VAPAUTTA, ROBOTTEJA & EMPATIAA

Tulevaisuuden johtajien näkemyksiä tulevaisuuden työstä

Tulevaisuuden johtajien näkemys tulevaisuuden työstä.

11/2018

TEKIJÄTDemos Helsinki:Johannes AnttilaRosa Smolander

YHTEISTYÖSSÄJCI Finland:Minna KarjalainenHannu Nikupeteri

KUVATUnsplash

Tervetuloa tulevaisuudentyöelämään

Vapaus, digitaalisuus, muutos.

Näillä sanoilla tulevaisuuden johtajat kuvaavat tulevaisuuden työtä. Ne kuvaavat ymmärrystä jo nyt käynnissä olevasta murroksesta, jonka he näkevät muuttavan työtä kokonaisvaltaisesti – niin työn tekemisen tapoja, organisoitumista, siinä käytettäviä välineitä kuin johtamista.

Tulevaisuus ei kuitenkaan ole koskaan vääjäämätöntä. Vaikka jonkinlainen muutos on jo käynnissä, sen suuntaan, voimakkuuteen ja lopputuloksiin voi vaikuttaa. Tätä tehtävää kantaa jokainen meistä, mutta erityinen vastuu on johtajilla, jotka näyttävät suuntaa eteenpäin. Monissa organisaatioissa valmistutaan antamaan tätä vastuun viestikapulaan seuraavalle ikäpolvelle – tulevaisuuden johtajille, joiden kontolla on luotsata ihmisiä ja organisaatioita tulevaisuuden työn tuomien virtausten läpi.

Tämä selvitys pureutuu juuri näiden seuraavan sukupolven johtajien näkemyksiin työn murroksesta. Heidän käsityksillään on merkitystä, sillä he tulevat olemaan ne johtajat, jotka ovat avainasemassa määrittelemässä työn ja johtamisen haasteita ja luomassa ratkaisuja eri kokoisissa organisaatioissa.

Selvitystä varten tehty työ on vain pintaraapaisu aiheeseen, mutta antaa toivoa tulevaisuudelle. Muutoksen nähdään olevan suurta, mutta läpi kuultaa optimismi siitä, että se tarjoaa mahdollisuuksia ja sen tuomat haasteet ovat ratkottavissa. Digitaalisuus, kehittyvät teknologiat, muuttuva kommunikaatio ja työn monimuotoistuminen toisaalta helpottavat työtä, mutta samalla luovat omat ongelmansa. Monen haasteen kohdalla vastaus kuitenkin vaikuttaa löytyvän samalta suunnalta: vuorovaikutuksesta, yksilöiden tarpeiden ymmärtämisestä ja ihmisiin keskittymisestä. Vaikka työ muuttuu, ihminen pysyy.

3

TERVETULOA TULEVAISUUDEN TYÖELÄMÄÄN

NÄIN TYÖ TEHTIIN

TYÖKULTTUURI & TULEVAISUUDEN ORGANISAATIOTTulevaisuuden työelämä vaatii vapauden lisäksi rakenteita ja johtajuuttaOppimisen merkitys tulevaisuuden työelämässä tulee kasvamaan Kohtaamisen merkitys säilyy vaikka vuorovaikutus digitalisoituu

JOHTAJUUS & TULEVAISUUDEN TYÖEmpatia on tulevaisuuden johtajan tärkein taitoNopeassa muutoksessa luovuus on valttiaTuottavuus on tärkeintä – myös tulevaisuudessa

LOPUKSI

Sisältö3

5

68

10

12

1618

2022

24

4

Demos Helsingin suunnittelema ja yhdessä Suomen Nuorkauppakamarien kanssa Microsoftille toteuttama työ koostui kahdesta osasta, joiden avulla pyrittiin kartoittamaan tulevaisuuden johtajien näkemyksistä tulevaisuuden työelämästä mahdollisimman kattavasti.

Näin työ tehtiin

Kysely selvitti näkemyksiä, mahdollisuuksia ja uhkia tulevaisuuden työstä

Ensimmäisen vaiheen kysely, pyrki keräämään määrällistä tietoa tulevaisuuden työn mahdollisista haasteista. Kohderyhmänä oli Suomen Nuorkauppakamarien (JCI Finland) jäsenet, joista työssä käytetään yhteisnimitystä “tulevaisuuden johtajat”. He ovat 18–40-vuotiaita johtajuuden ja itsensä kehittämisestä kiinnostuneita ihmisiä. Kysely koostui kolmesta osiosta ja yhteensä 42 kysymyksestä. Kysymyksistä kolme oli avoimia ja loput 39 suljettuja kysymyksiä. Tämän lisäksi vastaajilta kysyttiin neljä heidän perustietoihinsa liittyvää kysymystä.

Kysely muodostui kolmesta teemasta, jotka koskivat tulevaisuuden työympäristön muutoksia, tulevaisuuden johtamista sekä työn muutoksia työntekijän näkökulmasta. Kaikkia kolmea teemaa arvioitiin ottamalla kantaa työn muutoksen tahtiin, työn tulevaisuutta koskeviin uskomuksiin sekä työn tulevaisuuden tarpeisiin. Raportista löytyvät prosenttiluvut perustuvat suljetuille kysymyksillä ja yhden sanan avoimista kysymyksistä on koostettu sanapilviä.

JCI Finlandin jäsenistölle sähköpostitse jaettuun kyselyn osallistui 276 vastaajaa. Aineistosta karsittiin ulos yhteisön alumnit (yli 40 vuotiaat), jonka jälkeen lopulliseksi vastaajamääräksi jäi 240 henkilöä.

