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Revista Gestión de Compras de AERCE (Marzo-Abril 2009)
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Año XII
61 Marzo ı Abril 09
18 euros
PROVEEDORES CRÍTICOS
ENTREVISTA A FRANCESCO BURESTI, ENDESA
“En tiempos de crisis todos
miran a Compras como una
de las funciones que tiene
mucho que aportar”
JESÚS BÁRCENAS, CEPYME:“Si no se buscan fórmulas
seguiremos aumentado
el desempleo como se está
viendo mes a mes”
AERCE CELEBRA SU XII CONGRESO ANUAL
ENTREVISTA A FRANCESCO BURESTI, ENDESA
“En tiempos de crisis todos
miran a Compras como una
de las funciones que tiene
mucho que aportar”
JESÚS BÁRCENAS, CEPYME:“Si no se buscan fórmulas
seguiremos aumentado
el desempleo como se está
viendo mes a mes”
AERCE CELEBRA SU XII CONGRESO ANUAL
El control de riesgosPROVEEDORES CRÍTICOS
El control de riesgos
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3
E D I T O R I A L
No es la primera vez que se
hace una llamada de ur-
gencia a los Compradores
de las entidades empresariales, bien
sean éstas de producción, servicios, co-
mercialización e incluso las del propio
sector público, para que aporten sus
mejores conocimientos profesionales
y habilidades de gestión a favor de
contener y reducir el gasto -coste- del
aprovisionamiento, manteniendo a la
vez la calidad del mismo como ayuda
a la competencia y continuidad de las
empresas. Tampoco es la primera vez
que hemos de movernos entre las li-
mitaciones y adversidades de una crisis
económica, en esta ocasión muy grave,
de gran amplitud y penosas repercusio-
nes. En nuestro país son destacables el
creciente e imparable nivel de desem-
pleo, la dificultad de acceder a líneas de
crédito financiero y la falta de liquidez
económica que, cual mancha de aceite,
se va extendiendo desde las empresas
a la ciudadanía provocando a su paso
una gran incertidumbre por el futuro y
una falta de confianza en las institucio-
nes políticas y sociales en cuanto a su
incapacidad para afrontarlo con éxito.
Todos ellos signos alarmantes.
Dentro de este marco general de
preocupación y dudas constatamos
también que volvemos a reaccionar, en
muchas empresas, planteándonos los
ya casi retóricos, aunque ineludibles,
planes de ajuste, los cuales especial-
mente en el sector productivo, giran
en torno a tres distintos ejes: reducción
de personal, reducción de gastos ge-
nerales y reducción de stocks. No hace
falta ser muy conocedor de la gestión
de Compras y aprovisionamiento para
saber, o recordar, que especialmente la
reducción de stocks fue un campo de ba-
talla utilizado en la década de los años
setenta ¡del siglo XX!, para contrarres-
tar los incrementos de costes que la
primera crisis del petróleo ocasionó.
Llegados a este punto nos encontra-
mos ineludiblemente frente a nuestros
necesarios aliados –más que contrin-
cantes- que son los proveedores. Todos
sin excepción importantes, pero esen-
cialmente los que en nuestra clasifica-
ción denominamos críticos, si bien en
el momento actual todas las categorías
que los agrupan merecen mucha aten-
ción. Quienes ya hemos vivido los pa-
radigmas más modernos en la gestión
de proveedores (técnicas y conceptos
win-win o comakers ship) hemos podido
comprobar que aplicándolos debida-
mente el resultado ha sido en general
positivo, reconociendo no obstante el
esfuerzo que siempre representa por
ambas partes. Aún así no podemos
renunciar a continuar en esta línea de
gestión conducente a tener en nuestros
proveedores los principales aliados. Es
una de las claves para mantenernos a
flote en las aguas turbulentas por las
que navega actualmente nuestra so-
ciedad, recordando también que unas
compras acertadas involucran siempre
compromisos inteligentes.
Hasta qué punto la máxima que
hace años acuñó la industria japone-
sa considerando que “toda dificultad
conlleva en sí misma un reto y una
oportunidad” o la de raíz occidental
que preconiza que “toda mejora tiene
como punto de partida una situación
de crisis”, serán en esta ocasión fruc-
tíferas, está por ver. La historia de la
humanidad está repleta de caídas pro-
fundas y recuperaciones admirables.
Mantengamos esta esperanza hacién-
dola válida junto con nuestro ente aso-
ciativo AERCE, que seguirá aportando
ayuda y conocimientos profesionales
para el constante reto que represen-
ta conseguir la excelencia en nuestras
compras.
"Quienes hemos vivido
los paradigmas más
modernos en la gestión de
proveedores, hemos podido
comprobar que aplicándolos
debidamente, el resultado
ha sido en general positivo,
reconociendo no obstante
el esfuerzo que siempre
representa por ambas partes"
JUAN JOSÉ JIMÉNEZ MUÑOZPresidente de Aerce
Aguas turbulentas
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Opinión 6 "El modelo se agota"
Por Alberto Urtiaga, presidente fundador de Forética
8 "La función de Compras, factor clave en la estrate-gia de la compañía"Por Marcelo Veiga, director de operaciones y procesos de KPMG España
10 "Los riesgos en las Compras" Por Víctor Valle, vicepresidente de Aerce Madrid y consejero delegado de Cuántalis Europa
Vox Populi
Proveedores Críticos 14 El control de riesgos 18 Caso práctico: Iberia, por Enrique Grande,
director de compras
Primer Plano 24 Entrevista a Francesco Buresti, director de
Compras para todo el mundo de Endesa
La Normativa Europea de Compras 28 Capítulo II
Por José Francisco Garrido, vicepresidente de Aerce y presidente en Bruselas del CWA PUMA VALUE ADEED
RSE 30 Red Española del Pacto Mundial edita
la Guía para la gestión responsable de la cadena de suministro
Entrevista Hablamos con Jesús Bárcenas, presidente
de Cepyme
Análisis 38 La motivación y su influencia en Compras 45 Psicología de Comprador 46 Índice de Precios
Los precios de compra que pagan las empresas sufren la mayor caída desde 1996
Actualidad 50 Aerce celebra su Congreso Anual
de Profesionales de Compras
Breves Bolsa de Empleo Consultorio Agenda
Opinión6 "El m
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Vox Po12Provee14 El c
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Breves52Bolsa Bolsa54Consu
dConsu56AgendAgend58
SUMARIO
AERCE
Presidente:
Juan José Jimenez
Secretario General:
José Angel Gascón Pastor
Tel. 902 10 13 19
Fax: 93 451 80 56
E-mail: [email protected]
www.aerce.org
GESTIÓN DE COMPRASEditor:
Cipriano J. Suárez
Coordinadora: Renata González Calvo
Coordinador AERCE: Ferrán Baños
Diseño: Plata y Negro
Producción Gráfica:
Plata y Negro
Gestión de Compras es editada
por AERCE (Asociación Española de
Profesionales de Compras, Contratación y
Aprovisionamientos).
