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1 CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 11
Aplicacin de Seis Sigma en ServiciosAplicacin de Seis Sigma en Servicios
L.E. Carlos A. Carballo [email protected]. Sergio M. Nava [email protected]
TALLER-Segmento ServiciosTALLER-Segmento Servicios
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 22
Obtener un entendimiento de la metodologa que un equipo de Seis Sigma aplica en los proyectos, a travs de una SIMULACIN de las herramientas y tcnicas estadsticas y no estadsticas usadas comnmente en la practica.
Aplicacin de Seis Sigma en ServiciosAplicacin de Seis Sigma en Servicios
OBJETIVOOBJETIVO
2 CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 33
Introduccin a Seis SigmaQu se espera de
una empresa?
Bajo el punto de vista del
Cliente
Quiero recibir productos y servicios de ptimacalidad, sin tener que pagar de ms por esto!
Quiero recibir productos y servicios de ptimacalidad, sin tener que pagar de ms por esto!
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 44
Introduccin a Seis Sigma
Quiero trabajar en una empresa slida, en un ambiente seguro y donde me sienta realizado y valorizado!
Quiero trabajar en una empresa slida, en un ambiente seguro y donde me sienta realizado y valorizado!
Qu se espera de una empresa?
Bajo el punto de vista del ...
Empleado
3 CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 55
Introduccin a Seis Sigma
Queremos que nuestra empresa sea altamente rentable, productiva y competitiva!
Queremos que nuestra empresa sea altamente rentable, productiva y competitiva!
Qu se espera de una empresa?
Bajo el punto de vista de los ...
Propietarios y Accionistas
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 66
Introduccin a Seis Sigma
Quiero negociar con una empresa confiable e ntegra!
Quiero negociar con una empresa confiable e ntegra!
Qu se espera de una empresa?
Bajo el punto de vista del ...
Proveedor
4 CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 77
Introduccin a Seis SigmaY cmo se
consigue esto?
?? ?
Con Seis Sigma se puede lograr...Con Seis Sigma se puede lograr...
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 88
Introduccin a Seis SigmaCompetencia de Mercado
Necesidad de Cambios
Realidad actual(Enfoque en el
cliente)
SatisfaccinTotal del Cliente
Sobrevivencia
CompetenciaCIMAT
CIMAT
5 CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 99
En 1988, la compaa Motorola gan el premio MalcolmBalgride, el esfuerzo que realiz se baso en con el objetivo de lograr la satisfaccin total del cliente. Los elementos de su estrategia son calidad Seis Sigma, reduccin del tiempo de ciclo, y el proceso de adminsitracin particitativa. De 1987 a 1991 Motorola redujo su tasa promedio de defectos de 6000 ppm a 40 ppm.
Otras compaas adoptaron Seis Sigma como su forma de operar en cuanto al mejoramiento de procesos y productos. Como AlliedSignal, Sony, Texas Instruments, Polaroid, entre otras. En particular, General Electric (GE) en 1996 con su presidente Jack Welch presento su programa GE Quality 2000, basado en la implementacin de Seis Sigma, con el objetivo de llegar a tener un nivel de 3.4 ppm. GE empez con procesos de tres sigma y se estimo que para el 2000 sus beneficios seran del orden de 6.6. billones de dlares.
Historia de Seis SigmaIntroduccin a Seis Sigma
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 1010
Desde el inicio en 1995, cuando no existan beneficio financiero para la compaa, Seis Sigma ha prosperado hasta el punto donde en 1999, produjo ms de $2 billones en beneficios netos; esperando mucho ms por venir en esta dcada.
Jack Welch, Marzo 2000
- $30M
$400M
$750M
$2.0B
-5
0
5
10
15
20
1996 1997 1998 1999
Fuente: Reportes anuales de 1998 y 1999
Beneficio neto anual de SIGMA en billones de dlares.
Introduccin a Seis SigmaActualizando la Historia de GE
6 CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 1111
El Iceberg de la mala calidad
Seis
Sig
ma
OportunidadesPerdidas
Ventas perdidas
Demora en lasentregas
Prdida de lafidelidad del cliente
Largos Tiemposde Ciclo
Costos de Expedicin
Exceso de stock
Logstica ineficiente
Rechazo
Nuevo trabajo
InspeccinGarantaMantenimiento
Horas Extras
Introduccin a Seis Sigma
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 1212
Que significa ser un 99% bueno...
Por que ser un 99% bueno, no es suficiente?
Vamos a ver...
99% ?
?
Introduccin a Seis Sigma
7 CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 1313
En una maternidad...
Pero es slo 1 en 100 !!!!!Seguridad
Introduccin a Seis Sigma
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 1414
Visin Clsicade la Calidad X
Visin de CalidadSeis Sigma
99% Bueno (3,8 Sigma)
99,9997% Bueno (Six Sigma)
Agua no potable durante 15 minutos por da
Agua no potable durante 1 minuto cada 7 meses
99% Bueno versus Seis Sigma
Introduccin a Seis Sigma
8 CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 1515
Visin Clsicade la Calidad X
Visin de CalidadSeis Sigma
99% Bueno (3,8 Sigma)
99,9997% Bueno (Six Sigma)
5.000 cirugas erradas por semana
1,7 cirugas erradas por semana
Introduccin a Seis Sigma99% Bueno versus Seis Sigma
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 1616
Visin Clsicade la Calidad X
Visin de CalidadSeis Sigma
99% Bueno (3,8 Sigma)
99,9997% Bueno (Six Sigma)
2 aterrizajes demasiado corto o extenso por da
1 aterrizaje demasiado corto o extenso cada 5 aos
Introduccin a Seis Sigma99% Bueno versus Seis Sigma
9 CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 1717
Visin Clsicade la Calidad X
Visin de CalidadSeis Sigma
99% Bueno (3,8 Sigma)
99,9997% Bueno (Six Sigma)
200.000 recetasmdicas equivocadas
por ao
68 recetas mdicas equivocadas por ao
Introduccin a Seis Sigma99% Bueno versus Seis Sigma
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 1818
Visin Clsicade la Calidad X
Visin de CalidadSeis Sigma
99% Bueno (3,8 Sigma)
99,9997% Bueno (Six Sigma)
Falta de energaelctrica durante 7
horas cada mes
Falta de energaelctrica durante 1 hora cada 34 aos
Introduccin a Seis Sigma99% Bueno versus Seis Sigma
10
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 1919
SigmaSigma es una letra griega que representa una unidad estadstica de medida para definir la desviacin estndar de una poblacin. Mide la variabilidad o la dispersin de los datos.
Seis SigmaSeis Sigma tambin es una medida de variabilidad. Se ha dado su nombre para indicar que informacin cae dentro de los requerimientos de los clientes. Entre ms grande es la sigma del proceso, mayores son las salidas de proceso, los productos y los servicios que renen los requerimientos de los clientes.
