Så hanterar du dem som blir besviknaVÄGEN TILL ETT LYCKAT LÖNESAMTALTre erfarna chefer ger sina bästa råd

En guide från

tidningen

POCKET-GUIDE

POCKET-GUIDE 3

Var lugn. Du är inte ensam. Nästan alla chefer gruvar sig men

måste ändå genomföra det: lönesamtalet.

Många medarbetare är positiva till möjligheten att själva få förhandla om lönen med sin chef. Ty­värr delas deras entusi­asm sällan av chefen själv. Två av tre av dem som in­gick i en löneundersök­ning utförd av tidningen Chef svarade ja på frå­gan: Tycker du det är svårt att sätta lön?

Otillräckligt löneut­rymme angavs som den främsta orsaken. Men det döljer sig mycket annat bakom chefens olust – oklara befogenheter, osä­kerhet om medarbetarnas prestationer, liksom out­talade krav på utfallet.

Syftet med den här guiden är att ge dig verk­tygen du behöver för att sätta lön. Det handlar om att ställa krav på stöd från ledningen, men ock­så om att våga möta med­arbetarna.

Du får dessutom tips om de vanligaste fällorna för en lönesättande chef och hur du undviker dem, kryddat med konkret för­handlingsteknik som hjäl­

per dig att formulera ar­gumenten under lönesam­talet.

Många chefer fruktar känsloutbrott från be­svikna medarbetare – nå­got som faktiskt är myck­et sällsynt. Men även det får du hjälp att hantera så att medarbetaren får be­hålla sin värdighet och du själv din nattsömn.

Vi börjar med tre vikti­ga råd på vägen:● Spela alltid med öppna

kort. Ge samma bud­skap åt alla håll.

● Lova aldrig mer än du kan hålla.

● Ta inte på dig ansvaret för allt. Varje medarbe­tare ansvarar själv för sin prestation – inte du!

Annika Rosell, redaktör

Här får du hjälp!

Ingång. POCKET-GUIDE

Tack till den expert­grupp som varit råd givande vid fram­ställningen av denna Pocket­guide:

Copyright ©Chef 2004.

Guiden är producerad av tidningen Chef och distri-bueras som bilaga i nr 2/04.

Text: Annika RosellLayout: Annika LönnIllustrationer: Susanne EricsonOmslagsfoto: Jostein SkeidsvollKorrektur: Eva SundqvistAnsvarig utgivare: Henrik Frenkel

POCKET-GUIDE

Mimmi Engestang, chef, Kompetens- utveckling, Proffice.

Margaretha Kühne, vice vd, Svenska Filminsti-tutet.

Ulf Lundberg, vd, Löne-analyser AB.

B o d i l Wennberg, psykolog, Emotional Intelligence AB.

POCKET-GUIDE 5

Innehåll.

Snabba tips.

Uppdrag.7

Stöd.8

Befogenheter.9

Utvecklingssamtal.

10Förberedelser.

11Kunskap.14

Förväntningar.15

Mod.17

Lönesamtal.18

Förhandling.20

Ärlighet.22

Känslor.25

Fällor.26

Uppföljning.28

4 nybörjarknep 7Hitta rätt stöd 8Varning för ensamfällan! 8Red ut vad du får göra 9Checklista inför lönesamtalen 11Vaccinera dig mot kritik 143 vanliga fallgropar 15

Så behåller du ditt lugn 18Lönesamtalet steg för steg 18Gyllene regler för lönesamtal 19Gå inte i pladderfällan 21Liten övning i uppriktighet 23Känn dig själv och andra 27Så håller du ångan uppe 28

Din guide till konsten att sätta lön:

Uppdrag.

POCKET-GUIDE 7

D et är när du första gången ska sätta lön för dina medarbetare som du verkligen känner att: Nu är jag chef

på riktigt. Alla upplever inte detta som angenämt.

Lön är ett laddat begrepp. Den lön du sätter för en medarbetare kommer auto­matiskt att uppfattas som ett betyg, inte bara på arbetsprestationerna, utan också som ditt omdöme om människan.

När du ska löneförhandla är det där­för viktigt att komma ihåg att det är varje med arbetares arbetsprestation som ska bedömas – inget annat. Dess utom kom­mer du att ha ett begränsat ekonomiskt utrymme, vilket betyder att du inte kom­mer att bli populär hos alla. På många

Alla kan inte bli nöjda

VERKTYG4 nybörjarknep

■Känner du olust inför det faktum att du ska sätta betyg på dina medarbeta­re? Här är några råd på vägen:➤ Tänk rätt. Skilj på sak och person.

Ditt uppdrag är att bedöma arbets­prestationer – inte människor.

➤ Stålsätt dig. Inse att du inte kommer att kunna göra alla nöjda. Räkna med att några blir besvikna.

➤ Håll ut. Räkna inte heller med någon förståelse. Det handlar om att göra en bedömning som chef och det måste du kunna stå för.

➤ Ställ krav. Utan engagemang i led­ningen blir det svårt för dig att agera. Din roll i löneprocessen ska vara tyd­lig. Det ska finnas en lönemodell.

arbetsp la tser har man ännu inte anpassat sig till en lokal lönesättning. Varje chef får sköta sina lö­neförhandlingar utan hjälp av centrala strategier och lönemodeller. Men för att individuell lönesättning ska upplevas som berättigad krävs klara regler för hur lönesättningen ska gå till på en arbets­plats.

STÄLL KRAV PÅ LEDNINGEN När du står inför uppdraget att lönesätta dina medarbetare måste du kräva två sa­ker av ledningen: att den definierar din roll i löneprocessen och att det finns en lönemodell där kriterierna tydligt fram­går för hur lönesättningen ska gå till.

Om du ska lyckas är det också viktigt att du inte har fler medarbetare än att du klarar att hålla en löpande dialog med samtliga. Mellan 10 och 15 medarbetare brukar vara vanligt för en lönesättande chef. Det gäller att hitta en balansgång mellan alltför många medarbetare, som chefen inte klarar att bedöma, och alltför få, eftersom jämförelsematerialet då blir för litet.

I ditt uppdrag ingår också att utifrån företagets strategiska och affärsmässiga mål formulera mål för din avdelning och – tillsammans med respektive medarbe­tare – individuella mål. Detta ger dig en måttstock, som kommer att visa sig ovär­derlig i den kommande löneprocessen.

VERKTYGHitta rätt stöd

➤ En tydlig lönepolicy, med tydliga belöningskriterier men utan företagspolitiska floskler.➤ En aktiv och service inriktad personalavdelning, som tar fram lönestatistik, bevakar om­världen och på alla sätt stöder företagets löneförhandlande chefer.➤ En engagerad och tillgänglig mentor.

Stöd.

8 POCKET-GUIDE

Luta dig mot en strategi

TÄNKVÄRTVarning för ensam-fällan!

■Att be om – och att få – stöd under löneprocessen är inte något tecken på svaghet, tvärtom. Genom att bolla tan­kar och idéer kommer du att få lättare att definiera dig själv i chefsrollen och se var svårigheterna ligger.

Man måste vara stark för att våga vara svag.

