Mätningarförständigaförbättringar–Enfallstudiekringproduktionsutvecklingpåenlivsmedelsfabrik.

Författare:ErikAmberg&CarlHölcke

Handledare:LarsWingård

Examensarbete30hpInstitutionenförIndustriellproduktionKungligaTekniskahögskolanVårterminen2012

Utbildning

Förbättringsgrupp

Statistikinsamling

1

Sammanfattning

Detta examensarbete har utförts på livsmedelsföretaget Svenska Smakupplevelser.Företaget möter en ökad efterfrågan och vill därför bättre kunna använda sig av deresurser som finns iproduktionen. Iochmedatt företagetär relativt settungthardetidigareinteägnatsigåtproduktivitetshöjandeförbättringsarbeteiproduktionen.Måletför detta arbete har därför varit att skapa goda förutsättningar för Svenska Smak‐upplevelserattutvecklastillen lärandeorganisation,genomattutvecklaochförbättraproduktionssystemet, baseratpå insamlad information.Dettamålhardelatsupp i tvådelmål,listadenedan.

• Attstöttaochdrivaarbetetmedattimplementeraettmätsystemförövervakningav maskinprestanda och produktivitet och fastställa relevanta och mätbaranyckeltal,förfabrikensstörstaproduktionslina.

• Att stötta och utbilda anställda på Svenska Smakupplevelser kring hur ettsystematisktförbättringsarbetekanseutochhurinsamladedatakananvändasiförbättringsarbete.

Somendelavarbetetharvigjortenlitteraturstudiemedsyfteattupprättaenteoretiskreferensram.Ilitteraturstudienbehandlasämnenochkonceptinomproduktionsutveck‐ling såsom Lean produktion, Total Productive Maintenance och organisationsföränd‐ringar.Viharävengenomförttrereferensbesök.

För att uppnå målet med arbetet har vi skapat en modell med fokus på tre delar:utbildning,statistikinsamlingochförbättringsgrupp.

• VihargenomförtenutbildningmedpersonalenpåSvenskaSmakupplevelserföratt ge en grundläggande förståelse för Lean produktion och hur de kan arbetamedständigaförbättringar.

• Vihar initieratstatistikinsamling iproduktionen.Dettagörs föratt fåenbättrekontroll på produktionssystemet, det vill säga för att kunna se hur produktivamaskinernaiproduktionenärochpåsåsättidentifieraproblemområden.

• Vi har skapat en förbättringsgrupp där dessa problemområden kan diskuterasför att upptäcka bakomliggande faktorer samt för att komma på och initieraförbättringsåtgärder.

Resultaten av vårt arbete visar bland annat på att utbildningens utformning varframgångsrikförattgepersonalenenökadförståelse,attrelevantanyckeltaltagitsframförproduktionen,ochatt förbättringsgruppenhar lett till flerabeslutomförbättrings‐åtgärderföratthöjaproduktiviteteniproduktionen.

UndervårenharvisattigångenförändringsprocesspåSvenskaSmakupplevelserförattfådemattkommaigångiarbetetmedständigaförbättringar.Viharocksågettdemgodaförutsättningarförattkunnafortsättaochvidareutveckladethärarbetet.Detärnuupptilldemsjälvaattansvaraförattförbättringsarbetetlevervidare.

Utifråndetarbetesomutförtsinomramenfördennarapportkanvikonstateraattdentredelademodellsomvigrundatvårt tillvägagångssättpåharhaftenpositiv inverkanpåSvenskaSmakupplevelsersförbättringsarbete.Vitrordärförattdennamodellskullekunna fungera även för andra mindre produktionsföretag som önskar arbeta medständigaförbättringarochvillattmätningarskaspelaencentralroll.

2

Abstract

This Master Thesis has been conducted at the food processing company SvenskaSmakupplevelser.Thecompanyisfacinganincreasingdemandandthereforetheywanttomakebetteruseoftheresourcestheyhaveintheirproduction.Earlierthecompanyhasnotbeenworkingwithimprovementstoincreasetheproductivityintheproduction.TheaimofthisstudyhasbeentocreateconditionsforSvenskaSmakupplevelsertobeable todevelop intoa learningorganization,bydevelopingand improving theirprod‐uctionsystem,basedongatheredinformation.Theaimhasbeendividedintotwoparts:

• To support the implementationof ameasuring system in order tomonitor theperformanceandproductivityofthemachinesaswellastodefinerelevantandmeasurablekeyperformanceindicators.Thiswillbedoneonthemostimportantproductionline.

• To support and educate the employees of Svenska Smakupplevelser in how toworkwithimprovementsinasystematicwayandhowthegathereddatacanbeusedinimprovementgroups.

The literature review of this study contains subjectswithin production developmentsuchasLeanproduction,TotalProductiveMaintenanceandOrganizationalchange.Wehavealsovisited threecompanieswherewehavedone interviews tocomplement theliteraturereview.

Toreachtheaimofthisstudy,wehavecreatedamodelthatisfocusedonthreedifferentparts:workshops,gatheringdata,andimprovementgroups.

• WehaveconductedworkshopswiththeemployeesofSvenskaSmakupplevelserto improve their knowledge of Lean production and how they can work withcontinuousimprovements.

• Wehaveinitiatedgatheringofdataintheproduction.Thisisdonetogetabetterknowledgeoftheproductionsystem,i.e.toseetheproductivityofthemachinesintheproductionandidentifyareasthatcouldbeimproved.

• Wehavecreatedanimprovementgroupwheretheseareasofimprovementcanbediscussedtodetectunderlyingfactorsandtocomeupwithaswellasinitiatestepstoimprove.

The results of our work shows that the way that the workshops were designed wassuccessful, that relevant key performance indicators have been identified for theproduction,andthattheimprovementgrouphasleadtoseveralactionstoincreasetheproductivityintheproduction.

DuringthespringwehaveinitiatedaprocessofchangeatSvenskaSmakupplevelserinorder for them to work with continuous improvements. We have also given themconditions tocontinueand furtherdevelop thisprocess. It isnowupto themtomakesurethattheydosoandthattheimprovementworkcontinues.

This study shows that our model, with the three different parts, has had a positiveimpact for the improvementworkatSvenskaSmakupplevelser.Hencewebelieve thatthismodelcouldworkforothersmallandmediumindustrialenterpriseswhowishtoworkwithcontinuous improvementsandwheredata frommeasuringsystemsplaysacentralrole.

3

Förord

DettaexamensarbeteharutförtspåKTHundervårterminen2012åtföretagetSvenskaSmakupplevelser.Arbetsprocessenharvarit lärorikoch spännandeochvihar lärtossmycketombådeproduktionsutvecklingochsåstillverkning.

Vi skulle vilja rikta ett stort tack till alla anställda på Svenska Smakupplevelser förförtroendetattlåtaossutföradettaarbeteochföralldenhjälpvifått.Vivillocksåtackadepersonersomviintervjuatförderasvälanvändarådochsynpunkter.Avslutningsvisvillviäventackavårhandledare,LarsWingård,somvarittillstorhjälpunderarbetetsgångmedtipsochidéer.

ErikAmberg CarlHölcke

Stockholmjuni2012

Kontaktuppgifter:

ErikAmberg:erik.amberg@gmail.comCarlHölcke:cholcke@kth.se

4

Innehåll

1Inledning.........................................................................................................................................51.1BakgrundomSvenskaSmakupplevelser .....................................................................................................51.2Problemformulering..............................................................................................................................................61.3Målsättningfördettaarbete ..............................................................................................................................71.4Metod ...........................................................................................................................................................................71.5Avgränsningar..........................................................................................................................................................91.6Dispositionfördenfortsattauppsatsen .......................................................................................................9

2Produktionsfilosofierochmetoderförproduktionsutveckling ...............................102.1Attövervakaproduktion ..................................................................................................................................102.2Totalproductivemaintenance .......................................................................................................................102.3Leanproduktion–Effektivtresursutnyttjande......................................................................................132.4Denlärandeorganisationen............................................................................................................................202.5Atthanteraorganisationsförändringar......................................................................................................21

3Intervjuer..................................................................................................................................... 243.1IntervjumedMattiasVesterssonochJohanPerssonpåScania ......................................................243.2IntervjumedMattiasAndersson,Mtek......................................................................................................253.3IntervjumedJensvonAxelsson,SwereaIVF...........................................................................................26

4Teoretisktramverk..................................................................................................................294.1DriftsuppföljningmedhjälpavnyckeltaletOEE ....................................................................................294.2Mätteknik ................................................................................................................................................................314.3Riskermedmätningar .......................................................................................................................................324.4Sammankopplingavteorier............................................................................................................................334.5Vårmodellförtillvägagångssätt ...................................................................................................................34

5BeskrivningavursprungslägepåSvenskaSmakupplevelsersproduktionsanläggning ..............................................................................................................365.1DengamlafabrikeniSolna ..............................................................................................................................365.2DennyafabrikeniVinsta .................................................................................................................................405.3FörbättringsarbetepåSvenskaSmakupplevelser.................................................................................42

6Planerattillvägagångssätt ..................................................................................................... 436.1Utbildning................................................................................................................................................................436.2Mätarbeteochstatistikinsamling .................................................................................................................456.3Förbättringsgrupp...............................................................................................................................................47

7Resultat......................................................................................................................................... 497.1Utbildning................................................................................................................................................................497.2Mätarbeteochstatistikinsamling .................................................................................................................537.3Förbättringsgrupp...............................................................................................................................................59

8Analys............................................................................................................................................628.1Utbildning................................................................................................................................................................628.2Mätarbeteochstatistikinsamling .................................................................................................................638.3Förbättringsgrupp...............................................................................................................................................688.4Sammanfattandeanalys....................................................................................................................................69

9Diskussionochslutsats...........................................................................................................729.1Slutsats .....................................................................................................................................................................729.2DiskussionochrekommendationtillSvenskaSmakupplevelser ...................................................739.3Generaliserbaraslutsatser...............................................................................................................................739.4Kritiskgranskningavegetarbete.................................................................................................................749.5Rekommendationerförfortsattforskning ...............................................................................................74

Referenslista .................................................................................................................................. 75

5

1Inledning

1.1BakgrundomSvenskaSmakupplevelserDetstockholmsbaseradeföretagetSvenskaSmakupplevelsergrundades2006ochderasaffärsidégårutpåatttillverka,säljaochdistribuerahandlagadematupplevelseravgodkvalitet. För närvarande ingår tre produktfamiljer i företagets sortiment: kalla såser,dressingarochröror.Kallasåserochdressingartillverkardeisinegenfabrikochrörortillverkashosensamarbetspartner.Företagetsproduktersäljsbådetillkonsumentervialivsmedelsbutikerochtillrestaurangerochgrossistkedjor.Någraexempelpåprodukterursortimentetvisasifigur1nedan.

Figur1:En230ml­burk Figur2:Endressingsflaska

Figur3:En40ml­förpackning Figur4:En2l­hink

Eftersom Svenska Smakupplevelsers huvudsakliga näringsverksamhet rör livsmedels‐framställning utgör livsmedelssäkerhet en kritisk faktor för alla företagets aktiviteter.Säkerheten reglerasmedhjälpav livsmedelsstandardenBRCochHACCP,ettprotokollför riskhantering. Dessa beskrivs i bilaga 1. I dagsläget finns runt 30 anställda på

6

Externatekniker

företaget och det har under de senaste åren befunnit sig i en kraftig expansionsfas,någonting som ofta är typiskt för nystartade företag. Den historiska omsättningenåterfinnsifigur5nedan.

Figur5:FigurenvisardenhistoriskaomsättningenförSvenskaSmakupplevelser,räknatitusentalskronorperår.(SvenskaSmakupplevelser,2012)

Företagetsomsättningstillväxtharvaritmycketkraftigunderdennaperiod.Under2009ökadeomsättningentrefaldigtjämförtmedåretinnanochunder2010lågtillväxtenpåstraxunder100procent.Under2011varökningenstraxunder70procent.

Företagetsinternaorganisationfinnsbeskrivetnedan(sefigur6).

Figur6:FigurenvisardeolikaorganisatoriskafunktionerinomSvenskaSmakupplevelsersomvaritrelevantafördennarapport.

1.2ProblemformuleringFör att hantera den ökade efterfrågan på marknaden har Svenska Smakupplevelserinvesterat i enny fabrik för sinproduktion.Företagetönskar idennya fabriken fåenbättreöverblickavhurmaskinernapresterarirealtid,vilkaavvikelsersomuppstår,vaddetfårförkonsekvenserochvadsomgörsförattåtgärdaproblemen.Förhoppningenär

6811

21162

42033

70747

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

80000

2008 2009 2010 2011

Tkr

OmsäGning

VD

Produktions‐planerare Kvalitetschef Fabrikschef

Ansvarigförmaskinunderhåll

Logistikansvarig

ViceVD

SvenskaSmakupplevelser

7

att arbete av denna typ ska kunna stärka företagets konkurrenskraft genom att höjaeffektiviteten i produktionen,medökadproduktionskapacitet och kostnadseffektivitetsom följd. Flytten till den nya fabrikslokalen skedde samtidigt som vi utförde dettaarbete. Innan detta arbete initierades hade knappt något arbete kring produktions‐utvecklinggjortspåföretaget,vilketytterligareunderströkpotentialenförvilkavinsterarbetet kan förväntas ge. De åtgärder som gjorts hittills har istället handlat om attuppgraderamaskinermedsyftetatthöjaproduktiviteten.

Ökad maximal produktivitet för en maskin kan visserligen förbättra den totalaproduktiviteten,menföratthelaproduktionssystemetskakunnautvecklaskrävsocksåatt det fokuseras på att minimera den tid då maskinerna inte arbetar på grund avoplaneradestopp,dåsådanastoppinnebärproduktions‐ochinkomstbortfall.ISvenskaSmakupplevelsersfallinnebärexempelvisenminutsstopppådenstörstaproduktions‐linan, 230 ml‐linan som står för runt 80 procent av försäljningsvärdet, en förloradinkomstpårunt1000kronorochenförloradvinstpårunt500kronor.

Attanvändamätningarochstatistikinsamlingsomendeliarbetetmedattutvecklaochförbättra ett produktionssystem anses av flera författare vara ett lämpligt tillväga‐gångssätt (Ylipää, 2000; Ljungberg, 2000; Nord, et al 1997; Spitzer, 2007). Den storafördelenmedattmätaochföljauppproduktionssystemetsprestandaliggeriatttydligafaktaerhållskringhursystemet fungerar.Dock framhållerblandandraSpitzer(2007)ochLjungberg(2000)attmätningarisiginteledertillförändringar.Detkrävsdessutomattmätresultaten analyseras, diskuteras och ger upphov till åtgärder, för att produkt‐ionsförbättringar ska kunna identifieras och genomföras. Produktionsutveckling medhjälpavmätdatakansåledesdelasuppitvåolikaområden,nämligendatainsamlingochdataanalys.

1.3MålsättningfördettaarbeteMåletfördettaarbeteharvaritattskapaförutsättningarförSvenskaSmakupplevelserattutvecklastillenlärandeorganisation,genomattutvecklaochförbättraproduktions‐systemet,baseratpåinsamladinformation.Dettamålhardelatsuppitvådelmål,listadenedan.

• Attstöttaochdrivaarbetetmedattimplementeraettmätsystemförövervakningav maskinprestanda och produktivitet och fastställa relevanta och mätbaranyckeltal.

• Att stötta och utbilda anställda på Svenska Smakupplevelser kring hur ettsystematisktförbättringsarbetekanseutochhurinsamladedatakananvändas.

Arbetet kommer således bidramed kunskap kring hur ettmindre produktionsföretagkan gå tillväga för att få bättre kontroll över sin produktion och utnyttja avvikelser iproduktionenförattökaproduktivitetenochdärigenomblimerkonkurrenskraftiga.

1.4MetodIdettaavsnittbeskrivshurrapportenslitteraturstudieochreferensbesökharutformats,samthurpassgeneraliserbararesultatenfråndennarapportär.Dessutombeskrivshursjälvaarbetsgångenharutformats.

1.4.1LitteraturstudieSomendelidettaarbeteingickenlitteraturstudie,medsyftetattupprättaenteoretiskreferensramochplaceradet ienvetenskapligkontext.Litteraturstudienpågick främst

8

under arbetets inledande fas,men viss kompletterande litteratur togs även in senare.Insamlandet av litteratur skedde till stor del genom sökningar på alla databaserkopplade till biblioteket på Kungliga Tekniska högskolan. Både artiklar publicerade ivetenskapliga tidsskrifter och böcker användes. Vid sökningen användes bland annatsökorden Lean production, TPM, OEE, continuous improvements och learning organ­isation. Dessutomhar diverse äldre examensarbeten använts som inspiration, snarareänrenakällor.

1.4.2ReferensbesökFör att komplettera litteraturstudien genomfördes även tre referensbesök, för att geytterligare teoretiska perspektiv på arbetet. Vi besökte Scania och två konsultbolaginriktade på produktionsutveckling; Mtek och Swerea IVF. Dessa företag ansågslämpligaförreferensbesökdådepåolikasättarbetademedproduktionsutvecklingpåavancerad nivå och då de hade erfarenhet av förbättringsarbete baserat på mätdata.Under besöken intervjuade vi utvaldamedarbetaremed god kännedom om produkt‐ionsutvecklingochmätning.

Införintervjuernahadeviförberettvissafrågor,mendediskussionersomsedanfördeskom till stor del att röra sig bortom de förbestämda frågorna. Intervjuernadokumenterades skriftligen och en sammanställning skrevs kort efter genomförandetförattsäkerställaenkorrektåtergivning.

1.4.3UtformningavarbetetDå syftetmeddenna rapport var attbistå SvenskaSmakupplevelser i arbetetmedattutveckla sin produktion ansåg vi att ett nära samarbetemed företagets personal varviktigt för att säkerställa att användbarheten och nyttan var hög. Att inkluderanyckelpersonerfrånföretagetidenfaktiskautformningenavstudienblevdärförviktigt.Vi har därför fört informella samtalmed personer på olika positioner inom företagetunder hela arbetets gång, med syftet att kontinuerligt öka vår förståelse för hurverksamheten fungerar.Utformningenbaseradesäven till stordelpåden informationsom erhölls i litteraturstudien och under referensbesöken, speciellt rörande vilkamätparametrar som ansågs relevanta. Utformningen av studien hölls genom helaarbetsperiodenflexibelförattkunnaanpassadentillsituationensåsomdenutveckladesig, istället för att tillvägagångssätten var helt bestämda från början. En detaljeradbeskrivningavtillvägagångssättetåterfinnsikapitel3.

Arbetetorganiseradesochplaneradesutifrånett tidsschemasomviutformade tidigt iarbetsprocessen. Schemat finns bifogat i bilaga 2. Syftet med tidsschemat var attsäkerställaattarbetetutfördespåett sådant sättattdeönskademålenkundeuppnåsöverdenavsattatiden,samtattarbetsbördanvarrelativtutjämnadöverhelaperioden.Detta schema har även uppdaterats vartefter arbetet fortskridit, då tidsplanenförändradesunderarbetetsgång.

1.4.4ArbetetsgeneraliserbarhetDådennauppsatsrören fallstudiepåettspecifikt företagblirgeneraliserbarheten förde slutsatser som dragits relativt begränsad. Detta beror på att studien utförts i enspecifik miljö under de förutsättningar som rått inom denna miljö under tiden förstudiens genomförande. Däremot har vissa mer generella slutsatser dragits, främstkoppladetilldenmodellsomstyrttillvägagångssättet.

9

1.5AvgränsningarOmfattningen av detta arbete har begränsats av vissa på förhand fastställdaavgränsningar.Arbetetharpågåttundervårterminen2012ochärsåledestidsbegränsat.Dettainnebärattdegenomfördaåtgärdersomingåttiarbetetinteharutvärderatsöverlängre tid. Det är även begränsat till att omfatta endast ett studieobjekt.Tidsbegränsningen ledde även till att vi valde att fokusera på en av företagets fyraproduktionslinjer.Pådenutvaldalinanproducerasfrämst230ml‐burkar,vilkastårförrunt 80 procent av företagets omsättning. Denna lina valdes då insatser på denförmodadesgestörsteffektförhelaverksamheten.

Detta arbete har enbart berört Svenska Smakupplevelsers produktionssystem.Eventuella avvikelser eller problem som rör övriga delar av företagets verksamhetbetraktas därför inte i någon större utsträckning, om de inte ses som relevanta förfokusområdet.

Den tekniska implementeringenavettmätsystemomfattas intehelleravdettaarbete.Dennadelkommeriställetattskötasavteknikerkoppladetill företaget, isamrådmedoss.

Någotarbetemedatttaframkonkretaåtgärdermotidentifieradeavvikelserutförsinteav oss inom ramen för detta arbete. Vår uppgift är istället inriktad på att stötta ochhjälpadeanställdaattidentifieraochimplementeralämpligaåtgärder.

1.6DispositionfördenfortsattauppsatsenDen återståendedelen avdenna rapport är uppdelad i nio kapitel.Nedan ges en kortbeskrivning av varje kapitel, för att varje läsare lättare ska kunna identifiera vilkakapitelsomärrelevantaattläsa,beroendepåintresseochförkunskaper.

• Kapitel 2: Produktionsfilosofier ochmetoder för produktionsutveckling. Idetta kapitel beskrivs flera olika koncept som används för att utvecklaproduktionsverksamhet.Dessutombeskrivsteorierförgenomförandetavorgan‐isationsförändringar.

• Kapitel3:Intervjuer.Degenomfördaintervjuernabeskrivsidettakapitel• Kapitel4:Teoretisktramverk.Detteoretiskaramverketbeståravenfördjupad

teoretiskgenomgångavdekonceptvivaltutfrånkapitel2förattkunnauppnåmålen för denna rapport. Kapitlet avslutas med en modell som beskriver denbakomliggandelogikenförvårttillvägagångssätt.

• Kapitel5:Beskrivningavursprungsläge.Denursprungligasituationeniföre‐tagetsproduktionbeskrivsidettakapitel.

• Kapitel 6: Tillvägagångssätt. I detta kapitel beskrivs ingående det valda till‐vägagångssättet,uppdelatitredelar.Målsättningarförrespektivedelformulerasäven.

• Kapitel 7: Resultat.En genomgång av resultaten av studiens olika delar ges idettakapitel.

• Kapitel8:Analys. Idettakapitelanalyserasdetgenomfördaarbetetmedfokuspåbådetillvägagångssättochresultat,kontramålsättningar.

• Kapitel9:Diskussion. I det avslutandekapitletpresenterasochdiskuterasdeslutsatser som dragits utifrån analysen i det föregående kapitlet. Kapitletinnehållerävenförslagpåvidareundersökningsområdenochenkritiskgransk‐ningavgenomförandetochresultaten.

10

2Produktionsfilosofierochmetoderförproduktionsutveckling

2.1AttövervakaproduktionEn effektiv produktion, med kundens önskemål i centrum, framhålls ofta som enförutsättning för ett företags långsiktiga överlevnad och framgång. Hög produktions‐effektivitet kan därför i sig utgöra en viktig konkurrensstrategi. Ett sätt att ökaeffektiviteten och produktiviteten hos ett produktionssystem är att investera i nyamaskiner och avancerad utrustning med låg cykeltid. Att försöka lösa problem iproduktionenenbartgenomattköpanyutrustningärdocksällanlyckat,dåmaskinernamåste fungera i den aktuella fabrikens befintliga system vilket sällan sker smärtfritt.Genom att istället fokusera på att maximera maskinernas utnyttjandegrad ochidentifiera och åtgärda problem kan den totala effektiviteten höjas, utan att dyrainvesteringarblirnödvändiga.(Ljungberg,2000)

Förattkunnaidentifieraproblemkrävsnågonformavövervakningavhurmaskinernapresterar. En central komponent i ett väl fungerandeproduktionssystemärdärför ettsystemförmätningavdessprestanda.Menframföralltkrävsattderesultatsommätsuppanvändssomunderlag föratthitta förbättringsmöjligheter.Förbästaresultatbörhellerintesystemetshuvudsyftevaraövervakningavettbefintligtsystem,utandetbörsnararesessomettverktygsomanvändsförattutvecklasystemet.(Ljungberg,2000)

Det finns en stor uppsättning produktionsfilosofier som alla lovar en förbättrad ochlångsiktigt lönsam produktion, såsom Total Productive Maintenance (TPM), Leanproduktion och Total Quality Management. Trots vissa skillnader har de mycketgemensamt, där en central komponent är ständiga förbättringar. I avsnitten nedankommerTPMochLeanproduktionattpresenteras.

2.2TotalproductivemaintenanceTPM, eller totalt produktivt underhåll1 beskrivs av Wireman (2004) som allaunderhållsaktiviteter som utförs på ett företag, med syftet att behålla eller ökaproduktiviteten hos den utrustning som ingår i produktionen. TPM‐aktiviteter kanutföras överallt inom en organisation och bör inte vara begränsade till endastproduktionsavdelningen. Enligt McKone et al (1999) består TPM av ett system förproduktivt underhåll av produktionsutrustning över dess hela livslängd.Detta systemskainnefattaföretagetsallaanställda.

Konceptet TPM har sitt ursprung i efterkrigstidens Japan. Genom att anamma ochvidareutveckla kunskaper om produktion från Amerika kunde japanska företag somarbetade med begränsade resurser utveckla arbetssätt som byggde på förebyggandeunderhåll och utveckling, snarare än på att låta maskinerna arbeta tills de slutadefungera.InomTPMliggerfokuspåintegrationavunderhållochproduktion,medsyftetattkunnaageraproaktivt.(Ylipää,2000;Nordetal,1997)

1Viväljeridennauppsatsattbehålladenengelskaförkortningen,förattbehållaenhetlighetgentemotdenengelskalitteraturen.

11

TPMkanenligtYlipää(2000)beskrivasutifrånfemsteg.

1. Maximera utrustningens effektivitet genom optimering av tillgängligheten,prestandan,effektivitetenochproduktkvalitethosutrustningen.

2. Upprättaenunderhållsstrategisomvararöverutrustningenshelalivslängd.3. Strategin ska inkludera alla företagets avdelningar som har en koppling till

utrustningen.Detkaninnefattaplanering,operatörerochunderhållsavdelningen.4. All personal, från företagsledning till operatörer, ska involveras i arbetet med

förbättringavkvalitetochunderhåll.5. Uppmuntra förbättrat underhåll genom att ge ökat ansvar till enskilda arbets‐

grupper.

För att lyckas med dessa steg krävs enligt Ylipää (2000) arbete med tre koncept,nämligen kontroll och övervakning av produktionen genommätning, att ansvaret förunderhåll läggs på operatörerna samt ständiga förbättringar och förbättringsgrupper.Förattkunnautvecklaettproduktionssystemmedhögtillförlitlighetkrävsattunderhållistorutsträckningutförsproaktivt,förattundvikaattstoppochavvikelserallsuppstår.ÄvenLjungberg(2000)framhållerdessatrekonceptsomcentralainomTPM.

Willmott och McCarthy (2000) beskriver att många företag i samband medeffektiviseringsprojekt tenderar att ensidigt fokusera på synliga och direkta förluster.Detta kan innefatta kostnader för arbetskraft, material och administration. Trots attsådantarbetekangepositivaeffektersåärdetgenerelltbättreatt istället fokuserapåvadförfattarnabenämnersomdoldaförluster.AttarbetaenligtdennametodikutgörenviktigdelavTPM(WillmottochMcCarthy,2000).Bamberetal(2003)framhållerviktenavattkunnakategoriserastörningaroch förluster förattkunnaanpassamätningarna.De skiljer på sporadiska och kroniska störningar, där de sporadiska störningarna ärsällan förekommande, har stora och synliga effekter och resultat som skiljer sigmärkbart från normalläget. De kroniska störningarna är istället små och därförsvårupptäckta,menoftamerfrekventförekommandedådesessomendelavsystemet,snarareänsomstörningar.Dettainnebärattdekroniskastörningarnakangeförsämradeffektivitet och försämrat utrustningsutnyttjande utan att noteras. De kroniskastörningarna kan dock identifieras med hjälp av jämförelse mellan utrustningensfaktiskaochteoretiskakapacitet.Skillnadenmellankroniskaochsporadiskastörningarfinnsillustreradifigur7.(Bamberetal,2003;Nordetal,1997)

Figur7:Figurenvisarhursporadiskaochkroniskastörningarpåverkarettsystem.OmarbetningavbildfrånNordetal(1997).