Pero Finalmente, Que es Seis Sigma?Introduccin a Seis Sigma
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 2020
Sigma PPM Costo de Calidad ClasificacinNo. de palabras
equivocadas6 3.4 < 10% Ventas 1 en una pequea librera5 233 10-15% Ventas 1 en varios libros4 6210 15-20% Ventas 1 en 31 pginas3 66807 20-30% Ventas 1.35 por pgina2 308537 30-40% Ventas 23 por pgina1 690000 159 por pgina
Clase Mundial
Promedio
No competitivo
Seis SigmaSeis Sigma significa mejorar procesos por medio de resolver problemas (Snee, 2001)
Un sistema amplio y flexible para alcanzar, sostener y maximizar lo xitos del negocio. Seis Sigma es dirigido por el conocimiento cercano de las necesidades de los clientes, el uso disciplinado de datos, informacin y anlisis estadstico, y una diligente atencin para manejar, mejorar y reinventar los procesos del negocio (CIMAT,2000)
Definicin de Seis SigmaIntroduccin a Seis Sigma
11
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 2121
Habilidad de ver la interdependencia entre las variables y no elaborar concepciones simplistas de causa-efecto lineal.
* Peter Senge; la V Disciplina
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas, sistemas y suprasistemas.
Pensamiento Sistemico
Introduccin a Seis Sigma
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 2222
Es una filosofa de aprendizaje y accion basada en los siguientesprincipios fundamentales:
Todo el trabajo ocurre en un sistema de procesos interconectados
La variacin existe en todos los procesos
Entendiendo y reduciendo la variacin se tiene la clave del xito
ASQ Statistical Division, Glossary and Tables for Statistical Quality Control.
Pensamiento Estadstico
Introduccin a Seis Sigma
12
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 2323
Las organizaciones que quieren mejorar deben aprender a verse a simismas desde una perspectiva de proceso.
Jerarqua vertical
Mentalidad de silos dentro de los departamentos
Medidas internas departamentales
Los clientes pueden perderse fcilmente
Horizontal- involucra muchos departamentos
Enfocado en el cliente
La informacin fluye entre los departamentos
Medidas enfocadas en el cliente
Mer
cado
tecn
i a
Ven
t as
Serv
icio
al c
lien t
e
Cob
r os
Prod
ucci
n
Con
t rat
osVS
ORGANIZACIORGANIZACIN VERTICAL N VERTICAL vsvs ENFOQUE A PROCESOSENFOQUE A PROCESOS
Flujo del Trabajo
Flujo del Trabajo
Flujo del Trabajo
Introduccin a Seis SigmaEnfoque a Procesos
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 2424
Introduccin a Seis Sigma
Mercado deproveedores
Procesos de
diseoProceso
s de
diseo
Procesos de compra
y abastecimientos
Procesos de compra
y abastecimientos
Procesos de
produccin
Procesos de comercializaciny distribucin
Procesos de comercializaciny distribucin
Proc
esos
de
anli
sis
y ret
roali
men
taci
n
Proc
esos
de
anli
sis
y ret
roali
men
taci
n
Mercados declientes
Desviaciones y retrasos
Brechas en tiempo y calidad
Rezagossaldos
Defectos, retrasosinterrupciones
Retrasos,incumplimientos
excusas
Insatisfaccinquejas
Problemas, presiones,carreras, prdidas
Rezagossaldos
Enfoque a Procesos
13
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 2525
Entradas
Proceso delNegocioProveedores
Salidas del proceso
MercadoMercado
Defectos
La variacin de las salidas de procesos, causa defectos
El anlisis de la causa raz de defectos dirige la permanente
reduccin de defectos RequerimientosCrticos deCliente
Mejora de un Negocio con Seis Sigma
Introduccin a Seis Sigma
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 2626
reas de Aplicacin en Seis Sigma
Seis Sigma se aplica en cualquier proceso donde una falla o defecto pueda suceder, es decir, en todas las reas de laempresa!
...hasta en la vida personal
Ingeniera
ManufacturaManufactura
ComercialFinanciera
Recursos Humanos
Software
Laboratorio
Jurdico
P&D
Introduccin a Seis Sigma
14
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 2727
Por qu podemos confiar en lassoluciones proporcionadas por
Seis Sigma?
Estadstica
EstadsticaIntroduccin a Seis Sigma
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 2828
Ejemplo de las Crayolas
150,0 mm
Es lo que el cliente desea!
Pero Cmo llegue a esta especificacin?
Introduccin a Seis Sigma
15
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 2929
150,0 150,1 150,2 150,3149,9149,8149,7
Tolerancia: 150,0 + 0,2-
Ejemplo de las Crayolas
Introduccin a Seis Sigma
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 3030
Reducir la Variabilidad es la esencia de Seis Sigma
El Concepto Estadstico Seis Sigma
Introduccin a Seis Sigma
16
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 3131
Nigels Trucking Co.
El tnel (especificacin) tiene 9' de ancho. El camin (variacin del proceso) tiene 10 y el chofer es perfecto. Pasara el camin? NO, la variabilidad del proceso es mayor a la especificacin.
Ancho 9
El proceso debe estar en control, tener capacidad y estar centrado
Teoria del Camion y el Tunel
Introduccin a Seis Sigma
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 3232
Entendiendo un poco de Capacidad
Mucha variacinProceso No
Centrado
Poca variacinProcesoCentrado
Baja Capacidaddel Proceso
LEI
Media desplazaday exceso de
Variacin
LESTarget
Alta Capacidaddel Proceso
LEI LESTarget
Introduccin a Seis Sigma
17
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 3333
Mucha variacinNo Centrado
Poca variacinNo Centrado
LIE LSE LIE LSE
Variacin versus CentradoIntroduccin a Seis Sigma
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 3434
Objetivo de Seis Sigma!
En el blanco!
Poca variacinCentrado
LIE LSE
Introduccin a Seis Sigma
18
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 3535
Estadstica
Que significa que un proceso sea 3 Sigma
Defectos!Defectos!+/- 3 de Capacidad
LES
1 2 3
LEI Target
Desv.
Estandar
Introduccin a Seis Sigma
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 3636
Ahora vamos a ver un proceso Seis Sigma
Defectos!Defectos!+/- 6 de Capacidad
1 2 3
Target
4 5 6
LESLEI Desv. Estandar
Estadstica
Introduccin a Seis Sigma
19
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 3737
Variabilidad Mnima y Proceso Centrado
Introduccin a Seis Sigma
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 3838
Que tan cerca estamos de cumplir consistentemente con las necesidades de
nuestros clientes ?
