Rynki & Biznes. October, 2009

rynok.biz Рынки&Бизнес - новости Бизнеса и экономики УкРаины

RYNOK.BIZ

ideas for successful business

Руководство топ-менеджера

Отели� стр.�4-5Логистика� стр.�8Рестораны� стр.�9

Коммерческая�недвижимость� стр.�12Строительство� стр.�13

РЫНКИ БИЗНЕС

Как сберечь во время кризиса накопленное

На вопросы посетителей сайта rynok.biz отвечает Николай Ивченко, руководи-

тель информационно-аналитического центра FOREX CLUB, эксперта в области обучения ва-лютному дилингу.

- Как повлиял кризис на количество участников на бирже Forex и на уровень доходности биржевых инструментов? Какие тенден-ции наблюдаются сейчас?

- На самом деле во время кризисов в мире движения на рынках, в том числе и на валютном рынке, усиливают-ся. Уровень доходности в этот период также может рез-ко вырасти из-за сильных трендов валют в этот период. В Украине общий объем торгов в долларовом эквиваленте стал несколько спадать из-за роста стоимости доллара в стране, количество сделок же не стало меньшим.

После некоторой стабилизации курса доллара в мае-июне ситуация стабилизировалась. В данный момент на фоне дальнейшего роста курса доллара объем тор-гов в долларовом эквиваленте начинает немного сни-жаться.

- Как Вы считаете, какие виды инструментов, используемые при торговле на фондовых биржах, являются эффективными (с высоким уровнем доходности) для инвестирования в ближай-шее время?

- В данный момент интересными для приобретения являются валюта и акции. Что касается валют, то мы считаем, что для покупки больше подходят евро, бри-танский фунт, швейцарский франк и сырьевые валюты - австралийский и новозеландский доллары.

Говоря об акциях, то интересны американские, россий-ские и некоторые украинские акции. В Украине интерес-ны акции металлургических компаний, банковского сек-тора и электроэнергетика. Это связано с ростом спроса на металл в мире и со стабильным спросом на услуги электро-энергетических компаний даже во время кризиса. К концу этого года - началу следующего ситуация в банковском сек-торе в Украине также будет улучшаться.

Окончание�на�стр.�11

№ 1 Октябрь, 2009Core values: responsibility, Quality, Freedom of Speech

Обращение к читателям газеты

Наша современная жизнь напоминает беговую дорожку. Мы бежим в бешенном жизнен-ном темпе! Остановиться нель-зя, иначе вылетишь, а догнать впереди бегущих будет стоить огромных усилий.

Bам знакомо чувство, ког-да прошел рабочий день, а соз-дается впечатление, что вы проработали целую неделю? И все равно, кажется, что вре-мени не хватает, хотелось бы успеть еще больше. Тогда мы задаемся вопросом, чего же нам не хватает, чтобы эффек-

тивно организовать своё ра-бочее и личное время, что нас тормозит?

Каждый из нас время от времени сталкивается с про-блемой, когда принятие какого-либо решения либо реализация задачи откладывается на опре-деленный срок, а то и вообще находится под угрозой срыва по причине недостоверности, отсутствия или нехватки необ-ходимой информации.

Мне очень нравится одна цитата о важности обладания информацией: «Замена воору-жения на информацию явля-ется обескураживающей но-востью для танкистов, – сказал один генерал. – Солдатам еще предстоит узнать, что осве-домленность о происходящем на поле боя может придать не меньше уверенности, чем ору-жие». Конечно же, вооружен-ные информацией, мы чувству-ем себя более защищенными и уверенными. Сейчас во всех сферах деятельности, как ни-когда, мы зависим от инфор-мации. И тот, кто первый завладевает бесценной инфор-

мацией, обладает конкурент-ными преимуществами.

Мы живем в информаци-онную эпоху. Казалось бы, ин-формация завалила нас со всех сторон – Интернет, радио, те-левиденье, печатные СМИ. Но с чем мы сталкиваемся практи-чески на каждом шагу? «Джин-са», «черный пиар», необъек-тивность, искажение… Кроме того, сам информационный поток стал настолько огром-ным и замусоренным, что мы просто-напросто теряемся в нем, упускаем важные для нас детали и тратим драгоценное время на выуживание интере-сующих нас материалов. Так и держись! Как бы еще не смыл этот стремящийся поток!..

Проработав в консалтин-говой компании более года, я по своему опыту могу оце-нить, насколько поиск нужной информации может оказаться непростым, трудоёмким, до-рогим и длительным процес-сом, требующим привлечения большого числа контактов и обработки десятков источни-ков. Помогая решать конкрет-ные задачи бизнеса, я поняла, насколько важно получать ка-чественную информацию. Не понаслышке убедилась в пра-вильности общеизвестного высказывания: «Тот, кто обла-дает информацией и знает, как ее правильно применить, – тот защищен от ошибок, тот обла-дает силой, тот всегда на шаг впереди своих конкурентов».

Работа захватила меня с головой. Мое желание созда-

вать качественные и полезные для бизнеса материалы суще-ственно усилилось. Мне захо-телось еще больше общаться с ведущими и опытными специ-алистами из различных сфер бизнеса и отраслей экономи-ки. И именно это привело ме-ня к работе журналистом в компании «Рынок Медиа».

Мы с коллегами решили создать для вас удобный де-ловой информационный ре-сурс, содержащий краткие ре-комендации и практические советы по ведению бизнеса, только самые важные и акту-альные темы, то, что помогло бы сэкономить ваше драгоцен-ное время в поиске необходи-мой информации. В полном объеме информацию могут по-лучать подписчики тематиче-ских выпусков нашей «Бизнес-энциклопедии».

Именно поэтому сейчас вы держите в руках наш новый проект - газету об эффектив-ном менеджменте и маркетин-ге «Рынки&Бизнес». Мы хотим, чтобы именно газета, как са-мый демократичный вид ком-муникаций с широкой аудито-рией, начала живой диалог с читателями. И мы с радостью готовы получать от вас любые вопросы. В свою очередь мы привлечем к ответам лучших профессионалов. А для опера-тивности и удобства контак-тов ответы будем публиковать на нашем одноименном сайте www.rynok.biz. Надеемся, мы станем полезными для вас. И желаем удачи!

bonnier business press 205 years of publishing business

Ирина Сергун,журналист

Не играйте с ценой и качеством!

В результате опроса посетителей столичных кафе стало яс-но, что даже во время кризиса вежливость персонала и вкус блюд более важны для киевлян, нежели их цены! Следующим фактором по степени важности для выбора кафе стала ско-рость обслуживания. Цена же замыкает список приоритетных причин, уступив место и интерьеру и ассортименту блюд.

Пять наиболее важных причин при выборе кафе: 1. Вежливость персонала. 2. Вкус блюд. 3. Скорость обслу-живания. 4. Интерьер. 5. Ассортимент блюд.

Многие ка фе после начала экономических сложно-стей либо повысили цену, либо, заменив поставщика, сэ-кономили на качестве блюд, отмечает директор компании Дмитрий Роденко. В свою очередь, это привело к потере части основной аудитории, которая выбрала кафе именно за стабильность. Есть ведь другие маркетинговые инстру-менты, которые пока мало используются отечественными кафе, хотя потребитель к ним уже давно готов.

В результате проведенного после опроса анализа данных эксперты обнаружили ряд маркетинговых воз можностей по удержанию спроса на услуги кафе. Изменение меню, эксперименты с рекламой, дополнительные преимущества для постоянных клиентов - классика маркетинга, а работа-ет как для боль ших, так и для малых предприятий.

В целом, для того, чтобы увеличить доход кафе, экспер-ты советуют ответить на следующие вопросы:• Как увеличить размера заказа?• Как увеличить частоту посещений существующей ауди-тории?• Как привлечь новых посетителей?

Основным источником информации в исследовании стали результаты опроса 600 киевлян. Также были изучены типовые проблемы, возникающие у гостей, и примеры их удачных решений на приме рах различных кафе в Украине, России и мире. Кроме того, эксперты компании проанали-зировали основ ные маркетинговые ходы других кафе.

Соб. инф.

Специалисты компании «Международная Мар-кетинговая Группа Украина» провели иссле-

дование потребительских предпочтений «Как повысить продажи в кафе в Киеве с помощью ин-струментов маркетинга».

- Когда «цунами» кризиса останется в про-шлом, как поведут себя потребители?

- Лучше спросите, как не создать но-вый экономический кризис? Причина же этого кризиса - мы слишком легко предо-ставляли кредиты. Люди покупали все, чего хотели.

Перепроизводство бывает даже в нор-мальные времена. Это базовая причина такого количества кредитов. Компании ищут клиентов как могут. Но сколько нужно выдавать кредитов, чтобы это бы-ло эффективно? Покупая дом, человек должен платить не 5% первый взнос, как сейчас, а, по крайней мере, 30%. У нас так много дефолтов. Нам следует регули-ровать то, кому мы выдаем кредиты. Ки-тайская экономика в этом году выросла на 10%, а экономика США лишь на 1%. Если кредиты выдаются легко, не следу-ет надеяться на скорый экономический рост. Это выбор, который должно сде-лать общество.

Сейчас компании уменьшают все рас-ходы. По моему мнению, это неправильно. Это разрушает бизнес. Вместо этого, надо думать о том, как работать эффективнее. Процесс бюджетирования следует сделать более гибким. Также следует быть осве-

домленнее в вопросах рисков и возможно-стей. Слишком много компаний управля-ются, исходя лишь из оперативных целей. Мне нравятся компании с четкой миссией независимо от их размера.

- Существуют финансовые «пузыри». А мар-кетинговые?

- Маркетинговые циклы не исчеза-ют. В США этот цикл, как правило, со-ставляет 7 лет. Однако еще в понедель-ник у вас все может быть хорошо, а во вторник наступит кризис. Мир стал бо-лее взаимозависимый и глобальный. Компании сталкиваются с большими ри-сками. Например, новыми технология-ми, действиями конкурентов или пра-вительства. Однако наблюдается новый феномен: компании ищут риски и воз-можности. Кризис - слишком хорошая возможность, чтобы ее упустить! Ком-пании, торгующие дешевыми товарами, например, Wall Mark, сейчас получают большие прибыли.

- Какие основные тенденции в маркетинге будущего?

- Маркетинг ускорится из-за рецес-сии. Компании могут использовать стандартные медиа и Интернет- медиа. Доля Интернет-медиа будет расти. Я не

Филипп Котлер: «Кризис - слишком хорошая возможность, чтобы ее упустить!»

B Украину снова приехал всемирно известный гуру маркетинга Фи-липп Котлер. B Киеве и Одессе он провел мастер-классы «Управ-

ление и маркетинг в эпоху перемен», а также представил свою новую книгу «Хаотика: управление и маркетинг в эпоху турбулентности», написанную в соавторстве с Дж. Каслионе.

знаю, будет ли эта доля расти быстрее из-за или вопреки рецессии. Но старые медиа еще работают. Новые же стоит пробовать использовать в работе. На та-ких порталах, как Facebook, много по-тенциальных потребителей. Они могут сами рассылать ваши сообщения своим друзьям. Медиа активно рекламируют друг друга. Например, компании запу-скают на ТВ короткий рекламный ро-лик, а полную его версию размещают в Интернете.

- Какие маркетинговые советы актуальны для украинского бизнеса?

- Из-за рецессии во многих компани-ях сокращаются маркетинговые бюджеты. Поэтому у маркетологов нет денег тогда, когда они им нужны. Если вы работае-те на FMCG рынке, вам следует поискать хорошо образованных молодых людей в бизнес-школах и быть готовыми платить им. Если вы работаете на В2В рынке, вам нужны и опытные профессионалы, и моло-дые специалисты.

Не думайте о маркетинге только как о продажах. Сколько людей занимается мар-кетингом? Если большинство маркетин-говых подразделений занимаются лишь коммуникациями, этого недостаточно. Маркетинговые отделы в компаниях по-могают руководителям понять факторы роста бизнеса. Но большинство маркето-логов думают только о сегодняшнем дне. Нужно, чтобы одни маркетинговые под-разделения занимались текущими дела-ми, а другие – изучали и формировали но-вые рынки и сегменты.

Интервью взяла Марьяна ЛыЛык.Специально для «Р&Б»

Рынки&Бизнес - новости Бизнеса и экономики УкРаины rynok.biz

Рынки&Бизнес №1. Октябрь 20092(044) 585 08 38(044) 585 08 39(044) 585 08 41Руководство топ-менеджера

Маркетинг – это установка на победу

В отделе маркетинга корпорации «Дженерал Моторс» висит тяжелый металлический шар. Каждому новому сотруднику предлагается взять тяжелую кувалду и, с силой ударяя по шару, рас-качать его. В результате шар почти не двигает-ся с места, зато кувалда отскакивает настолько, что ударивший с трудом удерживается на ногах. Ему говорят: «Вот, что такое сбыт под интенсив-ным давлением». После этого новичку предла-гают надавить на шар пальцем. Шар начина-ет плавное движение, а с помощью нескольких легких нажатий легко раскачивается. Новичку объясняют, что именно не интенсивное, а пра-вильное воздействие на потребителя в нужные моменты обеспечивает сбыт продукции.

Решения и советы признанного эксперта в сфере маркетинга Оксаной Алиевой, помогут выстроить стройную систему управления мар-кетингом в компании, оценить эффективность работы маркетологов, используя понятную си-стему объективной оценки, а самое главное – направить усилия команды маркетологов на истинный путь служения бизнес-интересам.

Смертные грехи компанийПо мнению гуру маркетинга Филиппа Кот-

лера, существует как минимум 10 смертных грехов, которые мешают компаниям достичь успеха:1. Маркетинг четко не определил целевые группы.2. Компания не уделяет достаточно внимания деятельности конкурентов.3. Компания не в состоянии находить новые стратегические возможности для развития.4. Маркетинговое планирование непродуман-ное и неполное.5. Продуктовая и ценовая политика компании не определены.6. Усилия компании, направленные на постро-ение бренда, минимальны.7. Маркетинговая организация в компании слабая.8. Руководство недооценивает отношения с акционерами.9. Компания недостаточно рыночно- и клиен-тоориентирована.10. Компания недостаточно использует совре-менные технологии и инновации.

Зачем он вам, этот маркетинг?В каждой организации роль и предназна-

чение службы маркетинга будет иметь свое определение. В одной из финансовых компа-ний изначально задача маркетологов воспри-нималась, как безоговорочное исполнение по-желаний службы продаж. Происходило это примерно так.

В день по электронной почте сыпалось бо-лее 20 разнообразных поручений от региональ-ных сотрудников продаж следующего характе-ра: «Пришлите нам завтра к обеду в Черновцы два стенда и пять ручек. Мы тут решили прове-сти исследование потребителей на выставке котов»; «Нарисуйте на фоне синего моря краси-вый парусник и пару девушек на яхте. Фото де-вушек я передам. А внизу должна быть подпись «Ради вас мы готовы на все». Или вот такое по-ручение: «Я тут провел переговоры с газетой «Вечерние зори Жмеринки» и они любезно со-гласились за пару тысяч долларов разместить мое интервью и фотографию. Интервью я уже написал. Мне срочно нужна фотосессия».

Любые обсуждения с коллегами из регионов о целесообразности данной маркетинговой ак-тивности терпели полное фиаско. Затраты были небольшими (но частыми) и руководство не хо-тело тратить драгоценное время на обсуждение таких, казалось бы, пустячных вопросов. А фи-нансовый директор вообще заявила: «Послу-шайте, ребята выросли в этом регионе и лучше вас понимают специфику региона и местные га-зеты, которые пользуются популярностью».

Поверьте, эта история не из 90-х годов, ког-да слова «маркетинг» не было ни в одном слова-ре в Украине. И речь идет не о провинциальной компании, а об организации, входящей в топ-20 из 160 работающих на банковском рынке. Этой истории чуть больше двух лет, а название компании настолько громкое и известное, что даже если его указать, вы все равно не повери-те, что такое возможно в наши времена.

Вы можете задать резонный вопрос: каким же образом удавалось наращивать обороты? Ответ довольно прост – на бурно растущем

рынке финансовых услуг, щедро сдабривае-мом инвестициями в географическое разви-тие сети, можно было с легкостью одерживать пирровы победы. Но что делать, когда сеть по-строена, а продажи не растут, при этом опе-рационные затраты съедают всю чистую при-быль и бизнес становится убыточным?

роСкошь или необходимоСть?Маркетинг в организации может быть пред

функции с помощью инструментов маркетин-га, либо службой маркетинга в виде отдела, управления, департамента и т. д. В солидных корпорациях штат департамента маркетинга может достигать 20–25 человек, а сам депар-тамент будет состоять из нескольких управле-ний и многочисленных отделов.

Иногда удается найти маркетолога - уни-версала экстра-класса. Однако это случается крайне редко, потому что маркетинговая де-ятельность представляет собой сплав творче-ства, аналитики и интуиции. А, как известно, одинаково хорошо развитым в нескольких различных направлениях могут считать се-бя только дилетанты, так как, словами Гет-те, «недооценивают трудности дела». Такими способностями обладают не более 5% со-трудников. В противном случае вы будете по-лучать либо творчески оформленные анали-тические отчеты с грубыми статистическими ошибками, либо рациональные рекламные предложения, лишенные креативного нача-ла, либо идеи, подкрепленные фразой «мне кажется, это должно сработать».

Поэтому представляется разумным иметь хотя бы двоих сотрудников – специалиста-аналитика и творческую натуру. А там где два, там и три, кто-то же должен руководить двумя остальными. При этом для небольших компа-ний с количеством сотрудников до 50 человек штатный маркетолог – это роскошь. Прилич-ное вознаграждение обеспечить мастеру-маркетологу они не смогут. В данном случае лучше обратиться на рынок консалтинговых компаний и рекламных агентств для аутсор-синга маркетинговых услуг. Осуществить это необходимо через проверенных знакомых, ко-торые, имея позитивный результат сотрудни-чества, смогут дать хорошие рекомендации.

Если речь идет о крупной компании, без ор-ганизованной службы маркетинга не обойтись. Потребуется руководитель службы маркетин-га, ведь кто-то же должен отвечать за резуль-тат и оформлять ваши гениальные идеи в виде маркетинговых планов и бюджетов. Аналитик, который будет предоставлять информацию о рынке, конкурентах, позициях компании, от-четы о проведенных маркетинговых мероприя-тиях и эффективности использования бюджета в любом удобном для вас виде, в любое удоб-ное для вас время. Этот специалист станет ва-шим аналитическим центром, который прак-тически в онлайн-режиме будет снабжать вас информацией для принятия бизнес-решений стратегического и тактического характера.

Третьим сотрудником службы маркетин-га должен стать хороший исполнитель – спе-циалист по маркетингу. Именно этот сотруд-ник будет внедрять все маркетинговые акции и программы, утвержденные годовым марке-тинговым планом в рамках согласованного бюджета. Это он станет связующим элементом между производством (продуктологами), про-дажами и финансами для того, чтобы цепочка «товар–деньги–товар» работала без сбоев и на-бирала по спирали новые витки развития в ви-де увеличения доли рынка, количества новых прибыльных клиентов и неиссякаемого денеж-ного потока.

Остальные сотрудники службы маркетин-га – всего лишь вариации на тему специали-зации по типам маркетинговых инструмен-тов: ПР, реклама, медиа, Интернет, управление корпоративным сайтом, торговый маркетинг, специалист по производству, ивент-менеджер, промо-специалист и т. д.

интегрируйте!Для привлечения новых клиентов и укре-

пления лояльности существующих, марке-тологи разрабатывают и внедряют марке-тинговые мероприятия. Это может быть информация о вашем товаре или услуге, ак-ционное предложение с розыгрышем при-зов, скидки и бонусы, имиджевое продвиже-ние бренда компании или торговой марки. Любое маркетинговое мероприятие должно быть донесено до потребителя, в противном случае оно останется мертворожденным де-тищем департамента маркетинга.

Для передачи информации целевой аудито-рии, т. е. потребителям, для которых разраба-тывалось маркетинговое предложение, исполь-зуются основные инструменты маркетинговых коммуникаций: реклама, PR (public relations –

связи с общественностью), стимулирование сбыта, прямой маркетинг, Интернет-маркетинг.

Но существуют и другие инструменты марке-тинговых коммуникаций – спонсорство, оформ-ление точек продаж, сувенирная продукция, вы-ставки, презентации, ярмарки и т. д. Каждый из инструментов маркетинговых коммуникаций имеет свою цель, достоинства и недостатки.

Например, целью продуктовой рекламы является информирование потенциальных по-купателей о появлении новых или существо-вании определенных товаров и услуг, обеспе-чение высокой осведомленности об основных или уникальных характеристиках продукта. Достоинством рекламы считается достиже-ние массовой аудитории и стимулирование широкомасштабного спроса. Реклама призва-на сделать узнаваемой торговую марку и слу-жить напоминанием о существовании вашего продукта или услуги. К недостаткам рекламы можно отнести высокие затраты и отсутствие

индивидуального подхода к клиенту из-за сво-ей массовой направленности.

