Revista VI PrêmioABT (parte2)

Profissionais de diversos setores e distintas ocupações foram convidados a compor o corpo de jurados do VI Prêmio ABT. Os 56

especialistas foram convidados pela Garrido Ma-rketing, organizadora do evento, e, até a divulgação do resultado final, tiveram a identidade mantida sob sigilo. Nenhum deles tinha qualquer vínculo pessoal ou profissional com quaisquer das empresas concor-rentes na categoria avaliada.

A seletividade e a excelência dos cases tem tor-nado a escolha dos jurados mais complexa a cada ano. “Tudo é de primeiríssima qualidade: desde o material impresso até o conteúdo”, ressalta o jurado Alexandre Casé, gerente de Marketing da Empresa de Correios e Telégrafos, que participou pela primeira vez. “Avaliei os cases ponto a ponto. De tudo o que foi utilizado nas operações até os resultados obtidos. Procurei a objetividade e a coerência”, diz.

Importância crescenteAo avaliar a importância do Prêmio ABT para

o desenvolvimento do setor, Angelo Franzão Neto, diretor de Mídia da McCann Ericsson, observa que ele “ajuda na disciplina e eleva a qualidade do serviço prestado pelas empresas”. Segundo Alexandre Casé, “o segmento de call center está assumindo uma po-sição de destaque na economia nacional, ganhando uma visibilidade muito boa no mercado. E toda grande associação que se preza realiza uma premiação como essa, fundamental para o setor.”

A hora da avaliação

Apontar o melhor case entre os melhores é a missão dos 56 profissionais que

formam o corpo de jurados

JURADOS

Os jurados se disseram impressionados com a qualidade das iniciativas

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Afonso Lamounier de MouraSuperintendente de AtendimentoCIEEAlceu SegamarchiGerente Administrativo de PatrimônioCPTMAlexandra PompeiCustomer ServicesMicrosoftAlexandre CaséGerente de Marketing DiretoCorreiosAna DávalosDiretora de Planejamento e Serviços ao Cliente AbrilAndré Rodolfo FeltrinDiretor Comercial/ProfessorAon Affinity/FGVAngelo FranzãoVice-presidente Executivo de MídiaMc Cann EricksonAntonio Carlos MolinaDiretor ExecutivoBrasilparArmando SimõesDiretorScore ConsultoriaBrendan Mark ConroyAnalista de Telecom SêniorIDC BrasilCarmen DantasDivisão de Planejamento de MarketingRede GloboCélio ValcanaiaDiretor ExecutivoDatasulCícero FeltrinDiretor de Marketing e VendasTV CulturaDaniel LindenbergDiretor ExecutivoEpsoftDaniel NóbregaDiretorActive ConsultoriaEgídio BarbosaConsultorWestBrElenice de Palma Simon GodoyConsultoraFábio Cássio Costa MoraesDiretor de Operações e RHContact OneFlávio de Mattos FrancoOficial de Geração de RecursosUnicef

Gisele CentenaroEditoraRevista AboutIeda Maria BonnesDiretora presidenteAble Contact CenterJosé Augusto MinarelliPresidenteLens & MinarelliJosé Geraldo PintoGerente de Produtos da Área de Contact CenterSiemensJosé Roberto WhitakerEditorRevista ESPMKarla RiosDiretora ExecutivaManager Assessoria em RHKendi SakamotoDiretor ExecutivoKendi SakamotoLúcia Maria Dal MedicoOuvidora/presidenteSabesp/ABOLuciano MartinsDiretor assistenteNovabaseLuis Henrique Leite PortelaDiretor TIHoepersMarcello QueirozDiretor de RedaçãoPropaganda & MarketingMarcelo AmorimPresidenteOrbiumMarcelo MartinsDiretor GeralMetaMárcia Melo BertollaPesquisadora junto ao Departamento de Psicologia ClínicaUSPMárcio FujimuraInteligência de NegóciosGrupo VRMauro MaiuriDiretor ExecutivoSTT TelecomMoacir de Miranda Oliveira Jr.ProfessorUSPNeliana PucciGerente de MarketingShopping Taboão

Osmir FernandesVice-presidente do Sintelmark e professorSintelmark/UnicampPedro Luiz RoccatoDiretorDirectChannelReginaldo BertollaDiretor de ProjetosGrupo Editora TrêsRenato GomesDiretor ExecutivoVoran Contact CenterRenato SertórioDiretor de PlanejamentoKwead.comRicardo BaccarelliDiretorLVKRicardo FrançaMarketingNextelRoberto MarquesDiretor GeralBanco de IdéiasRodrigo BorerDiretor de MarketingCPMRodrigo MaugerDiretor de MarketingTAMRon SeagullVice Presidente Comercial e MarketingProxisRonaldo BlancoGerente GeralJacada SystemSérgio FrancoDiretorPromotradeTom WhittakerDiretor ExecutivoAffair SystemVera TakahashiConsultoraWalter Coelho de Campos Jr.Gerente de Marketing DiretoAmerican ExpressWanda C. SanchezDiretoraAlto ContatoWilma MoraesDiretoraInstituto HolosWilna CarneiroDiretoraContact YOU

Jurados do VIPrêmioABT

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Cases quefazem escola

ABT lança segundo livro com iniciativas vencedoras no Prêmio ABT de 2005, que será distribuído para professores e universidades

Estudantes de administração e marketing, acadê-micos, educadores e profissionais do setor de call center terão a oportunidade de aprender

com os cases vencedores no Prêmio ABT. A Associa-ção acaba de lançar o Brasil: Pólo de qualidade em call center, livro que reúne algumas das iniciativas vence-doras da quinta edição do Prêmio, realizada em 2005. No ano passado, a ABT lançou a primeira edição do livro, com os cases vencedores em 2004.

“Foi um sucesso: é grande o interesse das empre-sas e das escolas em conhecer mais sobre práticas que tenham sido implementadas com louvor no mercado nacional de call center”, avalia Topázio Silveira Neto, presidente da ABT. Por isso, a entidade novamente distribuirá o livro gratuitamente para professores e para universidades com cursos de Administração, Marketing e Contact Center, de forma que se torne referência acadêmica.

LANÇAMENTO

A obra contém 31 cases, aplicados por a empresas especializadas em call center ou dotadas de centrais próprias de atendimento ao cliente. São elas: Acesso Direto, Aché, ACS, AES Eletropaulo, AM3, AMPLA, Atento, Banco Real, Chevron, Contax, Cooperforte, Credicard, Directv, Divicom, Sercom, Softway, Te-lefutura, Unilever e Voxline. As iniciativas mostram exemplos de ações pontuais em telemarketing ativo e receptivo, SAC, consultoria, capacitação e gestão, responsabilidade social, tecnologia no atendimento e utilização da internet. Há, ainda, a íntegra do Código de Ética do Probare (Programa Brasileiro de Auto-Regulamentação do Setor de Relacionamento).

O lançamento do livro aconteceu durante a ceri-mônia do VI Prêmio ABT e cada vencedor ganhou um exemplar. Educadores interessados em receber o livro podem solicitá-lo pelo e-mail [email protected]. A publicação também já está sendo vendida pela ABT.

O livro de cases foi entregue a todos os vencedores, a exemplo da equipe da Atento, premiada na foto acima


BALANÇO

Atestado de qualidadePrêmio ABT se torna uma importante ferramenta de marketing para as empresas vencedoras

Em um mercado cada vez mais competitivo, as boas práticas e o atendimento eficiente ao cliente tornam-se grandes diferenciais entre

as empresas. Isso explica o êxito do Prêmio ABT, segundo o diretor-executivo da Associação Brasileira de Telesserviços e coordenador do Prêmio, Carlos Umberto Allegretti. “Notamos como é importante para as empresas, ao ganharem o troféu, repercutir suas vitórias no mercado, usando-as como estratégia de marketing”, aponta o diretor. “Com isso, crescem também o interesse de centrais localizadas fora dos principais centros, o que só contribui para o sucesso do evento”, diz.

A Telefônica e a Avaya são bons exemplos de em-presas que usaram sua participação no VI Prêmio ABT como diferencial de marketing. A primeira incluiu, nas contas telefônicas empresariais, um texto que ressalta a vitória na premiação e, conseqüentemente, a preo-cupação com a qualidade do atendimento ao cliente. A segunda divulgou um release destacando que dez das empresas vencedoras eram usuárias de sua tecnologia.

“O Prêmio é uma importante ferramenta de marke-ting porque contempla toda a cadeia dos telesserviços, do RH à tecnologia”, avalia Miriam Garrido, diretora da Garrido Marketing, destacando que a adoção do projeto integrado de comunicação também fez a dife-rença: “Usamos todas as mídias disponíveis, como os anúncios online e offline, call center, mala-direta, pro-moções, outdoors. Fora o apoio dos principais veículos de comunicação ligados ao call center e das entidades representativas, como a Anatel, o que é essencial para a nossa visibilidade e credibilidade”, completa.