1 Sigma 30.85 % 691,500 PPM 2 Sigma 69.146 % 308,500 PPM 3 Sigma 93.32 % 66,800 PPM 4 Sigma 99.379 % 6,200 PPM 5 Sigma 99.977 % 230 PPM 6 Sigma 99.99966 % 3.4 PPM
Introduccin a Seis Sigma
20
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 3939
Partes por Milln
Niv
el d
e Si
gma
100,000 10,000 1,000 100 10 1
Compaapromedio
Motorola, 1990
Facturas de restaurantPrescripciones mdicasEquipaje en aeropuertosErrores fatales en hospitalesRechazos de lotes de material
Vuelos deavin en E.U.
Devolucin deimpuestos
Clasificacin con Base al Nivel Sigma
Introduccin a Seis Sigma
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 4040
Que se lograr con Seis Sigma?
Introduccin a Seis Sigma
El concepto clave del Seis Sigma
Nmero de defectos
disminuyen
NivelSigma
aumenta
Proporcionar valor al accionista. Producir gran retorno sobre la inversin. Convertir metas estratgicas en resultados. Proveer mejoras del desempeo dramticas en pocos meses. Incrementar ingresos y reducir costos de manera simultnea. Dirigir la mejora a la esencia de los procesos y la excelencia del servicio al cliente. Desarrollar enfoque de mercado y liderazgo.
21
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 4141
En millones de U$
$200$600$500$450$380
$2.500
$1.200
$700
$170
1996 1997 1998 1999 2000
$3.000
$4.000
$650
2001
Fuente: Reporte anual de una importante multinacional
Seis Sigma: Beneficios financieros crecientes!
Resultados de Seis Sigma
LEYENDA
Inversiones
Beneficios $
Introduccin a Seis Sigma
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 4242
Proceso de Mejora Seis Sigma
Solucin delProblema
Estrategia Metodologia Seis Sigma
Caracterizacin Optimizacin
Controlar
CMejorar
MAnalizar
AMedir
MDefinir
DD DefineM MeasureA AnalyseI ImproveC Control
Introduccin a Seis Sigma
22
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 4343
Recogiendo los frutos en Seis Sigma
Herramientasbsicas
Mejora en losProcesos
Mejora enlos
Proyectos
Tcnicas ms elaboradas de
Seis Sigma
Lgica, intuicin y buenavoluntad!
3 3
5 5
4 4
Introduccin a Seis Sigma
Seis
Sig
ma
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 4444
Control
CMejora
IAnlisis
AMedicin
MDefinicin
DProblema Terico
Problema Prctico
Problema Estadstico
SolucinEstadstica
SolucinPrctica
Cada etapa de Seis Sigma ofrece una serie de herramientas que conducirn a la solucin del
problema de forma sistemtica.
Lo importante es saber cual herramienta usar en el momento adecuado!
Seis Sigma es una caja de herramientas...
6 Sigma
Minitab Mapas delProceso
DOE
FMEA
Causa y
EfectoCEPQFD
Etc...
Introduccin a Seis SigmaProceso de Mejora Seis Sigma
23
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 4545
Definicin de la Oportunidad
Definicin de la Oportunidad
Definir
D
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 4646
Definir
D
Objetivo:Identificar o validar sus proyectos de mejora, ilustrar los procesos del negocio, definir los requerimientos del cliente.
Actividades:1.1 Validar la oportunidad del negocio1.2 Documentar y analizar el proceso1.3 Definir los requerimientos de clientes1.4 Construir equipos efectivos.
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
1. Definir las Oportunidades
24
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 4747
Una Carta del Equipo (Team Charter) es un componente crtico y fundamental para 6
Una Carta del Equipo es un documento que:
9 Identificar un problema y una meta.
9 Proveer un caso del negocio para direccionar el problema.
9 Determina el alcance de los esfuerzos de mejora.
9 Establece un plan del proyecto.
9 Define que tipo de roles del equipo de mejora.
1.1 Validar las Oportunidades del Negocio1. Definir las Oportunidades
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 4848
TEAM CHARTERTEAM CHARTERDefinicin de la Oportunidad Qu dolor nos aqueja?
Qu est mal?
Plan del Proyecto Cmo vamos a terminar esto?
Cundo vamos a terminar el proyecto?
Definicin de la Meta Cules son nuestros objetivos
y metas de mejora?
Caso del Negocio Por qu debemos hacer esto?
Seleccin del equipoQuines son los miembros del equipo?
Qu responsabilidades tendrn?
Alcance del proyecto Qu autoridad tenemos?
Qu procesos estamos dirigiendo?
Qu est fuera de nuestro alcance?
Propsito
Criteriode
xito
Actividades
Impacto en el
negocio
Lmites
Qu y Quin?
Una Carta del Equipo (Team Charter) es un componente crtico y fundamental para 6
1.1 Validar las Oportunidades del Negocio1. Definir las Oportunidades
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
25
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 4949
Ejemplo de Carta del Equipo
Carta del Carta del Equipo para Equipo para la entrega de la entrega de
productosproductos
Caso del NegocioNuestro tiempo actual de entrega es de 72 horas para el producto X. Los clientes requieren que la entrega sea en 48 horas, Nuestra competencia pueden lograr el requerimiento de 48 horas. Como resultado, estamos perdiendo el 1.5 % de nuestra base de clientes al mes en los ltimos 10 meses ($75,000/al mes).
Definicin de la Oportunidad
Definicin de la Meta Reducir el ciclo de tiempo que va desde que el
cliente llama a 48 hrs.
Reducir el nmero de defectos; de 20,000 a 2,000 para finales de ao.
Incrementar la Sigma del proceso a 3.5
Alcance del Proyecto Procesamiento de rdenes - Proceso Clave (Core process)
- Empieza: Entrada en el sistema de la llamada del cliente
- Termina: Producto en las manos del cliente. Involucra a todo el departamento
- Proceso clave: relacionado- Procesos habilitadores: relacionados
Seleccin de equipoMonica Lpez PatrocinadorIxchel Lpez Master Black BeltCarrie Lpez Black BeltMario Lpez Servicio al Cliente Juan Lpez ComprasJose Lpez VentasLuis Lpez Almacn Carlos Lpez Almacn
Joaqun Lpez Controlador
Actualmente tenemos un promedio de ordenes de entrega de 72 hrs. Nuestros clientes lo requieren dentro de 48 hrs. Nuestro proceso, actualmente, opera a un nivel Sigma de 2.1.
Actividad Tiempo
Formar de equipos.
Terminar Charter.
Analizar informacin.
Elegir solucin.
Reunir Gerentes
Desarrollar plan para implementar.
Clausura y reconocimiento.