Lönen bestäms som bekant inte bara av interna faktorer. För att kunna sätta rätt lön måste du känna till löneläget på marknaden.

Om det finns en personalavdelning, tar du den till din hjälp. Den ska ta fram de redskap som du behöver, marknads­löneläge, avtal med mera.

Ingen chef orkar igenom en lönepro­cess utan stöd av sin egen chef. Se till att du känner till vem du kan vända dig till, liksom att skaffa dig en mentor med er­farenhet av lönesamtal.

D itt bästa stöd i lönepro­cessen är en tydlig och genomtänkt lönepo­

licy för arbetsplatsen. Den ska dessutom vara väl förankrad och känd bland alla anställda.

En verksamhets löne-modell talar om vad den vill med lönebildningen, medan lönepolicyn är en strategi för vad som ska belönas i just din organisation. Utan löne­policy vet du som ska löneförhandla inte hur med arbetarnas olika insatser ska belö­nas. Är det efter prestation, uppnådda mål, individuella egenskaper, eller vad? Om detta är oklart öppnar det för god­tycke och osäkerhet – dina två värsta fien­der i en löneprocess.

BEDÖMNINGEN ÄR DITT JOBBEn bra lönepolicy måste därför anpassa sina kriterier så att de kan omsättas på alla befattningar i organisationen. Poli­cyn ska också slå fast vilka kompetenser som krävs av medarbetarna för att verk­samheten ska uppnå sina mål. Hit hör en skyldighet för ledningen att se till att de­ras löneförhandlande chefer verkligen får resurser, befogenheter och den utbild­ning som behövs för att uppnå ett bra resultat i löneförhandlingarna.

En lönepolicy ska alltså klargöra vad som ska belönas. Men hur belöningen ska se ut – det är ditt jobb att bestämma. Du ska göra prioriteringar och bedöm­ningar av medarbetarnas prestationer. Och det är den bedömningen som upp­levs som subjektiv.

POCKET-GUIDE 9

Befogenheter.

Vad kan du påverka?

TÄNKVÄRT■Som lönesättande chef är du arbets­givare, det vill säga du har ingen att skylla på.

VERKTYGRed ut vad du får göra

➤ Ta reda på var gränserna går för ditt uppdrag. Ditt mandat måste vara tydligt, annars urholkas din auktori­tet gentemot medarbetarna.

➤ I många verksamheter tillämpas far­farsprincipen. Det innebär att det är chefens chef som slutgiltigt faststäl­ler lönen.

➤ Vem gör egentligen vad i lönepro­cessen? Måste du stämma av varje individs lön eller räcker det om du håller dig inom ramarna?

➤ Lönesamtal tar tid, både att förbe­reda och att genomföra. Se till att du har avlastning, så att inte löne­samtalen ökar din arbetsbelastning för mycket.

➤ Har du befogenhet att dela ut andra belöningar än bara löneökningar?

Nu känner du till ditt uppdrag och vet vilka kriterier som gäller när du ska sätta lön. Du har kunskap om löne­

läget på marknaden och du har förhopp­ningsvis en klok mentor som stöd.

Då uppstår den stora frågan – vad får du göra?

Många chefer upptäcker rätt snart att de har större ansvar än befogenheter. Har du exempelvis fått ökat ansvar för med­arbetarnas utveckling och enhetens mål, men inte fullt ansvar för löneutveckling­en så kommer det att begränsa dina möj­ligheter. Men använd aldrig dina begrän­sade befogenheter som bortförklaring inför besvikna medarbetare. (Vi åter­kommer till det längre fram.)

ÄRVER DU EN LÖNEKULTUR?Innan du ger dig in i löneprocessen måste du reda ut vilka befogenheter du har. Är du ny som chef, ska du dessutom vara medveten om att du ärver lönekulturen i verksamheten. Dina möjligheter att på­verka normer och kriterier är förmodli­gen då ganska små. I alla fall till en bör­jan.

Det ekonomiska utrymmet för löne­ökningar brukar för det mesta vara väl avgränsat, både av kollektivavtal och av verksamhetens ekonomi. Du måste ha klara besked om utrymmet för löneök­ningen inom ditt ansvarsområde.

10 POCKET-GUIDE

När pengar kommer på tapeten, överskuggar de det mesta. Därför rekommenderar många att man

skiljer på utvecklingssamtal och löne-samtal. De är två sinsemellan olika sam­tal. De har olika mål och bör således inte för att spara tid genomföras vid ett och samma tillfälle.

Väl genomförda utvecklingssamtal ger dig en stabil grund att stå på när du senare ska värdera de anställdas presta­tioner i pengar. Under utvecklingssamta­len lär du känna dina medarbetare och lägger på så vis grunden för bra lönesam­tal i framtiden.

TÄNK LÅNGSIKTIGTUtvecklingssamtalet är framåtriktat. Till­sammans diskuterar ni företagets eller organisationens övergripande uppgift, den anställdes arbetsuppgifter, relationen mellan chef och medarbetare samt tusen och en övriga frågor som kan ha bety­delse för medarbetarens arbetsinsats.

Ett lönesamtal däremot är en fråga om ren utvärdering. Då diskuterar ni hur medarbetaren har lyckats både i förhål­lande till sina individuella mål och till verksamhetens uppställda mål.

Utvecklingsfrågor kommer lätt i skym undan när pengar kommer på tal.

Och tvärtom – när man diskuterar nya löner är det lätt att glömma medarbetar­nas framtida utveckling.

Erfarna chefer brukar säga att löne­samtalet egentligen bara ska vara en summering av dialogen med medarbe­tarna tidigare under året – däribland utvecklings samtalet. Då kan lönesam­talet trots allt bli ganska odramatiskt för både dig och dina medarbetare.

TÄNKVÄRTHåll dig till saken

■Trots alla goda föresatser kan lönen komma upp under utvecklingssamta­len. Kanske har din medarbetare gått och laddat länge inför mötet med che­fen och då kan du inte klippa av för att tillfället är fel valt.

Låt din medarbetare få utlopp för sin frustration. Lyssna, men börja inte löneförhandla. Det kan vara bra att ändå få veta vad han eller hon tänker och tycker för att frustrationen ska un­danröjas och ni kan föra ett bra utveck­lingssamtal.

Utvecklingssamtal.

Lägg grunden

Förberedelser.

POCKET-GUIDE 11

Ett bra lönesamtal förbereder du under hela året, inte genom att sätta dig ner en vecka i förväg och kasta ner några

tankar om vars och ens prestationer un­der året.

Det gäller alltså för dig att fånga upp medarbetarnas prestationer under hela året. Och helst också komma ihåg dem när lönesamtalen kommer igång.

Återkommande utvecklingssamtal in­går i förberedelserna. Erfarna chefer bru­kar säga att lönesamtalet helst bara ska vara en summering av dialogen med medarbetarna tidigare under året. I en sådan modell blir lönesamtalet därför

Fila på orden

VERKTYG 2Samla dig

■ Innan du går till ett lönesamtal är det bra om du sätter dig ner en stund och samlar tankarna. Tänk en stund på medarbetaren du ska tala med. Försök bilda dig en helhetsbild av människan innan du inleder samtalet.

