Rezumat Mihaela Vlăsceanu -Sectorul Non Profit

7/23/2019 Rezumat Mihaela Vlăsceanu -Sectorul Non Profit

http://slidepdf.com/reader/full/rezumat-mihaela-vlasceanu-sectorul-non-profit 1/21

Mihaela Vlasceanu - Sectorul non-profit

Definirea sectorului nonprofit:

În mod tradiţional, acest sector era indentificat cu organizaţiile filantropice, caritabile sau

voluntare. Aceste elemente nu mai pot fi astăzi considerate definitorii pentru acest sector întrucâtele ajung să se întrepătrundă (organizaţii declarate voluntare ajung să folosească forrţă de muncăspecializată-e. !rucea "o#ie$. Asta duce la birocraţie #i modifică funcţionalitatea organizaţiilor voluntare astfel încât ele încep să se asemene cu agenţiile publice, pe când, una din diferenţele #iavantajele majore pe care voluntariatul le are în faţa sectorului public este eficienţa datorată birocraţiei minime sau non-eistente.

%ici voluntariatul cetăţenilor nu mai poate fi indentificat ca aparţinând doar sectorului nonprofit, pentru că #i organizaţiile non-guvernametale pot promova diverse tipuri de voluntariat. Însectorul comercial, politicile de finanţare tot mai frecvente ale întreprinderilor private către

organizaţiile voluntare denotă o umanizare a acestui sector, aat până acum doar pe profit, iar aparenta sa grijă faţă de problemele societăţii sparge graniţele definirii sectorului non-profit #idin această parte. &rganizaţiile voluntare pot opera în orice sector.

A#adar, datorită acestei ambiguităţi a funcţiei, #i denumire 'non-profit a sectorului are un înţelesdiferit de cel aparent. &rganizaţiile non-profit pot genera profit, însă denumirea lor se referă la principiul non-distribuţiei, adică, interdicţia legală de a preda profitul obţinut în urma activităţilor organizaţiei către persoanele care se află la conducerea acesteia. )rofitul poate distribuit persoanelor care nu au control asupra organizaţiei sau pentru a finanţa alte servicii.

& definiţie a organizaţiilor non-profit din perspectiva misiunii lor, de *ob+in all

'&rganizaţia non-profit, un grup de indivizi care se asociază pentru unul dintre cele trei scopuri. /ă îndeplinească sarcini publice ce le-au fost delegate de stat0 1. /ă îndeplinească sarcini publice pentru care eistă cerinţă, dar pe care nici statul, nici organizaţiile pentru profit nu suntdispuse să o satisfacă0 2. /ă influenţeze elaborarea politicilor formulate la nivelul statului, alsectorului pentru profit sau al altor organizaţii non-profit.

*e aici, două misiuni

-îndeplinirea unor servicii publice sau cvasipublice0

-promovarea unei cauze.

*in a doua perspectivă definitorie dpdv al misiunilor, cea a lui ). *ruc+er, rezultă următoarelemisiuni fundamentale ale organizaţiilor nonprofit care le declară mai degrabă specificitatea #idiferenţa faţă de celelalte două sectoare

- de sc3imbare comunităţii #i a oamenilor



-de promovare a unor cauze în grupuri, comunităţii sau în cadrul întregii societăţi

*in perspectivă economică, trăsăturile definitorii ale organizaţiilor nonprofit sunt structura lor privată de organizare, care le diferenţiază de sectorul public #i constrângerea nondistribuţiei.Acest termen a fost prima dată introdus de definiţia lui . ansmann

'4irmele organizate ca adevărate nonprofituri5sunt toate caracterizate prin faptul că suntsupuse, conform legilor statului în care au fost înfiinţate, unei constrângeri- constrângereanondistribuţiei- ce interzice distribuţia câ#tigurilor reziduale indivizilor care eercită controlasupra firmei, cum a fi funcţionarii, directorii sau membrii.

6. 7ames dezvoltă această definiţie la situaţia din /8A #i alte ţări. În /8A, &%)-urile suntnumite a#a datorită faptului că sunt scutite de tae. În alte ţări, aceste subvenţii nu se aplică. A#acă, elementul comun organizaţiilor non-profit de acolo este că 'Aceste organizaţii pot bţine profituri, dar nu le pot distribui-'câ#tigurile trebuie să folosite pentru promovarea scopurilor

organizaţiei.& altă latură de perspective definitorii este caracterizată de tipul de sarcini eecutate de &%)-uri.În acest spirit, &%)-urile tind să desfă#oare cel mai bine sarcini care necesită compasiune #idăruire faţă de alţii0 revendică o abordare compre3ensivă, 3olistică0 implică încrederenemărginită din partea clienţilor0 necesită muncă voluntară #i capacitatea de a oferi ocrotire #iatenţie personală0 nu generează sau generează profit într-o foarte mică măsură. Autorii susţin căcel de-al treilea sector se dovede#te cel mai eficient în întărirea codurilor morale #iresponsabilităţilor individuale pentru conduită9 codul de comportare nu se impune corespunzător în sectorul guvernamental deoarece angajaţiilor li s-a inculcat ideea că guvernul nu trebuie să

impună un set particular de valori, iar în secotorul non-profit, dezacordul dintre cod #i un client poate rezulta în reducerea profitului.

:. /alamon argumentează că al treilea sector reprezintă de fapt 'mecanismul preferat al societăţii pentru furnizarea bunurilor colective, iar atunci când acestea nu sunt distribuite conformcerinţelor de profesionalism, intervine sectorul guvernamental, cu virtuţiile sale, carecompletează golurile din funcţionalitatea sectorului nonprofit.

Încercând să găsească măcar o caracteristică definitorie doar pentru sectorul %), ;on< =ars3alldeclară că majoritatea sunt ambigue, dar una cu adevărat comună tuturor &%)-urilor ar fi că 'elefuncţionează ca mediatori între individ #i stat. >ramer et al au sugerat că specificitatea

sectorului poate fi declarată de cei 2= miare, multiplicitate #i mediere9 caracter 3ibrid #i midatorită caracteristicilor pe care le împrumută din celelalte două sectoare0 multiplicitatea sereferă la diversitatea organizaţiilor voluntare după scopuri, servicii furnizate, arii de cuprindereetc.0 al treilea = se referă la capacitatea de a media între stat, piaţă #i sistemele de relaţii socialeeistente în cadrul comunităţilor.



/ectorul nonprofit include spitale, clinici #i instituţii de ocrotire a sănătăţii, universităţi, #coli,centre de instruire a tineretului #i adulţilor sau de perfecţionare #i reprofesionalizare, muzee, casede cultură, instituţii ofertante de servicii de asistenţă #i protecţie socială pentru #omeri, persoanevârstnice, orfani, persoane cu dizabilităţi fizice sau psi3ice etc.

Diversitatea organizaţiilor nonprofit:

*upă domenii #i principalele tipuri de activităţi, sunt indentificate 1 domenii majore

?rupul !ultură, artă #i recreere0 1 6ducaţie #i cercetare0 2. /ănătate0 @. /ervicii sociale0 .)rotecţia mediului0 B. *ezvoltare economică #i socială0 C. Apărarea drepturilor #i promovareacauzelor cetăţenilor0 D. 4ilantropie #i voluntariat0 E. Activităţi internaţionale0 F. "eligie0 .Asociaţii profesionale, de afaceri #i sindicate0 1. &rganizaţii ce nu sunt clasificate în categoriilemenţionate.