Выбор конкретного инструмента в комму-никациях с потребителями зависит от профес-сиональной подготовки и опыта маркетолога. Задача при выборе конкретного инструмента очень простая – наименьшими затратами по-лучить наибольший эффект и результат в соот-ветствии с поставленными бизнес-задачами.

Обратите внимание, что в недалеком про-шлом компании часто рассматривали элемен-ты коммуникаций, как отдельные виды дея-тельности. Сейчас же все чаще наблюдается тенденция интегрирования маркетинговых коммуникаций, т. е. их комплексное и одно-временное использование для придания си-нергетического эффекта: 1 + 1 = 3.

корпоративный Сайт – не проСто виЗитка

Сейчас много говорят о важности интер-нета для развития бизнеса компании. И мож-но смело утверждать, что корпоративный сайт является основным орудием онлайн-маркетинга. Сайт – это не просто визитная карточка вашей компании, это ваш дом! Вна-чале мы хотим, чтобы покупатели нашли наш дом, а потом чтобы зашли к нам и чувствова-ли себя достаточно комфортно, чтобы остать-ся подольше и узнать о нас больше.

Роджер Паркер в книге «Мудрый маркетинг отношений по Интернету» советует: «Чтобы добиться успеха, вы должны обеспечить содер-жательное наполнение сайта, которое будет привлекать покупателей и поможет превра-тить потенциальных покупателей в клиентов, клиентов – в повторных клиентов, а повтор-ных клиентов – в добровольных послов».

Онлайн-коммуникация через корпора-тивный сайт не предполагает затрат на тра-

диционную печать тиражей рекламной про-дукции, на доставку и распространение. Сайт и реклама в Интернете сообща способны за-менить рекламу в традиционных медиа (те-левидение и радио, наружная реклама) при условии, что представители вашей целевой аудитории выбирают онлайн-коммуникацию, как приоритетный канал получения инфор-мации.

Однако даже население старше 35 лет в крупных городах Украины, по результатам многочисленных анализов эффективности ме-дианосителей, выберут Интернет, как третий канал после ТВ и рекомендаций друзей. Да-вайте сравним стоимость этих каналов с точ-ки зрения медиазатрат. Понятно, что советы друзей и знакомых бесценны, так как вряд ли удастся «купить» друзей, за исключением про-грамм «Приведи друга – получи подарок». А вот стоимость ТВ-рекламы и Интернета можно лег-ко сравнить. Поверьте, что вы затратите в сот-ни раз меньше на интернет-рекламу, а эффект в количестве приобретенных новых клиентов, пришедших по рекламе в Интернете, будет все-го лишь в несколько раз ниже.

Подробнее о стратегическом маркетинге, целевых рынках, сегментации клиентов, иссле-довании потребительского поведения и моти-вации, анализе конкурентов и конкурентных стратегиях, семи подсказках для превращения корпоративного сайта в эффективное ору-жие продаж, истоках успешных маркетинго-вых акций, бюджетах маркетинга и методах оценки эффективности работы маркетоло-гов читайте в Бизнес-энциклопедии «Руковод-ство топ-менеджера». (Издательство «Рынок Медиа», Киев, 2009).

потребитель вСегда ваш главный боСС!

Результаты опроса руководителей 500 са-мых быстрорастущих компаний США, прове-денного журналом �nc на тему «Что вас волну-�nc на тему «Что вас волну- на тему «Что вас волну-ет больше всего». Вот как выглядели ответы: стратегии конкурентов – 18%, управление персоналом – 17%, соответствие технологи-ческому прогрессу – 13%, управление разви-тием – 13%, финансовый менеджмент –12%. «Потребители» в список не попали…

А сейчас признайтесь себе честно: сами-то верите в потенциал маркетинга? Вы лич-но поддерживаете инициативы команды мар-кетинга? Вы принимаете участие в разработке маркетинговых акций и программ? А ваши маркетологи являются частью стратегической команды управления компанией?

Если вы хотите, чтобы ваш маркетинг ра-ботал, начните с себя. Маркетинг начинается с главного исполнительного директора, вла-дельца или управляющего компанией. Мар-кетинг – это не хобби. Его цель – завоевать клиентов и победить конкурентов, а чтобы до-биться этого, требуется установка на победу. При этом победить – это не главная, а един-ственная задача. Уделите внимание маркетин-гу, и вы получите не чудеса, а прибыль.

Экономика не торопится выздоравливать. Компании про-должает штормить, собственники и топ-менеджеры, сто-ящие у руля правления, все чаще задаются вопросом:

есть ли место на корабле команде маркетинга? Каков ее потен-циал и как измерить эффективность каждой потраченной на маркетинг гривны в разрезе конкретных бизнес-задач?

Чем глубже организация пронизана философией маркетинга, тем шире используетсяпотенциал маркетинга.

Оксана АЛИЕВА,

владелица компании

«Тренинговый

Центр A.I.D.A»,

маркетинг-директор

«Альфа-Банка»


Рынки&Бизнес №1. Октябрь 2009

(044) 585 08 38(044) 585 08 39(044) 585 08 41

3

Каждый товар проходит в своем разви-тии фазы/периоды жизненного цикла от раз-работки, внедрения на рынок, бурного ро-ста, стабильного роста до насыщения рынка и устаревания. Наибольшую прибыль про-дукт генерирует в период роста спроса на не-го, а в период насыщения рынка продуктом прибыль может значительно колебаться в за-висимости от ценовой политики компании, а в период устаревания прибыль неуклонно падает.

Конечно, компания может столкнуть-ся с желанием клиента проводить у нее ком-плексную закупку по широкому ассортименту продукции. По соображениям максимизации прибыли от производства менеджеры компа-нии могут отказаться от производства опреде-ленного количества ассортиментных позиций, потребных клиентам. Однако при отсутствии в ассортиментной корзине желаемых продук-тов некоторые компании могут перейти к дру-гим производителям, что повлечет за собой значительную потерю прибыли. Решить дан-ный вопрос можно посредством поиска отве-та на вопросы:• Что выгоднее: производить товар-аутсайдер и терять прибыль на других товарах или заку-пать его у другого производителя?• Что выгоднее: производить товар-аутсайдер и терять прибыль на других товарах или поте-рять прибыль от продажи части товара из-за оттока покупателей?

Важность управления ассортиментом то-варов подтверждается его первостепенной ролью в минимизации издержек производ-ства, с одной стороны, и в росте товарооборо-та, доходов – с другой. Ассортимент товаров, произведенный на продажу, может суще-ственно повлиять на товарооборот. Широкий ассортимент способен удовлетворить потреб-ности различных покупательских сегментов, но может привести и к росту издержек и го-товых запасов (особенно в случае с товарами сезонного спроса). Управление ассортимен-том товаров не ограничивается управлением торговым или производственным, простым или сложным ассортиментом.

иЗучаем принципы раЗработки методов управления аССортиментом

При разработке методов управления раци-ональностью ассортимента необходимо со-блюдать следующие принципы.• Нацеленность на конечный результат. • Целевая направленность. • Нормативное прогнозирование. • Знание и понимание потребностей участни-ков товародвижения. • Прогрессивность. • Комплексность. • Синергизм. • Эклектичность. • Технологичность. • Процессный подход. • Формирование товарной категории. • Управление взаимоотношениями.• Интегрированность по цепочке взаимоотно-шений.• Персонализация. • Акцентирование интегрированного впечат-ления от ассортимента товаров.

Использование приведенных выше принци-пов позволит достичь паритета потребностей

участников товаропроводящей системы, конеч-ным пунктом которой является предприятие розничной торговли. Выгоду получают не толь-ко предприятия, но и покупатели, потребители товаров, реализуемых этим предприятием.

Подробнее об этом анализе читайте в Бизнес-энциклопедии «Руководство топ-менеджера». (Издательство «Рынок Медиа», Ки-ев, 2009)

определяемСяС критериями выбора оптимального аССортимента

Как критерии выбора оптимальной произ-водственной программы можно выделить не-сколько показателей:• маржинальный доход на каждой ассорти-ментной позиции, получаемый как разни-ца между ценой продажи и переменными за-тратами;• степень загрузки производственных мощ-ностей, особенно использование эффектив-ных маршрутов изготовления и экономично-го оборудования;• ограничения на использование ресурсов для производства;• формирование такой последовательности и перечня изделий, которые позволяют повы-сить валовой доход/прибыль за счет макси-мального использования производительно-сти оборудования на узких местах, которые ограничивают производительность системы в целом;• надежность спроса на произведенную по программе производства продукцию;• соотношение продуктов с разными фазами жизненного цикла;• комплексное развитие ассортимента с уче-том потребности клиентов.

Старый, добрый CVP аналиЗ

Обычно менеджеры используют аналити-ческую технологию «затраты – объем – при-быль» (CVP analysis) для прогнозирования затрат и дохода при разных уровнях производ-ства и продаж, системного исследования вза-имосвязи затрат, объема деятельности и при-были компании. Так менеджеры получают инструмент для определения:• объема реализации, который обеспечивает покрытие всех затрат и получение желаемой прибыли;• величины прибыли при определенном объе-ме реализации;• влияния изменения величины затрат, объ-ема и цены реализации на прибыль пред-приятия;• оптимальной структуры затрат.

При этом CVP анализ предполагает пове-денческую классификацию затрат на пере-менные и постоянные, что зависит от того, изменяются ли затраты в прямой пропорции к изменениям в объемах продаж.

раЗбираемСя С Затратами В зависимости от особенностей деятель-

ности компаний формируются разные струк-туры затрат. От того, постоянная или пере-менная часть затрат (поведение затрат - Cost Behavior) имеет больший удельный вес в об-щей структуре, зависит размер дохода и ри-ска ведения бизнеса. Изменения в составе и величине затрат происходят под влияни-ем определенных событий и операций, кото-рые имеют место в процессе хозяйственной деятельности. Поэтому деятельность, кото-рая влияет на затраты, называется «факто-ром затрат».

выСчитываем маржинальный доход на иЗделие

Следует отметить, что анализ маржиналь-ного дохода на изделие «затраты – маржиналь-ный доход – прибыль» - более эффективный метод управления ассортиментной политикой предприятия. Используя этот метод, менедже-ры могут:• определять цену продажи, которая даст воз-можность получать желаемую прибыль;• определять точку безубыточности;• определять объем деятельности, необходи-мый для получения желаемой прибыли;• определять прибыль при определенном объ-еме деятельности;• строить график безубыточности;

• определять влияние смены затрат, цены и (или) объема деятельности на прибыль предприятия;• определять фактор операционного рычага и использовать его для предвидения измене-ния прибыли;• определять точку безубыточности в услови-ях многопродуктового производства;• описать влияние комбинации продажи на прибыль предприятия;• описать допущения, положенные в основу анализа «затраты – объем – прибыль».

Этот метод в условиях кризиса более чем эффективен при реализации различных под-ходов по выбору ассортимента. Однако следу-ет иметь в виду, что существенное влияние на выбор оптимального ассортимента оказыва-ют и другие факторы.

ограничения и уЗкие меСта

В условиях ограниченных производствен-ных мощностей компания не имеет возможно-сти выполнить всю потенциальную програм-му, и вынуждена выбрать лучшие изделия. Задача планировщика ассортимента создать такую ассортиментную матрицу, которая по-зволила бы получать максимальный доход.

В основе метода определение такта выхо-да продукции из производственной системы и размера маржинального дохода на единицу времени (на 1 минуту такта).

Продукция, которая дает наибольший маржинальный доход в единицу тактового времени, является наиболее прибыльной. Она должна производиться в количестве, обеспечивающем максимальное обеспече-ние заявки. Оставшееся производственное время распределяется между остальными

изделиями с учетом потенциала изделий в формировании общего маржинального дохода.

В условиях ограниченных производствен-ных возможностей часто возникает вопрос, а целесообразно ли производить много про-дукта с наибольшим маржинальным дохо-дом, если нет уверенности в реализации всего произведенного количества. Ведь излишнее производство приведет к увеличению нере-ализованных запасов готовой продукции, и, несмотря на потенциальную прибыль, ко-торую можно получить когда-то, продав этот товар, в текущем временном отрезке посту-плений доходов не будет и прибыль компа-нии сократится.

Нужно оценить потери и затраты, кото-рые могут возникнуть в связи с непродажей части продукта, и уменьшить на потенци-ал этого продукта в генерировании маржи-нального дохода. При определении общего маржинального дохода принимает участие два показателя в расчете по каждому про-дукту: при расчетах с количеством в пре-делах гарантированного объема продаж используется показатель маржинального до-хода, а сверх гарантированного объема про-даж используется показатель, выводимый из маржинального дохода за минусом ожидае-мых затрат на владение запасом невостребо-ванного продукта.

Кроме дефицита производственных мощ-ностей, могут возникать ограничения в дру-гих видах ресурсов, например персонала, материалов. Такие ограничения могут возни-кать по нескольким ресурсам сразу.

Узкие места или «бутылочные горлыш-ки» предопределяют возможности рабочих систем в объемах производства продукции. Узкое место возникает тогда, когда один из этапов производственного процесса менее производительный, чем другие, связанные с ним этапы.

От правильного планирования загруз-ки производственных систем с узким ме-стом зависит экономичность производства. А осознанный выбор ассортимента с уче-том особенностей работы на узком месте по-зволяет получить наилучшие показатели по прибыли.

Производство продукции на многих предприятиях может быть организовано несколькими маршрутами. Следовательно размер маржинального дохода зависит от выбранного маршрута, на котором исполь-зуется более или менее экономичное обору-дование, оснастка, трудовые и прочие ре-сурсы.


Лекарство от кризиса

B период перехода к рыночной экономике многие произ-водственные компании на постсоветском пространстве столкнулись с проблемой стабильного сокращения до-

ходов и хронической нехваткой средств для развития. Одной из основных причин такого состояния являлось преоблада-ние в ассортименте компаний продуктов, находящихся в фа-зе насыщения рынка или упадка.

Валентин

МАЕВСКИЙ,

директор

компании

«Логистическая

мастерская»

Компании необходимо

поддерживать такой

ассортимент продукции,

в котором значительная

доля продуктов,

находящихся на этапах

роста, меньше –

развитых

продуктов и немного

устаревшей продукции.


Рынки&Бизнес №1. Октябрь 20094(044) 585 08 38(044) 585 08 39(044) 585 08 41

Месторасположение отеля яв-ляется серьезной составляющей его последующего успеха. Если вы сделали этот выбор правиль-но, то вы уже «на коне»! Но, ра-дуясь своей первой победе, не за-будьте задать себе следующие вопросы:• Что будет являться генератором спроса в данном конкретном месте: туристические достопримечатель-ности, бизнес-центры, промышлен-ные парки, больницы, аэропорты, основные дороги?

• Какова их потребность в гости-ничных номерах?• Сколько номеров в месяц может бронировать каждый из них?• Реально ли получить лицензию у местных органов власти на стро-ительство и открытие отеля в дан-ном месте?• Достаточно ли места на участке для строительства, запланирован-ного отеля?• Какова местная схема жилищно-коммунальных коммуникаций: газ, вода, электричество, канализация?

• Сколько но-меров в отелях-конкурентах? Ка-ков уровень их загрузки? Како-ва средняя цена за номер?• Есть ли побли-зости рестораны? Вполне возможно, что их наличие, с одной стороны, будет способство-вать увеличению числа ваших кли-ентов, но с другой

стороны, может и негативно отраз-иться на вашей деятельности, в том случае, если бизнес-концепция этих ресторанов схожа с вашей.

Постарайтесь как можно все-сторонне и глубоко изучить все эти вопросы, перед тем, как начинать разработку плана вашего проекта, потому что только так вы получите более четкое видение потенциаль-ных возможностей.

раЗбираемСя С отельными «ЗвеЗдочками»

Несмотря на то, что классифика-ция отелей по системе от 1 до 5 звезд широко принята в мировой практике, национальный классификатор может сильно отличаться от мировых стан-дартов. Для получения правильного представления о номерном фонде в отелях вашей страны, следует грамот-но проанализировать отели по кате-гориям. Это важный индикатор каче-ства туризма и бизнес-путешествий в городе или регионе.

Около 75% отелей в странах Восточной Европы и СНГ соответ-ствуют стандартам 2-3-звездочных гостиниц. Доля 4-5-звездочных го-стиниц в странах Восточной Евро-пы и СНГ по сравнению с другими странами Западной Европы мень-ше на 15%. Но как только маятник рыночного спроса качнется в сторо-ну качественного сервиса (надеюсь, это произойдет скоро), то сразу же возникнет потребность в новых от-елях более высокого уровня.

Наблюдая за развитием гости-ничного бизнеса, мне хотелось бы отметить больший рост в премиум-сегменте. В Польше, к примеру, за по-следние 5 лет количество 4-5-звез-дочных отелей выросло на 15-20%. Подобная тенденция отмечается так-же в Чехии и Венгрии. С другой сто-роны, недавние сокращения затрат на бизнес-поездки и семейные празд-ники понизили эти показатели. Се-годня многие компании не могут по-зволить себе оплачивать проживание своих сотрудников в отелях премиум-класса. Топ-менеджеры компаний больше не желают необоснованно тратить деньги своих учредителей. Да и сам туризм, с учетом запросов и воз-можностей семей с невысоким достат-ком, стал более экономным. Кризис…

Только бюджетные отели могут предлагать клиентам общий душ и туалет. Однако, с точки зрения до-ходности бизнеса, это уже вчераш-ний день гостиничной индустрии.

Возникает вопрос: какой тип от-еля нужен вам? Лучший способ по-

нять, что для вас наиболее оптималь-но – сравнить ожидаемые результаты по возврату инвестиций, проанали-зировав все категории отелей. Дан-ный анализ является крайне необ-ходимым мероприятием. Следует создать такую аналитическую модель как можно раньше и не забывать об-новлять ее в течение всего процесса девелопмента отеля. Прежде чем на-чинать сопоставлять варианты по ти-пам отелей и их стоимости, следует посмотреть на средний уровень за-трат по каждому из них.

определяемСя С моделью СтоимоСти гоСтиничного объекта

Средние затраты на запуск бюд-жетного отеля в странах Восточной Европы и СНГ - около €50,000 за номер. Отели среднего класса сто-ят процентов на пятьдесят дороже – в пределах €75,000 за номер. Выс-ший класс – €150,000 и люкс – от €250,000 и выше. Затраты на номер

Управление отелем

Reception Как организовать работу «мастеру 1000 дел»

Так что же можно сделать вам, как менеджеру самой непростой и такой важной службы отеля – служ-бы приема и размещения? Что вы можете предпринять/изменить в вашей работе, чтобы ваши сотруд-ники не только приходили на рабо-ту, но делали это с удовольствием (поверьте, это возможно) и не ду-мали о смене работы каждый поне-дельник?

Итак, с чего начать? Начните с себя. Вам как менеджеру службы - непосредственному ее руководи-телю, проводящему с сотрудника-ми основное количество времени – отводится ключевая роль в успе-хе мотивации персонала. Вот мы и поговорим о том, что может пред-принять каждый менеджер службы, независимо от ее размера, объема работы, категории отеля и номер-ного фонда. Эти мероприятия не по-требуют особого согласования с ру-ководством, и это не нужно вносить в бюджет на утверждение. Успех бу-дет напрямую зависеть от вашего личного участия и заинтересован-ности.

В первую очередь, необходимо «быть вместе» - вместе с командой, которую вы ведете.

Менеджер должен быть в курсе абсолютно всего, происходящего на стойке, и в любой момент спо-собным показать пример сложного расчета или общения с «трудным» гостем. Запланируйте свои смены так, чтобы вы работали на стой-ке с администраторами в вечер-нюю смену. В этот период - самый большой заезд (в городских отелях это начало недели, в загородных – ближе к выходным) и самый боль-шой выезд (в городских отелях, как правило, пятница, а в загородных – воскресенье, понедельник). Не за-бывайте и про ночную смену - по-лезно несколько раз в месяц делать ночной аудит.

Чем больше времени вы прово-дите за стойкой, тем больше у вас появляется возможностей узнать о своих работниках: об их хобби, семьях, друзьях. Поверьте, вовре-мя поддержать сотрудника сло-вом, порой, гораздо ценнее офи-циального поздравления с днем рождения, Не сомневаюсь, что вы поинтересуетесь, когда у ваших сотрудников дни рождения. И в эти дни на служебной доске поя-

вятся составленное вами поздрав-ление!

Будьте первым помощником ва-ших подчиненных. Возьмите за пра-вило принимать на себя все пробле-мы гостей. Если вы видите, что ваш сотрудник в сложной ситуации, по-дойдите, представьтесь гостю и предложите свою помощь. Поверь-те, ваш сотрудник не только будет

вам благодарен. Ведь ему еще на-до сделать «1000 дел», понаблюдать, как вы решаете ситуацию, чтобы выучиться и в следующий раз, когда вас рядом не будет, разрешить ситу-ацию самому.