Kroniskförlust

Sporadiskförlust

12

2.2.1MätningmednyckeltaletOEEEn central komponent i TPM‐konceptet utgörs av nyckeltalet overall equipmenteffectiveness (OEE), eller total utrustningseffektivitet.MedOEE kan effektiviteten hosutrustningmätas ochutvärderas ochnyckeltalet har flera olika användningsområden.OEE‐talet beräknas utifrån tillgänglighet, anläggningsutnyttjande och kvalitetsutbyte.DetuppmättaOEE‐taletkananvändassomettinitialtprestandamåttochsedanjämförasmed framtida tal, uppmätta efter eventuella förändringar, som ett bevis på att enförbättring har genomförts. OEE‐talet kan även användas för att jämföra linor ellerenskildamaskinermedvarandra,förattavgöravilkenlinaellervilkenmaskinsomharlägsteffektivitetochsåledesbörförbättras.(Daletal,2000)

EnligtDaletal(2000)finnsdetettflertalolikaåsikterrörandevilkamålnivåersomärlämpligaatteftersträvafördeolikaOEE‐komponenternaochförsjälvaOEE‐talet.Daletal(2000)argumenterariställetförattdessanivåerbörsättasindividuelltutifrånvarjesituation. Dessutom framhålls att OEE med fördel kan användas för att styraförbättringsåtgärder,snarareänattbaraanvändasförproduktionsövervakning.FörattOEE‐taletskasessomettnyttigtochanvändbarthjälpmedelkrävsdockattdatasamlasinmedhjälpavettpålitligtochtrovärdigtmätsystem,förattderesultatsomerhållsskases som relevanta. OEE bör inte heller vara det enda nyckeltal som används inom enorganisation,dådettakanledatillsuboptimeringar.(Daletal,2000)

2.2.2OperatörsunderhållOperatörsunderhållet utgör nästa centrala koncept inom TPM då det möjliggör ettminskat produktionsbortfall och en ökad systematik kopplad till rengöring ochunderhåll. Dessutom innebär det att operatörerna själva äger och kontrollerar sinaprocesseristörreutsträckning,vilketgerbättreförståelseförhurdessafungerarochäruppbyggda.EnligtLjungberg(2000)böroperatörernasjälvaansvaraförrengöringochinspektionavdemaskinerdearbetarmed,dådetroligtvishargodkännedomomdessa.Att inte ägna tid åt rengöring och underhåll av maskiner kan leda till haverier ochproduktionsbortfall. Produktionspersonalen och underhållspersonalen bör därförarbeta tillsammans med att förebygga och åtgärda fel. För att ett sådant arbete skafungera krävs att det aktivt stöttas och uppmuntras av företagsledningen, samt atttillräckligaresurserfinnstillgängligaförutbildningochdylikt.(Ljungberg,2000)

Ljungberg (2000) beskriver i sju steg hur operatörerna kan utveckla kompetens attsjälvständigtutföraunderhållsarbete.

1. Initialrengöring.2. Åtgärdakällortillnedsmutsning.3. Skaparengörningsstandard.4. Initieraallmäninspektion.5. Initierasjälvständigainspektioner.6. Organisationavarbetsplatsen.7. Arbetamedsjälvständigtoperatörsunderhåll.

2.2.3FörbättringsgrupperDettredjegrundläggandekonceptetinomTPMärattförbättringsarbetetbörutförasisåkallade förbättringsgrupper. Inom dessa grupper finns bättre förutsättningar för attgodaidéerkanuppkommaänomendastenvissindividskautformaförbättringarnaavproduktionssystemet. Om förbättringsgruppen dessutom innehåller produktions‐personal innebär det att de som påverkas av förändringarna också får vara med vid

13

framtagandetavdem,vilkettroligtvisinnebärattdeuppfattassommerpositiva.Förattdessagrupperskafungerapåettsåbrasättsommöjligtbördedessutomarbetamotettspecifiktmålochmedvissautvaldauppgifter.(Ljungberg,2000)

Ljungberg(2000)rekommenderarföljandegruppsammansättning:

• Skainnehållabådeoperatörerochreparatörer.• Allaoperatöreriproduktionenskatillåtasattdelta.• Enhandledare.• 4–7personer.• Experterpåolikaområdenkanbjudasin.• Gruppenskamötasregelbundet.Deltagandeskavaraobligatorisktominte

särskildaskälföreligger.• Mötesstrukturenskavaratydligochlämplig.

2.3Leanproduktion–EffektivtresursutnyttjandeIföljandeavsnittbeskrivsenuppsättningverktygochmetodersomkananvändasiolikasammanhang för att utveckla produktionsverksamhet. Gemensamt är att de i storutsträckning härstammar ur produktionsfilosofin Lean produktion. Ytterligare enuppsättningverktygsomkommerurdennafilosofi finnsbeskrivnaibilaga3.Dessaärställtidsreduktioner,värdeflödesanalysochflaskhalsstyrning.

2.3.1GrundernainomLeanproduktionLean produktion härstammar ursprungligen ur Toyotas världsberömda produktions‐systemochharkommitattblimycketpopulärtblandproduktionsföretag,somettsättattutvecklaverksamheten.Iavsnittennedanbeskrivsgrundernainomkonceptet.

ElimineraslöserierSlöseri är en form av icke värdeskapande,mänsklig aktivitet som förbrukar resurser.WomackochJones(2003)identifieraråttaformeravslöseri:

1. Produktionavdefektaprodukter.2. Överproduktion, det vill säga tillverkning av varor som inte behövs. Över‐

produktionärävenkalladdenvärsta formenavslöserieftersomdenbidrar tillallaandraformeravslöseri.

3. Lageravvarorsomväntarpåattbearbetasellerkonsumeras.4. Överarbete,detvillsägaonödigaprocesstegsomintetillförnågotvärdeförkund5. Onödigförflyttningavmänniskorochvaror.6. Väntanpåattprocesstegskabliklartellerförattnågonaktivitetuppströmsska

bliklar.7. Designavprodukterochtjänstersominteuppfyllerkundensbehov.8. Outnyttjadkreativitetellerkompetenssomfinnshosmedarbetarna.

Dessa slöserier finns överallt i en verksamhet och för att eliminera dem kan de iverksamheten använda sig av Lean. Lean tillhandahåller verktyg för att definierakundvärde,identifieravärdeflödetiverksamheten,skapaettkontinuerligtflödesamtettdragandesystem, samtidigt somdet ständigtarbetasmotperfektion.Leanproduktionbidrar till att företaget kan göra mer medmindre, samtidigt som det blir bättre ochbättremedattförsekundenmedexaktvaddennevillha.

14

DefinierakundvärdeAtt kunna definiera kundvärde är det kritiska första steget mot att bli Lean. Atttillhandahålla fel vara eller tjänst även om tillverkningen sker på rätt sätt är slöseri.Värdedefinierasavkundenochskauppfylladennesbehov.Företagdefinieraroftavärdefel.Iställetförattalltidsättasiginivadkundenegentligenvillhautgårdefrånsinaegnabehov eller något annat helt irrelevant behov eller önskemål. Inom Lean måsteföretagetdärför startamedattmedvetet försökadefinieravärde i termerav specifikaproduktermedspecifikaegenskapertillspecifikaprisergenomkontinuerligdialogmedspecifikakunder.Dettagörsgenomatt ignoreraexisterandetillgångarochteknologieroch tänka ompå produktlinjenivåmed starka, engagerade produktteam.Detta för attinteförvrängadefinitionenavvärde.(WomackochJones,2003)

IdentifieravärdeflödetVärdeflödet är uppsättningen av alla aktiviteter som behövs för att föra en specifikproduktgenomdetrekritiskauppgifterna;problemlösning(frånkoncepttilllansering),informationshantering (frånorderingång till leverans) och fysisk transformation (frånråvaratillfärdigprodukt).Identifieringavvärdeflödetförvarjeprodukt(ellerivissafallproduktfamiljer)ärnästasteg iLean,ett stegsomföretagsällangör,mensomnästanalltid exponerar enorma och skenande mängder av slöseri. I en värdeflödesanalysidentifierasalltidtreolikaaktiviteterlängsvärdekedjan:

1. Aktivitetsomoavkortatskaparvärde,exempelvissvetsning.2. Aktivitet som inte skapar något värde men är oundvikliga, som inspektion av

svetsfogenförattgaranterakvalitén.3. Samtmångaandraaktivitetersomvisarsigvaraickevärdeskapandeochdirekt

undvikbara.

InomLeanmåstedeinomföretagetsehelhetenutanfördetenskildaföretagetochtittapå hela värdekedjan, från råmaterial till färdig produkt, för attminimera slöseriet påvägen.NärLean införsärdetdärförväldigt viktigt atthittanya sätt att tänkanärdetgäller relationer företag emellan. Det bör finnas en transparens för alla steg ivärdekedjan, så att varje deltagande företag kan granska att alla gör det som äröverenskommet.Detgörattmycketslöserikanundvikas.(WomackochJones2003)

SkapaflödeNästastegiLeanärattsäkerställaattdekvarvarandevärdeskapandestegenflyteriettkontinuerligtflöde.Traditionellt,omLeaninteanvänds,ärattgrupperaaktivitetereftertyp för att göra arbetet mer ”effektivt”. Vidare är det ofta vedertaget att arbetet skautföras i ”batcher” (partier) för att göra det ”effektivt”. Aktivitet A utförs på en hel”batch”innan”batchen”gårvidaretillaktivitetBo.s.v.Attutföraaktiviteteri”batcher”innebär lång väntan för produkternamedandet däremothåller arbetarna sysselsatta,utrustningochmaskinerfullbelagdaochrättfärdigarspecialiseradochsnabbutrustning.Att arbetamed ”batcher” istället för att utföradeolika stegen i följd för varje enskildproduktärnågotsomärvanligtochetttankesättföretagetmåstevänjasigavmedföratt lyckas implementeraLeanpåbästa sätt.Om företaget fokuserarpåproduktenochdess behov, istället för organisationen eller den befintliga utrustningen, så att allanödvändigaaktiviteterutförsiettkontinuerligtflödekommerflödetattfungeramycketbättre.Problemetärattkundernaoftaharolikabehovochdetgällerattkunnaanpassaprodukten efter detta. Företaget måste då snabbt kunna ställa om till att göra olikavarianter.(WomackochJones2003)

15

DragandesystemAtt införaettdragandesystemhandlar isinenkelhetomatt inteproduceranågontingförränenkundharbettomdet.Detta förattelimineradenvärstaslöseriavdemalla,nämligen överproduktion. Detta låter kanske enkelt men är praktiskt svårt attgenomföra. För att bäst beskriva logiken och utmaningarnamed ett dragande systembeskrivshurettbehovfrånenkundvandrarbakåtgenomallanödvändigasteg.Dettaärrevolutionerandeeftersomföretagetkantillverkadetkundenvillha,närkundenvillhadet och därför skrota försäljningsprognoser och liknande. De kan alltså låta kunden”dra”produkten från tillverkaren istället för att tvingapåkundenofta ickeönskvärdaprodukter. En viktig slutsats är att företaget måste få dragande flödet genom helakedjan,frånenkundorderändabaktillråmaterialetochattdetendastkommerfungeraom alla stationer emellan också har anpassat sin verksamhet med antingenenstyckstillverkningeller småbatcher, Just InTime,korta leverans‐och ledtider samtsnabbaomställningarmellanolikaprodukter.(WomackochJones2003)

PerfektionVartefter en organisation börjar definiera värde utifrån kundernas behov, identifierahelavärdeflödetochsetillattdetskerkontinuerligtkommerdetupptäckasattdetintefinns något slut på förbättringarna inom företaget. Företaget kommer ständigt kunnaminska arbetet som krävs, tider, utrymme, kostnader och misstag samtidigt som dekommeralltnärmretillatterbjudaproduktersomkundernaverkligenvillha.Därförärden 5:e principen i Lean, perfektion det självklara sista steget. Dessa ständigaförbättringarsomsträvarmotperfektionkallaskaizen.Detviktigasteförattnärmasigperfektionärsynlighet.Allaskakunnasealltingsåattdetärlättattkunnasebättresättattskapavärde.Vidarefåranställdaomedelbarfeedbackpåförbättringarsomdeinfört,vilketärenavkärnornaiLean.OmensträvanefterLeanskagörasmåstedenvarabådehelhjärtad och långsiktig. Det är svårt att förändra en hel produktionsprocess snabbt.EkonomiskaaspektertillåteroftastintehellerattallainvesteringarkangörassamtidigtmenomLeangenomsyrarorganisationenochomallaärmedi förändringsarbetetochtänker långsiktigtärutgångspunktengod föratt strävamotLean. (Womackoch Jones2003)

2.3.2JidokaJidokaärettjapansktbegreppsominnebärattkvalitetbyggsiniproduktengenomattse till att allt sker på rätt sätt redan från början. Om någonting skulle bli fel så skaprocessen stoppas direkt. Genom att göra på detta sätt skapas en förutsägbarhet omkvalitetenpåproduktensomtillverkas.(Petersson,2008)

InbyggdkvalitetFör att kunna erhålla en kvalitetssäkrad process är den viktigaste förutsättningen attmedarbetarna har rätt kompetens och att arbetsrutinerna är fastlagda. Att bygga inkvalitet iproduktenstår idirektmotsatstilldetpassivakvalitetsarbetesomgårutattkontrollera kvalitet in i produkten. Företag som arbetar med inbyggd kvalitet kankraftigtreduceraantaletkontroller.Omsystemetärbrautformatkrävsendastettfåtalstickprovskontrollerförattsäkrakvaliteteniproduktionen.(Petersson,2008)

Förattunderlättaarbetetmedattgörarätt frånbörjankankundbegreppetbrytasnerochförtydligas,medeffektenattdendirektefterföljandestationenkansessomenkund.Omkunden finns inomföretagetmöjliggördetdirektåterkopplingavkvalitetenvilketkanbidratillettstörreansvarskännande.(Petersson,2008)

16

PokaYokeärettannatjapansktbegreppsomstårförlösningarsomgörattdetärmerellermindreomöjligtattgörafel.Färgkodningellergeometriskutformningavendetaljkanhjälpaoperatörenvidmontering.(Petersson,2008)

Figur8:Figurenvisarhurdet,medfärgkodning,kangörassvårareattgörafel.(Pilotageindustriel,2012)

Attdetskavaraenkeltattgörarättkaniblandförsvåraarbetetmedatteffektiviseraenarbetsplats. Ta ett exempel där operatören ska skruva åt en detalj med ett flertalskruvar. I momentet ingår att först hämta skruvarna, sedan äntra skruvarna ochdärefterdraåt.Uretteffektiviseringsperspektiv,därminstaantalstegärönskvärt,skaoperatörenhämtaallaskruvarpåengång,äntrademochdärefterdraåt.Detmedförenrisk att operatören, efter att ha äntrat alla skruvar, glömmer att dra åt alla skruvar.Dennafelmontering,somkanvarasvårattupptäcka,kanfåallvarligakonsekvenserhosslutkunden.Omoperatören iställetvill vara säkerpåatt göra rätt frånbörjankandetvaraklokareatthämtaenskruvåtgången,äntradenochskruvapådirekt.(Petersson,2008)

StoppavidfelEnprocessskastoppadirektnärnågotgårfel.Enautomatiseradutrustningsomstopparprocessen direkt när något går fel skapar förutsättning för hög kvalitet och högproduktivitet.Högkvalitetsäkrasiochmedattendefektproduktaldrigkangåvidare.Högproduktivitetmöjliggörsnäroperatörenkanfrigörasochägnasigåtandraarbets‐uppgifter parallellt eftersom han inte behöver övervaka processen, då han vet attprocessenstannarautomatisktomnågotskullegåfel.(Petersson,2008)

Ävenimanuellaprocesserärdetviktigtattstoppaenprocessdirektdåettfeluppstår.Om processen inte stoppas finns risk att fler produkter drabbas av samma fel.Företagets ledning måste uppmuntra till att stoppa processer vid fel. Detta för attförhindraatt felaktigaprodukter tarsigvidare i flödetoch förattuppmärksammavarproblemenfinns.(Petersson,2008)

2.3.3AvvikelserStandardiseringar är en viktig del av förbättringsarbetet eftersom det är en förut‐sättningföratthittaavvikelser.Omföretagetintevetvadsomärnormaltgårdethellerinteattvetavadsomäronormalt,detvillsägavadsomäravvikelser.Attidentifieraochåtgärdaavvikelserärgrundenföretteffektivtochuthålligtförbättringsarbete.Oavsett

17

hurbraenprocessblirkommerdetalltidattfinnasavvikelseridensomkanåtgärdas.Dockkommeravvikelsernablimindreochmerspecifikaallteftersom.Ett företagsomävenarbetarmedattåtgärdasmåavvikelserindikerarattdetfinnsengodförståelseförvadständigaförbättringarär.(Petersson,2008)

Många företag arbetar bara med att åtgärda de stora avvikelserna, det vill säga deavvikelsersomgerstörstutslagpåresultatet.Storaavvikelser tarnormalt lång tidattåtgärdaochkräverdessutomofta specialkompetens.Genomattendastarbetameddestora avvikelserna finns en risk att förbättringsarbetet kan tappa fart eller helt dö ut.Därförärdetviktigtattocksåjobbameddesmåavvikelsernaochtautsegrarofta,ävenomsegrarnaärsmå.Attarbetamedsmåavvikelsergördetmöjligtattförebyggastörreavvikelsereftersomstörreavvikelseroftaharvaritsmåfrånbörjan.Sammanfattningsviskansägasattdetalltsåärviktigtattarbetabådemeddestoraochdesmåavvikelserna.(Petersson,2008)

För att förbättringsarbetet ska bli effektivt krävs att de uppkomna avvikelserna kanstruktureras.Enenkeltavlaute iproduktionenkanvaraettbrasätt förattvisualiseraavvikelserna och vad som görs för att åtgärda dem. Ute i produktionen är tavlantillgänglig för alla och det blir en naturlig mötespunkt för förbättringsmöten. Dessaförbättringsmötenbörhållasregelbundetochsyftartillattföljauppstatuspåpågåendeförbättringspunkter samt för att ta upp nytillkomna avvikelser. De nytillkomnaavvikelsernatillfördelasansvarigaförattåtgärdadem.(Petersson,2008)

2.3.4Utjämning(Heijunka)Utjämning är en grundläggande förutsättning för Lean och är viktigt både ur ettkvalitetsperspektivochurettflödesperspektiv.Medutjämningmenasattplanerasåattbeläggningenavflödetblirsåjämnsommöjligtövertiden.Dåerhållsetteffektivttaktatflödemed jämn och hög kvalitet samt ett högt resursutnyttjande. Utjämning kan skeavseendevolymochavseendearbetsinnehåll.(Petersson,2008)

UtjämningavseendevolymI ett perfekt utjämnat flöde kommer produktionsvolymen per tidsenhet att hållaskonstant. Det skapar en lugn och harmonisk tillvaro i arbetet. Om stora variationer iproduktionen kan undvikas, kan tiden användas effektivt och därigenomkan ett högtresursutnyttjandenås.(Petersson,2008)

UtjämningavseendearbetsinnehållMedutjämningavseendearbetsinnehållmenasatt,ommöjligt,spridautarbetsintensivaproduktvarianter. Om de arbetsintensiva produktvarianterna inte är utspridda, utanistället kommerdirekt efter varandra, finns en risk att extra resurser, i formav extrapersonal,måste kallas in för att klara av produktionen. Att kalla in extra resurser ärkostsamt och om det inte finns några extra resurser tillgängliga uppstår iställetköbildning i flödet.Det i sin turbidrar till förlängda ledtider.Detta innebärattomenutjämning avseende arbetsinnehåll genomförs så skapas förutsättningar för att kunnahantera arbetsintensiva produktvarianter utan att överkapacitet krävs. (Petersson,2008)

2.3.5FemS5Särenmetodförattskapaenvälorganiseradochfunktionellarbetsplats.5SärocksåennaturligstartnärenverksamhetpåbörjarsinLean‐satsning.Detärdendärförattdendelsärlättattförståochdelsförattordningochredaärenessentielldeliarbetetmot

18

Lean. En välorganiserad och funktionell arbetsplats är ett baskrav för att kunnastandardiseradetarbetesomutförspåarbetsplatsen.Detisinturärenförutsättningförattkunnadrivaut slöseri.Arbetsgången inom5Sbeskrivs i figur9nedan. (Petersson,2008)

Figur9:Figurenbeskriverhurföretaget,genomattarbetamed5S,kandrivautslöserier.AnpassatfrånPeterssonetal(2008).

Omenvälorganiseradochfunktionellarbetsplatsskapasgerdetstoramöjlighetertillattökaproduktiviteten. Imånga företaggåren storandel tidåt till att letaefterverktyg,material och information. Upp till 25 procent av arbetstiden, alltså 10 timmar av ennormalarbetsvecka,kangååttillsådanaheltonödigaaktiviteter.Genominförandetav5Skansåledesenmarkantkapacitetsökningiföretagetuppnås,utannågranämnvärdainvesteringar.Detförklararvarfördetärsåattraktivtattinföra5S.Trotsdetmisslyckasmånga företag med sin satsning på 5S. Det beror främst på att företaget inte lyckasförmedla vikten vid att 5S efterföljs för sina medarbetare. Det krävs en mentalomställningiföretagetdärallaärmedochkontinuerligtarbetarförattdrivautslöseri.Ensådanomställningtartid.(Petersson,2008)

Förattimplementera5Sochnåframgångmedmetodenkrävsattföretagetsledarekanförklaravarfördetärsåviktigtmed5S.Sedanmåstelogiskaresonemangkring5Skunnastyrkasmedfaktiskamätetalsomvisarpåenförbättradprestationiföretagetvilketgörföretagetmerkonkurrenskraftigt.Attkunnaseeffekternaav5Särviktigtförattkunnamotivera medarbetarna i deras arbete och visa att deras ansträngningar faktiskt gerresultat.(Petersson,2008)

Metoden 5S går ut på att driva ut slöserier genom att skapa en välorganiserad ochfunktionell arbetsplats där alla vet var de olika föremålen är placerade och vad deanvändstill.MetodenbeståravfemolikamomentsomallabörjarmedbokstavenS:

19

1. Seiri – Sortera. Målet är att skilja på verktyg som används ofta, verktyg somanvänds sällan och verktyg som aldrig används. Verktyg som används ofta skaplacerasdärdeanvänds.Verktygsomaldriganvändsskaavlägsnasfrånområdet.(Petersson,2008)

2. Seiton–Strukturera.Varje föremålhar sin specifikaplats.Detärbåde förattvetavarexempelvisverktygetskahämtasmenocksåförattsnabbtkunnaavgöraomettverktygsaknas.

3. Seiso – Systematisk städning. Systematisk städninghandlardelvis omatt detskavararentochfräschtmenänmerhandlardetomattalltskavaraiordningochfungerakorrekt.

4. Seiketsu–Standardisera.Förattskapaenförutsägbarproduktionochsomärlätt att analysera och upptäcka avvikelser i krävs det att de inom företagetkommitöverrensomett standardiseratarbetssätt.Dettaarbetssätt skabaseraspådenmesteffektivakändaarbetsmetoden.

5. Shitsuke – Självdisciplin. Självdisciplin är kanske det svårastemen också detviktigaste momentet. Här krävs att medarbetarna följer den överenskomnastandardenoch självaärmedochdriver förbättringar samtdriver sökandetavnyaförbättringar.Detärviktigtattledningenförstårattdetkrävslångtidförattförändra attityden hosmedarbetarna och att det kontinuerligtmåste ses efter.Annars finns en risk att engagemanget ebbar ut ochmedarbetarna återgår tillgamlavanor.

Envälorganiseradochfunktionellarbetsplatsbidrarnormalt tillökatengagemanghosmedarbetarna.Detmöjliggörettstandardiseratarbetssättdäravvikelserkanupptäckas.Genomattupptäckaavvikelserochåtgärdademkanenförutsägbarproduktionskapasmedförutsägbaraprocesser.Medförutsägbaraprocesserkanslöserierdrivasutvilketbidrar till att variationen i exempelvis ställtider reduceras, dvs. att omställningen tarlikalångtidvarjegång.(Petersson,2008)

Förattnå framgångmed5Skrävs inteenbartenarbetsledaresomäransvarig förattutbilda medarbetarna att driva igenom 5S. Det krävs också att resultatet av degenomfördaåtgärdernamätssåattmedarbetarnasinsatserkopplastilltydligaresultat.Då kan de se vilken betydelse deras insatser faktiskt har. Först då kan derasengagemangochmotivationvinnas.(Petersson,2008)

2.3.6JustInTimeJust InTime är en av de viktigaste principerna inomLean.Det handlar om att få rättdetalj i rätt antal vid rätt tidpunkt. Om allt kan produceras och levereras vid rätttidpunkt kommer väntetid, vilket är en form av slöseri, att undvikas. Och om allaaktivitetergörsprecisnärdebehövergörasblirflödetförutsägbart,vilketmöjliggörattlager kan reduceras. Minskade lager leder i sin tur till minskad kapitalbindning ochkostnadsbesparingarförföretaget.(Petersson,2008)

PrincipenJustInTimeberorenligtPeterssonisinturpåföljandetreprinciper:

• Takt. Takten anger den produktionsvolymper tidsenhet som ska produceras iflödet.Dettaförattfåettjämntochförutsägbartflödesomlyfteruppavvikelsertillytan.

• Kontinuerligtflöde.Måletmedettkontinuerligtflödeärattproduktenkonstantska vara i rörelse för att minimera stopptiden och väntetiden. Detta

20

åstadkommerföretagetmedkortavståndmellanoperationer,småbuffertar,småförpackningsenheterochfrekventatransporter.

• Dragandesystem.Ettdragandesystemfungerarsåattproduktionienprocessivärdeflödetskerendastdådet finnsettbehov inästaprocess.Därmedundviksöverproduktion, vilket är den värsta sortens slöseri. Ett dragande system kanexempelvisskapasmedhjälpavKanbankort.

2.4DenlärandeorganisationenInom Lean‐konceptet läggs stor vikt på lärande och utveckling genom experiment‐erande.Attenorganisationärkapabeltilllärandeärdärförcentraltisambandmedenimplementering av Lean. I detta avsnitt klargörs vad som klassas som en lärandeorganisation.(Garvin2008)

Med hårdare konkurrens, framsteg inom tekniken och skiftande kundbehov, är detviktigareännågonsinatt företagblir lärandeorganisationer. Ien lärandeorganisationfår anställda kontinuerligt skapa, erhålla och överföra kunskap. Det kommer göraorganisationenmeranpassningsbaränsinakonkurrenter.

Det behövs tre byggblock för att skapa en lärande organisation: en stödjandearbetsmiljö,konkretalärandeprocesserochledarskapsomstödjerlärande.

• Enstödjandearbetsmiljö.o Anställda känner att de intemåste hålla med andra, att de vågar ställa

enkla frågor, att de vågar erkännamisstag och att de kan uttrycka sinaåsikter.

o Anställdaförstårvärdetiattkommapånytänkandeidéersomgåremotdeexisterande.

o Anställdafårtariskerochutforskanyalösningar.o Anställdafårtatidattgranskaprocessernaiföretaget.

• Konkretalärandeprocesser.o Företaget har lärandeprocesser för att skapa, samla, tolka och sprida

information.o Företaget har lärandeprocesser för att experimentera och testa nya sätt

attarbeta.o Företaget har lärandeprocesser för samla information omkonkurrenter,

kunderochtekniskatrender.o Företagetharlärandeprocesserförattidentifieraochlösaproblem.o Företagetharlärandeprocesserförutveckladeanställdaskompetens.

• Ledarskapsomstödjerlärande.o Företagetsledarevisarsigvilligaatttaemotalternativaåsikter.o Företagets ledare signalerar vikten av att de anställda tar sig tid för att

identifieraproblem,överförakunskapochreflekteraöverarbetet.o Företagets ledareengagerar sig föratt aktivt frågaoch lyssnapåvadde

anställdaharattsäga.(Garvin2008)

Senge (1990)harkommit frammed femdiscipliner somkrävs föratt enorganisationskablilärande:

1. Systemtänk. Försök se helheten, det vill säga hela systemet, snarare än attfokuserapådetaljer.

21

2. Personlig utveckling. Personlig utveckling hos de anställda är otroligt viktigteftersom en organisation endast kan vara lärande om individerna i organisat‐ionenlärsig.Personligutvecklingäringetsomkantvingaspådeanställda,detärnågotdesjälvamåstevilja.Demåstesjälvahaenvision.

