Embed Size (px)
DESCRIPTION
Indlæg for Rudersdal kommunes stabsafdelingerClaus Thykjær
Citation preview
Input fra Gribskov Kommune
Vicekommunaldirektør Claus Thykjær|Holte, januar 2012
Nedslag
Organisering – Matrix, Vidensteams mv.
Konsulentrollen – Fremtidens krav
Wicked problems – Samfundsudviklingen
Styring – EFQM, Resultatkontrakt mv.
MATRIXORGANISERING
Tværgående organisering
Formål med VidensTeam
Medvirker til professionalisering af viden og udviklingsarbejde
Kobler til strategiske indsatsområder – har ofte et længerevarende perspektiv
Tværfaglige eller tværorganisatoriske indsatsområder
VidensTeam'enes opgaver
Indsamle, opbygge og udvikle viden og færdigheder
Udvikle metoder, koncepter og værktøjer
Opsamle og dokumentere erfaringer og formidle viden
Understøtte at viden omsættes i organisationen
Fastsættes årligt i en resultatkontrakt
Medlemmer af VidensTeam
Et VidensTeam består af 5-8 personer
Medarbejdere fra forskellige fagområder / afdelinger, som har særlig viden og kompetence indenfor et strategisk indsatsområde – eller som kan opnå kompetencer ved at indgå i arbejdet
Oversigt over VidensTeam
Organisationsstrategi Procesorienteret kvalitetsstyring Evaluering Projektstyring Partnerskab & kontraktstyring Fysisk & økonomisk planlægning Kommunikation Jura Ledelse Kompetenceudvikling Integreret styring
Andre tværgående korps
Proceskonsulentkorps Coachkorps Innovationsagenter
ROLLEN SOM INTERN KONSULENT
Hvad indebærer positionen som intern konsulent i Gribskov?
Tilknytning til fagområde & indgår i tværgående funktioner
→ videndeling horisontalt og vertikalt Udviklings- og driftsopgaver Understøtter arbejdet i matrix
Hvad indebærer arbejdet som intern konsulent?
Understøtter forbedringer, der peger i samme retning og med samme afsæt
Kendskab til fagområder, politikker, styringsredskaber, værdier osv.
En direktion / ledelse, der understøtter rollen
Hvad betyder det for den enkelte konsulent at arbejde i en matrix?
Årskontrakt med fordeling af arbejdstid (styring/ pejling)
Forskellige ledere på forskellige opgaver
Høj grad af selvledelse – og tillid
Bærbar og mobiltelefon
Politikker, der understøtter brug af interne konsulenter
Ledelsespolitik som ex.
Ledelse et fælles anliggende - og for vigtigt at overlade til ledere alene. Ledelse er lederens, men ikke kun lederens opgave. Lederen kan være fagligt dygtig, men er ikke altid den, der ved bedst.
Lederen skaber indsigt og ny viden, men gør det oftest med afsæt i input fra medarbejdere, eksperter, samarbejdspartnere og borgere.
Ledelse handler derfor i mindre grad om den formelle rolle eller position og i højere grad om at indgå i skiftende relationer og kontekster, og om at få ting til at ske gennem andre.
En kultur, der understøtter brug af interne konsulenter
Organisationsværdier, der fungerer i praksis: Åbenhed
Tillid
Respekt
Deltagelse
Fleksibilitet
Mod
Positionen som intern konsulent
Klarhed om roller, kontekst og opgaver – hvad er konsulentopgaver og hvad er ledelsesopgaver?
Vær varsom med at blande udvikling/ læring og krav/ kontrol sammen (magt)
Vigtigt at den lokale ledelse understøtter positionen
Tendenser?Morgendagens kommuner?morgendagens konsulenter?
Hvad står vi overfor?
Et – måske – lidt pessimistisk perspektiv....
-Borgeres umættelige behov
-0-vækst
-Store demografiske ændringer
-Arbejdsmarkedet
-Produktiviteten
-Kompetencer
-Reformer eller ”kratten i overfladen” eller?