VERKTYG 1Checklista

inför lönesamtalen■ Informera alla om vilka lönekriterier

som gäller.■ Skriv ner de frågor du vill ställa till

var och en.■ Träna på att vara tydlig i lönesamta­

let. Öva på en kollega, mentor eller din egen chef.

■ Tänk igenom både starka och svaga sidor hos varje medarbetare, men undvik att jämföra dem med varandra.

■ Lägg på minnet att det inte bara är du som ska prata under lönesamtalet.

■ Se till att du har sakliga motiveringar när du ska meddela den nya lönen.

■ Undersök marknadslöneläget med hjälp av personalavdelningen, arbetsgivar­ och branschorganisa­tioner, chefsorganisationer eller konsult företag.

▲

ganska odramatiskt för båda parter. Men lönesamtalet handlar inte bara

om vilken lön var och en kommer att få. Du måste också kunna motivera varför. Därför är det klokt att avsätta tid för att fila på formuleringarna. En chef som svä­var på målet upplevs inte som trovärdig.

INFORMERA DIGTillgång och efterfrågan styr priset på arbetskraft, och ibland tvingas du köpa dyr kompetens i högkonjunktur. Sådana snedsitsar gör ofta att du får det hett om öronen under lönesamtalen. Var beredd på detta, men låt dig framför allt inte lockas att diskutera andras löner.

Hur du förbereder dig hänger natur­ligtvis ihop med hur lönesättningen går

till på ditt företag. Sätts lönerna enbart i individuella samtal, eller krävs även för­handlingar med fackklubben? Kanske behöver ni två lönesamtal, ett före och ett efter förhandlingarna med klubben, också för att du ska förankra den nya lö­nen hos ledningen?

Du kan också diskutera lönesättning­en med din chef eller dina kolleger.

SE UPP FÖR DISKRIMINERINGSedan över till det självklara, men som ändå är lätt att glömma bort. Du måste vara väl insatt i vilka kollektivavtal som gäller och hur målen för verksamheten ser ut – både för din avdelning och för var och en av medarbetarna. Var speciellt uppmärksam på innehållet i jämställd­hetslagen. Ingen verksamhet vill väl för­knippas med lönediskriminering.

Du måste också ha utfallet av eventu­ella centrala löneförhandlingar mer eller mindre i ryggmärgen, liksom kollektiv­avtalets lönebilaga. Samma sak gäller för innehållet i verksamhetens lönepolicy.

Vad ska prioriteras i år? Ska någon speciell yrkeskategori

lyftas? Kommer man att åtgärda eventuella sned­

sitsar? Allt detta ska du kunna informera

medar betarna om när du sit­ter öga mot öga med dem under lönesamta­let.

12 POCKET-GUIDE

TÄNKVÄRT■Var särskilt uppmärksam på dina tys­ta medarbetares kompetens och pre­stationer. Glöm inte att de också ska uppmärksammas och belönas.

■ Anders Hult är chef och ansvarig för Enterprise Risk Services på revisionsfirman Deloitte. Han sätter lön för 5 av sina sammanlagt 35 med arbetare. Dessa fem har i sin tur ansvaret för lönesättningen för de övriga på avdelningen.

Anders Hult lägger ner stor möda på att hjälpa medarbetarna se sin löne­utveckling i ett längre per­spektiv – ofta med hjälp av kurvor och diagram för att åskådliggöra hur han tänker.

”En bra chef hjälper med arbetarna att se sin lö­neutveckling på sikt”, säger han. ”För mig är det en po­äng att kunna vara långsik­tig i lönesamtalen.”

HÅLLS ISÄRPå Deloitte ägnar man stor möda åt utvecklingssamta­len. De är ett tillfälle för både chef och medarbeta­re att lämna synpunkter på varandra. Allt kan diskute­ras, utom just lönen.

”Om en medarbetare är kritisk till chefen under ett

”Jag är noga med vad jag säger”

▲

POCKET-GUIDE 13

utvecklingssamtal får det inte färga lönesättningen. Därför är det viktigt att ut­vecklingssamtal och löne­samtal hålls vid olika tillfäl­len.”

På Deloitte finns även ett system, kallat Upward Feedback, där anställda anonymt kan framföra syn­punkter på sin chef.

”Tack vare det kan vi rensa lönesamtalen från

problem som egentligen inte hör till lönesättningen, men som ändå är viktiga för samarbetet och arbetsmil­jön.”

”Alla problem går som bekant inte att lösa med högre lön.”

VÄGER ORDENOm Anders Hult trots allt ser att en medarbetare blir besviken under ett löne­

samtal, lägger han extra stor vikt vid hur han formu­lerar sig.

”Jag anstränger mig för att använda neutrala ut­tryck som ’samverkar bra’ eller ’dålig personkemi’ och liknande när jag ska beskri­va hur jag uppfattar perso­nen.”

Som arbetsgivare vill man ju behålla sina duktiga medarbetare, då kan det kanske vara frestande att höja lite extra. Men Anders Hult varnar för sådan miss­riktad omtänksamhet.

”En anställd som har för hög lön kan få för höga för­väntningar på sig, som det i längden kan vara svårt att leva upp till.” ❏

➤ Tänk långsiktigt.➤ Ha utvecklingssamtal

och lönesamtal vid olika tillfällen.

➤ Se upp för missriktad omtänksamhet.

ANDERS LEDSTJÄRNOR

M o n a L o o s e

IDÅlder: 50.Gör: Chef, Enterprise Risk Services, Deloitte.Löneförhandlar för: 5 medarbetare.

ANDERS HULT

14 POCKET-GUIDE

VERKTYGVaccinera dig

mot kritik■För att medarbetarna ska acceptera ditt omdöme måste de känna att det grundar sig på sakliga förhållanden – inte på hur de uppfattar din relation till olika medarbetare. Så här kan du vacci­nera dig mot beskyllningar om favori­seringar.➤ Spela med öppna kort. Alla belö­

ningar ska utgå från kända faktorer och utgå från bedömningsgrunder som alla känner till.

➤ Ha svar på varför. Din och medarbe­tarnas uppfattning om vad som är rättvisa löner stämmer förmodligen inte alltid överens. Desto viktigare då att du sakligt kan motivera varför lö­neutfallet blev som det blev.

➤ Väck inte den björn som sover. Säg aldrig: Det här handlar inte om dig som person, utan … under ett löne­samtal. Gissa hur din medarbetare tolkar det?

Kunskap.

Se och lärVad gör alla männis­

kor hela dagarna? Hur vet du att du

belönar rätt medarbeta­re? Vilka gör ett bra jobb – och vilka är bara bra på att höras? Kort sagt – hur ska du veta vil­ken lön folk ska ha?

Det är lättare att veta hur medarbe­tarna har lyckats om det finns definie­rade mål att jämföra med. Det betyder inte att målen ska styra allt. Som chef ska du också upptäcka och belöna pre­stationer som kanske inte finns med bland enhetens eller medarbetarens mål, men som ändå rimmar med organi­sationens övergripande mål.