O alcance do Prêmio mereceu menção no estudo Brazil Call Center Services 2006, realizado pelo IDC Brasil. Não é à toa, portanto, que tenha se tornado referência internacional, servindo de inspiração ao pri-meiro prêmio promovido pelo Instituto Mexicano de Telemarketing, em março deste ano. O lançamento

da segunda edição, em agosto, teve a participação do presidente da ABT, Topázio Silveira Neto.

20 anos de ABT, sete anos de PrêmioA edição de 2007 do Prêmio ABT ainda não tem

data marcada, mas deve acontecer no final do mês de setembro, próximo ao 20º aniversário da ABT, no dia 22. O lançamento da premiação acontecerá imediatamente após o Carnaval. Assim, as empresas podem pensar nos seus cases desde já. Quem precisar de ajuda para escrevê-los – ou mesmo identificá-los – pode participar dos workshops ministrados pela ABT e pela Garrido ao longo do ano. Alguns encontros chegam a reunir até 80 participantes. Miriam Garrido promove, ainda, visitas técnicas para auxiliar as em-presas na preparação dos cases.

Carlos Umberto Allegretti, diretor executivo da ABT, e Miriam Garrido, diretora da Garrido Marketing


1 Miguel Cui, Executivo do Ano e presidente da Dedic, e Topázio Silveira Neto, presidente da ABT2 Ana Maria Leandro, diretora da AML; Miriam Garrido, diretora da Garrido Marketing; Miguel Cui, presidente da Dedic; Vilnor Grube, diretor da Cliente S.A.; e Cesar Mori, do Probare3 Zeonil Gomes Barcelos, gerente de Área da Diretoria de Distribuição, e Silvia Regina Moraes Rossetto, gerente Geral Central de Atendimento do Banco do Brasil; Rafael de Falco Netto,diretor da Garrido Marketing; Miriam Garrido, diretora da Garrido Marketing; e José Bourbon, diretor de Novos Negócios da Dedic4 Topázio Silveira Neto com Aldo Rebelo, presidente da Câmara dos Deputados, e James Meaney, presidente da Contax (ao fundo)5 Discurso de Aldo Rebelo, presidente da Câmara dos Deputados, na abertura do VI Prêmio ABT6 Alessandro Goulart, presidente da Softway, Miguel Cui e Alexandre Jau, presidente da TMKT7 Ana Dávalos, da Abril, com Aldo Rebelo e Alexandra Periscinoto, presidente da SPCOM

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8 José Valdir dos Reis, presidente da Cooperforte, Milton Tortella, diretor de Criação do Prêmio ABT; ........... da Accenture, Vera Takahashi, diretora de Operações da Action Line; Alexandre Jau, presidente da TMKT; Ana Donata, diretora de Serviços ao Cliente da Caixa Cartões; e Solange Teles; da Cliente S.A.9 Equipe vencedora da Atento/White Martins10 Sérgio Queiroz, secretário adjunto da Secretaria da Ciência, Tecnologia e Desenvolvimento do Estado de São Paulo representando o governador Cláudio Lembo; Hudson Castro, consultor de RH; Célia Navarro, gerente do Anti-Attrition da SKY; Efraim Kapulski, presidente da ABEMD; e Pedro Renato Eckersdorff, presidente executivo da ANATEC11 Fernanda Louzada, gerente de Relacionamento com o Cliente da Spirit; Ana Maria Leandro, diretora da AML; Felipe Pech, diretor Comercial da Spirit; e Virgílio Carvalho, diretor da ADVB12 Miguel Windt, diretor Comercial da TMKT, Luis Terra, diretor Comercial da Altitude, Maria Isabel Licursi, diretora Regional da TMKT e equipe13 Carlos Roberto Matavelli, vice-presidente da ANEFAC; Márcia Freitas de Paula, diretora de Central de Atendimento SIM 24h; e o Dirceu Tiegs, diretor de Unidade de Estrutura Territorial da Mapfre Seguros

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14 Maria Amélia Souza, superintendente de Gestão e Desenvolvimento de Pessoas; Helen Ramalho e Geisha Busson, coordenadoras de Atração e Desenvolvimento de Talentos do Banco Real15 Rosilene Ávila, Especialista em Relacionamento ao Cliente, Roberto Mattos Coordenador de Qualidade; Vilnor Grube Editor da Cliente S.A. e Cátia Lopes, gestora de Call Center da Ampla16 Luis Fernando Palermo, Diretor Comercial da Avaya; José Luiz Cardoso Albano, Diretor de Operações da Contax e Hélvio Ferreira da Silva, Diretor da Telemar17 Da Telefônica: Alexandre Moshe Parczew, diretor de Comercialização e Atendimento; Mordechai Marcus Guertzenstein, superintendente Comercial de Televendas, Atendimento e Retenção; Silvio Eduardo Andrade, Gerente Automação Comercial; William Teixeira João, Analista Televendas Receptivo e Alex Sobral, Sócio Gerente da ITIN18 Equipe Mapfre Seguros19 Sérgio Bairrada das Neves, diretor do Núcleo de Mídia da SECOM; Antonio Hercules Jr., diretor de Marketing e Mercado Leitor do Estadão; Solemar Andrade, Gerente de Vendas e Gestão de Contas da ACS; José Eduardo Ribeiro, diretor de Negócios Internacionais da ACS; e Cícero Feltrin, Diretor de Marketing e Vendas da TV Cultura

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20 Roberto Dechiare Jr., Diretor Operacional da ddCom; Emiliana Resende, Gerente de Seção da Vivo; Marcia Regina de Oliveira, Gerente de Cliente da Atento; Claudia Sá, Vice Presidente de Cliente Atento e Fabiano Marinho, Gerente de Divisão da Vivo21 Márcia Martins, Superintendente de Operações da TMKT; Norma Ciriaco, Gerente de Atendimento do Banco Itaucred Financiamentos; Agnaldo Niccioli, Diretor de Operações da TMKT, Valéria Bertolli, Gerente de Marketing Estratégico do Itaú Seguros; Miguel Windt, Diretor Comercial da TMKT e Fernando Costa, Presidente do Conselho de Administração da ABEMD22 Patrick Sigriste, Diretor da Disk Cook; Sonia Andreata, Coordenadora da Conta Disk Cook; Alessandro Goulart, Presidente da Softway e Luiz Carlos Voidela, Diretor de Operações da Sercom23 Daniela Escobar, Gerente de Retenção e Cobrança da Telefônica; Ana Dávalos, Diretora de Planejamento e Serviços ao Cliente do Grupo Abril e Ricardo Pires, Gerente de Operações da SPCom24 Arlete Medina Grespan, Gerente de Atendimento do Estadão; Guilhermo Faria, Diretor da Tellus/iSKY e José Fonseca Ramos, Sênior Consultant da Affair25 Da Telefônica: Lorenzo Franco Trittoni, Gerente de Marketing de Trafego Local; Ricardo Fernandes Perreira, Superintendente de Marketing de Trafego; Ana Luiza Negrini - Gerente Comercial de Televendas; Luís Cláudio Tiveron, Diretor Financeiro da Call Contact Center; Valquiria Akemi Kawaguchi, Analista Comercial de Televendas; Ana Paula Marinelli Martins Malta, Gerente Comercial de Televendas e Mordechai Marcus Guertzenstein, Superintendente Comercial de Televendas, Atendimento e Retenção da Telefônica


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26 Carlos Umberto Allegretti, Diretor Exceutivo da ABT; Ana Priscila Garcia Irie, Gestora de Qualidade Unicard Unibanco e Alexandra Periscinoto, Presidente da SPCOM27 Milton Luciano dos Santos, Diretor de Distribuição e de Canais Varejo e Hélio Ramirpo Marques Neves, Gerente de Divisão da Diretoria Internacional do Banco do Brasil e James Meaney, Presidente da Contax28 Roberto Dechiare Junior, Diretor Operacional da ddCom; Professor Francisco Pinto Neto; Deputado e Aldo Rebelo, Presidente da Câmara dos Deputados e João Maurício Bellemo, Supervisor de Marketing da ddCom29 Britto, diretor Comercial da TV Climatempo; Hélvio Ferreira da Silva, diretor da Telemar; .......................; .................... e .................da Telemar30 Da Telefutura RJ: Carlos Nasser, Diretor de Recursos Humanos e Leandro Ferreira Malaquias, Operador do Banco Itaú e Deputado Aldo Rebelo, Presidente da Câmara dos Deputados31 Alex Periscinoto, publicitário

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32 Anderson Ricardo de Moraes, Supervisor do Projeto Atendimento Especial Uranet e Operador do Banco Itaú e Deputado Aldo Rebelo, Presidente da Câmara dos Deputados33 Britto, Diretor Comercial da TV Climatempo; Daniela Lordello Sícoli, Gerente de Satisfação de Clientes e Parceiros da Microsoft; Ricardo Ruiz Rodrigues, Diretor da Gradiente, Diogo B. Morales, Diretor Geral da TMS Ana Donata, Diretora de Serviços ao Cliente da Caixa Cartões34 Guilherme Porto, CEO da Plusoft; Elizabeth Adelino, Analista de Negócios; João Carvalho Damas, Gerente de Call Center; Fernando Mirancos da Cunha, Gerente de Operações e Ricardo Gobbi Lima, Vice Presidente da AES Eletropaulo.35 Carlos Sotto Maior; Diretor da Contractors; Noemy Cavassini S. Corcione, Gerente de Processos e Regina von Zuben, Gerente Sênior de Administração de Vendas da Directv36 Da Softway: Andrea Couto e Fernanda Moura, Gerentes; Rafael Reis e Rafael Petry, Superintendente e Donizetti Pontim, Presidente da Intelligent Table37 Miguel Cui, Presidente da Dedic; James Meaney, Presidente da Contax; Claudia Garbin, Diretora de Operações da Contax; Marcelo Rissato, Diretor da Veja Net; Dr. José Roberto Lazzarini, Aché Laboratórios Deputado e Aldo Rebelo, Presidente da Câmara dos Deputados