& a doua modalitate de clasificare ţine de raportul dintre misiunea organizaţiei #i practicile ei

a$ 4ilantropice sau orientate pe beneficiul public includ în principal organizaţii religioase,de învăţământ #i cercetare, de ocrotire a sănătăţii, de artă #i cultură, serviciile sociale, programele de asistenţă internaţională, precum #i serviciile juridice. !el mai 'interesantdeoarece, din punctul de vedere al ofertei private de bunuri publice, se constituie oadevărată alternativă la sectorul guvernamental. /e pare că acest tip de organizaţii absorb'partea leului din totalul organizaţiilor din sector. Astfel, din 21 de ţări analizate, pesteBFG din personalul plătit #i voluntar lucrează în organizaţii care oferă aceste tipuri deservicii.

b$ !ele organizate pe principiul 'beneficiului reciproc al membrilor lor cluburile sociale,

asociaţiile profesionale, ligile sau societăţile comerciale, sindicatele #i în general toatesocietăţile, fundaţii, toate încadrate sub misiunea 'beneficiului reciproc de a oferimembrilor avantaje reciproce. /ingura diferenţă dintre organizaţiile comerciale de'beneficiu reciproc #i cele nonprofit este că oferta de bunuri se face colectiv #i nu Huid pro Huo (unul în locul ceilulalt$, ceea ce reduce costurile tranzacţiei- spre e. unmuncitorii negociază drepturile de salarizare însă ei nu sunt taaţi individual desindicatele care îi reprezintă, de aceea aleg forma non-profit de organizare.

c$ !ele centrate nu pe organizarea unor servicii în sine, ci pe acţiuni politice menite aconvinge guvernul să le ofere partide politice, grupuri de presiune, organizaţii alemi#cărilor sociale etc.- practic, &%)-uri care urmăresc interesul public în sectorul politic.

*ouglas susţine că &%)-urile politice facilitează rezolvarea nonviolentă a conflictelor însocietate. "olul organizaţiilor politice într-o societate democrată nu este neapărat săsc3imbe ceva, întrucât asta depinde de cât interes le este acordat lor de către elitele politice, ci de a prezenta cât mai articulat diversele puncte de vedere ale grupurilor caredoresc sc3imbarea.



*iferenţa principală dintre primele două categorii #i cea de-a treia este că &%)-urile politicesusţin interesul societăţii sau ale unor comunităţi pe când, primele două tipuri susţin intereseleînguste ale unor grupuri restrânse. & întrepătrundere între tipuri se realizează atunci când &%)-urile de 'beneficiu reciproc ajung să afecteze #i alte grupuri decât membrii organizaţieirespective.

Obţinerea resurselor: !lasificarea se poate face #i după cele surse principale de obţinere afondurilor

a$ Iânzarea bunurilor #i serviciilor- unde se alică principiul nondistribuţiei b$ /ubvenţii #i alocaţii- guvernamentale sau oferite de fundaţii, corporaţii, trusturi caritabilec$ *onaţii #i activităţi de strângere a fondurilor d$ !otizaţii ale membrilor- cazul organizaţiilor de beneficiu reciproce$ *otare proprie cu surse generatoare de resurse

Având în vedere că libertatea strategică a organizaţiei depinde de sursele de finanţare,

organizaţiile vor tinde să recurgă la cel puţin două dintre sursele menţionate.

Iarietatea surselor de finanţare constituie o aă care situează la o etremă a$ donaţiilesponsorizările, subvenţiile0 la cealaltă b$ veniturile obţinute eclusiv din vânzarea unor bunuri #iservicii, iar la mijloc c$ finanţarea din resurse proprii. Această aă dă o nouă clasificare aorganizaţiilor

. "eceptor-distributive sunt finanţare prin intermediul surselor a$ #i funcţionează când suntîndeplinite trei condiţii de bază - încurajearea locală #i socială prin măsuri de fiscalitate,a donaţiilor #i sponsorizărilor0 - libertatea donatorilor de a direcţiona fonduri sau resurse

pentru subvenţionarea bunurilor pe care ei le consideră de maimă importanţă pentrucomunitate0 - eistenţa unor instituţii distributive care să gestioneze resursele #i să ofereserviciiJbunuri de calitate.Acest tip de organizaţii sunt preferate serviciilor publice statale datorită gradului scăzutde birocraţie #i al aării pe scop #i misiune în sine. *ezavantajul ar consta în dependenţatotală faţă de donaţii.

1. )roductiv-distributive %ucleul economic al acestui tip de organizaţii este reprezentat deo dotare cu funcţii generatoare de resurse. & parte din aceste resurse este folosită pentrureproducerea dotării, iar cealaltă parte pentru oferta de bunuri #i servicii. 6ficienţa celeidin urmă este dată forţa primeia.

2. !lientelare nota distinctivă a acestor organizaţii constă în producerea de bunuri #iservicii vandabile unei clientele disponibile, caz în care se aplică Kconstrângereanondistribuţiei pentru a continuea să funcţioneze ca organizaţii nonprofit-euniversităţi, spitale, teatre etc.

*atorită varietăţii de combinaţie între sursele de venituri, aceste 'tipuri ideale, dupăterminologia lui =a Leber ec3ivalează 3ibrid în realitate, un &%) fiind încadrat în cel puţindouă sau c3air toate trei din aceste tipologii. . ansmann introduce termenul de 'patron, care



se referă la 'donatori în organizaţiile receptor-distributive, la cumpărători în cazul celor clientelare #i atât la donatori cât #i la cumpărători în cazul organizaţiilor în care venitul provineatât din donaţii cât #i din vânzarea de bunuri #i servicii.

*in punctul de vedere al modului în care este controlat sistemul de distribuire a resurselor eistă

două tipuri de &%)-uri a$ cele în care patronii au puterea de a alege consiliul de conducere9comunitare (asociative$0 b$ cele în care consiliul de conducere se autoperpetuează- candidaţiisunt ale#i în urma relaţiilor interpersonale, pentru a se relua un consiliu cu acelea#i calităţi #ivalori- primul consiliu îl alege pe următorul prina ceste relaţii interpersonale9 organizaţiinonprofit antreprenoriale.

!onvergenţa dintre cele două tipuri de clasificări rezultă într-una nouă

Evoluţia sectorului



:a baza fondării sectorului non-profit au stat organizaţiile religioase care ofereau bunuri #iservicii educaţionale sau de sănătate nu pentru a obţine profit ci pentru a cre#te numărul decredincio#i. În lumea anglo-saonă, rădăcinile fundaţiei caritabile pot fi localizate în BF când,în )arlamentul englez, a fost adoptat /tatutul )racticilor !aritabile. Începutul sc. MNM una dintre perioadele cele mai notabile în etensia sectorulu nonprofit mari corporaţii private în /8A

generează o etindere rapidă a colegiilor nonprofit. Aveau nevoie de forţă de muncă instruită,crearea de noi te3nologii #i capacitatea de a colecta #i interpreta informaţii economice #i sociale.6tinderea mediului urban a cauzat apariţia unor probleme de tranziţie din mediul rural, undesectorul non-profit a intervenit ca o etensie a sectorului guvernamental. /pre sfâr#itul secoluluiMM, necesitate sectorului nonprofit era unanim acceptată.

