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Saúde Business School 2013 Módulo 8: A Gestão de Operações com foco em inovação de Processos e Serviços
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C o n t e ú d o :
2 10 3
S a ú d e B u S i n e S S S c h o o lo s m e l h o r e s C o n C e i t o s e p r á t i C a s d e
g e s t ã o a p l i C a d o s À s a ú d e
a gestão de operações Com FoCo em inovação de proCessos e serviços
M DÓ U L 0O 8
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módulo 1 - Fabian salumA parceria para o crescimento sustentado e explicação sustentável.
módulo 2 - mauricio valadaresA importância de uma análise de risco nas estratégias de crescimento das organizações.
módulo 3 - marcos CarvalhoA gestão estratégica apoiada emprocessos eficientes.
módulo 4 - Félix theiss JúniorObjetivos estratégicas alicerçadas pelo entendimento de gestão de finanças e cria-ção de valor para as organizações. módulo 5 - acrísio tavaresA governança em tI, seu diferencial e apoio para o crescimento. módulo 6 - paulo villamarimIdentificar talentos e lideranças éa estratégia para crescer.
módulo 7 - vincent duboisA inteligência em força de vendas em mercados competitivos. módulo 8 - hugo tadeuA gestão de operações com foco na ino-vação de processos e serviços. módulo 9 - marcelo diasComo evitar erros em decisões que só um CeO pode tomar? módulo 10 – newton garzonA gestão por resultados o equilíbrio entre curto e longo prazos. módulo 11 - eduardo verasleitura de mercado e ações queevidenciem a proposta de valor das organizações. módulo 12 - pedro linsCompetitividade sustentável –o conceito Blue nas organizações.
o Projeto enVolVe oS SeguinteS teMaS:
HUGO FERREIRA BRAGA TADEU
a geStão de oPeraÇÕeS coM Foco eM inoVaÇão de ProceSSoS e SerViÇoS
O desenvolvimento da gestão de operações
está associado à crescente importância das ati-
vidades de produção, armazenagem, transpor-
tes e comércio exterior, principalmente num
país com pretensões de se tornar uma nação
desenvolvida e com ampla competitividade
internacional. Nesse ambiente, o desafio das
empresas brasileiras é encarar a gestão de ope-
rações como um diferencial estratégico, alcan-
çando novos mercados, com ganhos de custos e
nível de serviço aos clientes.
A gestão de operações não deve ser percebida
como uma atividade unicamente operacional,
pois funções executadas de forma isolada não
conseguirão mais atingir os resultados deseja-
dos. É preciso fazer um planejamento coorde-
nado das diversas atividades empresariais que
compõem o processo logístico.
O planejamento de atividades operacionais e
estratégicas, como garantia para uma utiliza-
ção eficiente de ativos, é uma das propostas do
S&OP (Sales and Operations Planning), também
conhecido por diversas empresas como PVO
(Planejamento de Vendas e Operações).
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Quando a empresa traça seus objetivos
estratégicos, surge a necessidade de um
conhecimento mais aprofundado sobre
as ações coordenadas entre os departa-
mentos. Pensar em produção, estoques
e distribuição sem o devido alinhamen-
to com as metas financeiras, comerciais
e de crescimento sustentado – no curto
e no longo prazo -, pode ser um risco.
O S&OP sugere um planejamento com
constantes revisões das expectativas
das áreas de trabalho versus as deman-
das internas e externas, mediante a dis-
ponibilidade de recursos.
O que se pratica hoje nas empresas
é uma visão “departamentalizada”: as
metas são estabelecidas isoladamen-
te, o que cria disfunções no processo
decisório. Alguns exemplos: uma área
comercial, em que os bônus estão vin-
culados à emissão de notas fiscais sem
uma clara política de suprimentos de
apoio; ou uma gestão de estoques, cujo
principal indicador é o aumento de
volumes armazenados, sem uma aná-
lise financeira e dos riscos da necessi-
dade de capital de giro. O S&OP ajuda, nesses casos, permitindo que
todos os setores tenham um único direcionamento e evitando riscos
ao negócio.
Neste artigo, apresentaremos o S&OP como uma metodologia inovado-
ra, podendo ser utilizado para empresas industriais e de serviços, tendo
como o seu principal diferencial a busca pelo planejamento integrado,
podendo resultar em ganhos de produtividade e redução de custos.
ViSão geral do S&oP O S&OP surgiu como um processo ligado ao Planejamento e Controle
da Produção (PCP), que tem entre suas atividades o Plano Mestre da
Produção (PMP) e o Planejamento das Necessidades de Materiais
(MRP). Durante muitos anos, o MRP teve o seu conceito relacionado ao
planejamento de estoques. Mas, a partir da visão de que essa função
deveria agregar análises de custos, finanças, desenvolvimento de forne-
cedores, estudo de demanda e produção, chegou-se ao MRP II.
Dessa evolução e da observação de que o planejamento da produção
deveria trabalhar junto com as vendas e no aumento do nível de ser-
viço da logística em busca de um pensamento estratégico, chegou-se
ao S&OP.