Ett målstyrt samarbete, där man mä­ter effekt och resultat, ger dig en stabil grund att stå på i dina bedömningar. Allt som styrs av hur relationen mellan chef och medarbetare ser ut öppnar för godtycke och felbedömningar.

FÖR EN DAGLIG DIALOGMen det fungerar också tvärtom. Det är lättare för dina medarbetare att förhålla sig till lönesamtalet om alla vet vad som krävs av dem.

En daglig dialog med medarbetarna gör att du kommer att få mycket lättare att bedöma vars och ens insatser. Ut och prata med folk!

Försök också rannsaka vilka värde­ringar som styr dina relationer med med­arbetarna. Det är alltid lätt att gilla den som liknar en själv – vilken betydelse har det för dina avväganden? Använder du samma måttstock för män och kvinnor?

Rannsaka dina motiv för varför du tycker att någon ska få mer än andra. Är

det för att du själv ska slippa obe­hag som du ger Rune lite mer, eftersom han kan vara en gan­

ska påstridig person? Alla vill sträva efter rättvisa löner.

Men vad är rättvisa? De flesta är över­ens om att den som gör ett bra jobb också ska ha bra betalt. Men hur ska man bedöma lång utbildning, lång erfa­renhet eller tillgång och efterfrågan på viss kompetens?

POCKET-GUIDE 15

TÄNKVÄRT■För de allra flesta är rättvist = när man själv får mest!

Stå emot trycket

Förväntningar.

VERKTYG3 vanliga fallgropar

➤ Okunnighet. Informera varje med­arbetare om vad han eller hon måste uppnå eller förbättra för att få högre lön.

➤ Orättvisa. Se till att betala lika lön för lika arbete vid samma insats. Osakliga löneskillnader kan förgifta trivseln på arbetsplatsen och bygger upp förväntningar på kompensation.

➤ Osaklighet. Analysera lönerna ur ett jämställdhetsperspektiv. Ingen vill väl att JämO ska knacka på dörren med stämningen i handen?

nöjd med deras prestationer och går kan­ske och fasar inför lönesamtalet.

Det ska de inte behöva göra.

SANNINGEN MÅSTE FRAMOm du är besviken på någon medarbe­tare får du inte vänta till lönesamtalet med att berätta om detta. Du kan inte gå och hålla god min under ett år och sedan drämma ditt missnöje i huvudet på nå­gon. Inget av det som sägs under ett löne­samtal får komma som en överraskning för din medarbetare.

Återigen är utvecklingssamtalen ditt viktigaste hjälpmedel för att hålla dina medarbetare informerade om hur du ser

på deras insatser och få dem att ac­ceptera resultatet av lönesätt­

ningen.

Inför lönesamtalen känner sig många chefer som en sandwich – klämda av förväntningar både uppifrån och ned­

ifrån. Förväntningarna från ledningen brukar vara enklast att hantera. En vettig lönepolicy och ett konkret löneutrymme är chefens två bästa vänner när det gäller att hantera trycket från det hållet.

Då krävs det betydligt mer arbete och fingertoppskänsla för att hålla medarbe­tarnas löneförväntningar på en realistisk nivå. Här är tre saker som det är din upp­gift att göra klart för alla:● Vilka förväntningar du har på dem.● Verksamhetens lönemodell. ● Vilka kriterier verksamheten vill

belöna.

För det mesta finns det en fastställd ord­ning för löneprocessen: förberedande lö­nesamtal – avstämning/förhandling med facket – lönesamtal igen, då du meddelar den nya lönen. Du bör inte utlova en lö­nehöjning under det första samtalet.

Erfarna chefer ger rådet att inte prata kronor eller procent innan du har spikat lönerna. Gör klart att det här bara är för­sta steget i löneprocessen och att du inte kan lova något.

Hos vissa medarbetare kanske för­väntningarna har ersatts av onda aning­ar. Oftast känner de på sig om du inte är

■Suzanne Jonsson är gruppchef för tolv handläg-gare och skadereglerare på Agria Djurförsäkring.

”Visst kan lönesamtal vara svåra”, säger hon.

”Fast det roliga övervä-ger. Jag får ju vara med och belöna människor som har lyckats i sitt jobb.”

Till sin hjälp har hon fö-retagets modell för löne-sättning. Den bygger bland annat på individuella mål-kontrakt plus en lönematris med detaljerade frågor som både chef och medarbetare ska fylla i. Detta ligger sedan till grund för själva lönesam-talet.

Men innan årets löne-samtal drar igång träffas samtliga gruppchefer på Agria och stämmer av sina lönebud.

”Då får jag ett kvitto på att jag har tänkt rätt, på samma sätt som jag har möjlighet att lägga fram mina åsikter om någon an-nans lönebud.”

Mötet blir också en chans för cheferna att träna på sina motiveringar.

Under lönesamtalen tycker Suzanne Jonsson att fler är försiktiga än påstridi-ga.

MÅNGA ÄR NERVÖSA”Kan det bero på att vi har många kvinnor här?” undrar hon. ”Många är mycket för-siktiga om jag exempelvis frågar vad de själva tycker att de ska ha. Det händer att deras förslag är lägre än vad jag hade tänkt mig.”

Många medarbetare är

dessutom både spända och nervösa, märker hon.

”Jag försöker skapa en avspänd miljö. Eftersom vi inte har egna rum här på Agria bokar jag ett mötes-rum för vårt samtal.”

En öppen arbetsplats har flera fördelar, menar hon. Ef-tersom chef och medarbe-tare arbetar så nära varandra är det lätt att bilda sig en uppfattning om hur de alla jobbar.

Om någon medarbetare

”Det är svårt, men roligt också”

M o n a L o o s e

16 POCKET-GUIDE

POCKET-GUIDE 17

trots tidigare uppföljnings-samtal om sina prestationer blir besviken på sin nya lön, brukar Suzanne Jonsson vara extra noga med uppföljning-en.

”Jag försöker alltid fånga upp den personen dagen ef-ter och fråga hur det känns. För det mesta har de då hunnit tänka igenom saken och efterlyser tydliga direk-tiv för att de ska lyckas bätt-re det kommande året.”

Suzanne Jonsson har va-rit lönesättande chef i sju år. Hon tycker fortfarande att det är tungt om hon måste meddela någon att det inte blir någon lönehöjning.

”Om man har haft ett lö-nesamtal om dagen under ett par veckor och alla blev nöjda utom en, så är det bara den människans reak-tion man kommer ihåg ef-teråt.” ❏

➤ Sök stöd hos kolleger.➤ Skapa en avspänd

miljö under löne- samtalet.

➤ Följ upp när någon blir missnöjd.

SUZANNES LEDSTJÄRNOR

M o n a L o o s e

IDÅlder: 35.Gör: Gruppchef på Agria Djurförsäkring.Löneförhandlar för: 12 medarbetare.

