Hoofdstuk 1: OmgevingsinvloedenIn dit hoofdstuk worden de partijen en omgevingsfactoren welke invloed hebben op een organisatie toegelicht.

1.1 InleidingDe samenleving is de omgeving waarbinnen een organisatie functioneert. Binnen die samenleving bevinden zich verschillende partijen welke invloed hebben op de organisatie. Organisaties oefenen zelf ook invloed uit op de omgeving. Naast de partijen worden organisaties ook benvloed door omgevingsfactoren. Denk daarbij aan economische ontwikkelingen.

1.2 PartijenPartijen hebben machtsposities ten opzichte van een organisatie. Hieronder worden de belangrijkste partijen die invloed uitoefenen op een organisatie genoemd:

Afnemers: zij bepalen de vraag naar een dienst of product. De behoeften van afnemers veranderen en daar moet een organisatie op inspelen; Leveranciers: de aangeleverde diensten of producten moeten aan bepaalde eisen doen, denk aan een prijs/kwaliteits-verhouding. Just-in-time levering is een belangrijk aspect in de relatie met een leverancier;

Concurrentie: de concurrentie bepaalt de speelruimte op de markt wat betreft bijvoorbeeld de prijzen; Vermogensverschaffers: een goede relatie met vermogensverschaffers is belangrijk, omdat een organisatie van hen afhankelijk is: geen geld=geen voortbestaan; Werknemers: werknemers zijn een kritische succesfactor: zij moeten uiteindelijk de wedstrijd winnen (het werk doen); Belangenbehartigingsorganisaties: hierbij kan gedacht worden aan werknemersorganisaties maar ook aan milieu-activisten. Zij kunnen eisen stellen of een bedrijf negatieve publiciteit bezorgen; Overheidsinstellingen: zij moeten er op toe zien dat regels worden nageleefd; Media: media kunnen veel invloed hebben op de publieke opinie. Daar maken organisaties ook gebruik van door de media te gebruiken voor reclame.

1.3 OmgevingsfactorenOmgevingsfactoren benvloeden de organisatie indirect. Andersom kan de organisatie de omgevingsfactoren ook maar beperkt benvloeden. Hieronder worden een aantal belangrijke omgevingsfactoren toegelicht.

1.3.1 Milieufactoren: door de toename van productie, is er ook een toename van milieuvervuiling ontstaan. Daarvoor is o.a. het Nationaal Milieubeleidsplan 4 opgesteld (NMP 4). Dit is een beleidsnota voor een milieubeleid tot 2030 met als hoofddoelstelling het in stand houden van het draagvermogen van het milieu ten behoeven van een duurzame ontwikkeling. Duurzaam is het voorzien in behoeften van de huidige generatie zonder daarmee voor toekomstige generaties de mogelijkheden in gevaar te brengen om ook in hun behoeften te voorzien. Naast een nationale aanpak is een internationale aanpak vereist: water-, bodem-, en luchtvervuiling laten zich niet stoppen aan de grens. Voor (alle afdelingen van) organisaties kent de milieu-uitdaging drie dimensies: het schoonmaken van huidige activiteiten, het benutten van nieuwe kansen en het werken aan een duurzame toekomst.

1.3.2 Technische factoren: technologische ontwikkelingen worden ook wel de motor van onze economie genoemd, omdat zij essentieel zijn voor de concurrentiepositie van bedrijven in onze kennisintensieve samenleving. De vraag naar technologische ontwikkelingen komt voort uit de vraag van de klant. Vooral in de biotechnologie en informatietechnologie zullen technische ontwikkelingen

belangrijk zijn. De belangrijkste gevolgen van technische ontwikkelingen zijn: de wijze van werken zal fundamenteel veranderen, functies zullen integreren en er zullen veranderingen plaatsvinden in schaalvoordelen en besluitvorming.

1.3.3 Demografische factoren: hierbij gaat het om de omvang, groei en samenstelling van de bevolking en deze factoren benvloeden de behoeften van de consument. De bevolking van Nederland zal groeien (door hoog aantal geboortes en hetimmigratiesaldo), maar ook veranderen in samenstelling (vergrijzing en multicultureel). Senioren worden bijvoorbeeld een steeds aantrekkelijkere doelgroep voor producten.

1.3.4 Economische factoren: bij economische factoren zijn de groei van het nationaal inkomen en de inkomensverdelingbelangrijke factoren, omdat dit de bestedingsruimte van consumenten bepaald. Nederland is een internationale speler en is dus ook afhankelijk van economische ontwikkelingen in het buitenland (zoals valutaschommelingen). De economische ontwikkelingen bepalen de werkgelegenheid. Nederland loopt wat betreft werkgelegenheid een risico, omdat de oosterse landen goedkoper zijn. Dit probleem kan opgelost worden door in Nederland part-time functies te bevorderen.