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Empresa Case Classificação

Consultoria em TelesserviçosAML Marketing de Relacionamento

Nosso jeito SPIRIT de atender Ouro

TMKT O segredo do nosso sucesso é não acreditar em limites Prata

Contribuição em Recursos Humanos - Capacitação e DesenvolvimentoSoftway Contact Center Inclusão dos PCDs - Pessoas muito Especiais Ouro

Atento Gerúndio errado nunca mais! Prata

Banco Real Capacitação estratégica em treinamento e desenvolvimento para call center Bronze

DEDIC Competências geradas internamente para multiplicar o conhecimento Bronze

Contribuição em Recursos Humanos - GestãoMapfre Seguros Quem ouve seus clientes todos os dias precisa ser ouvido por você Ouro

Contax Aqui bate um coração Prata

Ampla Energia e Serviços Projeto Relacionamento - Desenvolvendo talentos Bronze

Contribuição TecnológicaContax Cadastramento eletrônico pré-pago Oi Ouro

Atento Atento apresenta a nova geração de contact center Prata

Telefônica Interage - Reinventando a relação teleoperador x sistema Bronze

Operação de Relacionamento em Call Center (Empresas Terceirizadas) - AtivoAtento Operação Vivo migração pre-pós bate recorde e se torna o canal de vendas mais

rentável da operadora, com 90% de retorno sobre o investimentoOuro

TMKT Pessoa certa na hora certa com o produto certo Prata

Operação de Relacionamento em Call Center (Empresas Terceirizadas) - ReceptivoContax Venda de ingressos U2: a hora da virada com a Contax! OuroTellus/iSKY Argumento de um bom produto PrataSercom Disk Cook - Um cardápio com ótimas soluções Bronze

SPCom Retenção Speedy - Foco em argumento e redução de oferta de desconto Bronze

Operação de Relacionamento em Call Center Próprio ou Terceirizado (Empresas) - AtivoUnicard PUQ - Padrão Unicard de Qualidade - Uma revolução no conceito de qualidade Ouro

Telefônica Planos de minutos Telefônica: Você pediu e o televendas atendeu PrataOperação de Relacionamento em Call Center Próprio ou Terceirizado (Empresas) - Receptivo

DIRECTV Guia OnLine OuroAmpla Energia e Serviços Projeto Transformar - Agregando valor ao relacionamento com o cliente Prata

Banco do Brasil Banco do Brasil: Centralizando o atendimento mundial Bronze

Serviço de Atendimento ao Cliente SAC - ProdutosAtento Atendimento home care da White Martins garante tranquilidade e segurança a

pacientes em tratamento residencialOuro

TMS Call Center A grande virada da Gradiente Prata

Telemar URA de reconhecimento de fala Bronze

Vencedores do VI Prêmio ABT


Serviço de Atendimento ao Cliente SAC - ServiçosDIRECTV Palavra DIRECTV: respeito ao cliente OuroAES Eletropaulo Melhor Horário - Fila de espera é coisa do passado Prata

Softway Contact Center Nívea - SAC Consultivo aproxima mais a Nívea do cliente Bronze

Talento - GerenteCall Contact Center Adriana Alves Rodrigues - Rompendo fronteiras rumo ao crescimento Ouro

Talento - Operador(a)Texaco Talento - Uma questão de atitude Ouro

Talento - Supervisor(a)Contractors Contact Center

Crescimento profissional é questão de oportunidade, força de vontade e talento! Ouro

Responsabilidade SocialSKY Responsabilidade social não é brincadeira na SKY Ouro

Softway Contact Center Responsabilidade social e gestão de adversidades organizacionais: uma convergência possível

Ouro

Texaco Eduque o presente e enriqueça o futuro Prata

ddCom Systems Projeto Uirandê - inclusão digital Prata

Aché Laboratórios Músicas da Informação - Quando a informação devolve a visão perdida Bronze

Uranet Projeto Atendimento Especial Bronze

Telefutura Contact Center Muito além do dever Bronze

Campanha MotivacionalSKY Agentes de elite SKY Ouro

DIRECTV Põe na Conta Prata

0Telefônica Campanha Superliga - Superpoderes garantindo resultado Bronze

Destaque RegionalACS ACS - Geração de emprego, força econômica e investimentos em cidadania Ouro

Call Contact Center Compromisso de qualidade na prestação de serviços para o centro-oeste do Brasil Prata

Montana Montana, crescimento forte em 2005 para consolidar liderança na região Bronze

Divulgação do Setor

Contractors Contact Center

Crescimento do Telemarketing = Crescimento da Contractors! Ouro

TMS Call Center Discador UOL Prata

Operação de Marketing Direto com a Utilização de Call Center

Telefônica Telefônica Negócios - Quebrando paradigmas, segmentando e potencializando vendas

Ouro

ACS “Você no comando” ACS Call Center - campanha de prospecção Prata

Atento Central infomercial traz incremento de 12,5% das vendas de Speedy para a operação de televendas receptiva

Bronze


Consultoria em Telesserviços

Nosso jeito Spiritde atender

O segredo do nosso sucesso é não acreditar em limites

Antes mesmo do início da discussão sobre quotas, a Softway já empregava PCDs (Pessoas Com Deficiência). A empresa tem consciência de que a abertura dessas oportunidades não é uma ação de filantropia. É, na verdade, um grande diferencial para qualquer organização.

Para contratar PCDs, a Softway criou novas funções, capacitou a liderança, inclusive com aulas de Libras (Linguagem Brasileira de Sinais). Fez adaptações físicas e operacionais para atender às necessidades específicas dos PCDs, ofereceu curso de capacitação exclusivo para esse público e orientou funcionários interessados em atuar como voluntários no processo de inclusão.

Após quatro anos de início do projeto, há 71 deficientes contratados na empresa, todos plenamente integrados, produtivos e respeitados por colegas e clientes.A Softway mostrou mais uma vez que ultrapassar barreiras e vencer desafios é a forma de concretizar os grandes sonhos. A inclusão de PCDs é uma conquista que reafirma o compromisso da empresa para com a sociedade.

O emprego incorreto e exagerado do gerúndio explica-se pela tradução literal de formas verbais em inglês que, na verdade, expressam futuro e não gerúndio. Tal erro acabou sendo muito difundido nos contatos de telemarketing por conta da tradução de alguns scripts de multinacionais ameri-canas para utilização no Brasil.

A Caça ao Gerundismo, implantada nas operações da Atento, visava acabar com esse uso incorreto do gerúndio no atendimento. A campanha teve como principal estratégia a interação com os funcionários, lançando mão de intervenções teatrais e material explicativo (cartazes e folders), o que, além de despertar o interesse de todos, reforçava o conceito. O programa extrapolou os limites da Atento e foi divulgado à imprensa de todo o Brasil, com excelente repercussão. Essa ação contribui para a boa imagem do setor de contact center e para chamar a atenção das pessoas diante da “moda do ge-rundismo”. Na Atento, em apenas seis meses, houve redução de 80% do emprego incorreto do gerúndio. E 90,48% dos operadores que já participaram do programa o consideraram bom ou ótimo.

Neste projeto, coordenado pela consultoria AML, o SAC funcionou como instrumento para a SPIRIT DESIGN corrigir aspectos importantes do esquema de comercialização de seus produtos, abrindo frentes de distribuição em regiões nas quais as mercadorias não eram encontradas com facilidade. Tudo a partir de informações fornecidas pelos prospects.

O SAC foi também uma importante fonte de subsídios para a empresa desenvolver ações intensivas de capacitação de instaladores, garantindo que o produto correspondesse plenamente às expectativas de seus compradores. Com isso, começa a se converter em uma Central de Serviços, munindo prospects e clientes com informações importantes a respeito de inovações nos produtos, cuidados especiais para manutenção, lançamentos e outros dados do interesse de quem busca design e funcionalidade.

Quando a TMKT iniciou o desenvolvimento de ações para a central Retenção de Cartão, não queria apenas atingir percentuais que, inicialmente, tivessem sido estipulados pelo cliente. A intenção era trabalhar sobre a idéia de superação e conseguir marcas que, a princípio, a equipe poderia acreditar inalcançáveis. A fórmula adotada é simples: acreditar, capaci-tar, motivar e investir no material humano da empresa.

A empresa chegou a um alto grau de superação, valori-zando o trabalho em equipe e minimizando qualquer com-petição individual. O resultado da ação foi excelente, o que reflete em um ótimo relacionamento interno. O percentual de satisfação do cliente final, que era de 56%, subiu para 84% após a implementação do projeto.