Узнав больше о том, чем живут ваши сотрудники, по-новому взгля-ните на расписание и постарайтесь учесть повседневные нужды ваших подопечных. Среди них, наверня-ка, есть студенты, молодые родите-ли, кто-то ходит на дополнительные

курсы, кто-то профессионально за-нимается спортом. Знаете ли вы, где живут ваши сотрудники? Сколь-ко времени им нужно на дорогу? Назначая сотрудников в утреннюю или вечернюю смену, примите это во внимание.

Как у вас проходит начало сме-ны? Сотрудники выходят на стойку и в условиях непрерывающейся де-

ятельности пытаются рассказать и передать друг другу всю информа-цию? Введите в правило перед на-чалом смены собирать всех в bacк office на небольшую «летучку» - line up, stand up, планерка, «пятими-нутка». В разных отелях ее называ-ют по-разному, но суть должна оста-ваться одной - обмен информацией и подготовка к смене.

Обязательно 1 раз в месяц. Со-брания - это хорошая возможность объявить о самых важных ново-

введениях, провести тренинг, ра-зобрать ошибки, дать возможность сотрудникам задать свои вопросы.

Приглашайте на эти собрания менеджеров из других служб. По-верьте, у Front Officе очень много общих вопросов для обсуждения с другими службами и, в первую оче-редь с Reservations, Housekeeping, Room Service, Accounting. Это хоро-шая возможность поискать опти-мальные пути решения текущих проблем.

И не забудьте в конце собрания дать возможность вашим сотрудни-кам задать свои вопросы – так на-зываемый questions round - вы не только узнаете много интересного о том, что их волнует, но еще и буде-те знать, в каком направлении вам двигаться, что поставить целью ра-боты на следующий месяц.

Не забывайте периодически встречаться с сотрудниками «нео-фициально», за пределами офиса.

Вам показались эти советы эле-ментарными? Слишком простыми, чтобы уделять им время? Да, дей-ствительно, эти советы очень просты в понимании. Но не пренебрегайте ими в операционной деятельности. К сожалению, в реальной жизни - в мире постоянных check- in`ов и

check- out`ов, room move и no-show, queue и overbooking`а регулярно, своевременно и с полной отдачей осуществить все выше перечислен-ное не так просто.

Так уж получилось, что все мы живем в Украине - стране непо-стоянства и нестабильности, где сложно строить планы и практи-чески невозможно что-то загады-вать на будущее. Очередной фи-нансовый кризис сотрясает мир. Где - то возрастает количество са-моубийств молодых бизнесменов, в один день потерявших все свое состояние. А мы только вздыха-ем, пожимаем плечами - нам, вро-де, как и не привыкать: мы посто-янно живем в ощущении того, что завтра все может измениться в на-шей стране.

Когда люди на протяжении де-сятилетий переживают постоян-ные взлеты и падения, они привы-кают опираться на самих себя, а не на государство, и только на те средства, что сами могут зарабо-тать – то, что в конце месяца при-несут «в кармане» домой. Вот поче-му, как бы ни лестно было работать на крупную корпорацию с краси-вым именем и записью в трудовой, материальная сторона остается в Украине одной из самых важных для персонала, особенно для ли-нейного.

Гостиничный бизнес никог-да не отличался высокими зар-платами (экспаты во внимание не принимаются). Это относит-ся и к Reception, несмотря на то, что самоотдача сотрудников служ-бы приема и размещения характе-ризуется как одна из самых высо-ких в отеле: постоянная работа с людьми, высокий объем работы, стресс, финансовая ответствен-ность, еще к тому же и работа на ногах.

Так что же можно сделать сей-час такого, чтобы не только удер-жать сотрудников службы приема и размещения, но и повысить эф-фективность их труда. Так «привя-зать» их к рабочему месту, чтобы и мысли о переходе в другую ком-панию не было, даже после выпла-ты новогодней «тринадцатой»?.. Нужно правильно разработать си-стему мотивации, грамотно про-думать ее материальную состав-ляющую.

Кто первым встречает гостя вашего отеля? Правильно - Front Desk Agent, сотрудник службы приема и размещения. Именно этот сотруд-ник формирует у ваших гостей первое впечатление от отеля в целом.

Как пройдет их встреча, с каким настроением гость пойдет в номер. От это-го во многом зависит, вернется ли клиент или его знакомые в ваш отель.

«Создайте систему работы, сконцентрированную на ваших

сотрудниках».

Публикации подготовлены по материалам Алекса СЛОрСА, владельца консалтинговой компании Alex Slors Cosulting. Подробнее о развитии гостиничного бизнеса – в Бизнес-энциклопедии «Управление отелем» (издательство «Рынок Медиа», Киев, 2009).

И ваш отель откроется вовремяЗа последние несколько месяцев наша ком-

пания получила с десяток запросов от раз-личных девелоперов, желающих узнать

как можно больше об условиях ведения успеш-ного гостиничного бизнеса в условиях кризис-ной экономики. Уверен, что наше мнение будет интересно и читателям газеты.



(044) 585 08 38(044) 585 08 39(044) 585 08 41

5

варьируются в зависимости от кон-цепции и позиционирования. Все приведенные цифры не включа-ют расходы на покупку или аренду земли и какие-либо комиссионные.

Общая структура расходов в оте-лях различных категорий достаточ-но схожа. Как правило, половина расходов идет на здание и четверть – на оборудование. В бюджетах оте-лей высокого класса на здание и обо-рудование заложено около €112,000 за номер, среднего класса – вполо-вину меньше. Аналогичные расходы в бюджетных отелях составляют од-ну треть от этой суммы. Затраты на мебель (FF&E - Fixtures Fittings and Equipment), а также на операционные поставки и оборудование (OS&E – Operating Supplies and Equipment) об-ходятся примерно в 14%, а оставши-еся 11% идут на оплату сервиса, под-готовку к открытию отеля и рабочий капитал.

Возросшие мировые цены на элек-троэнергию и строительные матери-алы обусловили подорожание возве-дения гостиничных объектов. Рост затрат на строительство в Западной Европе колебался на уровне 2-6%, в Восточной Европе и странах СНГ – 10%. Но уровень инфляции в Украине и Польше доходит до 15-20%. В услови-ях экономического кризиса наблюда-ется резкое падение цен на строитель-ство. Следовательно, можно ожидать в течение следующих полутора-двух лет сокращения стоимости строитель-ства, примерно, на 10%.

Говоря иначе, сегодня наиболее целесообразно строить отели сред-него класса. Именно от таких про-ектов инвесторы получат скорую и наилучшую отдачу на единицу фи-

нансовых вложений. Конечно, реаль-ная модель вашего бизнеса окажется намного сложнее, поэтому нужно не только постоянно изучать прогнозы проектных менеджеров (кстати, ре-гулярно обновляемые), но и самосто-ятельно анализировать результаты маркетинговых исследований, кото-рые дают оценку конкурентной си-туации на рынке. Если вы будет сле-довать данным рекомендациям, то будете готовы ответить на любые из-менения рынка уже на ранних стади-ях их проявления.

выбираем модель менеджмента

Как успешно управлять своим отелем? Какую модель выбрать? Выбор здесь невелик: • Управление через гостиничного оператора.• Самостоятельное управление по франшиза от гостиничного опера-тора.• Независимое управление отелем.

Каждый вариант имеет свою специфику и свое влияние на сто-имость гостиничных услуг. Просто надо взвесить все «за» и «против», определиться с финансовыми целя-ми и сроками и понять, какая мо-дель оптимальна для вас. Это - одно из самых важных решений, кото-рые вы должны принять, отложив в сторону многие важные дела. Запу-стив модель однажды, очень дорого потом окажется ее изменить.

один в поле - не воин?Планируя свой отельный бизнес,

вам еще следует подыскать походя-

щее здание или строительный про-ект, подготовиться к открытию отеля и посчитать рабочий капитал стар-тового периода. Тогда у вас точно бу-дет возможность создать отличный отель международного класса и воз-местить свои вложения сторицей. И, несмотря на то, что с финансирова-нием проекта теперь будет сложнее,

а процедуры лицензирования и от-ношения с государством потребуют больше терпения, вы по-прежнему можете смело вложить свой старто-вый капитал в проект и абсолютно обоснованно ожидать успеха.

Однако, с учетом новых реа-лий, я всё же рекомендовал бы найти опытную международную

команду экспертов, которая по-могла бы вам запустить отель и эффективно управлять им. Та-кой подход к организации бизне-са оправдает себя многократно и даст уверенность в том, что ваш отель откроется вовремя и в со-ответствии с утвержденным бюд-жетом.

Независимо от предполагаемой звездности и уровня будущего отеля вместимость гостини-цы, равно как и ее класс, целевую аудиторию и многие другие параметры, необходимо опре-делять, исходя из концепции будущего объекта.

При отсутствии этого документа часто про-исходит непредвиденное увеличение бюдже-та, рост операционных расходов, удлинения сроков окупаемости и, в самом плохом случае, убыточность проекта, а сам проект постепен-но переходит из зоны вопроса «Что делать?» в зону «Кто виноват?».

Чтобы избежать поиска ответов на при-вычный для Украины вопрос: «Кто виноват?» - необходимо, прежде всего, уже на самой первой стадии проекта глубоко и серьезно задумываться о том, что строить, на каком ценовом и категорийном уровне, какова бу-дет инфраструктура будущего объекта.

Ответы на все эти и многие другие вопро-сы способен дать хорошо проработанный до-кумент под возможным названием «Кон-цепция развития объекта», который в свою очередь является основанием для создания бизнес-плана проекта.

будущее в первом приближении

Начальные разделы резюме, позволяюще-го в первом приближении понять основные цели и задачи проекта, могут содержать сле-дующую информацию:• анализ местоположения будущего отеля: проводится для того, чтобы четко представ-

лять перспективы объекта недвижимости для целей развития на его базе гостиницы, опре-деления целевых сегментов клиентов гости-ницы и требуемого уровня качества ее услуг, • требования к уровню качества предлага-емых услуг: что должно быть сделано в са-мом здании и на прилегающей к нему тер-ритории, какое техническое оборудование должно быть спроектировано и установле-

но в отеле (освещение, энергоснабжение, водоснабжение, отопление, лифты, теле и радиовещание, телекоммуникационная связь).

Полученный в итоге профиль будущих клиентов гостиницы позволяет понять сущ-ность и спектр их предпочтений, которые должны быть учтены при грамотном проек-тировании отеля.

Также в данном разделе необходимо оце-нить величину и структуру номерного фонда, в том числе типы и количество номеров, пло-щадь каждого типа номера, площадь санузла в номере и его основную комплектацию.

Помимо структуры номерного фонда на данном этапе необходимо понимать объ-ем и количество общественных помещений, включая ресторан, если таковой предполага-

ется на территории отеля, их функциональ-ное назначение.

Не лишним будет сформировать набор услуг, который станет возможно предоста-вить на базе проектируемого отеля с учетом указанных выше нюансов и ограничений, на-лагаемых в рамках проекта.

экономим СраЗу

Я привел лишь частичный перечень во-просов, рассматриваемых в рамках форми-рования концепции отеля. Концепция – это большой и сложный документ. Разработка та-кого документа не является бесплатной. Но поверьте, что в итоге собственник получа-ет серьезный увесистый документ, который, с одной стороны, существенно снижает ри-ски всего строительства, которое вполне мо-жет составлять несколько десятков миллио-нов долларов.

С другой стороны разработка концепции позволяет существенно снизить материальные затраты, сократить время для создания бизнес-плана, который, в данном случае, вполне спо-собны подготовить уже не сторонние экспер-ты, а сотрудники экономического отдела самой компании, если таковые есть в штате.

Для примера, предлагаю рассмотреть кон-цепцию малой гостиницы (до 50-ти номе-ров), которая представляет собой полное описание предприятия и различных аспектов его деятельности.

пишем концепцию гоСтиницыКонцепция гостиницы включает в себя

следующие разделы: Маркетинговая оценка:

• Оценка ценового сегмента предприятия. • Определение оптимальной целевой аудито-рии с точки зрения наполненности рынка и расположения будущего предприятия.• Позиционирование предприятия на рын-ке, определение его конкурентных преиму-ществ.

• Разработка маркетинговой стратегии пред-приятия.Описание инвестиционных расходов:• Описание помещений гостиницы (мини-отеля): номерной фонд, служебные, админи-стративные, бытовые помещения.• Определение типа обслуживания, режима работы гостиницы (мини-отеля): и ее подраз-делений.• Спецификация технологического оборудо-вания технологического оборудования и тех-нологической мебели. • Определение загрузки номерного фонда го-стиницы (мини-отеля): количества посадоч-ных мест ресторанов и загрузки залов.• Спецификация инвентаря зала и бара, офисного инвентаря.• Спецификация гостиничного инвентаря.• Спецификация мебели гостиницы (мини-отеля) и ресторанов.• Спецификация посуды, стекла для обслу-живания номерного фонда гостиницы(мини-отеля) и ресторанов.• Спецификация текстильных изделий для го-стиницы (мини-отеля) и ее подразделений, в том числе формы персонала и столового белья.• Спецификация приборов зала ресторанов.• Программное обеспечение для комплекса в целом. • Спецификация расходных материалов для гостиницы (мини-отеля) и ее подразделений.• Описание переменных затрат гостиницы (мини-отеля) и ее подразделений, в том чис-ле себестоимости продукции. • Штатное расписание предприятия с указа-нием расходов на заработную плату, управ-ленческая структура.• Описание постоянных затрат гостиницы (мини-отеля) и ее подразделений.• План инвестиционных расходов гости-нично-ресторанного комплекса (мини-отеля).

Анализ окупаемости проекта• Определения динамики среднего чека в различные временные периоды для гостини-цы (мини-отеля) и ее подразделений; • Планируемая оборачиваемость предприя-тия помесячно; • Prj cash flow проекта помесячно и укруп-ненно; • Определение точки безубыточности проекта; • Показатели проекта для 5-летнего горизон-та проекта.

Выводы по показателям проекта в целом.

Прибыльный отельначинается с эффективной концепции

B связи с подготовкой к проведению ЕBРО – 2012, в при-нимающих городах планируется построить множество гостиничных комплексов. Прежде чем приступить к

планированию и строительству отеля, эксперты рекомен-дуют сформировать концепцию отеля.

Управление отелем

Разработка концепции позволяет существенно снизить материальные затраты, сократить время для создания бизнес-плана.


Рынки&Бизнес №1. Октябрь 20096(044) 585 08 38(044) 585 08 39(044) 585 08 41Руководство топ-менеджера

Пытаясь на практике воспользоваться реко-мендациями экспер-

тов по оптимизации налого-обложения, всегда помните, что для достижения конеч-ного позитивного результата все ваши действия (меропри-ятия) должны быть взаимос-вязаны и представлять собой некую систему.

На сегодняшний день отсутствует уни-фицированное единое понятие процес-са налогового планирования. Однако если обобщить практическую сущность данно-го процесса, можно предложить следующую формулировку.

«Налоговое планирование (налоговая опти-мизация) – это система мероприятий, направ-ленных на законное снижение (уменьшение) налоговых обязательств потенциального на-логоплательщика, на облегчение и упрощение налогового администрирования (уплаты нало-гов и соответствующей отчетности)».

А теперь попробуем собрать воедино спосо-бы оптимизации наших доходов и выстроить из них систему.

иЗучаем подоходный налогДля начала – с каких видов доходов и как

мы должны платить налог. И какие тут посла-бления можно получить у государства?

Порядок налогообложения регулирует-ся Законом Украины от 22.05.2003 г. №889-�V «О налоге на доходы физических лиц». Пла-тельщиками налога являются:• резиденты Украины, получающие доходы из национальных и международных источников;• нерезиденты Украины, получающие дохо-ды из национальных украинских источников (п. 2.1 ст. 2 данного закона).

Доход. Сумма любых денежных средств, стоимость материального и нематериально-го имущества, иных активов, которые имеют стоимость, полученных налогоплательщиком в собственность или насчитанных на его поль-зу на протяжении соответствующего отчетно-го периода как из национальных, так и из меж-дународных источников (п. 1.2 ст. 1 данного закона).

Налоговый кредит. Сумма (стоимость) расходов, понесенных налогоплательщи-ком – резидентом Украины в связи с приоб-ретением товаров (работ, услуг) у резиден-тов – физических или юридических лиц, на сумму которых разрешается уменьшение суммы его (налогоплательщика) общего го-дового налогооблагаемого дохода (п. 1.16 ст. 1 данного закона).

Статья 5 данного закона предусматривает, какие расходы могут относиться к налоговому кредиту (приводится выборочно):• часть суммы процентов по ипотечному кре-диту;• стоимость обучения в средних профессио-нальных или высших учебных заведениях;• стоимость платного лечения;• стоимость страховых взносов.

Налоговая ставка. Для разных видов дохо-дов установлены разные ставки. По общему правилу – 15% (п. 7.1 ст. 7 данного закона). Для отдельных видов деятельности установле-ны специальные ставки:• 5% – от доходов, полученных в виде про-центов по расчетному или депозитному сче-ту, именному сберегательному (депозитному) сертификату;• 5% – от доходов, полученных в виде процен-тов по инвестиционному доходу, полученному от институтов совместного инвестирования (инвестиционных фондов), от фондов опера-ций с недвижимостью, фондов финансирова-ния строительства;• 30% – от доходов, полученных в виде процен-тов по выигрышам или призам;• 30% – от доходов, полученных нерезидента-ми в Украине.

Правовое регулирование налогообложе-ния доходов, полученных физическим лицом, не предусматривает широкого выбора инстру-ментов налогового планирования.

В качестве дополнительного инструмен-та оптимизации доходов можно считать ра-боту через инвестиционные активы (ценные бумаги, корпоративные права) и доход, по-лученный от украинских инвестиционных фондов.

дружим С единым налогомПорядок налогообложения регулируется

Указом Президента Украины от 03.07.1998 г. №727/98 «Об упрощенной системе налогоо-

бложения, учета и отчетности субъектов мало-го предпринимательства». Плательщиками на-лога являются:• физические лица, осуществляющие предпри-нимательскую деятельность без создания юри-дического лица, имеющие трудовые отноше-ния не более чем с 10 лицами и объем выручки которых (сумма, фактически полученная на расчетный счет или в кассу) не превышает 500 000 грн за календарный год;• юридические лица – субъекты предпри-нимательской деятельности любой органи-зационно-правовой формы и формы соб-ственности, среднегодовая численность которых не превышает 50 лиц и объем вы-ручки которых не больше 1 000 000 грн за календарный год.Указ не распространяется на следующих лиц:• производителей подакцизных товаров, осу-ществляющих импорт, экспорт, оптовую про-дажу подакцизных товаров, оптовую и рознич-ную продажу подакцизных горюче-смазочных материалов;• лиц, которые добывают и производят дра-гоценные камни и драгоценные металлы, осуществляют оптовую и розничную торгов-лю промышленными изделиями из драго-ценных металлов, подлежащих лицензиро-ванию;• лиц, на которых распространяется требова-ние законодательства Украины о приобрете-нии специального патента;• доверительные общества, страховые ком-пании, банки, иные финансово-кредитные учреждения;• юридических лиц, в уставном фонде кото-рых часть, что принадлежит юридическим лицам – участникам и учредителям, не яв-ляющимися субъектами малого предпри-нимательства, превышает 25% (в соответ-ствии с положениями ст. 1 Закона Украины от 19.10.2000 г. №2063-ІІІ «О государственной поддержке малого предпринимательства» та-ким субъектом признается физическое лицо, зарегистрированное как субъект предприни-мательской деятельности, или юридическое лицо, у которого за календарный год число работающих не превышает 50 человек и объ-ем годового валового дохода не больше 70 млн грн);• физических лиц, осуществляющих торговлю ликероводочными и табачными изделиями, горюче-смазочными материалами;• совместную деятельность.

Налоговая ставка. Для физических лиц устанавливается местными органами власти по месту государственной регистрации физи-ческих лиц в зависимости от видов деятельно-сти и не может быть меньше 20 и больше 200 грн в месяц. В случае использования наемной силы – ставка единого налога увеличивается на 50% за каждого наемного работника. Для юридических лиц – 6% суммы выручки без учета акцизного сбора и с условием допол-нительной уплаты НДС; 10% суммы выручки без учета акцизного сбора и без обязанности уплаты НДС.

Путем простого перехода на Единый налог можно снизить уровень налогообложения:

• для физических лиц – с 15% (подоходный на-лог) до фиксированной ежемесячной ставки;• для юридических лиц – с 25% (корпоратив-ный налог на прибыль) и 20% (НДС) до 10% и 6% соответственно.

интереСуемСя налогом на прибыль

Регулируется Законом Украины от 28.12.1994 г. №334/94-ВР «О налогообложе-нии прибыли предприятий» (табл. 8.4.3.1). Плательщиками налога являются:• юридические лица – резиденты Украины, по-лучающие прибыль как на территории Украи-ны, так и за ее пределами;• нерезиденты Украины, их постоянные пред-ставительства, получающие прибыль на тер-ритории Украины (ст. 2 данного закона).