© AERCE. No se autoriza la
reproducción total ni parcial
de la información contenida
en esta edición.
suscripción anual,
(6 números) 90 €.
ISSN: 1137-6163
Depósito Legal: M-56735-2008
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www.2015unmundomejorparajoana.com es una iniciativa del Foro de Reputación Corporativa para la difusión de los Objetivos de Desarrollo del Milenio de la ONU.
“Erradicar lapobreza extremay el hambre”
Objetivo Nº1
Y es que, ESTOY CONTENTA porque en el mundo ya hay
40 millones de personas menos que pasan hambre.Pero también ESTOY TRISTE porque aún hay millones de
personas pobres que viven con menos de un dólar al día.
¡Y eso es muy poco!
Ahora sé que esto puede solucionarse, porque hay muchas
personas que están trabajando para que esto cambie. Y
juntos, será más fácil conseguir un mundo mejor.Si quieres conocer los 8 objetivos para que el mundo sea
un poco mejor cada día, visítame en:
Un día unos sabios imaginaron un mundo mejor y propusieron
que para el 2015, entre todos, haríamos realidad lo que ellos
llamaron: los 8 Objetivos de Desarrollo del Milenio.
Young & Rubicam Brands
6
O P I N I Ó N
Presidente fundador de Forética
El modelo se agota
En los últimos días estamos leyendo no-ticias alarmistas de aquellos que dicen que el modelo se agota. Han llegado a
decir que a la RSE le faltan conceptos, que ya no da más de sí.
Nada más lejos de la realidad. Lo que ocurre es que no ven avances por el camino adecuado, que los hay, ya que la RS signifi-ca empeño y compromiso para hacer las cosas bien. Es una gestión que empieza por ser éti-ca y eso les cuesta a algunos. Por otra parte, hay algún arrivista que con pluma culta y pseudo-academicista, trata de trasmitir sus opiniones basadas en la experiencia ajena.
Van poniendo en fila india acciones con-cretas que pueden hacerse, y que se están ha-ciendo, pero no se les ocurre más, salvo decir que no hay más. Eso les ocurre porque sólo ven acciones desperdigadas, sueltas, sin liga-zón, en lugar de encajarlas en un plan que se desarrolle mediante la gestión.
En principio, hay que saber que no es cuestión de entrar en un filón de cosas que se pueden ir haciendo para quedar bien. Es cues-tión de desarrollar un modelo de gestión, que incorpore el dónde y cuándo poder hacerlas. Para eso hay que comprender lo que es la Res-ponsabilidad Social y no tratar de creerse que es una secuencia lineal de acciones posibles.
Debemos empezar, como decimos, por pensar qué es la Responsabilidad Social, y de-jar de pensar si es empresarial, o es corporativa o turística, o comarcal o de barrio. Ahora ya se está empezando a hablar de la Responsa-bilidad Social Hospitalaria, término que cito como ejemplo de los nombres y estilos que podemos aplicar a un mismo concepto, pero con distintas aplicaciones y por lo tanto con distintos contenidos, y desde luego con dife-rentes grados de consecución. Unos más fáciles de conseguir que otros, dependiendo a quiénes y dónde van aplicados.
Las personas, individualmente, podemos asumir una responsabilidad por nuestros ac-
tos y hacer frente, para bien o para mal, de sus consecuencias.
Ésa es nuestra responsabilidad, que está pareja con nuestra libertad de decidir lo que estamos haciendo, a sabiendas de si es bueno o malo.
Pero cuando las personas nos salimos del ámbito individual y la respuesta que damos a la cuestión es grupal, salimos de la respon-sabilidad individual y entramos en un acto acordado por el grupo para que incida en otros grupos y ya se convierte en social. La ética de las personas, pasa a ser la ética del grupo.
Si quien lo realiza es una organización, personas reunidas para asumir objetivos co-munes, será Responsabilidad Social de la Organización y esto se aplica mediante polí-ticas de gestión. La última política a la que podríamos referirnos, es la implantación de la calidad en las empresas, que se inició en 1986, con las ISO.
Por ello podemos opinar que la Responsa-bilidad Social, como parte íntima de la cali-dad, está muy mal tratada.
Las organizaciones, para cumplir con su misión y alcanzar la visión de lo que quieren ser, deben aplicar unas políticas de gestión, si están medianamente organizadas. Para ello, deben asumir compromisos sociales compar-tidos por todos sus miembros y respecto a to-das las áreas de su gestión.
Si se trata de una empresa mercantil, con el objetivo último de ganar dinero, con más razón tendrá que cuidar sus políticas con el personal, con los proveedores, con la publici-taria, con su sistema de calidad, de seguridad, con el medio que le rodea, con la logística ne-cesaria, etc. Todo ello en definitiva, para al-canzar el fin último propuesto: ganar dinero.
