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® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 11
Aplicación de Seis Sigma en ServiciosAplicación de Seis Sigma en Servicios
L.E. Carlos A. Carballo [email protected]. Sergio M. Nava Muñ[email protected]
TALLER-Segmento ServiciosTALLER-Segmento Servicios
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 22
“Obtener un entendimiento de la metodología que un equipo de Seis Sigma aplica en los proyectos, a través de una SIMULACIÓN de las herramientas y técnicas estadísticas y no estadísticas usadas comúnmente en la practica”.
Aplicación de Seis Sigma en ServiciosAplicación de Seis Sigma en Servicios
OBJETIVOOBJETIVO
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® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 33
Introducción a Seis Sigma¿Qué se espera de
una empresa?
Bajo el punto de vista del …
Cliente
¡Quiero recibir productos y servicios de óptimacalidad, sin tener que pagar de más por esto!
¡Quiero recibir productos y servicios de óptimacalidad, sin tener que pagar de más por esto!
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 44
Introducción a Seis Sigma
¡Quiero trabajar en una empresa sólida, en un ambiente seguro y donde me sienta realizado y valorizado!
¡Quiero trabajar en una empresa sólida, en un ambiente seguro y donde me sienta realizado y valorizado!
¿Qué se espera de una empresa?
Bajo el punto de vista del ...
Empleado
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® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 55
Introducción a Seis Sigma
¡Queremos que nuestra empresa sea altamente rentable, productiva y competitiva!
¡Queremos que nuestra empresa sea altamente rentable, productiva y competitiva!
¿Qué se espera de una empresa?
Bajo el punto de vista de los ...
Propietarios y Accionistas
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 66
Introducción a Seis Sigma
¡Quiero negociar con una empresa confiable e íntegra!
¡Quiero negociar con una empresa confiable e íntegra!
¿Qué se espera de una empresa?
Bajo el punto de vista del ...
Proveedor
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® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 77
Introducción a Seis Sigma¿Y cómo se
consigue esto?
?? ?
Con Seis Sigma se puede lograr...Con Seis Sigma se puede lograr...
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 88
Introducción a Seis SigmaCompetencia de Mercado
Necesidad de Cambios
Realidad actual(Enfoque en el
cliente)
SatisfacciónTotal del Cliente
Sobrevivencia
CompetenciaCIMAT
CIMAT
5
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 99
En 1988, la compañía Motorola ganó el premio MalcolmBalgride, el esfuerzo que realizó se baso en con el objetivo de lograr “la satisfacción total del cliente”. Los elementos de su estrategia son calidad Seis Sigma, reducción del tiempo de ciclo, y el proceso de adminsitración particitativa. De 1987 a 1991 Motorola redujo su tasa promedio de defectos de 6000 ppm a 40 ppm.
Otras compañías adoptaron Seis Sigma como su forma de operar en cuanto al mejoramiento de procesos y productos. Como AlliedSignal, Sony, Texas Instruments, Polaroid, entre otras. En particular, General Electric (GE) en 1996 con su presidente Jack Welch presento su programa GE Quality 2000, basado en la implementación de Seis Sigma, con el objetivo de llegar a tener un nivel de 3.4 ppm. GE empezó con procesos de tres sigma y se estimo que para el 2000 sus beneficios serían del orden de 6.6. billones de dólares.
Historia de Seis SigmaIntroducción a Seis Sigma
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 1010
Desde el inicio en 1995, cuando no existían beneficio financiero para la compañía, Seis Sigma ha prosperado hasta el punto donde en 1999, produjo más de $2 billones en beneficios netos; esperando mucho más por venir en esta década.
Jack Welch, Marzo 2000
- $30M
$400M
$750M
$2.0B
-5
0
5
10
15
20
1996 1997 1998 1999
Fuente: Reportes anuales de 1998 y 1999
Beneficio neto anual de SIGMA en billones de dólares.
Introducción a Seis SigmaActualizando la Historia de GE
6
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 1111
El “Iceberg” de la mala calidad
Seis
Sig
ma
OportunidadesPerdidas
Ventas perdidas
Demora en lasentregas
Pérdida de lafidelidad del cliente
Largos Tiemposde Ciclo
Costos de Expedición
Exceso de stock
Logística ineficiente
Rechazo
Nuevo trabajo
InspecciónGarantíaMantenimiento
Horas Extras
Introducción a Seis Sigma
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 1212
Que significa ser un 99% bueno...
Por que ser un 99% bueno, ¿no es suficiente?
Vamos a ver...
99% ?
?
Introducción a Seis Sigma
7
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 1313
En una maternidad...
Pero es “sólo” 1 en 100 !!!!!Seguridad
Introducción a Seis Sigma
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 1414
Visión Clásicade la Calidad X Visión de Calidad
Seis Sigma
99% Bueno (3,8 Sigma)
99,9997% Bueno (Six Sigma)
Agua no potable durante 15 minutos por día
Agua no potable durante 1 minuto cada 7 meses
99% Bueno versus Seis Sigma
Introducción a Seis Sigma
8
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 1515
Visión Clásicade la Calidad X Visión de Calidad
Seis Sigma
99% Bueno (3,8 Sigma)
99,9997% Bueno (Six Sigma)
5.000 cirugías erradas por semana
1,7 cirugías erradas por semana
Introducción a Seis Sigma99% Bueno versus Seis Sigma
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 1616
Visión Clásicade la Calidad X Visión de Calidad
Seis Sigma
99% Bueno (3,8 Sigma)
99,9997% Bueno (Six Sigma)
2 aterrizajes demasiado corto o extenso por día
1 aterrizaje demasiado corto o extenso cada 5 años
Introducción a Seis Sigma99% Bueno versus Seis Sigma
9
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 1717
Visión Clásicade la Calidad X Visión de Calidad
Seis Sigma
99% Bueno (3,8 Sigma)
99,9997% Bueno (Six Sigma)
200.000 recetasmédicas equivocadas
por año
68 recetas médicas equivocadas por año
Introducción a Seis Sigma99% Bueno versus Seis Sigma
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 1818
Visión Clásicade la Calidad X Visión de Calidad
Seis Sigma
99% Bueno (3,8 Sigma)
99,9997% Bueno (Six Sigma)
Falta de energíaeléctrica durante 7
horas cada mes
Falta de energíaeléctrica durante 1 hora cada 34 años
Introducción a Seis Sigma99% Bueno versus Seis Sigma
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® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 1919
SigmaSigma es una letra griega que representa una unidad estadística de medida para definir la desviación estándar de una población. Mide la variabilidad o la dispersión de los datos.
Seis SigmaSeis Sigma también es una medida de variabilidad. Se ha dado su nombre para indicar que información cae dentro de los requerimientos de los clientes. Entre más grande es la sigma del proceso, mayores son las salidas de proceso, los productos y los servicios que reúnen los requerimientos de los clientes.