A empresa continua buscando, sempre, superar o índice do dia anterior.

Contribuição em Recursos Humanos - Capacitação/Desenvolvimento

Inclusão dos PCDs – pessoas muito especiais

Gerúndio errado nunca mais!

Sinopses dos Cases Vencedores


Este projeto de desenvolvimento de pessoas e de habi-lidades foi aplicado no contact center da Ampla Energia e Serviços, que distribui energia elétrica para 66 municípios fluminenses e atende a mais de dois milhões de clientes. O objetivo é direcionar os colaboradores da empresa a um processo crescente de gerenciamento de carreira. O projeto

Este case apresenta os excelentes resultados atingidos

com a utilização da Metodologia de Treinamento com foco na necessidade e na realidade do atendimento. A iniciativa foi criada para:

- Garantir que os operadores atravessem o período inicial de atendimento com uma adaptação tranqüila, sem gerar impactos ao cliente;

- Fornecer mais informações para o gestor sobre o período de aprendizagem deste profissional, o que possi-bilitou uma gestão mais dirigida e personalizada;

- Acompanhar o desenvolvimento dos funcionários no período pós-treinamento, orientando a área de Atração e Desenvolvimento de Talentos quanto ao perfil de contratação e a melhorias nos processos de treinamento.

Entre janeiro e abril de 2006, 1061 pessoas foram treina-das, num total de 4361 horas. O objetivo foi construir equipes capacitadas, prestando um atendimento com excelência e com foco na satisfação total do cliente.

Capacitação estratégica em treinamento e desenvolvimento para call center

Contribuição em Recursos Humanos - Gestão

A Contax realizou em 2005, nas operações Telemar, uma campanha educacional chamada Aqui Bate um Coração. As operações envolvidas na cfampanha atendem, em média, 7,1 milhões de chamadas, com três mil PAs.

O objetivo era desenvolver, nos colaboradores destas operações, quatro atributos considerados essenciais pela Contax para melhorar a qualidade no atendimento: natura-lidade, cordialidade, atitude e saber ouvir.

Com ações lúdicas e motivacionais, conquistou-se a ade-são dos colaboradores ao novo comportamento desejado nas operações. Além de humanizar o atendimento, a iniciativa melhorou os índices de qualidade, de satisfação do cliente Telemar e o clima organizacional.

A campanha Aqui Bate um Coração envolveu mudanças de comportamento e exigiu do RH da Contax muita habilidade e talento para garantir os resultados. Face ao sucesso, a campanha transformou-se em projeto-piloto para aplicação em outras operações da Contax.

Aqui bate um coração!

A Central de Relacionamento SIM 24h, da Mapfre Segu-ros, considera as pessoas um dos pilares de sustentação da empresa. Portanto, elas precisam e merecem os maiores cuidados. A empresa tem como premissa que as pessoas responsáveis por ouvir, entender e apresentar soluções aos clientes o façam com qualidade e excelência. Formação comportamental e técnica é fundamental, mas insuficiente: é preciso também saber ouvir, entender, perceber e dar soluções às demandas.

Com esta filosofia, foi implantado o projeto Programa de Ouvidoria e Papo – POP, com ótimos resultados, tanto qualitativos como quantitativos. Os colaboradores passa-ram a usufruir de um programa (extensivo à família) que dá orientação psicológica e pedagógica, fonoaudiologia, nutrição, condicionamento físico, enfermagem, assistência social, entre outros benefícios. Está disponível 24 horas, por telefone ou e-mail, preservando o anonimato do colaborador. E também de forma presencial, em plantões com psicólogos.

Quem ouve seus clientes todos os dias precisa ser ouvido por você

Projeto Relacionamento – desenvolvendo talentos

obteve sucesso ao propiciar inovação para toda a linha de gestão do contact center.

O projeto refletiu em melhores resultados na opera-ção. Não apenas houve uma diminuição dos atendimentos insuficientes como o índice de atendimentos de qualidade subiu de 70% para 97%.

Em julho de 2005, depois vários anos utilizando serviços

de consultores externos para treinamento e capacitação, a Dedic decidiu criar um programa destinado à formação de seus próprios instrutores internos. Analisadas quais seriam as competências a desenvolver, o perfil adequado do instru-tor e suas funções, a empresa recrutou, na primeira turma, 45 operadores e aplicou um programa para desenvolver habilidades de migração de função, reforçando competências técnicas e comportamentais.

O treinamento, dividido em três partes, tem o objetivo de melhorar o desempenho e a qualidade dos serviços e ampliar a satisfação do cliente. As ações pós-treinamento basearam-se em reciclagens. Esse programa permitiu à Dedic reforçar competências, desenvolver talentos e motivar os operadores, que podem vislumbrar oportunidades de crescimento na própria empresa. O fato de o treinamento ser ministrado por pessoas com conhecimento e experiência em contact center também possibilitou um salto qualitativo. Atualmente, existem 70 instrutores internos.

Competências geradas internamente para multiplicar conhecimento


Contribuição Tecnológica

A operação de migração pré-pós da Vivo, gerenciada pela Atento, atua no contato ativo com os clientes pré-pago da operadora de telefonia celular, para oferecer a migração para planos de pós-pago. O principal objetivo dessa central é aumentar a receita média por usuário (ARPU). A oferta de um plano de tarifas adequado ao perfil do usuário é a principal estratégia para o sucesso da operação. Tal prática só é possível graças à inteligência agregada.

A Atento Brasil desenvolveu um novo conceito tecnológi-co de contact center. No lugar da antiga plataforma utilizada tradicionalmente pelas empresas de call center – composta por inúmeros e complexos componentes – entram em cena tecnologias de ponta totalmente integradas. Elas incluem terminais de acesso a servidores, roteamento de chamadas baseado em regras de negócio, sistema de telefonia (URA, discador, gravador etc) gerenciado por software. Para tanto, a empresa tem utilizado as tecnologias ToIP (Telefonia sobre IP); Thin Client; CTI Centrix; consolidação de servidores; adequação de data center e Communication Server.

Esses diferentes componentes, trabalhando totalmente integrados, garantem a simplificação da plataforma tecnoló-gica, a redução do tempo de implementação, a centralização e padronização das ferramentas e a eliminação de gargalos, assim como alta disponibilidade e escalabilidade. Há, ainda, possibilidade de financiamento em um modelo on-demand, ou seja, investimento apenas nos recursos utilizados, transforman-do o CAPEX (Capital Expenditures) em OPEX (Operational Expenditure).

Por exigência da Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel), todas as novas linhas de celulares pré-pagos devem ser cadastradas junto às operadoras, a fim de evitar o uso indevido dos aparelhos. Em meados de 2005, ao analisar a necessidade de expandir a operação Hot Line da Oi em virtude da demanda esperada com as altas vendas de Natal, a Contax encontrou um grande problema: a necessidade de expansão prevista estava além da capacidade financeira do cliente e da disponibilidade estrutural da empresa. Isso por-que seria necessário construir aproximadamente mil novas Posições de Atendimento.

A Contax buscou uma solução rápida, prática e econômi-ca, e desenvolveu um sistema de cadastramento automático, realizando uma valiosa parceria com a Novitech, fornecedora de soluções tecnológicas, e com a Serasa, provedora de banco de dados.

Os resultados foram surpreendentes e permitiram à Oi atender e cadastrar um número maior de clientes que nos anos anteriores, com qualidade e agilidade superiores, além de gerar grande economia relativa.

A estruturação e o desenvolvimento de um novo sistema buscava inovar e olhar além das necessidades de controle, registro e uso da Telefônica. Visava, também, criar uma ferramenta capaz de auxiliar o operador e dar-lhe condições para melhorar seu desempenho e satisfação.

O ponto de sucesso do case foi o planejamento e os grupos criados para levantar quais seriam as necessidades dos operadores, o que permitiu o desenvolvimento de funcionalidades importantes, como o script de vendas automático, o histórico de contatos, a transferência de


Cadastramento eletrônico pré-pago Oi

Atento apresenta a nova geração de contact center

Interage: reinventando a relação teleoperador x sistema

Operação de Relacionamento em Call Center (Empresas Terceirizadas) - Ativo

A central trouxe um incremento de 39% nos resulta-dos. O faturamento total estimado gerado foi de quase R$ 7 milhões. E o retorno, de 90% do investimento. A central conseguiu bater vários recordes: 30 mil linhas migradas em um único mês; mais de 200 mil clientes migrados em nove meses; 82% de todos os operadores da central conseguiram atingir 80% da sua meta individual, sendo que o SLA (Acordo de Nível de Serviço) é de 70% do total de teleoperadores.

Operação Vivo migração pré-pós bate recordes e se torna o canal de vendas mais rentável da operadora, com 90% de retorno sobre o investimento

chamada com dados etc. Os resultados foram excelentes, com melhoria em todos os indicadores: desempenho, quali-dade, vendas e satisfação dos usuários. A redução do tempo médio de atendimento TMA) resultou em economia de R$ 1,4 milhão à empresa.