Sem.1 Sem. 2 Sem.3 Sem. 4
Plan de Proyecto
1.1 Validar las Oportunidades del Negocio1. Definir las Oportunidades
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 5050
Mapear y Mapear y analizar el analizar el
procesoproceso
Despliegue funcional (Mapeo de proceso)
Identificar orden
Otorgar prioridad
Revisar especificaciones
Explosin de materiales
Programa de produccin
Inspeccin
Distribucin
n
s
n
s
Pasos Recepcionista SupervisorAdmon.
materiales ProgramadorResponsable
1.2 Documentar y Analizar el Proceso1. Definir las Oportunidades
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
26
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 5151
rea deTrabajo
Clientes
Frente deLnea
In-Sort
Contabiliza
Out-Sort
Entrada
ColocarPaquetes
en Bandejade Salida
Retiros delMensajero
Colocaciones del Mensajero
Encargado valija mueve Paquetes Buzn de entrada
a In-Sort
Encargado de valijamueve paquetes
al supervisor correode entrada
Clasificador correode entrada
Documenta cdigoDe / Para
Supervisorclasificacin de entrada registra
documentos
Encargado de valijamueve paquetes
al encargadotarifas pordistancia
Encargado tarifas por DistanciaDocumenta
Tarifa por Distancia
Encargado de valijamueve paquetes
al encargadotarifas pordistancia
Encargadotarifas pordistancia
DocumentaTarifa por Peso
Encargado de valijamueve paquetes
al EncargadoCuentas por
Cobrar
EncargadoCuentas por
CobrarDocumentaTarifa Total
Encargado devalija mueve paquetes al Supervisorde Cuentas
E Supervisor de CuentasDocumenta el Registro y
Factura
Encargado de valijamueve paquetesal Clasificador
Correo deSalida
Encargado de valijamueve paquetes al
SupervisorCorreo Salida
Supervisor correosalida
Documentaregistro
Clasificador correo de Salidaclasifica paquetes
y pinta estrella
Supervisor correode salida coloca
paquetes en Bandeja de Salida
Mensajerotoma paquetes delSupervisor correo
de salida
Calcula Tiempo de Entrega
y DocumentaRegistro de
Entregas
Coloca PaquetesEnviados
a Localidad equivocada
en Registro deRechazos
Checa que laLocalidad sea
Correcta
Registra el tiempo
de entrada en los paquetes
Entregas delMensajero
...
Registra Tiempo
de Salida
Operaciones del Proceso Salida
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
Mapa de Proceso de Ups Mensajeria
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 5252
Los CCRs (Critical customer requeriments)llevan a la identificacin
de la medicin
PROVEEDORES ENTRADAS PROCESOSALIDA
DEL PROCESO
DEFECTOS
REQUERIMIENTOSCRITICOS
DEL CLIENTE
MERCADO
ANALISIS DE LA CAUSA RAIZ DE DEFECTOS QUE LLEVAN A LA REDUCCION PERMANENTE DE
DEFECTOSVARIACION EN LA SALIDA DEL PROCESO QUE CAUSA
LOS DEFECTOS
REQUERIMIENTOSREQUERIMIENTOSCRITICOS CRITICOS
DEL CLIENTEDEL CLIENTE
Para poder identificar defectos y mejorar los procesos, un equipo debe primero identificar los requerimientos del cliente.
1.3 Definir los Requerimientos del Cliente1. Definir las Oportunidades
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
27
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 5353
1.3 Definir los Requerimientos del Cliente1. Definir las Oportunidades
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
Tenemos que escuchar la Voz del Clientey traducirla para la Voz del Proceso
Voz del Cliente: Necesidades y expectativas delcliente con relacin a nuestros productos y servicios.
Debe ser traducida para
CTQs: Critical To QualityParmetros crticos a ser controlados para garantizar los requisitos tcnicos..
Voz del Proceso: Requisitos tcnicos que los produtos, procesos y servicios deben tener para atender la Voz del Cliente.
Debe ser traducida para
Cliente
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 5454
1.3 Definir los Requerimientos del Cliente1. Definir las Oportunidades
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
La Voz del Cliente
Ejemplo Voz del ClienteQuiero un herbicida que sea eficiente
Requisitos TcnicosDebe controlar la dosis de Glifosato
CTQs(parmetros que deben controlarse)
Tiempo de apertura de determinada vlvula
28
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 5555
1.3 Definir los Requerimientos del Cliente1. Definir las Oportunidades
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
Voz del ClienteQuiero una semilla que tenga tasa alta de germinacin
Requisitos Tcnicos
La mquina sembradora no puede permitir fallasen el momento de la plantacin
CTQs(parmetros que deben controlarse)
Tamao de las semillas no puede tener una variacin mayor que el 5%
La Voz del Cliente
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 5656
Escuchando la VOCEscuchando la VOC
Seleccione las fuentes de informacin de clientesFuentes Informacin de clientes
Informacin interna y externa
Escuchar Mtodos de investigacin
Informacin existente de la empresaExpertos de la industriaInformacin secundariaCompetidores
Quejas
Representantes de servicio a clientes
Representantes de ventas
Facturacin
Cuentas por cobrar
Entrevistas
Grupos de enfoque
Encuestas
Observaciones
Balancear recursos para usar estos mecanismos
1.3 Definir los Requerimientos del Cliente1. Definir las Oportunidades
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
29
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 5757
Medicin del Desempeo
Medicin del Desempeo
Medir
M
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 5858
Medir
M
Objetivo:Establecer los procedimientos de medicin y
relacionar las mediciones a los requerimientos del cliente estableciendo el desempeo del proceso
Actividades:
2.1 Determinar Qu se va a medir?
2.2 Manejo de la medicin
2.3 Entendimiento de Variacin
2.4 Determinar el desempeo Sigma
2. Medir el DesempeoDefinir Medir Analizar Mejorar Controlar
30
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 5959
Datos... Para que sirven?
Solo en Dios confiamostodos los dems deben traer datos!
W. Edwards Deming
2. Medir el DesempeoDefinir Medir Analizar Mejorar Controlar
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 6060
La Medicin permite al equipo determinar si se logr lo requerido por el cliente.
Proveedores Entradas del procesoProceso del
negocioSalidas del
proceso
Mercado
Requerimientos crticos del
cliente
Medidas de
entrada
Medidas del proceso
Medidas de salida
Valoracin de Cliente
Decisiones importantes que se basan tomando
las expectativas del cliente y el desempeo
del proceso
Las buenas decisiones requieren de la comprensin de los datos del proceso.Las buenas decisiones requieren de la comprensin de los datos del proceso.
2.1 Determinar que Medir2. Medir el Desempeo
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
31
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 6161
Los indicadores de medicin se pueden dividir en dos categoras: eficiencia y efectividad.
Indicadores de Entrada
Indicadores de Proceso
Indicadores de Salida
Medidas de EficienciaCosto por transaccin
Tiempo por actividad
Cantidad de retrabajo
Variabilidad en una actividad
Medidas de EfectividadPorcentaje defectuoso
Nmero de errores
Tiempo total de respuesta
Exactitud de envo/factura
Ganancias
Los indicadores de salida debern medir CTQs (Critical to Quality) y CTBs (Critical to Business).