Además, y que nadie se rasgue las vesti-duras con lo que se dice, ése es su fin último, que para conseguirlo cumple, entre otros, con la función social de generar empleo, que es el
ALBERTO
URTIAGA DE VIVAR
FRONTELO
O P I N I Ó N
7
fundamental en nuestras actuales sociedades capitalistas, tal como las tenemos conformadas. Distinto es que nos salgamos de ese modelo y entremos en otras aventuras ya ensayadas y fra-casadas, dicho sea de paso, o por ensayar y por lo tanto desconocidas. Bienvenidas sean las nuevas aportaciones, siempre que no pongan en peligro la subsistencia de las gentes.
Estamos de acuerdo en la evolución social, que es necesaria e inevitable, pero con cuidado. Los ensayos no pueden hacerse con personas.
La Responsabilidad Social ni es nueva ni es una desconocida. Desde siempre ha esta-do en la conciencia de los responsables. En su ética, y si profundizamos un poco más, en su moral. Otra cosa es que no se conociese como política de gestión y por lo tanto no se di-seminaba en el entorno, como pretendemos hacer ahora.
Si no se cumple el fin de generar empleo, tampoco la sociedad tiene motivos para apoyar a la empresa a que gane dinero. Puede derivar sus compras hacia otras empresas que sí lo ha-gan. Todas las políticas que busquen este bi-nomio ganancial, son políticas de buena ges-tión y tendrán futuro siempre que se apliquen como políticas de gestión y no como trampo-lines para decir lo buenos que somos hacien-do cosas sueltas dentro de la Responsabilidad Social.
Podríamos hablar de todas las políticas de gestión citadas anteriormente y de muchas más, dependiendo del tipo de empresa y de sus necesidades para cumplir con su visión.
Comentemos, por ejemplo, la política a seguir con los proveedores. La relación com-prador/suministrador, es una de las que más hay que cuidar en la cadena de la gestión de la empresa porque es extremadamente sensible.
En la empresa siempre se ha dicho que “una buena venta empieza con una buena compra”. La frase equivalente en las corpora-ciones americanas, es “que el último dólar se lo gane el siguiente comprador”.
Los canales de Compras han de ser claros, diáfanos. Las dos partes deben saber qué es lo
que se quiere y de qué calidad, para cumplir con el compromiso. De la calidad del pedido forman parte, entre otros factores, el pagar y cobrar en el tiempo acordado, el importe acor-dado, por el producto acordado (se incluye el concepto servicio como producto, de acuerdo con ISO), como aspectos fundamentales para que el sistema funcione, pues hemos dicho que la subsistencia de las personas y por la tanto de las empresas que les dan cobertura laboral, es de base económica.
De acuerdo con todo ello, la Responsabili-dad social de las políticas de compras, al estilo de las políticas de la calidad, deberían deslizar-se a través de las políticas de compras con los proveedores, para que ellos a su vez apliquen políticas de suministro que engarcen entre sí sus objetivos, que deben ser comunes en cuan-to a ganar dinero y a mantener y crear puestos de trabajo, respetando a la vez el medioam-biente.
Dentro de estas políticas de gestión de compras y suministros, unidas de la mano, podríamos destacar varias ramificaciones que ayuden a sustentar el tronco de intere-ses comunes, de las que destaca la confianza entre ambas partes, que conduciría a una colaboración avanzada en nuevos diseños y desarrollos, I+D+i, formación del personal respectivo, mejora permanente de calidades y participación en operaciones nacionales e internacionales. En definitiva, que el pro-veedor fidelice a su cliente y que el cliente obtenga un valor añadido aportado por su proveedor. La coherencia y la transparen-cia, serían valores normalizados en dichas relaciones. Los requisitos para generar esa confianza con visión compartida del negocio para ambos, son los que habría que acordar, no imponer.
El modelo no sólo no se agota, sino que se expande como el universo. Debemos ges-tionar de manera normal los valores que nos relacionan y a la vez nos comprometen. Es un compromiso a asumir por todos los res-ponsables.
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O P I N I Ó N
La función de Compras, factor clave en la estrategia de la compañía
Una organización no puede sobre-vivir sin su cadena de suministro. Desde que las empresas empeza-
ron a centrarse sólo en lo que realmente sa-ben y quieren hacer (sus core competences), la función de compras se ha convertido en un pilar fundamental para lograr el éxito. No sólo para conseguir costes bajos, sino para encontrar materias primas y componentes difíciles de conseguir y actuar de forma de-cisiva para asegurar un nivel adecuado de servicio al cliente final.
En un proceso de evolución continua, compras ha dejado de ser un simple inter-mediario para asumir una función clave en la optimización y gestión de la cadena de suministro. A medida que las presiones competitivas han configurado cadenas de suministro globales más complejas, ha ido creciendo la necesidad de contar con cono-cimientos más especializados dentro de la función de compras. Cada día es más im-portante su aportación de información es-tratégica y de valor, sobre los mercados de proveedores, que permite establecer venta-jas competitivas.
No obstante, la función de compras sólo ocupará su puesto de derecho en la escena de la estrategia cuando pueda demostrar el valor que aporta al negocio en su con-junto. Para tener mayor presencia, además de necesitar el apoyo de la dirección gene-ral, ha de saber gestionar las expectativas de otras áreas clave y demostrar lo que les puede ofrecer. De hecho, según un estudio
desarrollado por KPMG con The Economist Intelligence Unit, donde se han encuestado a casi 600 profesionales de compras, más de la mitad considera que el mayor obstáculo para que compras desempeñe un papel más importante en la estrategia corporativa es la falta de interés en su contribución. Es muy posible que aquellos que no estén fa-miliarizados con el rol actual de compras perciban que siga centrada en los costes y el cumplimiento, en lugar de en el valor y la innovación.