În "omânia, sfâr#itul secolului MNM #i începutul secolului MM a dus la emergenţa unui sector civil autentic, odată cu modernizarea ţării #i generalizarea structurilor capitaliste, ceea ce a creatcondiţiile sporite de finanţare a &%)-urilor, mai ales cele de organizare #i promovare ami#cărilor sociale. /e poate considera că instituţionalizarea sectorului #i recunoa#terea

legitimităţii sale s-a produs odată cu stipularea în !onstiuţia "omâniei din E12 a dreptului #ilibertăţii de asociere a cetăţenilor. %oua !onstituţie, prin crearea cadrului legal pentru iniţierea #idezvoltarea activităţilor asociaţionale a facilitat cre#terea interesului pentru &%)-uri. În E2B s-au înregistrat E de organizaţii dintre care DCG puteau fi incluse în sectorul nonprofit. *./ăulean #i !. 6pure indentifică trei factori ce au întârziat dezvoltarea secctorului nonprofit înspaţiul românesc factorii geopolitici (instabilitatea politică, fragmentarea teritorială #idependenţa permanentă de imperii străine$, influenţa Oisericii &rtodoe (religia ortodoă nu a promovat #i valorizat instituţiile carităţii, cum au făcut alte religii, în anul DC, cerinţa de'limitare a abundenţei #i luului datorită averilor crescânde ale preoţilor ceea ce a redus

influenţa Oiserici asupra sectorului %)$, dominanţa ruralităţii (formele tradiţionale de organizarea comunităţii române#ti nu au oferit un contet fertil pentru pătrunderea ideilor progresiste, cumar fi sectorul %)$

Implicaţii istoriografice:

Pările catolice au dezvoltat acest sector mai de timpuriu în contrast cu cele ortodoe.Ambiguitatea definirii sectorului a fost prezentă în toate ţările. =odificarea percepţiei asupracauzei relelor sociale de la 'e vina lor că sunt a#a la 'e vina societăţii a potenţat dezvoltareasectorului. /e observă activitatea &%)-urilor la începuturi cu un accentuat caracter public, social.Apariţia #i dezvoltarea inegală a sectorului în diferite ţări îl fac dificil de analizat dpdv istoric,

însă este clar că originile lui se pot găsi încă din civilizaţia antică, dar a început să se dezvolte laînceputul sc. MNM #i începutul sc. MM #i astăzi are o mare amploare.

6mergenţa celui de-al treilea sector s-a produs în contetul recesiunii economice de la mijloculanilor CF #i începutul anilor DF, care a condus la o serioasă reconsiderare a politicilorr sociale practicate de statele occidentale. *. &sborne #i ;. ?aebler publică, la începutul anilor EFQ olucrare care vorebe#te despre 'reinventarea guvernării #i se referă la rezolvarea problemelor în



mod colectiv #i procesul de a răspunde împreună la necesităţile societăţii. Al treilea sector eraintenţionat ca o separare de stat pentru a-l lăsa pe acesta să guverneze în cazul politicilor majoreîn timp ce &%)-urile oferă servicii comunitare de maim interes. ?lobalizarea a presat sectorul public #i i-a diminuat drastic eficienţa, motiv pentru care a apărut sectorul nonprofit, pentru arezolva probleme sociale mai eficient decât guvernul. "egimurile comuniste, precum #i alte

sisteme politice asemănătoare au reu#it să distrugă orice simţ al solidarităţii umane #i răspunderiicivile, făcând asocierea cetăţenilor pentru rezolvarea colectivă a problemelor sociale dificilădupă căderea lor. Oirocraţiile guvernamentale asigurau mecanisme de control a oamenilor pentrua le cre#te dependenţa acestora faţă de stat. În acest caz, doar nonprofiturile mai puteau furnizaservicile sociale necesare societăţii.

?lobalizarea informaţiei prin reţelele de televiziune #i invazia infrastructurii informaţionale prinNnternet, telefoane mobile etc. a modificat perpecpţiile oamenilor asupra problemelor societăţii încare trăiesc educându-i într-un spirit din care reiese că este mereu necesar de a face ceva benefic pentru societate. )erfecţionarea #i răspândirea te3nologiilor de comunicare #i informare #i

cre#terea accesului la educaţie #i a nivelului de instruire au contribuit la emergenţa sectoruluinonprofit. 6le au condus la a#a numita 'societate a cunoa#terii care semnifică ' condiţia socialăîn care cunoa#terea este c3eia pentru înţelegerea reproducerii sociale #i a cetăţeniei. !el maiimportant rol pe care l-ar putea juca universităţile în viitor este de a stabili coneiunile întrecetăţenie #i te3nologie, contribuind la democratizarea #tiinţei #i te3nologiei.

%oile mi#cări sociale se manifestă diferit iar !o3en #i >enned< indentifică trei factori ce ar puteailustra diferenţa dintre mi#cările vec3i #i cele actuale mi#cările sociale contemporane nu maisunt interesate de obţinerea controlului sau a accesului direct la putere, ceea ce le reduceinteresul pentru crearea unor organizaţii mari, centralizate, prin care să dispună de capacitatea de

a prelua frâiele puterii. În centrul preocupărilor noastre apar probleme de autorealizare #iidentitate personală. În al doilea rând, mi#cările sociale î#i propun să convingă populaţia denecesitate sc3imbării vieţii culturale, politice, sociale sau economice #i să forţeze sectorul deafaceri să-#i modifice priorităţile. În al treilea rând, cre#terea nivelului de educaţie de care amvorbit mai devreme va face ca tot mai multă lume să se alăture mi#cărilor sociale, deoareceacestea sunt de obicei conduse de oameni cu un nivel destul de ridicat de educaţie, obi#nuiţi să-#iapere #i să-#i eercite drepturile.

!apitalul social se referă la caracteristici ale organizării sociale, cum ar fi reţelele, normele #iîncrederea socială, care facilitează coordonarea #i cooperarea în beneficiu reciproc.

De ce exist sectorul nonprofit



An3eier #i /eibel- trei criterii de diferenţiere a sectorului nonprofit de celelalte două sectoare.

)rimele două din perspectiva #tiinţelor politice nu pentru profit sau nonprofit versus profit,nonguvernamental vs gurvernamental, privat vs public, comercial vs noncomercial.

.*in această perspectivă, al treilea sector lucrează ca intermediar fie între sectorul privat #isectorul public, fie între stat #i societate (între instituţile birocratice #i individ$. /tatul esteconstrâns prin lege să asigure o distribuţie corectă #i ec3itabilă a beneficiilor, dar nici o instituieguvernamentală nu poate răspunde tuturor cererilor, plângerilor #i necesităţilor cetăţenilor, aiciajută sectorul nonprofit.

1.4uncţiile macropolitice ale sectorului sunt date de o fleibilitate organizaţională ce permiterezolvarea unor probleme sociale pe care guvernul nu ar putea niciodată să le rezolve #i de unmod de comportare în organizaţie ce permite o astfel de desfă#urare la nivelul întregului sector.

A treia prin abordarea sociologică

/tructura de organizare a insituţiilor nonprofit se caracterizează printr-un grad scăzut deformalizare #i centralizare a deciziilor, număr redus al nivelelor ierar3ice de autoritate, grad înaltde fleibilitate #i informalitate a relaţiilor, toate fiind îngrlobate sub caracterul profundnonbirocratic. /e pare că toate aceste caracteristici sunt date de mărimea redusă a acestor organizaţii, de caracteristicile clientelei servite sau de tipul de servicii oferite decît deoriginalitatea propriului mod de organizare. &dată cu tecerea timpului, mărirea ec3ipei #iîncercările repetate de a-#i defini specificitatea, #i aceste organiza#ii ajung să devină birocratice#i specializate. & trăsătură originală în organizare este dată de un mi ambiguu înte elemente alesitemelor birocratice, asociaţionale #i informale (de e. personalul care lucrează pentru că este

dedicat scopurilor companiei #i personalul plătit, care poate să fie sau nu dedicat, dar îndepline#te atribuţii funcţionale #i birocratice$.