2.1 Determinar que Medir2. Medir el Desempeo
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 6262
Los indicadores de salida debenmonitorear los logros de CTQs y CTBs
VOC- Voz del cliente
CCR- Requerimientos crticos del cliente
CTQ- Crtico para la calidad
VOBOportunidades
del Negocio CTBs
CTQs
Indicadores de Salida
CCRs Aspectos del Cliente VOC
VOB- Voz del negocio
CBR- Requerimientos crticos de la empresa
CTB- Crtico para la empresa
CBRs
2.1 Determinar que Medir2. Medir el Desempeo
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
32
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 6363
Algunos ejemplos de medidas de CTQ y CTB se ilustran.
Crtico para:
La empresa
El proceso
Los empleados
CTBs
Costo/unidad
Productividad
Cumplimiento con Regulaciones
Seguridad
Horas de Entrenamiento
Indicadores de Salida
CTQs
CTBs
Crtico para:
El cliente
El mercado
CTQs
Precio/Unidad
Tiempo de Entrega
Dimensiones
Pureza
Confiabilidad
Color
Nivel de Servicio
2.1 Determinar que Medir2. Medir el Desempeo
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 6464
Paso 1Desarrollar definiciones
operacionales para medir
Paso 2Desarrollar un plan
de medicin
Paso 3Recolectar datos.
Paso 4Desplegar y evaluar
la informacin.
El Manejo de Medicin inicia con una metodologa de la recopilacin de datos.
Metodologa de recopilacin de datos
1. Desarrollar definiciones operacionales para medir
2. Desarrollar un plan de medicin
3. Recolectar datos
4. Desplegar y evaluar la informacin
Identificar Mediciones
Seccin 2.1
Seccin 2.2
2.2 Manejo de la Medicin2. Medir el Desempeo
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
33
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 6565
Una definicin operacional incluye qu es algo y cmo medirlo.
Una definicin operacional tiene dos componentes: Una descripcin precisa de criterios especficos utilizados para
las mediciones (el qu)
La metodologa para obtener el valor para la caracterstica que est tratando de medir (el cmo)
Cuando las definiciones operacionales se establecencorrectamente cubren lo puntos siguientes:
Le proporcionan a todos el mismo significado
Aseguran la consistencia y la confiabilidad
Describen el alcance de la medicin (lo que est incluido y lo que no est incluido)
2.2 Manejo de la Medicin2. Medir el Desempeo
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 6666
Paso 1Desarrollar definiciones
operacionales para medicin
Paso 2Desarrollar un
plan de medicin
Paso 3Recopilar datos.
Paso 4Desplegar y evaluar la
informacin.
Ahora nos enfocaremos en el paso 2, Desarrollo del plan de Medicin
Metodologa de recopilacin de datos
1. Desarrollar definiciones operacionales para medicin
2. Desarrollar un plan de medici2. Desarrollar un plan de medicinn
3. Recopilar datos
4. Desplegar y evaluar la informacin
Identificar Mediciones
Seccin 2.1
Seccin 2.2
2.2 Manejo de la Medicin2. Medir el Desempeo
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
34
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 6767
Un ejemplo de plan de medicin de un producto en lnea se muestra utilizando el tiempo de respuesta para un proceso de solicitud de
prstamo.
Tipo de prstamo, cantidad de prstamo, hora del da, da de la semana.
Seleccionado aleatoriamente desde Enero del 02.
Durante la primera semana del mes 10/1/02 al 10/7/02
Vicente LpezLpez Obrador
289Solicitudes de prstamoCentro de fax representativo
Fecha y hora del fax.Hora y fecha del fax de decisin.
Tiempo para procesar una solicitud de prstamo
Otro tipo de informacin que debe ser reunida al mismo tiempo
Cmo se va a recopilar la informacin
Cuando ser
reunida la informacin
Quin reunirla informacin
Tamao de la
muestra
Fuente y ubicacin de
los datos
Definicin Operacional
Medicin de Desempeo
2.2 Manejo de la Medicin2. Medir el Desempeo
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 6868
Ahora nos enfocaremos en el paso 3, Recopilacin de informacin.
Metodologa de recopilacin de datos
1. Desarrollar definiciones operacionales para medicin
2. Desarrollar un plan de medicin
3. Recolectar datos3. Recolectar datos
4. Desplegar y evaluar la informacin
Seccin 2.1
Seccin 2.2
Paso 1Desarrollar definiciones
operacionales para medir
Paso 2Desarrollar un plan
de medicin
Paso 3Recolectar datos.
Paso 4
Desplegar y evaluar la informacin
Identificar Mediciones
2.2 Manejo de la Medicin2. Medir el Desempeo
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
35
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 6969
Esto se conoce como Inferencia EstadInferencia Estadstica.stica. El muestreo ahorra tiempo y costos.
El muestreo es una buena alternativa para la recopilacin de la informacin.
Identificando un nivel de confianza especfico nos permite tomar decisiones razonables de negocios.
El muestreo permite sacar conclusiones referente a
toda la poblacin.
Parmetros
,
Muestreo de una PoblacinPoblacin
entera de informacin Muestreo
Inferencia Estadstica
Estadsticosx, s, etc.
2.2 Manejo de la Medicin2. Medir el Desempeo
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 7070
Paso 1Desarrollar definiciones
operativas para medicin
Paso 2Desarrollar un plan
de medicin
Paso 3Recolectar datos.
Paso 4Desplegar y evaluar
la informacin
El Manejo de la Medicin comienza con un mtodo de recopilacin de informacin.
Metodologa de recopilacin de datos
1. Desarrollar definiciones operacionales para medicin
2. Desarrollar un plan de medicin
3. Recolectar datos
4. Desplegar y evaluar la informacin
Identificar Mediciones
Seccin 2.1
Seccin 2.2
2.2 Manejo de la Medicin2. Medir el Desempeo
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
36
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 7171
Exhibir y Evaluar la InformaciExhibir y Evaluar la Informacinn
Exhibir informacin Detecte errores o desviaciones en la informacin.
Evaluar los mtodos de recopilacin de informacin: Determinar si los mtodos utilizados para recopilar la informacin han entregado informacin consistente y representativa.
2.2 Manejo de la Medicin2. Medir el Desempeo
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 7272
Variacin
La Variacin est presente en todo!
Tanto en la naturaleza como en los procesos industriales, nunca tenemosdos cosas idnticas.
Las diferencias, por menores que sean, siempre existen. Estas diferencias se deben a las variaciones en las condiciones de los procesos de los que resultla creacin de determinado elemento.
Ejemplos:
Dos cebras nunca poseen rayas idnticas.
Dos seres humanos (an los gemelos) nunca son idnticos.
Dos piezas producidas nunca son exactamente iguales.
Dos series de produccin siempre presentan pequeas diferencias.
?
2. Medir el Desempeo2.3 Entender la Variacin Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
37
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 7373
Respuestas ms comunes: Parte a parte Operador a operador Mquina a mquina
Pero tambin: Error de medicin
PreguntaDe donde vienen los componentes de variacin?