Прибыль. Определяется путем уменьшения суммы валового дохода отчетного периода на сумму валовых расходов и сумму амортизаци-онных отчислений (ст. 3 данного закона).

Валовой доход. Общая сумма дохода нало-гоплательщика от всех видов его деятельности, полученного (насчитанного) на протяжении отчетного периода в денежной, материальной или нематериальной форме (п. 4.1 ст. 4 данно-го закона).

Валовой расход. Сумма любых расходов на-логоплательщика в денежной, материальной или нематериальной форме, осуществленных как компенсация стоимости товаров (работ, услуг), которые приобретаются налогопла-тельщиком для их дальнейшего использова-ния в собственной хозяйственной деятельно-сти (п. 5.1 ст. 5 данного закона).

Налоговая ставка. 25% – по общему прави-лу (п. 10.1 ст. 10 данного закона); 0% – отно-сительно прибыли, связанной с договорами долгосрочного страхования жизни и пенсион-ного страхования в рамках негосударственно-го пенсионного обеспечения (пп. 7.2.1 п. 7.2 ст. 7 данного закона); 3% – прибыль от иных договоров страхования.

Иностранное инвестирование. При осу-ществлении международной коммерческой деятельности для признания движения ак-тивов, поступающих из-за границы на тер-риторию Украины иностранной инвестици-ей, в соответствии со ст. 13 Закона Украины от 19.03.1996 г. №93/96-ВР «О режиме ино-странного инвестирования» необходимо осу-ществить ее государственную регистрацию посредством региональных органов государ-ственной власти Украины. Такая регистрация осуществляется в течение трех рабочих дней с момента их фактического внесения. Однако необходимо отметить, что государственная ре-гистрация иностранных инвестиций является правом, а не обязанностью.

Эмиссионным доходом будет признаваться сумма превышения поступлений, полученных эмитентом от продажи собственных акций или иных корпоративных прав, инвестицион-ных сертификатов, над их номинальной стои-мостью (при первичном размещении) или над ценою обратного выкупа при повторном раз-мещении инвестиционных сертификатов и ак-

ций инвестиционных фондов (п. 1.27 ст. 1 За-кона Украины «О налогообложении прибыли предприятий»).

Проведение реорганизации юридического лица (выделение, преобразование, слияние, присоединение, разделение) не рассматрива-ется как операция купли-продажи компании, ее корпоративных прав или как бесплатное по-лучение активов реорганизуемой компании. Потому что в процессе реорганизации активы, имущественные права и обязанности перехо-дят к новому лицу (правопреемнику) на осно-вании передаточного/разделительного акта (баланса), в результате чего налоговых обяза-тельств у такого правопреемника не возника-ет, что неоднократно подтверждала Государ-ственная налоговая администрация Украины в своих разъяснениях.

обдумываем налог на репатриацию

Регулируется Законом Украины от 28.12.1994 г. №334/94-ВР «О налогообложе-нии прибыли предприятий», Законом Укра-ины от 22.05.2003 г. №889-�V «О налоге на доходы физических лиц» (табл. 8.4.4.1). В со-ответствии с налоговым правом большинства юрисдикций, если лицо, зарегистрированное на территории одного государства, получает доход на территории другого государства, в та-ком случае у такого лица возникает налог на доход у источника.

Плательщиками налога являются:• юридические лица – нерезиденты Украины (п. 13.1 ст. 13 Закона Украины «О налогообло-жении прибыли предприятий»);• физические лицо – нерезиденты Украины (п. 2.1 ст. 2 Закона Украины «О налоге на дохо-ды физических лиц»).

Налоговыми агентами плательщиков счи-таются:• для юрлиц - резиденты Украины, которые осуществляют перечисление денежных средств в пользу нерезидента Украины (п. 13.2 ст. 13 Закона Украины «О налогообложении прибы-ли предприятий»);• для физлиц - резиденты Украины, которые осуществляют перечисление денежных средств в пользу нерезидента Украины (пп. 9.11.3 п. 9.11 ст. 9 Закона Украины «О налоге на дохо-ды физических лиц»).

Налогооблагаемый доход. Любой доход, по-лученный нерезидентом с источником его про-исхождения из Украины от осуществления хо-зяйственной деятельности (п. 13.1 ст. 13 Закона Украины «О налогообложении прибыли пред-приятий»). Сумма любых денежных средств, стоимость материального и нематериально-го имущества, иных активов, которые имеют стоимость, полученных налогоплательщиком в собственность или насчитанных на его поль-зу на протяжении соответствующего отчетного периода как из национальных, так и из между-народных источников (п. 1.2 ст. 1 Закона Украи-ны «О налоге на доходы физических лиц»).

Налоговая ставка. Для юрлиц: 15% – по об-щему правилу (п. 13.2 ст. 13 Закона Украины «О налогообложении прибыли предприятий»). Для отдельных видов деятельности установле-ны специальные налоговые ставки:• 25% – доход от беспроцентных (дисконт-ных) облигаций и казначейских обязательств (п. 13.4 ст. 13 Закона Украины «О налогообло-жении прибыли предприятий»);• 6% – фрахт (п. 13.5 ст. 13 Закона Украины «О налогообложении прибыли предприятий»;• 0% – доход от страхования или перестрахо-вания, полученный нерезидентом, рейтинг финансовой надежности которого соответ-ствует требованиям, установленным соответ-ствующим компетентным государственным органом;• 12% – доход иных страховщиков, перестра-ховщиков (п. 13.6 ст. 13 Закона Украины «О на-логообложении прибыли предприятий»);• 20% – доход от рекламных услуг (п. 13.6 ст. 13 Закона Украины «О налогообложении прибыли предприятий»).

Для физлиц: 30% – по общему правилу (п. 7.3 ст. 7 Закона Украины «О налоге на до-ходы физических лиц»); 15% – относительно дивидендов, процентов и роялти (пп. 9.11.3 п. 9.11 ст. 9 Закона Украины «О налоге на дохо-ды физических лиц»).

Подробнее о порядке уплаты НДС, льго-тах по уплате всех видов налогов, междуна-родных схемах, связанные с получением при-были в виде дивидендов, процентов, роялти, прибыли от недвижимости, международ-ных схемах, связанных с торговой деятель-ностью, о сотрудничестве с банками и тра-стовом управление имуществом читайте в новой Бизнес-энциклопедии «Руководство топ-менеджера». (Издательство «Рынок Ме-диа», Киев, 2009)

Дмитрий САМОЙЛОВ, руководитель департамента

международной консалтинговой компании Aurora Consulting

Оптимизируйте свои доходыи спите спокойно



(044) 585 08 38(044) 585 08 39(044) 585 08 41

7

Рынок медиа



Автоматизировав управление складом, вы захотите большего

биЗнеС-процеССы или СиСтема управления Складом?

Нужно ли оптимизировать бизнес-процессы до или подождать и настроить их в ходе вне-дрения WMS? Давайте рассмотрим действия компании в этот интересный и непростой пе-риод.

Разберемся с терминами и определениями. Что такое бизнес-процессы? Бизнес-процесс представляет собой систему последователь-ных, целенаправленных и регламентирован-ных видов деятельности, в которой посред-ством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в вы-ходы (результаты процесса, представляющие ценность для потребителей).

Сеть процессов организации – объединение взаимосвязанных и взаимосогласованных про-цессов организации в единую систему.

Что такое WMS? В мире насчитывается по-рядка 300 WMS-решений. Количество бизнес-процессов не подсчитал еще никто. Система управления складским комплексом (WMS) – это программно-аппаратная структура, кото-рая позволяет в режиме реального времени управлять ресурсами склада.

Структура автоматизированной системы управления складом построена на трехуровне-вом принципе:• первый компонент представляет собой ви-димую для пользователя часть – интерфейс типа «человек-машина» – «клиентское при-ложение», с помощью которого пользователь осуществляет ввод, изменение и удаление дан-ных и дает задачи на выполнение операций и запросы на получение отчетов;

• второй компонент – сервер базы данных, который осуществляет хранение и обработку данных. • третий компонент – специализированные программы обработки, которые осуществляют ини-циированную пользователем обра-ботку данных и возвращают обработанные данные в базу данных, которыми может оперировать пользователь через клиентское приложение.

Формирование рабочей проектной группы

Первый шаг – собственно, сформировать классическую проектную группу. Кто обяза-тельно должен войти в ее состав? С одной сто-роны, нужно не замкнуться в узком кругу, с другой – избежать риска превращения группы в громоздкую неповоротливую структуру.

Оптимальное количество ее участников – от 5 до 7 человек. Но не пытаемся объять не-объятное! Это те, кого более всего затрагива-ют ожидаемые изменения. Естественно, на этом этапе должен быть назначен руководи-тель проекта, выступающий в роли координа-тора всех встреч, согласовывающий мнения участников, принимающий решения.

Формирование требованийк программе

Второй шаг – зафиксировать все требова-ния, которые мы планируем выдвинуть к ново-му продукту. Исполнитель – сформированная рабочая группа. Степень детализации – мак-симально подробно описать и уточнить тре-

бования. Именно максимально дета-лизировать на этом этапе, а не огра-ничиться концеп-туальными намет-ками. Возможно, часть из них в про-цессе исполнения будет отсеяна, но удалить какой-либо пункт из «исходника» го-раздо легче, чем добавить. При составлении участники рабочей группы уже должны быть готовы обосновать необходимость того или иного требования и «не летать в космосе».

аналиЗ текущих процеССов на Складе

Третий шаг – определить, какие бизнес-процессы на складе могут быть положены в основу построения программы, какие требуют улучшения и только после оптимизации встро-ены в проектируемую систему, какие можно отторгнуть, а какие надо построить заново.

На этом этапе желательно удержаться от двух крайностей:1. Надеяться на стандартизацию процессов во время внедрения. «Все равно новый продукт устранит все проблемы, которые мы описыва-ем. Зачем тратить ресурс на эту работу, давай-те воспользуемся стандартами и наработка-ми предшественников». Есть потенциальная опасность потерять наработанные техноло-гии «второго порядка», в основном – взаимо-действие между структурными подразделени-ями склада, а также наработанные правила действия при нештатных ситуациях. Необхо-димо учитывать специфику бизнеса или уро-вень достигнутой организации. Ведь если в процессах есть недостатки, они попытаются «проскользнуть» и в новую организацию.2. Построение максимально подробной моде-ли работы склада в данный момент. Перене-сение этой модели в новую организацию. На анализ информации нужно потратить значи-тельное время. Мы получим низкое соотноше-ние полезной информации к общему объему проделанной работы. Простые вещи не стоит называть сложными терминами и пространно описывать базовые операции. 3. Игнорирование этапа оптимизации суще-ствующих бизнес-процессов до начала вне-дрения проекта. Не важно, с какой стороны: заказчика или поставщика WMS («Все равно изменим – и так понятно, что вы все делаете не-правильно»). Более чем значительный риск для проекта – именно проигнорировать текущее положение дел. Требуется активная работа по аудиту складской системы. Можно уверенно сказать, что качественная работа на этом эта-пе заключается в построении модели работы склада с пониманием причинно-следственных связей.

оптимиЗация процеССов поСле их опиСания

Если обнаружена проблема, незачем откла-дывать ее решение на неопределенное время. Предлагаем немедленно исправить этапы про-цесса и реорганизовывать работу склада, доба-вив новый процесс или оптимизировав суще-ствующий.

Для того чтобы упростить «перестройку», необходимо разъяснить персоналу суть про-блемы и обосновать предложенные измене-ния. Игнорировать работу с персоналом – в корне неправильно. Исполнители должны по-нимать причины происходящих изменений. Иначе можем столкнуться с «пассивным со-противлением» персонала, который привык работать по определенной схеме. В этом во-просе помогает максимально упрощенная классическая диаграмма Ишикавы. Она по-могает пояснить персоналу, что проблема есть, она мешает их работе и что она устра-нима, если источники проблем «отсекать» по одному.

Процедура организации бизнес-процессов предполагает определение показателей про-цессов. При этом важно решить - какие по-казатели и насколько соответствуют потреб-ностям компании. Теперь можно заняться внедрением процессов, на которые хорошо «ляжет» система автоматизированного управ-ления складом.

воЗможные реЗультатыоптимиЗации процеССов

Через два месяца после начала процедуры оптимизации бизнес-процессов на складе, мо-гут быть получены следующие результаты: • Срок приемки товара сокращен в 2 раза.• Эффективность транспорта доставки увели-чилась на 21% (рост загруженности на один рейс, снижение общего пробега как результат согласованной работы склада и службы до-ставки).• Брак в работе склада уменьшен на 74%.• Издержки на транспорт сократились на 38%, при том же объеме доставки.• Точность отбора заказов выросла на 60% (снижение количества неправильно отобран-ных строк относительно общего количества отобранных строк).• На складе внедрена адресная система в зоне отбора.• На складе внедрен механизм «F�FO» в зоне резервного хранения.• За счет внедрения метода «двойного сле-пого пересчета» точность инвентаризации с 90% поднялась до 99,5%. И это не предел!

У вас еще нет WMS? Тогда мы едем к вам, детализировать техзадание.

Более подробно о методах описания, анали-зе и визуализации складских бизнес-процессов читайте в специальном выпуске нашей Бизнес-энциклопедии «Логистика от А до Я». (Издательство «Рынок Медиа», Киев, 2009).

Валентин МАЕВСкИЙ, директор компании

«Логистическая мастерская»

Готовясь к внедрению новой ІТ-системы, вы оптимизируете бизнес-процессы и улучшите логику складирования. И в какой-то момент по-явится сомнение: а так ли уж экономически целесообразна система ав-

томатизированного управления складом? Bедь вы уже решили все вопросы, которые хотели решить с помощью учетной системы. Практика успешных компаний показывает, что внедрение WMS-системы откроет для вас новые горизонты бизнеса.

Логистика от А до Я



(044) 585 08 38(044) 585 08 39(044) 585 08 41

9

Подходы к построению работы со «своими» гостями сугубо индивидуальны. Тем не менее, эксперты выделяют некоторые общие практи-ческие рекомендации. С точки зрения постро-ения работы с клиентами все рестораны, кафе и бары можно условно разделить на три кате-гории: заведения, ориентированные на поток, на стандарты и на постоянного клиента.

каждый охотник желает Знать…Заведения, ориентированные на поток,

обычно находятся в оживленном месте. Имен-но оптимальное территориальное расположе-ние таких заведений плюс относительно не-большая сумма среднего чека обеспечивают постоянный приток новых клиентов. Среди удачных форматов заведений, ориентирован-ных на поток, называют кофейни, заведения быстрого обслуживания, пиццерии, бары.

В работе ресторанов, ориентированных на по-ток, приоритетом является «вылавливание» посе-тителей из проходящей или «проносящейся» ми-мо толпы. В среднем, по оценкам специалистов, реально привлечь от 1 до 3% проходящих людей.

Наиболее эффективным методом продви-жения ресторана данной категории практи-ки считают наружную рекламу. Некоторые заведения успешно используют флаеры и ре-кламные листовки-акции, раздавая их прямо

на улице в визуальной близости от своего ме-стоположения.

Однако даже такие рестораны нуждаются в постоянных клиентах. Именно они формиру-ют нашу уверенность в завтрашнем дне. Боль-шинство людей, как правило, очень консер-вативно. Особенно это касается выбора мест отдыха, в частности, ресторанов. Такие клиен-ты неохотно посещают новые места. Ведь не-известно, какая кухня и какое обслуживание ожидает их там. В основном посещение новых ресторанов происходит по совету знакомых и друзей. Обычная прямая реклама здесь прак-тически бесполезна. Исключение составляют только сетевые заведения типа фаст-фудов.

Как можно привлекать клиентов в этом слу-чае? Учитывая, что большая часть посетителей заведений данной ка-тегории – студенты, молодые специалисты и работники, для их привлечения рекомен-дуется использовать Интернет (различные специализированные сайты). Причем наря-ду с информацией о ресторане эффективно действуют обзоры ре-сторанов. Корреспон-дент приходит в ресто-ран и описывает свои впечатления в легкой и доступной форме. Таким образом, у че-ловека, прочитавшего обзор, создается ощу-щение, что этот ресто-ран ему уже знаком.

и дым отечеСтва им Сладок

Заведения, ориен-тированные на стан-дарты, в частности, сетевые рестораны, строят свою работу с посетителем, основы-ваясь на подсознатель-ном желании человека пользоваться знако-мыми ему вещами. Всем известно, что приез-жая в любую страну мира, итальянцы стремятся найти итальянский ресторан, французы – фран-цузский, а японцы – японский. Это поведение вызвано боязнью обывателя показаться неком-петентным в глазах окружающих. Сетевые ре-стораны позволяют человеку почувствовать се-бя уверенно, где бы он ни находился.

В любой стране мира ресторан «МакДо-нальдс» предлагает стандартный набор блюд со знакомым каждому вкусом, привычную униформу для обслуживающего персонала, стандартное обслуживание, стандартные под-носы, которые одинаково расположены в од-них и тех же местах. Рекламные кампании се-тевых ресторанов строятся на тезисе: «Где бы Вы ни были, наш ресторан остается таким же». И продвижение происходит за счет количества точек, подкрепленного рекламой. Что касает-ся украинского рынка, то здесь можно назвать такие всем известные сетевых заведениях как «Картопляна хата» («Potato House»), «Пицца Челентано», «Пузата хата», «Якитория».

Соответствие внутренних ожиданий реаль-ным фактам - один из важнейших факторов, вли-яющих на поведение покупателя. Мало кто все-рьез считает, что еда в том же «МакДональдсе» вкусная и цены там низкие. Однако уже в тече-ние многих лет толпы посетителей по всему ми-ру приходят туда за гамбургером и порцией жа-реной картошки. Почему? Все очень просто: где бы вы ни были, в Киев, Риме, Пекине или Рио-де-Жанейро, вы твердо уверены в том, что за ваши деньги вам через 30 секунд дадут именно то, че-го вы ожидаете, с чем вы хорошо знакомы.

«люблю тебя, как ты меня»Заведения, ориентированные на постоян-

ного клиента, строят свои отношения с клиен-том по принципу: «Приходите к нам еще, мы любим постоянных клиентов». К ним можно отнести большинство одиночных ресторанов и кафе, будь-то в спальных районах, в деловой части или в центре города. Рестораны, ориен-тированные на постоянного клиента, могут на-ходиться и в достаточно закрытых от взгляда, и в «поточных» местах. Отличительным призна-ком таких ресторанов является специфическая, присущая только этому ресторану аудитория.

Соответственно, для каждого подобного заведения должна разрабатываться уникаль-ная рекламная и PR-кампания. Важно, чтобы в основе концепции всегда лежала некая идея – какая-то фишка в интерьере, кухне, обслужива-нии, на которую «клюнет» нужный клиент…

Бесспорно, лидирующее место среди всех других видов рекламы заведений, ориентиро-ванных на постоянную клиентуру, занимает реклама «из уст в уста». К тому же, она наиме-нее затратная. Да и ваши постоянные клиен-

ты, рассказывающие о вас своим знакомым, – источник рекламной поддержки, который пользуется большим доверием. И что особен-но важно – весьма эффективный.

Как известно, люди часто с недоверием от-носятся к прямой рекламе, критически оцени-вая информацию, которую им преподносят в рекламных макетах. С психологической точки зрения это вполне объяснимо. Мы любим по-купать, но не любим, когда нам что-то навязы-вают. Мы слушаем тех, кого знаем и ценим, и менее скептически относимся к информации, полученной от друзей и хороших знакомых, по-скольку она не вызывает сомнений или внутрен-него сопротивления (друзья не имеют корыст-ных мотивов; они ничего не будут иметь с того, что создадут рекламу чему-нибудь).

Ресторану необхо-димо прилагать опре-деленные усилия для удержания постоянных клиентов, поощрять их, чтобы у них возни-кало желание прихо-дить сюда снова и сно-ва. Рестораны должны уделять особое внима-ние этому вопросу.

И еще одна суще-ственная деталь в по-

вседневной работе с клиентами. Каж-дый день миллионы людей заходят в ре-стораны и выходят их них. В большин-стве ресторанов ни-кто не знает, откуда эти люди, куда они направ-ляются и когда вернутся... Однако, если люди едят в вашем ресторане, то велик шанс, что они станут вашими клиентами. А спустя пятнадцать секунд после того, как они покончили со своим вкусным десертом, они становятся вашими по-тенциальными клиентами. И как вы собирае-тесь заставить их прийти к вам снова, если ни-чего о них не знаете? Промежуток между тем, как клиент закончит свой обед и покинет ресто-ран, очень короткий. Так что же делать?

Представьте такую картину: вы подходите к довольному клиенту сразу после того, как он закончил трапезу. Почему бы вместо обычной фразы «Как Вам понравился обед?» не спро-сить: «Ваш обед был достаточно хорош, что-бы Вы пришли к нам снова?». И это не простой вопрос. Если вам ответят «да», протяните кли-енту специальную форму, уведомляющую, на-пример, о предоставлении ему 15-процентной скидки на следующий обед.