Para reflejar su compromiso con la in-novación, la función de compras debe hacer un esfuerzo para aprovechar al máximo la tecnología disponible y centrarse en aque-llas actividades en las que realmente apor-tan un valor diferenciado por ser profesio-nales de compras (tales como información, búsqueda de proveedores y negociación de condiciones). Actividades de carácter administrativo en el proceso de pedido y solicitud de compras deben ser mecaniza-das, simplificadas e integradas (o externali-zadas). Aquellos que lo hagan, descubrirán una magnífica oportunidad para integrar aún más la función de compras en la estra-tegia corporativa.
Director en el área de operaciones y pro-
cesos de KPMG en España
MARCELO VEIGA
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10
O P I N I Ó N
Los riesgos en las Compras
Al igual que una sola moneda está cons-tituida por sus dos caras, de igual modo el Valor y el Riesgo son dos par-
tes inseparables de un mismo ente.Es sabido que Compras contribuye al valor
de las compañías a través de la gestión del 75% de los recursos de aplicación externa. Esta rea-lidad nos lleva a la conclusión de que Compras debe ser también gestor de los riesgos potencia-les inherentes a la cadena de suministro. En este artículo veremos los principales factores, tanto externos, como internos que componen este riesgo a gestionar.
Además de los riesgos del entorno, como la crisis financiera actual, existen otros riesgos re-percutidos desde los proveedores como la con-tinuidad del suministro, el cumplimiento de la legalidad vigente, los procesos diferenciados de gestión, o la reputación corporativa.
La posibilidad de discontinuidad de su-ministro es un riesgo básico de negocio que en cualquier situación puede darse por facto-res propios o sobrevenidos al proveedor como quiebras, huelgas o cortes eléctricos. En la ac-tual situación de falta de crédito en el mercado, hace que la quiebra de proveedores se sitúe a la cabeza de los factores de riesgo. Esta situación nos obliga al seguimiento cercano de estos pro-veedores y actuar en consecuencia, activando otras las alternativas del mercado (sustitución), modificando procesos (insourcing) o, incluso, involucrándonos en el negocio del proveedor (adquisición). Desafortunadamente, la infor-mación disponible en estos casos de prequiebra y su evolución es insuficiente y, a menudo, lle-ga demasiado tarde. Además de la colaboración con los proveedores afectados, el trabajo interno con otros departamentos de nuestra organiza-ción como Riesgos, Análisis Financiero o Ven-tas será fundamental. Baste sólo como ejemplo, cómo el cruce de información con nuestros pro-pios canales de venta puede darnos una visión
más precisa del riesgo de nuestros proveedores cuando éstos son vistos como clientes.
El riesgo reputacional para Compras es aquél que, proveniente de la actividad de las compañías que forman parte nuestra cadena de suministro, tiene un impacto potencial-mente negativo en los valores intangibles de mi compañía (marca, responsabilidad social, compromiso medioambiental). Así, el impacto que una compañía de material deportivo sufrió por una noticia que la relacionaba con el trabajo infantil, provocó tal efecto sobre la marca, que llegó a traducirse en una caída significativa en las ventas. La posterior reflexión sobre este tipo de riesgo dio lugar a la creación de la corrien-te sobre Responsabilidad Social, con su actual desarrollo, tanto interno, como a nivel de la cadena de suministro. Éste es sin duda uno de los desarrollos más prometedores y esperados en esta parte del siglo XXI.
Desde el punto de vista de la Función de Compras, ya hemos analizado en esta tribuna los efectos positivos del valor aportado (margen operativo) a nuestras empresas. Añadido a ello, coincidimos en que la actual situación nacida en la crisis financiera, supone una gran oportu-nidad para ganar relevancia en el núcleo de la toma de decisiones y, así, llegar a formar par-te del mismo de manera natural. La otra cara de la misma moneda del éxito viene marcada con las capacidades y la disposición a afrontar el reto, así como la consideración de otros factores externos como el interés de otros directivos en ocupar las nuevas posiciones. El resultado es un conjunto de factores que determinan nuestra posición: Sólo podremos aportar el valor que se espera de Compras si hemos conseguido una posición segura para nosotros mismos y que sea perceptible por los demás.
Ya Arquímedes (siglo III a.c.) buscaba des-esperadamente un punto de apoyo válido para con su palanca mover el mundo.
Vicepresidente Aerce Madrid y
secretario del Ateneo de Compras
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V O X P O P U L I
◗ JOAQUÍN GARRALDAJoaquín Garralda, como secretario de Red Española del Pacto Mundial de Naciones Unidas, presenta la Guía para la gestión responsable de la cadena de suministro, en su interés por facilitar la aplicación de los Principios del Pacto Mundial en la gestión de las empresas, especialmente pymes. “El objetivo de este do-cumento es centrarnos en el análisis de la cadena de suministro para establecer una clasificación de riesgos y así poder planificar el desarrollo de unas relaciones empresa/proveedor beneficiosas para ambas partes”. Garralda es además Vice Decano del IE Business School.
◗ FRANCESCO BURESTIEl director general de Compras de Endesa para todo el mundo, Franceso Buresti, habla con Gestión de Compras tras la reciente adquisición por parte de Enel del 25% de Endesa, sobre el papel de las Organizaciones de Compras en la actualidad y sus nuevos retos. "En Endesa tenemos planes para implantar un proceso de selección de proveedores más profundo basado en un conocimiento fuerte de la situación del proveedor".
◗ HILARIO LÓPEZ CANOPsicólogo con especialidad en Psicología Clínica y vicepre-sidente de Aerce Castilla La Mancha, Hilario López escribe para Gestión de Compras, sobre el carácter de los responsables de Compras y su reto de diseñar proyectos con resultados a largo plazo que en el corto pueden resultar incómodos. “A veces la pérdida de control de un proceso te lleva al fracaso, pero unos profesionales reaccionan abandonando y otros en cambio no desisten hasta encontrar los resultados deseados”.