Error de medicin esta formado por: Error por operador Error por la herramienta de medicin
Exactitud
2.3 Entender la Variacin2. Medir el Desempeo
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 7474
DefiniciDefinicin del DPMOn del DPMODPMO = Defectos Por Milln de Oportunidades
= 1M x DN*O
donde D = nmero total de defectos contados en la muestra: un defecto es definido como una falla al cumplir el Requerimiento Critico del Cliente o CCR
N = nmero de unidades del producto o servicioO =nmero de oportunidades por unidad de producto o servicio de
defecto que ocurran a un clienteM =milln
2. Medir el Desempeo2.4 Determinar Desempeo Sigma
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
38
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 7575
Que tan cerca estamos de cumplir consistentemente con las necesidades de nuestros clientes ?
1 Sigma 30.85 % 691,500 PPM 2 Sigma 69.146 % 308,500 PPM 3 Sigma 93.32 % 66,800 PPM 4 Sigma 99.379 % 6,200 PPM 5 Sigma 99.977 % 230 PPM 6 Sigma 99.99966 % 3.4 PPM
2.4 Determinar Desempeo Sigma2. Medir el Desempeo
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 7676
Anlisis de laOportunidad
Anlisis de laOportunidad
Analizar
A
39
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 7777
Analizar
A
Objetivo:Estratificar y analizar la oportunidad para identificar el problema especfico y definir una declaracin del problemaque sea fcilmente entendida. Identificando y validando las causas raz asegurando la eliminacin de las causas raz reales.
Actividades: 3.1 Estratificacin del proceso y anlisis
3.2 Determinar las Causas Raz
3.3 Validar la Causa Raz
3.4 Manejar la Creatividad
3. Anlisis de la OportunidadDefinir Medir Analizar Mejorar Controlar
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 7878
Ejemplo: Estratificar el proceso Ejemplo: Estratificar el proceso entre 2 centros de llamadasentre 2 centros de llamadas
Cules son la implicaciones a partir de esta informacin estratificada?
% L
lam
adas
per
dida
s 20
15
10
5
01 2 3 4 5 6 7 8 9 10
% L
lam
adas
per
dida
s 20
15
10
5
01 2 3 4 5 6 7 8 9 10
% L
lam
adas
per
dida
s 20
15
10
5
01 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3. Anlisis de la Oportunidad
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
3.1 Estratificacin y Anlisis del Proceso
40
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 7979
AnAnlisis Paretolisis Pareto
Identifica los pocosque son vitales
Defectos Encontrados
Nm
ero
de d
efec
tos
16 n = 16
8
32
3
50%
69%
81% 100%
75%
50%
25%
0%
14
12
10
8
6
4
2
Tipo de Defecto
Ubi
caci
nIn
corr
ecta
Com
pone
nte
falta
nte
Mon
taje
equi
voca
do
Otro
s
3. Anlisis de la Oportunidad3.1 Estratificacin y Anlisis del Proceso
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 8080
Diagrama Diagrama IshikawaIshikawa
Diagrama Causa - Efecto
El Diagrama Causa - Efecto da el apoyo para alcanzar un entendimiento comn del problema y expone los conductores potenciales del problema.
CAUSAS
Declaracindel problema
EFECTO
Vendedores
Proceso de Recibos
El anlisis fue incapaz de verificar el 40% de recibos del mes de
Enero
Vendedores apurados
Cumplimiento por horarequerido
Apurado
Muchas ventas
No hay suficientes ventasque convergen a las horas pico
InsuficienteCapacitacin
3. Anlisis de la Oportunidad3.2 Determinar las Causa Raz
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
41
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 8181
1. Escribir el problema que se quiere analizar (a partir del Diagrama Ishikawa) en el cuadro de la izquierda.2. Preguntar por qu ocurre el problema.3. Anotar la(s) respuesta(s) en un cuadro que este conectado.4. Repetir los pasos 2 y 3 hasta que se complete una de las lneas conectores.5. Continuar con las otras lneas hasta que el ejercicio este completo.
Diagrama Por qu - Porque
Declaracindel problema
(Efecto)
Diagrama Por qu - Porque
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
3. Anlisis de la Oportunidad3.2 Determinar las Causa Raz
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 8282
Un equipo que se esta preparando para realizar el anlisis de Valor Agregado de un proceso empezar por hacer preguntas relacionadas con cada paso del proceso. Algunas de estas preguntas pueden incluir: El cliente reconoce el valor? Cambia el producto para hacer de l algo que el cliente espera? Es hecho correctamente la primera vez?
Ejemplos: Actividades que No Agregan Valor Lectura de correccin Contar la cantidad de trabajo Inspeccin y chequeo Trabajo de clasificacin Archivar informacin Revisar clculos Revisar y Aprobar Cambio y ajuste Monitorear el trabajo Estampar Cualquier clase de retrabajo
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
Anlisis de Valor Agregado
3. Anlisis de la Oportunidad3.2 Determinar las Causa Raz
42
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 8383Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
Ejemplo: AnEjemplo: Anlisis de Valorlisis de Valor
3. Anlisis de la Oportunidad3.2 Determinar las Causa Raz
ACTIVIDADVALOR
AGREGADO AL CLIENTE
VALOR AGREGADO
A LA OPERACIN
NO TIENE VALOR
AGREGADO
Mensajero
Recoje paquete cliente y entregar paquete a buzon de entrada de mensajera X
Clasificador de correo de entradaRegistra codigo de Origen/destino en el paquete X
Encargado de Valija Transporta pequete XSupervisor de correo de entrada Llena bitacora XEncargado de Valija Transporta paquete XEncargado de tarifa por distancia Registra tarifa en el paquete en base a distancia XEncargado de Valija Transporta pequete XEncargado de tarifa por peso Registra tarifa en el paquete en base a peso XEncargado de Valija Transporta pequete X
Encargado de cuentas por cobrarRegistra tarifa total X
Encargado de Valija Transporta pequete X
Supervisor de cuentaLlena bitacora y faltando 2 mins. elabora factura, y la entrega al cliente X
Encargado de Valija Transporta pequete X
Clasificador de correo de salidaDibuja una estrella de 5 picos y clasifica por zona X
Supervisor de correo de salida Llena bitacora X
MensajeroRecoje de bandeja de salida del supervisor correo salida y entrega al cliente. X
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 8484
Y versus XEn la metodologa Seis Sigma llamamos Y a un problema y a sus posiblescausas Xs potenciales.Si queremos solucionar un problema de forma definitiva dnde debemosenfocarnos? En el efecto (Y) o en las causas raices del problema (Xs)?