Basicamente, o S&OP pode ser considerado uma metodologia de ali-
nhamento de processos, que busca sinergias e melhorias nas expecta-
tivas de vendas (com destaque para o balanceamento entre disponibi-
lidade de recursos e demanda), no mix de produtos e no aumento de
qualidade das entregas aos clientes.
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Seu foco é a garantia de que os planos de ação dos departamentos
envolvidos na gestão de operações sejam os mais realistas possí-
veis. Para isso, deve ser considerada a estruturação de processos,
com a designação de responsáveis que devem analisar os proble-
mas e propor planos de ação. Com o S&OP, os departamentos da
empresa terão um macro conhecimento dos processos, que possi-
bilitará melhor entendimento das responsabilidades.
Nesse sentido, a busca pelo planejamento operacional e estratégico
é fundamental. Avaliar as incertezas e propor mudanças de objeti-
vos deve ser algo constante na busca de resultados econômicos.
o planejamento das decisões torna-se vital quando surge a necessida-de de recursos, principalmente no contexto dos arranjos produtivos – máquinas, alterações de capacidade, fluxo de chegadas e saídas de matéria-prima e tempo efetivo de operação. objetivamente, os pri-meiros passos nesse sentido são:
• Planejar e entender a situação atual e propostas de melhoria dos
processos produtivos.
• Avaliar as incertezas do mercado e estabelecer um plano efetivo
de previsão de demanda.
• Estabelecer indicadores de desempenho para acompanhamento
dos processos.
• Alinhar os processos logísticos ao planejamento estratégico.
• Desenvolver um cronograma de atividades de curto e longo prazo.
esses itens podem ser desdobrados como funções do s&op, da seguinte forma:
• Planejar e entender a situação atual e propostas de melhoria dos
processos produtivos, destacando os planos de desenvolvimento
de novos produtos, financeiro, vendas agregadas e produção (MRP).
• Avaliar as incertezas do mercado, destacando análises econômi-
cas, impactos na produção e os riscos para as vendas.
• Estabelecer indicadores de desempenho para acompanhamento
os processos do S&OP.
• Alinhar os processos do S&OP ao planejamento estratégico.
• Desenvolver um cronograma de atividades de curto e longo prazo.
Nesse contexto, sugere-se o estabelecimento de
um processo decisório, com horizontes de pla-
nejamento também diferentes. Algumas deci-
sões demandam mais tempo do que outras,
devido à maior necessidade de recursos ou a
restrições de importância (ambiental e legal, por
exemplo). Os pontos-chave para o planejamen-
to do S&OP e as prioridades de execução estão
relacionados ao planejamento de compras, no
nível de estoques (matérias-primas, semiacaba-
dos e acabados), nos sistemas de produção, alo-
cação de equipamentos, pessoas, tecnologias,
transportes e entrega ao cliente.
O S&OP, quando implementado, torna-se vital
para o bom funcionamento dos sistemas ope-
racionais, evitando problemas de programação
e alinhando as funções ao pensamento estraté-
gico. Mas, deve apresentar claramente os objeti-
vos a serem alcançados, para que os seus resul-
tados sejam facilmente mensurados (Figura 1).
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Fonte: autor (2012)
oBjetiVoS do S&oP
figura 1tempo de execução
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levantamentode dados
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concluSão
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O objetivo deste artigo foi apresentar o processo
de S&OP, mostrando como ele poderia ser execu-
tado em uma empresa de serviços ou industrial.
Na elaboração da estratégia empresarial, a ado-
ção de um planejamento formalizado e com
diretrizes claras causa efeitos nos processos
envolvidos. essa postura permite que a empresa
faça o alinhamento estratégico entre minas, fer-
rovias, portos e o atendimento aos clientes.
O S&OP padrão segue seis etapas básicas: pla-
nejamento da demanda; programação; valida-
ção da programação; reunião pré-S&OP; reunião
executiva S&OP; divulgação e acompanhamen-
to do planejamento.
tendo uma programação estabelecida e com
diretrizes claras, a elevação do nível de serviço
ao cliente é considerável com o comprometi-
mento na realização dos volumes de cargas e
atendimento aos custos operacionais internos.
Pretende-se com o S&OP promover sinergia e
colaboração entre os departamentos ligados a
gestão de operação, o que em tese, já seria uma
inovação organizacional, canalizando esforços
para um objetivo maior – o alcance das metas
estratégicas da empresa.
Finalmente, recomenda-se que o processo de
planejamento da demanda seja revisto cons-
tantemente, considerando além do mês atual
e do anterior, estudos de cenários envolvendo
técnicas estatísticas sofisticadas e análises do
ambiente econômico-empresarial, o que permi-
tirá análises de longo prazo.
Um dos benefícios do s&op é a resolução de conflitos entre as diversas áreas das empresas com metas com-pactuadas. o processo tradicional consiste em:
• Levantamento de dados: após o fechamento das ven-
das de cada mês, recomenda-se o levantamento de
informações por produto, cliente e região, para ajudar
as análises da equipe de vendas.