◗ ENRIQUE GRANDEEl director de Compras de Iberia cuenta a Gestión de Com-pras cómo dada la actual disminución del crecimiento de la economía mundial es necesario redoblar esfuerzos en las empresas para reducir los costes operativos. En ese camino, la selección de la base de proveedores, y en especial de los críticos, es de suma importancia a la hora de la búsqueda de mejores resultados. Grande cuenta cómo Iberia gestiona a este tipo de proveedores. “La organización de Compras de Iberia tiene identificados una serie de riesgos sobre los que está siempre en alerta, que son los que afectan al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la compañía y los que pueden llegar a ser perci-bidos de forma negativa por nuestros clientes”, afirma.
MªJeCar
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MªJesus - Francisco - Alvaro - Consuelo - Nuria - Marta - Noelia - Monica - Yisela - Fernando - Ana - Charo - Rafael - Cristina - Carmen - Gemma - Montse - Alicia - Carmen - Irene - Monica - Susana - Sergio - María - Ainhoa - Sira - Erika - Pilar - Covadon
Paula - Leonor - Maite - Ana - Criseida - Vanesa - Laura - Lorena - Patricia - Ana - Monica - Susana - Arancha - Sandra - ElenConsuelo - Sandra - María - Silvia - Francisco - Ana - Blanca - Pilar - Dolores – Juan Luis - Jose Luis - Manuel - Mª AsuncióMilagros - Eva - Teresa - Sandra - Gema - Sonia - Raquel - Concepción - Sara - Eva - Rosario - Maria - Victoria - Nerea - Angela - A
Mayte - Amaya - Yoana - Yolanda - Susana - Sonia - Mercedes - Abelardo - Nieves - Carolina - Jose - Socorro - Mª Elena - MarSilvia - Ana - Mª José - Alicia - Elia - Nieves - Pilar - Rocio - Silvia - Sara - Claudia - Montse - Raquel - Roumiana - Raquel - CristLaura - Alicia - Rafael - Sonia - Paula - Montse - Susana - Raquel - Javier - Mercedes - Natalia - Jose - Luis - Patricia - MagdaleAroa - Almudena - Flor - Begoña - MªJesus - Francisco - Alvaro - Consuelo - Nuria - Marta - Noelia - Monica - Yisela - FernanAna - Charo - Rafael - Cristina - Mª Carmen - Gemma - Montse - Alicia - Carmen - Irene - Monica - Susana - Sergio - Marí
Ainhoa - Sira - Erika - Pilar - Covadonga - Paula - Leonor - Maite - Ana - Criseida - Vanesa - Laura - Lorena - Patricia - Ana - MonSusana - Arancha - Sandra - Elena - Consuelo - Sandra - María - Silvia - Francisco - Ana - Blanca - Pilar - Dolores – Juan Luis - Jouis - Manuel - Mª Asunción - Milagros - Eva - Teresa - Sandra - Gema - Sonia - Raquel - Concepción - Sara - Eva - Rosario - MaVictoria - Nerea - Angela - Ana - Mayte - Amaya - Yoana - Yolanda - Susana - Sonia - Mercedes - Abelardo - Nieves - Carolina - JoSocorro - Mª Elena - Marian - Silvia - Ana - Mª José - Alicia - Elia - Nieves - Pilar - Rocio - Silvia - Sara - Claudia - Montse - RaqRoumiana - Raquel - Cristina - Laura - Alicia - Rafael - Sonia - Paula - Montse - Susana - Raquel - Javier - Mercedes - Natalia - JoLuis - Patricia - Magdalena - Aroa - Almudena - Flor - Begoña - MªJesus - Francisco - Alvaro - Consuelo - Nuria - Marta - NoeMonica - Yisela - Fernando - Ana - Charo - Rafael - Cristina - Mª Carmen - Gemma - Montse - Alicia - Carmen - Irene - MonSusana - Sergio - María - Ainhoa - Sira - Erika - Pilar - Covadonga - Paula - Leonor - Maite - Ana - Criseida - Vanesa - Laura - LorePatricia - Ana - Monica - Susana - Arancha - Sandra - Elena - Consuelo - Sandra - María - Silvia - Francisco - Ana - Blanca - PiDolores – Juan Luis - Jose Luis - Manuel - Mª Asunción - Milagros - Eva - Teresa - Sandra - Gema - Sonia - Raquel - ConcepciSara - Eva - Rosario - Maria - Victoria - Nerea - Angela - Ana - Mayte - Amaya - Yoana - Yolanda - Susana - Sonia - Mercede
Abelardo - Nieves - Carolina - Jose - Socorro - Mª Elena - Marian - Silvia - Ana - Mª José - Alicia - Elia - Nieves - Pilar - Rocio - SilSara - Claudia - Montse - Raquel - Roumiana - Raquel - Cristina - Laura - Alicia - Rafael - Sonia - Paula - Montse - Susana - RaqJavier - Mercedes - Natalia - Jose - Luis - Patricia - Magdalena - Aroa - Almudena - Flor - Begoña - MªJesus - Francisco - Alvar
Consuelo - Nuria - Marta - Noelia - Monica - Yisela - Fernando - Ana - Charo - Rafael - Cristina - Mª Carmen - Gemma - MontAlicia - Carmen - Irene - Monica - Susana - Sergio - María - Ainhoa - Sira - Erika - Pilar - Covadonga - Paula - Leonor - Maite - ACriseida - Vanesa - Laura - Lorena - Patricia - Ana - Monica - Susana - Arancha - Sandra - Elena - Consuelo - Sandra - María - SilFrancisco - Ana - Blanca - Pilar - Dolores – Juan Luis - Jose Luis - Manuel - Mª Asunción - Milagros - Eva - Teresa - Sandra - GeSonia - Raquel - Concepción - Sara - Eva - Rosario - Maria - Victoria - Nerea - Angela - Ana - Mayte - Amaya - Yoana - Yolandusana - Sonia - Mercedes - Abelardo - Nieves - Carolina - Jose - Socorro - Mª Elena - Marian - Silvia - Ana - Mª José - Alicia - ENieves - Pilar - Rocio - Silvia - Sara - Claudia - Montse - Raquel - Roumiana - Raquel - Cristina - Laura - Alicia - Rafael - Soniaula - Montse - Susana - Raquel - Javier - Mercedes - Natalia - Jose - Luis - Patricia - Magdalena - Aroa - Almudena - Flor - BegoMªJesus - Francisco - Alvaro - Consuelo - Nuria - Marta - Noelia - Monica - Yisela - Fernando - Ana - Charo - Rafael - Cristina -
Carmen - Gemma - Montse - Alicia - Carmen - Irene - Monica - Susana - Sergio - María - Ainhoa - Sira - Erika - Pilar - CovadonPaula - Leonor - Maite - Ana - Criseida - Vanesa - Laura - Lorena - Patricia - Ana - Monica - Susana - Arancha - Sandra - Elen