SUZANNE JONSSON Mod.▲

Mod är en av de egenska­per du har mest nytta av under ett lönesam­

tal. Mod kommer med erfa­renhet och självinsikt. Men lönesamtalen kan inte vänta på att du ska mog­na. Alltså måste du övervinna obeha­get. Då kan det hjälpa att veta att du inte är ensam. Näs­tan alla chefer gruvar sig för att sätta lön. Ännu fler känner olust in­för lönesamtalen. Men du ska veta att det är ingenting mot vad medarbetarna känner – för under ett lönesamtal är det du som har ett överläge. Det är du som har tolkningsföreträde på vad som är sanning.

STÅ FÖR DITT BESLUTLönen är ett känsligt ämne, eftersom den är ett mått på hur någon klarar sitt jobb. Och ju vanligare det blir med individuell lönesättning, desto tydligare blir också sambandet mellan lön och prestation på en arbetsplats.

Bland det svåraste du har att göra är att värdera dina medarbetare i pengar. När du väl har satt en lön krävs det också mod att förklara och stå för ditt beslut – även om du vet att det kommer att göra någon ledsen. Ett sätt kan vara att tala med mer erfarna kolleger som kan dela med sig av sina erfarenheter.

Det kan vara illa nog att stå för ett

Var beredd på att det känns

18 POCKET-GUIDE

beslut du själv har tagit. Ännu svårare är det att behöva svara för beslut som inte överensstämmer med dina förslag. I så­dana situationer finns egentligen bara ett råd att ge: Skyll aldrig på andra, vare sig facket eller personalavdelningen. Det ur­holkar för det första din auktoritet. För det andra kan det bygga upp orimliga förväntningar inför nästa års lönerevisi­on.

GÖR DIG BEREDDAlla är inte rädda för chefen. Starka, duktiga medarbetare som är medvetna om sitt marknadsvärde och dessutom drivna retoriker är svåra att möta och en tuff match för lönesättande chefer.

Nu går det inte att skjuta upp längre – det är dags att hålla lönesamtalet. Du och medarbetaren går till ett lö­

nesamtal med olika förväntningar. Med­arbetaren vill veta vad han får i lön. Du vill förklara varför.

STEG 1 ➤Om den nya lönen är bestämd ska du alltid börja med att berätta vad det blev. Innan medarbetaren har fått veta sin nya lön lyssnar han eller hon inte speciellt uppmärksamt på vad du har att säga.

STEG 2 ➤Efter beskedet om den nya lönen kan vad som helst hända. Nästan. Det vikti­gaste är att du aktivt lyssnar på reaktio­nen och låter medarbetaren utveckla sin syn på resultatet. Ibland är det viktigt att få vara arg och då måste du ha tid och tålamod att låta medarbetaren tala till punkt.

Men se upp så att du inte hamnar i försvarsposition. Sitt hellre tyst och låt medarbetaren prata, även om du känner ett behov av att gå in och lägga saker och ting till rätta. Du måste ge utrymme i tid för att medarbetaren ska kunna berätta om sina framgångar och varför det moti­verar en högre lön.

STEG 3 ➤När det så att säga blir din tur att mo­tivera den nya lönen, börjar du med att gå igenom vad medarbetaren har preste­rat. Använd företagets eller organisatio­nens modell för lönesättning i samtalet. Var noga med att hålla en affärsmässig ton och att alltid relatera till de kända lönekriterierna.

TÄNKVÄRT■Människor är sällan så kaxiga mot sin chef som de säger hemma eller till kol-legerna att de ska vara.

VERKTYGSå behåller du ditt lugn

■Mod går inte att lära sig, men det finns verktyg som hjälper dig samla mod. Här är några:➤ Arbeta på dina formuleringar inför de besvärligaste samtalen så att du känner dig trygg i situationen. En rak kommunikation är inte detsamma som en hänsynslös. ➤ Se till att ha en lönepolicy att luta dig mot. ➤ Bestäm dig för att inte gå in i en personlig diskussion. Håll dig till ar-betsplatsens prestationer.➤ Håll i minnet att det inte bara hand-lar om dig och medarbetaren framför dig. Om någon inte gör vad han ska på-verkar det arbetsklimatet på hela av-delningen.

Lönesamtal.

Nu ska det ske!

▲

POCKET-GUIDE 19

chefens privilegier och boka om tiden, me­nar hon. Visst kan det upplevas som ett antiklimax av medarbetaren, men det är ingenting mot hur ett lönesamtal kan ut­vecklas när chefen är disträ eller trött.

Ska man dokumentera vad som sägs under lönesamtalet? Också här finns oli­ka skolor, men ett tips är att du i så fall antecknar stolpar och läser upp vad du har skrivit innan ni skiljs åt. Det vikti­gaste är att dina anteckningar inte upp­levs som provocerande och som ett sätt att registrera medarbetaren. Tänk på att du som chef alltid befinner dig i överläge.

Nu ska det ske!

TÄNKVÄRT■Lönepolicy och lönestatistik i all ära. Öga mot öga med medarbetaren måste du kunna motivera din bedömning av hans eller hennes prestationer.

VERKTYGGyllene regler

för lönesamtalet➤ Sätt av generöst med tid –

minst en timme. Du vet inte hur samtalet kommer att ut-vecklas och det är inte lyckat att behöva avbryta en ledsen och besviken medarbetare med orden: Ledsen, men nu har jag ett nytt möte.

➤ Se till att ni är ostörda av telefo-ner och kolleger.

➤ Börja med att berätta om den nya lönen, därefter förklarar du varför utfallet blev som det blev.

➤ Låt medarbetaren komma till tals, men gå inte i försvarsposition.

➤ Boka inte in för många lönesamtal på en dag.

Börja med att presentera avdelningens resultat. Sedan övergår du till att berätta hur du har bedömt medarbetarens insat­ser och vad du tycker kan förbättras. Glöm inte att också ge feedback på vad du tycker att medarbetaren har lyckats bra med i förhållande till de uppsatta målen.

Förklara att det är detta som ligger till grund för den nya lönen. Du får aldrig ha dolda motiv. Det du berättar för ledningen ska du också kunna säga till din med­arbetare.

STRESSA INTEI vilken ordning ska du tala med medarbe­tarna? Här finns olika skolor. Vissa före­språkar att man börjar med det samtal man tror blir mest besvärligt. Har du de svåraste samtalen framför dig kommer det att påverka hur du agerar fram till dess.

En chef berättar att när hon skulle ha sitt livs första lönesamtal som chef tog hon det i stället med en medarbetare hon kän­de att hon hade en bra relation till. Det gav en mjukstart.

En annan tycker att det viktigaste är att förlägga de svåraste samtalen till dagar när man inte har så mycket annat inbokat. Skulle du känna dig stressad eller ur form när dagen nalkas kan du använda dig av

Förhandling.Utveckla ledarskapet!

Med Chefs Pocketguider ⌦Ny som chef, Proffs på projekt, Överlev som mellan-chef, Bli en må bra-chef, Chef & kvin-

na, Mentor & adept och Sätta lön kan du ge verksamhetens

ledare snabb vägledning till en låg kost-nad. De 32-sidiga guiderna i praktiskt

A5-format är fullmatade med lättillgängli-ga tips. De kostar 49 kr/st (inkl moms) + porto och beställs i minimum 10 exem-

plar.