Итак, не хотел бы он заполнить данную форму, указав свой электронный и почто-вый адрес, чтобы прислать ему уведомление о скидке? Как вариант можно также предло-жить любой подарок или сувенир. В результа-те ваша база данных пополнилась. Можете не сомневаться, что самый аппетитный из семи смертных грехов заставит этого клиента вер-

нуться к вам. Более того, вы получили его раз-решение на установление отношений.

Как лучше использовать полученную ин-формацию? Самое плохое, что вы можете сде-лать – это рассказывать вашим гурманам о том, какие вы хорошие. Лучше рассказать им о том, что они действительно хотят услышать. Как насчет того, чтобы предложить им что-нибудь особенное? Что-нибудь вроде предло-жения для частых посетителей?

Имеет смысл регулярно проводить «дни», устроенные специально для тех, кто регуляр-но питается здесь. С каждым новым посеще-нием они будут узнавать все больше о системе работы вашего ресторана. У них появятся лю-бимые блюда. Их уже будут знать. Они выбе-рут себе любимый столик, и не дай Бог кому-то занять их место…

Приемы по сбору информации о клиен-тах существуют самые разнообразные. Глав-ное, не пренебрегайте этим. По оценкам экс-пертов, эффект от использования рассылок по клиентской базе данных достигает 30–40%. При этом затраты существенно ниже, чем, к примеру, на прямую рекламу в прессе.

Неплохие результаты дают программы поо-щрения постоянных клиентов. Под этим обыч-но понимают скидку и дисконт. Но не следует забывать, что скидку клиент может получить и в соседнем ресторане конкурента.

На сегодняшний день в ресто-ранах, ориентированных на по-стоянного клиента, наметилась тенденция к эксклюзивному по-ощрению клиентов. Например, клиента поздравляют с днем рож-дения и преподносят ему в пода-рок бутылку вина. Кроме того, многие рестораны стали исполь-зовать систему бонусного поощре-ния клиентов. По словам рестора-торов, внедривших эту систему, она действует довольно успешно и помогает удерживать посети-телей. Клиент копит бонусы или баллы, а потом «покупает» себе на них подарки. Кроме того, мож-но устраивать различные акции и дегустации (например, совмест-но с известной маркой пива), ро-зыгрыши призов или призы от-дельным посетителям (например, каждому сотому гостю).

экСклюЗиФФ! Специально для ваС!

Особое место в этой катего-рии ресторанов, ориентирован-ных на постоянного клиента, за-

нимают так называемые «эксклюзивные» или «пафосные» рестораны и клубы. Здесь соби-рается публика с высоким уровнем дохода и определенным социальным статусом. Основ-ная позиция – элитарность: охлажденное шам-панское в ведерках, строжайший face-control и dress-code, которые не позволяют челове-ку другого круга попасть сюда даже при на-личии у него достаточного количества денег, концептуальный DJ, заведующий музыкаль-ной частью, и, собственно, сама оригинальная идея. Лучшая реклама для таких ресторанов – статьи в модных журналах и распространение информации на всякого рода элитных «тусов-ках». Однако этот сегмент довольно неустой-чив и практически не растет.

Несомненно, любой ресторан нуждается в постоянных клиентах, и привлекать их можно различными способами. Главное – это творче-ский подход к делу. Клиенты любят повышен-ное внимание, им необходимо ощущать себя самыми дорогими гостями, поэтому клубные карты, персональные рассылки и проведе-ние развлекательных промоушн-мероприятий имеют большое значение для формирования клиентской лояльности.

По материалам Бизнес-энциклопедии «Ресторанный менеджмент».

Издательство «Рынок Медиа». Киев, 2009.

Ресторанный менеджмент

Без лояльных клиентов ваш бизнес мертв

Ресторатору важно знать «своего» клиента для то-го, чтобы построить ра-

боту с выгодой для себя и с интересом для посетителя. От качественных характеристик клиентуры зависит и напол-ненность заведения, и стиль обслуживания, и сумма сред-него чека, и размер чаевых, а значит, и прибыль.

Наталия ГАЕВСКАя, соучредитель, руководитель проектов тренингово-консалтинговой компании «Школа Ресторанного и Отельного Менеджмента «ПРОФИ»



Сегодня наличие страхового поли-са – является элементом финансовой грамотности для западного человека.

Какова же ситуация в Украине, странах СНГ?

Что такое страхование жизни? Зачем надо страховать свою жизнь?

Говорят приобретение страхового полиса необходимо тем людям, кото-рые зависят от нас, кого мы очень лю-бим. Только на первый взгляд нам ка-жется, что наша жизнь принадлежит нам, а на самом деле она посвящена нашим близким. Да, ведь именно ради них мы живем, работаем, ради их сча-стья мы всегда готовы пройти любые трудности. Живя в больших городах, мы каждый день рискуем столкнуть-ся с непредвиденными происшестви-ями, которые сложно предвидеть, но от последствий, которых можно обе-зопаситься заранее. Мы в ответе пе-ред нашими детьми за их будущее. Страхование жизни это гарантия фи-нансовой устойчивости, финансовой независимости семьи, гарантия то-го, что Ваши планы относительно се-бя и Ваших детей будут воплощать-ся таким образом, как Вам бы этого хотелось. И эта уверенность дает но-вый, качественный уровень жизни. Никто не собирается уходить из жиз-ни, но не все зависит от нас…

Как веревочная страховка спаса-ет альпинисту жизнь в горах, точно

также страховка жизни спасет чело-века от падения в финансовую про-пасть, если придет беда. Человек или сам накопит капитал, или, если вмешается злой рок – получит день-ги от страховщика. Поэтому человек, оформляя полис, гарантирует себе и близким, что деньги будут – всегда, при любом развитии событий.

Приобретенный страховой полис гарантирует:• финансовую надежность в случае

непредвиденных обстоятельств• Дает возможность:• улучшить будущее путем накопле-

ния финансовых средствфинансового обеспечения семьи •

на случай ухода из жизни

материальной под-• держки детей во время учебыобеспечения в рам-• ках пенсионного вида страхования жизни

Человек должен иметь защиту незави-симо от того, что про-

исходит в стране: экономический рост ли-бо спад. Ведь непредвиденные ситуации могут застать нас в любой период жизни, а здоровье-это наш главный актив.

Покупка страхового полиса - это своеобразный акт доверия своей страховой защищенности компании.

А доверия заслуживает финансо-во устойчивая, надёжная, постоянно развивающаяся компания, которая не прячется от страховых выплат.

Страхование жизни

Есть одна из немногих вещей, которую семья не может себе купить тогда,

когда она максимально в ней нуждается.Р. Кийосаки

Знаете ли вы, что:средняя стоимость полного • курса обучения в вузах Украины составляет более 40 000 грн;приблизительная стоимость • квартиры в больших городах – 500 000 грн.Минимальная пенсия в Украине • 558 грн в месяцМинимальный прожиточный • минимум 2 000 грн в месяц

Всем клиентам компании – эксклюзивные условия оформления полиса страхования жизни от лидера Украинского рынка. Тел. 585-08-38 /39 /41



(044) 585 08 38(044) 585 08 39(044) 585 08 41

11

Корпоративный менеджмент (corporate management) и корпо-ративное управление (corporate governance) – не одно и то же. Под первым термином подразумевает-ся деятельность профессиональных специалистов в ходе проведения де-ловых операций. Иными словами, менеджмент сосредоточен на меха-низмах ведения бизнеса.

Второе понятие гораздо шире: оно означает взаимодействие мно-жества лиц и организаций, имею-щих отношение к разным аспектам функционирования фирмы. Корпо-ративное управление находится на более высоком уровне руководства компанией, нежели менеджмент. Пересечение функций корпоратив-ного управления и менеджмента имеет место только при разработке стратегии развития компании.

5 главных принципов корпоративного управления

В апреле 1999 г. в специальном документе, одобренном Организа-цией экономического сотрудниче-ства и развития (она объединяет 29 стран с развитой рыночной эко-номикой), было сформулировано следующее определение корпора-тивного управления: «Корпоратив-ное управление относится к вну-тренним средствам обеспечения деятельности корпораций и контро-ля над ними.

Одним из ключевых элементов для повышения экономической эф-фективности является корпора-тивное управление, включающее комплекс отношений между прав-лением (менеджментом, админи-страцией) компании, ее советом директоров (наблюдательным сове-том), акционерами и другими заин-тересованными лицами (стейкхол-дерами).

Корпоративное управление определяет механизмы, с помо-щью которых формулируются цели компании, средства их достижения и контроля над ее деятельностью». Там же были подробно описаны пять главных принципов надлежа-щего корпоративного управления:1. Права акционеров (систе-ма корпоративного управления должна защищать права владель-цев акций). 2. Равное отношение к акционерам (система корпоративного управле-ния должна обеспечивать равное от-ношение ко всем владельцам акций, включая мелких и иностранных ак-ционеров). 3. Роль заинтересованных лиц в управлении корпорацией (система корпоративного управления должна признавать установленные законом права заинтересованных лиц и по-ощрять активное сотрудничество между компанией и всеми заинте-ресованными лицами в целях пре-умножения общественного богат-ства, создания новых рабочих мест

и достижения финансовой устойчивости корпоратив-ного сектора). 4. Раскрытие информации и прозрачность (система корпоративного управле-ния должна обеспечивать своевременное раскры-тие достоверной информа-ции обо всех существенных аспектах функционирова-ния корпорации, включая сведения о финансовом по-ложении, результатах де-ятельности, составе соб-ственников и структуре управления). 5. Обязанности совета дирек-торов (совет директоров обе-спечивает стратегическое руководство бизнесом, эф-фективный контроль над ра-ботой менеджеров и обя-зан отчитываться перед акционерами и компанией в целом).

прежде вСего - СиСтемаКомпании, соблюдающие вы-

сокие стандарты корпоративного управления, как правило, получа-ют более широкий доступ к капи-талу по сравнению с корпорация-ми, управляемыми ненадлежащим образом, и превосходят последних в долгосрочной перспективе.

Рынки ценных бумаг, на кото-рых действуют жесткие требования к системе корпоративного управле-ния, способствуют снижению ин-вестиционных рисков. Зачастую такие рынки привлекают больше инвесторов, готовых предоставить капитал по разумной цене, и ока-зываются гораздо эффективнее, сводя вместе владельцев капиталов и предпринимателей, испытываю-щих потребность во внешних фи-нансовых ресурсах.

облегчение доСтупа к рынку капиталов

Практика корпоративного управления – фактор, способный определить успех или неудачу ком-паний при выходе на рынок капи-талов. Инвесторы воспринимают эффективно управляемые компа-нии как дружественные, внушаю-щие больше уверенности в том, что они способны обеспечить акционе-рам приемлемый уровень доходно-сти вложений. Новые требования к регистрации акций, принятые на многих фондовых биржах ми-ра, обуславливают необходимость соблюдения компаниями все более строгих стандартов корпоративно-го управления.

Среди инвесторов наблюдает-ся тенденция включать практику корпоративного управления в пе-речень ключевых критериев, при-меняемых в процессе принятия ин-вестиционных решений. Чем выше уровень корпоративного управле-ния, тем больше вероятность, что активы используются в интересах акционеров, а не разворовываются менеджерами.

СодейСтвие роСту эФФективноСти

Надлежащее корпоративное управление может содействовать достижению компаниями высо-ких результатов и роста эффектив-ности. При более качественном управлении система подотчетно-сти становится более четкой, улуч-шается надзор за работой менед-жеров и укрепляется связь системы вознаграждения менеджеров с ре-зультатами деятельности компа-нии. Кроме того, совершенствуется процесс принятия решений сове-том директоров благодаря получе-нию достоверной и своевременной информации, повышению финан-совой прозрачности. Эффективное корпоративное управление создает благоприятные условия для плани-рования преемственности руково-дителей и устойчивого долгосроч-ного развития компании.

Внедрение четкой системы по-дотчетности снижает возможность расхождения интересов менеджеров и акционеров, минимизирует риск мошенничества должностных лиц компании и совершения ими сделок в собственных интересах. Если про-зрачность акционерного общества увеличивается, инвесторы получа-ют возможность проникнуть в суть

бизнес-операций. Даже ес-ли информация, исходящая от повысившей свою про-зрачность компании, ока-зывается негативной, ак-ционеры выигрывают от сокращения риска неопре-деленности. Таким обра-зом, формируются стимулы к проведению советом ди-ректоров систематического анализа и оценки рисков.

Эффективное корпора-тивное управление, обе-спечивающее соблюдение законодательства, стан-дартов, правил, прав и обя-занностей, позволяет ком-паниям избежать затрат, связанных с судебными процессами, исками ак-ционеров и другими хо-зяйственными спорами.

Кроме того, улучшается урегулиро-вание корпоративных конфликтов между миноритарными и контроли-рующими акционерами, менедже-рами и акционерами, акционерами и заинтересованными лицами. На-конец, исполнительные должност-ные лица получают возможность из-бежать жестких штрафных санкций и лишения свободы.

улучшение репутацииУ компаний, придерживающих-

ся высоких этических стандартов, соблюдающих права акционеров и кредиторов и обеспечивающих финансовую прозрачность и подот-четность, будет формироваться ре-путация ревностных хранителей интересов инвесторов. В результа-те такие компании смогут стать до-стойными «корпоративными граж-данами» и пользоваться большим доверием общественности.

СтоимоСть эФФективного корпоративного управления

Организация системы эффектив-ного корпоративного управления влечет за собой определенные из-держки, в том числе и на привлечение таких специалистов, как корпоратив-ные секретари и другие профессио-налы, необходимые для обеспечения работы в данной сфере. Компаниям придется выплачивать вознагражде-ние внешним юрисконсультам, ауди-торам и консультантам.

Весьма значительными мо-гут оказаться расходы, связанные с раскрытием дополнительной ин-формации.

Кроме того, менеджеры и члены совета директоров должны будут по-

святить решению возникающих про-блем много времени, особенно на на-чальном этапе. Поэтому в крупных акционерных обществах внедрение надлежащей системы корпоратив-ного управления обычно происходит гораздо быстрее, чем в малых и сред-них, поскольку первые располагают необходимыми финансовыми, мате-риальными, кадровыми, информа-ционными ресурсами.

Однако выгоды от создания та-кой системы существенно пре-вышают затраты. Это становится очевидным, если при расчете эко-номической эффективности при-нять во внимание убытки, с кото-рыми могут столкнуться: работники фирм – из-за сокращения рабочих мест и утраты пенсионных отчисле-ний; инвесторы – в результате поте-ри вложенного капитала; местные общины – в случае краха компа-ний. В чрезвычайной ситуации си-стематические проблемы в области корпоративного управления могут даже подорвать доверие к финансо-вым рынкам и стать угрозой для ста-бильности рыночной экономики.

СпроС Со Стороны компаний

Конечно, система надлежащего корпоративного управления нужна прежде всего открытым акционер-ным обществам с большим количе-ством акционеров, которые ведут бизнес в отраслях с высокими тем-пами роста и заинтересованы в мо-билизации внешних финансовых ресурсов на рынке капиталов. Одна-ко ее полезность несомненна и для открытых акционерных обществ с незначительным числом акцио-неров, закрытых акционерных об-ществ, обществ с ограниченной от-ветственностью, и для компаний, действующих в отраслях со средни-ми и низкими темпами роста.

Внедрение такой системы позво-ляет компаниям оптимизировать внутренние бизнес-процессы и пре-дотвратить возникновение конфлик-тов, организовав должным обра-зом отношения с собственниками, кредиторами, потенциальными ин-весторами, поставщиками, потре-бителями, сотрудниками, предста-вителями государственных органов и общественных организаций.

Подробнее о методиках объедине-ния персонала, расчетов и выплат заработной платы, удержания пер-сонала, усовершенствования процес-сов набора, адаптации и обучения работников, а также других важ-ных вопросах построения современ-ной системы управления персона-лом читайте в новом выпуске нашей Бизнес-энциклопедии «Руководство для топ-менеджера». (Издательство «Рынок Медиа», Киев, 2009)

Виктор БАРтуньЕВ,старший консультант компании

B&L International

Эффективное управление персоналом – одна из самых важных составля-ющих успешного бизнеса. Bедущие мировые компании ставят управ-ление персоналом на первое место. Но не меньшее значение в услови-

ях кризиса придается оптимизации структуры корпоративного управления.

Ужесточение структуры корпоративного управления


(окончание. начало на 1-й стр.)

- Во что лучше вложить накопленные деньги, чтобы уберечь их от инфляции?

- В этом году в Украине актуаль-ны, конечно, сбережения в валютах – это евро и доллар США. Причем мы отдаем большее предпочтение евро. По нашим про-гнозам эта валюта имеет все шансы подрасти по отношению к американскому доллару. Ес-ли хотите получить дополнительную доход-ность в виде процентов, положите эту валю-ту на срочный банковский депозит.

- Каким Вы прогнозируете курс доллара и ев-ро по отношению к украинской валюте в ближай-шие 3 месяца? В коком процентном соотношении Вы бы рекомендовали держать валютные сбере-жения?

- Ближайшая цель по доллару в пределах 2-3 месяцев, это 9 грн. Возможны даже прыж-ки доллара выше 9 грн. в течение этого пери-ода. По евро в течение трех месяцев возмож-ны пики на уровне 13,20 грн., это с учетом возможности роста евро на рынке FOREX до уровня 1,4500. Мы рекомендуем долю евро 60-70%, долю доллара США 40-30%.

- К депозитным вкладам в украинских банках доверие вернется нескоро. Возможно, пришло вре-мя обратить внимание на участие в инвестициях в бизнес-проекты крупных и средних компаний?

- Да, промышленность в Украине посте-пенно начинает восстанавливаться. Непло-хие результаты последние месяцы показы-

вают легкая промышленность, металлургия, добывающая промышленность, целлюлозно-бумажная промышленность, пищевая про-мышленность и электроэнергетика. Сельское хозяйство - лидер по темпам роста - по ре-зультатам июля показывает рост на 10,9% по сравнению с предыдущим годом.

Однако в розничной торговле ситуация пока не такая оптимистичная, как в некото-рых отраслях промышленности. Медленными темпами пока восстанавливается строитель-ная отрасль. Аутсайдерами в промышленно-сти являются машиностроение, автомобиле-строение, химия и нефтехимия, производство кокса и нефтепереработка. Поэтому если вкладывать средства в бизнес-проекты, то лучше выбирать отрасли, которые уже пока-зывают положительную динамику.

Украинский фондовый рынок вырос с на-чала года на 52% по индексу ПФТС, вероятно до конца года он сможет прибавить еще око-ло 20-25%. Можно вложить свободные ресур-сы и в паи инвестиционных фондов.

- Выгоднее сегодня положить деньги на депозит в банк или заработать на валютных колебаниях? Ес-ли в банк, то в какой?

- По нашему мнению определенную часть ваших сбережений следует вложить валюту – это евро, доллар США с депонированием их на срочный вклад в банк (это около 60-70%). А оставшуюся часть - вложить в тор-говлю на финансовых рынках, в том числе и

на валютном рынке Forex. По поводу выбо-orex. По поводу выбо-. По поводу выбо-ра банка – конкретных названий давать не буду.Но в данном кризисе неплохо показали себя крупные банки с иностранными инве-стициями. Можно положить деньги в Ощад-банк – вклады в этом банке гарантирует го-сударство.

- Наслышан, что на Forex с 300-400 доллара-Forex с 300-400 доллара- с 300-400 доллара-ми делать начинающему игроку нечего. Стартовать можно. Но скорее всего эти деньги проиграешь. Го-ворят, что надо в это дело вложить не менее 1000-2000 долларов. Чтобы стала понятна тенденция: продолжать игру или аккуратно выйти из нее. Ва-ше мнение?

- На самом деле начать можно с 300-400 долларов США. Другой вопрос, что зарабо-тать много денег в абсолютном выражении с такой суммы не получится. Начать и по-тренироваться можно как раз с этой сум-мы. А вот начать зарабатывать более-менее приличные деньги, действительно, можно только с суммы 1000-3000 долларов.

Хотя, у нас было много примеров, когда трейдеры увеличивали свои 100 долларов до сумм в 1000-2000 долларов США. Однако та-кие результаты, как правило, достигались за счет очень агрессивной тактики торговли, которую мы не рекомендуем. Чтобы зараба-тывать в месяц 1000-2000 долларов, не особо подвергая себя риску, на счету должно быть не менее 10000-20000 долларов США.

- При зарплате от 3000 до 5000 грн., куда можно вложить деньги?

- Вероятно, значительная часть уйдет на приобретение еды и одежды, оплату комму-

нальных услуг и так далее. На оставшуюся часть денег можно приобрести валюты: Ев-ро, доллар и положить их на срочный депо-зит в банк. До весны следующего года при-обретение иностранной валюты еще будет актуальным. После этого периода, вероятно, начнется укрепление гривны.

- Когда в нашей стране наступит финансовая и экономическая стабильность?