Hvad står vi overfor?
Et – måske – optimistisk perspektiv...
- borgernes eget ansvar for eget liv: hverdagsrehabilitering...
- civilsamfundet: 50 af danskerne skal....
- Det hele menneske: ”afdiagnosticering”
- ”Flexibilisering”: fra standardiserede retskrav og ydelser til...
- Fælles ansvar for fællesskabet: kommunens rolle redefineres
Hvor ender vi?
Fortællling 1:
Borgerne skaber velfærd for sig selv og de fællesskaber de deltager i ved at uddanne sig, arbejde og ved at deltage i frivilligt arbejde – og de fællesskaber de naturligt er en del af: familie, lokalsamfund, kulturliv, nabofællesskaber, daginstitution og skole. De offentlige organisationer skal udvikle rammerne for at det kan ske gennem gode uddannelsestilbud, infrastruktur....m.v. Og de skal især hjælpe med til at de borgere, som ikke naturligt kan skabe velfærd for sig selv støttes og inkluderes i fællesskaberne.
Hvor ender vi?
Fortælling 2:
”Det offentlige skal producere velfærdsløsninger af høj kvalitet og med stor effekt til brugerne. Herunder sikre korrekt myndighedsudøvelse sådan at brugerne sikres lige adgang til offentlige ydelser. Samtidig skal det offentlige sikre, at regeringens mål om at 50% af borgerne deltager i frivilligt arbejde.... og sikre at andelen af unge der gennemfører en ungdomsuddannelse øges til 95%”
Nogle lidt mere sikre tendenser
0-vækst i det offentlige – som min. For alternativerne er fraværende – i hvert fald svære at få øje på
De borgere som virkelig har behov for hjælp skal have det – øvrige må klare sig selv med ”konsultativ hjælp” (uddannelse, vejledning, genoptræning m.v.)
Fra bruger til borger og borgerne har som ”citizens” et ansvar for sig selv og fællesskabet
Dermed bliver borgerne og deres netværk en del af værdikæden og ikke bare slutbrugere.
Hvilke krav stiller det egentlig til de offentligt ansattes og ”kommunens” selvforståelse og kompetencer?
Morgendagens konsulenter
Evne at være i ”det komplekse” (wicked problems)
Agere i netværk og netværksorganisering
Skabe sammenhæng i organisationen
Fortolke og oversætte – det narrative
Indsigt i kerneprocesserne – udvikling skal tilføre værdi
Undre sig - og fællesgøre undren - innovation
Effektivitet og kortere procesforløb – eksekvere
Og samtidig arbejde vidensbaseret og sikre legitimitet i politiske beslutninger. (Ikke nemt)
Styringen af velfærdsstaten?
Inspiration fra SLIP projektet: ny styring
1.Erkendelse af krisens alvor
2.Bedre ledelse
3.Bedre styring
25Ledelsessymposium 2011
Wicked problems
o Modsætningsfyldte mål
o Forskellige interesser opfatter problemerne helt forskellig
o Kompleks indre afhængighed mellem flere problemer
o Dilemma at løsning af eet problem skaber andre
o Problemet kan ikke løses fuldstændig
26Ledelsessymposium 2011
Wicked problems
o Den responsive kommune – løsning på alle problemer
o Vær attraktiv som kommune i en besparelsestid
o Mest sundhed, til de mest usunde, for færrest penge
o Erhvervsudvikling på nye måder
o Nye veje om samspil og styring
o Nyt ”mindset” om indsatserne på det specialiserede område
27Ledelsessymposium 2011
Desperate Governance
o På den ene side ønsker man at sætte alle de nye
bæredygtige enheder fri - og mægtiggøre den
professionelle ledelse.
o På den anden side ønsker man samordning,
standardisering, kontrol - og nul-fejlskultur
o Risiko for mere ansvarsforskydning.