N = 240 Nainen = 158 hlö (65,8%)Ylempi korkeakoulututkinto = 134 hlö(55,8%)Ikä = 20-40, Ka 33.41 Mies = 56 hlö (23,3%) Alempi korkeakoulututkinto = 94 hlö (39,2%)

Muu/Puuttuu = 26 (10,8%) Keskiaste = 10 hlö (4,2%)Perusaste = 1 hlö (0,4%)

Työpajassa syvennyttiin johtajuuteen ja työkulttuuriin

Kyselystä nousseiden havaintojen pohjalta Demos Helsinki suunnitteli ja fasilitoi kyselyn tuloksia tulkitsevan työpaja. Työpaja pyrki täydentämään kyselyn määrällisiä havaintoja laadullisella tiedolla tuoden tuloksiin tulevaisuuden johtajien omaa tulkintaa ja pohdintoja tulosten merkityksestä.

2,5 tunnin mittaiseen työpajaan osallistui 30 etukäteen ilmoittautunutta ja ilmoittautumisjärjestyksessä valittua JCI:n jäsentä. Jäsenet työskentelivät 6 erillisessä ryhmässä, joista kolme syventyi tulevaisuuden työtä ja johtajuutta käsitteleviin teemoihin kun taas toiset kolme ryhmää syventyivät tulevaisuuden työkulttuuriin ja organisaatioihin liittyviin teemoihin.

Työpajan ensimmäisessä osa syventyi tutkimustulosten tulkintaan ja jälkimmäisessä osassa kehitettiin ratkaisuaihioita työpajan ensimmäisessä osiossa esiin tulleisiin tulevaisuuden työelämän haasteisiin. Tämä loppuraportti toimii yhteenvetona kyselyn ja työpajan keskeisimmistä sisällöistä.

5

Työkulttuuri & tulevaisuuden organisaatiot

Tulevaisuuden työelämä vaatii vapauden lisäksi rakenteita ja johtajuutta

Oppimisen merkitys tulevaisuuden työelämässä tulee kasvamaan

Kohtaamisen merkitys säilyy vaikka vuorovaikutus digitalisoituu

7

12

3

42,7%tulevaisuuden johtajista kokee hierarkiset organisaation muodot jo nyt toimimattomiksi.

Työn tekemisen muutokset vaativat myös työn organisoinnin muutoksia

Tulevaisuuden johtajat kuvailevat työn tulevaisuutta yrittäjämäiseksi ja itseohjautuvaksi. Työn tekemisen vapaus ja vastuu tulevat kasvamaan, jolloin yrityksen päätöksentekorakenteiden tulee myös madaltua. Yrityksen ketterä toiminta vaatiikin tulevaisuudessa päätöksenteon liikkumista pois ylhäältä ohjautuvasta tehtävien jakelusta lähemmäksi alhaalta päin ohjautuvia pienempiä päätösvaltaa ja toimintavapautta omaavia työryhmiä.

Työn tekemisen muutoksen myötä yli 40 % tulevaisuuden johtajista kokee, että hierarkkinen organisaatiomuoto epäonnistuu jo nyt nykypäivän organisaatioiden haasteisiin vastaamisessa.1 Seuraavat 20 %1 vastaajista kokee hierarkkisen organisaatiomuodon vanhentuvan viimeistään seuraavan 5 vuoden kuluessa.1

1)Hierarkinen organisaatiomuoto ei kykene vastaamaan organisaation haasteisiin Nyt 42,7%, 5 vuoden sisällä 20,9%, 10 vuoden päästä 13,8%, Myöhemmin, 4,2, Ei tapahdu 0,8%

ORGANISAATIO

8

Tulevaisuuden työelämä vaatii vapauden lisäksi rakenteita ja johtajuutta

8

ORGANISAATIOTulevaisuuden matalien organisaatioiden johtajat ohjaavat ihmisiä, eivät substanssia

Tulevaisuuden organisaatioiden tarkempi määrittely on vielä haastavaa ja sekä johdon että keskijohdon merkityksen tulevaisuus jakavaa paljon mielipiteitä.2, 3 Selvää on kuitenkin näkemys siitä, että johtajan rooli tulevaisuuden onnistumisissa tulee kasvamaan.4 Johtajan roolin nähdäänkin suurelta osin liittyvän tiimin toimivaan koordinointiin. Tulevaisuuden johtajaa kuvaillaan innostavana, kokoavana ja motivoivana henkilöstön ohjaajana, joka mahdollistaa tiimin tekemisen. Johtajan tehtävänä on varmistaa että työntekijällä on tarvittava tieto, osaaminen ja halu työnkuvansa mukaiseen toimintaan, ja että hän myös pystyy työnsä toteutukseen. Ihmisten ohjaamisen lisäks johtaja toimii myös tärkeänä tiimin linkkinä heitä ympäröivään organisaatioon ja alan kehitykseen. Johtaja auttaa tiimiä pysymään oikeassa suunnassa, tarjoten samalla arvokasta päätöksentekoa helpottavaa dataa keinoälyn avustamana.

Hierarkialla ja prosesseilla on edelleen paikkansa tulevaisuuden matalissa organisaatioissa

Hierarkiat ja prosessit eivät nuorten johtajien mielestä ole pelkästään pahasta vaan ovat tiettyihin tarpeisiin toivottuja myös tulevaisuudessa. Hierarkia ei tarkoita pelkästään portaittaista päätösvaltaa vaan hierarkia voidaan nähdä myös turvallisuutta luovana vastuun selkeyttäjänä ja arkipäiväisen koordinaation helpottajana. Tiettyjen prosessien ja manuaalien merkitys koetaan tulevaisuudessa kasvavaksi.5 Prosessit kykenevät nivomaan työntekijöitä, tiimejä ja yrityksen arvoja yhteen myös tulevaisuuden korkean vaihtuvuuden tilanteissa ja säilyttävät sisällään arvokasta tietoa. Ennalta määritellyt aloitus- ja lopetuspisteet jättävät tilaa tulevaisuuden kasvavalle luovalle tekemiselle.