1.3.5 Politieke factoren: de overheid heeft een verantwoordelijkheid over de economische gang van zaken van dit land en dus zal deze daar ook invloed op uitoefenen. Deze politieke macht wordt steeds meer van nationaal naar europees niveau verschoven. Er zijn vijf vormen van economische integratie te onderscheiden:

o o o o o

een vrijhandelszone: onderlinge handelsbelemmeringen worden afgeschaft. Eigen invoertarieven blijven wel gelden voor landen buiten de zone; een douane-unie: er wordt een gemeenschappelijke handelspolitiek gevoerd (dus ook invoertarieven gelijk); een gemeenschappelijke markt: dit is een douane-unie waarbij ook belemmeringen voor productiefactoren weggenomen worden; een economische unie: dit is een gemeenschappelijke markt waarbij ook het monetaire (is het muntstelsel) en financile beleid geharmoniseerd is; een volledige politieke en economische unie: hierbij gaan landen geheel samen, zoals in de Verenigde Staten.

Binnen de Europese Unie geldt vrijheid van goederenverkeer, van dienstenverkeer, van kapitaalverkeer en van personenverkeer.

1.3.6 Maatschappelijke factoren: organisaties gaan zich steeds meer rekening houden met de wensen (en meningen) uit de maatschappij en gaan zich richten op duurzaam ondernemen. Duurzaam ondernemen wordt ook wel maatschappelijk verantwoord ondernemen (mvo) genoemd. Maatschappelijke thema's rond duurzaam ondernemen kan verdeeld worden in: sociaal-maatschappelijk, cultureel, politiek, ethisch en milieu. Duurzaam ondernemen kent verder de drie P's: People, Planet en Profit. Organisaties die duurzaam ondernemen proberen een evenwicht te vinden tussen deze drie aspecten.

Hoofdstuk 2: Strategisch managementMet strategische management richten organisaties zich op de omgeving. In dit hoofdstuk worden klassieke en eigentijdse invullingen van strategisch management behandeld.

2.1 InleidingJuist reageren op omgevingsinvloeden is essentiel voor organisaties. Dat gebeurt door middel van strategisch management. Strategie is een plan over wat een organisatie wil doen om de gestelde doelstellingen te behalen. Bij de klassieke benadering is strategisch management gelijk aan strategische planning. Daarbij wordt een evenwicht gezocht tussen sterkte en zwakte van de organisatie en de kansen en bedreigingen. Igor Ansoff is een belangrijke goeroe binnen dit vlak en Micheal Porter bouwde deze theorie later uit. Henry Mintzberg plaatste als eerste twijfels bij de klassieke benadering. Dit is te herkennen in de nieuwe of moderne variant van strategische management. Hierbij staat strategisch management gelijk aan strategisch denken. Hamel en Prahalad zijn belangrijke goeroe in deze richting waarbij het uitdragen en doorvoeren van een visie belangrijk is.

2.2 De klassieke benadering van strategisch managementBij de klassieke organisatie worden 3 fasen doorlopen om de organisatie af te stemmen op de omgeving. Daarbij vindt eerste een analyse plaats van de sterkte en zwakte van het bedrijf en de kansen en bedreigingen van de omgeving (SWOT-analyse: Strong, Weak, Opportunities, Threats). Vervolgens moet de strategie vormgegeven worden en tot slot moeten die plannen geimplementeerd worden.

2.3 SituatieanalyseEen situatieanalyse wordt ook wel strategische audit of SWOT-analyse genoemd. Door op deze manier een profiel te maken van een organisatie wordt gekeken naar zowel de interne als externe omgeving. De analyse bestaat uit de defnitie van huidige doelstellingen en strategie, intern onderzoek en extern onderzoek. 2.3.1 De definitie van de huidige visie, doelstellingen en strategie Vaak zijn de visie, strategie en doelstelingen nog niet uitvoerige omschreven of zijn deze voor verschillende uitleg mogelijk. De visie is een voorstellingsbeeld van de toekomst en opgebouwd uit een missie en principes. McKinsey heeft een 7-S-modelwaarin de visie een managementinstrument is. De 7 S-en zijn: Structuur, Systemen, Stijl van management, Staf, Steutelvaardigheden, Strategie en Significante waarde (ofwel visie). De visie (of significante waarde) zorgt voor de samenhang en sturingvan de andere factoren. Visie helpt met motiveren, focussen en een kader om te bepalen wat, hoe gedaan moet worden. De missie van een organisatie is een beschrijving van product/marktcombinaties en de manier waarop men hiermee een structureel concurrentievoordeel kan realiseren. Pricipes hebben betrekking tot de normen enw aarden van een organisatie. Organisatiedoelstellingen worden geformuleerd op basis van de visie. Zij hebben vaak te maken met belangenevenwicht, winstgevendheid, kwaliteit, effectiviteit en efficiency, imago en gedragsregels. Het is belangrijk om te analyseren of de huidige strategie succesvol is. 2.3.2 Intern onderzoek als onderdeel van de situatieanalyse Zelfkennis is belangrijk om haalbaarheid in te kunnen schatten. Bij een intern onderzoek of bedrijfsdiagnose is het doel het in kaart brengen van de sterke en zwakke kanten van een organisatie (Strong en Weaknesses uit de SWOT-analyse). Dat kan uitgevoerd worden op twee manieren:

