdelitve povprečnih vrednosti o deležih posameznih kadrovskih dejavnosti (Vukovič, 2002) ................................................................. 32 Tabela 5: Analiza razlik med dejanskim in želenim kadrovske dejavnosti v podjetjih (Vukovič, 2002) .............................................................................. 33 Tabela 6: Pomembnost posameznih opravil kadrovske dejavnosti (Vukovič, 2002) 34

KAZALO GRAFOV Graf 1: Funkcija anketiranca v podjetju ................................................. 21 Graf 2: Število zaposlenih .................................................................. 21 Graf 3: Funkcija osebe, ki opravlja izbor kadrov ....................................... 22 Graf 4: Poznavanje outsourcing ........................................................... 22 Graf 5: Najetje kadrovske službe.......................................................... 23 Graf 6: Objava oglasa na portalih ......................................................... 24 Graf 7: Odločilni kriterij za izbor portala ................................................ 25 Graf 8: Vrednost znanja ali izkušenj ...................................................... 25 Graf 9: Pridobljena kadrovska znanja .................................................... 26 Graf 10: Uspešnost pri izbiri kadrov ...................................................... 26 Graf 11: Nadgradnja znanja ................................................................ 27 Graf 12: Udeležitev tečaja kadrovanja ................................................... 27 Graf 13: Spol anketirancev (Vukovič, 2002) ............................................. 31 Graf 14: Izobrazba anketirancev (Vukovič, 2002) ....................................... 31 Priloga 1: ANKETA/VPRAŠALNIK Pozdravljeni Sem Sara Golmajer, absolventka Fakultete za organizacijske vede, smer organizacija in management kadrovskih in izobraževalnih virov. Pišem diplomsko nalogo z naslovom Selekcijski postopki (izbor kadrov) v manjših podjetjih. S pisanjem te diplomske naloge bi rada raziskala kako poteka izbor kandidatov v podjetjih kjer nimajo kadrovske službe. Prosim vas, da si vzamete nekaj minut časa in rešite to kratko anketo. Zelo vam bom hvaležna. Kakšno funkcijo imate v podjetju?

- Lastnik - Direktor - Tajnica - študent - drugo



Koliko zaposlenih imate v podjetju?

- 0 – 20 - 21 - 50 - 51 -100

Kdo pri vas iščete zaposlene?

- Lastnik - Direktor - Tajnica - drugo

Ali ste že slišali za možnost out-sourcinga (najem od zunaj) kadrovske službe? - da - ne Ali bi kadrovsko službo out-sourcali (najeli od zunaj)? Zakaj? - da - ne Kako se lotite iskanja zaposlenih? (opišite na kratko) _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Na katerih portalih objavite oglas? - moje delo - moja zaposlitev - zavod za zaposlovanje Slovenije - drugo:_________ Kaj je odločilnega za ta izbor?

- Cena - Prepoznavnost portala - Drugo:_______________________

Kaj ima pri vas večjo vrednost znanje/izobrazba ali izkušnje?

- Znanje/izobrazba - Izkušnje

Kje ste pridobili kadrovska znanja?

- Fakulteta - Predavanje/semenarji - Samouk - Ostalo

Ali imate občutek, da ste pri izbiri kadrov uspešni? Zakaj?

- Da



____________________________________________________________________ - Ne

_____________________________________________________________________ Ali menite, da bi morali svoja znanja s tega področja nagraditi?

- Da - Ne

Bi se udeležili tečaja kadrovanja za manjša podjetja?

- Da - Ne

Zahvaljujem se vam za izpolnjeno anketo ter pomoč pri izdelavi moje diplomske naloge ☺

Documents

SELEKCIJSKI POSTOPKI V MANJŠIH PODJETJIHPri manjših podjetjih pa je zgodba malce druga na, saj nimajo kadrovske službe ter so bolj omejeni s stroški ter znanjem. V prvem delu diplomske