Nnfluenţa mediului asupra competenţei organizaţionale

)entru a evidenţia relaţiile func#ionale dintre sectorul nonprofit #i cel public, >ramer aindentificat @ tipuri de relaţii . &%)-urile e singurul sau principalul furnizor de servicii sociale-foarte puţine agen#ii guvernamentale cu profil asemănător0 1. &%)-urile completează ofertaguvernamentală cu servicii de calităţi sau tipuri diferite0 2. &%)-urile suplimentează sistemulguvernamental cu servicii similare, dintre care unele pot fi o altrnativă la serviciile

guvernamentale0 @. &%)-urile substituie oferta guvernamentală. Acest rol poate fi jucat fie atuncicând serviciile unui &%) sunt cumpărate de guvern, ceea ce o tranformă în agent public, fieatunci când &%)-ul acoperă pe cont propriu furnizarea unor servicii pe care guvernul nu le paoteoferi.

)rincipalele raţiuni pentru sprijinul financiar oferit de guvern organizaţiilor celui de-al treileasector ar fi promovarea unor alternative pentu consumatori (de eemplu, furnizarea de servicii în



funcţie de limbă, religie, etnie etc.$, specializarea (î#i revendică autoritatea în domenii-3andicapul mintal, alcoolismul etc. specifice datorită eperienţei, cunoa#terii specializate #icostului mai mic$, eficienţa de cost #i spiritul inovator ( iniţiază #i eperimentează noi programesau cursuri de acţiune care ar putea fi preluate ulterior de guvern- cea mai relevantă funcţie asectorului 2$. Aceasta din urmă nu este cea mai bună metodă de a diferenţia sectorul nonprofit

întrucât &%)-urile î#i structurează proiectele după cerinţele celor mai importante surse definanţare, prin urmare, c3iar ele pot deveni tradiţionale #i neinovatoare pentru cu cât sunt amidependente de finanţare.

!naliza economic

În cazul &%)-urilor se referă la opţiunea economică #i socială de a fi nonprofit. "eferinţeleeconomice ale acestui sector pot fi împărţite în două categorii

$ !ele care privesc rolul instituţilor nonprofit #i î#i propun să răspundă unor întrebări de

genul *e ce eistă organizaţii nonprofit R ce funcţii economice îndeplinesc ele R etc.1$ !ele care privesc comportamentul organizaţilor, solicitând răspunsuri la întrebări despreobiectivele urmărite de organizaţii, motivaţiile managerilor în sectorul al treilea,specificitatea organizaţiilor nonprofit în raport cu celelalte două sectoare.

Oadelt a indentificat două grupuri de economi#ti care au contribuit la eplicarea sectorului 2 pornind de la cadrul teoretic al alegerii instituţionale. )rimul grup eplică apariţia sectorului prine#ecul altor instituţii. !el de-al doilea grup poate fi asociat cu 'abordarea costurrilor trnzacţionale #i se referă la modul de formare #i sc3imbare a instituţilor considerându-se căacestea sunt determinate de coturile mai scăzute ale tranzacţilor făcute la nivelul societăţii.

;eoria bunurilor publice spune că agenţiile guvernului tind să furnizeze bunuri publice doar lanivelul care satisface alegătorul median, de unde rezultă o cerinţă nesatisfăcută caracteristică persoanelor deasupra medianei. *oar &%)-urile receptor-distributive satisfac acest surplus decerere, întrucât celelalte două tipuri produc bunuri private. =ai eistă #i teoria cereriidiversificate la care sectorul 2 răspunde cu bunuri mai calitative decât cele medii oferite deguvern- asigură diversitatea preferinţelor.

;eoria contractului preventiv- a$ asimetrie informaţională-&%)-urile apar acolo undemecanismele contractuale obi#nuite nu le oferă consumatorilor mijloace adecvate de a controla producătorii sau furnizorii. b$ 'încredere- !onstrângerea nondistribuţiei face &%)-urile să ofere

servicii de calitate pentru că nu se auto-servesc din profitul acelor servicii oferite. !onsumatoriiau încredere în structura de organizare auto-evaluativă.

*atorită acestui contet rezidual, în care cerinţa nu este satisfăcută cât sau cum trebuie, donatoriivor alege mai repede o firmă nonprofit decât una pentru profit, pentru că ace#tia din urmă potcere o sumă mai mare de bani pentru satisfacerea nevoilor financiare personale (profit$. Aceea#ilogică se aplică #i în cazul sponsorizărilor date de guvern.



;eoria controlului consumatorului- organizaţii de tipul cluburilor sociale eclusiviste. *orinţa dealăturare la acest grup este dată de nevoia ascocierii cu alţi membri, cu calităţi sau relaţii care îitransformă în companioni atractivi. /e consideră că sursa puterii monopoliste se află tocmai încaracteristicile personale ale membrilor clubului. & firmă pentru profit ar conduce la tae care săacopere c3eltuielile #i să-i ofere un beneficiu rezultat din valoarea asocierii fiecărui membru cu

ceilalţi, de aceea se preferă organizarea nonprofit.

!osturile de informare cu privire la potenţialii clienţi, mai la îndemână firmelor pentru profitdecât &%)-urilor (datoriă unor mecanisme la care acestea din urmă nu acces, cum ar fimecanismul preţurilor$ #i costurile de laure a deciziei, care este mai mare în cazul &%)-urilor pentru că majoritatea deciziilor se iau în colectiv, se adaugă ca elemente comparative întresectorul 2 #i secotrul comercial.

Distribuţia inegală a profitului este unul din posibilele motive ce contribuie la fondarea unei&%). Astfel de &%)-uri dec3izează distribuţia profitului prrin forme legale sau ilegale cum ar fi

oferirea de locuri în învăţământ în sc3imbul unei sume de bani, acordarea unui salariu mai maredecât ar fi posibil pentru o funcţie, acomodarea nonmonetară a unor membrii, angajaţi sauasociaţi.

& altă motivaţie este dată de statusul, prestigiul şi puterea politică. *e eemplu perpetuareanumelui de familie prin asocierea cu o #coală de renume sau instituţie importantă. )uterea politică este dată de sprijinul comunităţilor care beneficiază de pe urma &%)-urilor înfiinţate defamilia sau persoana respectivă.

Motivaţia religioasă: &%)-uri create pentru a cre#te numărul de adepţi la religia respectivă. *e

unde concluzia că locurile în care eistă grupuri religioase puternice #i independente au maimulte #anse la &%)-uri de învăţământ privat sau spitale, pentru că acele grupuri le vor fonda pentru a-#i cre#te numărul de adepţi. *ependenţa biserici de finanţarea guvernamentală #iabsenţa opoziţiei religioase dintr-o ţară va afecta dezvoltarea sectorului nonprofit.

"imitele sectorului nonprofit- premis a intervenţiei guvernamentale:

Insuficienţa filantropică- incapacitatea &%)-urilo de a genera resursele necesare pentru a facefaţă problemelor sociale cu care se confruntă o societate industrială dezvoltată. /pre deosebire deguvern, ele nu au putrea e impune tae fiecărui cetăţean pentru crearea unui fond îndestulător.Aria georgrafică de obţinere a resurselor trebuie să coincidă cu aria în care &%)-urile rezolvă

probleme sociale, astfel, nu toate ariile în care apar probleme pot profita de activitatea sectoruluinonprofit.

Particularismul filantropic: tendinţa organizaţiilor voluntare #i a donatorilor acestora de afurniza servicii sociale anumitor grupuri sau subgrupuri ale populaţiei. &%)-urile sunt eficiente pentru că î#i selectează foarte eact grupul #i nevoile de servicii pentru acel grup, însă dacă unelegrupuri nu sunt bine reprezentate, donatorii pot favoriza anumite segmente ale populaţiei în



detrimentul altora. În cazul în care probleme unor grupuri nu sunt rezolvate, asta poate duce lamultiplicarea agenţiilor. Astfel fondurile vor fi acordate pe considerente din ce în ce maispecifice #i mai numeroase, iar asta va reduce eficienţa sectorului nonprofit.