- Я тоже постоянно задаю себе этот во-прос. Нужно понимать, что мы все-таки раз-вивающаяся страна, поэтому до относитель-ной (полной стабильности даже у развитых стран не может быть по определению, это по-казал текущий кризис) финансовой и эконо-мической стабильности нам около 10-15 лет. За этот период, мы сможем проделать необ-ходимые реформы, которые позволят более стабильно переживать будущие финансовые кризисы, которые с постоянной периодично-стью повторяются.

- Какие гарантии нужно требовать у трей-дера, которому доверяешь свои деньги?

- Желательно, чтобы трейдер гарантиро-вал возврат 80-85% средств, первоначально передаваемых ему в управление. Однако, как показывает практика, гарантировать это не-просто, потому что в случае неуспеха трейде-ра, у вас на руках может остаться только его паспорт. Поэтому договор управления сред-ствами или договор займа лучше оформить письменно и заверить нотариально, чтобы потом, в случае плохих результатов, можно было бы обратиться в суд о взыскании суммы долга с трейдера.

Как сберечь накопленное во время кризиса


Рынки&Бизнес №1. Октябрь 200912(044) 585 08 38(044) 585 08 39(044) 585 08 41Управление коммерческой недвижимостью

Снижающийся трендВслед за экономическим спа-дом в Украине существенно сни-зился спрос на коммерческую недвижимость, что привело к значительному падению аренд-ных ставок, росту доли свобод-ных площадей, существенному изменению коммерческих усло-вий аренды.

Подробнее об этом читайте в Бизнес-энциклопедии «Управле-ние коммерческой недвижимо-стью». (Издательство «Рынок Ме-диа», Киев, 2009).

оСновные тенденции и иЗменения на рынке

Теперь арендатор может выби-рать помещение по приемлемой цене и получать дополнительные уступки в виде бесплатной пар-ковки, меньшего гарантийно-го платежа, фиксации арендной ставки в гривне и т. д. В торговом сегменте наблюдается рост коли-чества арендаторов, с которых взимается смешанная арендная ставка (базовая ставка плюс про-цент от оборота).

Сместились потребительские предпочтения от товаров средне-го и высокого ценового сегмента к более дешевым. На это многие соб-ственники торговых центров отве-чают пересмотром ассортиментно-ценовой политики в сторону товаров эконом-сегмента (напри-мер, компания «ХХ� Век» в мае провела ротацию арендаторов торгово-развлекательного центра «Квадрат Аврора» в Киеве в связи с финансовым состоянием аренда-торов и в соответствии с запроса-ми посетителей).

Арендаторы в офисном сег-менте переключились с помеще-ний без отделки на помещения с отделкой. Произошла переориен-тация всех игроков рынка с про-ектов на бумаге к готовым объ-ектам, и в связи с этим повысился интерес к управляющим компа-ниям. Сместился акцент со стро-ительства зданий для выхода на открытый рынок (built to lease) к строительству под конкретного арендатора (built to suit) в склад-ском сегменте.

Уход иностранных инвесто-ров в западноевропейские страны, как страны с более стабильным и прозрачным законодательством и меньшими рисками, заметно от-разился на украинском рынке ком-мерческой недвижимости. Следуя за снижением спроса на инвести-ционные объекты Украины, их стоимость понизилась более чем в два раза. В то же время инвесторы из стран СНГ, в частности россий-ские AEON Development, X5 Retail, продолжают активно интересо-ваться возможностями инвестиро-вания в Украине.

Все большее количество тор-говых сетей укрупняются путем слияний и поглощений (напри-мер, «Евротек» купил 50% акций розничной сети «Интермаркет»). Мы ожидаем продолжения данной тенденции.

прогреССирующее беЗденежье

Основной проблемой стало зна-чительное сокращение объемов кредитования, что привело к замо-розке части строящихся проектов и задержке в реализации планиру-емых объектов.

Проблема недостатка также финансирования сказалась на де-ятельности большинства ритей-леров. Некоторые из них объяви-ли о банкротстве («Домотехника», Pakko). Решением данной пробле-мы будут слияния и поглощения розничных сетей, которые помо-гут им консолидировать активы и остаться на плаву.

Медленная реакция собствен-ников зданий на текущие рыноч-ные условия привела к значи-тельному оттоку арендаторов из бизнес-центров с более высокими арендными ставками в здания с более низкими.

Многие собственники уже пошли на значительные уступки арендаторам (снизили в два-три раза арендные ставки, предоста-вили дополнительные уступки). Однако им следует обратить вни-мание на то, что большим спро-сом в данных условиях поль-зуются помещения с отделкой.

Например, сейчас можно со скид-ками купить мебель и оборудовать офисные помещения, чтобы уве-личить их привлекательность для арендаторов.

СкладСкаянедвижимоСть в проСтое

Из-за кризиса пострадали все секторы коммерческой недвижимо-сти без исключения. Однако наибо-лее резкий спад ставок (в два-три раза) и рост доли свободных пло-щадей (с 5% в ІІІ кв. 2008 года до 21% во ІІ кв. 2009 года) произошел в офисном сегменте. В результате, в два-три раза снизились доходы соб-ственников зданий.

В торговом сегменте из-за ро-ста безработицы и падения покупа-тельной способности значительно упали продажи розничных сетей. В результате, многие компании объя-вили о своем банкротстве, многие закрыли часть своих подразделе-ний, и было отложено большинство проектов.

В складском сегменте с падени-ем розничных продаж также рез-ко сократился спрос на помещения, и теперь девелоперы готовы стро-ить склады только под конкретного арендатора.

в моде – Слияния и поглощения

Наиболее активными в поиске офисных помещений будут произ-водственные, телекоммуникацион-ные, фармацевтические, �T и FMCG компании.

Мы прогнозируем незначитель-ное снижение арендных ставок и увеличение доли свободных площа-дей во всех секторах коммерческой недвижимости.

В результате кризиса количество слияний и поглощений будет расти как среди торговых операторов, так и среди девелоперов.

инвеСторы ищутСтабильноСтив денежных поСтуплениях

В І полугодии 2009 года инве-сторы заняли выжидательную по-зицию. В результате, на рынке со-стоялось всего несколько сделок, и в основном они были связаны с продажей долей в проектах ком-мерческой недвижимости и со сли-яниями розничных сетей, однако значимых инвестиционных сделок не было.

Поскольку на рынке практиче-ски отсутствуют инвестиционные сделки, о ставках капитализации можно судить лишь условно, учи-тывая пожелания продавцов и по-купателей, а также общерыночную ситуацию. Исходя из этого, став-ки капитализации для офисного и торгового сектора составляют 14,5–15%.

Ставки капитализации для склад-ского сектора – выше (16–17%). Хо-телось бы подчеркнуть, что данные ставки являются ориентиром толь-ко для «прайм»-объектов. Боль-шинство объектов, которые сейчас предлагаются к продаже, будут ин-тересны возможным покупателям, только если ставки капитализации по ним будут колебаться в районе 18–25% в зависимости от качества объектов, их месторасположения, состава арендаторов и прочих фак-торов. Большое внимание со сторо-ны инвесторов уделяется стабиль-ности денежных поступлений от объекта недвижимости.

киев: торговать и раЗвлекать будет где

В первом полугодии была вве-дена только первая очередь «До-мосферы» – специализированного центра мебели и товаров для до-ма (арендуемая площадь: 20 000 кв. м), что на 55% меньше, чем бы-ло введено в эксплуатацию в про-шлом году.

До конца года мы ожидаем выход еще четырех проектов с общей арен-дуемой площадью 88 000 кв. м. В це-лом, объем новых площадей в 2009 году немного привысит аналогич-ный показатель 2008 года (новое предложение – 71 тыс. кв. м.).

Что касается арендных ставок, то до �V кв. 2008 года максималь-ная ставка аренды превышала ана-логичный показатель большинства европейских городов и составляла 2 200 долл. США за кв. м в год. В � кв. 2009 года ситуация кардинально изменилась (ставка упала на 51%) и в течение ��-го квартала осталась не-изменной.

Доля свободных площадей в до-кризисное время была незначитель-ной (менее 1%), однако с ухудшени-ем экономической ситуации часть арендаторов закрыла свои магази-ны, и доля свободных площадей по-высилась до 5%.

киев: оФиСнаяактивноСть

В �-ом полугодии 2009 года вы-ведено на рынок 35 585 кв. м ка-чественных офисных площадей, что составляет 25% от объема но-вых площадей за аналогичный пе-риод 2008 года. Наибольшие из них: «Ирва» – фаза 2 (офисная пло-щадь 10 000 кв. м), «Протасовъ биз-нес парк» – фаза 2 (6 000 кв. м), «Рыльский» (6 000 кв. м), «Левобе-режный» (5 700 кв. м), «Позняки» (5 193 кв. м).

Второе полугодие обещает быть более активным по сравнению с пер-вым. Мы ожидаем вывода на рынок 64 000 кв. м. Несмотря на выход око-ла 100 тыс. кв. м. новых площадей, в 2009 году объем новых площадей будет на 50% ниже объема нового предложения 2008 года.

В �� кв. 2008 года, когда кри-зис еще не достиг киевского рын-ка, максимальная арендная став-ка составляла 1 080 долл. за кв. м в год. Во втором квартале 2009 года максимальная ставка достигла 420 долл. США за кв. м в год (падение – 60%). Мы ожидаем дальнейшего по-нижения ставок (на 15%) во втором полугодии 2009 года.

Доля свободных площадей зна-чительно выросла из-за пониже-ния спроса и ввода в эксплуата-цию новых объектов. К тому же на данный показатель оказывает влияние значительный объем пло-щадей, выставленных арендатора-ми в субаренду в связи с уменьше-нием размеров арендованных ими помещений. Если в �� кв. 2008 го-да доля свободных площадей со-ставляла 4,8%, то во �� кв. 2009 года этот показатель достиг ре-кордного уровня в 23% и стал од-ним из самых высоких среди евро-пейских городов.

киев: СкладСкоеторможение

В первом полугодии на рынок выведено 21 100 кв. м. В целом, об-щий объем новых площадей 2009 года будет на 35% ниже аналогич-ного показателя 2008 года.

Максимальная базовая аренд-ная ставка продолжала падать с �V кв. 2008 года. По сравнению с �� кв. 2008 года она упала на 36%, со 150 до 96 долл. за кв. м. Доля свободных площадей в качествен-ных складских помещениях вы-росла с 0,8% во ІІІ-м кв. 2008 года до 27% во ��-м кв. 2009 года из-за снижающегося спроса и выхо-да большого количества объектов на рынок.

а у СоСеда трава в огороде погуще будет…

В тоже время ситуация в Ев-ропе с коммерческой недвижи-мостью ощутимо отличается от украинской. По последним дан-ным, которые были озвучены на октябрьской выставке Expo Real, прямые инвестиции в Европе в 3-м квартале 2009 г. выросли до 18 млрд. евро, т.е. на 40% по срав-нению с 12,9 млрд. евро в преды-дущем квартале.

Тони Хоррелл, руководитель подразделения European Capital Markets Jones Lang LaSalle, отмеча-ет, что уже второй квартал под-ряд наблюдается рост объема тран-закций. И он полагает, что самый низкий уровень уже позади (в 1-м квартале 2009 года). Эксперты ком-пании прогнозируют, что в 4-м квартале 2009 г. объем инвести-ций будет самым высоким в этом году, и что объем сделок за весь год превысит 60 млрд. евро. Несмотря на недавний рост, ожидается, что годовые показатели будут на 45% меньше, чем в 2008 году, когда они, в свою очередь, были на 55% мень-ше, чем в 2007 году.

В России 3-й квартал был так-же довольно активным для инве-стиционного рынка. Объем сделок составил 630 млн евро. Внимание инвесторов привлекли в основ-ном офисные центры. В отличие от развитых рынков, в России сдел-ки заключались с активами разно-образного качества. Тем не менее, интерес к высококлассным акти-вам остается высоким, и основным фактором являются ценовые раз-личия между продавцами и поку-пателями, считает Владимир Пан-тюшин, директор по России и СНГ отдела экономических и страте-гических исследований компа-нии Jones Lang LaSalle. Несколь-ко сделок по офисным и торговым центрам находится в процессе пе-реговоров, и высокая активность рынка сохранится в ближайшие месяцы. Основными игроками по-прежнему останутся российские инвесторы.

качеСтво по-прежнемув цене

Как и прежде, инвесторы про-являют интерес, в основном, к пер-воклассным продуктам, с гаран-тированным доходом, и рынок по-прежнему разделен на два сег-мента: эти первоклассные активы и остальное предложение. Кроме того, активные инвесторы пред-почитают более развитые и про-зрачные рынки Западной Европы, а также те рынки, где цены упали сильнее всего: в некоторых случа-ях до 50%. Как следствие, отдель-ные европейские рынки вызыва-ют больший интерес инвесторов и соответственно имеют разные перспективы развития. По этой причине европейский рынок инве-стиций становится более сегмен-тированным.

инвеСтирование в европе оживает

На некоторых рынках, таких как Лондон, сейчас наблюдается большой приток капитала, зача-стую от частных лиц, располагаю-щих значительными средствами. Инвестиционные фонды снова ощущают приток вложений, по-скольку инвесторы стали чув-ствовать себя более уверенно. Немецкие открытые фонды тоже испытывают приток средств и со-храняют активность во всем ре-гионе. Европейские инвестицион-ные трасты недвижимости (RE�Ts) провели рекапитализацию путем новой эмиссии и продажи акти-вов; теперь они занимают более сильное положение и стремятся снова выйти на рынок в качестве покупателей.

Привлечение капитала для фондов прямых инвестиций про-двигается медленно, и консерва-тивные прямые инвестиции не пользуются популярностью. Не-которые энергичные инвесторы нацелились на активы компаний, испытывающих финансовые за-труднения.

Продолжают набирать обороты международные инвестиции: их объемы растут быстрее, чем объ-емы внутренних инвестиций. На некоторых рынках, таких как Гер-мания, Швеция и Россия, преоб-ладают, внутренние инвестиции, тогда как в Великобритании, Ис-пании и Франции в 3-м квартале зафиксирован рекордный интерес иностранных инвесторов по срав-нению с 1-м кварталом этого года.

качеСтвенных предложений не хватает

Кредиты стали чуть более до-ступными, особенно для приоб-ретения высококлассных зданий. Однако критерии их выдачи и про-цессы оценки остаются жесткими. В результате некоторого улучше-ния ситуации растет количество более крупных сделок, и наблю-дается тенденция к росту средней стоимости активов. Тем не менее, полное восстановление рынка, включая косервативные инвести-ции, будет зависеть от рекапита-лизации сектора, включая как ба-лансы банков, так и деривативы на коммерческую недвижимость (CMBS).

Из-за нехватки качествен-ных предложений на рынке боль-шая часть инвесторов находит-ся в замешательстве. Немногие собственники смогут получить прибыль, продав объекты по се-годняшним ценам. Банки будут медленно и тщательно анализиро-вать выданные кредиты и не будут наводнять рынок активами. Не-многочисленные фонды, которые раньше инвестировали на нижнем пределе рынка, могут попытать-ся получить прибыль. Некоторые инвесторы попытаются провести стратегические продажи, чтобы выровнять баланс своих портфе-лей. Ограниченное предложение качественных активов скажется на снижении доходности на тех рынках, где наблюдается рост ин-вестиционной активности.

В России активность инвесто-ров в складском сегменте была низкой. Однако склады зареко-мендовали себя наиболее устойчи-выми в кризисный период, пока-зав меньшее снижение арендных ставок и цен, чем офисы или тор-говые центры. Спрос на склады в основном определяется активно-стью розничных операторов. Ес-ли летнее восстановление эконо-мики продолжится и перейдет в рост розничной торговли, спрос на складские помещения также начнет увеличиваться. Восстанов-ление активности на инвестици-онном складском рынке, скорее всего, начнется с приходом ино-странных инвесторов.

Мария ШкАРпЕтИнА, аналитик отдела экономических и стратегических исследований

(Украина)Владимир пАнтЮШИн,

директор отдела экономических и стратегических исследований

(Россия и СНГ)Компания Jones Lang LaSalle

Рынок коммерческой недви-жимости в 2009 году раз-вивался по снижающемуся

тренду. Bсе операторы рынка ак-тивно пересматривали стратегию своего развития путем оптимиза-ции расходов, переориентации на реализацию менее капиталоемких проектов и замораживания плани-руемых проектов как минимум на два года.



(044) 585 08 38(044) 585 08 39(044) 585 08 41

13

До недавнего времени вопрос кредитования проектов коммер-ческой, жилой и загородной не-движимости не вызывал никаких проблем для застройщиков. Полу-чение кредита под проект строи-тельства было доступно практиче-ски в каждом банке на территории Украины.

а «Звоночка» многие и не Заметили…

Политика «легких» строитель-ных кредитов была обусловлена тем обстоятельством, что работни-ки банковских, инвестиционных и финансовых структур – это высо-коклассные экономисты, финанси-сты и аналитики, но не строители. А

ведь при оценке строительного про-екта и его шансов на получение ин-вестиций или дополнительных заем-ных средств наравне с финансовой стороной и визуальной восприим-чивостью большое внимание долж-но быть уделено именно его строи-тельной части.

Отрицательные моменты имен-но по чистоте сделок с земельным участком, надежности генподряд-ной организации и ее материально-технической и ресурсной базе, кор-ректности расценок на материалы, закладываемых в строительных сметах и связанных со строитель-ством административных и прочих затрат могут быть ключевыми для дальнейшего кредитования про-екта. Более того, все эти нюансы влияют на проблемность или бес-проблемность проекта при сдаче в эксплуатацию.

В последние 2-3 года в строитель-ной отрасли наблюдалась еще одна ярко выраженная тенденция. Ком-пании, инициирующие разработку проекта, испытывали дефицит соб-ственных средств. Имея доступ к по-лучению кредита, многие застрой-щики предпочитали не рисковать вложением собственных материаль-ных средств, рассчитывая погашать задолженность перед банком уже получая прибыль от продажи пло-щадей проекта.

При таком положении дел стро-ительство возводилось в разряд сверхприбыльной отрасли бизне-са. Более того, частыми станови-лись случаи, когда при получении заемных средств от банка огром-ные суммы использовались в иных целях в ущерб объекту. Так возни-кали долгострои, недострои и бро-шенные объекты. Но это касается исключительно проектов, реализу-емых полностью за счет заемных средств, и не было нормой, по-скольку инвестор, вкладывающий часть собственных средств, просчи-тывает финансовую часть проекта

более взвешенно и риску-ет собственными средства-ми или средствами партне-ра (соинвестора).

В конце 2006 г. многие проекты предполагали сле-дующую схему развития: «разработать – получить кредит – начать проектиро-вать – реализовать». И во многих случаях эта схема срабатывала. Только сейчас она стала наиболее пробле-матичной, поскольку напря-мую привязана к банку и его уровню жизнеспособности.

На сегодняшний день вопрос о докредитовании отдельных объек-тов поставлен очень остро у большо-го количества застройщиков. Поиск возможных путей решения пробле-мы зачастую является отображени-ем степени порядочности застрой-щика, поскольку на чаше весов находятся в первую очередь репута-ция компании, а также судьбы и до-верие многих настоящих и будущих покупателей.

жилье беЗ жителей, или Сми-провокаторы

Недавний лидер по окупаемо-сти и темпам возведения опустил-ся к концу 2008 года в «беспросвет-ные низы». Жилая недвижимость

перестала быть фаворитом и не ин-тересует ни инвесторов, ни поку-пателей. Следствием обвала рынка жилых новостроек станет перешед-ший в 2009 год «кризис доверия». Поскольку конечный потребитель жилых квадратных метров пребы-вает в патовой ситуации – вложив деньги в строящийся объект, он или не имеет гарантии получения квартиры вообще, или, в лучшем случае, имеет увеличение срока ее получения.

Имея желание купить квартиру в новом доме, покупатель не имеет сегодня шансов получить ипотеч-ное кредитование. А в крайне пес-симистичной ситуации покупатель, вложивший деньги в строительство квартиры и оформив на нее кредит, пребывая в ситуации финансовой невозможности погашения кредита по причине ухудшения материаль-ного положения, может остаться без квартиры и без уже вложенных денег.

ударим Законопроектом по криЗиСу

Большие надежды возлагаются в строительной отрасли на помощь государства, поскольку другие аль-тернативные источники, такие как прямые инвестиции и банковское кредитование в этом случае не рабо-тают. Комплексный законопроект, направленный на преодоление кри-зиса в строительной отрасли, при-нятый Кабмином в 2008 году, содер-жал следующие основные пункты:

1. Механизмы достройки домов, находящихся в незавершенном со-стоянии.

Законопроект предусматривал привлечение бюджетных средств на достройку жилья со степенью готов-ности более 70% в 2008 году и более 50% – в 2009-ом.

2. Долевое участие государства в завершении строительства соци-ального жилья.

В частности, 30% недостроенно-го дома выкупает государство, после чего эти квадратные метры распре-деляются между гражданами, нахо-дящимися на квартирном учете в органах местного самоуправления. В документе речь идет в основном лишь о механизме выкупа строек и отборе уполномоченных банков, че-рез которые будет проводиться фи-нансирование.