2) Johtoportaan merkitys tulevaisuudessa: Painoarvo kasvaa merkittävästi 4,6%, Kasvaa jonkin verran 14,2%, Kasvaa vähän 11,7%, Painoarvo pysyy samana 18,8%, Laskee vähän 24,3% , Laskee jonkin verran 18%, Laskee merkittävästi 6,3%, En osaa sanoa 2,1%3) Keskijohdon merkitys tulevaisuudessa: Painoarvo kasvaa merkittävästi 8,4%, Kasvaa jonkin verran 12,6%, Kasvaa vähän 21,8%, Painoarvo pysyy samana 8,8%, Laskee vähän 13,8% , Laskee jonkin verran 13,4%, Laskee merkittävästi 18,8%, En osaa sanoa 2,5%4) Johtajan rooli tiimien onnistumisessa kasvaa: Täysin samaa mieltä 27,2%, Samaa mieltä 31,4%, Jokseenkin samaa mieltä 16,7%5) Prosessien ja manuaalien merkitys 5-10 vuoden kuluttua: Painoarvo kasvaa merkittävästi 13,4%, Painoarvo kasvaa jonkin verran 24,7%, painoarvo kasvaa vähän 18,8%

Miten johtaja pysyy mukana muutoksessa?

Tulevaisuuden johtajien tulee panostaa verkostoitumiseen, ihmisläheiseen johtamiseen sekä oman ammattitaidon ylläpitoon.

1. Verkostojen korostuminenTaitava suunnannäyttäjä on kytkeytynyt alansa kehitykseen ja on aktiivisessa vuorovaikutuksessa alan asiantuntijoiden ja tiiminsä kanssa.

2. Taitava ihmisten johtaminenInnostava muutosjohtaja osaa kanavoida tiimiäänNopeasti kohti uusia haasteita ja toimintatapoja samalla pitäen huolta omasta arjen tasapainostaan.

3. Hyvän johtamisen apuvälineetAjantasaista johtamista helpottavat mm. Säännölliset koulutukset, tiimin aktiivista kommunikaatiota edistävät digitaaliset työkalut sekä keinoälyn tarjoamat päätöksentekoa helpottavat työvälineet

9

“Vaihtuvuuden haaste on käännettävissä yrityksen uudeksi osaamisen mahdollisuudeksi

Oppimisen tukeminen on yrityksen avain menestykseen

Tulevaisuuden johtajien mielestä yrityksen tulee kantaa vastuuta omien tarpeidensa ennustamisesta ja henkilöstön osaamisen päivittämisestä tulevaisuuden muutostarpeiden mukaan. Yli 70 % tulevaisuuden johtajista näkee oppimiseen panostavien organisaatioiden nousseen jo nyt kilpailun kärkeen.1 Seuraavat 24 % taas kokevat tämän tapahtuvan viimeistään seuraavan 5 vuoden sisällä.1

Tulevaisuuden työelämän korkeampi henkilöstön vaihtuvuus luo uudenlaisen mahdollisuuden yrityksen osaamisen kasvattamiselle, mikäli tähän mahdollisuuteen osataan tarttua. Näitä tulevaisuuden mahdollisuuksia luovat mm. vertaisoppimiseen kannustava kulttuuri ja osaamisen jakamiseen tähtäävät toiminnot. Jatkuvat koulutusohjelmat vähentävät myös kasvavan työntekijävaihtuvuuden vaikutuksia yrityksen toimintaan maksaen itsensä nopeasti takaisin myös lyhyiden työsuhteiden tilanteessa.

1) Jatkuvaa oppimista ja koulutusta korostavat organisaatiot nousevat kilpailun kärkeen: Nyt 70,7%, 5 vuoden sisällä 24,3%, 10 vuoden päästä 4,2% 10

Oppimisen merkitys tulevaisuuden työelämässä tulee kasvamaan

OPPIMINEN

Koulutuksen tulisi siirtyä tiedon keräämisestä tiedon hallintaan

Suurin osa (69,5 %) tulevaisuuden johtajista uskoo, että tulevaisuuden digitaidot opitaan kouluissa.1 Käsitys digitaitojen sisällöstä, on kuitenkin selkeässä muutoksessa. Tulevaisuuden johtajien mukaan nykyinen koulutusjärjestelmämme painottaa tiedon hakemiseen liittyviä taitoja, kun taas tulevaisuudessa painopisteen tulisi olla tiedon hyödynnyksessä ja kriittisessä arvioinnissa. Yritysmaailmassa tämä kääntyy lisäarvon tuottamiseen valmiin datan viisaan hyödyntämisen kautta. Digiopetus ei myöskään tarkoita syventymistä spesifien laitteiden käyttöön – kyse on hyvän perustasoisen ohjelmointiosaamisen ympärille rakennetusta tehokkaasta kyvystä oppia uutta. Hyvien koulun tarjoamien oppimisvalmiuksien myötä yksilö selviytyy tulevaisuuden nopeista tietoteknisistä ympäristön muutoksista.

OPPIMINEN

11

Digitaaliset laitteet tuovat yksilölliset vahvuudet pintaan ja mahdollistavat personoidut oppimisen tavat

Vaikka yli 50 % vastaajista näkee ihmisten kyvykkyyserojen kärjistyvän erittäin suuriksi viimeistään seuraavan 5 vuoden sisällä2, digitaalisten laitteiden nähdään tuovan haasteeseen myös kiinnostavia mahdollisuuksia. Vaikka yksilön (97,5 % samaa mieltä)3 ja yritysten vastuu (83,8 % samaa mieltä)4 jatkuvasta oppimisesta tulee kasvamaan, digitaaliset välineet voivat tehdä siitä tulevaisuudessa helpompaa.