Como en matemtica: Y = f (Xs)
YEfecto
f ( X )Causas=
Y
Efecto
Problema
Variable Dependiente
Salida
Xs potenciales
Causa Raiz
Solucin
Variable independiente
Entradas
Mtodo Tradicional de solucin de problemas
Mtodo Seis Sigma de solucin de problemas
Foco en Foco en
3. Anlisis de la Oportunidad3.3 Validar las Causas Raz
43
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 8585
Ejemplo de la gotera... Tradicional
ProblemaMi alfombra est mojada!
Listo!
Se acab elproblema!
3. Anlisis de la Oportunidad3.3 Validar las Causas Raz
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 8686
Vamos a atacar la Causa Raz ! Con Seis Sigma
Siemprecon
seguridad!
3. Anlisis de la Oportunidad3.3 Validar las Causas Raz
44
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 8787
Variables en un Diagrama de DispersiVariables en un Diagrama de Dispersinn
Y -
efec
to
x - Causa
Correlacin Positiva
n=30 r=0.9
y-ef
ecto
X - Causa
Correlacin Negativa
n=30 r=-0.9
Correlacin Positiva puede estar presente
n=30 r=0.6
Correlacin negativa puede estar presente
n=30 r=-0.6
No hay correlacin lineal
n=30 r=0.0
No hay correlacin
n=30 r=0.0
3. Anlisis de la Oportunidad3.3 Validar las Causas Raz
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 8888
Mejora del DesempeoMejora del DesempeoMejorarM
45
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 8989
Mejorar
M
ObjetivoEnsear al equipo las diferentes herramientas y tcnicas que pueden ser utilizadas para estimular el pensamiento colectivo que pueda producir un gran nmero de ideas de mejora.
Temas Clave Generar ideas de mejora (4.1) Evaluar y Seleccionar soluciones ( 4.2 ) Presentar recomendaciones ( 4.3 ) Administrando el cambio ( 4.4 )
4. Mejorar DesempeoDefinir Medir Analizar Mejorar Controlar
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 9090
Solucin Impacto Sigma
Impacto Tiempo
Impacto Costo-
Beneficio
Otros Impactos
Total Rango
Seleccionar Soluciones Seleccionar Soluciones de Alto Impacto que de Alto Impacto que Mejor se AjustanMejor se Ajustan
Mejores Soluciones: Mas Alto Impacto Mayor Beneficio para el Cliente Mayor Beneficio para el Negocio
+ + + =
4. Mejorar Desempeo
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
4.1 Generar Ideas de Mejora
46
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 9191
Fuentes de SolucionesFuentes de Soluciones
GenerarIdeas deMejora
Mejores Prcticas
Causas Raz
Tcnica seissombreros del pensar
DescubrimientosDurante el Anlisis
Ideas deBenchmark
Ideas Provenientesde Otros Proyectos
Lluvia de Ideas
Mapeo Mental
4. Mejorar Desempeo4.1 Generar Ideas de Mejora
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 9292
Control del DesempeoControl del Desempeo
Control
C
47
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 9393
Control
C
Temas Clave5.1 Desarrollar y ejecutar el plan piloto 5.2 Plan e implementacin de soluciones 5.2 Proceso de integracin 5.3 Reconocimiento y clausura
ObjetivoRealizar la planeacin y ejecucin del mismo plan y determinando las acciones que se deben de tomar para asegurar la realizacin de los resultados.
Entender como diseminar las lecciones aprendidas, identificar las rplicas y estandarizacin del proceso.
5. Control DesempeoDefinir Medir Analizar Mejorar Controlar
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 9494
Manteniendo las GananciasManteniendo las Ganancias
Esto se hace al incluir dos elementos adicionales al plan de implementacin:
Procedimientos y Estndares Sistemas de Control de Proceso
Solucin Implementadas
5. Control Desempeo
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
5.1. Desarrollar y Ejecutar el Plan Piloto
48
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 9595
P1 - activityduration, min.
P2 - # ofincompleteloan applications
P3 - activityduration, hrs
P4 - type & reason forapplicationrejection
O1 - loan submissionto notify
O2 -notificationtodisbursement
Outcome IndicatorO1 = loan submission to notifyO2 = notification to disbursement
Process Customer: Branch& District Commercial LoanApplicants for loans $1,000,000
Critical Customer Requirements:(a) 24 hour (M-S) response time on loan approval(b) funds dispersed within business day upon approval notification
Process Description: Commercial Loan Processing
Customer Sales Processing BranchManagerLoan Service
Manager
Loan Processing Flowchart Checking
Indicators Control Limitsand/or specs.Checking
ItemCheckingFrequency Responsibility Actions
Misc.Information
Dis
burs
eR
evie
wC
redi
tRev
iew
Pro
cess
ing
App
licat
ion
& R
evie
w
O2O1
P4
P3
P1
P2
Apply forloan
Review applicationfor completeness
Complete missing
information
Applicationcomplete
Fix Ratios
Review forcredit to
debit ratios
Ratios OK?
Establishloan# Input
data
Fix Credit
Review forcredit
worthiness
Credit OK?
Reviewapplication
Notify sales & customer
Approve?
Notify sales & customer
Disbursefunds
> 5 minutes for all loan types
n = numberof defects
> 5 minutes for loans >$100k < 20 minutes forloans > $100k
> 5 minutes for loans > $500k
Time stamp, in and out
All loansrecord ontravel log
Time stamp, in and out onlog
Reasoncode sheetand log
Time stamp, in and out onlog
Reasoncode sheetand log
All loans onreceipt
All loans onreceipt
All loansrecord onlog
Only loans> $500k
Branch sales representative
Branch sales representative
Processingclerk
Branchmanager
Loan servicemanager
Branch sales representative
Callcustomercomplete end validateapplicationsitems4,5,6,8 & 9Call branchsales repfor all ratios above 0.8
See branchpolicyvariationson ratios
Districtcenter loan servicemanager onlyreviewsloans > $500k
Elementos de un Sistema de Control de ProcesoDescripcindel Proceso
ProcesoCliente
CCRs delProceso
Diagramade Flujo
InformacinMiscelnea
VerificandoEspecificacionesy/o Metas
Indicadoresde Entrada, Proceso y Resultados
Indicadoresde Resultados
5. Control Desempeo
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 9696
Sistemas de Control de Proceso
Propiedad y Responsabilidad del Proceso
Equipos de Administracin del Proceso
Revisiones Regulares del Desempeo
Capacitacin sobre habilidades de Administracin de Procesos y sistemas
Plan de Negocios Vivo
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
Elementos de la Administracin del Proceso5. Control Desempeo
49
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 9797
Recopilar las lecciones aprendidas en un documento que pueda ser accesible.
Categorizar las lecciones aprendidas por tipo, mejoras por etapa, tipo de defecto, anlisis clave utilizados, palabras clave, declaracin de problema/oportunidad, causas raz, etc.
Comunicar las lecciones aprendidas a otros.
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
Lecciones Aprendidas5. Control Desempeo
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 9898
Sistema de Control del Proceso.Estndares y procedimientos.