Paternalismul filantropic majoritatea deţinătorilor de resurse impun nfluenţează modul de

definire a necesităţilor întregii comunităţi. =embrii prosperi ai unei comunităţi decid, în acestcaz, pe cine #i cum să servească &%)-urile.

Amatorismul filantropic !um la început se credea că săracii sunt responsabili pentru propriacondiţie, &%)-urile le ofereau servicii sociale de convingere morală sau instruire religioasă.8lterior, aceste servicii au încercat să evolueze către un personal mai specializat, medici,asistenţi sociali, consilieri, dar nivelul de sponsorizare nu permite oferirea unor salariiavantajoase, a#a că personalul calificat este foarte greu de recrutat #i menţinut.

Management #i mar$eting %n organizaţia nonprofit:

=isiunea unei organizaţii nonprofit se referă de obicei la furnizarea unui serviciu public saucvasipublic. ?reu de definit sunt criteriile de evaluare a rezultatelor, întrucât servicii publiceoferă #i sectorul public, guvernamental.

Nndentificarea #i definirea unei misiuni clare #i precise este prima problemă majoră a unui &%) #iasta pentru că formularea ei trebuie să delimiteze scopurile organizaţiei #i să permită evaluarea performanţelor obţinute. A doua problemă este crearea unui ec3ilibru între obiectivul iniţial #icerinţa adaptării la sc3imbare- misiunea poate fi revizuită odată cu sc3imbările în funcţionareaorganizaţiei. & altă problemă se referă la cerinţa indentificării categoriilor de persoane servite-cine este publicul ţintă. Nar o ultimă problemă ar consta în stabilirea criteriilor prin care poate fi

evaluată eficacitatea misiunii.

&ormularea viziunii #i misiunii:

În general, formularea misiunii ar trebui să cuprinp toate tipurile de activităţi pe care organizaţiavrea să le desfă#oare. =isiunea specifică obiectivele organizaţiei într-o perioadă de timp, în timpce viziunea se referă la a#teptările pe termen lung legate de împlinirea visurilor, speranţelor,idealurilor. Iiziunea oferă motivaţie pentru atingerea obiectivelor, nu trebuie să fie neapăratrealizabilă.

=isiunea &biectivele formulate pe termen lung de#i acţiunile întreprinse vor fi pe termen scurt.6ficienţa formulării misiunii este dată de rezultate. =isiunea are rolul de a focaliza toateresursele #i acţiunile pe un set specific #i restrâns de acţiuni #i strategii. În primul rând sestabilesc necesităţile #i oportunităţile. În al doilea rând resursele pentru a răspunde acestor necesităţi. În al treilea rând, se pune problema gradului de dedicare al angajaţilor pentruîndeplinirea misiunii. "esursele sunt alocate, în urma unei analize, în funcţie de priorităţi.



=isiunea trebuie revizuită #i reformulată ori de câte ori se consideră necesar pentru o funcţionarecât mai bună.

/c3imbarea misiunii înseamnă alegerea între asumarea riscurilor asociate deciziei de fidelitatefaţă de misiunea organizaţiei #i acceptarea ompromisurilor asociate sc3imbării misiunii pentru a

asigura supravieţuirea organizaţiei. )entru realizarea acestei decizii este necesar un permanent proces de planificare a activităţilor în funcţie de scopuri, conducerea are responsabilitateaanticipării opţiunilor de perspectivă #i tot conducerea trebuie să faciliteze cadrul de dezbatere aargumentelor pro #i contra pentru fiecare acţiune propusă, luând în considerare atât misiunea cât#i stabilitatea sa pe termen lung.

Mrimea #i 'iversitatea publicului:

=ărimea #i structura organizaţiei trebuie să reflecte- prin intermediul conducerii, al personalului,al programelor #i activităţilor desfă#urate- aria de cuprindere a serviciului. În contrast cu sectorul

privat, implicarea publicului la toate nivelurile de funcţionare a organizaţiei este privită nu ca ostrategie ci ca o modalitate de administrare #i conducere eficentă. /pre deosebire de sectorul public, care î#i direcţionează serviciile către o categorie care îndepline#te o serie de cerinţe clar specificate, sectorul nonprofit are fleibilitatea de a-#i alege pe cine dore#te să servească.

*efinirea publicului în sectorul nonprofit presupune a$ indentificarea #i definirea precisă acategoriilor de persoane pe care organizaţia dore#te să le servească0 b$ implicarea acelor persoanela toate nivelurile organizaţiei #i în special în consiliul de conducere0 c$ iniţierea unor programe#i activităţi care să demonstreze angajamentul puternic al organizaţiei faţă de comunitate.

!ban'onul organizat: Acesta se referă la situaţia în care organizaţia nu-#i mai are rostul dpdv al

împlinirii misunii prin serviciile sau bunurile oferite. *ecizia trebuie luată în urma unei analizeriguroase asupra modului în care performanţele organizaţiei satisfac sau nu misiunea.&%)-urileconsideră că tot ce fac ele este virtuos, drept #i moral, de aceea, disciplina abandonului organizateste mai necesar în acest sector decât în celelalte. Această disciplină nu se referă doar laabandonarea cu totul a unei organizaţii ci se poate referii #i la abandonarea doar unui serviciu sau bun produs de organizaţie care nu mai este în acord cu misiunea. Activitatea organizaţiei mai poate fi #i întreruptă, ceea ce nu presupune dizolvarea ei ci încetarea luptei pentru supravieţuire(din lipsă de resurse sau alte motive$ pentru un timp #i revenirea ulterioară. 8n conducător careînţelege nevoia de sc3imbare în timp a organizaţiei #i cunoa#te strategiile #i condiţiile necesare

pentru demersurile sc3imbării poate nu va avea niciodată de înfruntat disciplina abandonului,sau nu completă. 8n rol crucial în analiza decizională a acestei discipline îl joacă o bunăformulare a misiuniunii.

Mo'elul 'e con'ucere:



=anagementul ambiguităţii Această ambiguitate se referă la faptul că &%)-urile se situează lagraniţa dintre lumea birocraţiilor #i cea asociaţională, din pricina faptului că, încercând să sediferenţieze de celelalte două sectoare, ajung să se birocratizeze #i să devină neobirocraţii.

În primul rând, decizia organizaţiei de a angaja personal retribuit o va situa pe aceasta la poarta

lumii birocratice, pe când mai eistă #i organizaţiile 'pure care î#i bazează întreaga muncă pemembrii săi- voluntari. Aceste două categorii de personal pot caracteriza ambiguitate printensiunile care se crează între diferitele statusuri reie#ite din cele două categorii (de e. personalul plătit poate face parte #i din publicul client sau beneficiarii unor servicii să facă partedin consiliul de conducere$. Ambiguitatea statusurilor sugerează că grupurile locale pot funcţionadeseori mai degrabă ca asociaţii decât agenţii, în timp ce grupurile de la 'centru, alcătuite deobicei din personalul plătit, sunt percepute ca făcând parte din structura agenţiei.

Ascoiaţile îndreptate spre guvern, la intersecţia dintre lumea asociaţională #i birocraţiaguvernamentală, î#i propun să rezolve unele probleme sociale care ar ţine în pricipiu de guvern,

de unde concepţia că resursele ar trebui să vină tot de la guvern. /unt dependente de filosofia lor birocratică, aată pe angajarea personalului profesionist, #i cea guvernamentală. Această birocraţie mo#tenită îi declară ni#te rădăcini (sursele puterii #i a resurselor$ fragile, artificiale.