Digitaaliset välineet mahdollistavat tulevaisuudessa yksilölliset opettamisen tavat sekä auttavat tunnistamaan yksilöllisiä vahvuuksia ja kasvattamaan niitä tasapäistävän koulutusjärjestelmän sijaan. Kyvykkyyskuilujen välttämiseksi ja tasa-arvon säilyttämiseksi kaikille tuleekin taata samat oppimisen välineet ja alustat. Älykkään ja kaikille saatavilla olevan alustan avulla yksilö voi päästä käsiksi vahvuuksiinsa ja niiden kehittämiseen.

Kuinka taata tasa-arvoa ylläpitävät oppimismahdollisuudet?

Tulevaisuuden johtajien mukaan kyvykkyserojen kuilua voidaan kaventaa hyödyntämällä uusia digitaalisia mahdollisuuksia ja lisäämällä koulutuslaitosten ja yritysten välistä yhteistyötä.

Digitaaliset työkalut helpottavat yksilöllisten vahvuuksien tunnistusta ja personoitujen opetustapojen tarjoamista. Tiedon tehokas hyödynnys läheisessä vuorovaikutuksessa työelämän tarpeisiin mahdollistaa menestyksekkäiden yksilöllisiä vahvuuksia korostavien osaamispolkujen rakentamisen.

1) Tarvittavat digitaidot opitaan tulevaisuudessa kouluissa: Täysin samaa mieltä 12,6%, Samaa mieltä 26,8%, Jokseenkin samaa mieltä 30,1%2) Ihmisten kyvykkyyserot ovat kärjistyneet suuriksi: Nyt 28%, 5 vuoden sisällä 24,3%, 10 vuoden päästä 19,2%, Myöhemmin, 6,3, Ei tapahdu 8,8%3) Yksilön oma vastuu jatkuvasta oppimisesta: Painoarvo kasvaa merkittävästi 71,1%, Kasvaa jonkin verran 22,6%, Kasvaa vähän 4,2% 4) Organisaatioin vastuu työntekijöiden jatkuvasta oppimisesta: Painoarvo kasvaa merkittävästi 33,1%, Kasvaa jonkin verran 34,3%, Kasvaa vähän 16,7%

“Kahvipöytäkeskustelut ovat hurjan arvokkaitaTulevaisuuden johtajien mielestä vuorovaikutuksen spontaanius on tärkeää eikä keskusteluista saa tulla liian suunnitelmallisia.

Digitaalisuus haastaa työyhteisöjä

Lähes kaikki (91,6 %) tulevaisuuden johtajat ovat yhtä mieltä siitä, ettei hyvän työyhteisön merkitys tule laskemaan tulevaisuudessa.1 Työyhteisön merkityksen säilyessä tai kasvaessa, työyhteisön ylläpidon katsotaan kuitenkin vaikeutuvan (63,1 % samaa mieltä).2

Haasteiden nähdään liittyvän pitkältä osin digitalisaatioon: työtiimit hajautuvat ja kohtaavat harvemmin. Ryhmään kuulumisen tunne on tärkeää sirpaloituneen ja yrittäjämäisen arjen keskellä. Digitaalinen vuorovaikutus lisää väärinymmärryksen mahdollisuutta ja karsii viestien spontaaniutta, lämpöä ja persoonallisuutta. Ikääntyvät ovat vaarassa syrjäytyä työyhteisöistään ja alihankkijoiden määrän kasvu taas sirpaloittaa työpaikkoja.

1) Hyvän työkulttuurin merkitys tulee kasvamaan: Täysin eri mieltä 36%, Eri mieltä 38,9%, Jokseenkin eri mieltä 16,7%2) Hyvän työyhteisön ylläpito tulee helpottumaan: Täysin eri mieltä 3,3%, Eri mieltä 13,4%, Jokseenkin eri mieltä 46,4%

12

Kohtaamisen merkitys säilyy vaikka vuorovaikutus digitalisoituu

KULTTUURI

Verkkoympäristö jättää vivahteet ja tunteet herkästi ulkopuolelleen

Vaikka 77,5 % nuorista johtajista on yhtä mieltä siitä, että vuorovaikutus kollegoiden kanssa on tulevaisuudessa pääosin digitaalista1, yli 60 % vastaajista ei kuitenkaan näe, että älykäs kommunikaatio tulisi syrjäyttämään kasvokkaista vuorovaikutusta ainakaan vielä 10 vuoteen2. Vastaajien mukaan Digitaalinen vuorovaikutus jättää vielä ulkopuolelleen tärkeitä kommunikaation piirteitä kuten kehonkielelliset vivahteet, mikroilmeet ja kontekstin. Yhteenkuuluvuuden ja luottamuksen muodostaminen ei onnistu ilman kasvokkaista kohtaamista ja työtä tullaan tekemään läsnäolevana työpaikoilla vielä verrattain pitkään (yli 50%)3. Kasvokkaisen vuorovaikutuksen rooli on myös tärkeässä asemassa ristiriitojen ratkaisemisessa ja muutosvastarinnan voittamisessa.

KULTTUURI

13

Vaikka kasvokkainen vuorovaikutus on yhä tärkeää ja etätyöt tuovat mukanaan haasteita, digitaaliset kehitysaskeleet tarjoavat myös ratkaisun avaimia

Tulevaisuuden johtajat uskovat, että vaikka digitalisaatio vähentääkin fyysistä kohtaamista, se voi toisaalta tuoda siihen myös helpotusta. Automatisoidut tulkkaukset ja alustan määrittelemät käytänteet vähentävät kielimuurin vaikutusta ja voivat tehdä kulttuurieroisesta vuorovaikutuksesta jopa helpompaa kuin perinteisessä kohtaamisessa. Virtuaalitodellisuuden teknologiat mahdollistavat yhteisen tilan ja kontekstin muodostumisen, joka voi kehittyä luonnollisesti projektin edetessä luoden kontekstia yhteiselle vuorovaikutukselle. Uuden digisukupolven uskotaan sopeutuvan muutokseen huomattavasti luonnollisemmin kuin nykyisen, hyperkytkeytyneen yhteiskunnan ulkopuolella kasvaneiden sukupolven.