Intern onderzoek op functionele gebieden: hierbij wordt per gebied een performance-meting gedaan. De beoordeling wordt uitgedrukt in zwak, neutraal of sterk door bijvoorbeeld een vergelijking met de concurrentie. Wanneer het interne onderzoek zich beperkt tot een deel (de balngrijkste) van de functionele gebieden dan noem je dat een partile benadering. Bij een integrale benadering worden alle gebieden bekeken en met elkaar in verband verbracht.

Intern onderzoek op resultaten: hierbij wordt de financile aantrekkelijkheid van bedrijfactiviteiten bekeken, zoals de winstpotentie en het strategisch perspectief van SBEs. SBEs zijn strategische bedrijfseenheden ofwel SBU: Strategic Business Units. Dit zijn delen van de organisatie die zich op een bepaald marktdeel richten.

Bij de portefeuilleanalyse worden alle SBUs in kaart gebracht en wordt gekeken of er sprake is van een optimale combinatie van ondernemingsactiviteiten. De bekendste toepassing van deze methode komt van de Boston Consulting Group (BCG). Deze richt zich op de omzetwikkeling (uitgedrukt in relatief marktaandeel), de marktontwikkeling (uitgedrukt in marktgroei) en de geldstroomontwikkeling (cash flow=nettowinst na belasting vermeerderd met afschrijvingen). De BCG-matrix bestaat uit 4 kwadranten:

Questionmark ofwel vraagteken; hoge marktgroei met relatief klein marktaandeel met potentie tot groei (de sterren van morgen). Star ofwel ster; hoge marktgroei en hoog marktaandeel, succes maar met nog een beperklte cash flow. Cash Cow ofwel melkkoe; dit zijn de SBUs die het geld binnen brengen, de succesen. Lage marktgroei, maar groot marktaandeel. Dog ofwel hond; hierbij moet de overweging gemaakt worden om met de activiteiten te stoppen of om er energie in te stoppen, zodat het de levenscyclus opnieuw kan doorlopen.

2.3.3 Extern onderzoek als onderdeel van de situatieanalyse Door extern onderzoek worden ontwikkelingen in de omgeving omgezet naar kansen en bedreigingen. Belangrijk is om te erkennen dat de omgevingsinvloeden met elkaar samenhangen, maar wel in bepaalde groepen horen en bij een bepaalde hirarchie. Je hebt 4 niveaus at betreft de omgevingen:

Interne omgeving: de organisatie zelf die afgestemd moet zijn op de omgeving. Taakomgeving: de organisatie vervult een functie binnen een groter geheel en die functie ofwel taak kan door omgevingsinvloeden wijzigen. Concurrentieomgeving: om een beeld te krijgen van de concurrentieomgeving kun je je afvragen: wie zijn de concurrenten? Welke informatie hebben we over hen nodig? Hoe intens is de concurrentie? Welke differentile concurrentievoordelen bezit de organisatie op de verschillende markten? Micheal Porter analyseert de conccurrentieomgeving volgens de bedrijfstak waarbinnen een organisatie werkzaam is. Daarbinnen zijn vijf concurrentiekrachten te onderscheiden: nieuwe toetreeders, afnemers, substituten, leveranciers, bedrijfstakconcurrenten.

Macro-omgeving: deze bestaat uit milieufactoren, technologische factoren, demografische factoreneconomische factoren, politieke factoreb en maatschappelijke factoren.

2.4 StrategievormingDe drie fasen van strategievorming zijn:

2.4.1 Strategievorming, vaststellen van het toekomstbeeld: wanneer er een gab of kloof is er tussen de gewenste behaalde doelstellingen en de verwachte behaalde doelstellingen een verschil (doelstellingen zullen na verwachting niet behaald worden). De strategie of doelstellingen moeten dan bijgesteld worden.