3. Deladvision.Förattenorganisationskabliriktigteffektivsåkrävsintebaraattallaskahaenegenvisionutanattallaskahaengemensamvision.Överfördenegna visionen till en gemensam. Människorna i organisationen känner sam‐hörighet till varandra genom den gemensamma visionen. När visionen växerförserdendeanställdamedenergiochfokussomutökarderasförmågaattvarakreativa.

4. Mentala modeller. Mentala modeller är djupt rotade antagande, general‐iseringar eller bilder som influerar hur vi tolkar världen och hur vi agerardärefter. Dessa mentala modeller måste upp till ytan för att diskuteras ochgranskas.

5. Grupplärning.Förattengruppskapresteratoppresultatmåsteallaskompetenstas till vara. Gruppen måste arbeta på ett koordinerat och innovativt sett ochangripakomplexaproblem.Ingenärsåsmartsomallatillsammans.

2.5AtthanteraorganisationsförändringarImplementeringen av koncept som Lean produktion och TPM i företag är komplexaprocessersomkanta långtidochvarasvåraattgenomföra.Därförärettsystematisktochgenomtänkttillvägagångssättavgörandeförhuruvidainförandetblirframgångsriktellerinte.

2.5.1LewinsförändringsmodellAv psykologen Kurt Lewin introducerades under 1940‐talet en modell som kananvändassombeskriverhurförändringsprocesserisocialasystemkanseut.ModellenkanenligtLewinsjälvanvändasförattbeskrivaförändringarinomalltfrånsmågrupperavindividertillstörreorganisationerellerhelasamhällen.Dennamodellharkommitatthastortinflytandepåteorierkringorganisationsförändringar.(Burnes,2004)

Enligt Burnes (2004) beskriver Lewins modell hur beteendeförändringar inom enorganisationärnödvändigaförattvaraktigförändringavdensammaskavaramöjligattgenomföra.Ikortaordalagbestårmodellenavtresteg,nämligenupptining,förändringoch återfrysning, vilket illustreras i figur 10. I det första steget, upptining, ingår attorganisationenifrågamåsteövertygasomviktenavförändringengenompåvisandeavde risker som finns kopplade till den nuvarande situationen, samt vilka möjligheterförändringen kan skapa. Själva förändringen genomförs i det andra steget. Då ingårförändringaravarbetssättochrutinersomskageutrymmeåtdetnya.Dennaprocessbörpräglasavöppenhet, flexibilitetochexperimenterade, samtavattorganisationensmedlemmar inkluderas i arbetet. Det sista steget, återfrysningen, handlar om att denyutvecklade arbetssätten ska bli en del av organisationen. En kulturförändring inomorganisationen,därdetnya inkorporerasärdärföroftanödvändig ifall arbetet skablibestående.(Burnes,2004)

22

Figur10:TolkningavLewinsförändringsmodell.FrittfrånBurnes(2004).

2.5.2OrganisationsförändringenligtKotterDenkonceptuellamodell beståendeav åtta steg som introducerades avKotter (1996)beskriver från början till slut hur en förändringsprocess bör genomföras för attåstadkommaenvaraktigorganisationsförändring.DetfinnsävenentydligkopplingtillLewinsmodellsombeskrivsovan.Defyraförstastegenkansessomenförberedandefasiförändringsarbetet,somförberederorganisationenpåatttaemotochaccepteradenyaarbetssätten. Steg fem till sju berör den faktiska förändringen. Det åttonde och sistastegethandlaromattförankraarbetssätteniföretagetskulturochfådemattstanna.

1)UtnyttjaellerskapaenkänslaavkrisföratträttfärdigaförändringenInnan förändringsprocessen överhuvudtaget kan startas måste organisationensmedlemmar förstå och acceptera behovet av den. Att kasta in en organisation i enförändringsprocesssomupplevssomonödigellertillochmedskadligkommermedstorsannolikhet resultera i att förändringsarbetet undermineras och motarbetas, medeffekten att processen blir ogenomförbar. Därför räcker det inte med att enbartorganisationens högsta ledning känner till vilka externa hot som har tvingat framförändringen, utan de hot och risker som finns måste lyftas fram och förstoras uppytterligare.Dettakommerledatillattdengenerellakänslanavtrygghetidennuvarandesituationen sjunker och förståelsen för varför förändringen är nödvändig kan öka.Utöverattdiskuterahotochproblembörävendemöjlighetersomförändringenskullekunnaledatilltasupp,somettsättattingjutahoppomattförändringenkommerledatillnågontingbättre.

2)SättsammanenguidandegruppsomlederförändringsarbetetFörändringsarbetetbörledasavengruppmedstarkställningochstortinflytandeinomorganisationen.Därförbördennagrupp innehållanyckelpersoner frånsåmångadelarsom möjligt inom organisationen som har tillräcklig kunskap och kompetens för attförståproblemen,somupplevssomtrovärdigasamtsomhartillräcklig ledartalangföratt kunna driva arbetet. Gruppen som sådan bör även präglas av god dynamik ochförtroende, samt arbetamot ett gemensamtmål. Att inte tillsätta en stark grupp kaninnebära att förändringsarbetet hamnar i skymundan och inte ges något ordentligtutrymmeidedagligadiskussionernainternt.

Upptining• Förberedelseavorganisationen• Utstakandeavförändringen

Förändring• Utvecklingavnyaarbetssätt• Experimenterande

Återfrysning• Skapastabilitet• Bibehållförändringen

23

3)UtvecklaenvisionomettframtidalägeochenstrategiförattnåditVisionens främsta uppgift är att utgöra en bild av hur framtiden inomorganisationenkan tänkas se ut, riktad till organisationens medlemmar. Visionen bör framstå somönskvärd jämförtmed dagsläget samt vara tydlig och kommunicerbar, samtidigt somden måste uppfattas som realistisk för att tas på allvar. På detta sätt kan visionenöverglänsa de interna krafter som vill bevara nuläget. Dessutom bör en strategiutformas som på ett trovärdigt och realistiskt sätt beskriver hur visionen ska kunnauppnås.Visionenärdärförettviktigtverktygiarbetetmedatträttfärdigaochmotiveraförändringen.

4)KommuniceravisionenEn slagraftig vision har dock ingen effekt om den inte är känd internt. Därför är detväldigt viktigt att visionen uppmärksammas och kommuniceras ut. I detta arbete börmånga olika forum användas, för att nå såmånga anställda sommöjligt. Att visionenrepeteras gång på gång är även det viktigt för dess genomslagskraft. Den grupp somansvararförförändringsarbetetbörheller intebarabeskrivavisionenochageraenligtden,utanävenkunnadiskuterakringfunderingarochsynpunkterrörandeden.Annarsärriskenstorattvisionendegraderastillattenbartblienihåligslogan.

5)StöttaochuppmuntraorganisationenattageraenligtvisionenNästa steg i förändringsarbetet handlar om att möjliggöra konkreta förändringar iarbetssättochdylikt, anpassadeefterdennyavisionenochstrategin.Detkanrörasigom förändringar i organisationsstrukturen, bokföringssystem, styrning samtutvärderings‐ochbelöningssystem.Att integenomföradessa förändringar innebärattvisionen aldrig kan bli verklighet och glöms bort. Att införa dem innan en nödvändigförståelseuppnåttskaniställetinnebäraattförändringarnamotarbetasochförsvåras.

6)SkapasnabbaresultatochvisauppdessaNärförändringsarbetetbörjattafartärdetviktigtattexempelpåframgångsrikaresultatochuppnåddamåltidigtvisasupp,förattstärkabildenavattarbetetkommerinnebäraförändringar till detbättre. Förändringsarbetetbördärförplanerasmed inriktningpåattskapagodaresultattidigt.Attintegöradetriskerarattledatillsänktmotivationochförståelsekringnyttanavdet.

7)FörstärkredangenomfördaförändringarochutökaarbetetIdettastadiumavförändringenbördettydliggörasattarbetetkommitenbitpåvägen,menattdetintepålångavägarärfärdigt.Ytterligaredelaravorganisationenbördärförinkluderasiarbetetförattspridaförändringen.Detarbetesomutförtsinnandettastegskadärförhamöjliggjortdennaspridningtillhelaorganisationen.Omarbetethärtillåtsavstannaärsannolikhetenstorattdegenomfördaförändringarnaefterentidåtergårtillden ursprungliga situationen, då de inte kunnat konsolideras och förstärkas medytterligareförändring.

8)FörankraförändringenikulturenDetsistastegetimodellenärocksådetallrasvåraste.Närarbetetnåttsåpasslångtharförmodligen en stormängd förändringar genomförts,men för att försäkra sig om attdessa förändringar blir permanenta måste de nya arbetssätten bli till en del avorganisationenskultur.Dettakanskegenomattdeantingeninkluderasidenbefintligakulturen,ellerheltersätterdennaochgerupphovtillennykultur.Ensådanomvälvningärdockkomplexochkrävermyckethårtarbete.

24

3IntervjuerInomramenfördettaarbeteharviutförtintervjuermedpersonersompåolikasätthaftkopplingar till dess fokusområde. Syftet med dessa intervjuer var att erhålla ettkomplement till arbetets teoretiska referensram. Nedan redogörs för de intervjuadepersonerna.Därefterbeskrivsresultatetavrespektiveintervju.

• ProduktionsteknikernMattiasVesterssonochproduktionsledarenJohanPerssonpåScaniasbearbetningsavdelning

• MattiasAndersson,VDpåMtek• JensvonAxelsson,forskareochkonsultinomproduktionvidSwereaIVF

3.1IntervjumedMattiasVesterssonochJohanPerssonpåScaniaSyftet med att besöka Scania var att undersöka hur detta företag arbetade mednyckeltalet OEE. Vi ville ta reda på hur den tillhörande statistikinsamlingen varutformad samt hur nyckeltalet användes i den dagliga styrningen och det ständigtpågående förbättringsarbetet.PåScaniaanvändsettnyckeltalmedbenämningenOPE,mendettaärutformatpåettlikartatsättsomOEE.

På Scania används OPE i stor utsträckning. Nyckeltalet används som ett verktyg förproduktionsuppföljning och ett individuellt OPE‐tal beräknas för varje maskin. Dennödvändiga datainsamlingen sker utifrån de felrapporter som operatörerna lämnar.Som interntmål för utrustningseffektiviteten har de på Scania valt ett OPE‐tal på 75procent.OPE‐taletharstigit,menutvecklingenharskettlångsamtochdeharännuintenåttdetnuvarandemålet.Det störstaproblemet förbearbetningsavdelningen rördenstoravariationenipålitlighethosmaskinerna,vilketförsvårarplaneringochkapacitets‐beräkning. Även de omfattande omriggningsarbetena på den aktuella avdelningenbidrar tillattOPE‐taletpåverkasnegativt.Dockvardet iblandnödvändigtmedmångaomriggningar,vilketgjordeattettsämreresultattvingadesfram.

OPE beskrivs av de intervjuade som ett bra mätetal, då det ger en god bild överproduktionskapaciteten över längre sikt och fungerar som underlag för strategiskabeslut.DockanvändesdetintetillstyrningenfråndagtilldagpåScania,utandåvaldedeiställetattarbetamedmerkonkretamätetalsomstopptid.DessutomnämndesattOPEinteärtillsåstornyttaomdeunderliggandevärdenaintebetraktasmedsyftetattfinnaorsakentilldetdåligaresultatet.

AngåendemätmetodikrekommenderadeMattiasattdetvidmanuellamätningarfrämstfokuseraspådetabsolutnödvändigaste, istället föratt försökamätaallt.Hanföredrogenkla, grövre mätningar framför detaljerade och komplicerade, som kunde varasvårtolkade. Detta baserade han på det nuvarande arbetssättet, som han såg somplottrigt.Detbyggdepåattstoramängderdataskullesamlasinpåmångaolikasätt.

Vid automatiserade mätningar kunde systemet innehålla större komplexitet och flervariabler, då inget aktivt insamlingsarbete krävdes. Dock, framhöll Mattias, bör ettsådant systemvara flexibelt nog attmöjliggörauppdateringar och förändringar så attnyamätetalkanbörjaföljas,ifalldetskullebliintressantiframtiden.

OPEberäknas utifrån de tre variablernaT (tillgänglighet), A (anläggningsutnyttjande)och K (kvalitet). På Scania används följande klassifikationer av dessa, enligt deintervjuade.

25

• Tberäknasgenomattläggasammandentotalamängdenstopptidorsakadavfelpådenaktuellamaskinenochsedanjämföramedtotaltillgängligtid.

• A beräknas genom att lägga samman tiden för alla avvikelser hos maskinenorsakadeavhandhavandefel2,jämförtmedtillgängligtid.

• K beräknasgenomatt jämföra tidendet tagit att tillverkaeventuellakasseradebitar.Attupptäckakvalitetsbristerärendelavoperatörernasarbetsuppgifter.

Därefter gick intervjun över till att handlamer om hur Scanias förbättringsarbete ärorganiserat. Johan skiljde på reaktivt och proaktivt förbättringsarbete. Att arbetareaktivtinnebäratttaredapåvadsomgåttfelochförhindraattdethänderigen,medanproaktivt arbete syftar till att identifiera och förhindra potentiella problem elleravvikelser.

För att ett aktivt förbättringsarbete ska få fäste ochbli varaktigt inomorganisationenframhölldeintervjuadeviktenavattentydligkopplingfinnsmellandeaktivitetersomgenomförsochdestrategiskaochoperationellamålsomfinnspåhögreorganisatorisknivå.Dessutombör förbättringsarbetet synliggöras förallpersonal somberörsavdet.På Scania genomförs dagligen korta möten på alla avdelningar, med syftet attkommunicera ut det nuvarande produktionsläget, ta in information kring eventuellaproblemelleravvikelsersominträffatsedandetsenastemötet,samtgeuppdateringarkring pågående förbättringsarbete. De intervjuade beskrev detta som ett sätt att lyftaproblemidentaktdeuppstår,snarareänattgöradetiefterhand.

Johanansågattambitiösamålvarenviktigdelavförbättringsarbetet,dådetsporradeorganisationenatthela tidenanstränga sig fulltut.Mattias framhölldockattuppsattamålävenmåsteupplevassomrealistiskaförattgefulleffekt.

Avslutningsvisdiskuteradeshuranställdapåettföretagpåbästasättkanmotiverasattarbetamed ständiga förbättringar. Följande punkter nämndes av de intervjuade somviktiga.

• Förbättringarinnebäroftaattarbetssituationenförändrastilldetbättre.• Att uppmärksamma existerande problem och åtgärder är viktigt för att stärka

motivationen.Lämpligaforum,somexempelvisdagligamöten,krävsfördetta.• Att förbättra sig handlar om att vårda sin arbetsplats och skydda sig mot

konkurrens.• Attkändaproblemåtgärdasäroftaenmotivationsfaktorisigförattägnasigåt

förbättringsarbete.

3.2IntervjumedMattiasAndersson,MtekMåletmedintervjunmedMattiasAnderssonvarattskapaenklararebildkringvarförnyckeltaletOEEbordeanvändas,hurdetkundeanvändasochhuranvändandetavOEEborde implementeras, både generellt och kopplat till arbetet på Svenska Smak‐upplevelser.

FöretagetMtek erbjuder konsulttjänster och stöd inomdiverse områdenkopplade tilleffektiviseringochutvecklingavproduktionsverksamhet.OEEär ett av fleraområdendärföretagetbesitterkunskap.IntervjunutfördesiMtekslokaleriUpplandsVäsby.

2Handhavandefeldefinieradessomallasådanafeldärdenmänskligafaktornkundeansesvaraorsaken,snarareänattdetuppståttettfelimaskinen.

26

Enligt Mattias är OEE ett kraftfullt och konkret nyckeltal som bygger på hårda faktakring vad som faktiskt sker i produktionen. Dock krävs komplement i form av andranyckeltal för att en styrning där OEE spelar en central roll ska bli framgångsrik.Överproduktion lyftes fram som en allvarlig företeelse som OEE‐mätningen inte kanuppmärksamma.Dettaböriställetmätasgenomattdokumenteradenandelproduktersomintesäljsutankasseras.Dennågotinveckladeberäkningsgångensomanvändsföratt ta fram OEE‐talet medför dessutom en viss komplexitet, vilket kan göra detnödvändigtmedanvändarutbildning.AttfåacceptansblandpersonalenföranvändandetavOEEkrävsäven,framhållerMattias.

FörattuppnåenförbättringavdetuppmättaOEE‐taletrekommenderadeMattiasarbetemed5Ssamttydligvisualisering.Ävenställtidsreduktionerlyftesframsomeneffektivmetod som kunde ge stora förbättringar, särskilt om inget arbete gjorts tidigaremedsyftet att minska dessa tider. Dagliga, korta möten, med en fast start‐ och sluttidbeskrevs av Mattias som ett väl beprövat sätt att kommunicera ut och gå igenomresultaten av mätningar med produktionspersonalen, som en ytterligare grund tillständiga förbättringar då personalen inkluderas i utvecklingsarbetet. Han rekomm‐enderadeföljandefrågorsomfokusområde:

• Vadtillverkadeviigår?• Vadgickfel?• Vadskavitillverkaidag?• Vadkangåfel?

DessutomtogMattiasuppviktenavattnåuttillproduktionspersonalenisambandmeden implementering av OEE och ständiga förbättringar. Att identifiera nyckelpersonermedinflytandeigruppenochövertygadessa,samtattfåmedsigtillräckligtmångaavdeinblandadelyftesframsomtvåcentralapunkter.Genomattlåtaproduktionspersonalentadelavmätresultatenochdeltaimätarbetetkandefåökadförståelseförbådevadsommätssamtkringvilkadestörstaproblemeni tillverkningenfaktisktär,vilketävendetskaparenökadacceptansförOEEochständigaförbättringar.Detböräventydliggörasattmätningarna inte syftar till att straffa någon eller tvinga frammer stress, utan attmåletärattarbetetskakunnautförassmartare.

3.3IntervjumedJensvonAxelsson,SwereaIVFIntervjunmed Jens von Axelsson syftade till att erhålla en bild av hur företag bör gåtillvägavidimplementeringenavettarbetssättpräglatavständigaförbättringar,urettakademiskt perspektiv. Svaren är baserade på forskning som Jens varit delaktig i ochtagitdelav.

Jens inledde intervjun med att beskriva ett företag som bestående av olika system.Istället för förbättringsarbete använde han uttrycket förbättringssystem, vilket börutgöraendelavproduktionssystemet.Dessutomnämndesblandannatstyrningssystemochmätsystem,koppladetillföretagetstrategiochmålsättningar.Attdeolikasystemenhänger ihop ur ett helhetsperspektiv är centralt för att arbetet ska bli framgångsrikt.Riskenförfragmenteringarochsuboptimeringarärannarsstor,dåenenhetligmålbildsaknas. Därtill krävs även engagemang och delaktighet från företagsledningen, till‐sammansmedadekvataresurser.

JensnämndeävenhurToyota,iegenskapaverkändbiltillverkareivärldsklass,fördelararbetstiden mellan drift och utveckling inom produktionen. 85 procent av tiden

27

tillbringades på drift och arbete med produktionssystemet och 15 procent av tidenägnadesåtutvecklingochförbättringar,genomattarbetamedförbättringssystemet.

DärefterbeskrevJensenmodellförhurenimplementeringavLean‐arbetssättkanvarautformad.Modellenfinnsävenbeskrivenifigur11.

Figur11:FigurenvisarenmodellförhurenimplementeringavLeankanvarautformad.

1. Enasominrikting.Initialtbörorganisationenifrågautvärderasmedavseendepå dess flöde och strategi, samt hur pass mottaglig organisationen är för detilltänkta förändringarna, i samråd med ledningen. Utifrån denna analys skasedanFVP(företagetsvägledandeprinciper)ställasupp.

2. Introduktion av konceptet. Därefter introduceras Lean‐konceptet till helaorganisationen. I detta skede ska grunderna och historian till Lean beskrivas,tillsammansmeddeallaolikametodersomingårikonceptet.

3. Pilotgrupper. Nästa steg är att genomföra ett pilotprojekt som syftar till enimplementering inom ett begränsat område, som exempelvis en specifikarbetsgrupp eller produktionslina. Projektet ska inledas med mer ingåendeutbildningomLeanochdeförbättringsåtgärdersomskaimplementeras.Därefterska implementeringen genomföras, utvärderas och vidarerapporteras. Omresultaten bedömts vara användbara ska de implementeras i resten avorganisationen. Syftet är att göra det möjligt för organisationen att kunnaexperimenteramednyaarbetssättsomettsättattmöjliggöralärande.EnligtJenskanettsådantprojekt förväntaspågå iettkvartal,menomtillräckligaresurserfinnskanävenenkortareprojekttidvaramöjligt.

De åtgärder som genomförs och implementeras bör härstamma ur de nyckeltal ochmålsättningar som valts ut initialt. Baserat på dessa kan avvikelser identifieras, somorsaker till att målen inte nås. Avvikelserna bör sedan åtgärdas, genom att arbetasystematisktmedförbättringsaktiviteter.Produktionspersonalenbörhaenviktigroll idetta arbete, exempelvis genom att ta ansvar för analyser och åtgärder baserat påinsamladdata.

Företagsledning

Lean-kickoff

Pilotgrupp

Projekt 1 Projekt 2 Projekt 3

Företaget & produktions-systemet

…

1

2

3

28

Jens beskrev även i vilken ordning han ansåg det lämpligt att implementera de olikadelarna av Lean‐konceptet, vilket finns beskrivet i figur 12. Initialt bör produktions‐processerna stabiliseras och standardiseras, med syftet att göra produktionenförutsägbar. När företaget klarat av detta steg bör de fastställda standarderna börjautvecklas och förändras, genom arbete i förbättringsgrupper. Slutligen bör företagetangripa tuffareutmaningarsomrörandraområdenänbaraproduktionen,ellerskapasådanautmaningargenomattradikalthöjaambitionsnivån.

Figur12:FigurenvisarivilkenordningdeolikadelarnaurLean­konceptetbörimplementerasienorganisation.

En förbättringsgrupp borde enligt Jens inte bestå av allförmånga personer och bådeoperatörerochproduktionschefellergruppledarebörutgörapermanentamedlemmar.Gruppenskahatillgångtilltekniker,kvalitetsansvarigaochdyliktförrådfrågning,mendessa funktionerbehöver inteständigtvararepresenterade igruppen.Gruppenmåsteävengesettentydigtansvarsområdeochklaradirektiv förvilkaförändringargruppensjälvkangenomföraochvilkasomkrävergodkännandefrånandrafunktioner.

1. Stabila processer

•  Stabil drift för utrusning och maskiner •  Ordning och reda i produktionsmiljön •  Standardiserat arbetssätt för produktionen

2. Förbättringar

•  Förbättringar av standarden och eliminering av avvikelser •  Förbättringsgrupper och daglig styrning •  Även förbättringstakten bör präglas av stabilitet

3. Utmaningar

•  Produktförändringar och större processförändringar, supply chain-relaterade förändringar

•  Utökat ansvar för förbättringsgrupper •  Radikala målsättningar

29

4TeoretisktramverkIdettakapitelkommerdecentraladelarnafrånrespektivekoncepturkopplassamman,förattgeläsarenetthelhetsperspektivpåhurdenteoretiskareferensramenfördennauppsatsharutformats.Dessutomkommerdevaldadelarnabeskrivasmeringående.

Dåmålsättningen fördettaarbetedelvishandladeomatt stöttaSvenskaSmakupplev‐elsers implementering av ett mätsystem fann vi det lämpligt att använda oss avnyckeltaletOEE, tageturTPM‐konceptet.Detta stöttadesävenavdeolikapersonerviintervjuade, särskilt av Mattias Andersson på Mtek. Att implementera hela TPM‐konceptetansågs föromfattande förettarbeteavdennakaraktärochdet fannshelleringetönskemålfrånföretagetssidaomensåpassomfattandeimplementering.

4.1DriftsuppföljningmedhjälpavnyckeltaletOEEIföljandeavsnittbeskrivshurOEEberäknas,hurmätningarkanutförasochvilkariskersommåstebeaktasisambandmedmätningar.

4.1.1VilkaförlusterkanangripasmedOEE?OEEsynliggöriförstahandförlusterellerproblemkoppladetillspecifikamaskinerellerutrustning. Enligt Dal et al (2000) kan dessa förluster delas upp i sex separata delar,vilkakansamlasitrekategorier.

1. Den första kategorin innefattar vad som benämns som stopptidsförluster ochvisarvilkendenfaktiskatillgänglighetenförutrustningenär.

• Förluster orsakade av avbrott eller felaktigheter i utrustningens drift‐förmåga.

• Förluster orsakade av omställningar eller driftstopp orsakade av oplan‐eratunderhåll.

2. Denandrakategorinberör förluster relaterade tillutrustningensprestanda.Deorsakasavattdriftensinkasavexternafaktorer.

• Förluster orsakade av att utrustningen drabbas av korta avbrott ellerstörningarellergårpåtomgång.

• Förluster orsakade av att den satta hanteringshastigheten inte stämmeröverensmeddenhastighetsomutrustningenärdesignadförattklara.

3. Den tredje kategorin berör förluster orsakade av kvalitetsbrister hos detillverkadeenheterna,somuppkommitpågrundavutrustningen.

• Förluster orsakade av ett försämrat kvalitetsutbyte i utrustningensuppstartsfas.

• Förlusterorsakadeavbristandekvalitetochefterarbete,somuppkommitpågrundavtrasigelleravvikandeutrustning.

4.1.2MätningochberäkningavOEEFörattberäknaOEEskaall tidsomförloratspågrundavnågonavdeovanbeskrivnaförlusternaskalasbort.Påsåsättkandenfaktiskatidenocheffektivitetensynliggöras.Sefigur13nedanförengrafiskredogörelsefördetta.

30

Figur13:FigurenvisarpåvilketsättdesexstoraförlusternapåverkarOEE­talet.FigurenärutformadbaseratpåEricssons(1997)beskrivningavenOEE­beräkning.

OEE kan på svenska översättas till TAK, som står för tillgänglighet, anläggnings‐utnyttjande och kvalitet. OEE för en viss maskin eller utrustning kan beräknas påföljandesätt(Ericsson,1997).

OEE[%]=T*A*K

Nedanbeskrivshurrespektivefaktortasfram.

Beräkningavtillgänglighet

Tillgängligheten beräknas utifrån den tillgängliga arbetstiden och den uppmättastopptidenunderenvisstidsperiod.Medandraordsåberäknastillgänglighetengenomatt jämföra den faktiska tiden då utrustningen är i arbete med den tillgängligaarbetstiden. Genom att dra bort stopptiden från den tillgängliga tiden erhålls denoperativatiden.

Enligt Nord et al (1997) kan även korta stopp räknas som stopptid, ifall tillförlitligutrustning för uppmätning av även korta stopp finns. Om så inte är fallet börsmåstoppeniställeträknasinkluderasiberäkningensomenformavsämreanläggnings‐

Tillgängligtid–Stopptid

T(Tillgänglighet)[%]=

Tillgängligtid

31

utnyttjande.Anledningen tilldettaär svårigheternamedatt tillförlitligtuppskattadentidsmängdsomfaktisktgåttförlorad.

Beräkningavanläggningsutnyttjande

Förattberäknaanläggningsutnyttjandetanvändsdenidealacykeltidenförutrustningenför att ta fram vilken tidsåtgång som teoretiskt sett borde vara nödvändig, för dentillverkademängdenöverenviss tidsperiod.Detta jämförssedanmedden tillgängligaoperativatidenundersammatidsperiod.AnläggningsutnyttjandetpåverkasenligtNordet al (1997) av mindre problem som inte alltid registreras som stopp och av attutrustningen inte klarar av att arbeta så pass snabbt att den når upp till sin idealacykeltid.

Förattbestämmautrustningensideala,ellerköpta,cykeltidrekommenderarNordetal(1997) att metoderna nedan prövas, i fallande ordning, tills en lämplig metodidentifierats.