Consuelo - Sandra - María - Silvia - Francisco - Ana - Blanca - Pilar - Dolores – Juan Luis - Jose Luis - Manuel - Mª AsuncióMilagros - Eva - Teresa - Sandra - Gema - Sonia - Raquel - Concepción - Sara - Eva - Rosario - Maria - Victoria - Nerea - Angela - A
Mayte - Amaya - Yoana - Yolanda - Susana - Sonia - Mercedes- Abelardo - Nieves - Carolina - Jose - Socorro - Mª Elena - MarSilvia - Ana - Mª José - Alicia - Elia - Nieves - Pilar- Rocio - Silvia - Sara - Claudia - Montse - Raquel - Roumiana - Raquel - CristLaura - Alicia - Rafael - Sonia - Paula - Montse - Susana - Raquel - Javier - Mercedes - Natalia - Jose - Luis - Patricia - MagdaleAroa - Almudena - Flor - Begoña - MªJesus - Francisco - Alvaro - Consuelo - Nuria - Marta - Noelia - Monica - Yisela - FernanAna - Charo - Rafael - Cristina - Mª Carmen - Gemma - Montse - Alicia - Carmen - Irene - Monica - Susana - Sergio - Marí
Ainhoa - Sira - Erika - Pilar - Covadonga - Paula - Leonor - Maite - Ana - Criseida - Vanesa - Laura - Lorena - Patricia - Ana - MonSusana - Arancha - Sandra - Elena - Consuelo - Sandra - María - Silvia - Francisco - Ana - Blanca - Pilar - Dolores – Juan Luis - Jouis - Manuel - Mª Asunción - Milagros - Eva - Teresa - Sandra - Gema - Sonia - Raquel - Concepción - Sara - Eva - Rosario - MaVictoria - Nerea - Angela - Ana - Mayte - Amaya - Yoana - Yolanda - Susana - Sonia - Mercedes - Abelardo - Nieves - Carolina - JoSocorro - Mª Elena - Marian - Silvia - Ana - Mª José - Alicia - Elia - Nieves - Pilar - Rocio - Silvia - Sara - Claudia - Montse - RaqRoumiana - Raquel - Cristina - Laura - Alicia - Rafael - Sonia - Paula - Montse - Susana - Raquel - Javier - Mercedes - Natalia - JoLuis - Patricia - Magdalena - Aroa - Almudena - Flor - Begoña - MªJesus - Francisco - Alvaro - Consuelo - Nuria - Marta - NoeMonica - Yisela - Fernando - Ana - Charo - Rafael - Cristina - Mª Carmen - Gemma - Montse - Alicia - Carmen - Irene - MonSusana - Sergio - María - Ainhoa - Sira - Erika - Pilar - Covadonga - Paula - Leonor - Maite - Ana - Criseida - Vanesa - Laura - LorePatricia - Ana - Monica - Susana - Arancha - Sandra - Elena - Consuelo - Sandra - María - Silvia - Francisco - Ana - Blanca - PiDolores – Juan Luis - Jose Luis - Manuel - Mª Asunción - Milagros - Eva - Teresa - Sandra - Gema - Sonia - Raquel - ConcepciSara - Eva - Rosario - Maria - Victoria - Nerea - Angela - Ana - Mayte - Amaya - Yoana - Yolanda - Susana - Sonia - Mercede
Abelardo Nieves Carolina Jose Socorro Mª Elena Marian Silvia Ana Mª José Alicia Elia Nieves Pilar Rocio Sil
unción - Milagrrrgrrgrgrgrrrrrrrrgrrrrrgrrrrrrrrrrgrrrrrrgrrrggggggggggg osoooooooooooooooooooooooooooooooo - Eva - Teresa - Sandra - Gema - Sonia - Raquqqqqqqqqqqq el - Concepción - Sagela - Ana - MaMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMM yte - Ammaaaaaaayaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa a aaaaaa aaaaaaaaaaaaaaaa - YoYoYoYYYYYYoYYoYYoYYoYoYoYoYoYoYoooooannnnnnnnnnnnnnnnna - Yooooooooooooooooooooooooollalll nnnndnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn a - SuSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS ssasaaaaasassssssssssssss na - SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSonoononooooooonooooonnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnniaaaaaiaaaaiaiaaaaaaiiii -------- MMM MMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMerererreeeeeeeeeeeeeeeeeeeee ceceeeceeeecececeeeeeceeeeeeecceccccccccc dedddeddddededddeddeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeees - ------- AbAbAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA eeleleeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeelarrrrrrrdodoodooddooodoododddodooddodddodoo Marian - - - -- SSiSSSSSSSSSiSS lvlvvlvvllllllllllll ia - Ana - MMMª JoJJoJoJJJoJJJJJJJJJ sééséséé - Aliciaa aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa -- ------- Ellllllllllliaiiiiiiiiaiiiiiiiiiiiiiiiii - NNNNieeeves - PPiPPPPPPPPPPPPPPPPPP laaaaaaaaaaaaaaaaaaar - RoRRRRRRRRRR cciccccccccc oo oooooooooooo - Sillvlllvvvvviaaaaaaaaaaaaaaaaaaa --- SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSararrrrrrrra aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa - CCristinnnannnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn - LLLLLL auauauauauauauaauauauauauauaauauauauaauuuuauaauauauuuaaaaaaa rarararararararararararraararararararraraarraarrrararrrrrrrrrrrr - AAAA AA AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAlilllllll cia - RRRRafael - Sonoonononoonoonoonoooononoonnnonoooonoonooniaiaia - P aaauaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa la - MMMonnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnntststststsststststststststttttsttssttttsttstststtstttstsssssssssstttt e eeeeeeeeeeee - -- ---- Susaaaaaaaaaaaaaaaaaaananananananaananaanaannanannanannannananaaananannaanaann - R aqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqueueeueueeeeeeeeeeeeeeeeeel --- JJaJJJJJJ vivivivivivivivivvivvvvvviiiiiiiereeeeeeeeeee -
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P R O V E E D O R E S C R Í T I C O S
Frente a la gestión de proveedores, la norma ISO 9001 establece que “la organización debe evaluar y selec-cionar los proveedores en función de su capacidad
para suministrar productos de acuerdo con los requisitos de ésta. Deben establecerse criterios para la selección, evalua-ción y reevaluación”. Precisamente, estos parámetros gene-ran cierta complejidad al proceso, puesto que su carácter en la mayoría de los casos es eminentemente subjetivo, de ahí que se produzcan diferencias significativas en la calificación de un proveedor; muchas veces depende de quien esté reali-zando la evaluación.