Pero Finalmente, ¿Que es Seis Sigma?Introducción a Seis Sigma
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 2020
Sigma PPM Costo de Calidad Clasificación No. de palabras
equivocadas6 3.4 < 10% Ventas 1 en una pequeña librería5 233 10-15% Ventas 1 en varios libros4 6210 15-20% Ventas 1 en 31 páginas3 66807 20-30% Ventas 1.35 por página2 308537 30-40% Ventas 23 por página1 690000 159 por página
Clase Mundial
Promedio
No competitivo
Seis SigmaSeis Sigma significa mejorar procesos por medio de resolver problemas (Snee, 2001)
Un sistema amplio y flexible para alcanzar, sostener y maximizar lo éxitos del negocio. Seis Sigma es dirigido por el conocimiento cercano de las necesidades de los clientes, el uso disciplinado de datos, información y análisis estadístico, y una diligente atención para manejar, mejorar y reinventar los procesos del negocio (CIMAT,2000)
Definición de Seis SigmaIntroducción a Seis Sigma
11
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 2121
Habilidad de ver la interdependencia entre las variables y no elaborar concepciones simplistas de causa-efecto lineal.
* Peter Senge; la V Disciplina
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas, sistemas y suprasistemas.
Pensamiento Sistemico
Introducción a Seis Sigma
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 2222
Es una filosofía de aprendizaje y accion basada en los siguientesprincipios fundamentales:
Todo el trabajo ocurre en un sistema de procesos interconectados
La variación existe en todos los procesos
Entendiendo y reduciendo la variación se tiene la clave del éxito
ASQ Statistical Division, Glossary and Tables for Statistical Quality Control.
Pensamiento Estadístico
Introducción a Seis Sigma
12
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 2323
Las organizaciones que quieren mejorar deben aprender a verse a simismas desde una perspectiva de proceso.
• Jerarquía vertical
• Mentalidad de silos dentro de los departamentos
• Medidas internas departamentales
• Los clientes pueden perderse fácilmente
• Horizontal- involucra muchos departamentos
• Enfocado en el cliente
• La información fluye entre los departamentos
• Medidas enfocadas en el cliente
Mer
cado
tecn
i a
Ven
t as
Serv
icio
al c
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e
Cob
r os
Prod
ucci
ón
Con
t rat
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ORGANIZACIORGANIZACIÓÓN VERTICAL N VERTICAL vsvs ENFOQUE A PROCESOSENFOQUE A PROCESOS
Flujo del Trabajo
Flujo del Trabajo
Flujo del Trabajo
Introducción a Seis SigmaEnfoque a Procesos
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 2424
Introducción a Seis Sigma
Mercado deproveedores
Procesos de
diseñoProcesos de
diseño
Procesos de compra
y abastecimientos
Procesos de compra
y abastecimientos
Procesos de
producción
Procesos de comercializacióny distribución
Procesos de comercializacióny distribución
Proc
esos
de
análi
sis
y ret
roali
men
tació
n
Proc
esos
de
análi
sis
y ret
roali
men
tació
n
Mercados declientes
Desviaciones y retrasos
Brechas en tiempo y calidad
Rezagossaldos
Defectos, retrasosinterrupciones
Retrasos,incumplimientos
excusas
Insatisfacciónquejas
Problemas, presiones,carreras, pérdidas
Rezagossaldos
Enfoque a Procesos
13
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 2525
Entradas
Proceso delNegocioProveedores
Salidas del proceso
MercadoMercado
Defectos
La variación de las salidas de procesos, causa defectos
El análisis de la causa raíz de defectos dirige la permanente
reducción de defectos RequerimientosCríticos deCliente
Mejora de un Negocio con Seis Sigma
Introducción a Seis Sigma
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 2626
Áreas de Aplicación en Seis Sigma
Seis Sigma se aplica en cualquier proceso donde una falla o defecto pueda suceder, es decir, ¡en todas las áreas de laempresa!
...hasta en la vida personal
Ingeniería
ManufacturaManufactura
ComercialFinanciera
Recursos Humanos
Software
Laboratorio
Jurídico
P&D
Introducción a Seis Sigma
14
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 2727
¿Por qué podemos confiar en lassoluciones proporcionadas por
Seis Sigma?
Estadística
EstadísticaIntroducción a Seis Sigma
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 2828
Ejemplo de las Crayolas
150,0 mm
¡ Es lo que el cliente desea!
Pero ¿Cómo llegue a esta especificación?
Introducción a Seis Sigma
15
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 2929
150,0 150,1 150,2 150,3149,9149,8149,7
Tolerancia: 150,0 + 0,2-
Ejemplo de las Crayolas
Introducción a Seis Sigma
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 3030
Reducir la Variabilidad es la esencia de Seis Sigma
El Concepto Estadístico Seis Sigma
Introducción a Seis Sigma
16
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 3131
Nigel´s Trucking Co.
El túnel (especificación) tiene 9' de ancho. El camión (variación del proceso) tiene 10’ y el chofer es perfecto. ¿Pasaría el camión? NO, la variabilidad del proceso es mayor a la especificación.
Ancho 9´
El proceso debe estar en control, tener capacidad y estar centrado
Teoria del Camion y el Tunel
Introducción a Seis Sigma
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 3232
Entendiendo un poco de Capacidad
Mucha variaciónProceso No
Centrado
Poca variaciónProcesoCentrado
Baja Capacidaddel Proceso
LEI
Media desplazaday exceso de
Variación
LESTarget
Alta Capacidaddel Proceso
LEI LESTarget
Introducción a Seis Sigma
17
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 3333
Mucha variaciónNo Centrado
Poca variaciónNo Centrado
LIE LSE LIE LSE
Variación versus CentradoIntroducción a Seis Sigma
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 3434
Objetivo de Seis Sigma!
¡En el blanco!
Poca variaciónCentrado
LIE LSE
Introducción a Seis Sigma
18
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 3535
Estadística
Que significa que un proceso sea “3 Sigma”
¡Defectos!¡Defectos! +/- 3σ de Capacidad
LES
1 σ 2 σ 3 σ
LEI Target
Desv.
Estandar
Introducción a Seis Sigma
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 3636
Ahora vamos a ver un proceso “Seis Sigma”
¡Defectos!¡Defectos!+/- 6σ de Capacidad
1σ 2σ 3σ
Target
4σ 5σ 6σ
LESLEI Desv. Estandar
Estadística
Introducción a Seis Sigma
19
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 3737
Variabilidad Mínima y Proceso Centrado
Introducción a Seis Sigma
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 3838
¿Que tan cerca estamos de cumplir consistentemente con las necesidades de
nuestros clientes ?