1. Denhastighetutrustningenärdesignadförattkunnaleverera.2. Denhögstakändahastighetenhosliknandeutrustning.3. Flödetshögstahastighet.4. Denhögstahastighetsomprovatsiutrustningen.5. Denhögstahastighetsomgårattberäknateoretiskt.6. Denhögstahastighetsommättsupp förutrustningenunderen tidigareperiod.

Dockkrävsbraunderlagförattdennametodskavaratilförlitlig.7. Dagens cykeltid tillsammans med en ambitionsnivå för hur mycket tiden ska

sänkas,somskaindikeramålsättningenförframtidaförbättringar.

Beräkningavkvalitetsutbyte

För att beräkna kvalitetsutbytet för en viss tidsperiod behöver alla enheter somgenomgåttdenaktuellaprocessenkontrollerasförattfelskakunnaupptäckas.

4.2MätteknikEtt centraltmoment i arbetetmedOEE är datainsamling och prestationsmätning. Viddatainsamling för OEE‐talet är främst stopptid av intresse, men även cykeltider ochantalkasseradeenheterärrelevantattmäta.Mätningarkanbådeutförasmanuelltochautomatiserat. För att en mätaktivitet ska vara av nytta krävs dock att den följs avanalyser och eventuella åtgärder. Mätningar ska inte fungera som ett passivtkontrollsystemutananvändasaktivtidetdagligaarbetetförattidentifieraförlusterochindikera var förbättringar bör implementeras. Att mätningarna faktiskt berör de

Idealcykeltid*ProcessatantalA(Anläggningsutnyttjande)[%]=

Tillgängligoperativtid

Processatantal–AntalfelaktigaK(Kvalitetsutbyte)[%]=

Processatantal

32

områdendär förlusterna finnsärävendetviktigt förattdeskakunna identifieras.Attdiskuteradetriktigasyftetmedmätningen,alltsåattresultatetskaliggatillgrundförettförbättringsarbete, redan innan den påbörjats är därför viktigt. (Nord et al, 1997;Bamberetal,2003;Spitzer,2007)

4.2.1ManuellmätningManuell mätning sker genom att antalet stopp och tidsåtgången per stoppdokumenteras av enperson somövervakarden aktuella utrustningen.Genomatt låtaoperatörernaansvarafördessamanuellamätningarkandeerhållaendjupareförståelseförvadsyftetmedmätningenärochhurmätresultatenkananvändas.Dådeävenbörinvolverasidenefterföljandeanalysenärdennaförståelseviktigförhelaprocessen.Detkan däremot vara relevant att i vissa fall låta en annan person skötamätningen, ifalloperatören är upptagen med andra arbetsuppgifter och därför inte har möjlighet attnoteravissastopp.(Nordetal,1997)

Arbetetmedattmätaochdokumenterastoppriskerardockattsessomenextrabördasomtartidfråndetövrigaarbetet.Avdennaanledningblirdetänviktigareattgrundligtkunnamotiveranyttanmedmätarbetet.Ytterligareenriskmedattanvändamanuellamätmetoderärattdenmänskliga faktornkanpåverka resultatet.Vissa stoppkanheltundgåsattupptäckas,ellersåäroperatörenintesärskiltnoggrannnärdetkommertillatt dokumentera varje stopp. Dessutom finns en risk att vissa brister eller stoppöverhuvudtaget inte ses som problem, då operatören i fråga är så pass van vidförekomstenavdessa.(Nordetal,1997)

4.2.2AutomatiskmätningModernproduktionsutrustningerbjuderideflestafallenmöjlighettillautomatiserademätningar tack vare inbyggda sensorer som registrerar olika störningar. Medautomatisk mätning undgår inga stopp registrering, vilket är en stor fördel.Stoppregistreringen kan med fördel göras halvautomatisk genom att låta operatörenregistrera orsaken till stoppet manuellt. Dock kan automatiserade system försämraförståelsen avmätningarna hos operatörerna.Ofta kan även operatörsutbildning varanödvändigt. Dessutom försämras flexibiliteten ifall omfattande omprogrammerings‐arbetenärnödvändigaförattensystemförändringskavaramöjlig.(Nordetal,1997)

4.3RiskermedmätningarDegoda effekterna från ettmätsystemärmånga,mendet finns ävenett flertal riskerkopplade till införandet av ett sådant system. Enligt Spitzer (2007) finns en starktendensblandföretagsominförmätsystematt fokuseraåtgärderpåsådantsommäts.Dock är det inte en garanti för att det som faktiskt orsakar problem i verksamhetenåtgärdas.Områdenelleraktivitetersomliggerutanförmätsystemetriskerardärföratteftersättas.Spitzer(2007)taruppettflertalolikariskersomkankopplastillmätningar,vilkalistasnedan.

• Mätsystemetär föromfattandeochkomplext.Omstoramängderdatatas inav mätsystemet utan att organisationen klarar av att hantera och analyserainformationen fyller intemätsystemet någon funktion. I det läget kan det varalämpligare att istället ha ett simplare system somger färremenmer relevantamätningar.

• Mätningarochincitamentsystem.Incitamentochbelöningartillindividersomberor av mätningar riskerar att resultera i att fokus enbart ligger på det som

33

mäts,snarareänvadsomärbästförhelaorganisationen.Detkangeupphovtillsuboptimeringar.

• Mätresultaten förknippas med rädsla. Om olika typer av hot eller straffanvänds för attmotivera individer att uppnå sattamål förmätningar tenderardessa mätningar att ha en negativ effekt på hur organisationen fungerar.Personalenstressasochpressasattnåmålen tillvarjepris, förattundvikadenannarsväntandebestraffningen.

• Fel saker mäts. Om fokus ligger på att förbättra valda mätvärden, blir denövergripandeeffektensällangodomparameternsommätsisjälvaverketinteärkoppladtilldemålsomönskasuppnås.Bristandeverksamhetskännedomäroftaenorsaktillattdettaproblemuppstår.

• Anpassningellerförbättringavresultaten.Genomattenbartpositivaexempellyftsfram,ellerattinsamladdataanpassasförattettbättreresultatskanås,kanmätningar manipuleras för att ge en bättre bild av verksamheten än vad somfaktisktärsanning.Dådöljsproblemeniställetförattuppmärksammas,vilketärmotsatsentillvadettfungerandemätsystembörgeupphovtill.

Ettmätsystem kan bidra till förändring och utveckling, om rätt förutsättningar finns.Dessa förutsättningar kan delas in i fyra olika nyckelområden, vilka beskrivs nedan.Mätningar som används som ett verktyg för att styra och utveckla verksamhetentenderar att tas emot bättre än om de används för att gradera eller utvärderadensamma.(Spitzer,2007)

• Rättkontext.Mätningarbörförekommaienmiljöellerettsammanhangdärdesessomnyttigahjälpmedel,snarareänsomenkontrollmetod.

• Fokus på rätt data. Mätningar ska vara inriktade på att ta fram relevantinformation,utanattorganisationenöversvämmasavolikadata.

• Integreringmellanolikamätningar.Omfleraolikamätningargörsbördessavarasammanlänkadesåattdekanfungeratillsammansochintegerupphovtillmålkonflikter.

• Interaktionmedmätsystemet. För attmätningarna ska kunna ge upphov tillförändring och utveckling krävs att organisationens anställda interagerar medsystemetochanvändersigavdeninformationdetger.

4.4SammankopplingavteorierEnviktigdeliettsystematisktförbättringsarbeteärettmätsystem.Menförattarbetetska fungera och ge resultat över längre sikt krävs mer än bara mätningar.Organisationenmåsteharesurserochkunskapnogattkunnagåigenommätresultaten,drakorrektaslutsatserrörandebakomliggandeorsakerochimplementeraåtgärdersomutvecklar arbetet. Systemet bör därför vara användarvänligt och den informationsystemet producerar bör vara lätt att tolka och använda, samtidigt som den ska vararelevant.Vissupplärningavsystemanvändarnakandockvaranödvändig.Systemetbörsessometthjälpmedel iarbetetmedattutvecklaproduktionen,snarareänendastettutvärderingsverktyg. Valet av OEE som huvudsakligt nyckeltal innebär även det vissarisker,ävenomOEEinkluderarfleraolikaaspekter.MattiasAnderssonpåMteknämndesärskilt överproduktion som ett slöseri som OEE inte inkluderar, då det enbartfokuserar på att maximera kapacitetsutnyttjandet oavsett efterfrågan. Detta stämmeröverensmedSpitzers (2007)påstående attmätningar tenderar att dra fokus fråndetsomintemäts,samtattdekangeupphovtillsuboptimeringar.

34

ViharvaltattberäknaOEEenligtdenberäkningsmallsomfinnsåtergiveniavsnitt4.1.2tidigare i uppsatsen. Under besöket på Scania beskrevs en annorlunda modell, somsärskiljdemaskinfel och handhavandefel, snarare än stopp och hastighetsreduktioner.AttberäknaOEEenligtdetta sättupplevdes inte somrelevant fördettaarbete,dådetansågs relevantattkunnamäta stopptidoavsettorsak, samtdådetkanvara svårtattsärskiljamaskinfelochhandhavandefel.

EnligtLjungberg(2000)börettförbättringsarbetebaseratpåTPM‐konceptetgrundasitreområden,nämligendriftsuppföljningochstatistikinsamling,operatörsunderhållochpreventivt underhåll, samt införande av förbättringsgrupper. Inom Lean produktionframhållsviktenavettvälfungerandeproduktflöde,somblandannatutvecklasgenomkontinuerliga åtgärder och möten (Womack och Jones, 2003). Även inom Lean‐konceptet är förbättringsgrupper alltså viktiga komponenter, som ett sätt attuppmärksamma avvikelser och ta fram åtgärder. Både inom Lean och TPM sättsgruppbaserat lärande i centrum. Genom att använda ett väl utformatmätsystem somindikatorpåvilkaområdensomkräveråtgärderkangruppenanalyserabakomliggandeorsaker och ta fram lämpliga åtgärder. På detta sätt kan gruppmedlemmarna lära sigtillsammans, vilket enligt Senge (1990) är en viktig komponent hos en lärandeorganisation. ÄvenOliver (2009) påpekar att det inom en organisation bör finnas ettorganisatorisktlärandeförattettarbetemedständigaförbättringarskalyckas.

Att införa nya arbetssätt i en organisation innebär stora förändringar och risken attförändringsarbetet misslyckas är generellt stor. Ett starkt engagemang och en godförståelse för behovet av förändringen måste finnas inom organisationen för att rättförutsättningar ska kunna skapas (Kotter, 1996). Jens vonAxelsonbeskrev enmodell(se avsnitt 3.3) för hur företag kan implementera Lean‐inspirerade koncept, där alltarbetebyggdepåföretagetsstrategiochvägledandeprinciper.Poängenmedmodellenvar att skapa förutsättningar för ett internt experimenterande med nya arbetssätt,genomattgenomförapilotprojektdärettspecifiktarbetssättimplementeradesienvissdel av produktionssystemet. Arbetssättet spreds vidare till den övriga organisationenförst när pilotgruppen testat och utvärderat det, samt anpassat det till de lokalaförhållandenaochmålsättningarna.Initialtbörfokusliggapåattskapaenstabilitetochförutsägbarhet i verksamheten. Den övriga organisationen har tidigare gjorts bekantmed det aktuella konceptet genom olika utbildningsinsatser. Genom att arbeta meddennamodell sker förändringar stegvis,meden tydligvision i egenskapav företagetsvägledande principer som ledstjärna. På så sätt kan vissa risker som uppkommer isambandmedförändringsprojekt,beskrivnaavKotter(1996),minskas.

4.5VårmodellförtillvägagångssättGenomattföljadenmodellsomJensvonAxelsonbeskrev,kombineratmeddeönskemålsomfannsfrånSvenskaSmakupplevelserssida,kundeviidentifieratrearbetsområdensomkrävdesförattuppnåmåletmedstudien.

• Personalutbildning• StatistikinsamlingochOEE‐beräkning• Pilotprojektmedförbättringsgruppochfokuspåhurinsamladedatakan

användas

Syftetmedpersonalutbildningenvarattökaförståelseninomorganisationenförnyttanmed ständiga förbättringar och mätning. Den kan därför ses som ett förberedandearbete inför implementeringen av ett mätsystem och förbättringsgrupper. Dessa två

35

delarärnärasammanlänkade,dåarbetetigruppentillstordelbaseraspådetsommäts.Statistikinsamlingen blir därför verkningslös ifall resultaten inte diskuteras ochanalyseras.Vårmodellförtillvägagångssättbeskrivsgrafisktifigur14nedan.

Figur14:Figurenvisardenmodellsomvårttillvägagångssättbaseratspå.Axelndemonstrerarivilkenordningdeolikadelarnabörkomma.

Utbildning

Förbättringsgrupp

Statistikinsamling

Arbetsgång

36

5BeskrivningavursprungslägepåSvenskaSmakupplevelsersproduktionsanläggning

5.1DengamlafabrikeniSolna

5.1.1TillverkningsprocessenIdengamlafabrikeniSolnahadeSvenskaSmakupplevelserfyraproduktionslinor.Varjelinavarseparat.Detvarenlinaförflaskdressingar,enlinaför40ml‐förpackningarförsåsellerdressing,enlinaförstörreförpackningarförsås(2,5och10liter)ochenlinaförfrämst230ml‐förpackningarmenockså500ml‐förpackningarförsås,enligttabell1.Idagslägettillverkasca80%avföretagetsproduktervilketocksåmotsvarasavca80%avföretagetsintäkterpå230/500ml‐linan.Vivaldedärförtidigtunderarbetetsgångattfokuserapådennalina.

2,5och10l 230/500ml 40ml Flaskor

Sås Ja Ja Ja Nej

Dressing Nej Nej Ja Ja

Tabell1:Tabellenvisarvilkaprodukttypersomkantillverkaspåfabrikensfyraolikaproduktionslinor.

230/500ml‐linanPå 230/500ml‐linan i Solna tillverkades en rad olika såser. Linan bestod av femmaskiner: två blandningskar, en fyllningsmaskin, en packningsmaskin och en pallast‐ningsmaskin.

1. Blandningskar. Först blandades sås i en eller båda blandningskaren (se figur15).Kryddorochandraingredienserfylldespåmanuelltmedanoljapumpadesinautomatiskt. Det blandades delvis genom roterande blad och delvis genom attsåsenpumpadesgenomenmixer.Normalttogenblandningrunt35minuterattbli färdig. När blandningen var klar kunde såsen pumpas över via slangar tillfyllningsmaskinen.Ettblandningskarrymmerungefär600liter.

Figur15:Figurenvisardetvåblandningskaren.

37

2. Fyllningsmaskin.Fyllningsmaskinenvarrentmekaniskmensensorerhadesattspåförattregleramaskinen.Tillattbörjamedsåpumpadessåsentillenbehållare(se figur16).Överbehållaren satt det en sensor sommättenivån i behållaren.Om såsen i behållaren skulle sjunka under en viss nivå så stannadefyllningsmaskinen. Operatören vid fyllningsmaskinen reglerade mekaniskt hurmycket sås sommaskinen skulle fylla påmedvid varjepåfyllning. Sås fylldes iburkar, lock sattes på och burkarna förslöts väl. Burkarna och locken varförbereddamedetiketter.Burkarochlockfylldespåmanuelltungefärvarannanminut (se figur 17). Efter förslutning skickades burkarna ut på band tillpackningsmaskinen. Det tog omkring 25 minuter för fyllningsmaskinen atttömmaettblandningskar.

Figur16:Figurenvisarfyllningsmaskinendärsåsfyllsiburkar

ochlocksättspå.

Figur17:Figurenvisarenoperatörsomfyllerpålockmanuellt.

38

3. Packningsmaskin.Packningsmaskinentogemotburkarfrånfyllningsmaskinen(sefigur18).Packningsmaskinenhadeenhögrekapacitetänfyllningsmaskinenoch kunde därför utan problem ta hand om de burkar som kom frånfyllningsmaskinen.Burkarnaradadesuppochplaceradesovanpåvarandraförattsedan packas i en kartong som sedan limmades ihop. Kartonger och limkulorskullefyllaspåmanuellt,menutöverdettagickmaskinenautomatiskt.

Figur18:Figurenvisarburkarsomåkerinipackningsmaskinenförattpackasikartonger.

4. Pallastningsmaskin. Pallastningsmaskinen tog emot kartonger som sattes påpall.Närenpallnästanvarklarsignaleradesdettilloperatörensomskullevarabereddattmanuelltbytapallnärpallenvarklar.Pallkundebytasutanattlinanbehövdestoppas.Pallastningsmaskinenhadeprecissompackningsmaskinenenhögrekapacitetänfyllningsmaskinen.

Detreandralinornakankortfattatbeskrivassomföljande:

Flaskdressing1. Dressingblandadesiblandningskarochkoppladesihopmedfyllningsmaskin.2. Flaskornaplaceradesmanuelltpåband.3. Flaskornafylldesautomatiseratmeddressing.4. Korksattesautomatiseratpåflaskorna.5. Korkskruvadesåtautomatiserat.6. Etikettsattespåautomatiserat.7. Flaskorpackadesmanuelltikartonger.

2,5och10l‐linan1. Såsblandadesiblandningskarochkoppladesihopmedfyllningsmaskin.2. Hinkartogsframochfylldespåmanuellt.3. Hinkarpackadesmanuellt.

40ml‐linan1. Såsellerdressingblandades iblandningskarochkopplades ihopmed fyllnings‐

maskin.2. Förpackningarfylldesautomatiseratifyllningsmaskin.3. Förpackningarpackadesmanuelltikartonger.

39

Figur19:FigurenvisarennulägesbeskrivningiproduktionenfrångamlafabrikeniSolna.

5.1.2HygienzonerPågrundavdehygienkravsomställspåföretaginomlivsmedelsindustrinharSvenskaSmakupplevelseranpassat sinverksamhet ienlighetmedBRC‐standardenocharbetarutifrånriktlinjer förenligamedHACCP. Idaghar företagettrestyckenhygienzoner:vit,blåochgrå.

• Vit zon: Vit zon är den zon med högst krav på hygien och zonen omfattarproduktionendärtillverkningensker.Detärotroligtviktigtattförsökaminimerafarliga partiklar utifrån, såsom smuts eller allergena partiklar, eftersom dessakanhamna isåsenochbli livshotandeförkonsumenten.Därförmåsteallabäravit rock, vita byxor, skyddandemössa och särskilda skor (se figur 20). När enoperatör kommer in i vit zon måste denne tvätta händer med desinficerandemedel.

Figur20:Figurenvisardearbetsklädersomskabärasivitzon.

40

• Blå zon: Blå zon omfattar resten av fabriken. När en operatör lämnar vit zonmåste skor bytas, mössan tas av och en blå rock ska sättas på över den vitarocken(sefigur21ochfigur22).

• Gråzon:Gråzonärutanför fabriken,exempelvispå lastkajendärprodukternalämnarfabrikenföratttransporterasvidare.

5.2DennyafabrikeniVinstaSvenska Smakupplevelser har under tiden då denna rapport skrivits flyttat sinproduktion till en ny fabrik för att kunna möta morgondagens efterfrågan ochkvalitetskrav.Dennyafabrikenär:

• Modernare.Detharinvesteratsinymodernutrustningförattuppnåettbättreflöde.

• Fräschare.Dennyafabrikenärbyggditoppklassförattklarahögakvalitetskrav.• Rymligare. Ytan i produktionen är betydligt större än i den tidigare fabriken

vilket ger möjligheter att utöka antalet linor i produktionen i takt med attefterfråganstigerochproduktportföljenutökas.

• Mer välplanerad. Fabriken är planerad så att flödet från inleverans till ut‐leveransskaskesåeffektivtsommöjligt.

5.2.1230/500ml‐linanIochmedfabriksflyttenfrånSolnatillVinstahar230/500ml‐linanförändratsendel.Nyutrustning har tillkommit, en maskin har ersatts och layouten på linan har ocksåändrats.

ErsättningavmaskinochnyutrustningPallastningsmaskinen har ersatts av en pallastningsrobot som är gemensam för allalinor (se figur23).Dessutomhar en röntgen tillkommitmellan fyllningsmaskinenochpackningsmaskinen (se figur24).Röntgenär till för att säkerställa så att ingaokändapartiklar,somkanvaraskadligaförkonsumenten,harkommitiniburken.Påsåsättärröntgenettytterligarestegförökadkvalitetochsäkerhetiproduktionen.

Figur21:Figurenvisargränsenmellanvitochblåzon.Iblåzonmåsteblårock

sättaspå.

Figur22:Figurenvisargränsenmellanvitochblåzon.Närmankommerinivit

zonmåstehändernatvättas.desinficerandemedel.

41

Ändradlayout230/500ml‐linanharidennyafabrikenfåttenändradlayout.Blandningskarenstårnuparallellt istället för seriellt (se figur 25). En röntgenmaskin står mellan fyllnings‐maskinen och packningsmaskinen. Packningsmaskinen och pallastningsroboten stårintelängreivitzonutanärnubelägnaiblåzon.Transportbandetgåralltsåfrånröntgensomstårivitzongenometthåliväggentillpackningsmaskinensomståriblåzon,vilketvisasifigur26.

Figur25:Figurenvisarblandningskarensomnustårparallelltiställetförseriellt.

Figur23:Figurenvisardennyapallastningsroboten.

Figur24:Figurenvisardennyaröntgenmaskinen.

Figur26:Figurenvisarburkarsomlämnarvitzonochåkeriniblåzon

förattpackas.

42

Figur27:FigurenvisarennulägesbeskrivningfråndennyafabrikeniVinsta.

5.3FörbättringsarbetepåSvenskaSmakupplevelserIdagskerförbättringsarbeteiproduktionenutifrånettkvalitetsperspektiv.Detbetyderattdeåtgärdersomgörsämnariförstahandintetillatteffektiviseraproduktionen,utande görs för att leva upp till de kvalitetskrav som ingår i BRC. Alltså finns ingetförbättringsarbetesomdirektgårutpåatteffektiviseraproduktionenidag.

5.3.1AvvikelserapporteringAvvikelserapporteringen på Svenska Smakupplevelser är manuell. Om längre stoppuppstår iproduktionenskaenavvikelserapportskrivas.Formulär finnsdå tillgängligadär operatören ska ange stopporsak och tidsåtgång. Dock finns ingen klocka iproduktionen utan operatören får uppskatta tiden själv. Avvikelserapporten skickassedantillföretagetskvalitetsansvarige.

5.3.2HACCP‐möteVarannanvecka fårde somkanur ledningenvaramedpåettHACCP‐möte.Detärettmötedärde,utifrånettkvalitetsperspektiv,diskuteraravvikelsernaiproduktionen.Omnödvändigtsåskapasförbättringsprojektochenansvarigförprojektetutses.Projektetgesocksåettplaneratslutdatum.

5.3.3ActionPlanInformationenomavvikelserochåtgärderförssedanmanuelltinienActionPlan.Detären Excel‐fil som innehåller avvikelser, åtgärder, ansvarig för förbättringsprojekt ochplanerat slutdatum för förbättringsprojekt. På så sätt kan kvalitetsansvarigdokumentera och sammanställa alla avvikelser och följa utvecklingen i förbättrings‐projektenvidkommandeHACCP‐möten. IdagslägetärActionPlanbaratillgängligt förkvalitetsansvarig vilket innebär att ledningen och produktionspersonalen inte har enklarbildomvilketförbättringsarbetesompågår.

43

6PlanerattillvägagångssättTillvägagångssättetbeståravtredelar,baseratpådenmodellförtillvägagångssättsomden teoretiska referensramen resulterade i. Delarna är utbildning, förbättringsgruppochstatistikinsamling.Tankenbakomdennamodellfinnsbeskriveniavsnitt4.5.

6.1UtbildningSomendelidettaexamensarbetevilleviutföraenutbildningförpersonalenpåSvenskaSmakupplevelser. Iutbildningenskulledet ingåenpresentationkringgrunderna inomLeanproduktionsamtenpraktiskträningiformavaktivitetenLean‐spelet.

6.1.1SyftemedutbildningenSyftet med utbildningen var att skapa en ökad förståelse för vilken nytta Lean ochständiga förbättringarkanutgöra förSvenskaSmakupplevelser.Dessutomvillevivisaviktenavattverksamhetenskastyrasavetthelhetsperspektiv.Förattskapaensågodpotential för lärande som möjligt skulle utbildningen inriktas på problembaseratlärande. Utbildningsdeltagarna skulle även ombes att fylla i en enkät före och efterutbildningen,somettsättförossatttaredapåhurdeuppfattatden,förattunderlättavåregenutvärdering.Denenkätsomanvändesåterfinnsibilaga4.

6.1.2ProblembaseratlärandeProblembaseratlärandeärenutlärningsmetodsombyggerpåattutbildningsdeltagarnalärsiggenomatttillstordelarbetamedkonkretaproblemochlösadessa.Motsatsentilldetta är att deltagarna enbart instrueras av en lärare, utan att vara delaktiga. Attutforma utbildningar enligt denna modell verkar ge goda resultat, gällande bådemängden överförd kunskap och tiden den nya kunskapen finns kvar hos deltagarna.Dessutomkräveroftaproblemlösningattnykunskap tas in, vilket gör att inlärningenblirenautomatiskbiproduktavsjälvaproblemlösningsprocessensamtennödvändighetförattklaraavuppgiften.(Badurdeenetal,2010)

6.1.3UtbildningspresentationUtbildningen skulle inledasmed en presentation där grunderna inom Lean‐konceptetpresenterades. Vi förmodade att utbildningsdeltagarna inte hadenågra, ellermöjligenbegränsade kunskaper om Lean sedan innan. Syftet var därför att ge deltagarna engrundförståelse förkonceptetochvad företagetkanuppnågenomattarbetameddet.Somettkomplementtillpresentationenochförattunderlättafördeltagarnaattminnasvadvigick igenomsammanställdevi ävenensammanfattningavpresentationen, somskulledelasuttillallaanställda.Dennafinnsibilaga5.

Pågrundavattmångatidigareokändabegreppochmetoderskulleintroducerasunderutbildningenladesmycketkraftnerpåattgörapresentationentydlig,lättförståeligochgrundläggande.Innehålletfinnssammanfattatnedan.

• BakgrundenochfilosofintillhörandeLeanproduktionochliknandeproduktions‐filosofier.

• Nyttanmeddessaarbetssätt.• Standardiseradeprocesser.• Viktenavkommunikation.• Värdeskapandeaktiviteter.• Deåttaslöserierna.

44

6.1.4UtformningförLean‐speletLean‐spelet är ett utmärkt sätt att, på ett praktiskt sätt, ta till sig de teoretiskametodernaochverktygeninomLean.Lean‐speletanvändsbrettinomindustri,service‐verksamheter och högskolor i Sverige och ses som ett kraftfullt verktyg inomförbättringsarbete.GenomattspelaLean‐speletfårdeanställdaenbättreförståelseförvadLeanär,vaddekanha förnyttaavLeanochvarochhurdekanbörja.SpeletharutvecklatsavRevereAB,isamarbetemedChalmers.(Revere,2012)

I Lean‐spelet simuleras en verkstadsmiljömed tillverkningsprocesser från råvaror tillfärdigprodukt.Produkternaochråvarornabeståravlegobitarsomskamonterasenligtgivna mallar. Till en början finns en stor förbättringspotential i tillverkningen ochgenom att applicera metoder som ställtidsreduktioner, Just In Time och dragandesystem ser de hur de kan arbeta smartare och vilka resultat det ger. Spelet spelas iomgångardärvarjeomgångavslutasmedendiskussionkringvadsomgickfelellervarproblematisktochhurdekanförhindraattdettafelåteruppstår.Dennadiskussionskaresultera i konkreta förändringar av spelets utformning, där bland annat demetodersom nämnts ovan kan användas. Som komplement används även ett Excel‐blad sombidrarmedfinansiellinformationbaseratpåhurutfalletvariteftervarjeomgång.

Figur28:FigurenvisarkomponenternafrånLean­spelet(legobitar,duplo,tidtagaruretc).

Badurdeen et al (2010) har genom att utvärdera en stor uppsättning existerandesimulationsövningar och spel ämnade för Lean‐utbildning kommit fram till att detundersökta utbildningsmaterialet generellt brister på fyra olika punkter, beskrivnanedan.