Outra grande conquista foi gerar inteligência para coletar informações no atendimento, que permitam o estudo pela área de Marketing. Isso retorna ao sistema em forma de ações personalizadas para o cliente, seja com novas ofertas ou com alterações no script de abordagem.


O case aborda o desenvolvimento de procedimentos analíticos na operação de retenção dos jornais O Estado de S. Paulo e Jornal da Tarde, gerando elevações exponenciais na performance da operação. A taxa média de retenção imediata foi ampliada em 83% após o projeto, o que provocou a queda de custo de 47% dos valores médios por cliente retido.

O desempenho foi alcançado pela análise histórica das efetividades das retenções, pelo acompanhamento do ciclo de vida dos assinantes e pela formatação da lógica de ofertas e scripts em função de propensão de aceitação dos perfis de clientes.

O projeto teve início diante da seguinte constatação: os clientes têm visões diferentes sobre o que é uma boa oferta e um bom argumento. Isto significa que a concepção sobre o que torna a leitura de um jornal algo importante no nosso cotidiano é variável, pode ser analisada sob diferentes pontos de vista.

Ao implantar na TMKT uma operação de Boas Vindas para os clientes que financiaram seus veículos, a Itaucred vislumbrou uma oportunidade de aumentar a percepção de valor à marca Itaú a partir da venda de seguros de Acidentes Pessoais com sorteio.

Itaucred e Itaú Seguros juntaram-se no desenvolvimento do produto e da metodologia de vendas, e coube à TMKT implantar a operação. A empresa apostou no aprimoramento da abordagem e no controle da operação, o que aumentou o patamar de retorno de vendas sobre o mailing, de 12,3%

Este case apresenta a ação ágil e eficiente da Contax ao implementar, em poucos dias, uma operação receptiva para venda de ingressos do segundo show no Brasil da banda irlandesa U2, na turnê Vertigo, que seria realizado no dia 21 de fevereiro de 2006 em São Paulo.

A convite e em parceria com a Accioly Entretenimento (e depois de diversos transtornos na venda de ingressos para o primeiro show da banda no Brasil), a Contax assumiu a operação com a responsabilidade de evitar problemas para os fãs e para os organizadores do evento.

A experiência da Contax em realizar grandes opera-ções, com a agilidade, o envolvimento e o entusiasmo de todos os colaboradores, possibilitou que a operação (que trabalhou ininterruptamente) conquistasse sucesso de vendas. Em apenas 8h30, foi atingido o número de 55 mil ingressos vendidos.

Pessoa certa na hora certa com o produto certo

Operação de Relacionamento em Call Center (Empresas Terceirizadas) - Receptivo

Venda de ingressos U2: a hora da virada com a Contax!

Argumento de um bom produto


para o excelente índice de 17,6%. O número de vendas da operação subiu de 38,4 mil para 58 mil.

Esta parceria estratégica e sinérgica entre as empresas do mesmo grupo empresarial, além do reforço da marca Itaú, trouxe à Itaú Seguros um novo e importante canal de distri-buição de seu produto. A Itaucred, por sua vez, aumentou a rentabilidade da carteira de clientes, transformando uma operação de custo em um centro de receitas. À TMKT coube a responsabilidade de garantir o sucesso do projeto e seu aprimoramento. Missão cumprida!

O Speedy tem sua atuação caracterizada pela ampla capilari-dade (capacidade de distribuição regional) em relação à concor-rência. Nesse cenário, o desafio era melhorar a percepção do cliente Speedy em relação ao serviço, por meio de um criterioso trabalho de argumentação com foco nos benefícios do produto, em detrimento da oferta de descontos na assinatura.

A SPCOM estruturou o call center receptivo para a campa-nha de retenção dos usuários do serviço Speedy Telefônica, em todo o Estado de São Paulo. Ao contatar o 10315 e informar a intenção de cancelamento, o cliente era transferido à Célula de Retenção SPCOM. A abordagem buscava identificar e neutralizar objeções apontadas pelo cliente, tentando reverter sua percepção e mantê-lo na base. A ação superou a meta estipulada (20%), reduzindo o percentual de descontos de 32,29% para 4,63%, totalizando 27,66%.

A MultiDelivery foi formada em 1997, para centralizar o serviço de delivery de restaurantes com a marca Disk Cook em São Paulo. Em pouco tempo, sua atuação se expandiu para a cidade do Rio de Janeiro. No final de 2004, a Multi-Delivery lançou um novo serviço, o Chef Express. Toda a estrutura operacional é idêntica para ambos os serviços.

A expansão dos negócios exigiu que a empresa investisse em soluções tecnológicas e aumentasse significativamente sua equipe para cobrir os horários de pico de demanda. Os servi-ços de atendimento da Disk Cook passaram a operar com a plataforma da Sercom, uma das mais modernas do mercado. O número de vendas da operação foi crescendo, até chegar ao patamar de 58 mil pedidos. A política de segurança garante que todos os recursos e processos garantem a confidencialidade das informações do cliente.

Um cardápio com ótimas soluções

Retenção Speedy – foco em argumentação e redução de oferta de descontos


Por determinação da Anatel, as empresas de teleco-municações do país deveriam alterar a forma de cobrança do tráfego local fixo para fixo – de pulso para minutos – por meio de adequação nas suas tecnologias de tarifação. Essa mudança era a oportunidade de a Telefônica renovar o produto tradicional (linhas telefônicas), agregando-lhe novas facilidades e benefícios. Assim, a empresa se ante-cipou e criou o Plano de Minutos Telefônica, com planos alternativos flexíveis e adequados ao perfil de consumo de cada cliente.

Os canais de televendas (Ativo, Receptivo Vendas e Central de Relacionamento) tinham o desafio de implantar este complexo e estratégico produto na Telefônica Negócios em prazo recorde: um mês. O trabalho exigiu concentração e empenho de uma equipe multidisciplinar, que conseguiu desenhar uma estratégia diferenciada e ágil de implantação, superando as expectativas da companhia.

Foi assim que o canal ativo contribuiu com 80% das vendas dos novos planos.

A expansão acelerada do telemarketing das Empresas de Consumo do Unibanco nos últimos 12 meses foi possível em função da existência de um programa formal de qualidade, denominado Padrão Unicard de Qualidade – PUQ.

O PUQ foi criado em 2005 para que cinco mil colabora-dores, distribuídos em doze endereços de oito Empresas Prestadoras de Serviços em seis cidades brasileiras, pudessem praticar um conceito único de qualidade.

Este programa teve o mérito de colocar as questões de qualidade no mesmo patamar de importância da produtividade. Seus níveis de exigência traduzem o respeito do Unibanco por seus clientes e estão absolutamente alinhados ao Código de Ética do Probare, às determinações do Banco Central e às orientações dos órgãos de defesa do consumidor.

O PUQ é positivo para os colaboradores, pois permite seu reconhecimento e sua recompensa, e para as EPS, uma vez que as que lideram o seu ranking ficam com os melhores negócios. É benéfico também para os clientes, porque os resguarda e promove uma abordagem respeitosa e verdadeira.

PUQ – padrão Unicard de qualidade: uma revolução no conceito de qualidade

Plano de minutos Telefônica – você pediu e o televendas atendeu

Operação de Relacionamento em Call Center Próprio ou Terceirizado (Empresas) - Ativo

Este projeto de relacionamento com o cliente foi rea-lizado no contact center da Ampla. A empresa investe em práticas para reduzir as reclamações, identificando as reais causas da insatisfação do cliente. O Projeto consiste no ge-renciamento das reclamações recebidas, um dos métodos de maior qualidade para mensurar a satisfação do cliente e identificar eventuais problemas no relacionamento entre empresa e consumidor.

Esta medição é, também, um instrumento efetivo de fidelização, que nos permitiu, enquanto empresa, descobrir e corrigir as causas das falhas que afligem nossos clientes.

O projeto reverteu o quadro de clientes insatisfeitos em todos os meses medidos (de abril de 2005 a março de 2006), a médias que variaram entre 72% e 93%.

O sucesso de uma empresa acontece de dentro para fora, ou seja, para manter os clientes satisfeitos, é necessário ter fun-cionários felizes e com pleno conhecimento sobre o negócio.

Com este objetivo, teve início o projeto Guia On Line, o Gol de Placa da Directv. Ao longo de um ano, a ferramenta de comunicação da central de atendimento foi completamente reformulada, para tornar-se mais simples, eficaz e identificada com seu público.

Hoje, o GOL está inteiramente presente na rotina do atendimento e o resultado superou as expectativas iniciais, gerando funcionários satisfeitos e confiantes, e clientes mais contentes ainda.

Graças ao aprimoramento constante do GOL, o índice de reclamações sobre o produto caiu de 44% (meados de 2005) para 3% (início de 2006).

Guia On Line, o gol de placa da Directv

Projeto Transformar – agregando valor ao relacionamento com o cliente

Operação de Relacionamento em Call Center Próprio ou Terceirizado (Empresas) - Receptivo

O case mostra o processo de absorção do atendimento te-lefônico a clientes e usuários do Banco do Brasil (BB) nas agên-cias localizadas em território português. O atendimento, antes prestado por empresa terceirizada de call center em Portugal, a partir do final de novembro de 2005 passou a ser realizado pela Central de Atendimento BB/site São Paulo (SP).