• 1 Sigma 30.85 % 691,500 PPM• 2 Sigma 69.146 % 308,500 PPM• 3 Sigma 93.32 % 66,800 PPM• 4 Sigma 99.379 % 6,200 PPM• 5 Sigma 99.977 % 230 PPM• 6 Sigma 99.99966 % 3.4 PPM
Introducción a Seis Sigma
20
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 3939
Partes por Millón
Niv
el d
e Si
gma
100,000 10,000 1,000 100 10 1
Compañíapromedio
Motorola, 1990
Facturas de restaurantPrescripciones médicasEquipaje en aeropuertosErrores fatales en hospitalesRechazos de lotes de material
Vuelos deavión en E.U.
Devolución deimpuestos
Clasificación con Base al Nivel Sigma
Introducción a Seis Sigma
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 4040
¿Que se logrará con Seis Sigma?
Introducción a Seis Sigma
El concepto clave del Seis Sigma
Número de defectos
disminuyen
NivelSigma
aumenta
• Proporcionar valor al accionista.• Producir gran retorno sobre la inversión.• Convertir metas estratégicas en resultados.• Proveer mejoras del desempeño dramáticas en pocos meses.• Incrementar ingresos y reducir costos de manera simultánea.• Dirigir la mejora a la esencia de los procesos y la excelencia del servicio al cliente.• Desarrollar enfoque de mercado y liderazgo.
21
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 4141
En millones de U$
$200$600$500$450$380
$2.500
$1.200
$700
$170
1996 1997 1998 1999 2000
$3.000
$4.000
$650
2001
Fuente: Reporte anual de una importante multinacional
Seis Sigma: ¡Beneficios financieros crecientes!
Resultados de Seis Sigma
LEYENDA
Inversiones
Beneficios $
Introducción a Seis Sigma
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 4242
Proceso de Mejora Seis Sigma
Solución delProblema
Estrategia “Metodologia Seis Sigma”
Caracterización Optimización
Controlar
CMejorar
MAnalizar
AMedir
MDefinir
DD DefineM MeasureA AnalyseI ImproveC Control
Introducción a Seis Sigma
22
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 4343
Recogiendo los frutos en Seis Sigma
Herramientasbásicas
Mejora en losProcesos
Mejora enlos
Proyectos
Técnicas más elaboradas de
Seis Sigma
¡Lógica, intuición y buenavoluntad!
3 σ3 σ
5 σ5 σ
4 σ4 σ
Introducción a Seis Sigma
Seis
Sig
ma
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 4444
Control
CMejora
IAnálisis
AMedición
MDefinición
DProblema Teórico
Problema Práctico
Problema Estadístico
SoluciónEstadística
SoluciónPráctica
Cada etapa de Seis Sigma ofrece una serie de herramientas que conducirán a la solución del
problema de forma sistemática.
¡Lo importante es saber cual herramienta usar en el momento adecuado!
Seis Sigma es una caja de herramientas...
6 Sigma
Minitab Mapas delProceso
DOE
FMEA
Causa y
EfectoCEPQFD
Etc...
Introducción a Seis SigmaProceso de Mejora Seis Sigma
23
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 4545
Definición de la Oportunidad
Definición de la Oportunidad
Definir
D
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 4646
Definir
D
Objetivo:Identificar o validar sus proyectos de mejora, ilustrar los procesos del negocio, definir los requerimientos del cliente.
Actividades:1.1 Validar la oportunidad del negocio1.2 Documentar y analizar el proceso1.3 Definir los requerimientos de clientes1.4 Construir equipos efectivos.
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
1. Definir las Oportunidades
24
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 4747
Una Carta del Equipo (Team Charter) es un componente crítico y fundamental para 6 σ
Una Carta del Equipo es un documento que:
Identificar un problema y una meta.
Proveer un caso del negocio para direccionar el problema.
Determina el alcance de los esfuerzos de mejora.
Establece un plan del proyecto.
Define que tipo de roles del equipo de mejora.
1.1 Validar las Oportunidades del Negocio1. Definir las Oportunidades
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 4848
TEAM CHARTERTEAM CHARTERDefinición de la Oportunidad• ¿Qué “dolor” nos aqueja?
• ¿Qué está mal?
Plan del Proyecto• ¿Cómo vamos a terminar esto?
• ¿Cuándo vamos a terminar el proyecto?
Definición de la Meta• ¿Cuáles son nuestros objetivos
y metas de mejora?
Caso del Negocio• ¿Por qué debemos hacer esto?
Selección del equipo•¿Quiénes son los miembros del equipo?
•¿Qué responsabilidades tendrán?
Alcance del proyecto• ¿Qué autoridad tenemos?
• ¿Qué procesos estamos dirigiendo?
• ¿Qué está fuera de nuestro alcance?
Propósito
Criteriode
éxito
Actividades
Impacto en el
negocio
Límites
¿Qué y Quién?
Una Carta del Equipo (Team Charter) es un componente crítico y fundamental para 6 σ
1.1 Validar las Oportunidades del Negocio1. Definir las Oportunidades
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
25
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 4949
Ejemplo de Carta del Equipo
Carta del Carta del Equipo para Equipo para la entrega de la entrega de
productosproductos
Caso del NegocioNuestro tiempo actual de entrega es de 72 horas para el producto X. Los clientes requieren que la entrega sea en 48 horas, Nuestra competencia pueden lograr el requerimiento de 48 horas. Como resultado, estamos perdiendo el 1.5 % de nuestra base de clientes al mes en los últimos 10 meses ($75,000/al mes).
Definición de la Oportunidad
Definición de la Meta• Reducir el ciclo de tiempo que va desde que el
cliente llama a 48 hrs.
• Reducir el número de defectos; de 20,000 a 2,000 para finales de año.
• Incrementar la Sigma del proceso a 3.5
Alcance del Proyecto• Procesamiento de órdenes - Proceso Clave (Core process)
- Empieza: Entrada en el sistema de la llamada del cliente
- Termina: Producto en las manos del cliente.• Involucra a todo el departamento
- Proceso clave: relacionado- Procesos habilitadores: relacionados
Selección de equipoMonica López PatrocinadorIxchel López Master Black BeltCarrie López Black BeltMario López Servicio al Cliente Juan López ComprasJose López VentasLuis López Almacén Carlos López Almacén
Joaquín López Controlador
Actualmente tenemos un promedio de “ordenes de entrega” de 72 hrs. Nuestros clientes lo requieren dentro de 48 hrs. Nuestro proceso, actualmente, opera a un nivel Sigma de 2.1.
Actividad Tiempo
• Formar de equipos.
• Terminar Charter.
• Analizar información.
• Elegir solución.
• Reunir Gerentes
• Desarrollar plan para implementar.
• Clausura y reconocimiento.