Entrenamiento.Evaluacin de equipo.
Planes de implementacin del cambio.
Anlisis de problemas potenciales.Resultados y soluciones piloto.
Entrenamiento al rea de influencia.
Replicacin de oportunidades.
AMEFSistema de control de procesos
APQPEstandarizacin
Replicacin
Identificar e implementar herramientas de controlDesarrollar e implementar plan de controlDesarrollar programa piloto y soluciones piloto.Desarrollar e implementar programas de capacitacin.Verificar reduccin de la causa raz.Verificar si son necesarias soluciones adicionales para el logro de la meta.Identificar y desarrollar replicas y oportunidades de estandarizacin.
Entender la importancia de planear y ejecutar el plan y determinar el camino a tomar para asegurar el logro de las metas. Entender como propagar las lecciones aprendidas, identificar rplicas y oportunidades/procesos de estandarizacin, y desarrollar planes correspondientes
SolucionesMapas de procesos y
documentacin.Implementacin de lecciones
aprendidas.Mejorar impactos y beneficios.
Historia del procesoMapas del cambio.
Anlisis de campo de fuerzaMapeo mental
Seis sombreros para pensarDiseo de Experimentos (DOE)
BenchmarkingPensamiento SistmicoPensamiento Creativo
Prueba PilotoAdministracin del CambioPensamiento Estadstico
Generar ideas de solucionesDeterminar impacto de las soluciones; beneficiosEvaluar y seleccionar las solucionesDesarrollar mapas de procesos y plan a alto nivel.Comunicar mejoras a todos los accionistas (stakeholders)
Identificar, evaluar y seleccionar las soluciones correctas de mejora. Desarrolla una administracin del cambio para asistir a la organizacin en la adaptacin a los cambios introducidos a travs de la implementacin de la solucin.
Definicin del problema.Validacin de las causas raz.
Causa y efectoCorrelacin
Diseo de Experimentosrbol de fallas
Prueba de HiptesisPareto
Simulacin de procesoRegresin
EstratificacinTormenta de Ideas
Diagrama porque, porque?ANOVA
Estratificar el procesoEstratificar la informacin e identificar un problema en especficoElaborar la DefiniciDefinicin del Probleman del ProblemaIdentificar Causas RaCausas RazzDisear anlisis de verificacin de causas razValidar las causas razMejorar la creatividad del equipo y el pensamiento grupal.
Estratificar y analizar la oportunidad para identificar un problema especfico y definir y entender fcilmente el problema establecido. Identificar y validar las causas raz que aseguran la eliminacin de la causas raz reales y por ende, el problema en que el equipo de trabajo se enfoca
Indicadores de entrada, proceso y salida.
Estudio R&RDefiniciones operacionales.
Formatos y planes de coleccin de datos.
Sigma de Desempeo.Desempeo de Lnea Base.
BenchmarkingHojas de chequeo
Grficas de ControlGage R&R
HistogramasGrfica de corridas
MuestreoEstratificacin
Diagrama de DispersinDiagrama Pareto
Prueba de Hiptesis
Identificar Indicadores de Entrada, Proceso y Indicadores de Entrada, Proceso y de Salidade SalidaDesarrollar una DefiniciDefinicin Operacionaln Operacional y un Plan de MediciPlan de MedicinnAnalizar y graficar datosDeterminar si existe causa especialDeterminar la Sigma de desempeSigma de desempeooRecolectar otros datos de desempeo de Lnea Base.
Identificar medidas crticas que son necesarias para evaluar el xito al reunir los requerimientos crticos del cliente e iniciar el desarrollo una metodologa efectiva para recolectar datos que midan el desempeo del proceso. Entender los elementos de clculo de Seis Sigma y establecer el Sigma de Lnea Base para el proceso que el equipo de trabajo analiza.
Team CharterMapeo de procesos.
Oportunidades de Ganancias Rpidas
Requerimientos crticos del cliente(CCRs).
Equipo preparado.
Tormenta de ideasInvestigacin al cliente
Grficas de GanttAnlisis KanoTeam Charter
Mapeo de procesosQFD
Anlisis de ValorDiagrama SIPOC
EstratificacinEquipos Efectivos
Muestreo
Validar/identificar oportunidades del negocioValidar/desarrollar el Team CharterTeam CharterIdentificar y mapear procesosIdentificar Ganancia rpidasTraducir VOCVOC a CCRCCRsDesarrollar guas de equipo y establecer las reglas
Identificar y/o validar la oportunidad de mejora, desarrollar los procesos del negocios, definir los requerimientos crticos del cliente y prepararse para ser parte de un efectivo equipo de trabajo.
ENTREGAS CLAVESTCNICAS Y HERRAMIENTASACTIVIDADES PRINCIPALESOBJETIVO
2.0Medir
Desempeo
1.0Definir
Oportunidades
3.0Analizar
Oportunidad
4.0Mejorar
Desempeo
5.0Controlar
Desempeo
A B C D
$
CCRs
vocESTABLECIMIENTO DE OPORTUNIDAD
CASO DE ESTUDIO
ALCANCE DEL PROYECTO
ESTABLECIMIENTO DE METAS
SELECCION DEL EQUIPO
PLAN DEL PROYECTO
TEAM CHARTER
PLAN DE ACCIONAPR EN mes2 A Mes 1
TODO LO mes2
SIGMA
OBJETIVO
(CCR)
GAP
LSC
LIC
ENTRADAS PROCESO SALIDAS CCRs
A B C D E
HOJA DE CHEQUEO
//////////
///////////////
1er 2do
3er
4to5to
CCR
X
GageR&R
CausasRaiz
ProblemaDefinido
Pruebas Pruebas de de
HipHiptesistesis
GRAFICO DE GANT
ETAPA ENE FEB MAR ABR RESP.
123
JUANPEDROPETRA
COSTO BENEFICIOCOSTO:TACOS 12000CHEVES GERENTES 13000TABLE 12000
37000
BENEFICIO:GENTE + FELIZ 15000-AUSENCIAS 17000
32000
SIGMA
OBJETIVO
(CCR)
GAP
LSC
LIC
CCR
X
CCR
GAP
SISTEMA DE CONTROL
DEL PROCESONombr e d el P roceso o Prod uct o: P reparado por: P g de
Responsable: Fecha AMEF (orig) (R ev)
Peso del Proceso/ Nmero de Parte Modo de Falla P otencial Efectos de Falla Pot encial
SEV
Causas PotencialesOCC
C ontroles ActualesDET
RPN
A ccion es R eco mendadas
AMEF
Mapa de Seis Sigma
50
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 9999
Introduccin a Seis SigmaAhora qu tienen estas empresas en comn?
Todas hanimplementado
Seis Sigma conCIMAT!!!
CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 100100
Centro de Investigacin en Matemticas, A.C.
.muchas gracias!!