En la mayoría de las organizaciones, las Compras supo-nen más de la mitad de su facturación total, de manera que una buena gestión de proveedores puede no sólo suponer un ahorro sino apoyar la estrategia general de la empresa. En palabras de Javier Lobo, director de Compras de Nissan, “es fundamental el estar perfectamente engranado con toda la cadena de aprovisionamiento y con la cadena productiva de tu compañía. La anticipación a los problemas es fundamen-tal a la hora de reducir y hasta eliminar ineficacias produc-tivas, que degeneraran en ineficacias económicas. Por eso
EL CONTROL DE RIESGOS
La gestión de proveedores es un elemento vital en la administración moderna de las organizaciones,
sobre todo si se considera que a partir de la calidad de las entradas se puede garantizar la calidad de las salidas. Es por ello que se hace
necesario que los profesionales encargados del aprovisionamiento en las compañías tengan herramientas que les permitan tomar decisiones
ágilmente, y en la medida de lo posible, que sean objetivas y fáciles de usar.
15GESTIÓN DE COMPRAS
la decisión y la buena selección de una cadena de proveedores son básicas para obtener un buen resultado financiero. Hoy las compañías no dominan todos los resortes de su proceso y se centran en las operaciones core, con lo cual de-ben disponer de los oportunos socios y compañeros de viaje que les asesoren y les aporten valor en los eslabones de la cadena de suministro, no fundamentales para su funcionamiento. La definición de grado depende de cada organización y de cada proceso pero cuanto más exter-nalizado, mayor importancia tendrá en el funcionamiento global”.
La gestión de proveedores como factor estratégico
Como afirma Javier Garilleti, di-rector de RSC y Reputación de Pri-
cewaterhouseCoopers, hasta hace muy poco, todo lo relativo a la gestión de proveedores era percibido como un elemento importante para el desempe-ño de la empresa, pero no llegaba a ser considerado un factor estratégico que pudiera incidir en la reputación y el valor de una compañía”. Gestionado como un elemento ajeno a la empresa, se le consideraba un eslabón externo de la cadena de valor sobre el que se ejercía sólo un control relativo, y, por lo tanto, suponía un factor potencial de riesgo sobre el que se aplicaban po-líticas centradas fundamentalmente en el coste y el control.
Pero en los últimos años, carac-terizados por profundos cambios en el entorno empresarial y en los mo-dos en que las empresas responden al mismo, se ha producido una revisión de todo los relativo a la relación entre éstas y sus proveedores, bajo la doble premisa de ser considerados un ele-mento clave que garantice el éxito de cualquier estrategia empresarial sobre el cliente, y que además su adecuada gestión permita crear y proteger el valor de la empresa. En este cambio de orientación están teniendo un pa-pel preponderante las grandes empre-sas a través del desarrollo de políticas y estrategias que, con el objetivo de garantizar sus operaciones, han ido desarrollando modelos que integran a los proveedores en su cadena de valor. En lo que respecta las pymes, como asegura Javier Lobo, “si pretenden entrar en estas nuevas dimensiones del negocio, deberán buscarse socios o partners que les guíen y les asesoren en los puntos y conceptos que ellos no dominen, o por el contrario asu-mir los riesgos que con llevan todas estas operaciones”.
Cómo evaluar a los proveedores
En el planteamiento de dichos mo-delos, hay que tener en cuenta que la evaluación de proveedores debe ser, como propone la dirección técnica de Aerce: completa -que incluya todos los aspectos a evaluar- y objetiva -que utilice sistemas de puntuación que de-finan el significado de cada valor de la escala de medida-. También debe ser fiable, es decir, que las distintas per-sonas participantes puntúen igual. A este respecto, es imperativo eliminar la subjetividad, lo que exige herramien-tas concretas que permitan tener segu-ridad en el proceso de toma de deci-sión, tanto en lo referente al resultado, como al proceso de llegar a él (los gra-dos de las escalas deben estar escritos con claridad y bien entendidos por los examinadores). Para Héctor Tajahuer-ce, director de Compras de Enagás, di-cha subjetividad se elimina dedicando recursos suficientes. “El principal pro-blema es que muchas veces se quiere medir al 100% de los proveedores, y esto es muy costoso. Hay que cen-trarse en aquellas familias que se con-sideren estratégicas o importantes en la empresa. Posteriormente hay que elaborar una lista objetiva de temas a medir en el desempeño del proveedor y medirlo siempre que se pueda por organismos independientes y no por el receptor del servicio o producto”. Asi-mismo, la valoración debe ser flexible a los distintos tipos de necesidades de Compras. En este punto, la mejor manera es ajustar los distintos pesos de cada factor de evaluación (su im-portancia relativa en el conjunto de la evaluación). Por último, tiene que ser matemáticamente sencilla, que todos
Una buena gestión de proveedores puede no sólo supo-ner un ahorro sino apoyar la estrategia general de la empresa
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PROVEEDORES CRÍTICOS
entiendan fácilmente la mecánica del sistema de puntuación y de selección.