Sem.1 Sem. 2 Sem.3 Sem. 4
Plan de Proyecto
1.1 Validar las Oportunidades del Negocio1. Definir las Oportunidades
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 5050
Mapear y Mapear y analizar el analizar el
procesoproceso
Despliegue funcional (Mapeo de proceso)
Identificar orden
Otorgar prioridad
Revisar especificaciones
Explosión de materiales
Programa de producción
Inspección
Distribución
n
s
n
s
Pasos Recepcionista SupervisorAdmon.
materiales ProgramadorResponsable
1.2 Documentar y Analizar el Proceso1. Definir las Oportunidades
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
26
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 5151
Área deTrabajo
Clientes
Frente deLínea
In-Sort
Contabiliza
Out-Sort
Entrada
ColocarPaquetes
en Bandejade Salida
Retiros delMensajero
Colocaciones del Mensajero
Encargado valija mueve Paquetes Buzón de entrada
a In-Sort
Encargado de valijamueve paquetes
al supervisor correode entrada
Clasificador correode entrada
Documenta códigoDe / Para
Supervisorclasificación de entrada registra
documentos
Encargado de valijamueve paquetes
al encargadotarifas pordistancia
Encargado tarifas por DistanciaDocumenta
Tarifa por Distancia
Encargado de valijamueve paquetes
al encargadotarifas pordistancia
Encargadotarifas pordistancia
DocumentaTarifa por Peso
Encargado de valijamueve paquetes
al EncargadoCuentas por
Cobrar
EncargadoCuentas por
CobrarDocumentaTarifa Total
Encargado devalija mueve paquetes al Supervisorde Cuentas
E Supervisor de CuentasDocumenta el Registro y
Factura
Encargado de valijamueve paquetesal Clasificador
Correo deSalida
Encargado de valijamueve paquetes al
SupervisorCorreo Salida
Supervisor correosalida
Documentaregistro
Clasificador correo de Salidaclasifica paquetes
y pinta estrella
Supervisor correode salida coloca
paquetes en Bandeja de Salida
Mensajerotoma paquetes delSupervisor correo
de salida
Calcula Tiempo de Entrega
y DocumentaRegistro de
Entregas
Coloca PaquetesEnviados
a Localidad equivocada
en Registro deRechazos
Checa que laLocalidad sea
Correcta
Registra el tiempo
de entrada en los paquetes
Entregas delMensajero
...
Registra Tiempo
de Salida
Operaciones del Proceso Salida
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
Mapa de Proceso de Up’s Mensajeria
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 5252
Los CCR´s (Critical customer requeriments)llevan a la identificación
de la medición
PROVEEDORES ENTRADAS PROCESOSALIDA
DEL PROCESO
DEFECTOS
REQUERIMIENTOSCRITICOS
DEL CLIENTE
MERCADO
ANALISIS DE LA CAUSA RAIZ DE DEFECTOS QUE LLEVAN A LA REDUCCION PERMANENTE DE
DEFECTOSVARIACION EN LA SALIDA DEL PROCESO QUE CAUSA
LOS DEFECTOS
REQUERIMIENTOSREQUERIMIENTOSCRITICOS CRITICOS
DEL CLIENTEDEL CLIENTE
Para poder identificar defectos y mejorar los procesos, un equipo debe primero identificar los requerimientos del cliente.
1.3 Definir los Requerimientos del Cliente1. Definir las Oportunidades
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
27
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 5353
1.3 Definir los Requerimientos del Cliente1. Definir las Oportunidades
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
Tenemos que escuchar la “Voz del Cliente”y traducirla para la “Voz del Proceso”
Voz del Cliente: Necesidades y expectativas delcliente con relación a nuestros productos y servicios.
Debe ser traducida para
CTQ’s: Critical To QualityParámetros críticos a ser controlados para garantizar los requisitos técnicos..
Voz del Proceso: Requisitos técnicos que los produtos, procesos y servicios deben tener para atender la Voz del Cliente.
Debe ser traducida para
Cliente
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 5454
1.3 Definir los Requerimientos del Cliente1. Definir las Oportunidades
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
La Voz del Cliente
Ejemplo Voz del Cliente“Quiero un herbicida que sea eficiente”
Requisitos Técnicos“Debe controlar la dosis de Glifosato”
CTQ’s(parámetros que deben controlarse)
“Tiempo de apertura de determinada válvula”
28
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 5555
1.3 Definir los Requerimientos del Cliente1. Definir las Oportunidades
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
Voz del Cliente“Quiero una semilla que tenga tasa alta de germinación”
Requisitos Técnicos
“La máquina sembradora no puede permitir fallasen el momento de la plantación”
CTQ’s(parámetros que deben controlarse)
“Tamaño de las semillas no puede tener una variación mayor que el 5%”
La Voz del Cliente
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 5656
Escuchando la VOCEscuchando la VOC
Seleccione las fuentes de información de clientesFuentes Información de clientes
Información interna y externa
Escuchar Métodos de investigación
Información existente de la empresaExpertos de la industriaInformación secundariaCompetidores
Quejas
Representantes de servicio a clientes
Representantes de ventas
Facturación
Cuentas por cobrar
Entrevistas
Grupos de enfoque
Encuestas
Observaciones
Balancear recursos para usar estos mecanismos
1.3 Definir los Requerimientos del Cliente1. Definir las Oportunidades
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
29
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 5757
Medición del Desempeño
Medición del Desempeño
Medir
M
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 5858
Medir
M
Objetivo:Establecer los procedimientos de medición y
relacionar las mediciones a los requerimientos del cliente estableciendo el desempeño del proceso
Actividades:
• 2.1 Determinar ¿Qué se va a medir?
• 2.2 Manejo de la medición
• 2.3 Entendimiento de Variación
• 2.4 Determinar el desempeño Sigma
2. Medir el DesempeñoDefinir Medir Analizar Mejorar Controlar
30
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 5959
Datos... ¿Para que sirven?
“Solo en Dios confiamos…todos los demás deben traer datos!”
W. Edwards Deming
2. Medir el DesempeñoDefinir Medir Analizar Mejorar Controlar
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 6060
La Medición permite al equipo determinar si se logró lo requerido por el cliente.
Proveedores Entradas del proceso
Proceso del negocio
Salidas del proceso
Mercado
Requerimientos críticos del
cliente
Medidas de
entrada
Medidas del proceso
Medidas de salida
Valoración de Cliente
Decisiones importantes que se basan tomando
las expectativas del cliente y el desempeño
del proceso
Las buenas decisiones requieren de la comprensión de los datos del proceso.Las buenas decisiones requieren de la comprensión de los datos del proceso.
2.1 Determinar que Medir2. Medir el Desempeño
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
31
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 6161
Los indicadores de medición se pueden dividir en dos categorías: eficiencia y efectividad.
Indicadores de Entrada
Indicadores de Proceso
Indicadores de Salida
Medidas de Eficiencia
•Costo por transacción
•Tiempo por actividad
•Cantidad de retrabajo
•Variabilidad en una actividad
Medidas de Efectividad
•Porcentaje defectuoso
•Número de errores
•Tiempo total de respuesta
•Exactitud de envío/factura
•Ganancias
Los indicadores de salida deberán medir CTQ’s (Critical to Quality) y CTB’s (Critical to Business).