Tiimiytymistä voidaan tukea myös digitaalisessa ympäristössä

Tulevaisuuden johtajat kehottavat tulevaisuuden työpaikkoja kiinnittämään huomiota tiimin muodostamisen kaikkiin vaiheisiin:

1. RekrytointiOnnistunut ryhmädynamiikka vaatii panostusta ihmistyyppien tunnistamiseen. Myös työpaikan kulttuurin tulee olla selkeästi työnhakijalle määritelty.

2. Työn organisointiTiimin vahvuuksien mukainen roolien javastuualueiden selkeä määrittely toimii hyvänä yhteisen toiminnan pohjana. Omalle kulttuurin muodostukselle tulee tarjota epäformaaleja ryhmäytymisen paikkoja.

3. Työn toteutusSelkeiden prosessien ympärille muodostetut toimintatavat ja säännölliset kohtaamiset tukevat arkipäiväistä tiimien toimintaa. Etänä tapahtuvalle kohtaamiselle tulee myös varata tarpeeksi aikaa.

1) Vuorovaikutus kollegojen kanssa on tulevaisuudessa pääosin digitaalista: Täysin samaa mieltä 5,9%, Samaa mieltä 21,8%, Jokseenkin samaa mieltä 49,8%2) Älykäs kommunikaatio syrjäyttää kasvokkaisen vuorovaikutuksen: Nyt 3,3%, 5 vuoden sisällä 19,7%, 10 vuoden päästä 14,2%, Myöhemmin, 20,1, Ei tapahdu 40,6%3) Yrityksen tiloissa työskentelystä on tullut harvinaista: Nyt 2,9%, 5 vuoden sisällä 23,4%, 10 vuoden päästä 35,6%, Myöhemmin, 21,8, Ei tapahdu 13%

1. Empatia2. Luovuus3. Kuunteleminen4. Johtaminen5. Joustavuus

TULEVAISUUDENJOHTAJAN TOP 5 TAITOA

14

Mahdollisuus

MITÄ SANA TEKOÄLY TUO MIELEEN?

15

Johtajuus & tulevaisuuden työ

Empatia on tulevaisuuden johtajan tärkein taito

Nopeassa muutoksessa luovuus on valttia

Tuottavuus on tärkeintä – myös tulevaisuudessa

17

12

3

Luova johtaja mahdollistaa luovuuden myös muille

Johtajan näkökulmasta luovuus tarkoittaa kykyä luoda visio, johtaa yksilöitä ja mahdollistaa jokaisen oman luovuuden. Johtajalle muiden uudet ideat ja uudet toimintatavat voivat toisaalta synnyttää kaaosta, jonka hallittuun johtamiseen vaaditaan johtajalta itseltä luovuutta. Luovuus saikin toiseksi eniten mainintoja kysyttäessä tulevaisuuden johtajien tärkeimmistä taidoista ja lähes jokainen (95 %) kyselyyn vastanneista on sitä mieltä, että luova ajattelu nousee tulevaisuudessa tärkeäksi osaksi onnistunutta johtamista3. Luovuutta ei kuitenkaan nähdä vain johtajien ominaisuutena, vaan se pitäisi taata kaikille: jatkuva kehittäminen, työn lähellä tapahtuva, alhaalta ylöspäin syntyvä luovuus vaatii onnistuakseen johtajaa, joka osaa asettaa suunnan, mutta antaa tilaa, aikaa ja luottamusta jokaiselle kehittää omaa työtään.

“Työn muutos on suurta ja voimakasta – sen johtaminen vaatii empatiaa.

Empatiaa ei voi korvata

Työn muuttuessa ja automatisaation korvatessa monia tehtäviä, tulevaisuuden johtajat näkevät empatian, kyvyn asettua toisen asemaan, korvaamattomana osana johtamista ja tulevaisuuden työelämää – tärkeänä taitona, joka korostaa ihmisten välistä vuorovaikutusta. Empatian painoarvon nähdään lähes yksimielisesti kasvavan niin johdon ja alaisten välillä (92 % samaa mieltä)1 kuin työtiimin jäsenten välillä (84 % samaa mieltä)2. Erään työpajaosallistujan sanoin: “Autoritäärisyys on out, empatia tulee tilalle”.

Empatia on kyselyyn osallistuneiden selkeästi yleisin vastaus tulevaisuuden johtajan tärkeimmistä taidoista. Heille se tarkoittaa yksilöllistä ymmärrystä, tilanteellista pelisilmää ja tunneälyä. Se on tapa toimia, jota voidaan opetella ja jota tietyt olosuhteet tai toimintatavat voivat lisätä.

1) Johdon ja alaisten välisen empatian merkitys 5-10 vuoden kuluttua: Painoarvo kasvaa merkittävästi 46,0 %, jonkin verran 37,7 %, vähän 8,4 %2) Työtiimin jäsenten välinen toisiinsa kohdistuvan empatian merkitys 5-10 vuoden kuluttua: Painoarvo kasvaa merkittävästi 32,2 %, jonkin verran 41,8 %, vähän 10,0 %3) Tulevaisuuden työelämässä empatia on noussut tärkeäksi osaksi onnistunutta johtamista: Täysin samaa mieltä 46,4 %, Samaa mieltä 37,2 %, Jokseenkin samaa mieltä 14,2 % 4) Työntekijän luottamus työnantajaansa ja esimieheensä, merkitys 5-10 vuoden kuluttua: Painoarvo kasvaa merkittävästi 42,3 %, jonkin verran 34,3 %, vähän 11,7 %5) Työntekijän ja esimiehen välisen kommunikaation merkitys 5-10 vuoden kuluttua: Painoarvo kasvaa merkittävästi 41,0 %, jonkin verran 30,1 %, vähän 15,1 %

Empatia on tulevaisuuden johtajan tärkein taito

EMPATIA

18

Yksilöllinen johtaminen tuottaa merkitystä – ja tulosta

Tulevaisuuden johtajien mielestä tulevaisuuden työelämässä empatia on noussut tärkeäksi osaksi onnistunutta johtamista (97,8 % samaa mieltä).3 Monen mielestä tosin tämä on totta jo nyt. Meneillään olevan muutoksen nähdään olevan suurta ja voimakasta, ja sen johtaminen vaatii empatiaa. Tässä on kyse yksilöiden, ei vain asioiden johtamisesta.