A mudança envolveu diversas áreas do BB, implicando melhorias no sistema de comunicação entre o Brasil e a Europa,

Centralizando o Atendimento Mundial

elaboração de scripts e treinamento de atendentes e multiplica-dores. Os resultados foram positivos para clientes e não-clientes em termos de atendimento. E também para o BB, quanto à melhoria da eficiência operacional. O processo vem sendo utili-zado como piloto para a ampliação da absorção do atendimento telefônico em outros países, como Japão e Itália.

A mudança resultou na redução de 31% nas despesas do Banco do Brasil.



A Central de Satisfação do Cliente (CSC) da Gradiente, voltada ao atendimento pós-venda, passou por uma reestru-turação que foi fundamental para atender às necessidades decorrentes do crescimento da empresa. A Gradiente e a TMS Call Center tinham como desafio implementar um projeto flexível e inovador, com o objetivo de encantar o cliente final, aprimorando a qualidade do atendimento.

Algumas das medidas foram a divisão do atendimento em células, a reavaliação das políticas e processos, a revisão do fluxo de informações entre as áreas, o investimento em tecnologia e a capacitação da equipe, para que ocorresse a grande virada da Gradiente em seu pós-venda.

A reestruturação fez com que o tempo médio de atendimento (TMA) caísse 13% entre outubro de 2005 e março de 2006. O índice de ligações abandonadas baixou de 25% para 6%,

A central de relacionamento da White Martins, operada em parceria com a Atento Brasil, presta atendimento para clientes do segmento varejo. Em maio de 2005, foram criados núcleos especiais, voltados a determinados segmentos e a célula HomeCare é, sem dúvida, o grandes destaque desse atendimento especial.

Trata-se de uma central exclusiva a pacientes que têm cuidados médico-hospitalares em casa e utilizam produtos da White Martins. O seu principal objetivo é garantir um atendimento diferenciado e altamente especializado aos

Serviço de Atendimento ao Cliente SAC - Produtos

Atendimento home Ccre da White Martins garante tranqüilidade e segurança a pacientes em tratamento residencial

Grande virada da Gradiente

pacientes, acompanhantes e profissionais de saúde. A es-tratégia adotada foi a contratação de atendentes com perfil diferenciado, específico para essa operação, com formação em diferentes áreas de saúde, como enfermagem, fisiotera-pia, entre outras. São altamente capacitados, portanto, na orientação de todos os casos, inclusive, daqueles mais graves com pacientes terminais. Os resultados? Além da excelência no atendimento, com 100% dos problemas de assistência resolvidos e 91% de clientes satisfeitos ou muito satisfeitos, houve 41% do aumento das vendas no segmento.

O Grupo Telemar implantou, em março de 2006, a segunda maior tecnologia mundial de reconhecimento de fala, uma solu-ção criada pela Nuance e pela consultoria Accenture no papel de integradora e PMO do projeto. A Contax participou de toda a implantação da infra-estrutura e deu suporte tecnológico. Com nove meses de grandes desafios, foram coletadas mais de 30 mil falas, além da realização de pesquisas para identificar como o cliente reage ao novo sistema. Os esforços fizeram com que o sistema virasse um grande sucesso na Telemar, obtendo não só ganhos financeiros como também aumento na satisfação dos clientes.

Ao ligar para o 103 31, o cliente interage com a atendente virtual, falando o número do seu telefone e o que deseja. A partir daí as informações são checadas e direcionadas para a finalização do atendimento desejado.

Já nos primeiros meses, o projeto trouxe retorno de R$ 1 milhão sobre os investimentos. A resolução de chamadas subiu em 4,6 pontos percentuais.

Projeto URA de reconhecimento de fala Telemar

No início de 2005, vários desafios se apresentavam à Directv: venda da companhia, saída de canais, concorrência agressiva e indicadores operacionais que refletiam oportu-nidades de atuação mais focada nas causas de acionamento dos clientes.

Para manter a fidelidade do consumidor, a empresa ampliou os conceitos de credibilidade e confiança nos ser-viços prestados, a partir do projeto “Palavra Directv”, que foi lançado em junho de 2005 e envolvia toda a companhia. Consistia no compromisso de cumprir 100% do que foi

Serviço de Atendimento ao Cliente SAC - Serviços

Palavra Directv – respeito ao cliente

combinado com o cliente. A estratégia adotada foi o uso de três pilares “Pessoas-

Processos-Aplicações”. Pessoas conscientes de suas res-ponsabilidades e de atender melhor os anseios dos clientes, Processos definidos pela ótica do “cliente” e não da “área executora”, e Aplicações integradas que simplificam os procedimentos e controles. Este projeto vem contribuindo na manutenção da satisfação do cliente, tanto que a nota de satisfação com os serviços subiu de 9,2 para 9,6 e o índice de reclamações caiu de 8,3% para 0,4%.



A Nívea decidiu, em 2005, buscar um novo parceiro para a operação de Serviço de Atendimento ao Cliente, com o objetivo de melhorar a qualidade do atendimento e de prestar um serviço verdadeiramente consultivo aos consumidores. Buscava, ainda, equacionar as operações de pós-atendimento, como a eventual troca de produtos. A prestadora de serviços escolhida foi a Softway.

O processo de atendimento ao cliente registrava diversas pendências, porque não havia um controle da cadeia comple-ta de atendimento. Desde o primeiro contato até a conclusão, várias reclamações apontavam para o descontentamento com o serviço prestado. O SAC registrou taxas de atendimento de 99% das ligações, com 95% das chamadas atendidas em menos de 20 segundos.

A revisão dos processos, sob o enfoque da estrutura de funcionamento e das necessidades do cliente, além de uma parceria sólida entre a Nívea e a Softway, permitiram o sucesso da operação.

Nívea – SAC Consultivo aproxima mais Nívea do cliente

Embora se caracterize por fortes políticas de investimen-tos sociais, a Softway Contact Center não pode se abster da necessidade de desmobilizar operações ou de deslocá-las, para melhor atender seus clientes. São adequações estraté-gicas às quais qualquer empresa está sujeita.

O que fez desse case vencedor foi justamente a maneira com que a Softway tratou do fechamento de um site instalado em São Bernardo do Campo (SP). É fato que nem sempre é possível gerenciar a vulnerabilidade social, mas a gestão baseada em redução de danos utilizada pela Softway ajudou a reduzir riscos, quando foi adotado um cuidadoso programa de rigthsizing (tamanho certo) e outplacement, com o objetivo de causar o menor impacto possível para os envolvidos no fechamento da unidade. Os funcionários desligados foram encaminhados para outros processos seletivos e receberam o auxílio de palestras de orientação profissional.

Responsabilidade Social

Responsabilidade Social e gestão de adversidades organizacionais: uma convergência possível

Gincana parece brincadeira, mas não é. Essa foi apenas uma forma lúdica que a SKY encontrou para estimular a participação de seus colaboradores em projetos de Res-ponsabilidade Social. A proposta é integrar os voluntários à comunidade em que vivem e despertá-los para os problemas socioeconômico-culturais presentes no cotidiano de jovens e crianças de baixa renda em situação de risco.

Criada e implementada em 2005, a atividade está alinhada com a estratégia do programa Sintonia Social, existente desde 2002, que valoriza a opção do colaborador em atuar como voluntário, proporcionando oportunidade de cooperação espontânea e exigindo, em contrapartida, responsabilidade para realizar o seu compromisso social

A idéia da Gincana Anjos do Alvorecer surgiu na área de Recursos Humanos. A iniciativa tem como premissa desen-volver o espírito cidadão nos voluntário de modo que cada um contribua para realizar mudanças necessárias na sociedade. A pró-atividade é estimulada desde o início do jogo, já que o próprio voluntário deve escolher a instituição com a qual desenvolverá as tarefas propostas pela SKY.

Responsabilidade Social não é brincadeira na SKY

O sistema Melhor Horário é um serviço de agendamento eletrônico inovador, acionado sempre que o gerenciador de chamadas do call center detecta fila de espera. Nesse mo-mento, o sistema oferece ao cliente a opção de agendar o horário e telefone que melhor lhe convier para que a empresa retorne a ligação e assim atenda à solicitação. O sistema já proporcionou uma redução de 50% no tempo médio de espera do call center e uma taxa de sucesso de 75% a 80% para as chamadas em que é oferecido.

O agendamento é oferecido aos clientes que buscam serviços comerciais, como alteração cadastral, mudança de titularidade, segunda via de conta e ligação nova, e que não exigem pronto-atendimento.

O novo sistema foi concebido pela equipe do próprio call center e adaptado conforme as necessidades e anseios detectados nas pesquisas de satisfação junto a 18 mil clien-tes. Nessas pesquisas, 91% dos pesquisados classificaram o agendamento eletrônico como excelente.

Sistema Melhor Horário reduz tempo de espera no call center da AES Eletropaulo


Uirandê, cujo nome significa “amanhecer” na língua tupi-guarani, nasceu com a intenção de beneficiar pessoas carentes e portadores de necessidades especiais, por inter-médio da parceria entre a ddCom Systems, tradicionalmente reconhecida pelo fornecimento de soluções tecnológicas, e entidades assistenciais públicas e privadas.