Beställ via e-post: red@chef.se eller ring redaktionen: 08-555 245 00.

POCKET-GUIDE

Hitta genaste vägen till framgångFYRA ERFARNA LEDARES BÄSTA RÅD14 strategier som tar dig vidare i karriären

En guide från

tidningen

Så undviker du att bli klämd 16 DILEMMAN – OCH HUR DU TACKLAR DEMTopparnas bästa tips

POCKET-GUIDE

En guide från

tidningen

POCKET-GUIDE

Så tar du tempen på hur gruppen mår 14 METODER FÖR ETT FRISKARE LEDARSKAPPrisade chefers nyttiga råd

En guide från

tidningen

16 nybörjarmissar – så undviker du dem VERKTYGEN SOM GÖR DITT LEDARLIV LÄTTAREMellanchefens överlevnadsknep

POCKET-GUIDE

En guide från

tidningen

Steg för steg mot ett lyckat resultat FALLGROPARNA – SÅ UNDVIKER DU DEMHar du vad som krävs?

POCKET-GUIDE

En guide från

tidningen

Vill du veta mer om Chefs Pocketguider? Gå in på chef.se

POCKET-GUIDE

Kom i gång! Hitta rätt person som bollplankSTEG FÖR STEG TILL EN GIVANDE RELATIONSå gjorde vi – tre mentorpar berättar

En guide från

tidningen

Så hanterar du dem som blir besviknaVÄGEN TILL ETT LYCKAT LÖNESAMTALTre erfarna chefer ger sina bästa råd

En guide från

tidningen

POCKET-GUIDE

Tidningen Chefs Pocketguider hjälper dig

D et finns framför allt en sak du bör ha i åtanke när du går in till ett löne­samtal: Diskutera aldrig andras lön.

Det är mycket vanligt att medarbetare jämför sin egen lön med andras och krä­ver kompensation för skillnaden. I så fall är det din uppgift att ta tillbaka initiati­vet. Nu talar vi inte om Olles lön, utan om din, säger du vänligt men bestämt.

RÄKNA MED ATT BLI MISSFÖRSTÅDDRiktigt svårt kan det vara om en medar­betare överskattar sina egna insatser. Då måste du rätta till bilden han eller hon har av sig själv. Men det måste ske med finess. Du kan exempelvis säga så här: Du är jätteduktig på att leverera och jag känner stort förtroende för din kapaci-tet. Men du måste bli duktigare på ...

Var också beredd på att din medarbe­tare kommer att försöka missför­stå dig. Om du exempelvis tyck­er att någon måste öka tempot, blir följdfrågan: Menar du att jag ska slarva?

Lova inget innan du har förankrat de nya lönerna hos ledning­en. ”Jag vet oftast på kro­nan vad jag ska föreslå, men det berättar jag aldrig för medarbetaren, utan väntar till förhandlingen med fackklubben”, berättar en chef.

Det kan vara enklare att förhandla

Dra åt rätt håll med finess

POCKET-GUIDE 21

TÄNKVÄRTGå inte i pladderfällan

■En chef som diskuterar andras löner möts av misstänksamhet: Vad säger chefen om mig när nästa kommer in?

VERKTYG 1Agera klokt

➤ Se på förhandlingen som en dialog, inte en kamp.

➤ Om någon säger: Mindre än x kr kan jag inte gå med på – be dem motive-ra varför, men gå inte in i ett köpslå-ende.

➤ Ha klart för dig var ”marknaden” finns. Ska ni jämföra er med verk-samheter regionalt, nationellt, nord-iskt eller globalt?

➤ Prata total lön, alltså månadslön in-klusive förmåner. Vissa medarbetare stirrar sig blinda på hur stor lönehöj-ning de fått, och då fastnar du lätt i en diskussion om hundralappar.

när det inte finns några pengar. Är det kris i branschen, så är det. Det vet de an­ställda och accepterar lättare ett dåligt utfall.

Å andra sidan blir små lönehöjningar desto viktigare. Då kan signalerna bli så starka att minsta femtiolapp upplevs som avgörande.

Glöm aldrig att ge beröm åt dem som förtjänar det – även om det inte kan ge resultat i plånboken just nu.

Ibland kan nyckelpersoner i mer eller mindre förtäckta former hota med att sluta om inte lönen höjs. Då kan du for­mulera dig så här: Du är en viktig medar-betare och vi uppskattar dig mycket. Det här är vad vi kan betala dig. Sedan är beslutet ditt.

BLI INTE SVARSLÖSDu måste veta vad andra arbetsgivare be­talar för motsvarande arbete och kompe­tens för att inte bli svarslös i en diskus­sion. Dessutom måste verksamheten ha tagit beslut om hur löneläget i organisa­tionen ska ligga i förhållande till markna­den.

Dra åt rätt håll med finess

22 POCKET-GUIDE

TÄNKVÄRTSe upp!

■Varning för att försöka lösa medar-betarnas privata problem. Att lyssna är en sak, att börja leka kurator något helt annat.

Ärlighet.

Säg som det är

ärlig, men det är alltid lättare att vara är­lig än att ljuga. Räkna inte heller med att du ska kunna snacka dig ur den obehag­liga situationen och få medarbetaren glad igen. Har du en missnöjd medarbe­

Ibland tvingas du upplysa en med­arbetare om att du inte är nöjd med hans eller hennes insatser

och att det därför inte blir någon löneförhöjning i år.

Sådana dagar är det inte ro­ligt att vara chef. Men det finns metoder som hjälper dig igenom även detta.

Det första är att ett sådant be­sked aldrig får komma som en överraskning för medarbetaren under ett löne­samtal. Som chef är det din skyldig­het att tidigt infor­mera en medarbetare du inte är nöjd med. Du måste ha gett honom eller hen­ne en chans att bättra sig i god tid före lönesamtalet.

MOTIVERA SAKLIGTDet andra är att om du ändå måste ge ett nollbesked är det viktigt att vara rak och ärlig. Men inte brutal. Motivera sakligt varför lönehöjningen uteblir. Skyll aldrig på personalavdelningen eller ledningen. Förklara i stället genom att beskriva den underliggande lönepolicyn i detalj – då brukar det framgå varför någon blir utan.

Nu är det också rätt tillfälle att kon­trollera att medarbetaren verkligen har förstått vad du förväntar dig av honom eller henne. Har du varit tillräckligt tydlig?

Det kan kännas svårt att vara rak och

VERKTYGLiten övning

i uppriktighet■Ärlighet, likaväl som mod, är egen-skaper som inte går att lära ut. Men öv-ning ger färdighet och att vara ärlig är inte detsamma som att vara hänsyns-lös. En ärlig förklaring ger medarbeta-ren en chans att komma igen nästa år.

➤ Fråga om medarbetaren själv är nöjd med sina resultat.

➤ Försök tillsammans reda ut vad som ligger bakom en dålig arbetspresta-tion. Kanske behöver han eller hon utbildning eller annat stöd för att kunna prestera bättre. Var lyhörd.