Asociaţiile orientate spre birocraţia de afaceri, la intersecţia dintre lumea asociaţională #i birocraţia de afaceri , împarte birocraţia cu principiile filosofiei de piaţă. Acestea depind îngeneral de tae (resurse financiare obţinute independent, din donaţii sau finanţăriguvernamentale$. !lienţii sunt cei care dispun de posiblitatea de a alege între firmele nonprofit #icele pentru profit.

Asociaţile antreprenoriale, intersectează particularităţile lumilor guvernamentale, pentru profit #iasociaţionale. "esurse constuite din combinarea mai mulor surse de finanţare- cotizaţii alemembrilor, donaţii, mo#teniri, dotări oferite de fundaţii. *in acest motiv au rădăcini asociaţionalemai puternice decât celelalte două tipuri, #i pentru că au capacitatea de sesizare #i eploatare aotuturor oportunităţilor oferite de diferite contete.

"ezultă că managentul ambiguităţii este mai comple decât cel public sau cel de afaceri. & primăcerinţă este cunoa#terea #i interiorizarea, de către conducere a regulilor tuturor lumilor din careface parte structura organizaţiei. 6ste necesară o conducere paralelă care să vizeze atât personalulvoluntar cât #i cel retribuit.

(onsiliul 'e con'ucere) responsabilitţi #i funcţii:

Are principala responsabilitate, cea decizională. "esponsabilităţi

-determinarea misiunii #i stabilirea orientării generale, strategice a organizaţiei0

-planificarea pe termen lung #i scurt0



-stabilirea politicilor fiscale, a bugetelor, precum #i controlul fiscal #i bugetar asociat acestora0

-facilitarea accesului la resursele financiare necesare activităţilor organizaţiei prin implicarea înacţiunile de colectare a fondurilor0

-selectarea, evaluarea #i controlul directorului eecutiv0-*ezvoltarea #i menţinerea unor relaţii de comunicare cu comunitatea.

!onsiliul de conducere are două roluri majore de îndeplinit, funcţii interne #i funcţii eterne.4uncţiile interne vizează procesul decizional, controlul fiscal #i bugetar #i activităţile deselecţieJcontrolJevaluare a conducerii eecutive. 4uncţiile eterne se referă la activităţile destrângere a fondurilor, dar #i la cele de sprijin a organizaţiei pentru obţinerea legitimităţii #i puterii în comunitate.

&uncţiile interne- depind de relaţiile dintre membrii consiliului #i relaţiile dintre membrii

consiliului #i conducerea eecutivă. !riteriile folosite pentru selecţia membrilor consiliuluiinteresul pentru organizaţie #i misiunea sa, gradul de familiarizare cu activităţile acesteia, timpuldisponibil pentru îndeplinirea sarcinilor ce le revin, cunoa#terea specifică sau epertiza în unulsau mai multe domenii de activitate ale organizaţiei, compatibilitatea dintre valorile candidaţilor #i sarcinile pe care trebuie să le îndeplinească în consiliu, prestigiul oferit de prezenţa sa înconsiliu, accesul la diferite resurse necesare organizaţiei etc. =andatul unui membru alconsiliului este în general de trei ani, #i are dreptul la două mandate.

=ărimea consiliului variază în funcţie de misiunea #i obiectivele organizaţiei. /-a ajuns laconcluzia că -D membri este suficient pentru a controla cam B domenii de responsabilitate a

consiliului. !re#terea în compleitate #i dezvoltarea activităţilor organizaţiei poate face consiliulsă decidă împărţirea în comitete

Comitetul executiv- poate acţiona în numele întregului consiliu pentru probleme ce nesită acţuneimediată, dar care nu implică decizii politice majore. 6l coordonează întregul consiliu stabile#teorarul #i strategiile de lucru #i activitatea altor comitete.

Comitetul financiar - analizează #i face recomandări cu privire la toate controalele #i procedurilefinanciare. /prijină activitatea de pregătire #i prezentare a bugetului #i are responsabilitatea de arevedea toate evaluările financiare.

Comitetul de devoltare sau de str!ngere de fonduri- planifică #i coordonează strategiile dstrângere de fonduri.

Comitetul de propuneri- indentifică, eaminează #i recomandă candidaţi pentru ocuparea unuiloc în consiliul de conducere

Comitetul pentru mar"eting şi relaţii cu publicul - însărcinat cu dezvoltarea strategiilor demar+eting, planificare #i coordonare a relaţiilor cu publicul.



Comitetul pentru perosnal - împuternicit să elaboreze politicile pentru personal. "ecomandăconsiliului o scală a salarizării, evaluează activitatea directorului eecutiv #i recomandă salariulacestuia, analizează plângerile #i revendicările personalului pentru situaţiile în care este necesarăimplicarea consiliului.

*e cele mai multe ori însă, procesul decizional are loc în cadrul întrunirilor în mod informal,astfel, se creează anumite legături între membrii consiliului #i între consiliu #i restul membrilor ce duce la o anumită direcţie de perpetuare a membrilor.

*irectorul eecutiv este subordonat consiliului, dar are responsabilitatea implementării decizilor luate de consiliu, ceea ce duce la un ec3ilibru fragil. *atorită epertizei ce aparţine de obiceidirectorului eecutiv, acesta poate acţiona ca un factor de diminuare a puterii consiliului./oluţionarea acestui parado constă în recunoa#terea tensiunilor dintre cele două instanţe #idirijarea lor încât să nu se ajungă la conflicte intolerabile pentru funcţionarea organizaţiei.

&uncţiile externe- resonsabilităţile de facilitare #i mediere ale relaţiilor organizaţiei cu mediul prin reducerea 'constrângerilor acestora sau prin adaptarea organizaţiei la cerinţele mediului.

)rezenţa în consiliu a reprezentanţiilor câtor mai multe grupuri #i organizaţii sociale conduce la o bună legătură a organizaţiei cu mediul. Astfel, consiliile funcţionează #i ca mecanisme deintegrare a anumitor grupuri ale comunităţii, facilitând coeziunea elitelor locale.

Având în vedere prezenţa, de cele mai multe ori, în consiliu a reprezentanţilor celor mai maricorporaţii, asta duce la o alocare a resurselor în sectorul al treilea în funcţie de organizaţia decare aparţine fiecăruia, nu neapărat după necesitatea pe care societatea o are pentru anumiteorganizaţii #i pentru nevoia de resurse pe care anumite anumite organizaţii le au.

!onducerea eecutivă #i comportamentul antreprenorial *irecctorul eecutiv sau pre#edintelecare conduce acţiunile eecutive. 6l asigură continuitatea organizaţiei atât din perspectivaalocării resurselor umane, evaluării performanţei acestora #i a întregii organizaţii, cât #i aformulării misiunii, viziunii #i strategiei organizaţiei. "olu de manager #i rolul de lider seraportează la cele două perspective menţionate anterior, însă rolul administrativ are în vederecrearea unui ec3ilibru funcţional între diferetele grupuri de public care intră în aria de preocupăriale organizaţiei. /ingurul criteriu de măsurare al performan#ei într-un &%) este acest ec3ilibruîntre grupuri membrii consiliului, clienţi, personal administrativ, donatori, voluntari #i alţegrupuri ce manifestă interes pentru activitatea organizaţiei. *ouă mari domenii de

responsabilitate a$iniţierea, organizarea #i modelarea relaţiilor organizaţiei cu mediul0 b$integrarea #i coordonarea resurselor umane #i financiare ale organizaţiei în scopul realizăriiobiectivelor propuse. *ouă funcţii de analiză cea eternă- rolul directorului eecutiv caantreprenor0 cea internă- rolul lui de manager ca organizator #i coordonator al resurselor umane.