O espaço Uirandê foi totalmente equipado pela ddCom Systems com toda a infra-estrutura necessária, em um ambiente agradável, com suporte técnico e instrutores plenamente capacitados.

Com este projeto, a ddCom Systems possibilita a inclusão digital a perspectiva de desenvolvimento pessoal e profis-sional. Durante quatro anos de atuação, o projeto Uirandê de inclusão digital e responsabilidade social tem apontado resultados gratificantes, mostrando que está no caminho certo, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida de inúmeras famílias carentes, o que seria impossível sem o apoio dos clientes e parceiros.

Projeto Uirandê – inclusão social

Os funcionários do call center da Chevron Brasil ideali-zaram e colocaram em prática o projeto de responsabilidade social em benefício da instituição Lar da Criança Feliz, ONG de Campinas (SP) que abriga cerca de 60 crianças de zero a 14 anos, vítimas de maus tratos, abusos e abandono.

A idéia era oferecer às crianças amor, carinho, atenção e educação, além de suprir as principais necessidades. Formou-se um grupo de voluntários chamado “Corrente do Bem”, que participa ativamente desta causa, criando campanhas, colaborando com idéias e dedicando um sábado por mês para visitas à instituição, promovendo atividades educativas com as crianças, eventos e passeios para que elas interajam com a sociedade.

No Lar Criança Feliz, uma doação de R$ 30 mil da Texaco garantiu a reforma total da cozinha. Mas o principal resul-tado é o fortalecimento dos valores essenciais à empresa e seus funcionários, como responsabilidade, organização e cooperação.

Eduque o presente e enriqueça o futuro


Silvânia Maria dos Santos Martins iniciou suas atividades na Chevron Brasil no telemarketing receptivo e se destacou por sua pró-atividade, comprometimento e habilidade para vendas. Seu excelente desempenho culminou em sua pro-moção em 2005, ao telemarketing ativo de Lubrificantes, tornando-se responsável por uma carteira de 400 clientes.

Assumiu, portanto, dois grandes desafios: 1) Exceder o volume de vendas de lubrificantes e graxas, mantendo o foco na obtenção de um crescimento rentável; 2) Superar a crise

Melhor Talento -Operador(a)

Talento: uma questão de atitude

O Projeto Atendimento Especial, desenvolvido pela Uranet com o a AACD (Associação de Assistência à Criança Deficiente), a AVAPE (Associação para Valorização e Pro-moção de Excepcionais) e a AEB (Associação Evangélica Brasileira), investe na inclusão de portadores de deficiência física no mercado de trabalho, aproveitando-os como co-laboradores da empresa, em regime de home office, com treinamento (por ensino à distância) e todos os direitos trabalhistas garantidos.

É uma parceria inédita, em que a Uranet instala toda a infra-estrutura de atendimento do call center na casa do profissional portador de deficiência, tais como telefone, com-putador, rack, conexão em banda larga, e aplicativos de front end. Isso só se tornou possível porque a Uranet é a detentora de uma tecnologia inédita e virtual para contact centers, o IntergrALL, que permite o gerenciamento e monitoramento remoto e em tempo real desses funcionários.

As monitorias das gravações comprovam que os atenden-tes especiais tiveram desempenho equivalente ou superior aos seus colegas.

Projeto Atendimento Social

Este caso trata da visão de uma empresa frente a um grave problema: a inclusão das pessoas com deficiência no mercado de trabalho. A Telefutura aproveitou a exigência legal das cotas para ir além e fazer a diferença, cumprindo seu papel de empresa socialmente responsável.

No final de 2005, aTelefutura iniciou o projeto de capa-citação profissional para deficientes físicos, que precisavam superar obstáculos como a baixa escolaridade, a perda de benefício previdenciário, a falta de acessibilidade ao trabalho, a superproteção da família e o preconceito.

Em 2006, o projeto já colhe frutos importantes: formou mais de 100 profissionais. Destes, 58 trabalham para a Tele-futura e muitos outros foram absorvidos pelo mercado de contact center. Em paralelo às contratações, começaram as adaptações nas unidades operacionais para viabilizar o acesso aos profissionais com deficiência física, envolvendo assim os colaboradores que participaram ativamente do projeto. O mais importante para a empresa foi ver crescer o orgulho dos colaboradores por trabalharem em uma empresa socialmente responsável.

Muito além do dever

Músicas da Informação vem complementar as ações de inclusão social do Aché Laboratórios, especificamente na Central de Atendimento a Clientes, que se iniciou com o atendimento ao surdo e se estendeu aos deficientes visuais, analfabetos e idosos.

O projeto consiste na produção completa das bulas de medicamentos em áudio, com cartucho impresso a tinta e em braile, de forma individual para atendimento, de acordo com a demanda dos consumidores finais e médicos, disponí-vel apenas para os clientes que tiverem a prescrição médica, prevenindo a auto-medicação. Cada bula é produzida em

Músicas da informação – quando a informação devolve a visão perdida

narrativa total, dividida por faixas capituladas, conforme a original e com numeração para controle de atualizações, para garantir a uniformidade das informações prestadas.

Este projeto teve impacto em várias comunidades e estreitou o relacionamento do Aché Laboratórios não só com os médicos, mas com seus colaboradores. É mais uma inovação pioneira de prestação de serviços nas centrais de atendimento do mercado farmacêutico.

A iniciativa contou com uma ampla divulgação na mídia, o que comprova a boa aceitação da idéia e deve aumentar a procura do canal de atendimento pelo público-alvo.

socioeconômica que afetava diretamente parte da clientela. Silvânia traçou estratégias claras e objetivas, definidas

após uma análise detalhada do cenário, como envio de mala-direta, promoções direcionadas a segmentos específicos e intensificação dos contatos com sua carteira de clientes. Os resultados alcançados foram excelentes: ela ajudou na conquista de 13 novos clientes, sendo um deles responsável por 11% no volume de vendas da área de telemarketing ativo de lubrificantes.


A campanha motivacional Põe na Conta teve como objetivo atuar sobre a escolha do método de pagamento do assinante Directv, incentivando os atendentes do Serviço de Atendimento ao Cliente a abordar o assinante potencial à migração aos métodos automáticos (débito em cartão de crédito e, principalmente, conta corrente).

Com foco no incentivo por meio de premiação e no en-riquecimento dos argumentos do SAC, a campanha contou com o apoio do canal Cartoon Network e de seus perso-nagens, que deram um toque divertido e inovador às peças de comunicação e mantiveram o alto comprometimento e interesse dos participantes.

Além dos indicadores definidos inicialmente como metas da campanha (aumento de participação dos métodos de pagamento automático e redução do churn), outro resultado atingido com a campanha foi o ROI de mais de 1.200%.

A grande meta da campanha era estimular os colaboradores a alcançar o churn estipulado para o ano em apenas quatro meses, fato que dependia basicamente da assiduidade e do sucesso na intervenção junto aos assinantes. Os agentes precisavam fazer mais reversões, reabilitações e retenções do que o costume.

Uma empresa de treinamento colaborou na elaboração das atividades e das argumentações a serem usadas com os clientes. Essa consultoria desenvolveu uma série de questões que deveriam ser feitas para que o colaborador tivesse a chance de identificar o perfil e a necessidade do cliente para retê-lo e fidelizá-lo.

O case mostra a implantação da campanha motivacional e de incentivo para as equipes de telemarketing ativo, aten-dimento, cross selling e retenção, entre operadores, moni-tores e supervisores. A campanha lúdica recebeu o nome de Superliga – Time Superpoderoso e explorou as habilidades do teleatendente para a evolução de sua performance e a superação dos desafios individuais e de equipe.

Foram criados personagens super-heróis caracterizados pelos valores e habilidades imprescindíveis para um profissional de telemarketing de sucesso: Senhorita Conquista, Madame Garra, Capitão Determinação e Mister Qualidade, que na campanha foram fortalecidos e chamados de superpoderes.

Desenhada originalmente para o período de março/05 a dezembro/05, a campanha fez tanto sucesso que foi prorrogada até março/06, atingindo em torno de mil participantes de quatro empresas distintas (Atento, Softway, Uranet e Voxline). A totali-dade dos participantes considerou a campanha boa ou ótima.

Melhor Talento -Supervisor(a)

Crescimento profissional é questão de oportunidade, força de vontade e talento!

O case teve como objetivo revelar Leandro Ricardo do Carmo, um talento interno no cargo de supervisão que cresceu junto com a Contractors, demonstrando capaci-dade e força de vontade para se destacar dentre diversos funcionários. Afinal, a busca pelo crescimento profissional é algo que todos almejam e quando se consegue, de ma-neira honesta e por meios próprios, a vitória é ainda mais gratificante. A receita do profissional é simples: dedicação, capacidade e humildade. Graças a isso, a equipe de Leandro teve ótima produtividade. Em março de 2006, por exemplo, conseguiur superar as metas estabelecidas em 20%. Em abril, este índice foi de 17%.

A Contractors acredita tratar-se de um bom começo para um caminho de sucesso no mercado corporativo.