2.1 Determinar que Medir2. Medir el Desempeño
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 6262
Los indicadores de salida debenmonitorear los logros de CTQ’s y CTB’s
VOC- Voz del cliente
CCR- Requerimientos críticos del cliente
CTQ- Crítico para la calidad
VOBOportunidades
del Negocio CTB’s
CTQ’s
Indicadores de Salida
CCR’s Aspectos del Cliente
VOC
VOB- Voz del negocio
CBR- Requerimientos críticos de la empresa
CTB- Crítico para la empresa
CBR’s
2.1 Determinar que Medir2. Medir el Desempeño
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
32
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 6363
Algunos ejemplos de medidas de CTQ y CTB se ilustran.
Crítico para:
La empresa
El proceso
Los empleados
CTB’s
Costo/unidad
Productividad
Cumplimiento con Regulaciones
Seguridad
Horas de Entrenamiento
Indicadores de Salida
CTQ’s
CTB’s
Crítico para:
El cliente
El mercado
CTQ’s
Precio/Unidad
Tiempo de Entrega
Dimensiones
Pureza
Confiabilidad
Color
Nivel de Servicio
2.1 Determinar que Medir2. Medir el Desempeño
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 6464
Paso 1Desarrollar definiciones
operacionales para medir
Paso 2Desarrollar un plan
de medición
Paso 3Recolectar datos.
Paso 4Desplegar y evaluar
la información.
El Manejo de Medición inicia con una metodología de la recopilación de datos.
Metodología de recopilación de datos
1. Desarrollar definiciones operacionales para medir
2. Desarrollar un plan de medición
3. Recolectar datos
4. Desplegar y evaluar la información
Identificar Mediciones
Sección 2.1
Sección 2.2
2.2 Manejo de la Medición2. Medir el Desempeño
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
33
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 6565
Una definición operacional incluye “qué” es algo y “cómo medirlo”.
Una definición operacional tiene dos componentes:Una descripción precisa de criterios específicos utilizados para las mediciones (el qué)
La metodología para obtener el valor para la característica que está tratando de medir (el cómo)
Cuando las definiciones operacionales se establecencorrectamente cubren lo puntos siguientes:
• Le proporcionan a todos el mismo significado
• Aseguran la consistencia y la confiabilidad
• Describen el alcance de la medición (lo que está incluido y lo que no está incluido)
2.2 Manejo de la Medición2. Medir el Desempeño
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 6666
Paso 1Desarrollar definiciones
operacionales para medición
Paso 2Desarrollar un
plan de medición
Paso 3Recopilar datos.
Paso 4Desplegar y evaluar la
información.
Ahora nos enfocaremos en el paso 2, Desarrollo del plan de Medición
Metodología de recopilación de datos
1. Desarrollar definiciones operacionales para medición
2. Desarrollar un plan de medici2. Desarrollar un plan de medicióónn
3. Recopilar datos
4. Desplegar y evaluar la información
Identificar Mediciones
Sección 2.1
Sección 2.2
2.2 Manejo de la Medición2. Medir el Desempeño
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
34
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 6767
Un ejemplo de plan de medición de un producto en línea se muestra utilizando el tiempo de respuesta para un proceso de solicitud de
préstamo.
Tipo de préstamo, cantidad de préstamo, hora del día, día de la semana.
Seleccionado aleatoriamente desde Enero del 02.
Durante la primera semana del mes 10/1/02 al 10/7/02
Vicente LópezLópez Obrador
289Solicitudes de préstamoCentro de fax representativo
Fecha y hora del fax.Hora y fecha del fax de decisión.
Tiempo para procesar una solicitud de préstamo
Otro tipo de información que debe ser reunida al mismo tiempo
Cómo se va a recopilar la información
Cuando será
reunida la información
Quién reunirála información
Tamaño de la
muestra
Fuente y ubicación de
los datos
Definición Operacional
Medición de Desempeño
2.2 Manejo de la Medición2. Medir el Desempeño
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 6868
Ahora nos enfocaremos en el paso 3, Recopilación de información.
Metodología de recopilación de datos
1. Desarrollar definiciones operacionales para medición
2. Desarrollar un plan de medición
3. Recolectar datos3. Recolectar datos
4. Desplegar y evaluar la información
Sección 2.1
Sección 2.2
Paso 1Desarrollar definiciones
operacionales para medir
Paso 2Desarrollar un plan
de medición
Paso 3Recolectar datos.
Paso 4
Desplegar y evaluar la información
Identificar Mediciones
2.2 Manejo de la Medición2. Medir el Desempeño
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
35
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 6969
Esto se conoce como ““Inferencia EstadInferencia Estadíística.stica.””• El muestreo ahorra tiempo y costos.
• El muestreo es una buena alternativa para la recopilación de la información.
• Identificando un nivel de confianza específico nos permite tomar decisiones razonables de negocios.
El muestreo permite sacar conclusiones referente a
toda la población.
Parámetros
μ, σ
Muestreo de una PoblaciónPoblación
entera de información Muestreo
Inferencia Estadística
Estadísticosx, s, etc.
2.2 Manejo de la Medición2. Medir el Desempeño
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 7070
Paso 1Desarrollar definiciones
operativas para medición
Paso 2Desarrollar un plan
de medición
Paso 3Recolectar datos.
Paso 4Desplegar y evaluar
la información
El Manejo de la Medición comienza con un método de recopilación de información.
Metodología de recopilación de datos
1. Desarrollar definiciones operacionales para medición
2. Desarrollar un plan de medición
3. Recolectar datos
4. Desplegar y evaluar la información
Identificar Mediciones
Sección 2.1
Sección 2.2
2.2 Manejo de la Medición2. Medir el Desempeño
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
36
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 7171
Exhibir y Evaluar la InformaciExhibir y Evaluar la Informacióónn
Exhibir información Detecte errores o desviaciones en la información.
Evaluar los métodos de recopilación de información: Determinar si los métodos utilizados para recopilar la información han entregado información consistente y representativa.
2.2 Manejo de la Medición2. Medir el Desempeño
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 7272
Variación
¡La Variación está presente en todo!
Tanto en la naturaleza como en los procesos industriales, nunca tenemosdos cosas idénticas.
Las diferencias, por menores que sean, siempre existen. Estas diferencias se deben a las variaciones en las condiciones de los procesos de los que resultóla creación de determinado elemento.
Ejemplos:
Dos cebras nunca poseen rayas idénticas.
Dos seres humanos (aún los gemelos) nunca son idénticos.
Dos piezas producidas nunca son exactamente iguales.
Dos series de producción siempre presentan pequeñas diferencias.
?
2. Medir el Desempeño2.3 Entender la Variación Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
37
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 7373
Respuestas más comunes:
Parte a parte
Operador a operador
Máquina a máquina
Pero también:
Error de medición
Pregunta¿De donde vienen los componentes de variación?