Samalla empaattinen johtaminen on win-win-tilanne: mitä paremmin voidaan ymmärtää yksilöiden tarpeita, toimintatapoja ja motivaatioita, sitä paremmin voidaan johtaa kohti yhteistä maalia. Empatia lisää paitsi työn merkityksellisyyttä ja mielekkyyttä yksilölle, myös työn laatua ja työntekijän motivaatiota. Pohjana empatialle tulevaisuuden johtajat näkevät luottamuksen ja jopa 88.3 % kyselyyn vastanneista kokee työntekijän luottamuksen työnantajaansa ja esimieheensä painoarvon kasvavan.4 Ymmärrys lisää luottamusta ja luottamus luo vahvan pohjan kokeilla ja omaksua uutta.

95 % näkee, että luova ajattelu on tulevaisuudessa tärkeä osa onnistunutta johtamista.

EMPATIA

19

Työn monimuotoistuminen korostaa empatiaa ja luottamusta

Tulevaisuuden johtajat näkevät tulevaisuuden työn pitävän sisällään paljon etätyötä, yhä enemmän digitaalista vuorovaikutusta sekä mielekkääksi koettuja lyhyitä työsuhteita ja projektiluontoisuutta. Työsuhteiden ja työn tekemisen tapojen muutos nähdään mahdollistavan yhteistyötä yhä useamman kanssa. Nämä muutokset nähdään positiivisina, mutta vaativat työpajassa olleiden mukaan luottamuksen ja empatian olevan itsestään selviä lähtökohtia kaikelle työlle.

Osana työn monimutoistumisen tuomien haasteiden ratkaisemista ja empatian ja luottamuksen rakentamisen perustyökaluna nähdään kommunikaatio. Kyselyyn vastanneiden mukaan sen painoarvo työntekijän ja esimiehen välillä tulee vain kasvamaan tulevaisuudessa (86,2 % samaa mieltä).5 Samalla kyse ei ole vain työntekijän ja esimiehen välisestä toiminnasta: monimuotoiset, digitaalisessa ympäristössä toimivat tiimit vaativat jokaiselta vuorovaikutusta, ääneen lausuttuja yhteisiä pelisääntöjä ja tavoitteita sekä ymmärrystä yksilöiden toimintatavoista ja tarpeista.

Miten johdetaan ihmisiä yksilöinä?

Johtaja on mahdollistaja, ei rajoittaja.

1. Tunne ihminenOpi ihmisten erilaiset toimintatavat ja persoonatPersonoi motivointiKuuntele ja keskustele

2. Luo luottamuksen ilmapiiriKannusta ja ole reiluAnna aikaa, vapautta ja vastuutaAnna mahdollisuus oppia ja erehtyä

3. Pidä päämäärä tiedossa ja anna raamitKohdenna oikeat työt jokaisen vahvuuksien mukaanTue haasteissaMuista tilannetaju ja jousto

3) Luova ajattelu on noussut tärkeäksi osaksi onnistunutta johtamista: Täysin samaa mieltä 31,0 %, Samaa mieltä 44,8 %, Jokseenkin samaa mieltä 19,2 %

95 %

näkee, että luova ajattelu on tulevaisuudessa tärkeä osa onnistunutta johtamista.

Luovuus on ongelmanratkaisua ja resilienssiä

Tulevaisuuden johtajat ovat lähes yksimielisiä (92,5 %) siitä, että luovuuden painoarvo työssä tulee vain kasvamaan tulevina vuosina.1 Suurena syynä merkityksen korostumiseen on jälleen tulevaisuuden epävarmuus, kompleksisuus ja muutoksen nopea tahti. He näkevät luovuuden ominaisuutena ja taitona, jonka avulla menestyä muuttuvassa maailmassa. Luovuus on heidän mukaan niin ongelmanratkaisukykyä, resilienssiä, uusia ratkaisuja kuin jatkuvaa kehittämistäkin – taito, joka on jossain määrin tarpeellinen jokaiselle.

Luovuuden korostamisesta huolimatta, kyselyyn vastanneet eivät yksimielisesti näe luovuuden nousevan kaikista keskeisimmäksi työelämätaidoksi lähitulevaisuudessa. Vaikka noin viidesosa näkee tämän tapahtuneen jo nyt ja neljäsosa viiden vuoden sisällä, viidesosan mukaan se ei tule koskaan tapahtumaan.2

1) Työskentelyn luovuuden merkitys 5-10 vuoden kuluttua: Painoarvo kasvaa merkittävästi 33,9 %, jonkin verran 40,6 %, vähän 18,0 %2) Luovuus on noussut keskeisimmäksi työelämätaidoksi: Nyt, 18,4 %, 5 vuoden päästä 25,9 %, 10 vuoden päästä 13,0 %, Myöhemmin 9,6 %, Ei tapahdu 20,1 %, En osaa sanoa 13,0 %3) Luova ajattelu on noussut tärkeäksi osaksi onnistunutta johtamista: Täysin samaa mieltä 31,0 %, Samaa mieltä 44,8 %, Jokseenkin samaa mieltä 19,2 % 4) Toistuvat työtehtävät on siirretty tekoälylle: Nyt, 10,0 %, 5 vuoden päästä 44,4 %, 10 vuoden päästä 33,5 %, Myöhemmin 9,2 %, Ei tapahdu 0,8 %, En osaa sanoa 2,1 %5) Tekoäly tulee lisäämään ihmisten luovuutta merkittävästi: Täysin samaa mieltä 7,9 %, Samaa mieltä 20,9 %, Jokseenkin samaa mieltä 23,4 %, Jokseenkin eri mieltä 21,3 %, Eri mieltä 8,4 %, Täysin eri mieltä 2,5 %, En osaa sanoa 15,5 %