• Bristandefokuspåmjukaaspektersåsomkommunikationochlärande.Attdessaaspekter behärskas är absolut nödvändigt för att ett företag ska kunna arbetaenligtLean‐konceptet.

• Förstor fokuspå linjärt lärandedäråtgärderutförsutanattkunnautvärderas,istället föratt lärandetbyggerpåencykliskprocessenligtexempelvisPlan‐Do‐

45

Check‐Act‐metodiken.Ettstortproblemkopplattilldettaärattspeletintetillåtspågåövertillräckligtmångaomgångarföratteffekternaavförändringarskablitydliga.

• Spelledarenellerinstruktörenagerarintepårättsätt.Iställetförattenbartstöttadeltagarnaatt själva identifieraoch lösadeexisterandeproblemenpresenterarinstruktörenhelalösningenochförklararsjälvvarfördenledertillförbättringar.Dettaförsvårarinlärningsprocessen.

• Bristanderealismispelen,dådevanligtvis inteutförs ien faktiskproduktions‐miljö, saknar fysiska objekt som ska hanteras eller innehåller orealistiskabegränsningar.

För att motverka att bristerna, beskrivna i de fyra punkterna ovan, skulle påverkautbildningennegativtsträvadeviefterattfokuseraextramycketpåföljandeområden:

• Skapa goda förutsättningar för kommunikation mellan deltagarna efter varjespelomgång,genomattuppmuntratilldiskussion.

• Då spelet pågår övermellan femoch sex omgångar fanns godamöjligheter fördeltagarnaattsjälvasevilkaeffektersomolikaåtgärderhaft.DetExcel‐bladsomingår i spelet skulle underlätta ytterligare för deltagarna att kunna utvärderaåtgärdernafinansiellt.

• I egenskap av instruktörer skulle vi inte styra vilka förslag eller åtgärder somdiskuterades, utan vår uppgift rör enbart att instruera deltagarna i speletsgrunder samtövervaka så att spelreglerna följs.Vissa ledtrådaroch tipskundedockges,ifalldeltagarnainteverkadekommaframåt.

• För att göra spelet så pass realistiskt som möjligt är begränsningarna avpotentiella förbättringsåtgärder små. Att spelet inte utförs i en verkligproduktionsmiljö är i praktiken en nödvändighet, då någon sådan inte fannstillgängligfördennatypavaktivitet.

6.2MätarbeteochstatistikinsamlingAttsamlaindataliggertillgrundenföralltförbättringsarbete.Omdetintegårattmätanuläget, kan företaget inte veta vilka förbättringsåtgärder som ska göras eller vilkeneffekt de får. Statistikinsamlingen ger alltså information om nuläget, om vad sombehöveråtgärdasochvisardessutomresultatenavförbättringsarbetetövertid.

6.2.1SyftemedstatistikinsamlingenFör att kunna få en bättre kontroll på produktionssystemet önskade SvenskaSmakupplevelsers kunna mäta hur pass produktiva de olika maskinerna var, samtkunna identifiera vilka områden som behövde förbättras. Syftet med denna del avarbetet var därför att avgöra vilka parametrar som var relevanta och säkerställa attsystemetbyggdespåettsådantsättattmätresultatenvarbådeanvändbaraochtydliga.Dessutomskulleviintroducerastatistikinsamlandetförföretagetsanställda.

6.2.2ManuellmätningavOEESyftetmedmätningarnaskullevaraattkunnaberäknaettOEE‐tal,genomattsamla indata manuellt. För att kunna beräkna OEE behövde vi data som rörde hur längemaskinerna var aktiva, hur länge de stod still, med vilken cykeltid de arbetade, hurmycketsomkasseradessamthurmycketsomproducerades.

46

Mätningarna skulle utföras genom att vi skulle tillbringa en dag i produktionen ochobservera hurmaskinerna presterade. Vi skulle dela upp bevakningen avmaskinernamellanoss,förattkunnaobserverasåmycketsommöjligt.

Förvarjemaskin skapadesettövervakningsprotokolldär tid,driftstatusocheventuellstopporsakellerkommentarskulleanges.Närarbetsdageninleddesskulledriftstatusenförvarjemaskinnoteras,genomattangeifalldenvar”på”eller”av”.Omstatusen”av”angavs skulle ävenorsaken till attmaskinen intevar aktivnoteras.Därefter skulle ennoteringgörasvarjegångmaskinenändradedriftstatus,samtifallnågontingannatsomansågs relevant inträffade. Exempel på sådant kunde vara byte av pall, elleröverflyttningavenblandningfråndetenablandningskarettilldetandra.

Tidsmätningarmedsyftetattbestämmacykeltidenilinansflaskhals,fyllningsmaskinen,skullegenomförasgenomatträknaantaletburkarsomproduceratsunderenminut.Tremätningardirekteftervarandraskulleupprepasförattgesäkraresultat.

6.2.3ManuellmätningutfördavoperatöreriförbättringsgruppI förbättringsgrupperna skulle operatörerna till en början, tills det automatiskamätsystemetvarpåplats,mätaaktivitetstidenmanuellt.Förattkunnamätastopptidenskulle operatörerna registrera alla stopp under drift, genom att anteckna dessa i enproblemlogg.Utöverstopporsakskulleävenenungefärligtidsåtgångförstoppetanges.Dennaloggutgjordesavettdokumentsomåterfinnsibilaga6.

Omettstoppuppstodskulle förstaprioritetvaraatt få igång linan igen.Såsnart linankommit igångochtid fanns föratt fylla idokumentenskulledetgöras.Viskulleocksåförklarahurdeskulleanvändadedatasomdokumentengav.Meddennametodskulleoperatörerna känna sig delaktiga i förbättringsarbetet och själva börja tänka på hurproduktionenkundeförbättras.

6.2.4AutomatiskmätningavOEEFörattfåutdedatasomkrävsvidberäkningenavOEEharviförtkontinuerligasamtalmedföretagetsteknikeromexaktvilkendatavibehöverfrånrespektivemaskin.NedanfinnsenspecifikationförvadettautomatisktsystemskullebehövakunnamätaförattettOEE‐talskakunnaberäknas,förvarjemaskinpå230ml‐linan.

Blandningskärl• Angivelse om kärlet är aktivt. Eftersom endast den operatör som ansvarar för

såsblandningenkanavgöranärsåsenärfärdigattskickasvidareblirdetsvårtattmätaexaktnärblandningenärfärdig.

• Dokumentationomhurmångablandningarkärletproduceratunderettskift

Fyllningsmaskin• Angivelse om maskinen är aktiv och fyller burkar. Om ett stopp uppstår ska

stopptidenregistreras.• Räkna antalet producerade produkter, alltså antalet produkter som lämnar

maskinen.• Viktenavdeburkarsomkontrollerasförattsäkerställaattviktenärkorrektbör

ävenförasinisystemet.

47

Packmaskin• Angivelse om maskinen är aktiv och packar lådor. Om ett stopp uppstår ska

stopptidenregistreras.• Räknaantaletpackadelådor.

Pallastningsrobot• Angivelseomrobotenäraktiv.Omettstoppuppstårskastopptidenregistreras.• Räknaantaletproduceradeprodukter,alltsåantaletprodukterpackatspåpall.

Ifallalladedatasombeskrivitsovankanregistreras,kanOEEberäknas.Tillgänglighetenfås genom mätningen av stopptid. Anläggningsutnyttjandet fås genom att jämföramängdenproducerade enhetermedden teoretiskamaxmängden sombestämsavdenmaximala cykeltiden förmaskinerna. Kvalitetsutbytet bestäms genom att jämföra hurmånga burkar som packats på en pall av robotenmed hurmånga fyllda burkar somproduceratsifyllningsmaskinen.

Genomattsystemetfårinformationomdenteoretiskaviktenavvarjeblandning,utifrånde olika recepten, kan även svinn beräknas. Detta kan göras genom att jämföra densammanlagdaviktenavalldensåssomfinnsideburkarsompackatspåpallmeddenteoretiska vikten. Den sammanlagda vikten kan fås av att de kontrollvägningar somutförs.

Dåallamaskinerpå230ml‐linankommerfrånolikaleverantörerpresenterasdatafråndemaskinernapåolikasätt.Förattalldataskullekunnasammanförasochanalyseraspåettenkeltochvisuelltsättskulleettgemensamtsysteminförassåattsignalernafrånvarjemaskinblevhomogena.Dockansvararföretagetsteknikerförattgenomföradettaarbete.

6.3FörbättringsgruppEfterattpersonalenpåföretagethadefåttenallmänutbildningiLeanProductionskulleförbättringsgrupperkunnasättasupp.Viämnade,ienlighetmeddenimplementerings‐modell Jens von Axelson beskrev, att sätta upp en pilotgrupp på en av produktions‐linorna i fabriken. Med pilotgruppen skulle vi då kunna utveckla en fungerandeförbättringsgruppoch se attmetodernavi valt fungeraroch är effektiva.Därefter kanförbättringsgruppersättasupppåresterandelinorochkonstrueraspåettliknandesätt.

6.3.1SyftemedförbättringsgruppenArbetetmedenförbättringsgruppskullesyftatillattpåettavgränsatsättförainettnyttarbetssätt i organisationen, somvar fokuseratpå att inledaenutveckling avprodukt‐ionssystemet genom ständiga förbättringar och inkluderande av produktionspersonal.Ett mer specifikt syfte var att lära ut hur mätresultat skulle kunna användas i ettförbättringsarbete.

6.3.2PersonerinkluderadeiförbättringsgruppenDet är viktigt att de personer som dagligen arbetar med linan ingår i förbättrings‐gruppen.Detärdesomarbetarmedmaskinernaoch lättastkanupptäckaavvikelser iproduktionen.På230ml‐linanarbetarunderettskifttvåellertreoperatörer.Vivilleattdessa skulle vara inkluderade i förbättringsgruppen. Det är även viktigt att denproduktionsansvarige deltar i förbättringsgruppen. Därför ville vi inkludera bådeoperatörerna och produktionsansvarig i de dagligamötena som skulle hållas. För attgöra det så snabbt och enkelt sommöjligt ämnade vi att ha mötena i anslutning till

48

produktionsområdet. Utöver operatörer och produktionsansvarig kan det behövasexperter i förbättringsgruppen som intemåstedelta i allamötenmen som skakunnakontaktas vid behov. Då Svenska Smakupplevelser är ett livsmedelsföretagmed högahygien‐ och kvalitetskrav så ville vi inkludera kvalitetsansvarig som expert iförbättringsgruppen. Företaget kvalitetschef skulle vara med och godkänna förbätt‐ringsåtgärdernaochsetillattdeskerienlighetmedallakvalitetskrav.Slutligenvilleviocksåattenteknikerskulleinkluderassomexpertföratt,vidbehov,kunnaföreslåhurförbättringsåtgärdernakundegenomföras.

6.3.3DagligtmöteDetdagligamötetskavaraettkortmötesomhållsianslutningtillproduktionsområdetsåattdet inteblirettstortavbrott iproduktionen.Viämnadedärförhållamötet iblåzon eftersom det ligger i anslutning till produktionen samtidigt som hygienkraven ärlägredäränivitzon.Mindrestriktahygienkravskullemöjliggöraanvändandetavblandannattuschpennor.Vidvarjemöteskulleföljandefrågortasupp:

• Vadharvitillverkatsenförramötet?• Vadgickfelochvarför?• Vadskavitillverkaidag?• Vadkangåfelochhurkanviförebyggadet?

Mötet skulle även kretsa kring de problemloggningsdokument som användes i denmanuella mätning som operatörerna utfört. Utöver dessa frågor så skulle detdokumenteras om operatörerna hade hunnitmed att tillverka det som hade beställtsfrån produktionsplaneraren eller omde rent av hade tillverkatmer än vad somhadebeställts.

6.3.4VårrollVår roll i förbättringsgruppen skulle vara att, till en början, leda mötena, förklarametodiken, förklaravadOEEär förnågotochhurdekananvändadedatade får frånmaskinernaisittförbättringsarbete.Vårrollskulleocksåvaraattskapaenkontinuitetiförbättringsarbetetochsetillattförankradethärarbetssättet.Viskulleocksåsamlainloggningsdokumentenochvisualiseraresultaten.

49

7Resultat

7.1UtbildningI detta avsnitt redogörs för utfallet av den personalutbildning som vi genomförde,baseratpåresultatetavdeenkätersomdeladesut.Enkätresultatetisinhelhetåterfinnsibilaga7.Sammautbildninghöllsvidtvåseparatatillfällen,medenveckasmellanrum.Vid det första tillfället deltog kontorspersonalen och vid det andra deltogproduktionspersonalen.

7.1.1EnkätföreutbildningenEnkäterna före utbildningen visade att både produktionspersonalen ochkontorspersonalenhadeganskahöga förväntningarpåutbildningen(se figur29, fråga1). Dock så menade en del ur produktionspersonalen att de inte hade fått någoninformationomvadutbildningenskullehandlaomochdärförintevisstevaddekundeförväntasigavutbildningen.

Fråga1:Vilkaförväntningarhardupådagensutbildning?

Fråga3:Hurviktigttyckerduattdetärattföretagetarbetarmedständigaförbättringar?

Tabell2:Tabellenvisarfrågorpåenkätenföreutbildningen.

Figur29:Figurenvisarsvarensmedelvärdenpåenkätenföreutbildningen.

AllarespondentertyckteattdetärmycketviktigtattarbetamedständigaförbättringarföratthållaSvenskaSmakupplevelserkonkurrenskraftigt(sefigur29,fråga3).Genomatt arbeta med ständiga förbättringar utvecklas företaget och det förenklar ocksåarbetetiproduktionen.

Kontorspersonalen tyckte att Svenska Smakupplevelser arbetar på ett osystematisktsättmedständigaförbättringar.Detfinnsenheldelidéermendetlederingenvart.Detenda utvecklingsarbetet i företaget sker utifrån HACCP‐möten, det vill säga ur ettkvalitetsperspektiv. De menar också på att det finns ett ojämnt engagemang inomorganisationenförattarbetamedständigaförbättringar.

50

Produktionspersonalen tycker inte heller att arbetet med ständiga förbättringar påSvenska Smakupplevelser är bra. De upplever att det saknas forum där förbättrings‐åtgärderkandiskuterasochidéerventileras.

EnkätenvisadeocksåattkontorspersonalenhadeenklarareuppfattningomvadLeanProduction är gentemot produktionspersonalen. I produktionspersonalen hade näst‐intillingenhörttalasomLeanProduction.

7.1.2EnkätefterutbildningenResultaten från enkäten efter utbildningen var mycket positiva både frånkontorspersonalen och från produktionspersonalen. I princip var alla, förutom enpersonurproduktionspersonalen,nöjdaellermycketnöjdamedutbildningen(sefigur30,fråga1).Detyckteattdetvarenbragenomgångsamtattvigjordedetklart,tydligtochkonkret.Detyckteocksåattdetvarbramedenpraktiskövningförattlättarekunnatatillsigteorin.Enpersontyckteattdetvarunderhållandemeninganyheterdirekt.

Fråga1:Vadtyckteduomutbildningen?

Fråga2:Levdeutbildningenupptilldinaförväntningar?

Fråga3:Hurupplevdedupresentationen?

Fråga4:HurupplevdeduLean‐spelet?

Fråga5:HurupplevdedudiskussionernaiLean‐spelet?

Fråga6:Hurviktigttyckerduattdetärattföretagetarbetarmedständigaförbättringar?

Tabell3:Tabellenvisarfrågorpåenkätenefterutbildningen.

Figur30:Figurenvisarsvarensmedelvärdenpåenkätenefterutbildningen.

De allra flesta tyckte att utbildningen var över förväntan (se figur 30, fråga 2).Kommentarer vi fick var att det var en hög standard på allt. En del ansåg också attutbildningen var över förväntan eftersom de inte visste vad utbildningen skulleinnehålla. Det var bra att presentationen, som var gjord med exempel från SvenskaSmakupplevelsers produktion, knöt an till deras konkreta situation, vilket gjorde detmergreppbart.

VidaresåvarLean‐speletmycketuppskattat(se figur30, fråga4).Detvarettkreativtspeldärdekundesehurutvecklingengickframåtochresultatenförbättradesiochmed

51

attförbättringsåtgärderinomproduktionengjordes.Enpersonmenadedockattspeletsaknade verklighetsförankring vilket gjorde det meningslöst. Diskussionerna i speletupplevdesocksåsomgivande(sefigur30,fråga5)föralladeltagareutomförenpersonsommenadeattdetintevarnågotnytt.

Pådensistafråganpåenkätenfickdeltagarnaangevaddetarmedsigfrånutbildningen.Bland kontorspersonalen nämndes bland annat att det är viktigt att få med alla iförbättringsarbetet. Idag styrs Svenska Smakupplevelser uppifrån och alla inkluderasinte.Därförmåstedearbetamermedattfåsamsyniföretaget.Vidaretycktedeattbrametoder och angreppssätt på viktiga problembehövs i deras dagliga situation. Speletvarkulochsynliggjordetankenomdenövergripandebalansenidentotalaprocessen.Iproduktionspersonalen var en kommentar att det var bra team building. En annankommentar var att det inte fanns något personen i fråga kunde komma på som hankundetamedsigfråndagensutbildning.

Ytterligareettresultat frånutbildningenkomtillvårkännedomförstett flertalveckoreftergenomförandet.Personalenpåkontorsnivåhadetillsammansbeslutatatt försökaförbättraarbetssituationengenomattbeslutaomvissastandardiseradeaktiviteter.Ettexempel på detta var att företagets planeringsansvarige hade avsatt tid som enbartskulleägnasåtplanering,underförstahalvanavdagen.Påsåsättuppnåddesettbättrearbetsflödeeftersomfleraandraaktivitetervarberoendeavplaneringen.

7.1.3Lean‐spelIavsnittetnedanbeskrivsresultatetavLean‐spelet.

Utbildning1medkontorspersonalen

Tabell4:TabellenvisarresultateniLean­speletfrånutbildning1.

Tabellenvisarikortadragresultatetförspelets5omgångar.Eftervarjeomgångfördesendiskussionkringhurdeltagarnaupplevdeattomgångengick,medfokuspåvadsominte fungerade. Därefter valdes åtgärder ut för att åtgärda dessa problem. Dessaåtgärder resulterade i förändringar av spelets uppsättning. De två första omgångarnauppvisade båda ett mindre bra resultat. I den tredje omgången blev det bättre, menvinstenuteblevändå. I den fjärdeomgången försämrades leveranssäkerhetenkraftigt,men iden femteochsistaomgångenblevresultatetbra,medbådehög lönsamhetochleveransprecision.

Vinst LönsamhetLeverans‐säkerhet

Åtgärderefterrunda

Runda1 ‐176 ‐46% 52%Nyugnstyp,balansering(utjämningavarbetsbördamellanstationer)

Runda2 ‐186 ‐56% 42%Reduceradställtidpress,reduceradbatchstorlek(1produkt/batch)

Runda3 ‐11 ‐2% 94%Kanbanstyrning(platsbegränsatmellanlager),personalreducering,layoutförändring

Runda4 67 16% 52% Ytterligarekanbanlager

Runda5 201 34% 92% ‐

52

Figur31:Figurenvisarkostnad,försäljningochvinstiLean­speletfrånutbildning1.

Figur31visarförsäljningsintäkter(fsg),kostnaderochvinst förrespektiverunda.Dengörtydligtattökadeintäkterinteräckteförattåtgärdadeproblemmedlönsamhetsomfannsiföretaget,utankostnadernavaräventvungnaattsänkas.

Utbildning2medproduktionspersonalen

Vinst LönsamhetLeverans‐säkerhet

Åtgärderefterrunda

Runda1 ‐346 ‐157% 29%

Förändradlayout(förkortandeavtransportsträckor,gemensamtråvarulager),personalreduktion(enpersonmindre)

Runda2 ‐106 ‐21% 73%Byteavugn,personalreduktion(enpersonochenarbetsstationmindre),schemabyte

Runda3 ‐166 ‐54% 27%

Reduceradbatchstorlek(enproduktperbatch),ställtidsreduktionpress,rollförändringar(enpersonalfungerarsomalltiallo)

Runda4 78 13% 100%Införandeavkanbanlager(begränsningavantaletplatserimellan‐ochfärdigvarulager)

Runda5 87 15% 85% ‐

Tabell5:TabellenvisarresultateniLean­speletfrånutbildning2.

Initialtblevresultatetunderdenandraomgångennegativtochleveranssäkerhetenvarmycket låg. Detta berodde till stor del på en rörig och komplicerad startuppställning.Förstidenfjärderundanblevresultatetacceptabelt.Dockförblevkostnadernahögapågrund av enmärkbar överproduktion denna runda. Till den sista rundan försökte deåtgärdadettagenomattinföralagermedbegränsadstorlek(kanbanlager),vilketleddetillsänkakostnadermenävenettvisstförsäljningstapppågrundavmissadeleveranser.Somlösningpådettaproblemhadeenförändringavstorlekenpåkanbanlagrenkunnatinföras,anpassateftervolymen.

‐300

‐200

‐100

0

100

200

300

400

500

600

700

Runda1 Runda2 Runda3 Runda4 Runda5

Kostnad

Fsg

Vinst

53

Figur32:Figurenvisarkostnad,försäljningochvinstiLean­speletfrånutbildning2.

Bildenvisarförsäljningsintäkter,kostnaderochvinstförrespektiverunda.Kostnadernaförblev höga genom hela spelet, vilket var en starkt bidragande orsak till att vinstenaldrigblevsärskiltstor.

7.2Mätarbeteochstatistikinsamling

7.2.1ManuellmätningutfördavossSom en del i arbetetmed att undersöka hur ettmätsystemkunde utformas och vilkaparametrarsomvarrelevantaattmätaförattkunnaberäknaettOEE‐tal,genomfördesenmanuellmätningavoss.Resultatetavdennamätningbeskrivsidettaavsnitt.Syftetmedmätningen var att på manuell väg ta fram de data som behövdes för att kunnaberäknaettOEE‐talfördenaktuelladagen.Därförmättesstopptid,cykeltidsamtantaletkassationer. Dessutom mättes hur stort svinn som uppstod, främst i samband meddiskninginförbyteavprodukt.

Mätningen utfördes den 19 mars i Svenska Smakupplevelsers fabrikslokaler. Mät‐ningarnautfördespådemaskinersomfinnspå230ml‐linan.

MätningavstopptidResultatet av stopptidsmätningen är beskrivet i figur 33 nedan. Då fyllningsmaskinenvid mättidpunkten utgjorde linans flaskhals, redovisas endast resultatet för dennamaskin nedan. Resultaten för övriga maskiner går att finna i bilaga 8. Drift‐ ochstopptider finns beskrivna både grafiskt i form av ett diagram och skriftligen itabellform.Idiagrammetrepresenterardegrönafältendentidsommaskinenvaritaktivochbearbetatprodukter.Deröda fältenrepresenterarden tidmaskinenstått stillapågrundavettegetstopp,alltsåettstopporsakatavdenaktuellamaskinen.Deorangeafälten representerar i sin tur den tidmaskinen stått stilla på grund av stopp i andramaskiner längs linan.Produktionenlängs linanvarunderdenaktuelladagenplaneradattstartaklockan07.30ochavslutasklockan15.15,vilketgörattarbetsdagenbestodav7 timmaroch45minuter.Den tidsaxel som finns idiagrammet räknar tiden i timmarochminuter(TT.MM)frånstarttiden.

‐400

‐200

0

200

400

600

800

Runda1 Runda2 Runda3 Runda4 Runda5

Kostnad

Försäljning

Vinst

54

Figur33:Figurenvisartidsomfyllningsmaskinenstodpåellerav.

SummaAv SummaPå(grön) Totalarbetstid

Tid 03.30 04.15 07.45

Andel 45% 55% 100%

Egnastopp(röd) Andrastopp(orange) Totalstopptid

Tid 01.48 01.42 03.30

Andel 51% 49% 100%

Tabell6:Tabellenvisartidsomfyllningsmaskinenstodpåellerav.Denvisarocksåomstopporsakadesavdenegnamaskinenellerannanmaskin.

Resultatet av mätningarna visar på att produktionen under den aktuella dagen hadestora problem. Maskinen stod still under nästan hälften av arbetsdagen, medkonsekvensen att hela produktionen på linan fick stoppas under samma tid. Vissa avstoppenorsakadesavattmaskinenvartvungenattväntapåattnysåsskulleblandas.Enstorandelavdentotalastopptidenuppkomdockisambandmedettmaskinfelsombådeinnebar att maskinen fick arbeta på lägre hastighet under en del av dagen, samt attproduktionen fick stoppas ytterligare en gång för byte av den trasiga komponenten.Dessutomförekomflerakortarestopp,koppladetillblandannatattfärdigapallarbyttesilinansslutellerattlockochburkarhanntaslutimaskinen.

Imätningarnaframkomävenattrunthälftenavmaskinensstopptidberoddepåfelellerproblem uppkomna hosmaskinen. Den övriga stopptiden orsakades av händelser vidandramaskinerlängslinan.

MätningavcykeltidTidsmätningarmedsyftetattbestämmacykeltidenilinansflaskhals,fyllningsmaskinen,genomfördesgenomatträknaantaletburkarsomproduceratsunderenminut.Enbartflaskhalsen observerades, då den styr cykeltiderna på linans övriga maskiner. Tremätningarupprepadesdirekteftervarandra förattgesäkrareresultat.Dettautfördestvågånger,då flaskhalsensproduktionshastighetvarsänktunder förstahalvanavdenaktuella dagen. Vid tiden för mätning 2 var hastigheten satt till max. Resultatet avmätningarnaredovisasitabell7nedan.

Burkarperminut,snitt Cykeltid(sekunder)perburk,snitt

Mätning1 52burkar 1,15sekunder

Mätning2 70burkar 0,86sekunder

Tabell7:Tabellenvisarcykeltidförfyllningsmaskinen.

Denmaximala cykeltiden för produktion i fyllningsmaskinen bedömdes därför till 70burkariminuten,eller0,86sekunderpertillverkadburk.Nordetal(1997)framhållerattdetvaldatillvägagångssättetärenavfleralämpligametoderförattbestämmacykel‐tidenförenmaskin.

00.00 01.12 02.24 03.36 04.48 06.00 07.12 08.24

Tidfrånstartkl07.30(TT.MM)

55

OEE‐beräkningFör att kunna beräkna ett OEE‐tal för fyllningsmaskinen behövde vi information omstopptid,cykeltid,antalproduceradeproduktersamtantalkasseradeprodukter.Förentydligare genomgång av beräkningsgången för OEE, se avsnitt 4.1.2. Mängdenproduceradeburkartogsframgenomatträknaantaletburkarsomlastadespåpallochsedanläggatilldeburkarsomkasseradesunderdagen.Antaletburkarsomfylldesmedsås i den aktuella maskinen beräknades på detta sätt till 14660 stycken. Antaletkasserade burkar mättes genom att eventuella kassationer observerades och doku‐menterades.Sammanlagtkasserades30burkar.

Tillgänglighet=(Tillgängligtid–Stopptid)/Arbetstid=(465–210)/465=54,8%

Anläggningsutnyttjande=Cykeltid(minuter)*Produceratantal/(Tillgängligtid–Stopptid)=0,86/60*14660/(465–210)=82,4%

Kvalitetsutbyte=(Produceratantal–Kasseratantal)/Produceratantal=(14660–30)/14660=99,8%

OEE=T*A*K=54,8%*82,4%*99,8%=45%

OEE‐taletförfyllningsmaskinenunderdenaktuelladagenhamnadealltsåpå45procent.Särskilttillgängligheten,somhamnadepåstraxöver50procent,drognertalet.

SvinnI samband med mätningen undersökte vi även hur mycket material/sås som gickförloratisambandmedbyteavprodukttyp.Vidbytebehöverallutrustningdiskasochrengöras,förattsäkerställaattkvaliteteninteförsämras.Ettproduktbytegjordesunderdenaktuelladagen.Avden förstasåstypengjordes femblandningarochavdenandratypen gjordes en blandning. Svinnet beräknades genom att jämföra alla ingrediensersvikt,enligtreceptet,meddenviktallsåssomplaceratspåpallenhade.