=anagementul antreprenorial *.6. (director eecutiv$- raportarea constantă la mediu pentruobţinerea de resurse- reducerea constrângerilor #i ameninţărilor #i eploatarea oportunităţilor. !el



puţin odată pe an, ar trebui să facă o evaluare completă a mediului în care funcţioneazăorganizaţia.

În condiţiile de remformulare a strategiei, autoritatea trebuie să potenţeze implicarea cât maimare a personalului în activităţile administrative pentru a-l despovăra pe *.6. de saricinile de

rutină #i consumatoare de timp #i a-l lăsa să se dedice gândirii strategice.

!um se diferenţiază antreprenoriatul nonprofit de cel privat toate organizaţiile au nevoie deresruse, dar &%)-urile sunt dependente de ele, iar sursele de provenienţă a resruselor influenţează în mare măsură activitatea organizaţiei. /trategiile de amr+eting pentru atragereadonatorilor ec3ivalează în zona nonprofit cu politicile comunitare #i filantropice, care presupuncultivarea #i menţinerea unor bune relaţii cu donatorii. Nerar3ia administrativă a domeniului privat este înlocuită cu un leaders3ip politic în cazul sectorului nonprofit datorită acceptăriiconsiliului #i al personalului organizaţiei pe care *.6. trebuie să o obţină, plus că este un cadrumai nonformal de luare a deciziilor, în care toţi au dreptul al libera eprimare.

&uncţiile interne managementul resurselor umane

/arcinile *.6. planificarea activităţii #i alocarea resurselor în funcţie de programele #iactivităţile organizaţiei, evaluarea performanţelor departamentelor, determinarea parametrilor de bază pentru activitatea personalului, stabilirea politicilor #i procedurilor cu privire la angajarea #ievaluarea personalului, transferuri, promovări #i recompense, conflicte de interese, asigurareaunui climat motivaţional etc. )roblemele sale se referă la conducerea oamenilor #i asta facediferenţa majoră dintre sectorul 2 #i celelalte două.

/elecţia #i angajarea personalului 4actori care influenţează *.6. în alegerea personalului

preocuparea pentru calitate, o sensibilitate crescută pentru activităţile caritabile ale instituţiei,constrângeri #i cerinţe specifice cu privire la folosirea pragmatică a resurselor, posiblitatea de afurniza beneficii nonmateriale. 6istă #i posiblitatea ca unele organizaţii să ofere salarii mari pentru funcţiile cu adevărat importante, dar salariile mici sunt compensate de un mediu de muncămai relaat #i mai fleibil. *in punctul de vedere al resurselor, atât membrii consiliului cât #iceilalţi voluntari eercită presiuni asupra *.6. să reducă din c3eltuieli pentru personal #i sădirecţioneze fondurile către furnizarea de servicii.

/tabilirea parametrilor organizaţionali Angajarea personalului depinde de alte două activităţicare stabilesc parametri de bază- a$ determinarea sarcinilor specifice b$ distribuirea lor

membrilor organizaţiei. *e aici rezultă strategia organizaţiei de a se aa pe activităţile ce trebuieîntreprinse #i nu pe persoanele care urmează să le îndeplinească.

*eterminarea sarcinilor trebuie făcută ori de câte ori are loc o sc3imbare organizaţională ce presupune o restructurare a personalului.



*istribuirea sarcinilor se face în funcţie de personalul plătit #i personalul voluntar. )ersonalul plătit este de obicei cel profesionist #i se caută atragerea unor oameni cât mai competenţi pentruactivităţile organizaţiei. Ioluntarii sunt atra#i în organizaţie prin recompense nemateriale, dispunde o anumită libertate în alegerea sarcinilor #i modul de îndeplinire a acestora, iar relaţiile lor cuangajatul plătit se constituie în însă#i strategia adoptată de *.6. în conducerea personalului.

!arta organizaţiei- documentul în care sunt specificate misiunea, ierar3ia autorităţii, canalele decomunicare #i principiile de delegare a autorităţii.

*escrierea posturilor- denumirea postului, superiorul imediat, relaţiile cu alte posturi, obiectivulgeneral al postului, principalele datorii #i responsabilităţi, autoritatea acordată, resurseledisponibile deţinătorului postului, principalele calificări necesare pentru ocuparea lui.

/tabilirea sistemelor de compensaţii #i beneficii & primă cerinţă este cunoa#terea salariilor #i pac3etelor de beneficii ce sunt oferite de alte organizaţii pentru servicii similare. În al doilea

rând, sunt necesare informaţii despre nivelurile salariilor mici, mari #i medii, de la organizaţiisimilare pentru fiecare poziţie din organizaţie. Apoi, trebuie calculate c3eltuielile pentru personal, cele necesare activităţilor organizaţiei, #i cele administrative nelegate de personal(telefon, c3irie etc.$

*oliticile #i strategiile 'e personal

Anga#area şi renumerarea$ în general, formulările scrise cu privire la angajare trebuie săcuprindă denumirea postului, principalele reguli asociate acestuia, scara de salarizarecorespunzătoare postului, intervalele la care se face plata salariilor, numărul orelor de muncă,drepturile privind concediile de odi3nă #i cele de boală, condiţiile de pensionare, durata

preavizului.

%valuarea personalului- )ersonalului trebuie să i se spună ce a făcut bine #i ce nu, însă cei maimulţi manageri se feresc să le spună voluntarilor că performanţele lor sunt sub a#teptări. !ea mai bună gestionare a acestei situaţii este ca evaluarea organizaţiei #i evaluările individuale să se petreacă în acela#i timp, astfel încât, dacă performanţele totale nu sunt prea bune, este normal cănici cele individuale nu au cum să fie.

Conflictele de interese- Apariţia unor conflicte de interese este posbililă ori de câte ori membriiconsiliului, ai conducerii eecutive sau ai personalului pot obţine diverse avantaje sau beneficii

în virtutea poziţiei pe care o deţin în organizaţia nonprofit. 6ste foarte important ca organizaţiasă-#i formuleze clar politicile de abordare #i rezolvare a acestor situaţii delicate. 6le ar trebui săsugereze că persoana susceptibilă de eistenţa unor astfel de conflicte va trebui să dezvăluie întotalitate organizaţia cu privire la relaţiile sale cu persoana sau organizaţia ce a putea beneficia deo anumită decizie sau curs de acţiune0 persoana respectivă nu ar trebui să participe în nici un fella procesul de luare a deciziei ce prive#te conflictul în cauză.



&evendicările anga#aţilor şi concedierea- )rocedurile de rezolvare a revendicărilor angajaţilor aucaracter preventiv permiţându-i angajatului să ridice o problemă în faţa superiorului cu posbilitatea ca ea să fie remediată cât mai repede.

"eglementările cu privire la concediere au învedere acţiunile considerate drept grave ofense

aduse organizaţiei falsificarea informaţiei, comportare indecentă, furt, insubodrdonare evidentăetc. Nniţial, bănuielile conducerii în privinţa unui angajat se abordează prin evaluare performanţelor sale pe o anumită perioadă de timp. *acă performanţele sale se dovedescconstant sub limita admisă, atunci se recurge la concediere. În loc de a recurge la lunga procedură de concediere, este preferabilă determinarea angajatului să demisioneze.

Mar$eting #i 'ezvoltarea fon'urilor

;ipul de mar+eting specific organizaţiilor nonprofit se structurează în strategii de indentificare,evaluare #i prognozare ale nevoilor consumatorilor, clienţilor, donorilor de fonduri #i ale

publicului dintr-o comunitate în vederea proiectării #i aplicării acelor servicii care satisfacoptimal nevoile. În &%)-uri, strategiile de mar+eting mai implică #i îndeplinerea anumitor activităţi cercetarea pieţei, diferenţierea pieţei în scopul indentificării persoanelor #i grupurilor ce urmează a fi servite, crearea imaginii publice a organizaţiei, dezvoltarea politicilor, programelor #i activităţilor desemnate să răspundă necesităţilor grupurilor-ţintă.