28Ledelsessymposium 2011
Overstyring - 2 eksempler
Evaluering af læreplaner i børnehaverne
o kun ½-delen af kommunerne har samlet op,
o kun 1/3 har forelagt politisk
o i opsamling : procedurer og arbejdsformer, men børnene
forsvinder
Status børnesager
o - 83% lever ikke op til lovens krav
29Ledelsessymposium 2011
Problemerne
o For stor afstand mellem overordnede krav og hverdagen
o Styringen påstår en helhed - men der er flere helheder
o Rapportsystemerne ikke gode til dialog
o Kompleksiteten kan ikke forståes generelt, men lokalt
o Kompleksitet og dilemmaer skubbes rundt (på andre)
o - vi bør dele dem
30Ledelsessymposium 2011
Hvilke felter rummer løsninger?
o Demokrati / civilsamfund
o Effektivisering
o Innovation
31Ledelsessymposium 2011
Signalement af mulige løsninger
o Vi skal dele kompleksitet og dilemmaer
o Ny rationalitet hvor målinger og kontrol kobles med dialog
o Anerkendende relationer
o Tillid og dialog der kan favne kompleksiteten
o Kommunikationen: ikke negativ og ikke generel -
fortællinger om konkrete muligheder og løsninger
o Partnerskaber
o Ny velfærdsledelse
32Ledelsessymposium 2011
08/04/2023
EFQM / Excellence-modellen
08/04/2023
EFQM□En ramme for at begribe væsentlige parametre
for styring
□At tænke integreret og helhedsorienteret
□Et stadigt fokus på sammenhæng mellem
resultater og indsatser- vi måler og evaluerer
□Et stadigt fokus på forbedring – vi reflekterer og
igangsætter forbedringer
08/04/2023
Måling og evaluering
□Forudsætter veldefinerede mål :-)
□Anvendes til løbende at forbedre organisationens kerneydelser
□Understøtter den løbende dialog mellem interessenter
□Fokuserer på faglig, brugeroplevet og organisatorisk kvalitet (balancering)
□Gennemføres med de bedst egnede metoder – så vi får noget at vide om det, vi vil vide noget om
Politik og
strategi-
oplæg
Politik og
strategi-
oplæg
Enheds-beskrivel
se
Resultat-kontrakt
Styrings-parametre
Resultater (EFQM)
Resultat-kontrakt
(1 gang årligt)
Virk-somheds-
plan
(1 gang årligt)
Resultat-rapport
(2 gange årligt)
Udmøntning
Opfølgning
Input til næste års kontrakt
Input
Kritiske
Andre
Input
Forbedringsorganisationen....
Styringskoncepter
Resultatkontrakt
Kontrakt mellem direktør og fagområdets leder
Angiver de mål og udviklingstiltag der skal opnås
Hjælp fra Opgaveteam Styring til at sætte gode mål
Følges op gennem resultatrapport 2 gange årligt
Virksomhedsplan
Internt styringsværktøj
Benævner udviklingstiltag, forbedringstiltag, styringsparametre mm.
Tilblivelse gennem dialog med medarbejdere og andre relevante
Resultatrapport
□ Samarbejde mellem ledelse og medarbejdere
□ Dialog såvel som resultater af målinger og evalueringer
□ Forbedringsfokus
□ Rapporten sikrer ønsket forkus på resultat og indsatser – men
skaber også kultur.
Integreret styring
Fokus på kernen i samspil mellem ØO og afdelinger
Rolleafklaringer
Fokus på rapportering og politisk ejerskab
Opdyrkning af det, der virker. De gode metoder
08/04/2023
Forbedringsorganisation
Procesejer
Procesansvarlig
Medarbejdere
Endeligt ansvar for arbejdsprocessenSignalerer vigtigheden, understøtter ressourceallokeringKoordinerer tværgående procesarbejdeUdpeger forbedringsteams på specifikke forbedringstiltag
Sætter proces og procesforbedring på agendaen Overvåger at målsætninger indfries Sikrer at forbedringer bliver indført i praksis Sikrer at ændringer bliver fremhævet Opsamler og dokumenterer forbedringsforslag
Drøfter proces Kommer med forslag til forbedringer Deltager i forbedringstiltag