Error de medición esta formado por:
Error por operador
Error por la herramienta de medición
Exactitud
2.3 Entender la Variación2. Medir el Desempeño
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 7474
DefiniciDefinicióón del DPMOn del DPMODPMO = Defectos Por Millón de Oportunidades
= 1M x DN*O
donde D = número total de defectos contados en la muestra: un defecto es definido como una falla al cumplir el Requerimiento Critico del Cliente o CCR
N = número de unidades del producto o servicioO =número de oportunidades por unidad de producto o servicio de
defecto que ocurran a un clienteM =millón
2. Medir el Desempeño2.4 Determinar Desempeño Sigma
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
38
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 7575
¿Que tan cerca estamos de cumplir consistentemente con las necesidades de nuestros clientes ?
• 1 Sigma 30.85 % 691,500 PPM• 2 Sigma 69.146 % 308,500 PPM• 3 Sigma 93.32 % 66,800 PPM• 4 Sigma 99.379 % 6,200 PPM• 5 Sigma 99.977 % 230 PPM• 6 Sigma 99.99966 % 3.4 PPM
2.4 Determinar Desempeño Sigma2. Medir el Desempeño
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 7676
Análisis de laOportunidad
Análisis de laOportunidad
Analizar
A
39
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 7777
Analizar
A
Objetivo:Estratificar y analizar la oportunidad para identificar el problema específico y definir una declaración del problemaque sea fácilmente entendida. Identificando y validando las causas raíz asegurando la eliminación de las causas raíz “reales”.
Actividades:• 3.1 Estratificación del proceso y análisis
• 3.2 Determinar las Causas Raíz
• 3.3 Validar la Causa Raíz
• 3.4 Manejar la Creatividad
3. Análisis de la OportunidadDefinir Medir Analizar Mejorar Controlar
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 7878
Ejemplo: Estratificar el proceso Ejemplo: Estratificar el proceso entre 2 centros de llamadasentre 2 centros de llamadas
¿Cuáles son la implicaciones a partir de esta información estratificada?
% L
lam
adas
per
dida
s 20
15
10
5
01 2 3 4 5 6 7 8 9 10
% L
lam
adas
per
dida
s 20
15
10
5
01 2 3 4 5 6 7 8 9 10
% L
lam
adas
per
dida
s 20
15
10
5
01 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3. Análisis de la Oportunidad
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
3.1 Estratificación y Análisis del Proceso
40
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 7979
AnAnáálisis Paretolisis Pareto
Identifica los pocosque son vitales
Defectos Encontrados
Núm
ero
de d
efec
tos
16 n = 16
8
32
3
50%
69%
81% 100%
75%
50%
25%
0%
14
12
10
8
6
4
2
Tipo de Defecto
Ubi
caci
ónIn
corr
ecta
Com
pone
nte
falta
nte
Mon
taje
equi
voca
do
Otro
s
3. Análisis de la Oportunidad3.1 Estratificación y Análisis del Proceso
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 8080
Diagrama Diagrama IshikawaIshikawa
Diagrama Causa - Efecto
El Diagrama Causa - Efecto da el apoyo para alcanzar un entendimiento común del problema y expone los conductores potenciales del problema.
CAUSAS
Declaracióndel problema
EFECTO
Vendedores
Proceso de Recibos
El análisis fue incapaz de verificar el 40% de recibos del mes de
Enero
Vendedores apurados
Cumplimiento por horarequerido
Apurado
Muchas ventas
No hay suficientes ventasque convergen a las horas pico
InsuficienteCapacitación
3. Análisis de la Oportunidad3.2 Determinar las Causa Raíz
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
41
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 8181
1. Escribir el problema que se quiere analizar (a partir del Diagrama Ishikawa) en el cuadro de la izquierda.2. Preguntar “por qué” ocurre el problema.3. Anotar la(s) respuesta(s) en un cuadro que este conectado.4. Repetir los pasos 2 y 3 hasta que se complete una de las líneas conectores.5. Continuar con las otras líneas hasta que el ejercicio este completo.
Diagrama Por qué - Porque
Declaracióndel problema
(Efecto)
Diagrama Por qué - Porque
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
3. Análisis de la Oportunidad3.2 Determinar las Causa Raíz
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 8282
Un equipo que se esta preparando para realizar el análisis de Valor Agregado de un proceso empezará por hacer preguntas relacionadas con cada paso del proceso. Algunas de estas preguntas pueden incluir: ¿El cliente reconoce el valor? ¿Cambia el producto para hacer de él algo que el cliente espera? ¿Es hecho correctamente la primera vez?
Ejemplos: Actividades que No Agregan Valor Lectura de corrección Contar la cantidad de trabajo Inspección y chequeo Trabajo de clasificación Archivar información Revisar cálculos Revisar y Aprobar Cambio y ajuste Monitorear el trabajo Estampar Cualquier clase de retrabajo
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
Análisis de Valor Agregado
3. Análisis de la Oportunidad3.2 Determinar las Causa Raíz
42
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 8383Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
Ejemplo: AnEjemplo: Anáálisis de Valorlisis de Valor
3. Análisis de la Oportunidad3.2 Determinar las Causa Raíz
ACTIVIDADVALOR
AGREGADO AL CLIENTE
VALOR AGREGADO
A LA OPERACIÓN
NO TIENE VALOR
AGREGADO
Mensajero
Recoje paquete cliente y entregar paquete a buzon de entrada de mensajería X
Clasificador de correo de entradaRegistra codigo de Origen/destino en el paquete X
Encargado de Valija Transporta pequete XSupervisor de correo de entrada Llena bitacora XEncargado de Valija Transporta paquete XEncargado de tarifa por distancia Registra tarifa en el paquete en base a distancia XEncargado de Valija Transporta pequete XEncargado de tarifa por peso Registra tarifa en el paquete en base a peso XEncargado de Valija Transporta pequete X
Encargado de cuentas por cobrarRegistra tarifa total X
Encargado de Valija Transporta pequete X
Supervisor de cuentaLlena bitacora y faltando 2 mins. elabora factura, y la entrega al cliente X
Encargado de Valija Transporta pequete X
Clasificador de correo de salidaDibuja una estrella de 5 picos y clasifica por zona X
Supervisor de correo de salida Llena bitacora X
MensajeroRecoje de bandeja de salida del supervisor correo salida y entrega al cliente. X
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 8484
Y versus XEn la metodología Seis Sigma llamamos Y a un problema y a sus posiblescausas X’s potenciales.Si queremos solucionar un problema de forma definitiva ¿dónde debemosenfocarnos? ¿En el efecto (Y) o en las causas raices del problema (X’s)?