• Previsão da demanda: em seguida, é necessário um
estudo para estabelecer as vendas dos próximos
meses. espera-se uma combinação de técnicas esta-
tísticas, por meio do tratamento de séries históricas, e a
combinação desses estudos com análises qualitativas
de mercado. Sugere-se que a previsão de demanda
não seja uma função isolada da equipe de vendas. O
ideal é trabalhar juntamente com áreas como supri-
mentos, produção, transportes e finanças, para avaliar
as expectativas conjuntas.
• Planejamento da produção: estabelecer os planos de
produção, de acordo com as análises da previsão de
demanda, associados ao planejamento de estoques. É
preciso avaliar as prioridades de processo, especifica-
das por famílias de produtos ou por itens, isoladamente.
• Planejamento financeiro: um dos desafios de qualquer
empresa é garantir crescimento das receitas e margens
cada vez maiores. Para o S&OP, o mérito é o estabeleci-
mento de uma visão de custos e do dinheiro no tempo.
Além do alinhamento entre os diversos departamen-
tos, deve-se ter em mente a busca por margens de con-
tribuição dos produtos, evitando priorizar os preços de
venda ou volumes de estoques, isoladamente.
• Reunião pré-S&OP: após as etapas acima, propõe-se
uma reunião prévia de discussão e planejamento das
atividades. Ao final, espera-se que todos os pontos
analisados sejam implementados, com alternativas
de execução.
• Reunião S&OP: como etapa final do processo, tem
como objetivo sacramentar todo o planejamento pro-
posto, buscando uma visão de curto e longo prazo
para as ações. enquanto a reunião Pré-S&OP consiste
em um fórum de análises, a reunião S&OP é composta
de decisões e planejamento. Recomenda-se a presen-
ça de gerentes e executivos da alta gerência.
Como resultado final, o S&OP busca coordenar as ativi-
dades de suprimentos, produção, vendas, transportes e
nível de serviço ao cliente, otimizando os recursos dis-
poníveis na empresa.
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hugo Ferreira Braga tadeuPós-doutor em transpor-te, pela Sauder School of Business, Canadá, e doutor em engenharias mecânica e elétrica, ambas pela PuC Minas. Com graduação em administração de empre-sas pela Faculdade de economia e Administração do IBMeC, é professor da Fundação Dom Cabral (FDC) na área de gestão de Operações, Inovação e logística. Pesquisador do Núcleo Bradesco de Inovação; é autor de livros como gestão de estoques; logística Aeroportuária; logística Reversa e Sus-tentabilidade; e estratégia, Operações e Inovação (no prelo), pela editora Cenga-ge learning. Prêmio de Melhor livro de logística e Comércio exterior na Bienal do livro em Porto Alegre, 2011
Foto
: Div
ulg
ação
1. Existem particularidades na gestão de operações para o caso de empresas do setor de saúde, como hospitais, laboratórios e farmacêuticas? Por favor, descreva.existem particularidades para o setor de saúde, dada a legislação hospitalar, regras
da agência setorial e questões relacionadas aos procedimentos médicos. No entanto,
observa-se um crescimento das práticas de gestão oriundas de outros setores, em que
leitos são gerenciados por centros de custos e objetivando a melhor rentabilidade.
Além dos leitos, temos a gestão estratégica, orientando as empresas de saúde para um
pensamento de longo prazo, pautada em processos e indicadores de desempenho.
2. No texto, o senhor cita: “O S&OP sugere um planejamento com constantes revisões das expectativas das áreas de trabalho versus as demandas internas e externas, mediante a disponibilidade de recursos”. Qual o equilíbrio ideal entre revisões de planejamento e seguimento dos planos? Revisar os planos a todo momento pode ser prejudicial? Por quê?O equilíbrio ideal são reuniões constantes de alinhamento de processos e indica-
dores, no mínimo mensais. Revisar planos nunca é prejudicial, ainda mais em um
momento econômico de grande volatilidade dos mercados e empresa.
3. Sobre as metas departamentalizadas, como unificar os objetivos entre todas as áreas da empresa, mesmo levando em consideração as particularidades de cada um?A melhor forma é estabelecer processos, indicadores e uma comunicação claro entre
departamentos.
4. No texto, o senhor diz: “Algumas decisões demandam mais tempo do que outras, devido à maior necessidade de recursos ou a restrições de importância (ambiental e legal, por exemplo)”. O senhor pode dar exemplos de situações que levam menos e mais tempo para a tomada de decisões?Decisões associadas a investimentos e que demandam grandes recursos nor-
malmente demandam mais tempo, dado risco associado ao negócio. Decisões de
revisão de processos e melhoria continua na operação podem ser mais rápidas de
implementação.
entrevista com o autor
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Saúde buSineSS SchoolSaúde Business School é uma iniciativa da IT Mídia.
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