После достройки дома авторы законопроекта представляют фи-зическим лицам право заключить договор аренды с последующим выкупом в течение 30 лет. В зако-нопроекте также прописан пере-чень льготников, имеющих воз-можность получить такое жилье: военные, учителя, молодые се-мьи, а также пострадавшие в ре-зультате чернобыльской катастро-фы и т. д.

3. Снижение застройщиками рентабельности своих проектов.

Если ранее речь шла о 15% рен-табельности проектов, то в рамках кризисной ситуации ее, по требова-нию Министерства финансов, сни-зили до 10%.

Кроме того, Кабинет министров настаивал на внесении изменений в ряд законов Украины.

Стоит отметить, что меры по предотвращению замораживания объектов и банкротства застройщи-ков со стороны государства являют-ся четкими и правильными. Ведь в первую очередь нужно обезопасить людей, уже вложивших часть своих сбережений в строящиеся кварти-ры, поскольку в большинстве случа-ев без вмешательства правительства их шанс вернуть свои вложенные средства или получить квартиру мо-жет быть сведен к нулю.

На практике же все механизмы, направленные на преодоление кри-зиса в строительной отрасли без определения источников финанси-рования, не имеют под собой ре-альных оснований. Без источни-ков финансирования существует вероятность того, что девелоперы и строители в 2009 году могут ока-заться «один на один» со своими проблемами.

коммерчеСкую недвижимоСть «Замкнуло»

Строительство и проектиро-вание торгового центра занима-ет период 1,5 до 3,5 лет. Говорить о показателях рентабельности на период кризиса еще рановато. Единственный нюанс в том, что в условиях сложившейся ситуации на рынке изменились приорите-ты. Так, еще два года назад фаво-ритом было жилье и торговля, год назад – торговля и офисы, то сегод-ня интерес проявляется скорее к офисному формату, а лишь затем – к торговому.

Тем не менее, в докризисный период спрос на торговые площа-ди (по адекватной стоимости) был весьма значительным. Если, к при-меру, в условиях кризиса начать со-оружение торгового центра (ТЦ), можно сэкономить на самом стро-ительстве и к окончанию кризиса вывести на рынок объект недвижи-мости, который в рамках дефици-та площадей (по причине приоста-новки развития или замедления темпов строительства большин-ства проектов) в случае грамотной арендной политики будет пользо-ваться спросом.

Сложно прогнозировать ситуа-цию в 2009 году, поскольку потенци-альным потребителем площадей ТЦ для его владельца являются аренда-торы, для арендаторов – покупате-ли. В рамках формата ТЦ – торговля товарами – требования у этих по-

требителей и к этим по-требителям различные.

Владелец объекта заинтересо-ван сдавать площади больших разме-ров и по высоким арендным ставкам. Исходя из этого, стоимость продук-ции, реализованной на этих площа-дях в торговых заведениях, может по-вышаться, в отличие от ее качества.

Покупатель же предпочитает продукцию недорогую или обосно-ванно дорогую, но качественную. Получается замкнутый круг – тор-говых центров много, марки в них представлены известные, а продук-ция покупателя не удовлетворяет и он ее не покупает. Арендаторы вы-нуждены уходить.

«ФеникС» пока не готов воЗродитьСя

На сегодняшний день в условиях выживания рынка недвижимости в рамках экономико-финансового кри-зиса ведется активный поиск методов возрождения строительной отрасли.

Именно из-за прочности спроса и окупаемости вопрос кредитования новых проектов пока откладывает-ся на перспективу, так как ни одна консалтинговая или девелоперская компания не может дать какой-либо обоснованный верный прогноз от-носительно покупательского спро-са даже на ближайшие год-полтора. Однако ситуация не стоит на месте. Банки стали принимать на рассмо-трение новые проекты, но на более жестких условиях.

Сюрвейер нам поможет!Одновременно с возобновле-

нием банковского кредитования

строительная отрасль получит воз-можность дальнейшего развития. Больше шансов имеют проекты, уже получившие часть кредитных средств и ожидающие возобновле-ния кредитования. Новые проекты, рассчитывающие получить кредит-ные средства для развития объекта, будут находиться в ожидании льгот-ных условий кредитования и разви-тия рынка.

Поскольку на сегодняшний день, как уже отмечалось выше, банки не намерены расширять свой кредитный портфель, отби-рая и рассматривая новые проек-ты только на перспективу. На рас-смотрение кредитных комитетов сегодня выносятся проекты, ча-стично получившие кредитные средства в банке и обязательно имеющие положительную кредит-ную историю.

Кроме того, одним из обязатель-ных условий для возобновления кредитования – аудит проекта. Для таких видов работ банки сотрудни-чают с компаниями-сюрвейерами, предлагающими услуги по строи-тельному аудиту и проверке разре-шительной и согласовательной до-кументации.

Подробнее о функциях сюрвейера в сфере недвижимости, схеме и алго-ритме работы в рамках программ аудита проектов, конфиденциально-сти и ответственности сюрвейера – в Бизнес-энциклопедии «Управление строительством». (Издательство «Рынок Медиа», Киев, 2009)

Управление строительством

Куда ушли сверхприбыли застройщиков

Сегодня в Украине возникла реальная необходимость в услугах сюр-вейеров, которые профессионально сопровождают финансирование объектов недвижимости, проводят объективную и незаангажиро-

ванную оценку объемов и качества строительства, а также рационально-сти и целенаправленности потраченных денежных средств.

Сюрвейер (от англ. surveyor) – независимый эксперт, занимающийся инспектированием, исследованием, обработкой данных, оценкой рисков, а также выдачей рекомендаций.

Виктор

рАСПУТНЫЙ,

директор

компании

Build and Live

Development


Рынки&Бизнес №1. Октябрь 200914(044) 585 08 38(044) 585 08 39(044) 585 08 41Опыт успешных

Если вам свойственно легко выходить из себя, вы все равно имеете возможность от-реагировать на начало конфликта эффек-тивно. Даже если конфликт разгорелся вне-запно, воспользуйтесь несколько простыми принципами Марка Герзона, президента Mediators Foundation, которые он высказы-вает в своей книге «Лидерство через кон-фликт» (издательство «Манн, Иванов и Фер-бер», Москва, 2008).

время – ваш СоюЗник Как правило, у нас больше времени, чем

мы думаем. Если ситуация не несет прямой угрозы физическому существованию нас са-мих или других людей, то мы имеем возмож-ность сначала подумать, а потом уже дей-ствовать. Когда мы спокойно выбираем, что именно сказать или сделать, гораздо больше шансов, что потом не будем сожалеть о ска-занном или сделанном».

правильно дышитеДелая первые глубокие вдохи, мы выигры-

ваем время для оценки ситуации. Если есть угроза нашей жизни – мы должны защищать-ся. Если же ситуация не выглядит столь угро-жающей, надо использовать эти драгоцен-ные моменты, чтобы сосредоточиться, как это делают настоящие воины. И даже если обстоятельства кажутся пугающими, мы мо-жем твердо встать на ноги, взглянуть в ли-цо своему страху и почувствовать се-бя в большей безопасности. Мы готовы к сражению, ког-да действуем из точ-ки внутреннего рав-новесия.

оСоЗнайте и СФокуСируйтеСь на Своей цели

Почему вы участвуете в этом конфликте? Должны ли вы поддерживать суще-ствующие отношения, и если да, то почему? Что ваш против-ник хочет получить от вас? Чего желаете вы? К какому полезному результату может привести этот конфликт?

У вас может не быть достаточно времени, чтобы детально обдумать все эти вопросы, но попытайтесь п о крайней мере быстро пробежаться по ним. Раз уж конфликт разгорелся, сделайте два-три глубоких вдоха и выдоха, чтобы обду-мать, в чем заключается ваша цель. Это позволит вам не потеряться в разгар кон-фликта.

не отводя глаЗ Бесцельное выплескивание своих чувств

не приведет ни к какому результату и, бо-лее того, может быть разрушительным. Нет смысла разговаривать, если наша речь не на-правлена напрямую к тому, кого мы видим перед собой».

оСтавьте оСкорбления и обвинения

Если же мы на самом деле хотим быть услышанными, то существует другой путь для выражения чувств, лучший, чем ядови-тые словосочетания. Если подождать минуту или две, то можно найти в своем сердце дру-гой набор слов – слов, которые на самом де-ле принадлежат нам и яснее доносят то, что мы чувствуем.

иСтина живет Сама по СебеВ споре мы можем быть правы, а можем

быть и не правы. Но в любом случае не сто-ит вести себя так, как будто правота исклю-чительно на нашей стороне.

контролируйте Свою теньНе менее важная задача – отделять чув-

ства, возникшие в результате этого конкрет-ного конфликта, от чувств, спрятанных вну-три нас в течение долгого времени.

Именно эти спрятанные чувства и являют-ся нашей тенью. Чем больше мы осознаем их присутствие, тем выше степень нашей адек-ватности и эффективности нашей реакции на конфликт.

не «введитеСь», ищите Суть

Вы можете избегать оскорблений и обвине-ний, а другие – нет. Возможно, вы станете той мишенью, куда полетят обвинения и угрозы. Люди могут приписывать вам негативные дей-ствия, которые вы не совершали, и намерения, которых у вас не было. Можете слушать их об-винения, но помните: вы вольны выбирать, на что отвечать, а что проигнорировать.

вопроСы и уточнения иногда важнее ответов!

Слухи и информация от третьих лиц приводит к возникновению многих ненужных конфликтов. Вместо того

чтобы загонять себя в ловушку на-растающих споров, мы можем об-ратиться напрямую к первоисточ-

нику – встретиться с теми, кто непосредственно вовлечен в об-суждаемую проблему, задать им

вопросы или прямо спросить о том, что именно произошло. Убедитесь, что все участники спора основываются на ин-

формации из первых рук, а не на том, что кто-то от

кого-то когда-то слышал.

ищите третьего!Если конфликт выглядит непреодолимым

или неконтролируемым, мы должны восполь-зоваться помощью со стороны. Такое решение позволит вашему оппоненту (и нам самим) почувствовать себя легче. Лучший способ под-нять вопрос о необходимости посредника – дать понять, что в этом нуждаемся мы сами.

Смотрите на проблему ширеЕсли мы видим достоинства в позиции оп-

понента, нам стоит признать это. Наша неуве-ренность может стать катализатором, позво-ляющим найти творческий компромисс или новое решение. Неважно, является вопрос гло-бальным или локальным, связан он с бизнесом или личной жизнью. Широта взглядов – это са-мое ценное, что мы можем привнести в дело разрешения конфликта.

Займите мыСлями Свой… ротМы все хотим быть услышанными. Но что

если мы говорим, а никто не слушает? Не важ-но, как хорошо мы умеем говорить, в конеч-ном счете гораздо важнее умение слушать.

Когда конфликт разгорается, мгновенно вспыхивает раздражи тельность, а голоса ста-новятся все громче. Однако если мы слуша-ем терпеливо и с состраданием, нам вряд ли придется сожалеть о сказан ных в спешке сло-вах. Меньше шансов, что мы воспламенимся даже в непростой ситуации. Слушая, мы мо-жем более здраво рассудить, в какой момент стоит заговорить. А слова, сказанные нами, будут цениться больше.

Несмотря на то, что Томас Джефферсон был самым молодым среди «отцов-основателей», его уважали за умение слушать коллег, в том числе тех, с кем он не был согласен. Джеффер-сон провел свой первый год в Континенталь-ном конгрессе тихо, слушая других и общаясь только в кулуарах. Он твердо стоял на позиции сторонников революции, но при этом не выра-жал высокомерия и враждебности к тем, кто имел противоположную точку зрения. Он знал, что при любом исходе ему придется работать со своими оппонентами и на следующий день».

«парле ву ФранСе?..»«Когда мы расстроены чьим-либо поведе-

нием, то склонны сказать, не подумав: «Ты меня не слушаешь!» И это может быть прав-дой. Или, возможно, мы просто говорим на разных языках.

Под языком я понимаю идиоматическое выражение системы убеждений говорящего.

Одни говорят на теологическом языке Би-блии или Корана. Другие – на корпоративном языке прибыли, рента бельности инвестиций и расчетных таблиц. Кто-то использует язык юридических прав и обязанностей. А некото-рые говорят на языке своего сердца, в первую очередь обращая внимание на чувства, тон голоса и отношения.

Не стоит полагать, что каждый человек – даже из вашей линг вистической группы – го-ворит с вами на одном языке. Лучшее, что мы можем сделать, – это изучить язык людей, с которыми хотим договориться. Это позво-лит нам стать многоязычными с точки зре-ния не только лингвистики, но также и серд-ца и ума».

пропуСтите «раЗведку» противника

«Мы склонны обрести в перспективе превосходство над нашими противника-ми. Это приводит к тому, что мы стремим-ся собрать как можно больше информации о нашем противнике и хотим, чтобы он, в свою очередь, знал о нас как можно мень-

ше. Иногда подобная тактика применима для совершения сделок, но совсем не подхо-дит для случаев урегулирования конфликта.

В момент обострения конфликта нам крайне трудно изучить нашего «врага» пря-мо на месте. Но если хватит смелости, можно рассказать ему о себе. Если не объяснять, кто мы есть, чего боимся и чего хотим, у нашего противника может сложиться неверное суж-дение о нас. Давать неточное представление о себе не очень мудро. Нам нужны достовер-ные сведения о противниках. И точно так же нам важно понимать самих себя. Это значит, что обе стороны должны от крыться.

Очевидно, мы имеем право не предавать огласке ключевую информацию, касающую-ся нашей безопасности или интересов. Но мы лишь ухудшим ситуацию, если скроем часть сведений, и это заставит нашего оппонента просчитаться и раздуть конфликт – при том, что он вел бы себя более мирно, обладая пол-ной информацией».

начните С Себя«Трансформация конфликта требует про-

активности. Это не означает, что вы чего-либо ждете или сти мулируете к изменениям «их», противоположную сторону. (Вполне вероят-но, они рассчитывают на то, чтобы именно «мы» изменились первыми.) Поэтому мы мо-жем сами сделать первый шаг. Спросите себя: «Как мне стоит вести себя прямо сейчас, что-бы мое поведение стимулировало желаемый результат?» В конце концов, разве в этом во-просе не кроется истинный смысл лидерства?

победить – проиграть! конФликты лучше преобраЗовывать!

Мы все знаем священные правила обра-щения с конфликтом, но склонны забывать их в кризисные моменты. Эти правила рабо-тают везде, зафиксированы в каждом языке и признаются любой верой.

Правила преобразования конфликта переда-ются по всему миру из поколения в поколение. В кризисные времена вспомните эти правила, преломленные в рамках вашей культурной тра-диции, и позвольте вашим противникам обра-титься к их собственным установлениям».

Для того чтобы следовать любым священным заповедям, нужны специальные инструменты. Об этом Марк Герзон и написал свою книгу. Жи-тейские правила, которые он описывает в своей книге, позволяют нам следовать древним тради-циям. Но самое главное – это наше намерение.

Если ваша цель состоит в том, чтобы победить в противостоянии, то, в конеч-ном счете, вы проиграем, пишет Марк Гер-зон. Если же Вы стремитесь к тому чтобы трансформировать конфликт, то в процессе трансформации не выиграет и не проиграет. Напротив, ваши различия помогут вам от-крыть новые возможности, о которых вы и не подозревали. Вы узнаете больше о самих се-бе, будете теснее связаны с другими и в итоге придадите вашим отношениям таинствен-ную силу, преобразующую не только вас, но и сам конфликт».

Сколько раз мы становились участниками конфликтов - в семье ли, на работе ли... Потом могли раз за разом возвращаться к ситуации, бесконечно проигрывая ее в

мыслях. Уверен, в большинстве случаев мы сожалеем о слу-чившемся. Особенно о том, как повели себя в конфликте. И пытаемся быстрее избавиться от досадного воспоминания.

Если конфликта

не избежать…

Сергей

ЛИФАНОВ,

редактор

Виталий

ТИМОШЕНКО,

журналист

Трансформация Трилогия книг знаменитых

авторов Джона Коттера и Дэна Коэна об управлении

изменениями в компании призва-на показать, что древнеяпонское народное пожелание врагу «Чтоб ты жил в эпоху перемен» должно не пугать, а воодушевлять совре-менного руководителя.

впереди переменИстория трилогии на-

чалась со знаменитого во всем мире бестселлера о преобразованиях в компа-ниях, изданного в 1996 го-ду профессором Harvard Business School Джоном Коттером (на русском язы-ке книга вышла в 2003 г.). «Впереди перемен» была признана лучшей книгой того года по общему менед-жменту.

Автор объясняет, поче-му перемены даются с таким трудом, и описывает восемь этапов процесса трансфор-мации, которые предстоит пройти компании для дости-жения успешных преобразо-ваний.

внушение людям необходимоСти перемен

Когда в коллективе го-сподствует самоуспокоен-ность, проведение пере-стройки обычно не удается уже потому, что у людей нет желания чего-либо ме-нять.

Коттер классифицирует возможные причины самоу-спокоенности и предлагает действенные приемы, кото-рые должен предпринять ру-ководитель, чтобы вызвать у подчиненных желание рабо-тать ради перемен или хотя бы свести к минимуму воз-действие причин самоуспо-коенности.

СоЗдание команды реФорматоров

Самый авторитарный лидер не в состоянии еди-нолично решить сложней-шие задачи по реформи-рованию бизнеса. Коттер советует создавать дееспо-собную команду реформа-тов, пользующуюся довери-ем руководства.

При этом автор совету-ет избегать включения в ее состав людей двух типов: тех, кто отличается болез-ненным эгоцентризмом, ис-ключающим заботу о других людях, и тех, на кого нельзя положиться.



(044) 585 08 38(044) 585 08 39(044) 585 08 41

15

Часто мы сами себя обманываем, говоря, что самостоятельно сможем всего достичь. Но при первых же неудачах начинаем думать о собственной несостоятельности и бездар-ности. Для того чтобы не было подобных мо-ральных взлетов и падений, необходимо на-лаживать связи с полезными для нас людьми, которые смогут поделиться опытом и помочь выбрать оптимально правильный маршрут в сети неизвестности.

Как сказал Кейт Ферраци, автор кни-ги «Никогда не ешьте в одиночку» (изда-тельство «Манн, Иванов и Фербер», Москва, 2009), успех в любой сфере, особенно в биз-несе, строится на том, чтобы работать вместе с людьми, а не против них. Ведь бизнес – это человеческое занятие и все в нем определя-ют только люди.

Не надо убегать от помощи и кричать о собствен-ной независимо-сти – группа лю-дей всегда будет сильнее, чем один человек. Ведь, как говорится в укра-инской пословице, «гуртом і батька лег-ше бити».

Но чтобы получить помощь, нужно что-то предложить взамен, придумайте, как вы мо-жете быть полезными для людей. Если даже понача-лу вашу помощь никто не оценит, знайте, вскоре ва-ши усилия вознаградятся, главное – не вести счет до-брым делам, поверьте, о них помнят.

С чего начать путь к уСпехуДля начала нужно поставить перед собой

цель. Затем – четко сформулировать цели в письменном виде, начертить план по дости-жению намеченных целей.

Реализовать свои цели бывает нелегко. Но если есть цель, план по ее достижению и

верные друзья, то каждый сможет добиться всего, чего желает. Главное – не искать отго-ворок и не бояться, ведь страх тормозит лю-бой процесс развития.

как чувСтвовать Себя комФортно в любых Ситуациях

Найти образец для подражания.• Учиться говорить.• Включаться в дело.• Посетить психотерапевта.• Принять решение и сделать.•

как найти нужных людей и не покаЗатьСя при этомбеСпринципным охотником За СвяЗями

Не занимайтесь пустой болтовней! Если есть что сказать, то нужно говорить это по-деловому и убедительно. Каждый раз, открывая рот, старайтесь предложить что-то полезное и делайте это искренне.

Необходимо:• избавиться от привычки сплетни-чать, в перспективе это не принесет никакой пользы;• не приходить в гости с пустыми ру-ками (успеха добивается только тот, кто отдает больше, чем получает);• не относиться плохо к ниже-стоящим;• быть всегда искренним.

Но главное не переусердство-вать!При ведении любого бизнеса

нужно не только уметь общаться лицом к лицу, но и уметь всего за несколько секунд за-интересовать человека по телефону.

правила телеФонных раЗговоров• Создать обстановку взаимного доверия, например, упомянув общего знакомого или известную обоим собеседникам орга-низацию.

• Сделать полезное предложение, рассказав, к примеру, о новой продукции.• Выразить желание провести встречу как можно скорее и самому предложить ее вре-мя и место.• Проявить готовность к компромиссу, согла-сившись провести встречу, когда это будет удобно собеседнику.

После знакомства с новыми людьми, не за-бывайте напоминать о себе, иначе о вас просто забудут, и вы потерпите неудачу. Ведь стремле-ние обратить на себя внимание, напомнить о себе – это ключ к успеху в любой области.