Como en matemática: Y = f (X’s)
YEfecto
f ( X )Causas=
Y
Efecto
Problema
Variable Dependiente
Salida
X’s potenciales
Causa Raiz
Solución
Variable independiente
Entradas
Método Tradicional de solución de problemas
Método Seis Sigma de solución de problemas
Foco en Foco en
3. Análisis de la Oportunidad3.3 Validar las Causas Raíz
43
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 8585
Ejemplo de la gotera... Tradicional
ProblemaMi alfombra está mojada!
¡Listo!
¡Se acabó elproblema!
3. Análisis de la Oportunidad3.3 Validar las Causas Raíz
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 8686
¡Vamos a atacar la Causa Raíz ! Con Seis Sigma
¡Siemprecon
seguridad!
3. Análisis de la Oportunidad3.3 Validar las Causas Raíz
44
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 8787
Variables en un Diagrama de DispersiVariables en un Diagrama de Dispersióónn
Y -
efec
to
x - Causa
Correlación Positiva
n=30 r=0.9
y-ef
ecto
X - Causa
Correlación Negativa
n=30 r=-0.9
Correlación Positiva puede estar presente
n=30 r=0.6
Correlación negativa puede estar presente
n=30 r=-0.6
No hay correlación lineal
n=30 r=0.0
No hay correlación
n=30 r=0.0
3. Análisis de la Oportunidad3.3 Validar las Causas Raíz
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 8888
Mejora del DesempeñoMejora del DesempeñoMejorar
M
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® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 8989
Mejorar
M
ObjetivoEnseñar al equipo las diferentes herramientas y técnicas que pueden ser utilizadas para estimular el pensamiento colectivo que pueda producir un gran número de ideas de mejora.
Temas Clave• Generar ideas de mejora (4.1)• Evaluar y Seleccionar soluciones ( 4.2 )• Presentar recomendaciones ( 4.3 )• Administrando el cambio ( 4.4 )
4. Mejorar DesempeñoDefinir Medir Analizar Mejorar Controlar
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 9090
Solución Impacto Sigma
Impacto Tiempo
Impacto Costo-
Beneficio
Otros Impactos
Total Rango
Seleccionar Soluciones Seleccionar Soluciones de Alto Impacto que de Alto Impacto que ““Mejor se AjustanMejor se Ajustan””
Mejores Soluciones:• Mas Alto Impacto• Mayor Beneficio para el Cliente• Mayor Beneficio para el Negocio
+ + + =
4. Mejorar Desempeño
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
4.1 Generar Ideas de Mejora
46
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 9191
Fuentes de SolucionesFuentes de Soluciones
GenerarIdeas deMejora
Mejores Prácticas
Causas Raíz
Técnica seissombreros del pensar
“Descubrimientos”Durante el Análisis
Ideas deBenchmark
Ideas Provenientesde Otros Proyectos
Lluvia de Ideas
Mapeo Mental
4. Mejorar Desempeño4.1 Generar Ideas de Mejora
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 9292
Control del DesempeñoControl del Desempeño
Control
C
47
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 9393
Control
C
Temas Clave5.1 Desarrollar y ejecutar el plan piloto
5.2 Plan e implementación de soluciones
5.2 Proceso de integración
5.3 Reconocimiento y clausura
ObjetivoRealizar la planeación y ejecución del mismo plan y determinando las acciones que se deben de tomar para asegurar la realización de los resultados.
Entender como diseminar las lecciones aprendidas, identificar las réplicas y estandarización del proceso.
5. Control DesempeñoDefinir Medir Analizar Mejorar Controlar
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 9494
Manteniendo las GananciasManteniendo las Ganancias
Esto se hace al incluir dos elementos adicionales al plan de implementación:
Procedimientos y Estándares
Sistemas de Control de Proceso
Solución Implementadas
5. Control Desempeño
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
5.1. Desarrollar y Ejecutar el Plan Piloto
48
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 9595
P1 - activityduration, min.
P2 - # ofincompleteloan applications
P3 - activityduration, hrs
P4 - type & reason forapplicationrejection
O1 - loan submissionto notify
O2 -notificationtodisbursement
Outcome IndicatorO1 = loan submission to notifyO2 = notification to disbursement
Process Customer: Branch& District Commercial LoanApplicants for loans $1,000,000
Critical Customer Requirements:(a) 24 hour (M-S) response time on loan approval(b) funds dispersed within ½ business day upon approval notification
Process Description: Commercial Loan Processing
Customer Sales Processing BranchManager
Loan ServiceManager
Loan Processing Flowchart Checking
Indicators Control Limitsand/or specs.
CheckingItem
CheckingFrequency Responsibility Actions Misc.
Information
Dis
burs
eR
evie
wC
redi
tRev
iew
Pro
cess
ing
App
licat
ion
& R
evie
w
O2O1
P4
P3
P1
P2
Apply forloan
Review applicationfor completeness
Complete missing
information
Applicationcomplete
Fix Ratios
Review forcredit to
debit ratios
Ratios OK?
Establishloan# Input
data
Fix Credit
Review forcredit
worthiness
Credit OK?
Reviewapplication
Notify sales & customer
Approve?
Notify sales & customer
Disbursefunds
> 5 minutes for all loan types
n = numberof defects
> 5 minutes for loans >$100k < 20 minutes forloans > $100k
> 5 minutes for loans > $500k
Time stamp, in and out
All loansrecord ontravel log
Time stamp, in and out onlog
Reasoncode sheetand log
Time stamp, in and out onlog
Reasoncode sheetand log
All loans onreceipt
All loans onreceipt
All loansrecord onlog
Only loans> $500k
Branch sales representative
Branch sales representative
Processingclerk
Branchmanager
Loan servicemanager
Branch sales representative
Callcustomercomplete end validateapplicationsitems4,5,6,8 & 9Call branchsales repfor all ratios above 0.8
See branchpolicyvariationson ratios
Districtcenter loan servicemanager onlyreviewsloans > $500k
Elementos de un Sistema de Control de ProcesoDescripcióndel Proceso
ProcesoCliente
CCR’s delProceso
Diagramade Flujo
InformaciónMiscelánea
VerificandoEspecificacionesy/o Metas
Indicadoresde Entrada, Proceso y Resultados
Indicadoresde Resultados
5. Control Desempeño
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 9696
Sistemas de Control de Proceso
Propiedad y Responsabilidad del Proceso
Equipos de Administración del Proceso
Revisiones Regulares del Desempeño
Capacitación sobre habilidades de Administración de Procesos y sistemas
Plan de Negocios Vivo
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
Elementos de la Administración del Proceso5. Control Desempeño
49
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 9797
Recopilar las lecciones aprendidas en un documento que pueda ser accesible.
Categorizar las lecciones aprendidas por tipo, mejoras por etapa, tipo de defecto, análisis clave utilizados, palabras clave, declaración de problema/oportunidad, causas raíz, etc.
Comunicar las lecciones aprendidas a otros.
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
Lecciones Aprendidas5. Control Desempeño
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 9898
Sistema de Control del Proceso.Estándares y procedimientos.