Resultatetavmätningenvisadeattsvinnetvarsåpassstortattdetutgjordeenmärkbardelavdentotalaproduktionen.Orsakentillsvinnetbedömdestillstordelvaraattsåsblev kvar i blandningskaren, samt i de slangar som gick mellan karen, blandnings‐pumpenochfyllningsmaskinen.

Figur34:Figurenvisarsvinn.Såsblirkvariblandningskarenochgårförloradisambandmeddiskning.

56

Itabell8och9nedanbeskrivsmängdensvinnidetalj.Dåendastenblandningavsåstyp2gjordesbörsvinnetfördennasatsgeengodbildavhurmycketsåssomgårförloradisambandmeddiskning.

Såstyp1 Såstyp2

Burkar 12384 Burkar 2244

vikt/burk(kg) 0,204 vikt/burk(kg) 0,218

Totalvikt(kg) 2526 Totalvikt(kg) 489

Receptvikt(kg) 527 Receptvikt(kg) 540

Blandningar 5 Blandningar 1

Totalvikt(kg) 2635 Totalvikt(kg) 540

Svinn(kg) 109 Svinn(kg) 51

Svinniprocent 4% Svinniprocent 9%

Tabell8:Svinnetförsåstyp1 Tabell9:Svinnetförsåstyp2

7.2.2OperatörernasmanuellamätningStatistiksamladesinmedhjälpavdetdokumentförproblemloggningviupprättat.Vilätoperatörernavid230ml‐linandokumenteratillgänglighetenochstopporsakerpålinanvia detta dokument, per skift. För att underlätta datainsamlingen valde vi att låtaoperatörernaenbartdokumenteradriftenifyllningsmaskinen.Felsomuppkomiandramaskiner, som innebar att linan stoppades, kunde ändå dokumenteras då fyllnings‐maskinen tvingades vänta. Dock kunde inte orsaken till sådana stopp dokumenterasnoggrantdåoperatörenintehadenågonkännedomomvadsomstoppadedriften.Undermerpartenavdenperioddådokumentenvariomloppkördesfabrikendygnetrunt,medtreskift.Vivaldeatt lämnautdokumenten tilloperatörernasomarbetadeunderskiftettochtvå,alltsådag‐ochkvällsskiftet.Dokumentenlämnadesutunderenperiodavtreveckor, men alla dagar under denna period täcktes inte. Detta berodde delvis på attdokumentenintedeladesutinföralladeaktuellaskiftsomingickiperioden,samtpåattvissadokumentaldrigfylldesi,elleraldrigåterlämnades.sambandmedattdokumentensamlades in fördes även ett kort samtalmed den ansvarige operatören kring hur detaktuellapassetvarit,medavseendepåstoppochtillgänglighet.Dessutomdiskuteradeskortdeolikastopporsakersomskrivitsner,ifallnågraoklarheterförelåg.Dettagjordesdock inte för alla insamlade dokument. Då ett intresse fanns från företagets sida attanalyseramätresultatenövertiddeladesdegenomfördamätningarnainitvåperioder.Resultatetförrespektiveperiodfinnsredovisadenedan.

Vidsammanställandetavdeinsamladedokumentenredovisadesbådeantaletstoppochdenstopptidsomuppkomisambandmeddessa,perskiftochperstopporsak.Dåde iförvägifylldatidsangivelsernapådokumentenvarrelativtoprecisa,medsyftetattgöradokumentationen simpel, tog vi ett ungefärligt medelvärde av varje tidsintervall. Degjordauppskattningarnabeskrivsitabell10nedan.

57

Tidsintervallpådokument(minuter)

Uppskattatmedelvärde(minuter)

Under1 1

1–5 3

5–15 10

15–60 40

Över60 60

Tabell10:Itabellenangesdemedelvärdensomantagitsfördetidsintervallsomfannsutskrivnapåloggningsdokumentet.

Mätresultatfrånperiod1Utifrån mätresultaten kunde tillgängligheten för maskinen beräknas. Den totalatillgängliga arbetstiden under ett skift antogs vara åtta timmar. Tillgängligheten visasäven i figur 35 nedan, i vilken den stora variationen är tydlig. Som figuren visarvarieradetillgänglighetenkraftigtmellandeolikamätperioderna.Ensammanfattningavmätresultatenfinnsibilaga9.

Figur35:Figurenvisardenuppmättatillgänglighetenperskiftunderperiod1.Denmaximalatillgänglighetenperskiftär8timmar.

Generellt återkom flera olika problem som kunde kopplas till flytten och nyinvest‐eringarna. Exempelvis uppstod stora problem när de större 500 ml‐burkarnaproducerades, då dessa extra höga burkar hade försämrad balans och därför föll avtransportbanan flera gånger. Särskilt vid övergångarna mellan banan och röntgen‐maskinenuppstodproblem,orsakadeavdetgapsomdetvårundadebanornabildade.Dettaåtgärdadesdocksnabbtavansvarigatekniker,genomattläggainenbredkilövergapet.Ävendennyapackningsrobotenorsakadevissaproblem.Delvisberoddedetpåatt roboten hade vissa problem driftsmässigt, men den största andelen stopp kundekopplas tillattendastenpersonpå företagetvarutbildad föratt skötarobotenunderdrift, vilket gjorde att produktionen styrdes av hur denna person arbetade. Dockinleddes snabbt utbildning av ytterligare operatörer, för att komma ur dennaofördelaktigasituation.Dessutomuppkomflerastopppågrundavolikaproblemmedkartongförpackningarnaipallmaskinen.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

07‐maj 08‐maj 09‐maj 09‐maj 14‐maj 15‐maj 15‐maj 16‐maj 19‐maj 22‐maj 24‐maj

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

58

Mätresultatfrånperiod2Mätningarna under den andra perioden genomfördes på samma sätt som under denförsta.Resultatet, i formavtillgänglighetperskift, finnsredovisat i figur36nedan.Enmeromfattandesammanställningavresultatenfinnsibilaga10.

Figur36:Figurenvisardenuppmättatillgänglighetenperskiftunderperiod2.Denmaximalatillgänglighetenperskiftär8timmar.

Under den andra mätperioden framstod problem med packningsmaskinen och deanvändakartongernasomdenabsolutstörstaorsakentillstopp.

7.2.3AutomatiskmätningNär detta examensarbete inleddes i slutet av januari var tanken att den automatiskamätningen skulle komma igång i slutet av april. Svenska Smakupplevelser ville sättaigång med implementeringen av mätsystemet så fort de hade flyttat till den nyafabriken,vilketskullehavaritimittenavapril.Närdevälvarpåplatsidennyafabrikenskulle implementeringen ta 1‐2 veckor då inhyrda tekniker skulle arbeta medmaskinernaefterattproduktionenvaravslutadfördagen.Menenradolikafaktorerharbidragittillattdetautomatiskamätsystemet,islutetavmaj,ännuinteimplementerats.

Tillattbörjamedhar flyttendragitutpå tiden. Istället förattvaraklaramed flytten imittenavapril,somförstvarsagt, flyttadeSvenskaSmakupplevelserproduktionentillnyafabrikenibörjanavmaj.Iochmedflyttensåblevdetstoppiproduktionenettpardagar eftersom maskinerna från den gamla fabriken skulle flyttas, sättas upp ochkalibreras.Transportbandskulleocksåsättasuppochnyamaskinerskulle installeras.Detvarenvissinkörningsperiodmeddenyamaskinernatillsdekundefungerafelfritt.Alla dessa stopp i produktionen gjorde att Svenska Smakupplevelser kom efter medordrarfrånkund.Dettasamtidigtsomhögsäsongenbörjadeochefterfråganpåsåsstegkraftigt.DessutomlanseradeSvenskaSmakupplevelserjustdåsinförstaTV‐reklammedErikLallerstedtvilketocksåbidrogtillenökadefterfråganpåderasprodukter.

FlyttenochdenökadeefterfråganharbidragittillattSvenskaSmakupplevelserharfåttarbeta treskift, det vill säga dygnet runt, för att kunna komma ikapp i produktionen.Därmed har det inte funnits någon tid för teknikerna att arbetamedmaskinerna ochimplementeramätsystemet.Dessutomhar Svenska Smakupplevelser varit tvungna attprioriteraandraarbetsuppgifterförattfåverksamhetenidennyafabrikenattfungera.Men det finns i alla fall en beställning på installation och implementering av det nyasystemetochförhoppningenärattdetkanskeunderjunimånad2012.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

28‐maj 29‐maj 30‐maj 31‐maj 01‐jun 05‐jun 05‐jun 07‐jun 08‐jun

1 2 3 4 5 6 7 8 9

59

7.3FörbättringsgruppArbetetmed förbättringsgruppenvarnärakopplat tilldenmanuellastatistikinsamlingsomutfördesavmaskinoperatörerna.Resultatetbeskrivsovaniavsnitt7.2.2.Tvåmötengenomfördes,vilkabaseradespådeninsamladeinformationen.Detandramötetkomtilldåmötesdeltagarnaviddetförstamötetvisadestortintressefördettaarbetssätt.

7.3.1VårrollVåra ansvarsområden var delvis att dela ut och samla in loggningsdokumenten ochsedansammanställaochvisualiseraresultaten,menocksåattsammankallatillmöte.

7.3.2Genomförandeavmöte1medförbättringsgruppMötethöllsavosstillsammansmedfabrikschefen,denplaneringsansvarigeochkvalit‐etschefen och pågick i cirka 45minuter. Mötet inleddesmed att vi presenterade deterhållnamätresultatet,vilket låg tillgrund förendiskussionomproblemområdenochförbättringsåtgärder. Särskilt sammanställningen av den totala stopptiden listat perstopporsak ansågs intressant, vilken presenteras i figur 37 nedan. Utifrån dennasammanställning kunde mötesdeltagarna direkt identifiera de huvudsakliga problem‐områdenaochävenkommaframtillvissaåtgärder.Allaproblemområdenkundedockinte analyseras, då den angivna stopporsaken inte gav tillräckligtmycket informationomvadsomfaktiskthadehänt.

Figur37:Figurenvisardedokumenteradestopporsakernaunderperiod1,listadepertotalstopptidperorsak.Dettaärensammanställningavallastoppsomregistreradesunder

elvadokumenteradearbetsskift.

0 20 40 60 80 100 120 140 160 180

ServicegrünwaldStopp/konstigtljudLöstlockimaskin

ByteluftslangRöntgenmaskinavstängd

KolladekartongVattenisås

KontrollavbatchSlutpålockSlutpåburk

JusteringavbandStopp/okäntVäntarpåsås

ProblemmedlockOmkopplingavsåsslang

InkörobotMöte

KrashigrunwaldStopprobot

KrashibananDisk

Okänt,andrarummetReparationpack

Dåligakartonger/kraschpack

Minuter

60

7.3.3Diskuteradeåtgärdervidmöte1En stor mängd stopp hade orsakats av problem med kartonglådorna i packnings‐maskinen. Flera olika orsaker diskuterades av mötesdeltagarna, bland annat dåligperforering och bristande kontroll av kartongarken vid påfyllning. Den insamladeinformationenskulleävenanvändassomunderlaginförenkommandediskussionmedleverantörenombristandekartongkvalitet.

Behovet av tydligare rutiner diskuterades även. Särskilt i samband med diskningbedömde mötesdeltagarna att tydligare rutiner behövdes. För att ta fram sådanabeslutades att de skulle närvara i samband med diskningar för att kunna identifierautvecklingsområden.Även tydligare rutiner förpåfyllnadavburkaroch locknämndessomettviktigtområde.

Dessutombeslutades att ett nyttmöte skulle hållas runt 14 dagar senare och att denmanuellamätningenskullepågåframtilldess.Påsåsättskulledefåenindikatorpåifallde valda åtgärderna, men även andra pågående arbeten, hade haft någon effekt påtillgänglighetenochstopptiden.

7.3.4Genomförandeavmöte2medförbättringsgruppDetandramötetvarupplagtpåsammasättsomdetförsta.Vigickigenomstopporsaker,vilka visas i figur 38, och tillgänglighet på linan. Vid detta möte kunde vi dessutomjämföra resultaten mellan den första och den andra perioden vilket gav mötet enytterligare dimension. Förutom fabrikschef och planeringsansvarig deltog också enoperatör,somharstortansvarpå230ml‐linan.

Figur38:Figurenvisardedokumenteradestopporsakernaunderperiod2,listadepertotalstopptidperorsak.Dettaärensammanställningavallastoppsomregistreradesundernio

dokumenteradearbetsskift.

7.3.5Diskuteradeåtgärdervidmöte2Fabrikschefenreageradestarktpåattproduktionenstodstillensåpassstordelavtidenpågrundavoplaneradestopp.Hanvilledärförgenomföraenradolikaåtgärderförattkomma till buktmedproblemen.Till att börjamedville han att fler ochnoggrannaretidsstudierskullegörasiproduktionen.Hanvilleattdessaskullegöraspåolikadelaravlinan, både i vit zon och i blå zon för att ge en mer rättvis bild. Han ville dessutomvidareutveckla stopploggarna så att de skulle innehålla vissa standardstopporsaker.Dettaförattsammasortsfelinteskaloggasolikaavolikaoperatörer.Direktuppföljningavstopploggarnaskaskeförattminimeraeffekternaavproblemiproduktionen.Vidare

0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500

InkörobotSåspåburk

Stopp/okäntSladdtillpumpsaknas

ProblemmedlockKrashigrunwald

ProblemmedskrivareVäntarpåsås

Dåligakartonger/kraschpack

Minuter

61

skulle kommunikationen i produktionen förbättras med hjälp av walkie‐talkies. Meddem kan det bli en tydligare kommunikation mellan vit zon, blå zon och lager. Medbättre kommunikation blir arbetet och flödet mer effektivt. Slutligen så diskuteradesåterigeninförandeavnyaarbetsrutinerförattförenklaarbetetiproduktionen.

62

8Analys

8.1UtbildningIdettaavsnittundersökerviomutbildningenpåSvenskaSmakupplevelsernåddeupptilldemålsomhadesatts,huruvidautformningenpåutbildningenvarkorrektochomnågotskullekunnathagjortsbättre.

8.1.1UtbildningensmålMålenmedutbildningenvar:

• Att ge kontorspersonalen och produktionspersonalen en ökad förståelse förvilken nytta som finns med Lean produktion och att arbeta med ständigaförbättringar.

• Attvisapåviktenavattverksamhetenstyrsutifrånetthelhetsperspektiv.

Vår presentation, i vilken vi beskrev nyttan med att arbeta med Lean och ständigaförbättringar, fickmycketpositivrespons frånsamtligpersonal.Vidaresådiskuteradepersonalen på egen hand olika förbättringsåtgärder, Lean‐verktyg och Lean‐metodermellan rundorna i Lean‐spelet. De diskuterade bland annat balansering, det vill sägautjämningavarbetsbördamellanstationerna.DettavisarbådepåenökadförståelseförLeanproduktionochpåetthelhetsperspektivpåhelaverksamhetenhospersonalen.

Någotsompersonalentogmedsig frånutbildningenvar tankenomdenövergripandebalansenidentotalaprocessensamthurviktigtdetärattfåmedallaiorganisationenförattskapaensamsyn iverksamheten.Detyckteocksåattutbildningenvarbrasomteambuilding,vilket skapar förutsättningar förbättrekommunikation iproduktionen.Bättre kommunikation underlättar steget att föra upp problem till ytan och skaparmöjligheter till att kunna arbeta mer effektivt. Med bättre kommunikation kanpersonalen också uppnå en bättre förståelse för hela verksamheten och inte enbartderasindividuellaområde.

Utifrånderesultatsomutbildningengavkanvikonstateraattmålenmedutbildningenäruppnådda.

8.1.2UtbildningensutformningUtbildningen bestod av en teoretisk del och därefter en praktisk del. Detta visade sigvara en framgångsrikmetod för att uppnå demål vi hade satt upp. Utbildningen fickmyckethögabetygfråndeltagarna.Detyckteattdetvarenbragenomgångsomvarklar,tydligochkonkretsamtattdetvarenlärorikpraktiskövning.Därförkandetansesattutbildningen i sin helhet var utformadpå ett konstruktivt och effektivt sätt.Det finnsdockettparförbättringspunkterförutbildningen.

8.1.3FörbättringspunkteriutbildningenNågra punkter i utbildningen kunde ha gjorts bättre. Till kontorspersonalen hade vipersonligendelat ut inbjudningar till deltagarnaoch förklarat vadutbildningen skulleinnehålla. Till produktionspersonalen delade vi ut inbjudningarna via produktions‐ansvarigeftersomhanvisstevilkaiproduktionensomskullearbetaunderutbildnings‐tillfället.Tyvärrförmedladedenneinteinformationenvidaretillproduktionspersonalen.Dettamedfördeattdeallraflestafrånproduktionenintevisstevadutbildningenskulleinnehållaochvardärmedoförbereddapåinnehållet.Omdehadevaritförbereddahade

63

de kanske lättare kunnat ta till sig det som sades under presentationen och i Lean‐spelet.

Vår tanke var frånbörjan att blanda grupperna så att deltagarna skulle kommabådefrånproduktionenochfrånkontoret.Syftetvarattskapaenbättrekommunikationochsamhörighetmellandebådagrupperna.Vitänkteattdettaskulleunderlättaförframtidadiskussionerochförbättringsarbeten.Pågrundavpraktiskaskälvardettaintemöjligt,vilketvarsyndmedtankepåattenviktigdelavutbildningenhandlaromhelhetsper‐spektivet.Dettaskulleblivitännuklarareompersonalfrånalladelaravorganisationendeltarsamtidigt.

Slutligen fick vi också en kommentar i enkäten efter utbildningen om att Lean‐speletsaknadeverklighetsförankring.Ensådankommentarinnebärattviintenåtthelavägenfram i att förmedla budskapet. Lean‐spelet är inte till för att enbart simuleraproduktionen ienverksamhetutandet skavisahurviktigtdetärattuppmärksammaochdiskuteraproblemområdeninomhelaverksamhetenförattkunnablimereffektiva.

8.1.4Sammanfattninganalysavutbildning• Målenomattgepersonalenökadförståelse förLeanochständiga förbättringar

samt att understryka vikten av att verksamheten styrs utifrån ett helhets‐perspektivansesvarauppnådda.

• Då innehållet i utbildningen förmedlades framgångsrikt ochmålenmed utbild‐ningenuppnåddesansesutbildningenharvaritutformadpåettkonstruktivtocheffektivtsätt.

• Produktionspersonalen kunde ha blivit bättre informerad på förhand om vadutbildningenskulleinnehållaförattsedanlättarekunnatatillsigden.

• Dethadevaritbättreattblandagrupperna förattskapaett forumdärkontors‐personalenochproduktionspersonalenfåttchansattdiskuteraochsamarbeta.

• VikundehaförtydligatpåvilkasättsomLean‐speletknyterantilldenverkligaproduktionenochverksamhetenihelhet.

8.2Mätarbeteochstatistikinsamling

8.2.1ManuellmätningutfördavossMåletmedvårmanuellamätningvarattkunnaberäknaettOEE‐tal förmaskinernapå230/500ml‐linan. Genomdemätpunkter somhade satts ut var detmöjligt för oss attberäknaOEE‐taletförrespektivemaskinpå230/500ml‐linan.Exempelvisförfyllnings‐maskinen var tillgängligheten 54,8 procent, anläggningsutnyttjandet var 82,4 procentoch kvalitetsutbytet var 99,8 procent vilket gav ett OEE‐tal på 45 procent. Tillför‐litligheten i resultaten anser vi som relativt sett goda då vi själva har genomförttidsmätningar och dokumenterat mätningarna. Dock är metoden för att räkna framresultatetidettafallviktigareänsjälvaresultatet.ViharlyckatsfåframOEE‐talförallamaskinerpå230/500ml‐linanochdetkanalltsåkonstaterasattviuppnåttmåletmedvårmanuellamätning.

IdentifieradförbättringspotentialResultatetvisarvarförbättringarkangöraslängs230/500ml‐linan.Störstförbättrings‐potential på exempelvis fyllningsmaskinen finns på tillgänglighet som ligger på 54,8procent.Dettadåmaskinenstodstillaenstordelavtidenpågrundavoplaneradestopp.Svenska Smakupplevelser skulle alltså, enligt resultaten från vår manuella mätning,tjäna mycket på att identifiera avvikelser så att dekan reducera antalet oplanerade

64

stopp. Det är därför viktigt att avvikelser registreras och dokumenteras så attförbättringsåtgärderkangöras.OmSvenskaSmakupplevelserpåettlättsättkansevilkade mest frekventa problemen är på varje maskin kan de se vilka problem som börangripassnarast.

MätpunkterMätpunkternavihadevaltförfyllningsmaskinen,packningsmaskinenochpallastnings‐maskinenfungerademycketbraförattkunnaräknautOEE‐taletpårespektivemaskin.DäremotvardetsvårareattväljarättmätpunkterförattkunnaräknautOEE‐talet förblandarkaren.Detblevdelssvårteftersomdetvaroklarthurlångtiddetfaktiskttogförattblandasåsenochhurlångtidsomblandarkarenenbartageradebuffertochväntadepå att fyllningsmaskinen kunde ta emot såsen. Vi uppskattade grovt den idealacykeltiden, det vill sägahur lång tiddet bordeha tagit att blandaochöverföra såsen.Någotsomytterligareförsvåradeberäkningenvarattsåssomtillverkadesiblandarkar1pumpadesövertillblandarkar2innandetpumpadesvidaretillfyllningsmaskinen.Detinnebarattblandarkar2mestadelsavdagenenbartageradebuffertochficksåledesettväldigtlågtanläggningsutnyttjande.

RelevansEnviktiganledningtillvarförmätningarskagenomförasiproduktionenärförattkunnasevardet finnsmöjligheter till förbättringar.Kvalitetsutbytetpå230/500ml‐linanvar100procentellernära100procentpåallamaskiner.Ärdetdåintressantattgenomföramätningar på kvalitetsutbytet på 230/500ml‐linan? Vi vill hävda att det är det. Allaslöserier,ävenomdetärsmå,bördrivasuturorganisationenochdekanintenöjasigförränkvalitetsutbytetär100procentpåallamaskiner.Dessutomkanvi intevetaattKvalitetsutbytet kommer vara 100 procent på alla maskiner alla dagar. Under vårmätninggjordesingafeliblandarkaren.Menomettfelskullegörasiblandarkarenochenblandning inte skulle bli godkänd innebärdet att uppemot600 liter skulle behövaslängasvilketskulleinnebäraenkraftigförsämringikvalitetsutbyte.

KompletteringtillOEEVi märkte att ett stort problem i produktionen på Svenska Smakupplevelser var attsvinnetvarsåpassstort.Drygt50kgsåsperkarochprodukttypgickförloradisambandmeddiskning,något somOEE‐talet inte tarhänsysn till.Vidareså fokuserarOEE‐taletfrämstpåproduktiviteten,detvillsägaattfåutsåmycketsommöjligturmaskinen.Detfokuserar inte alls på hur efterfrågan på produkten ser ut. Om hänsyn bara tas tillproduktivitetochintetillefterfråganfinnsenstorriskattföretagetöverproducerar.Dåprodukten på Svenska Smakupplevelser har en klart begränsad hållbarhetstid lederöverproduktionlätttillinkurans,detvillsägaattprodukterfårslängas.ViserdärförattOEE‐taletbörkompletterasmed”Svinn”och”Inkurans”.

Sammanfattninganalysavmanuellmätningutfördavoss• ViharlyckatsattkunnaberäknaOEE‐talförallamaskinerpå230/500ml‐linan.• DetfinnsenstorförbättringspotentialpålinanochSvenskaSmakupplevelserhar

mycket att vinna på att börja identifiera avvikelser och reducera antaletoplaneradestopp.

• Mätpunkternavivaltpåfyllningsmaskinen,packningsmaskinenochpallastnings‐maskinen har fungerat mycket bra. Mätpunkterna på blandarkar 1 och 2 harfungeratmenärmerkomplexaänpåövrigamaskinervilket är en försvårandeomständighet.

65

• Tillgänglighet, anläggningsutnyttjande och kvalitetsutbyte är alla relevantafaktorerattmätaiproduktionenpåSvenskaSmakupplevelser.

• OEE‐taletbordekompletterasmed”Svinn”och”Inkurans”.

8.2.2OperatörernasmanuellamätningDetta avsnitt innehåller en analys av resultaten från den manuella mätningen somutfördes av operatörerna, samt en diskussion kring hur väl resultaten speglar denfaktiskaproduktionsmiljönochhurväldet faktiska tillvägagångssättet överensstämdemed det planerade.Måletmed denna del av arbetet var delvis att samla in data frånproduktionen, men också att det skulle kunna användas i arbetet med förbättrings‐gruppen.

JämförelsemedmålsättningDetfaktiskatillvägagångssättetavvektillvissdelfråndetplanerade.Ambitionenvarattplacera ut dokument vid varjemaskin längs den aktuella linan, istället för enbart vidfyllningsmaskinen.Syftetmeddettavarattfåensåomfattandebeskrivningavstoppochproblemsommöjligt.Attendast fyllningsmaskinenbetraktadessågsdock intesomettstortproblem,dålinansaknarbuffertarmellanmaskinernaochettstoppnågonstanspålinan därför direkt tvingar fram stopp överallt. Däremot hade mer detaljeradinformationkunnat fåsomstopporsakervidövrigamaskiner.Vihadeäven tänktvaramerdelaktiga iproduktionsmiljön inledningsvis, förattstöttaochhjälpaoperatörernamed att fylla i dokumenten korrekt. Operatörerna ansåg dock inte att detta varnödvändigt,dåifyllningsmetodikenvarrelativtsimpel.Trotsdettafinnsändåenriskattdokumentetintefylltsikorrekt,medförsämradpålitlighetförresultatetsomföljd.

PålitlighetPålitligheteniundersökningenkanavfleraolikaskäldiskuteras.Dåmätningenutfördesmanuelltavoperatörernasjälva,fannsenligtNordetal(1997)enallmänriskattvissastoppintedokumenteradesdåoperatörenintehann,glömdeellermedvetetavstodfråndet, elleratt stoppendokumenterades sommindreallvarligaänvadde i självaverketvar.Nedanfinnsytterligarefaktorersomkanhapåverkatpålitlighetenlistade.

• Deutdeladeblanketternafylldesinledningsvisinteikorrekt.• Allastoppregistreradesinte.• Det är osäkert hur pass exakt operatörerna kunde uppskatta tidsåtgången för

respektivestopp.Desnittidersomvaldesfördeolikatidsintervallenkanävendeha varit felaktigt satta, om exempelvis operatörerna i stor utsträckning gjordefeluppskattningaravstopptiden.Dådetsaknasenklockaiproduktionslokalenärriskenstorförfeluppskattningar.

• Vissautdeladedokumentförsvannochkundedärförinteingåiresultatet.• Olika benämningar av samma orsaker till stopp kan ha använts av olika

operatörer,vilketkanhagettmissvisanderesultat.

ImplikationerfrånmätresultatenDegenomfördamätningarnapekarpåatttillgänglighetenverkarkunnavarieramycketmellanskiftochmellanolikadagar,bådeundermätperiod1och2.Dettavisasifigur35och36iavsnitt7.2.2.Dettaskullekunnavaraenkonsekvensavattvissaoperatörerinteregistrerade lika många av de stopp som skedde jämfört med andra. Dock stödsslutsatsen att tillgängligheten faktiskt varierade även av information som framkomunder diverse informella samtal med olika personer på företaget. De påpekade attsammaproblemoftaåterkomiproduktionen,samtattmängdenstoppoftakundeskilja

66

sigmycketåtmellanskift.Dettaskullekunnavaraenindikatorpåattvissaoperatöreranvändesigavarbetsmetodersominnebarettsämreproduktionsresultat.Dockanserviatt ytterligaremätarbete och diskussionmed både operatörer och produktionsledarekrävs innan denna slutsats kan fastställas till fullo. För att öka säkerheten vidtidsuppskattningar bör även en klocka sättas in i produktionslokalen. Men attoperatörernaalls inkluderades idiskussioneromproduktionsutvecklingsesändåsomenpositivutveckling,dådettainteallsgjortstidigare.