2.4.2 Strategievorming, ontwikkelen van verschillende strategien: een strategie geldt voor middellange en lange termmijn, voor de gehele organisatie en er vloeien vaak investeringsbeslissingen uit voort. De strategie wordt vastgelegd in een strategisch plan, deze verschilt inhoudelijk omdat het afhankelijk is van bijvoorbeeld het type bedrijf. Je hebt strategien gericht op het marktaandeel (marktleiders, uitdagers, volgers en specialisten), gericht op de mate

van turbulentie van de omgeving (immunificatie, adaptie, manipulatie en innovatie) en expansiestrategien (product/marktmatrix; marktpenetratie en productontwikkeling).

2.4.4 Strategievorming, evaluatie en keuze van strategie: de ontwikkeling van een gekozen startegie moet in de gaten gehouden worden (analyseren). Dat kan o.a. met de scenariomethode: scenarios zijn onderbouwde toekomstbeelden. Hierbij worden toekomstvoorspellingen gedaan op diverse fronten, zoals de prijsontwikkeling en de concurrentie.

2.4.3 Strategievorming volgens Porter In een bedrijfskolom doorloopt een bepaald product verschillende fasen van oerproduct tot eindproduct. De bedrijfskolom is opgebouwd uit bedrijfstakken (expoteurs, fabrikanten, groothandel, detaillisten). Binnen die bedrijfstakken zijn branches te herkennen (sortering is soort producten). Integratie binnen een bedrijfskolom is meerdere schakels onder je hoede nemen (achterwaarts of voorwaarts). Het omgekeerde is differentiatie. Binnen een bedrijfstak ken je parrallellisatie (bijvoorbeeld een benzinepomp met kleine supermarkt), of het omgekeerde is despecialisatie. Porter onderscheidt zo de ongedifferentieerde strategie (product tegen zo laag mogelijke kosten) en de differentiatiestrategie(vooral richten op de eisen van de klant aan een product).

2.5 Planning en implementatieEen planning is belangrijk bij strategische management om een structuur te geven waarop terug gevallen kan worden. 2.5.1 De planningscyclus De strategie moet vertaald worden naar kortere perioden en lagere hirarchische niveaus, zodat het werkbaar wordt. De planning bestaat uit een strategische planning (2-3 jaar), een operationele planning (1 jaar) en een functiegerichteplanning (de dagelijkse werkelijkheid). 2.5.2 Van planning naar invoering De belangrijkste problemen van strategische management zijn:

Onvoldoende betrokkenheid van het management en de medewerkers. Onvoldoende kennis van een voorbereiding op het proces van strategisch management. Onvoldoende expliciet maken van de strategie. Onvoldoende ondersteuning van informatiesystemen. Invloed van snel veranderende omgeving.

Enkele oplossingen voor de genoemde problemen zijn:

Zorg voor een goede opleiding, vorming en voorbereiding. Vorm teams die aan de strategische plannen werken. Ontwikkel gedetailleerde actieplannen. Ontwikkel integrale informatiesystemen. Zorg dat veranderingen kunnen worden meegenomen.

2.6 Kritische kanttekeningen bij de klassieke benadering van strategische managementMintberg heeft kanttekeningen geformuleerd bij de klassieke benadering van strategisch management. Zo is een strategie voor Mintzberg niet alleen een plan maar een patroon van acties. Volgens Mintzberg kun je strategie niet plannen, dus kan hij zich niet vinden in het onderdeel strategische planning. Daarnaast vraagt hij zich af of de juiste informatie voor het ontwikkelen van een strategie voor handen is en stelt hij vast dat het afstemmen van strategisch management en informatiesystemen mislukt is.

2.7 Strategisch management in perspectiefStrategisch denken is het uitdragen van een visie en het doorvoeren daarvan waarbij de nadruk ligt op het lerende vermogen van de organisatie.

2.7.1 Het strategiemodel van Hamel & Prahalad Bij Hamel & Prahalad staat strtegic intent centraal: een obsessie met als doel binnen 10 jaar marktleider te zijn. Dit zorgt voor een uitdaging met een achterliggende ambitie (Strategy as Stretch). De strategic intent wordt onderbouwt door corporate challangesvoor een periode van 1-3 jaar. De ambitieuze doelstelling kan gerealiseerd worden door het productiever aanwenden van beschikbare middelen, het inventiever zijn dan concurrenen en door de organisatie te zien als een portfolio van core competences die moeten worden uitgebouwd.

2.8 Strategisch management en informatiesystemenVoor strategisch management is juiste informatie essentieel. Ondanks de automatisering is dat vaak een probleem binnen organisaties: er zijn wel gegevens, maar geen informatie! Vaak worden er meerdere informatiesystemen naast elkaar gebruikt en daardoor worden gegevens niet optimaal benut. Executive Information System (EIS) is een informatiesysteem voor het topmanagement.