!ercetarea pieţei. 6tape

. *efinirea obiectivelor cercetării1. !ercetarea preliminară, care are scopul de colectare a tutror datelor #i informaţiilor

necesare definirii cât mai clare a obiectivelor. /unt analizate statisticile referitoare la

sectorul de interes pentru organizaţie, datele oferite de alte cercetări în domeniu etc.2. )roiectarea instrumentelor de cercetare cu ajutorul cărora se va realiza investigaţia

propriu-zisă. /e stabilesc metodele de e#antionare a populaţiei cercetate (c3estionare,interviuri etc.$

@. "ealizarea cercetării propriu-zise de teren prin folosirea instrumentelor abordate în fazaanterioară

. Analiza #i interpretarea datelor pe baza cărora se elaborează raportul de cercetare.

Diferenţierea pieţei

/egmentarea #i diferenţierea pieţei beneficiarilor actuali sau potenţiali are ca punct de plecare

grupul de clienţi direcţi ai serviciului oferit. Acesta trebuie permanent raportat la o potenţialăetensie a ariei clientelare, incluzându-i pe toţi cei care sunt legatţi, direct sau indirect, de clienţii pricipali. Nndentificarea ariei clientelare globale #i segmentarea acesteia sunt operaţiuni centrleale unei strategii de mar+eting.



(rearea imaginii organizaţiei

/trategiile de mar+eting promovează un tip distinct de imagine publică a organizaţiei nonprofit.Aceasta include dominante perceptive, idei #i credinţe, impresii #i judecăţi despre misiunea #i programele, serviciile #i produsele &%)-ului. Nmaginea publică este #i un dat al eperienţelor #i

comunicărilor anterioare, dar este #i o imagine indusă, susţinută #i promovată.

*ezvoltarea programelor #i serviciilor specifice

Înainte de distribuirea propriu-zisă a produselor #i serviciilor organizaţiei, strategia de mar+etingtrebuie să ia în considerare cei @ p produs, promovare, preţ #i plasament. În cazul produsului, celmai important lucru este evidenţierea acelor caracteristici #i garanţii care să atragă dorinţa decumpărare sau încrederea cumpărătorului. &%)-urile nu manifestă prea mult interes pentrucrearea sau testarea de noi produse sau servicii în vederea modernizării celor vec3i, asta pentrucă ele î#i văd activitatea ca fiind motivată de misiune #i nu de produs. Nmportantă mai este #i

maniera de prezentare care, în cazul &%)-urilor, se referă la prestigiul sau la aria de recunoa#terea numelui agenţiei respective.

În &%)-uri, activitatea promoţională poate fi realizată prin prezentarea în mass-media adiferitelor evenimente, acţiuni sau programe0 organizarea unei serii de conferiinţe pe temele deinteres pentru organizaţie în locuri cât mai diferite (insti. de învăţământ, cluburi, biserici etc.$0campanii de popularizare a activităţilor sau serviciilor ei realizate cu ajutorul voluntarilor etc.)opularizarea aici implică mai multă creativitate întrucât resursele sunt mai limitate.

În cazul preţurilor, &%)-urile trebuie să-#i transforme produsele sau serviciile în ceva tangibil,într-o valoare care să aibă semnificaţie pentru potenţialii cumpărători. 6ste posibil ca, în unele

cazuri, clienţii să aleagă serviciile cu preţuri mai mari, cu gândul că asta le confirmă calitatea.

)lasamentul produselor pe piaţă trebuie să fie făcută într-o manieră care să permită accesulcumpărătorilor la ele, iar asta necesită dezvoltarea unui sistem adecvat de distribuţie a acestora.(e. mutarea sediului unei firme care ajută săracii într-o zonă mai bogată îi poate face pe ace#tiasă nu mai apeleze la serviciile respectivei firme$

De la mar$eting la 'ezvoltarea fon'urilor

/trângerea de fonduri trebuie iniţiată în perspectiva ideii că un set de servicii răspunde unor nevoi presante ce trebuie satisfăcute. %imic nu este însă, mai dăunător pentru un &%) decâtfundamentarea strategiei de strângere de fonduri pe apeluri emoţionale. =ai profitabilă este ostrategie aată pe relaţia servicii-nevoi, #i care se adresează donatorilor ce apreciază aceastărelaţie obiectivă. 8nele donaţii oferite &%)-urilor nu sunt imediat #i integral folosite pentrufinanţarea de servicii, ci au proprietatea generării de venit distribuibil consumului direct, iar valoarea lor poate cre#te în timp (de e o clădire, un teren sau un fond bancar$. !ea mai mare parte din donaţii sunt, însă, cele care se consumă într-un ciclu determinat de distribuire a



serviciilor. 8n bun program de servicii sau produse, distinct de al altor organizaţii, este decalitate dacă are #i un nucleu ce păstrează donaţiile constante, dar are #i posbilitatea de a măricircumferinţa cercului de donatori din jurul său. %ucleul este compus din membrii consiliului deconducere, care sunt ei în#i#i donatori #i instrumente de atracţie pentru alţi donatori. & strategiede etindere a fondurilor centrată pe consiliul de conducere implică, în primul rând, asocierea

calităţii de membru al consiliului cu cea de donator, însă cel mai mult nu contează faptul căace#tia sunt donatori ci că au posbilitatea de a-#i activa relaţiile pentru a convinge cât mai mulţidonatori noi să participe la finanţare. *onatorii pot fi persoane individuale, corporaţii, fundaţii,agenţii guvernamentale.

*in perspectiva motivului donării eistă

a$ *onaţii restrictive alocate pentru un proiect sau program anume, fără posiblităţi detransfer0

b$ *onaţii nerestrictive oferite unei &%) pentru perpetuarea activităţilor pe care aceasta le

consideră necesare în funcţie de nevoile comunităţii #i misiunea ce îi este specifică.

&%)-urile ar prefera cât mai multe donaţii nerestrictive, însă donatorii fac invers. =ai sunt #idonatori care donează parţial, pentru un proiect anume #i pentru organzaţie în sine.

(în continuare, cea mai mare glumă care i-a fost dată planetei să vadă- =atricea generozităţii$

)ersoanele individuale aduc un volum de donaţii mic, dar adesea nerestrictive. /trategiaorganizaţiei în privinţa acestui tip de donatori este donaţii individuale, multe, mici, continue #inerestrictive. )entru aceasta, &%)-ul trebuie să probeze apartenenţa comunitară, calitatea

serviciilor #i eficienţa managerială. /e ajunge la ei prin mass-media, evenimente culturale înscopuri caritabile, scrisori #i apeluri telefonice.

!orporaţiile sunt surse de fonduri consistente. ?enerozitate donatore restrânsă #i de obicei, cândfac o donaţie, caută să obţină un fel de profit. /trategiile de dezvoltare a fondurilor trebuie să perpetueze generozitatea unei corporaţii, astfel încât ea să revină cu donaţiile mereu în acela#iloc, deoarece, de obicei, nu sunt consecvente.



4undaţiile, trusturile caritabile #i agenţiile guvernamentale sunt surse fundamentale de finanţare a&%)-urilor. /un adesea donaţii de tip restrictiv #i se fac numai în baza legală a legii bugetului #ia principiului de parteneriat al &%)-ului.

Astfel, componentele strategiei de mar+eting în &%) se completează una pe alta #u sunt reciproc

dependente.

Documents

Rezumat Mihaela Vlăsceanu -Sectorul Non Profit