Underdenperioddåmätningarnagenomfördesfannsingenstandardförhurarbetetvidden aktuella maskinen skulle utföras. Det skulle därför kunna innebära att de olikaoperatörernasomarbetadeviddeninteutfördearbetsuppgifternapåexaktsammasätt,avdenorsakenattdetsaknadestydligainstruktioner.Konsekvensenavdettakundedåvaraattvissaoperatörersarbetsmetodergavupphovtillenstörremängdstopp,omdeexempelvisintearbetadelikaproaktivtsomandra.Genomatttaframtydligarerutiner,som kan ligga till grund för en arbetsstandard, skulle denna problematik kunnamotverkas. En arbetsstandard skulle kunna röra både arbetet under drift, men ävenrutiner för städning och kontroll i samband med start av maskinerna. Genom attanvända5S‐metodenskulledekunnakommaigångmedettsådantarbete.

Sammanfattninganalysavoperatörernasmanuellamätning• Undersökningens pålitlighet kan diskuteras då det förekom ett stort bortfall

bland registreringsdokumenten, samt då det är osäkert ifall alla stoppdokumenterades.

• Tillvägagångssättet skilde sig till viss del från det planerade, med följden attriskenförenförsämradpålitlighetkanhaökat.

• Resultaten visar att tillgängligheten för den undersökta fyllningsmaskinenvarierarmycketmellandeolikamätperioderna,vilkettyderpåattstopptillvissdelkanberopåhandhavandefel.

• Om så är fallet skulle en tydligare arbetsstandard kunnamotverka problemet.Ytterligareundersökningarkrävsdockinnandettakanfastställastillfullo.

• Inkluderandet av operatörerna har inneburit en utveckling av förbättrings‐arbetet.

8.2.3AutomatiskmätningMåletmeddenautomatiskamätningenvarattmöjliggöraförSvenskaSmakupplevelserattsjälvakunnasamlainvärdefullmätdataochanvändadetiförbättringsarbete.Islutetavmaj2012hardetautomatiskamätsystemetännuinteimplementeratsiproduktionenpå Svenska Smakupplevelser. Däremot har vi gett en specifikation till den ansvarigeteknikern på vad som är nödvändigt att kunnamäta på varjemaskin på 230/500ml‐linan för att kunna beräkna maskinens OEE‐tal och det finns förhoppningar om attkunna implementera systemet under juni månad. Alltså kan det sägas att vi inte haruppnått vårt mål med den automatiska mätningen men vi har gett SvenskaSmakupplevelser förutsättningarna för att själva kunna implementera och användamätsystemet.

OrsakerEnviktigorsak tillvarfördetautomatiskamätsystemet intehar implementeratsänäratt SvenskaSmakupplevelser justhar flyttat till enny fabrikochharprioriterat att fåigång en fungerande verksamhet där innan de implementerar mätsystemet. Det harockså varit oklart vem på företaget som ska vara ansvarig för att det mätsystemet

67

implementeras. Produktionsansvarig och tillförordnad fabrikschef på fabriken i Solna,som vi har haftmest kontaktmed under våren, är inte fabrikschef på nya fabriken iVinsta. Det har inneburit att det inte riktigt har legat på hans bord att ansvara förimplementeringavmätsystemetinyafabriken.Samtidigthardensomnuärfabrikschefpå fabriken i Vinsta varit ansvarig för uppbyggnaden avnya fabrikenochhar såledesintehafttidtilldettaprojekt.Därförharvifåttagerapåegenhand,sköttdialogenmedteknikernaochutifrånbästa förmåga försökt fåsystemet implementerat.Omdethadefunnits en ansvarig på Svenska Smakupplevelser, som hade haft till uppgift attimplementeramätsystemetsomvihar tagit fram,skulledethavarit lättare.Samtidigthar vi självklart förståelse för Svenska Smakupplevelser som har haft fullt upp medflyttentillnyafabriken.

FaktorerförenlyckadimplementeringFör att Svenska Smakupplevelser ska kunna genomföra implementeringen av detautomatiskamätsystemetutanosskrävsdetattenpersonpåföretagetskaansvaraförattdettaprojektdrivsigenom.Förslagsvisskulledetvarafabrikschefen,denpersonsomkommer att arbeta med det här systemet dagligen. Det krävs också att tid tas frånproduktionstidensåattteknikernaharmöjlighetattimplementerasystemet.Viförståratt det kan vara svårt under högsäsongmen tror samtidigt att det är nödvändigt attsystemet implementeras så snart det går eftersom det nu har satts igång enförändringsprocesspåföretagetdärbådeoperatörerochledningharbörjatarbetamedständiga förbättringar. Om implementeringen skjuts på framtiden finns enöverhängande risk att projektet läggs ner och arbetet återgår till det vanliga. Det ärockså nu som ledningen förstår innebörden av OEE, hur det mäts och hur det kananalyseras.

Det är alltså viktigt att så snart sommöjligt implementera systemet. Vidare såmåsteresultatenfrånmätningarnasamlasiengemensambassåattdetblir lättatt fåutdeninformationdevillåt.Informationenbordepresenteraspåettvisuelltochlättförståeligtsättochskavaratillgängligförallasomkanhaintresseutavden,bådeoperatörerochledning.Detärocksåmycketviktigtattkontinuerligtanvändasigavmätsystemetsåattdetblirennaturligdeliarbetetmedständigaförbättringar.

Sammanfattninganalysavautomatiskmätning• Det automatiska systemet har ännu inte implementerats men förhoppningar

finnsomattsystemetkanbliverklighetinomkort.• Goda förutsättningar finns för företaget att själva implementera systemet och

användadetiettförbättringsarbete.• Denfrämstaorsakentillvarförsystemetännuinteharimplementeratsärföratt

SvenskaSmakupplevelserjustflyttattillennyfabrikochharfokuseratpåattfåigångverksamhetensamtattmötaefterfrågan.Menenytterligareorsakärattdetvaritenoklaransvarsbildvilketförsvåratprocessen.

• FörattlyckasmedimplementeringenkrävsattdetfinnsenansvarigpåSvenskaSmakupplevelser,förslagsvisfabrikschefen,somskasetillattimplementeringengenomförs.

• Implementeringenbörgenomförassnarastannarsfinnsenöverhänganderiskattprojektetglömsbortochskrotas.

68

8.3FörbättringsgruppMålet med förbättringsgruppsarbetet var främst att introducera ett arbetssätt sombyggdepåattproblemiproduktionenskullediskuterasutifrångenomfördamätningar.

Pågrundavproduktionenbefannsigiettkritisktläge,orsakatavproblemsomuppstodi samband med den genomförda flytten, kunde vi inte hålla dagliga möten utifrånproblemloggningsdokumenten. Vi försökte kompensera detta genom att i så storutsträckning som möjligt diskutera loggen med den aktuella operatören, men dettalyckades inte alltid. Dessutom bidrog inte dessa diskussioner till att sprida kunskapkringdestoppsominträffatochdetfannshelleringenmöjlighetattdiskuteraåtgärder,då inga personer med kompetens eller mandat att genomföra förändringar iproduktionendeltog.

Viddetförstamötetsomvigenomfördekundeviiställetinkluderadatafrånelvaskift,vilket innebar att sammanställningen gav en mer omfattande bild över hur produkt‐ionenfungeratjämförtmedomvienbarthadehaftdatafrånsammadag.Dockinnebardet att ett antal av de dokumenterade stoppen i praktiken inte uppmärksammadesförrän efter flera veckor. Att inga operatörer deltog under mötet innebar både attdirektinformationomsituationeniproduktionsmiljönsaknadesochattingamöjlighetertillattfåförtydligadinformationomotydligastopporsakerfanns.Menmötesdeltagarnahade ändå så pass god kunskap om produktionsmiljön att de kunde identifiera fleraproblemutifråndeangivelsersomerhållits.

Viddetandramötet inkluderadesenoperatör i förbättringsgruppenvilketvarmycketgivande för diskussionerna som fördes under mötet eftersom denne hade så passmycketmerinformationomvadsomhadehäntochnär.

8.3.1RelevansförSvenskaSmakupplevelserTrotsattarbetetmedförbättringsgruppenintegickenligtplanframstårändåresultatetsom positivt, då mötesdeltagarna fann den erhållna informationen mycket intressantochdåmötetgavupphovtillflerakonkretaåtgärder.Attdetogtillsigresultatetpådetsättdegjordeanservitydapåattdetinomföretagetfinnsettintresseförattarbetamedmätningar och en förståelse för vilken roll de kan spela i ett arbete med ständigaförbättringar.Dettabedömerviisinturvaracentraltförföretagetsframtidamöjligheterattlyckasmedimplementeringenavettmätsystemsomendeliettförbättringsarbete.

Att Svenska Smakupplevelser, under möte 2, beslutade sig för att inte bara fortsättaarbetetmedförbättringsgruppen,utanocksåattvidareutveckladet,ärotroligtpositivtochviktigt förarbetets fortsattaexisterande.GenomattSvenskaSmakupplevelsergörarbetettillsittegetblirchansernaförattlyckasstörre.

Att arbeta med förbättringsgrupper verkar därför vara ett lämpligt och relevantarbetssätt för Svenska Smakupplevelser baserat på dessa resultat. Även mötes‐deltagarnas intresse för mätresultaten pekar på att detta arbetssätt verkar varalämpligt.

8.3.2FörbättringspunkterGenom att inkludera operatörer under mötet kan ytterligare aspekter på problemtillföras,vilketvisadesundermöte2.Ambitionenbörävenvaraattmötenavdennatypskablienpermanentföreteelseochattdeskahållasoftareänengångvarannanvecka.

69

Delistadestopporsakernakanförtydligasytterligareförattunderlättaförståelseavvadsominträffat.Dettakanskegenommeringåendediskussionermeddeoperatörersomutfört loggningsarbetet, eller genom att föra in ett antal standardstopporsaker iloggningsdokumentetföroftaförekommandeproblem.Att låtaoperatörernaangemerspecifiktvadsomlettupptillstoppet,snarareänenbartvadsominträffat,kanävendetgetydligareochmerlättanalyseraderesultat.

För att förbättringsgrupper ska bli en permanent företeelse hos Svenska Smak‐upplevelserkrävsattdenpersonsomansvararförproduktionsutvecklingaktivtdriverarbetetmeddennatypavmöten,sertillattsamlaindataochävenutvecklarsystemetför datainsamling. Utan denna typ av engagemang kommer mätningarna att varaverkningslösa. I dagsläget råder viss oklarhet kring vem som i framtiden kommer tadennaroll.

8.3.3Sammanfattningavanalysförbättringsgrupp• Arbetetmedförbättringsgruppenskedde inteenligtplan,dådagligamöten inte

kundehållas.Operatörernainkluderadesintehelleridetmötesomhölls.• Ettmötehöllsutifrånoperatörernasmanuellamätningar,medgodaresultattrots

avvikelsefrånvårplan.• Intressetförmätningarochförbättringarbedömdessomhögt,dåfleraåtgärder

beslutadesunderdebådamötenaochdådepåföretagetvarintresseradeavattfortsättaochvidareutvecklaarbetetmedförbättringsgrupper.

• Att ytterligare tydliggöra bakomliggande orsaker till stopp skulle underlättaidentifikationenavlämpligaåtgärder.

• EttlångsiktigtengagemanghosSvenskaSmakupplevelsersproduktionsansvarigekrävsförattarbetetmedförbättringsgruppenskablipermanent.

8.4Sammanfattandeanalys

8.4.1NoteradeförändringaravarbetssättEttavmålenmeddettaarbetevarattstödjaSvenskaSmakupplevelserattutvecklasmotatt kunna arbeta med ständiga förbättringar. För att kunna bedöma hur pass långtföretaget kommit inom ramen för vårt arbete har vi använt oss av tre utvärderings‐kriterier, tagnaurTheLeanToolbox (2007).Dekriterier vi valt är förbättringsarbete,arbetsprocesserochanalysavgrundorsakerochvivaldeutdessautifrånsammanlagt15kriterier,dåviansågattdevaravstörstrelevansförvårtspecifikaarbete.

FörbättringsarbeteFörbättringarochåtgärderharskettkontinuerligtiproduktionsmiljönunderdentidvifunnitspå företaget.Dock ärmånga åtgärderkopplade till problemsomuppkommit isambandmedflyttenochdegenomförsgenerelltinteförränproblemenfaktisktmärksiformavstoppellerkassationer.Attsträvaefterattriktaomarbetetmotattpräglasavett mer proaktivt agerande är dock viktigt för att förbättringsarbetet ska kunnautvecklas.

I det arbete vi utfört har även operatörerna inkluderats på ett sätt som inte sketttidigare, genomatt dehar fyllt i stopploggar och i viss utsträckningdiskuterat stopp‐orsakermed oss. Om en sådan utveckling kan få fortgå tror vi att förbättringsarbetetkommerkunnafungerabättre,tackvareattfleraspekterpåproblemuppmärksammas.

70

Tidigareharförbättringaristorutsträckningstyrtsurettkvalitetsperspektiv.Genomattmäta stopptid och tillgänglighet har vi även kunnat belysa vikten av att genomföraförbättringar ur ett rent produktivitetsperspektiv, utan att kvaliteten ska behöva blisämre.

SammanfattningsvisverkaralltsåförbättringsarbetetpåSvenskaSmakupplevelservarapåvägattutvecklas till att innefatta flerpersonerän tidigareoch fåenökad fokuspåstopptidochproduktivitet.

ArbetsprocesserAtt utveckla arbetsprocesser ur ett helhetsperspektiv är någonting vi bedömer somcentralt förSvenskaSmakupplevelser, särskiltpåkontorsnivån.Ävenom intedettaärdirektkopplattillproduktionsdriftensåpåverkardetändåhurföretagetfungerar.Visstarbetemed att utveckla sådana rutiner har initierats. Tydligare kommunikation är encentralbitidettaarbetebedömervi.

Arbetsprocessernaiproduktionenkanutvecklasgenomtydligarearbetsrutiner,somettsätt att standardisera arbetet och minska antalet stopp. Tidigare har avsaknaden avarbetsrutinervaritpåtaglig,menambitionenärattutvecklasådana.Dennaambitionfickytterligarekrafttackvaredeuppmättaresultatenförstopptidsomvisadepåfleraolikastopporsakersomkundehärledastillbristanderutiner.

AnalysavgrundorsakerAttsökaeftergrundorsakentillstoppochandraproblemärcentraltförattförhindraattdeåteruppstår.PåSvenskaSmakupplevelser finnsambitionenattarbetapådettasätt.Problemiproduktionentenderardockattåteruppstå,vilkettyderpåattarbetetmedattfinna och eliminera grundorsakerna inte fungerar. Även problem av denna typ kanrelaterastillbristandearbetsrutiner,menskulleävenkunnavarakopplattillenbristpåförståelsehosoperatörernaförhurmaskinernaochsystemenfungerar.Avsaknadavtidför tekniker att verkligen utvärdera och analysera stopp kan vara en ytterligareförklaring.

Förståelsen för behovet av att analysera grundorsaker finns alltså,men för att någonförändring ska ske inom denna kategori krävs att ökat arbete läggs på att finna ochåtgärda dem. Med stor sannolikhet skulle förbättrade rutiner och ökade resurser tillstoppanalyser krävas för att arbetet ska få någon långsiktig effekt. Att genomföramätningar och analysera resultaten i en förbättringsgrupp verkar dock underlättaidentifierandetavgrundorsakerna.

8.4.2UppmättaförändringarVid en jämförelse mellan resultaten av mätningarna från period 1 och 2 syns ingenförbättringavtillgängligheten.Dettakandelsberopåattmätningarnalågväldigtnäravarandraitiden,vilketgördetosäkertifalldeförbättringsåtgärdersomtogsframundermöte1hadehunnit fåeffektsåpass fort.Dessutomvardetoklart ifallallaoperatörerbedömdestopppåsammasätt,eftersomdet inte fannsnågra tydliga instruktioner förvadsomskaklassificerassomstoppochhurdeolikastopporsakernaskullebenämnas.Dettapåvisarbådeattarbetetmedmätningarbörutvecklasförattresultatenbättreskakunnajämförasochattettlångsiktigtengagemangkrävsförattförändringarskakunnageeffekt.

71

8.4.3UtvärderingavdenvaldamodellenDenmodellförimplementeringsomviformuleradeiavsnitt4.5byggdepåattviinleddearbetetmedutbildningavpersonalenpåföretaget, förattskapaförståelseförbehovetav förändring. Detta följdes sedan av ett parallellt arbetemedmätningar ochmed enförbättringsgrupp, som gav upphov till vissa konkreta förändringar och åtgärder. Ettalternativt tillvägagångssätt hade varit att inleda arbetet med de mätningar somoperatörernautförde, för attdirekt skapakonkreta resultat attdiskuterautifrån.Menatt börja med mätningarna istället för med utbildning hade riskerat att försämraacceptansenfördem,vilketenligtKotter(1996)ärenoftaförekommandeanledningtillattförändringsprojektmisslyckas.

Jämförelsen mellan noterade förändringar och utvärderingskriterier som finnsbeskrivna i avsnittet ovan tyder på att vissa förändringar redan har skett, men attmycket återstår att göra. Det verkar dock som att det arbete vi hittills utförts medmätningar och förbättringsgruppsmöte har haft en positiv effekt på de tre kriterie‐kategorierna,vilkettyderpåattdessatvåarbetssättkanbidratillenönskadutvecklingpåSvenskaSmakupplevelser.

Attmätningarnaocharbetetmedförbättringsgruppenfördesparallelltbedömervisomett lämpligt tillvägagångssätt,dågruppen fick informationkontinuerligtsamtidigtsommätningarna kunde anpassas för att ännu bättre motsvara behovet. Dock kunde intearbetet utföras enligt denna metodik under någon längre period, på grund av deförseningar som uppkom i samband med fabriksflytten. Vi anser ändå att arbetetlämpligenbörutföraspådettasätt, förattmöjliggöraenkontinuerligutveckling inomrespektiveområde.

Vår utbildning och vår närvaro verkade även ha gett upphov till vissa oförutseddaeffekter. Ett exempel på detta är att vissa ur kontorspersonalen i viss utsträckningskapade tydligare rutiner för sitt dagliga arbete. Syftet var att förbättra informations‐flödetmellandeolika funktionerna.Desadeattde inspirerades tilldetta initiativ tackvarevårpresentationomständigaförbättringarochviktenavattarbetasmartare,vilketskullekunnavaraettstegmotattblienlärandeorganisation.

Sammanfattningsvis anser vi därför att vår modell har potentialen att kunnaåstadkommaenvaraktigförändringavhurdepåSvenskaSmakupplevelserarbetarmedproduktionsutvecklingochmätningar.Dockkrävsattdetpåbörjadearbetetkanfåfortgåochutvecklasävenefterattvilämnatföretaget.

72

9Diskussionochslutsats

9.1SlutsatsIdettaavsnittvisasvilkaslutsatserviharkommitframtillmedavseendepå:

1. PersonalenskunskapomhurdekanarbetamedständigaförbättringarochLeanproduktion.

2. Statistikinsamlingiproduktionen.3. Produktivitetshöjandeförbättringsarbeteiproduktionen.

Vi kommer också föra en diskussion kring arbetet och berätta vilka generaliserbaraslutsatsersomkandrasutifrånrapporten.

9.1.1PersonalenskunskapomhurdekanarbetamedständigaförbättringarochLeanproduktion

• När vi kom till företaget i början av 2012 så var produktionspersonalen intemedvetna om Lean produktion eller de verktyg och tankesätt som finns där.Bland kontorspersonalen fanns viss kunskap om Lean produktion men denkundeförbättras.

• Genom den utbildning vi genomförde under våren bidrog vi till en ökadförståelse för Lean produktion och hur de på Svenska Smakupplevelser kanarbetamedständigaförbättringar,bådeblandproduktionspersonalensåvälsomkontorspersonalen.

• FörattallpersonalpåSvenskaSmakupplevelseriframtidenskahagodkunskapiLean produktion krävs att företaget, i sitt förbättringsarbete, arbetarmed denfilosofiochdeverktygsomLeanerbjuder.

9.1.2Statistikinsamlingiproduktionen• Innanvikomgjordesingakonkretamätningariproduktionen.Personalenhade

olika uppfattningar om hur läget såg ut i produktionen och det var svårt attmotivera var några förbättringsåtgärder borde göras eftersom det inte fannsnågradata.

• Idagslägetgenomförsivårregimanuellmätningavstopptidpåenproduktions‐lina,däroperatörernaocksåfårangestopporsak.Detharbidragitmedenökadmedvetenhetomvilkendelavlinansomärmestproblematiskförtillfället.Dettaarbetebördockutvecklasytterligareförattresultat lättareskakunna jämförasochanalyseras.

• I framtiden vill vi att ett automatiskt mätsystem som mäter OEE‐talet skaimplementeras, då detta ökar mätningarnas pålitlighet och precision. Det skakompletterasmedtydligaremätningavsvinn,förattföretagetskakunnablimerresurseffektivt, och inkurans, för att se till att matcha produktivitet medefterfrågan så att företaget inte överproducerar. Detta system borde införassnarast,dådetannarsfinnsenriskattdetglömsbortochskrotas.

9.1.3Produktivitetshöjandeförbättringsarbeteiproduktionen• Inledningsvis fanns inget produktivitetshöjande förbättringsarbete i produkt‐

ionen.Det förbättringsarbete somskeddevarkvalitetsinriktat.Vidare sådeltoginteoperatöreridiskussionernakringförbättringsåtgärder.

73

• Somdetserut idagslägetharenförbättringsgrupppåenproduktionslinasattsuppdäroperatörerna fårangestopptidochstopporsak.Tvåmötenomförbätt‐ringsarbeteharhållitsochföretagetvillfortsättamedarbetetochvidareutveckladet.

• Förattförbättringsarbetetskabliännubättrevillviattdetiframtidenskahållasmer regelbundna möten som också inkluderar operatörerna. Det krävs ettlångsiktigt engagemang hos produktionsansvarig på Svenska Smakupplevelserförattarbetetmedförbättringsgruppenskablipermanent.

9.2DiskussionochrekommendationtillSvenskaSmakupplevelserViharundervårensattigångenförändringsprocesspåSvenskaSmakupplevelserförattfådemattkommaigångiarbetetmedständigaförbättringar.Arbetetkommernutillsinmest kritiska punkt som är avgörande för om Svenska Smakupplevelser i framtidenkommer att arbeta med ständiga förbättringar i den bemärkelse vi hoppas att dekommer att göra. Planen var från början att vi skulle vara med och implementeramätsystemetmeniochmedattflyttendrogutpåtidenvarintedettamöjligt.Detvihargjort iställetärattvihargettdemförutsättningar förattkunna implementeradethärsystemetisinproduktion.NuansvararSvenskaSmakupplevelsersjälvaföratttatillvarapådenkunskapochinformationvikunnatgedem.

För att Svenska Smakupplevelser ska kunna lyckas med att implementera systemetkrävsattdetfinnsenansvarigsomhartilluppgiftattsetillattprojektetgenomförs.Närsystemet väl är på plats måste de på kontinuerlig basis titta på och diskuteramätresultaten.Detkanvarabraattoperatörernafortsätterattdirektloggastopporsakerså att det blir tydligt vad som orsakade stoppen när de går igenom och diskuterarmätresultaten.Förattoperatörernalättareskafåenuppfattningomhurmyckettidsomgåråtvidvarjestoppbörenklockasättasuppiproduktionen.

VidareärdetviktigtförSvenskaSmakupplevelserattanalyseramätresultatenochskiljapåstopporsakadeavmaskinfelochstopporsakadeavhandhavandefel.Vidupprepadehandhavandefelförensärskilduppgiftbörstandardiseradearbetsrutinerinförasförattminimera risken för stopp. Att ange stopporsak måste vara obligatoriskt och ingå ioperatörens arbetsuppgifter. Annars finns ingen möjlighet att kunna undersöka ochförbättra.

Viharupptäcktatt svinnet iproduktionenärmycket stortochdärförbordeen sådanparameter komplettera OEE‐talet. Genom att mäta receptvikt mot den sammanlagdavikten av sås i burk kan Svenska Smakupplevelser följa upp hur stort svinnet är. Vimenar också att det är viktigt att tillverka mot efterfrågan för att motverka över‐produktion.DärförskaOEE‐taletocksåkompletterasmedettinkuransmått.

9.3GeneraliserbaraslutsatserUtifråndetarbetesomutförtsinomramenfördennarapportkanvikonstateraattdentredelademodellsomvigrundatvårt tillvägagångssättpåharhaftenpositiv inverkanpåSvenskaSmakupplevelsersförbättringsarbete.Vitrordärförattdennamodellskullekunna fungera även för andra mindre produktionsföretag som önskar arbeta medständiga förbättringar och vill att mätningar ska spela en central roll. Den general‐iserbaramodellenbyggerpåattdenaktuellaorganisationenförberedsgenomlämpligautbildningsinsatser, förattpersonalenskauppnåsåpasshög förståelse förkonceptenattdeaccepterardeförändringariarbetssättsommodellenfaktisktinnebär.

74

BaseratpålitteraturstudienochpådegenomfördaintervjuernakanvidessutomslåfastattmätetaletOEE är ett omfångsrikt nyckeltal.Dådet baseras på flera olika kompon‐enter ger det en sammanvägd bild av hur väl en enskild maskin eller ett heltproduktionssystemfungerar.FörattOEEskakunnabidratillproduktionsförbättringarkrävs dock att organisationen arbetar för att mätresultaten ska respekteras ochanalyseras, så att bakomliggande orsaker kan identifieras och åtgärdas. AttmaximerasittOEE‐talinnebärhellerintealltidattföretagetpresteraroptimalt,omexempelvisdenmaximalaproduktionskapacitetenärhögreändenaktuellaefterfrågan.DärförföreslårviirapportenattOEEkompletterasmednyckeltalkoppladetillsvinnochinkurans,vilkabådaärområdensomOEEintekommeråt.

9.4KritiskgranskningavegetarbeteDådettaarbeteutfördesunderenbegränsadtidsperiodgårdet inteattutvärdera ifalldenmodellsomvibaseratvårttillvägagångssättpåkommervaraframgångsriköverenlängreperiod.Vårtvalavtillvägagångssättinnebarävenattviinkluderademångaolikadelar i arbetet, vilket gjorde att det riskerar att uppfattas som alltför omfattande. Attiställetenbarthabegränsatosstillenavdetregenomfördadelarnaskullehainneburitettmer fokuserat arbete.Dockanservi attdet var centralt för attmålet skullekunnauppnåsattallatredelarnagenomfördestillsammans.Resultatetavdetblev iställetattettstörreansvarnuliggerpåföretagetattsjälvafortsättameddetvistartat.

För att ytterligare underlätta överlämningen av ansvar för arbetet med förbättrings‐gruppen frånoss till företagethadenågonurpersonalenmed fördelkunnatvaramerdelaktig i det arbete vi utfört. Det skulle ha underlättat kunskapsöverföringen ochförståelsenförhurarbetetskullekunnafortgå.

Dåalltarbetevarberoendeavattvikundebefinnaossiföretagetslokalerochdranyttaav resurserna där skapade detta en känslighet. Den tidsplan som upprättades initialtkunde inte hållas, till stor del på grund av förseningar i samband med den flytt avfabrikensomgenomfördes.Särskiltinstallationenavdetautomatiskamätsystemetblevlidande av förseningarna. Även utbildningstillfällena fick skjutas upp på grund avförändringar i produktionsläget. Ur denna synvinkel var den period somdetta arbeteutfördesunderkanskeinteoptimal.

Vår ursprungliga plan var att avvakta med arbetet med förbättringsgruppen tills deautomatiskamätningarnakommit igång.Omvi tidigarehadebestämtoss för att väljadettillvägagångssättsomslutligenvaldes,medoperatörernasmanuellamätningarsomutgångspunkt, hade med stor sannolikhet arbetet med statistikinsamling ochförbättringsgruppenkunnatkommalängre.

9.5RekommendationerförfortsattforskningEttförslagtillfortsattforskningärattgenomföraenmeromfattandeutvärderingavdenmodell vi utgått från i denna rapport, genom att studeramer ingående ifall den kananvändasavföretagsomsträvarefterattutvecklastilllärandeorganisationer.Detvoresärskiltintressantattstuderamodellensförändringsverkanöverlängretid.