не дайте о Себе Забыть• Чтобы люди прочно запомнили ваше имя, они должны видеть или слышать вас, по край-ней мере, по трем каналам коммуникации: по электронной почте, телефону и при лич-ном общении.• Если человек знает ваше имя, необходимо общаться с ним по электронной почте или по телефону не реже одного раза в месяц.• Если вы хотите превратить знакомого в дру-га, следует, как минимум два раза, встретить-ся с ним в нерабочее время в непринужден-ной обстановке.• Если даже вы знакомы, необходимо два-три раза в год напоминать о себе.

как раСширить круг общенияСамый эффективный метод, позволяю-

щий полностью использовать потенциал ва-шего круга друзей, очень прост. Надо соеди-нить свой круг общения с чьим-то еще.

Общение людей – это не некое искусное хитросплетение контактов. Как и в Интер-

нете, это цепь взаимосвязей, в которой каж-дое звено усиливает и расширяет возможно-сти всей сети. Каждого члена этой сети нужно рассматривать как партнера.

Здоровье, благоСоСтояние и детиЛюди, добившиеся самых больших успехов

в построении сети взаимоотношений, пред-ставляют собой своеобразную комбинацию духовных наставников, психотерапевтов и альтруистов. Разговор о здоровье, благососто-янии и детях всегда располагает к нам людей.

Если же вы поможете детям своих партнеров, эти люди будут вам благодарны всю жизнь.

«Если вы хотите сделать то, что задумали, и при этом сохранить хорошие отношения с людь-ми, начните делать что-то для них, не жалея ни времени, ни энергии», – пишет Кейт Ферраци.

как Стать экСпертом в Своем деле• Ознакомьтесь с передовым опытом и проа-нализируйте все тенденции и возможности.• Задавайте «глупые» вопросы. Именно та-кие вопросы спровоцировали создание тех-нологии iPod, моментальной фотографии и McDonald’s.• Знайте себя и свои способности.• Постоянно учитесь.• Заботьтесь о здоровье.• Пробуйте что-то необычное.• Не падайте духом.• Овладейте новой технологией. • Найдите свою нишу.• Идите на запах денег.

Путь к успеху у каждого свой, и у каждого он нелегкий. Не нужно бояться ошибок, ведь не ошибается лишь тот, кто ничего не делает. Если вы будете скрывать свои достоинства, то они так и останутся тайной для окружа-ющих. Заявляйте постоянно о себе, настрой-те себя на успех и у вас все получится!

Рекомендуем прочитать

«Общение людей – это не некое искусное хитросплетение контактов. Как и в Интернете, это цепь взаимосвязей, в которой каждое звено

усиливает и расширяет возможности всей сети».

B ОДИНОЧКУ НЕ ИДИТЕ НА ЗАПАХ ДЕНЕГ

Кто из нас не мечтает о карьере! Каж-дый хочет добиться неимоверных высот, порой даже не понимая, в ка-

кой области себя реализовать. Но с чего начать, если у вас нет нужных связей или денег, как построить лестницу успеха, ве-дущую «наверх»?

Виктория

ПОПОВИЧ,

журналист

видение перСпектив и определениеСтратегии

Наиболее действенные концеп-ции преобразований, по Коттеру, отличают четыре особенности: 1. амбициозность; 2. нацеленность на постоянное со-вершенствование предлагаемой продукции или услуг одновременно с сокращением издержек; 3. внедрение фундаментальных экономических тенденций, а так-же использование преимуществ глобализации и новейших техно-логий; 4. исключение эксплуатации кого бы то ни было.

пропаганда нового видения будущего

Видение перспектив включает в себя как общее представление о буду-щем компании, так и более или менее подробное разъяснение необходимо-сти и желательности такого будущего.

Коттер выделяет семь важней-ших правил эффективного распро-странения концепции изменений: 1. простота и избавление от упо-требления профессионально-технического жаргона; 2. использование метафор, анало-гий и примеров; 3. разнообразие средств агитации; 4. неустанное повторение; 5. личный пример;

6. разъяснение каждого случая, ког-да действия руководства могут по-казаться противоречащими провоз-глашенному курсу; 7. двусторонний обмен мнениями между руководителями и подчинен-ными.

СоЗдание уСловий для активного учаСтия Сотрудников в преобраЗованиях

Новые бизнес-задачи требуют со-ответствующих перемен в деятель-ности компаний. Существенные преобразования в их жизни редко удается осуществить без массового участия работников.

Коттер выделяет необходимые условия, обеспечивающие привле-чение широкого круга работников к проведению изменений.

демонСтрация быСтрых реЗультатов

Для функциональных изменений нужно время, иногда весьма дли-тельное. Ярые поборники перемен, как правило, стремятся осущест-влять намеченный курс, невзирая ни на какие трудности, но большин-ство людей хотели бы своими глаза-ми увидеть, что оно того стоит. Кро-ме того, им нужно убедиться, что нововведения не ухудшат их поло-жение в будущем.

Закрепление доСтигнутых уСпехов и углубление перемен

На все это подчас требуются го-ды, поэтому седьмой этап может стать самым длинным из всех.

укоренение иЗменений в корпоративной культуре

Новые навыки и приемы рабо-ты необходимо прочно встроить в корпоративную культуру. Без этого нововведения окажутся крайне не-долговечными и начнут постепенно исчезать из бизнес-практики.

Суть переменКомпания Deloitte Consulting

предложила Коттеру провести но-вые исследования. В результате че-го в 2002-м на свет появилась еще одна книга – «Суть перемен» (на русский переведена в 2004 г). В со-авторах Коттера выступил глава компании Deloitte Consulting LLC Дэн Коэн. Авторы собрали и обоб-щили более 100 историй из жизни реальных компаний. Кроме того, стали развивать стержневую для себя мысль: при осуществлении пе-ремен эмоциональная составляю-щая не менее важна, чем логика и разум.

На примерах запоминающихся историй из жизни, рассказанных со-трудниками разных организаций,

авторы показывают решение самой важной проблемы крупномасштаб-ных преобразований: как донести до людей свои идеи, чтобы изме-нить их поведение?

Основанная на ре-волюционной формуле процесса преобразова-ний, книга показывает, как самые успешные реформаторы исполь-зуют не только до-клады или анализ, но и такие вещи как: перчатки, видео-камеры, самоле-ты, дизайн офиса и другие неожидан-ные приемы, что-бы побудить лю-дей к активной деятельности. Авторы расска-зывают, как обращение к чувствам лю-дей, а не к разуму, помогает преодолевать самые пугающие трудности и до-биваться потрясающих результатов.

Суть перемен. путеводитель

Спустя два года после выхода книги «Суть перемен» руководи-тели крупных компаний донесли до авторов новую потребность: те-оретические выкладки необходи-

мо дополнить практическими со-ветами и инструментами. Так на свет появился еще один труд Дэна Коэна – «Суть перемен. Путеводи-тель».

Большая часть книги – это по-вторение и разъяснение уже

пройденного материала. Изначально тре-тья книга задумы-

валась автором не столько как откро-

вение гуру, сколь-ко как инструмент.

Предыдущие идеи от-носительно «обузда-

ния перемен» здесь суммированы и систе-

матизированы. Автор даже попытался уложить

их в определенные ша-блоны. Подчеркнуто схе-

матично даже само по-строение книги. Каждый

этап поделен на одинако-вые шаги: «цель–подход–

р е з у л ь т а т ы – о с н о в н ы е проблемы реализации–

оценка эффективности–предложения по улучшению–

информирование на этом этапе». Каждый этап иллюстрируется кей-сами из прошлых книг.

Книги «Впереди перемен», «Суть перемен» и «Суть перемен. Путево-дитель» входят в список наиболее активно покупаемых книг по бизне-су на сайте Amazon.com.

компаний: Увидеть. Прочувствовать. Изменить.



The Bonnier Group:Основные ценности и этика компаний

оСновные ценноСтиУкраинская издательская компа-

ния «Рынок Медиа» - дочернее пред-приятие большой семьи шведских предприятий, входящих в холдинг Bonnier АВ. Свою историю Bonnier АВ начало писать еще в 1804 году и было семейным предприятием. Тог-да Герхард Бонниер открыл свой первый книжный магазин в Копен-гагене. Сейчас бизнес принадлежит шестому поколению семьи, и ком-пания, представленная более чем в 20-ти странах, осуществляет свою деятельность в сфере различных средств массовой информации.. На протяжении 200-летней истории компания оставалась верна трем основным ценностям.

1.ответСтвенноСтьBonnier АВ занимает видную роль

в обществе и осознает всю ответ-ственность своей миссии. Сотруд-ники компании подходят к журна-листской деятельности щепетильно и вместе с тем сдержанно. Незаан-гажированность и честность коллек-тивов редакций является гарантом независимости газет, издаваемых компанией.

Bonnier AB позиционирует себя как высокоэффективный работода-тель, ценящий честность своих ме-неджеров и сотрудников. Термин «честность»эквивалентен в данном случае свободомыслию, а так же пра-ву и возможности с полной ответ-ственностью проявлять инициативу..

Bonnier AB поддерживает борь-бу за права человека и проводит ак-тивную экологическую программу. В активе компании членство в та-ких организациях, как Всемирная газетная ассоциация и Междуна-родная федерация периодической печати, а также активное участие в работе Шведского Центра бизне-са и политических исследований и The Amnestry Business Group. Центр искусств Bonniers Konsthall, недав-но открытый в Стокгольме,, являет-ся еще одним подтверждением при-частности Bonnier АВ к социальной и культурной жизни общества.

2. качеСтвоОдной из важнейших характери-

стик всей деятельности Bonnier АВ является высокое качество, отличаю-щее все их товары, предложения и услуги. Компания отвечает за то, что делает, и гордится тем, что может предложить своим клиентам. Дея-тельность, идущая вразрез с выра-ботанными ценностями, не входит в сферу интересов компании. Здесь не верят в короткие пути к успеху.

Сотрудники Bonnier АВ отличают-ся опытом, мастерством и професси-

ональным поведением. Данные фак-торы учитываются при подборе и назначении руководителей. Значи-тельные ресурсы компания инвести-рует в развитие и подготовку кадров.

3.Свобода СловаСвобода слова, защита разноо-

бразия и свободы выражения мне-ний лежит в основе деятельности Bonnier АВ.

Уже много лет мы призываем к открытому обмену мнениями по важным вопросам. Данное стремле-ние было подтверждено, например, нашей обширной деятельностью в Швеции, в частности, смелым про-ектом по изданию спорных книг,

Наша приверженность к ин-тернационализму проявляется по-разному. После распада Советского Союза мы способствовали созданию свободной прессы в странах Балтии. Наша компания активно участвует в деятельности ряда международ-ных организаций с целью поддержа-ния свободы выражения мнений. В ряде стран нами учреждены журна-листские награды с целью обеспече-ния высокого качества действитель-но независимой журналистики.

концепция нашего биЗнеСа

Исходя из глубокого понимания потребностей клиентов, мы пред-лагаем более эффективное, чем кто-либо другой, преподнесение новостей, информации, фактов куль-

турной жизни, образовательных, аналитических и развлекательных материалов для широкой обществен-ности, бизнеса, профессионального сообщества и рекламного рынка. На-шу деятельность отличает высокое

качество, а наши газеты пропаганди-руют демократические ценности, ко-торые, собственно, являются частью традиций Bonnier AB.

Наши сотрудники. Мы особенно ценим талант, инициативу, профес-сионализм и добросовестность.

Стремимся делать то, что правиль-но, и быть лучшими в том, что дела-ем. Мы приветствуем изменения. Ре-шения принимаются нами быстро, и решения эти приметны и выгодны.

Мы развиваемся и привлекаем к со-трудничеству лучших в отрасли, под-держиваем их квалифицированным персоналом и предоставляем условия для профессионального роста в из-бранных направлениях деятельности.

В компании царит творческая тру-довая атмосфера: успех, удовлетворе-ние от работы и энтузиазм перепол-няют нас. Мы работаем в условиях открытости и толерантности. Наши идеи бьют ключом. Мы инициативны и пользуемся достаточной свободой в сочетании с ответственностью. Мы дружелюбны и внимательны друг к другу. Все сотрудники разделяют кор-поративную философиию и работают над реализацией бизнес-концепций для достижения поставленных целей.

этичеСкие принципыВ основе этических принципов

Bonnier АВ лежит поддержка каж-дого отдельно взятого сотрудника в его профессиональной роли. Это от-носится к соответствующим реше-ниям, а также правилам поведения в отношении коллег, поставщиков, клиентов, владельцев и других за-интересованных сторон.

Мы заботимся о наших сотруд-никах• Мы уважаем каждого сотрудника.• Мы не допускаем дискриминации или домогательств в любой форме, будь то в отношениях между наши-ми сотрудниками или с людьми за пределами компании.• Мы контролируем и указываем не-посредственному руководителю, ес-ли его сотрудник подвергается непо-добающему обращению.

Ответственность• Мы не принимаем краткосрочных решений, которые навредили бы ре-путации Bonnier AB, даже в экстре-мальных условиях.• Мы несем личную ответствен-ность за поиск информации, касаю-щейся нашей деятельности.• Мы не даем обещаний, которые мы не можем сдержать.• Мы соблюдаем предписанные за-коны и всегда остаемся верными по-борниками законодательной базы.

Заключенные контракты• Мы соблюдаем и уважаем под-

писанные контракты и соглаше-ния.

• Мы не допускаем нелегаль-ного труда на наших рабочих местах.

• Мы не приветствуем со-глашения с фиксирован-ными ценами или иными ограничениями.

Деловые отношения без личной выгоды

• Мы не будем действовать таким образом, чтобы мы или

наши коллеги оказались в со-стоянии личной зависимости.

• Мы ведем себя очень сдер-жанно по части неформальных от-ношений с поставщиками и дело-выми партнерами.• Мы не позволяем поставщикам или партнерам по бизнесу оплачи-вать наши поездки или ночлег, рав-но как и мы сами не платим за на-ших поставщиков или партнеров по бизнесу.• Мы не используем ресурсы компа-нии в личных целях.

Личная ответственность• Мы призываем всех наших со-

трудников к участию в реализации нашей этической политики.

• Те, кто замечают проблему, не соответствующую нашей политике и нашим ценностям, открыто выска-зывают свое мнение и обсуждают его со своим непосредственным на-чальником или членом правления.

иЗдательСкие амбицииBonnier АВ осуществляет изда-

тельскую деятельность во всех ме-дийных областях.

Мы являемся приверженцами свободного выражения мнений, а также проповедуем свободу печати и свободу информации. Мы будем добиваться издательского разноо-бразия и создания возможностей для самовыражения людей. Наши читатели, зрители и слушатели яв-ляются для нас отправной точкой.

Мы будем предлагать новости, информацию, факты научной и культурной жизни, анализ бинес-рынка и развлекательные матери-алы для широкой общественности, бизнес- и профессионального сооб-щества, в том числе и на рекламном рынке. Нашим основным стремле-нием является сделать свою работу лучше, чем кто-либо.

Мы стоим на страже демократии, равноправия всех людей отстаивая основные права и свободы людей. Мы с уважением относимся к их самобыт-ности и поддерживаем их независи-мость и свободный путь развития.

Формирование мнений не долж-но быть связано с деятельностью по-литических партий, с финансовой сферой власти или другими органи-зованными коллективными интере-сами. Посредничество в обеспечении новостями должно быть независи-мым. Мнение должно быть отражено на многосторонней основе. Наша де-ятельность должна характеризовать-ся высоким качеством.

Независимость, разнообразие и вы-сокое качество обеспечивают коммер-ческий успех и финансовую отдачу.

кадровая политикаBonnier АВ является децентра-

лизованной группой, состоящей из многих компаний, которые действу-ют на многих рынках. Компания широко разрослась, как географи-чески, так и коммерчески. Каждое предприятие работает достаточно независимо, отталкиваясь от соб-ственных условий в пределах свое-го рынка.

Президент каждой компа-нии несет ответственность за та-кие решения, как набор персонала, организационные изменения и кор-поративная политика. Вместе с тем он ориентируется на корпоратив-ный кодекс Bonnier AB, в соответ-ствии с которым каждая компания группы должна:

• Стараться держать своих сотруд-ников в курсе развития бизнеса своих компаний, его концепций и целей, а также общего видения бу-дущего компании.• Иметь активный и задокументиро-ванный план развития, согласующий-ся с концепцией бизнеса компании и соответствующий требованиям за-конов, договоров и правил.• Стремиться к доверительному со-трудничеству с работниками.• Обучать персонал и повышать квалификацию менеджеров в таких вопросах, как управление рабочим процессом, соответствие квалифи-кационным стандартам, равенство и условия труда.• Стремиться к тому, чтобы все со-трудники обладали необходимыми навыками для выполнения своих обязанностей наилучшим образом.• Обеспечивать доступ сотрудников к информации и соответствующим инструментам, которые необходи-мы для выполнения ими своих обя-занностей наилучшим образом.• Активно содействовать укрепле-нию здоровья сотрудников и обу-стройству их рабочих мест, поддер-живать всех работников в условиях острых чрезвычайных ситуаций.

Социальная ответСтвенноСть

Bonnier AB имеет широкий круг обязанностей. Мы создаем рабо-чие места и содействуем развитию в рамках сообщества.

Мы понимаем и приветствуем стремление к обустройству наших компаний в соответствии с этикой и ответственностью корпоративно-го Кодекса Bonnier AB.

Окружающая среда. В соответ-ствии с экологической политикой группы Bonnier AB проводит свою природоохранную деятельность. Экологические вопросы являются обязательными составляющими ра-боты в компаниях Группы. Bonnier AB стремится внести свой вклад в улучшение окружающей среды. Все компании группы активно участву-ют в этой деятельности.

Мы выделяем конкретные приори-теты бизнеса и стремимся реализовы-вать их в производстве своих товаров и услуг с минимальным воздействием на окружающую среду. Аналогичные идеи находят отражение и в организа-ции процессов, связанных с продажа-ми, поставками и сервисным обслу-живанием наших продуктов и услуг.

Права человека. Мы стремимся к тому, чтобы продукты и услуги, за-купаемые за пределами группы, со-ответствовали нашим стандартам. В свою очередь, мы требуем от на-ших поставщиков и деловых партне-ров аналогичных действий по борьбе с неприемлемыми условиями труда, такими как детский труд, дискрими-нация, долговая кабала, плохое состо-яние здоровья и угроза безопасности.

Bonnier АВ является членом The Amnestry Business Group, которая лоббирует интересы и просвещает компании в вопросах ответственно-сти за уважение, защиту и поощре-ние прав людей во всех областях, где они работают.

Перевел и подготовил к печатиСергей ЛИФАнОВ

«Бизнес группы компаний Bonnier АВ складывается из деятельности сильных, независимых компаний высокой целостности. Мы активно работаем на многих рынках, во многих стра-нах. Чем больше мы растем, тем больше становится наших сотрудников, и тем важнее под-черкнуть то, что связывает нас вместе,каковы наши ценности и этические взгляды, в чем суть социальной ответственности и морали нашего бизнеса.Все эти вопросы нашли отражение в нашем корпоративном Кодексе, подчеркнув тем са-мым всю их значимость для Bonnier АВ. С одной стороны, это не просто декларация, а и активная практическая деятельность, с другой, мы демонстрируем так же важность че-ловеческого фактора..

Стремиться к реализации наших ценностей – основная задача для каждого нашего сотрудника. В этом - наша общая ответственность. Чем успешнее мы в этой работе, тем сильнее становится Bonnier AB». Бенгт Браун.

Президент и главный исполнительный директор Bonnier AB

Rynok.biz «Рынки и бизнес»

Газета об эффективном менеджменте и маркетингеРаспространяется бесплатно.www.rynok.bizСвидетельство о регистрации:КВ №10760 от 20.12.2005 г.

Учредитель: ООО «Рынок Медиа»

Директор Станислав Дубина

Адрес редакцииул. Металлистов, 22., 03057, Киев

Общий телефон +380-44-5850838 Факс +380-44-5850840

Редакция [email protected]Редактор выпуска Сергей Лифанов [email protected]Верстка, дизайн Кузнецов Андрей[email protected]

Перепечатка материалов газеты с письменого разрешения редакции.

Реклама +380-44-5850841

Факс +380-44-5850840

Руководитель Вадим Юрьев[email protected]

За содержание объявлений ответственность несет рекламодатель.

Производство и распространение +380-44-5850841Руководитель Владимир Парсенюк[email protected]

Цветоделение, фотонабор и печать:ООО «Полипринт», Луговая, 1а, 04074, Киев. Тел. 4641789Тираж 12000 экз. Заказ №

Компании и рынки

Наше Bидение: «Обеспечить бизнесменов и предпринимателей лучшими услугами в сфере деловых СМИ. Быть максимально полезным и объективным инструментом для тех, кто принимает бизнес-решения, статьнаилучшим ресурсом для B2B и B2С рекламы. Цель нашего бизнеса – воспользоваться преимуществами новых технологий и обеспечить постоянное лидерство».

www.bonnier.com

Documents

Rynki & Biznes. October, 2009