Campanha Motivacional

Agentes de elite da Sky

Põe na contaCampanha Superliga – superpoderes garantindo resultado

A atividade externa e a continuidade dos incentivos ao longo dos quatro meses foram os principais diferenciais desta campanha. Houve um maior número de premiações em rela-ção a outras ações da empresa e também em comparação com o que se costuma praticar no mercado. Foram distribuídos equipamentos SKY e assinaturas grátis no pacote mais comple-to de programação. Os premiados ganharam não apenas uma boa opção de entretenimento, mas uma maneira de entender melhor as dificuldades e preferências dos clientes.

Assim, a equipe conseguiu superar o churn determinado para o ano, de 9,94%.


O case traz a história de uma profissional que tem 12 anos de experiência no mercado de call center, com excelentes resultados na gerencia de operações. A trajetória da gerente Adriana Alves Rodrigues é inspiradora, servindo de exemplo para todos. Tudo isso graças à dedicação extraordinária ao trabalho e aos colaboradores a ela subordinados.

No período de avaliação do case, o número de ligações atendidas no site gerenciado por Adriana praticamente triplicou. Com dedicação e habilidade, Adriana consegue levar sua equipe à superação e a alcançar resultados excelentes, fazendo-se, assim, eficiente não apenas no desempenho de suas funções, mas também na busca de soluções para viabilizar o crescimento sustentável das operações da Call Contact Center.

Melhor Talento - Gerente

Rompendo fronteiras rumo ao crescimento


Em apenas quatro anos de existência, a Call Contact Cen-ter superou todas as expectativas de seus acionistas e gesto-res, e vem se consolidando como uma das maiores empresas de contact center do Distrito Federal e do Centro-Oeste. A Call fala a linguagem do Centro-Oeste, conhece os hábitos da região, tem pessoas preparadas e um aparato técnico que não fica a dever a nenhum gigante do setor.

Em número de clientes, a empresa saltou de sete, em 2005, para 18 no início de 2006. Isso permitiu um incremento no número de PAs em 85%. Pesquisas de satisfação mostram que os contratantes atribuem notas médias iguais ou superio-res a 4 (em escala de 1 a 5).

A tendência é que a Call cresça mais ainda e tenha con-dições de galgar, com a mesma rapidez com que chegou à situação atual, patamares cada vez mais altos.

A ACS tem contribuído para o desenvolvimento regional do setor em três vertentes: geração de emprego e contribui-ção para o aumento do poder de compra do cidadão, força econômica e investimentos em cidadania e educação.

A gestão da ACS é direcionada à contribuição social e aos investimentos nas pessoas, que são importantes agentes de mudanças. Este modelo de atuação influi no desenvolvimento da comunidade onde a empresa está inserida.

Nascida em 1996, a Montana Soluções Corporativas teve a competência de se posicionar no mercado unindo os esforços de uma liderança diferenciada e da equipe técnica qualificada. Ao completar dez anos de existência, a Montana coloca em destaque seu crescimento expressivo em 2005, posicionando-se entre as empresas líderes do Centro-Oeste. Garantido por um planejamento estratégico, esse crescimento não se traduz apenas no faturamento, que em 2005 foi superior em 344% ao do ano anterior, mas também no aumento do quadro de funcionários, na quantidade de PAs, no número de clientes e negócios, acompanhados por uma significativa melhoria nos índices de satisfação do usuário e dos clientes.

Hoje, a Montana desenvolve soluções baseadas nas ne-cessidades estratégicas e estruturais de seus clientes, adota padrões e melhores práticas de mercado. Prova disso são as certificações recentemente conquistadas pela empresa: o Selo de Ética Probare e o ISO 9001:2000.

Destaque Regional

Geração de emprego, força econômica e investimentos em cidadania

Compromisso de qualidade na prestação de serviços para o Centro-Oeste

Crescimento forte em 2005 para consolidar a liderança na região

O programa de desenvolvimento da empresa investiu R$ 971 mil em treinamento corporativo, R$ 309 mil em treinamento para call center, R$ 245 mil em desenvolvi-mento de habilidade individuais e R$ 174 mil em auxílio-educação.

Este case atesta o reconhecimento da comunidade quanto ao destaque e à importância desta empresa genui-namente mineira.

O grande volume de matérias na TV com a participação da Contractors, em um curto espaço de tempo, motivou a empresa a concorrer nesta categoria. Foram seis reportagens em menos de 60 dias, o que leva a Contractors a acreditar na sua real contribuição para a divulgação positiva do setor na mídia e entre os formadores de opinião.

O material apresentado reforça o intuito da Contractors em estabelecer uma boa imagem junto aos mais variados meios de comunicação, fixando-se no mercado como uma instituição séria e preocupada com seus diversos públicos.

Por tudo isso, acredita-se no poder que a área de contact center possui no mercado. Trata-se de um setor em expansão, que tem muito a somar às estratégias do governo para aumentar significativamente a geração de empregos. E a Contractors acompanha lado a lado esta evolução.

A central de atendimento do UOL é uma das áreas de diferenciação e encantamento de seus clientes e usuários. A TMS Call Center é responsável por parte do atendimento de suporte técnico desde 1999, e para a prestação desse serviço dedica uma equipe especializada.

Trata-se de uma equipe caracterizada pela sua agilidade e que está sempre atualizada em relação aos constantes lançamentos de produtos do UOL. Um desses lançamen-tos, uma nova versão do Discador UOL, ganhou atenção especial. O UOL tinha como meta aumentar a utilização do produto. A equipe de analistas de suporte foi treinada e, a partir da adoção de processos peculiares, a central de atendimento, operada pela TMS Call Center, apresentou um desempenho notável.

Divulgação do Setor

Crescimento do telemarketing, crescimento da Contractors!

Discador UOL


Com o objetivo de incrementar o volume de vendas de linhas telefônicas para pequenas e médias empresas, foi desenvolvida uma grande ação de marketing direto segmentado, com espelhamento dos grupos nas operações ativas e receptivas de vendas. Até então pouco se usava das informações disponíveis sobre os clientes na concepção de ações que potencializassem vendas. Assim, em maio de 2005, foram enviadas malas para 275 mil clientes em seis grupos distintos, aliadas à marcação dos mailings/grupos nos

Operação de Marketing Direto com a Utilização de Call Center

Telefônica Negócios – quebrando paradigmas, segmentando e potencializando vendas

sistemas das operações de televendas para a abordagem segmentada.

Os mailings selecionados trouxeram retornos bastante distintos, evidenciando que a primeira alavanca deveria ser a priorização do público, seguida da abordagem seg-mentada, cujo retorno foi 70% superior. Esta ação, além de propiciar um incremento nas vendas, foi um divisor de águas na atuação da operação, atualmente muito mais consultiva e direcionada por perfil de cliente.

Por estar fora do eixo Rio-São Paulo, a ACS tem dificuldade em levar prospects para visitar suas instalações em Uberlân-dia. Nesta campanha, em parceria com a RS Direct Center, o objetivo foi estabelecer um contato direto dos prospects com o superintendente da ACS, levá-los a Uberlândia e fechar ao menos um contrato.

Para enfatizar que a distância não interfere no controle das ações de telemarketing das empresas, foi criada a campanha “Você no Comando”, em que cada presidente de empresa prospectada recebia uma cadeira de diretor de cinema perso-nalizada, uma batuta de maestro e um quepe de comandante da marinha. Uma caixa de filme foi encaminhada às secretárias, com doces mineiros, para propiciar um clima de boa receptividade e atenção nas malas-diretas.

Uma operação específica de call center foi criada para medir a efetividade da campanha e sua atuação estratégica ajudou a ACS a descobrir quais prospects estavam mais interessados e a fechar mais contratos que o esperado.

Na primeira etapa, 50 empresas foram abordadas, com 20 leads gerados. Dessas, seis se transformaram em clientes.

A Telefônica e a Atento desenvolveram um projeto para incrementar ainda mais as vendas de Speedy no canal de televendas receptivo e ampliar a penetração do produto junto aos usuários de internet. Para isso, foi realizada uma comunicação dirigida a esse público que possibilitasse retorno imediato. Trata-se de um infomer-cial, veiculado em canais e horários alternativos e com a divulgação de uma central específica (0800-77-15-789). Vale ressaltar, porém, que não se trata de um canal de vendas separado, e sim de uma estratégia para agregar valor ao negócio da Telefônica.

O sucesso desse projeto não se dá somente pela pos-sibilidade de resposta a 100% das chamadas (atual perda de 2%, porcentagem de pessoas que não autorizam o call back), mas também pelo incremento atual, em março de 2006, de 12,5% nas vendas receptivas do Speedy, o que torna a operação o principal canal de vendas do serviço, com participação de 54% do total.

Um dos pilares do projeto foi a criação de uma operação voltada a pessoas que ainda tivessem dúvidas sobre a banda larga e suas vantagens. Não era um canal de vendas separado, e sim uma estratégia para agregar valor ao negócio.

“Você no comando” ACS Call Center – campanha de prospecção

Central Infomercial traz incremento de 12,5% das vendas de Speedy para a operação de televendas receptiva



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Revista VI PrêmioABT (parte2)