Entrenamiento.Evaluación de equipo.
Planes de implementación del cambio.
Análisis de problemas potenciales.Resultados y soluciones piloto.
Entrenamiento al área de influencia.
Replicación de oportunidades.
AMEFSistema de control de procesos
APQPEstandarización
Replicación
Identificar e implementar herramientas de controlDesarrollar e implementar plan de controlDesarrollar programa piloto y soluciones piloto.Desarrollar e implementar programas de capacitación.Verificar reducción de la causa raíz.Verificar si son necesarias soluciones adicionales para el logro de la meta.Identificar y desarrollar replicas y oportunidades de estandarización.
Entender la importancia de planear y ejecutar el plan y determinar el camino a tomar para asegurar el logro de las metas. Entender como propagar las lecciones aprendidas, identificar réplicas y oportunidades/procesos de estandarización, y desarrollar planes correspondientes
SolucionesMapas de procesos y
documentación.Implementación de lecciones
aprendidas.Mejorar impactos y beneficios.
Historia del procesoMapas del cambio.
Análisis de campo de fuerzaMapeo mental
Seis sombreros para pensarDiseño de Experimentos (DOE)
BenchmarkingPensamiento SistémicoPensamiento Creativo
Prueba PilotoAdministración del CambioPensamiento Estadístico
Generar ideas de solucionesDeterminar impacto de las soluciones; beneficiosEvaluar y seleccionar las solucionesDesarrollar mapas de procesos y plan a alto nivel.Comunicar mejoras a todos los accionistas (stakeholders)
Identificar, evaluar y seleccionar las soluciones correctas de mejora. Desarrolla una administración del cambio para asistir a la organización en la adaptación a los cambios introducidos a través de la implementación de la solución.
Definición del problema.Validación de las causas raíz.
Causa y efectoCorrelación
Diseño de ExperimentosÁrbol de fallas
Prueba de HipótesisPareto
Simulación de procesoRegresión
EstratificaciónTormenta de Ideas
Diagrama porque, porque?ANOVA
Estratificar el procesoEstratificar la información e identificar un problema en específicoElaborar la DefiniciDefinicióón del Probleman del ProblemaIdentificar Causas RaCausas RaíízzDiseñar análisis de verificación de causas raízValidar las causas raízMejorar la creatividad del equipo y el pensamiento grupal.
Estratificar y analizar la oportunidad para identificar un problema específico y definir y entender fácilmente el problema establecido. Identificar y validar las causas raíz que aseguran la eliminación de la causas raíz “reales” y por ende, el problema en que el equipo de trabajo se enfoca
Indicadores de entrada, proceso y salida.
Estudio R&RDefiniciones operacionales.
Formatos y planes de colección de datos.
Sigma de Desempeño.Desempeño de Línea Base.
BenchmarkingHojas de chequeo
Gráficas de ControlGage R&R
HistogramasGráfica de corridas
MuestreoEstratificación
Diagrama de DispersiónDiagrama Pareto
Prueba de Hipótesis
Identificar Indicadores de Entrada, Proceso y Indicadores de Entrada, Proceso y de Salidade SalidaDesarrollar una DefiniciDefinicióón Operacionaln Operacional y un Plan de MediciPlan de MedicióónnAnalizar y graficar datosDeterminar si existe causa especialDeterminar la Sigma de desempeSigma de desempeññooRecolectar otros datos de desempeño de Línea Base.
Identificar medidas críticas que son necesarias para evaluar el éxito al reunir los requerimientos críticos del cliente e iniciar el desarrollo una metodología efectiva para recolectar datos que midan el desempeño del proceso. Entender los elementos de cálculo de Seis Sigma y establecer el Sigma de Línea Base para el proceso que el equipo de trabajo analiza.
Team CharterMapeo de procesos.
Oportunidades de Ganancias Rápidas
Requerimientos críticos del cliente(CCR’s).
Equipo preparado.
Tormenta de ideasInvestigación al cliente
Gráficas de GanttAnálisis KanoTeam Charter
Mapeo de procesosQFD
Análisis de ValorDiagrama SIPOC
EstratificaciónEquipos Efectivos
Muestreo
Validar/identificar oportunidades del negocioValidar/desarrollar el Team CharterTeam CharterIdentificar y mapear procesosIdentificar Ganancia rápidasTraducir VOCVOC a CCRCCR’sDesarrollar guías de equipo y establecer las reglas
Identificar y/o validar la oportunidad de mejora, desarrollar los procesos del negocios, definir los requerimientos críticos del cliente y prepararse para ser parte de un efectivo equipo de trabajo.
ENTREGAS CLAVESTÉCNICAS Y HERRAMIENTASACTIVIDADES PRINCIPALESOBJETIVO
2.0Medir
Desempeño
1.0Definir
Oportunidades
3.0Analizar
Oportunidad
4.0Mejorar
Desempeño
5.0Controlar
Desempeño
A B C D
$
CCR´s
vocESTABLECIMIENTO DE OPORTUNIDAD
CASO DE ESTUDIO
ALCANCE DEL PROYECTO
ESTABLECIMIENTO DE METAS
SELECCION DEL EQUIPO
PLAN DEL PROYECTO
TEAM CHARTER
PLAN DE ACCIONAPR EN mes2 A Mes 1
TODO LO mes2
SIGMA
OBJETIVO
(CCR)
GAP
LSC
LIC
ENTRADAS PROCESO SALIDAS CCR’s
A B C D E
HOJA DE CHEQUEO
//////////
///////////////
1er 2do
3er
4to5to
CCR
X
GageR&R
CausasRaiz
ProblemaDefinido
Pruebas Pruebas de de
HipHipóótesistesis
GRAFICO DE GANT
ETAPA ENE FEB MAR ABR RESP.
123
JUANPEDROPETRA
COSTO BENEFICIOCOSTO:TACOS 12000CHEVES GERENTES 13000TABLE 12000
37000
BENEFICIO:GENTE + FELIZ 15000-AUSENCIAS 17000
32000
SIGMA
OBJETIVO
(CCR)
GAP
LSC
LIC
CCR
X
CCR
GAP
SISTEMA DE CONTROL
DEL PROCESONombr e d el P roceso o
Prod uct o: P reparado por: P ág de Responsable: Fecha AMEF (orig) (R ev)
Peso del Proceso/ Número de Parte Modo de Falla P otencial Efectos de Falla Pot encial
SEV
Causas PotencialesOCC
C ontroles ActualesDET
RPN
A ccion es R eco mendadas
AMEF
Mapa de Seis Sigma
50
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 9999
Introducción a Seis Sigma¿Ahora qué tienen estas empresas en común?
¡¡¡Todas hanimplementado
Seis Sigma conCIMAT!!!
® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007PaginPagina a 100100
Centro de Investigación en Matemáticas, A.C.
….muchas gracias!!