Nopeassa muutoksessa luovuus on valttia

LUOVUUS

20

Luova johtaja mahdollistaa luovuuden myös muille

Johtajan näkökulmasta luovuus tarkoittaa kykyä luoda visio, johtaa yksilöitä ja mahdollistaa jokaisen oman luovuuden. Johtajalle muiden uudet ideat ja uudet toimintatavat voivat toisaalta synnyttää kaaosta, jonka hallittuun johtamiseen vaaditaan johtajalta itseltä luovuutta. Luovuus saikin toiseksi eniten mainintoja kysyttäessä tulevaisuuden johtajien tärkeimmistä taidoista ja lähes jokainen (95 %) kyselyyn vastanneista on sitä mieltä, että luova ajattelu nousee tulevaisuudessa tärkeäksi osaksi onnistunutta johtamista.3 Luovuutta ei kuitenkaan nähdä vain johtajien ominaisuutena, vaan se pitäisi taata kaikille: jatkuva kehittäminen, työn lähellä tapahtuva, alhaalta ylöspäin syntyvä luovuus vaatii onnistuakseen johtajaa, joka osaa asettaa suunnan, mutta antaa tilaa, aikaa ja luottamusta jokaiselle kehittää omaa työtään.

LUOVUUS

21

Tekoäly voi raivata aikaa luovalle työlle

Luovuus vaatii tulevaisuuden johtajien mukaan aikaa, kiireettömyyttä ja tilaa. Tässä voisi nähdä tekoälyn tulevan apuun: 44,4 % kyselyyn vastaajista katsoo, että jo 5 vuoden päästä toistuvat työtehtävät on siirretty tekoälylle.4 Työpajaosallistujan sanoin: “Tekoäly vie turhia tehtäviä ja kohinaa pois, ja ihmisille jää enemmän aikaa luovuudelle”.

Samalla tekoälyn ja luovuuden välisessä yhtälössä nähdään kuitenkin ristiriitoja: kyselyn vastaajista kolmasosa on sitä mieltä, että tekoäly ei tule lisäämään ihmisten luovuutta merkittävästi, kun taas hieman yli puolet näkivät asian päinvastaisesti.5 Osa tulevaisuuden johtajista näkee tekoälyn mahdollisuudet vain rutiininomaisissa tehtävissä, kun taas osan mielestä tekoälyn sovellutuksia voidaan itessään käyttää luovuudeen lisäämiseen. Ihmisälyn ja tekoälyn lähtökohdat ovat erilaisia, mutta yhdessä ne voisivat olla entistä luovempia.

Johtaja, näin lisäät luovuutta jokaisen työssä

Ole läsnä ja anna vastuuta yksilöille ja tiimeille tuottaa omat ratkaisut.

Luo kulttuuri, joka rohkaisee luovuuteen. Oppimisen korostaminen, ajan ja tilan antaminen, riittävän loman takaaminen, empatia sekä epäonnistumisten sietäminen kasvattavat maaperää luovuudelle. Tärkeää on myös tiedon siirtämistä ja avoimuutta edistävä keskustelu ja kysymykset.

Varmista, että myös toimintatavat kannustavat luovuuteen. Esimerkiksi kaikkien osallistuminen kehittämiseen, työajan allokointi luovaan ajatteluun, erilaiset bonukset sekä kokeilujen suunnittelu ja toteutus ovat hyviä ensiaskelia.

Kilpailu kovenee ja tuottavuus on valttia

“Tuottavuus on välttämättömyys, jotta voidaan olla olemassa,” työpajaosallistuja kiteyttää. Tulevaisuuden johtajat näkevät globalisoituvan ja kovenevan kilpailun tarkoittavan työn tuottavuuden merkityksen vain kasvavan tulevaisuudessa kyselyssä 88,7 % vastaajista näkee työskentelyn tehokkuuden painoarvo kasvavan, 41,4 % mukaan jopa merkittävästi.1 Kilpailu kasvaa ja tuottavuus korostuu.

Samalla tuottavuuden parantamisen apuna nähtiin kehittyvät teknologiat ja informaation lisääntyminen: 80,3 % näkee tekoälyn lisäävän ihmisten tuottavuutta merkittävästi,2 87,4 % kokee informaation saamisen päätöksenteon tueksi helpottuvan ja yleistyvän3 ja toistuvien työtehtävienkin nähdään siirtyvän ajan myötä tekoälylle, ehkä 5 vuoden (44,4 %) tai ainakin 10 vuoden sisällä (33,5 %)4.

1) Työskentelyn tehokkuuden merkitys 5-10 vuoden kuluttua: Painoarvo kasvaa merkittävästi 41,4 %, jonkin verran 38,1 %, vähän 9,2 %2) Tekoäly tulee lisäämään ihmisten tuottavuutta merkittävästi:: Täysin samaa mieltä 22,2 %, Samaa mieltä 35,1 %, Jokseenkin samaa mieltä 23,0 % 3) Informaation saaminen päätöksenteon tueksi helpottuu ja yleistyy tulevaisuudessa: 33,9 %, Samaa mieltä 39,3 %, Jokseenkin samaa mieltä 14,2 % 4) Toistuvat työtehtävät on siirretty tekoälylle: Nyt, 10,0 %, 5 vuoden päästä 44,4 %, 10 vuoden päästä 33,5 %, Myöhemmin 9,2 %, Ei tapahdu 0,8 %, En osaa sanoa 2,1 %5) Työn kuormittavuus tulee kasvamaan: Täysin samaa mieltä 13.0 %, Samaa mieltä 22,6 %, Jokseenkin samaa mieltä 26,4 %, Jokseenkin eri mieltä 17,2 %, Eri mieltä 6,3 %, Täysin eri mieltä 0 %, En osaa sanoa 14,6 %

Tuottavuus on tärkeintä – myös tulevaisuudessa

TUOTTAVUUS

22

62 %

näkee työn kuormittavuuden vain kasvavan tulevaisuudessa.