➤ Avsluta samtalet med att be medar-betaren själv formulera vad han eller hon kan göra för att nå ett ännu bättre resultat nästa år.

tare framför dig så har du. Just nu kan du inte göra mycket åt det.

VARNING FÖR BAKSLAGOch kom ihåg en sak – tröstande ord och inlindade budskap kan kännas kränkan­de. Tala hellre sansat om varför det inte blev mer. Och var noga med att berätta vad du förväntar dig av medarbetaren under det kommande året.

■ Rolf Salomonsson är regi-onchef för Servera Restau-rang & Storkök i Umeå. Rolf Salomonsson sätter lön för sina närmaste mellanchefer som är sex stycken.

”Att sätta lön är nog det svåraste en chef har att göra”, säger han. ”Lönen är ju arbetsgivarens viktigaste signal för att visa uppskatt-ning till sina anställda.”

Rolf Salomonsson har 15 års erfarenhet av att föra lö-nesamtal och minns mycket väl hur jobbigt han tyckte att det var i början.

”Då var jag på ett annat företag och där fick vi ingen utbildning eller träning utan man fick uppfinna hjulet själv när det var dags att träffa medarbetarna.”

Ärlighet är viktigt under ett lönesamtal. Men att vara ärlig är lättare sagt än gjort. Det är inte mer än mänsk-ligt att försöka linda in ett obehagligt budskap för att slippa göra någon besviken.

”Man tror sig vara taktisk genom att undvika raka for-muleringar, men det funge-

rar inte i längden. När man har gjort några sådana miss-tag inser man hur betydel-sefullt det är att försöka vara ärlig i stället”, säger han.

TVÅ SAMTAL”Jag lyckas fortfarande inte vara så rakt på sak som jag skulle vilja vara alla gånger.”

Alla gör misstag. Ingen chef – hur förberedd och tränad han eller hon än är –

gör allting rätt från början. ”En liten tröst kan vara

att man troligen lär sig mer av misstagen än av fram-gångarna”, säger han.

Efter avslutade lönesam-tal rekommenderar han att en chef tar sig tid att reflek-tera över hur de olika sam-talen utvecklades och tar till sig utvecklingsmöjlighe-ter som finns i den erfaren-heten.

”Jag har gjort mina misstag”

J o s t e i n s k e i d s v o L L

24 POCKET-GUIDE

POCKET-GUIDE 25

Känslor.

På Servera ska varje chef hålla två planeringssamtal om året med sina medarbe-tare. Då sätts ribban för vad var och en ska prestera, plus ett mål för vad hela avdel-ningen ska uppnå. Under lönesamtalet inleder man med att tillsammans stäm-ma av hur nära ribban med-arbetaren har kommit. Därefter diskuteras nivån – det vill säga Rolf Salomons-son lägger fram sitt förslag.

”Jag har aldrig bett en medarbetare själv föreslå sin lön före ett lönesamtal, utan det får komma fram under samtalet, säger han. Jag har heller aldrig varit med om att någon har blivit väldigt ledsen eller upprörd, även om jag ibland har sett att det har funnits starka känslor under ytan.” ❏

➤ Var rak, något annat fungerar inte i längden.

➤ Ta dig tid att reflektera efter lönesamtalen.

➤ Lär av dina misstag.

ROLFS LEDSTJÄRNOR

J o s t e i n s k e i d s v o L L

IDÅlder: 48.Gör: Regiondirektör, Servera Restaurang & Storkök Region Nord.Löneförhandlar för: 6 medarbetare.

ROLF SALOMONSSON

TÄNKVÄRTKom ihåg!

● Det är inte ditt fel att en medarbe-tare inte har presterat tillräckligt bra.

● Ibland kan det vara bäst att avsluta mötet och fortsätta en annan dag när medarbetaren har lugnat ner sig.

● Var inte rädd för känslorna. I efter-hand upplevs det ändå värst av den medarbetare som inte kunde be-härska sig.

Dina medarbetare kan bli ledsna, arga eller besvikna när de får svart på vitt hur du bedömer deras prestationer.

Någon börjar gråta, en annan kanske rå­skäller, en tredje blir tyst.

Som chef får du inte tappa komman­dot över samtalet även om känslorna bör­jar svalla. Men du måste också kunna visa empati. Jag lyssnar gärna på hur du kän­ner och tänker …, kan du säga och sedan förklara hur lönesättningen går till och hur bedömningen sker.

HA IS I MAGENBörjar någon gråta gäller det att ha is i ma­gen. Det är inte farligt när någon gråter, huvudsaken är att du bemöter vederbö­rande med respekt. Men kom också ihåg att du inte behöver ta på dig medarbetar­nas alla problem.

Blev du så ledsen? säger du och hämtar ett glas vatten och några näsdukar.

▲

Våga möta besvikelsen

26 POCKET-GUIDE

D et finns gott om fallgropar i en löne­process. Här är tre av de vanligaste – och hur du undviker dem.

1. FavoritfällanAlla chefer har favoriter, det är bara att erkänna faktum. Men hur ska du undvi­ka att gynna dem i lönesamtalen?

Ett sätt är att högt för dig själv berätta vad du känner inför var och en av dina medarbetare. Men skriv inte ned dina formuleringar på papper. Hur försiktig du än är, kommer det förr eller senare att hamna i orätta händer.

Du kan lättast undvika att bli beskylld för favorisering om det finns en löne­policy med väl avgränsade kriterier som är kända av alla – och att du verkligen följer den.

Var alltid beredd på avundsjuka och gå därför regelbundet igenom dina egna kriterier till varför vissa fick mer och an­dra mindre.

2. FjäskfällanI din egenskap av chef är du ett givet mål för manipulationer. Du har säkert redan träffat på dem – medarbetarna som skrattar högt och gärna åt dina dåliga skämt. Visst är det trevligt med folk som visar sin uppskattning, men var går grän­sen för fjäsk och kryperi?

Först och främst måste du vara med­veten om den här risken och förstå att din roll är grannlaga. Du ska dessutom veta att fjäsk inte är den enda strategin som anställda kan använda sig av för att ma­nipulera dig. Någon kanske förhäver sig, en annan är bra på att spela martyr, med­an en tredje ständigt berömmer alla dina initiativ och idéer.

Fällor.

Genomskåda fjäsket

TÄNKVÄRT■Glädjen hos dem som har fått en stor höjning går över snabbt medan besvi-kelsen sitter i längre hos den som har fått mindre.

▲

Det bästa är att låta människor gråta ut. För det mesta handlar tårarna om il­ska, inte sorg. Men om tårefloden blir långvarig, bör du lite försiktigt återuppta samtalet. Då brukar man samla sig, om inte annat så för att få rösten att bära igen.

De flesta chefer vet i förväg vilka som har nära till tårarna. Det får inte påverka dig när du ska sätta lön. Visst kan det vara frestande att höja lite extra för att slippa ett känsloutbrott, men varför ska medar­betare som behåller känslorna för sig själ­va få mindre?

VAR LYHÖRDJag har knappt råd med hyran, är ett argu­ment som kan dyka upp. Då måste du förklara att arbetsgivaren inte kan ta an­svar för med arbetarens privatekonomi. Lönen är ersättning för hans eller hennes prestationer och inget annat. Men var ly­hörd – döljer sig här ett bakomliggande behov av att få hjälp att reda ut något? Och kan det i sin tur ha påverkat medar­betarens prestationer?