75

Referenslista

vanAkenE.M.(2010)Aframeworkfordesigning,managing,andimprovingKaizeneventprograms.InternationalJournalofProductivityandPerformanceManagement.Vol.59,Iss.7.pp.641‐667

Badurdeen,F.,Marksberry,P.,Hall,A.,Gregory,B.(2010)TeachingLeanManufacturingWithSimulationsandGames:ASurveyandFutureDirections.SimulationochGaming.Vol.41,Iss.4.pp.465‐486.

Bamber,C.J.,Castka,P.,Sharp,J.M.,Motara,Y.(2003)Cross‐functionalteamworkingforoverallequipmenteffectiveness(OEE).JournalofQualityinMaintenanceEngineering.Vol.9,Iss.3,pp.223‐238.

BRCGlobalStandards(2012‐05‐20)AbouttheBRCGlobalStandards.http://www.brcglobalstandards.com/GlobalStandards/Standards.aspx

Burnes,B.(2004)KurtLewinandthePlannedApproachtoChange:ARe‐appraisal.JournalofManagementStudies.Vol.44,Iss.6.pp.977‐1002.

Dal,B.,Tungwell,P.,Greatbanks,R.(2000)Overallequipmenteffectivenessasameasureofoperationalimprovement–Apracticalanalysis.IntenationalJournalofOperationsochProductionManagement.Vol.20,Iss.12.pp.1488‐1502.

Ericsson,J.(1997)Störningsanalysavtilverkningssystem.Institutionenförmekaniskteknologiochverktygsmaskiner,LundsTekniskauniversitet.

FoodandAgriculturalOrganisation(2012‐05‐20)TheHazardAnalysisandCriticalControlPoint(HACCP)System,FoodQualityandSafetySystems–ATrainingManualonFoodHygieneandtheHazardAnalysisandCriticalControlPoint(HACCP)System.http://www.fao.org/docrep/W8088E/w8088e05.htm#introduction

GarvinD.A.etal(2008)Isyoursalearningorganization?HarvardBusinessReview,Marchpp.109‐116.

GröndahlP.(1987)Ekonomiskaargumentförflexibelautomatiskmontering,SverigesMekanförbund.

GröndahlP.,YamashinaH.(1982)JapansktillverkningsteknikochKanban­systemet,SverigesMekanförbund.

GröndahlP.(1984)Tekniskaochadministrativaåtgärderförförkortningavledtideriblandadtillverkning,SverigesMekanförbund.

JudyOliver,(2009)Continuousimprovement:roleoforganisationallearningmechanisms.InternationalJournalofQualityochReliabilityManagement.Vol.26,Iss.6.pp.546‐563.

Kotter,JohnP.(1996)LeadingChange.HarvardBusinessSchoolPress,Boston.

TheLeanToolbox(2007)VerktygförLeanProduktion.LeanForum.

76

Ljungberg,Ö(2000)TPM–Vägentillständigaförbättringar.Studentlitteratur,Lund.

McIntoshR.etal.(2007)Changeoverimprovement:ReinterpretingShingo´s”SMED”methodology,IEEETransactionsonEngineeringManagement.Vol.54,Iss.1.pp.98‐111.

McKone,K.E.,Schroeder,R.G.,Cua,K.O.(1999)Totalproductivemaintenance:acontextualview.JournalofOperationsManagement.Vol.17,Iss.2.pp123‐144.

Nord,C.,Pettersson,B.,Johansson,B.(1997)TPM:TotalProductiveMaintenancemederfarenhetfrånVolvo.IVF,Mölndal.

OlhagerJ.(2000)Produktionsekonomi,StudentlitteraturAB,Lund.

PeterssonP.(2008)Lean–göravvikelsertillenframgång,PartMedia.

PilotageIndustriel(2012‐05‐30)PokaYoke.http://pilotage.industriel.free.fr/images/poka_yoke_tuyaux.gif

Revere(2012‐05‐23)Lean‐spelet,Spelhttp://www.revere.se/spel.htm

SengeP.(1990)Thefifthdiscipline:Theartandpracticeofthelearningorganization,Doubleday/Currency

Spitzer,D.R.(2007).TransformingPerformanceMeasurement:RethinkingtheWayWeMeasureandDriveOrganizationalSuccess.Amacom,SaranacLake,NY.

SvenskaSmakupplevelser(2012)Årsredovisning2011.

Wilmott,P.,McCarthy,D.(2000)TPM–AroutetoWorldClassPerformance.ElsevierNewnes

Wireman,T.(2004)TotalProductiveMaintenance.IndustrialPress.

WomackJ.P.,JonesD.T.(2003)LeanThinking,FreePress.

Ylipää,T.(2000)High­reliabilityManufacturingSystems.ChalmersUniversityofTechnology,Göteborg.

77

Bilaga1–BRCochHACCP

BRC(BritishRetailConsortium)GlobalStandardsBRCsglobala standarder specificerarvilkakravenorganisationmåsteuppfylla för attkunnagaranterasäkert livsmedel.Kravenavserhantering inomproduktion,packning,förvaring och distribution. Genom certifieringen säkerställs en hög kvalitet genomproduktionskedjan.EncertifieringfrånBRCminskarkundensbehovavattsjälvgranskaproduktionenvilketbidrartillminskadeadministrativakostnaderförbådaparter.(BRC,2012)

HACCP(HazardAnalysisandCriticalControlPoint)HACCPharblivitsynonymtmedlivsmedelssäkerhet.VärldenöveranvändsHACCPsomett systematiskt och förebyggande sätt för att hanterabiologiska, kemiskaoch fysiskarisker inom livsmedelsproduktion. Tanken är att förebygga fel hellre än att endastkontrollera och inspektera slutprodukten. I HACCP görs först en riskanalys för attbestämma vilka eventuella risker som finns genom hela produktionskedjan, vadsannolikhetenärattdeuppstårochhurdekankontrolleradem.Sedanbestämsivilkasteg inom produktionskedjan de ska göra kontroller för att eliminera eller minimerariskerna.(FAO,2012)

HACCP fick sitt första stora genomslag samtidigt somW.E. Deming, tillsammansmedandra, utvecklade TQM (Total Quality Management) på 1950‐talet. Med TQM, därkontroller sker genom hela produktionssystemet istället för att enbart kontrolleraslutprodukten,förbättraskvalitetensamtidigtsomkostnadernasjunker.(FAO,2012)

78

Bilaga2–Tidsplan

79

Bilaga3–Kompletterandelean‐verktygI denna bilaga beskrivs följande lean‐verktyg, som ett komplement till vad sompresenterasirapportensteoretiskagenomgång:

1. SMED–Enmetodförattreduceraställtiden.2. Värdeflödesanalys.3. OPT/TOC.

1.SMED–EnmetodförattreduceraställtidenStälltiddefinierasvanligensomtidenmellanfärdigställandetavdensistadetaljeniettparti och färdigställandet av den första felfria detaljen i nästa parti. Utifrån ett Lean‐perspektivbör tillverkningenske imindrebatchar,alltsåmindrepartier, förattskapaettbättre flödeochminskarisken föröverproduktion,denvärsta sortensslöseri.Rättmängdskatillverkasvidrätttillfälle.Förattskapaförutsättningarföratttillverkasmåbatchar bör ställtiderna vara så korta som möjligt. Ställtiden kan reduceras med enmetod som kallas SMED. (Petersson 2008) Metoden togs fram av Shigeo Shingo, enföreträdarefrånToyota(Olhager,2011).SMEDstårförSingle‐digitMinuteExchangeofDie. Det innebär alltså att formverktyg ska kunna bytas ut påmindre än 10minuter.(Petersson,2008)MetodenSMEDbyggerpåattställtidkanindelasitvådelar:

• Intern ställtid – Tiden för det omställningsarbete som kräver att utrustningenstårstilla,dvs.attproduktioneninteärigång.

• Extern ställtid – Tiden för de moment som tillhör produktbyte men som kanutföras medan utrustningen producerar, alltså när produktionen är igång.(Petersson2008)

GenerelltsettsåhandlarSMEDomatt:

1. Separerainternochexternställtid.2. Omvandlainternställtidtillexternställtid.3. Rationaliseraomställningensallamoment.(Petersson,2008)(Gröndahl,1984)

80

Figur1:IfigurenvisashurarbetsgångenmedSMEDserut.Fokusliggerpåattsepareradenexternaochdeninternaställtiden.Deninternaställtidenkandärefterminskas.

AnpassatfrånGröndahl(1984).

SMEDinnehålleråttaolikateknikerförattreduceraställtidenienomställningsprocess.SMED‐metoden som helhet är tillämpbar på de flesta omställningsprocesser även omallateknikerintealltidkanapplicerbara.

1. Separerainternställtidochexternställtid.DettaärdengrundlägganderegelniSMEDochdetgårutpåattskiljapådetsommåstegörasefterattproduktionenharstannatochdetsomkangörasmedanproduktionenärigång.Ettexempelpåenexternställtidäratttaframdeverktygsombehövsundernästakörning.

2. Omvandla intern ställtid till extern ställtid. Vid en granskning av omställ‐ningsprocessen visar det sig att förvånansvärt många av delmomenten kanutförasmedan produktionen är igång. Det kan exempelvis vara att ta fram degjutaresomskaanvändasvidnästakörningelleratttvättaanvändaverktygefterdetattdekommitigångmednästakörning.

3. Funktionell standardisering. Det innebär att det finns en standard förexempelvisallaverktygsomanvändsienvissmaskinattdeskahasammaformochdimensioner.Om inspänningsmåttenpåverktygenärde sammakrävs ingajusteringarvidbyteavverktygvilketsparar tid.Densparadetidenkanvisasigvaramycketlönsamförföretaget.

4. Funktionella fästanordningar. Skruvar är det vanligaste fästelementet vidinspänningen av verktyg. Detta trots att det ofta varken är det enklaste ellersnabbaste sättet. Skruvar kan ersättas med klämtänger eller andra typer avspänndonförattsparatid.Utifallattskruvarmåsteanvändasbördehasammastorleksåattsammaverktygkananvändas.

5. Förhandsjusterade fixturer. Detta är då arbetsstycket spänns in i en fixtursamtidigt somproduktionenär igång.Närdet sedanärdags förbytesättshela

81

fixturen in.Detbyggerpåatt fixturernasposition iutrustningenärgivensåattinjusteringar,mellanfixturocharbetsstycke,skerexternt.

6. Parallellisera operationer. Ofta är det endast en person som sköter enomställningvilketkaninnebäraattmyckettidgåråt till förflyttning.Genomatttvåpersonerarbetarparallelltkanarbeteteffektiviserasochtidsparas.

7. Eliminera justeringar. Detta är viktigt eftersom justeringar tar tid. Det ärvanligt att det finns ett behov att göra justeringarmellan körningarmenmedexempelvis styrpinnarellerhållarekandettabehovelimineras.Medstyrpinnarellerhållarehamnarverktygdirektirättpositionvilketspararmyckettid.

8. Mekaniserainfästningen.Mekaniseringavinfästningenavverktygochfixturerbörgörasomdetärmöjligt.(Petersson2008)

Genomattmedarbetarna tillsammans i grupp får analysera vilka steg i omställningensom görs internt men som kan göras externt skapas möjligheter till att reduceraställtiden.(Gröndahl1982)

EffekteravställtidsförkortningSMED‐metodenbidrartillattförkortaställtideniproduktionen,dvs.denförkortartidenmellan olika partier. Det kan utnyttjas på tre olika sätt, nämligen kapacitetsökning,beläggningsminskningellerpartiminskning.

• Kapacitetsökning. Den eliminerade ställtiden kan tas ut som ytterligaretillgänglig processtid, dvs. att en kapacitetsökning uppnås. Maskinen tål då enökad inläggning och resultatet blir fler enheter tillverkade per tidsenhet. Ombehovfinnshoskundengördettadetmöjligtattsäljaflerenheterpertidsenhetsamtidigt sommaskinkostnaden per enhet sjunker. Om det däremot inte finnsavsättning förökadproduktiongesmöjlighet tillminskaddrifttid, t.ex.minskadskiftgång, eller möjlighet att undvika en framtida maskininvestering, ellermöjlighetattsäljaavmaskiner.(Gröndahl,1987)

• Beläggningsminskning.Ettannatsättattutnyttjadenförkortadeställtidenärienminskadbeläggningsgrad,vilketgerettminskatkapacitetsutnyttjande.Dettager en köminskning framför maskinen i fråga. Det resulterar i en rad förbätt‐ringar:

o Den direkta effekten blir att mängden PIA, produkter i arbete, minskarvilketisinturminskarvarukapitalbindningen.

o Golvytaochförvaringsutrustningfrigörs.o Omkönminskarsåminskardentotalagenomloppstidenvilkenpåverkar

ledtiden från beordring till färdig produkt. En följdeffekt av det är attfärdigvarulagretkanminskasochdåfrigörsvarukapital.

o Ävenbehovetavsäkerhetslagerminskardåföretageterhållerensäkrareledtid, bättre prognos för förbrukning under ledtid och säkrareregisterrutiner.(Gröndahl,1987)

• Partiminskning. Det sista sättet att utnyttja en ställtidsförkortning är till attställa om oftare. Genom att ställa om oftare ges möjlighet till mindrepartistorlekarvilketisinturledertillkortaregenomloppstid.Detisinturgörattsäkerhetslagretkanminskasvilketledertillminskadkapitalbindning.(Gröndahl,1987)Med enminskadmängdvaror i säkerhetslagerminskar också risken föröverproduktion,dvs.produktionavvarorsomaldriggårvidaretillkund.

82

Hurutnyttjandetavförkortadställtidgenomdessatresättresulterariökadlönsamhetförföretagetillustrerasibildennedan.

UppstartstidEnligtMcIntosh (2007) ärdet viktigt att inkluderauppstartstiden i omställningstiden,vilket många företag struntar i. Uppstartstiden är den tid från det att produktionenstartastillsattenjämnochstabilproduktionkörs.Uppstartstidenrepresenteraroftaenstordelavdeförlustersomuppståriochmedenomställning,vilketillustrerasifigur2nedan.

Figur2:Ifigurenvisasskillnadenmellan”traditionell”omställningstidoch”egentlig”omställningstid.I”egentlig”omställningstidinkluderasuppstartsförluster.Anpassatfrån

McIntosh2007.

2.VärdeflödesanalysEttvärdeflödeomfattarallastegfrånråmaterialtillkund,varesigdeärvärdeskapandeellerej.GenomattanvändametodenVärdeflödesanalys(VFA)erhållsenöverblicköverhelaproduktionssystemet,fråndetattmateriallevererastillsdetattproduktenskickasiväg tillkund.Därmedgesenmöjlighetatt fokuserapåhela flödetseffektivitet iställetförattfokuserapåverkningsgradenhosindividuellaenheterochprocesser.(Petersson2008)

Innan en VFA kan genomföras bör det vara klart vilka produktfamiljer som finns iföretagetochvilketvärdeprodukternatillförförföretagetskunder.DäreftergenomförsVFA:nitvåsteg:

83

1. Kartläggningavnuläget.2. Beskrivningavdetförbättradeochönskadeframtidaläget(Petersson2008).

KartläggningavnulägeDetsomförstmåstegörasärattidetaljtaredapåhurverksamhetenserutochhurdenfungerar idag. Det är mycket viktigt att kartläggningen av nuläget är korrekt. Omförändringsarbetet utgår ifrån en felaktig bild finns en stor risk att de förändrings‐åtgärder somvidtas också är fel, vilket kan leda till oanade konsekvenser. (Petersson2008)

En värdeflödesanalys görs oftast på flödesnivån i en fabrik. Det som kartläggs då ärvärdeflödetfråndetattmaterialkommerintillsdetattfärdigaprodukterskickasiväg.Iregel finnsmångaolikavärdeflöden inom fabrikenoch förattdet skavaramöjligt attgenomföra kartläggningen med en rimlig resursinsats väljs ett specifikt flöde, vilketexempelviskanvaraenproduktfamilj.Förattsedanytterligarebegränsaarbetsinsatsenväljsenrepresentativdetaljiproduktfamiljenutförattstuderas.(Petersson2008)

Detförstastegetnärnulägetskakartläggasärattvandralängshelaflödet.Ommöjligtskervandringenuppströms,detvillsägaattförstidentifierasdetsistaprocesstegetochsenskervandringenbakåtitillverkningentilldetförstaprocessteget.(Petersson2008)

När så processerna är kartlagda följs detaljens väg genom flödet från råvarulagret,genomallaprocesser,buffertarochlager,tillfärdigvarulagret.Vidprocessernanoterasegenskaper som uppfattas som relevanta, exempelvis cykeltid, processtid, ställtid,kapacitet, kassationer eller styrning. Vid buffertarna och lagren noteras hur mångadetaljersomliggerdärsamthurlängedeplanerasattliggadär.(Petersson2008)

Dentiddettaratttillverkaendetalj ienprocesskallasienVFAfördenvärdehöjandetiden. Den tid som detaljen ligger i buffert eller i lager kallas för räcktid. Denvärdehöjande tiden tillsammansmed räcktidenblirden totala ledtiden.Föratt sehureffektivt flödet är i produktionen jämförs den värdehöjande tiden med den totalaledtiden. Inte sällan visar det sig att den värdehöjande tiden bara är en bråkdel avledtidenochdetfinnsenstorpotentialförförbättring.(Petersson2008)

Närfaktaomprocessernaochlagrenärinritatinulägeskartankompletteraskartanmedinformationomstyrning,prognostisering,beställningar,etc.Envärdeflödesanalysvisarsåledesinteenbartmaterialflödetiföretagetutanocksåinformationsflödet.EttexempelpåhurenfärdigVFAkanseutvisasifigur3nedan.(Petersson2008)

84

Figur3:Härvisasettexempelavenkartläggningavvärdeflödet.Medvärdeflödeskartanerhållsenbraöverblickavproduktionenochnuläget.

BeskrivningavdetförbättradeochönskadeframtidalägetNärnulägetärkartlagtärdetviktigtattskapaenkartaöverdetönskadeframtidalägetochintegådirekttillhandling.Dettaföratthaenentydigochöverenskommenbildomhurdetskaseutsåattallaarbetarmotsammamål.(Petersson2008)

EttvanligtmålmedenVFAärattreduceraledtiden.Detkräveriregelattvärdeflödetsprocesserknytsnärmarevarandra.Påsåsättkanprodukternaflytamereffektivtgenomprocesserna.Detoptimalaflödetärsåledesettkontinuerligtflöde.(Petersson2008)

Urett förbättringsperspektivbehövs intedetoptimalaframtida lägethittasdirekt.Detviktigaärattdetframtidalägetskavaragenomförbart,ochhelstinteliggamerän6‐12månader fram i tiden. Det medför att handlingsplanen blir genomförbar för organ‐isationen.(Petersson2008)

KaizeneventEtt Kaizenevent är ett fokuserat och strukturerat förbättringsprojekt där företagetanvändersigavettdedikerat tvärfunktionellt lag föratt förbättraettspecifiktområdemed tydligamål inom en viss tid. Kaizen event är ett förbättringsverktyg inom LeanProduction.IKaizeneventharoperatörernaenbetydanderoll.

Kaizenevent är typiskt genomförda på tre till fem dagar. Nedan finns de olika aktivi‐teternasomkaningålistade.

• Lagträning.• Nulägesbeskrivning.• Identifieringavförbättringsmöjligheter.• Valavförbättringsmöjlighetochimplementering.• Presentationavresultat.• Uppförandeavlistameduppföljningsaktiviteter.

85

Faktorer som är viktiga för att lyckas med Kaizenevent är bland annat tydliga mål,genomförbara mål, ett diversifierat lag som har viss erfarenhet och därför kan varasjälvgående.Detärocksåmycketviktigtattdetfinnsettutbrettstödfrånledningenochattdetärenstöttandearbetsmiljö.(vanAken2010)

3.OPT/TOCOPT/TOC,vilketstårförOptimumProductionTechnology/TheoryofConstraints,ärettsystem för att optimera användandet och styrningen av flaskhalsar. Systemet bestårdelvisavnioprinciperförhurflaskhalsarnaskahanteras.

1. Balanseraflödet,intekapaciteten.Detärkapacitetenhosflaskhalsensomstyrochflödetskamaximerasutifråndet.Enicke‐flaskhalsbehöveralltsåintehahögbeläggning.

2. Flaskhalsenskastyra.Utnyttjandegradenavenicke‐kritiskresursstyrsinteavdessegenpotentialutanavnågonannanbegränsningisystemet.Hurmycketenicke‐flaskhalsskaanvändasbaseraspåhurmycketflaskhalsenklararav.

3. Utnyttjande och aktivering av en resurs är inte samma sak. Utnyttjandebetyderatt företagetanvänderen icke‐flaskhals förattkunnaförse flaskhalsen.Aktiveringbetyderattföretagetproducerarmeränvadflaskhalsenkantaemotochdåskapasonödiglagerhållning.

4. En förlorad timme i en flaskhals är en förlorad timme för hela systemet.Ställtiderskaminimerasiflaskhalsenförattmaximeraflödet.

5. En sparad timme i en icke­flaskhals ärbetydelselös. Extra ställ kanutförasomdetfinnstidfördet.

6. Flaskhalsar styr både materialflöde och lager i systemet. Målet är attanvändaflaskhalsentill100%ochattstörningariflaskhalsenundviks.

7. Försörjningspartiet bör inte vara lika med produktionspartiet.Produktionspartietiflaskhalsenkandelasuppidelpartiersomkantransporterasvidaresåfortdeärklara.

8. Omnödvändigtkanpartistorlekenvarieras.Ettproduktionspartiskavarieraistorlekbådelängsdessväggenomproduktionsprocessenochitid.Detskavarastora partier i flaskhalsen för att minimera ställtid och små partier i icke‐flaskhalsar.

9. Systemanalysmåsteskebaseradpådenverkligadriften.Prioritetkanbarasättasgenomanalysavsystemetssamtidigtverkandebegränsningar,ledtidenären funktion av planeringen. Faktiska ledtider beror på beläggningsgrad,partistorlekar,ställtiderosv.(Olhager,2000)

86

Bilaga4–EnkätertillutbildningEnkät före utbildning

1 Vilka förväntningar har du på dagens utbildning?

Mycket låga Mycket höga

1 2 3 4 5 Vet ej

□ □ □ □ □ □

Kommentar:

2 Hur tycker du att ni jobbar med ständiga förbättringar på Svenska Smakupplevelser idag?

3 Hur viktigt tycker du att det är att företaget arbetar med ständiga förbättringar?

Inte alls viktigt Mycket viktigt

1 2 3 4 5 Vet ej

□ □ □ □ □ □

Kommentar:

4 Har du hört talas om Lean Production?

Ja Nej

□ □

Kommentar:

87

Enkät efter utbildning

1. Vad tyckte du om dagens utbildning?

Inte alls bra Mycket bra

1 2 3 4 5 Vet ej

□ □ □ □ □ □

Kommentar:

2. Levde utbildningen upp till dina förväntningar?

Mycket under förväntan

Motsvarande förväntan

Mycket över förväntan

1 2 3 4 5 Vet ej

□ □ □ □ □ □

Kommentar:

3. Hur upplevde du presentationen?

Mycket dålig Mycket bra

1 2 3 4 5 Vet ej

□ □ □ □ □ □

Kommentar:

88

4. Hur upplevde du Lean-spelet?

Mycket dåligt Mycket bra

1 2 3 4 5 Vet ej

□ □ □ □ □ □

Kommentar:

5. Hur upplevde du diskussionerna i Lean-spelet?

Inte alls givande

Mycket givande

1 2 3 4 5 Vet ej

□ □ □ □ □ □

Kommentar:

6. Hur viktigt tycker du att det är att företaget arbetar med ständiga förbättringar?

Inte alls viktigt Mycket viktigt

1 2 3 4 5 Vet ej

□ □ □ □ □ □

Kommentar:

89

Bilaga5–Sammanfattningavutbildningensinnehåll

Målsättning

‐ Introducera ständiga förbättringar ‐ Statistikinsamling som stöd för förbättringar

Centrala drag för arbetet med ständiga förbättringar

‐ Ett standardiserat arbetssätt ligger till grund ‐ Eliminering av slöserier ‐ Inkluderande av produktionspersonalen ‐ Effektiviseringar ska ske i linje med företagets strategi ‐ Ett ständigt pågående arbete – Man kan alltid bli duktigare!

Nyttan med ständiga förbättringar

‐ Ökad effektivitet och konkurrenskraft genom utveckling ‐ Standard för processer skapar en mer förutsägbar arbetssituation ‐ Målet är att arbeta smartare, inte hårdare!

Standardiserade processer skapar en stabil grund att utgå ifrån

‐ Fungerar som en manual för hur processer ska utföras ‐ För att kunna veta när man gör fel måste man veta när man gör rätt ‐ Standarden måste förstås och godkännas av alla de som arbetar med den

Kommunikation och kunskapsöverföring bidrar till bättre förståelse mellan avdelningar

‐ Oklar och tvetydig kommunikation är ett problem ‐ Regelbundna samtal/möten mellan avdelningar ger ökad förståelse för andras arbete ‐ Även standarder för kommunikation kan vara nödvändigt

Smart förbättringsarbete – Fokus på att minska den icke-värdehöjande tiden genom minimering av slöserier.

‐ Överproduktion: För stora batcher och produkter som inte går att sälja. ‐ Väntan: Väntan på att en annan process ska bli klar, exempelvis en flaskhals. ‐ Transporter: Onödiga eller omständiga transporter tillför inget värde. ‐ Överarbete: Processer eller egenskaper som inte tillför ytterligare kundvärde. ‐ Lager: För stora lager döljer problem med processer och binder kapital. ‐ Onödiga arbetsmoment: Letande efter verktyg eller andra omständiga handlingar. ‐ Omarbete och defekter: Exempelvis produkter som måste slängas. ‐ Outnyttjad kreativitet/kunskap: Missade förbättringsmöjligheter, bristande

uppmuntran till utveckling och deltagande.

90

Bilaga6–Dokumentförloggningavstopp

91

Bilaga7–Fullständigaenkätresultat

92

93

94

95

96

97

Bilaga8–Mätningavstopptid230ml‐linan

Gröntfält: MaskinenäraktivOrangefält:MaskinenstårstillapågrundavstopphosannanmaskinRöttfält: Maskinenstårstillapågrundavegetstopp

Blandningskar1

SummaAv SummaPå Totalarbetstid

Tid 02.28 05.17 07.45

Andel 32% 68% 100%

Egnastopp Andrastopp Totalt

Tid 02.28 00.00 02.28

Andel 100% 0% 100%

Blandningskar2

SummaAv SummaPå Totalarbetstid

Tid 01.11 06.34 07.45

Andel 15% 85% 100%

Egnastopp Andrastopp Totalt

Tid 01.11 00.00 01.11

Andel 100% 0% 100%

00.00 01.12 02.24 03.36 04.48 06.00 07.12 08.24

Tidfrånstartkl07.30(TT.MM)

00.00 01.12 02.24 03.36 04.48 06.00 07.12 08.24

Tidfrånstartkl07.30(TT.MM)

98

Fyllningsmaskin

SummaAv SummaPå Totalarbetstid

Tid 03.30 04.15 07.45

Andel 45% 55% 100%

Egnastopp Andrastopp Totalt

Tid 01.48 01.42 03.30

Andel 51% 49% 100%

Packningsmaskin

SummaAv SummaPå Totalarbetstid

Tid 03.36 04.09 07.45

Andel 46% 54% 100%

Egnastopp Andrastopp Totalt

Tid 00.08 03.28 03.36

Andel 4% 96% 100%

Pallmaskin

SummaAv SummaPå Totalarbetstid

Tid 03.38 04.07 07.45

Andel 47% 53% 100%

Egnastopp Andrastopp Totalt

Tid 00.10 03.28 03.38

Andel 5% 95% 100%

00.00 01.12 02.24 03.36 04.48 06.00 07.12 08.24

Tidfrånstartkl07.30(TT.MM)

00.00 01.12 02.24 03.36 04.48 06.00 07.12 08.24

Tidfrånstartkl07.30(TT.MM)

00.00 01.12 02.24 03.36 04.48 06.00 07.12 08.24

Tidfrånstartkl07.30(TT.MM)

99

Bilaga9–Resultatförmanuellmätningutfördavoperatörer:Period1

100

Bilaga10–Resultatförmanuellmätningutfördavoperatörer:Period2