Tuottavuus kasvaa, samalla myös kuormittavuus

Uusien teknologioiden ja informaation saannin helpottumisen tuoma tuottavuuden kasvu ei kuitenkaan tulevaisuuden johtajien mukaan vähennä työn kuormittavuutta. Päinvastoin: suurin osa (62 %) näkee työn kuormittavuuden vain kasvavan tulevaisuudessa.5 Uuden teknologian ja etenkin tekoälyn nähtiin säästävän aikaa rutiininomaisista tehtävistä ja tehostavan työskentelyä muutenkin, mutta tulevaisuuden johtajat arvelevat tämän ajan päätyvän suoraan korkeampaa kognitiotaitoja vaativiin tehtäviin. Muutaman mielestä jotkut rutiinit tällä hetkellä toimivat tietyissä hetkissä hyvinä “nollauskeinona” keskellä työpäivää – katoavatko nämä tarpeelliset hetket samalla kun rutiinitkin?

Tulevaisuuden johtajat näkevät myös huolestuttavia merkkejä lähivuosina kasvaneissa sairauspoissaoloissa ja työtä tekevien jaksamisessa. Jos tulevaisuudessa kuormittavuus kasvaa entisestään, paheneeko ongelma entisestään? Lopulta kuormittavuuden pitäminen siedettävällä tasolla on myös pitkän aikavälin kannalta tuottavuudelle suotuisampaa: loppuun palanut tai huonosti voiva työntekijä myöskään ole tehokkaimmillaan.

TUOTTAVUUS

23

Tuntien mittaamisesta tulosten mittaamiseen – ja kohti lyhyempiä työpäiviä?

Ainoastaan aika ei ole tehokkuuden tai tuottavuuden mittari, näkee useampi työpajaan osallistunut tulevaisuuden johtaja. Yhä useamman työtehtävän kohdalla tulisikin heidän mukaan siirtyä ajan mittaamisesta tulosten mittaamiseen. Muutama näkee tässä yksilökohtaisia insentiivejä: mitä parempi olet, sitä nopeampi olet ja sitä vähemmän aikaa kuluu työssä.

Keskustelussa ajan mittaamisesta tulosten mittaamiseen siirtymiseen piilee laajempi keskustelu työajasta. Tuottavuuden kasvaessa, tulisiko päivien lyhentyä? Useamman tulevaisuuden johtajan mielestä kyllä. Kun koneet tekevät enemmän töitä, ihmistyön määrää voitaisiin vähentää. Vähemmillä tunneilla voidaan silti kasvattaa tuottavuutta – ja samalla kenties löytää helpotusta tunteeseen työn kuormittavuudesta. Työn nähdään olevan tarpeellinen merkityksellisyyden antaja, mutta kenties samaa asiaa ajavat hieman lyhyemmätkin työpäivät.

Miten muuttuvan työelämän tuottavuutta mitataan?

Tulevaisuuden johtajien mukaan tuottavuuden ja arvon käsitteitä tulisi pohtia uudestaan. Lyhyen aikavälin tuottavuudesta tulisi siirtyä pitkän aikavälin tarkasteluun ja arvon tulisi käsittää laajempana kuin rahallisena.

Uusia mahdollisia mittareita: C02-päästöt ja muut muutostekijätIdeoiden määräKatteen kasvuYrityksen kokonaiskannattavuusJokaiselle asetetut henkilökohtaiset tavoitteet

Lopuksi

Tulevaisuus on kiinni meistä jokaisesta.

Tässä selvityksessä kuvatut käsitykset tulevaisuuden työstä ovat odotuksia, toiveita ja pelkoja muutoksesta. Ne ovat yksi näkemys tulevasta, johon väistämättä vaikuttavat selvitykseen osallistuneiden ala, ikä, asuinpaikka, heidän omat taustansa ja taustaolettamuksensa.

Tästä huolimatta vastauksista piirtyvä kokonaiskuva kertoo jotain – se on koottu kertomus verrattain nuorten, tulevaisuuden johtajien antisipaatioista. Näkemykset eivät suoraan ennusta millainen tulevaisuus tulee olemaan, mutta ne kuvaavat sitä, miten osallistujat hahmottavat tulevaa, minkä he kokevat tärkeäksi ja minkä haasteelliseksi. Prosessi on kaksisuuntainen: käsitykset tulevaisuudesta vaikuttavat nykyhetken toimintaan ja ajatteluun, kun taas samalla toiminta ja ajattelu nykyhetkessä vaikuttavat siihen, millaiseksi tulevaisuus lopulta muodostuu.

Selvityksessä piirtyvä kuva digitaalisuuden, kehittyvien teknologioiden, muuttuvan kommunikaation ja työn monimuotoistumisen muokkaamasta työelämästä tarjoaa omat haasteensa. Samalla yleiskuvaa voi kuitenkin luonnehtia positiiviseksi – empatia, luottamus ja ihmiskeskeisyys kuultavat vastauksien ja mahdollisten ratkaisujen läpi. Suunta kohti tällaista tulevaisuutta alkaa kääntämällä odotukset teoiksi – tehtävä, jossa jokaisella meistä on oma roolinsa.

24

25