Det finns en viktig sak många chefer glömmer när de gruvar sig inför sina löne­samtal: de allra flesta accepterar, även om de inte blir helt nöjda.

POCKET-GUIDE 27

3. RäddfällanKanske känner du – möjligen omedvetet – rädsla inför en medarbetare. Det kan vara någon som är gammal i gården, nå­gon med högre utbildning än du själv el­ler helt enkelt bara någon du inte drar jämnt med.

I din strävan efter rättvisa kan detta fresta dig att – också omedvetet – vilja vara personen till lags. Ett slags omvänd kompensation. Också detta kan du göra synligare genom att högt formulera var­för du känner på det ena eller andra sät­tet för olika medarbetare.

TÄNKVÄRT■Det är bättre att ha en bra chef och dålig lön, än tvärtom.

VERKTYGKänn dig själv och andra

➤ Byt lunchsällskap lite då och då så att du lär känna alla.

➤ Håll en sund distans till dina med-arbetare. Du kan ändå skapa en bra dialog och lära känna dem.

➤ Erkänn att du har favoriter. Självinsikt är bra.

Genomskåda fjäsket

28 POCKET-GUIDE

Puh! Så var det klart för i år, tänker du och lägger lönepapperen åt sidan. Inget kan vara mer fel. Det är egent­

ligen nu det verkligen börjar. Ett lönesamtal är ju summeringen av

ett helt års dialog och utvecklande samtal med dina medarbetare. Grunden till ett lyckat lönesamtal nästa år lägger du där­för redan nu.

Alla lönesamtal bör avslutas med att ni enas om en plan för framtiden. När du planerar lönesamtalen måste du alltså fundera igenom hur uppföljningen ser ut för var och en – framför allt för dem som inte har lyckats så bra.

Formulera en utvecklingsplan med de viktigaste framgångsfaktorerna definie­rade: Inom ett år ska du ha hunnit hit. Du ska leverera X. Vilket stöd behöver du för att uppnå det?

VÄSSA ARGUMENTENHar någon presterat dåligt är det extra viktigt att du kan lägga ett förslag till hur resultatet kan förbättras. Räkna inte med att få något tack. Men när det har gått några dagar brukar de flesta inse att de nu har chansen att lägga grunden för ett bättre löneresultat nästa år.

Efter en lång konjunkturnedgång eller kris i branschen kan det finnas ett upp­dämt behov av löneförhöjningar. Var därför beredd på att lönesamtalen kan bli tuffare när det vänder.

Kommer du att behöva göra nyrekry­teringar kan det betyda att det uppstår löneskillnader på arbetsplatsen. En skev lönebild är dina medarbetares bästa ar­gument inför nästa löneomgång. Räkna i så fall med att du kan behöva vässa argu­menten ytterligare.

TÄNKVÄRTSå kan det gå ...

■En chef var livrädd för att medarbe-taren skulle tala med sina arbetskamra-ter om sin lön. Till svar fick han: Ingen risk, jag skäms lika mycket över den som du!

VERKTYGSå håller du ångan uppe

➤ Strukturera. Att genomföra regel-bundna och strukturerade utveck-lingssamtal är ditt bästa nyårslöfte till dig själv. (Chefens nyår börjar efter varje avslutad omgång lönesamtal.)

➤ Utvärdera. Gör en egen utvärdering av årets lönesamtal. Vad gick bäst, vad lyckades du sämre med?

➤ Justera. Tala om för ledningen och din chef vad du tycker måste föränd-ras i verksamhetens löneprocess. Gör det nu – medan du har årets löne-samtal i färskt minne.

Uppföljning.

Sikta framåt!

▲

● Affärsstödjande lönebildning, Anders Palm, Ekerlids förlag.

● Lön och belöning, Hans Lindblom, Konsultförlaget.

● Lönesättning, Pål Carlsson. Lundén Information.

● �Konsten att sätta lön en fråga om för-nuft och känslor, Arbetsgivarverket.

● Rätt lön på rätt sätt, Arbetslivsinstitutet.

● �Lönesamtal – handbok för chefer om individuell lönesättning, Georg Frick, Konsultförlaget.

● �Norstedts Chefspraktika, finns för stat, kommun och företag, Nor-stedts.

Inspiration och källor till denna Pocketguide:

Lästips!

Lova aldrig att någon ska få mer nästa år. Det kan hända mycket innan dess och varje löneprocess har sin tid. Alla löften ökar dessutom trycket på dig inför nästa års lönesamtal.

Alltså: håll löpande möten där du och

medarbetarna stämmer av hur de lyckas och där du kan ge snabb återkoppling – både positiv och negativ. Men ta inte på dig någon ”daddaroll”. Glöm aldrig att ansvaret ligger på medarbetaren och inte på dig.

▲

Skaffa en chef som förstår dig!

Tidningen Chefs ambition är att inspirera och stötta dig i ditt ledar­skap. Vi låter kolleger till dig berätta om såväl lyckade lös ningar

som misslyckanden (så du slipper begå misstagen själv). Se oss både som din verktygslåda och personliga coach. ●Nyttig – I Chef ger vi dig massor av nya, roliga och användbara idéer – en ovärderlig hjälp i ditt arbete att utveckla ditt företag eller din avdelning, dina medarbetare och dig själv.

●Praktisk – I Chef visar vi på hand­ fasta lösningar och ger konkreta råd. Chef fungerar även som ett boll­

plank och en mentor.

●Mänsklig – Vem pratar man med när man känner sig utsatt på jobbet, när skruvarna dras åt, när man haft en sömnlös natt? Möt kollegerna som känner som du.

Svarspost121 797 200110 01 Stockholm

399

493

❏ Ja tack, jag beställer 11 nr för 715 kr inkl moms.❏ Ja, jag provar 3 nr för endast 99 kr inkl moms.

FRANKERAS EJCHEF

BETALAR PORTOT

(Tex

ta t

ydlig

t, ta

ck)

Utanför Sverige tillkommer extra porto. Erbjudandet gäller t o m 2004-12-31.All information såsom namn- och adressuppgifter m m behandlas med hjälp av modern informations - teknik och lagras hos PressData AB som hanterar tidningen Chefs kundtjänst. Uppgifterna används för att fullgöra kundrelationer samt eventuellt för mark nadsaktiviteter för egna och andras produkter. Har du frågor kontakta kundtjänst tel. 08-799 63 40.

Namn:

Befattning:

Företag/Organisation:

Adress:

Postnummer: Ort:

Telefon:

Faktureringsadress, om annan än ovan:

Tidningen Chef är det snabbast växande affärsmagasinet i Sverige. I dag läser mer än 170 000 chefer Chef för att utvecklas och känna sig mera trygg i sin chefsroll.

Tveka inte,prenumerera

du också!

Tveka inte,prenumerera

du också!Martin Kreuger,

chefredaktör

Posta – portot är betalt – eller faxa 08-555 245 50