Integración de Compras en la compañía
La búsqueda de una mayor efi-ciencia y mejora de las capacida-des en las cadenas de proveedores de las empresas, se explica dada la creciente necesidad de ser compe-titivo en costes, especialmente en los mercados de productos y servicios más desarrollados. En empresas bien ges-tionadas, la alta dirección involucrará a todas las funciones de la empresa en el desarrollo de la estrategia corpora-tiva. La contribución de la función de Compras abarca desde la propuesta de nuevos materiales, tecnologías o mercados, análisis de la competencia, proposición de mejores condiciones a ofrecer u optimización de costes.
En palabras de un experto en Energía, “no cabe ningún tipo de es-trategia en ninguna compañía si no se dispone de forma simultánea de una correcta gestión de los aprovi-sionamientos, o lo que es lo mismo, no cabe hablar de estrategia si pre-viamente no han sido identificados los productos y servicios que reque-riremos para desplegar la estrategia y como consecuencia los proveedores de los mismos. No se trata de plan-tear la importancia de la gestión de los proveedores en el apoyo a una estrategia empresarial, sino que lo contrario es simplemente imposible. Por tanto, el ahorro entra en un se-gundo lugar y la búsqueda del precio no se extiende al más barato, sino a aquél que nos garantice una posición estratégica ventajosa en el mercado respecto a nuestra competencia en cada negociación”.
La Globalización: nuevos riesgos y nuevas oportunidades
Este punto de vista, junto a la cre-ciente expansión de dichas cadenas, se ha visto reforzada por la macrotenden-cia hacia la globalización, dando lugar a un entorno cada vez más complejo, en el que surgen nuevos riesgos -la ne-cesidad de gestionar y coordinar redes de proveedores en múltiples países, las posibles incidencias en la cadena y su impacto en procesos cada vez más in-tegrados, la presión social y sindical sobre las políticas desarrolladas entre los proveedores que operan en países en desarrollo...-, pero también importan-tes oportunidades. En este sentido, las empresas han comenzado a desarrollar sus propias capacidades a través de ini-ciativas centradas en la cadena de pro-veedores y que consideran a éstas como un partner que debe estar más integrado en las estrategias y planes de las com-pañías, y en las que deben enfocar es-fuerzos, atención y recursos. “Efectiva-mente los beneficios de la globalización traen de la mano los riesgos propios del business y otros consecuencia de los paí-ses donde estamos haciendo negocios. Las diferencias culturales y sociales son otro capítulo de gran transcendencia en nuestras relaciones. No podemos ceñir-nos a trasplantar la forma de hacer ne-gocios en la Europa Occidental y pen-sar que todos los países se rigen por los mismos conceptos o escala de valores”, comenta Lobo.
Por su parte, Aerce considera que “las empresas están adoptando cada vez más la postura de que para com-petir globalmente se necesita comprar globalmente. El mercado total se está volviendo cada vez más competitivo y las empresas necesitan encontrar pro-veedores capaces de satisfacer las nece-sidades de prestaciones de los clientes al menor coste total posible”. El director técnico de la Asociación, Ferrán Ba-ños, asegura que “para poder realizar
En los últimos años se ha producido una revisión de todo lo relativo a la relación entre las compañías; ahora ade-más una adecuada gestión permita crear y proteger el valor de la empresa
17GESTIÓN DE COMPRAS
con éxito la Compra en todo el mundo, las empresas se han dado cuenta de que precisan desarrollar un nuevo conjunto de competencias y habilidades dentro de la función de dirección de Compras. Los Compradores deben ahora desa-rrollar nuevas habilidades para tratar y negociar con los transportistas interna-cionales. Deben mantenerse enterados de las complejas y dinámicas leyes sobre el comercio internacional, promulgadas por los gobiernos de los países en los que se compran o venden materiales. La mayoría de Compradores de hoy deben estar familiarizados de igual manera con las fuentes de suministro nacionales que con las internacionales”.
En este camino, las compañías pue-den toparse con algunas barreras para la Compra en el extranjero, como la di-ficultad para encontrar y evaluar a los proveedores potenciales, la resistencia al cambio, un mayor lead time, así como el desconocimiento de las prácticas de ne-gocios, de su lengua y de sus diferencias culturales.
La necesidad de innovar: RSE para afrontar nuevos retos
En este entorno, se plantea como im-prescindible desarrollar estrategias inno-vadoras que den una solución integrada y equilibrada a estos nuevos riesgos y oportunidades.
El director de Compras de Nissan, Javier Lobo, cree firmemente en el valor de los proveedores como fuente de In-novación. “En muchas facetas nuestros proveedores tienen más experiencia y conocimientos que nosotros mismos y pueden aportar mucho a nuestra cadena de valor. Ninguno de nosotros pensaría, hoy en día, que debería fabricar por él mismo la totalidad de productos o ser-vicios que quiera ofrecer al mercado. Las compañías más competitivas indicarían sus requerimientos, aunque fuesen sus necesidades funcionales, y dejarían en manos de otros profesionales su diseño y
construcción. Eso sí, siempre dirigiendo las líneas principales”.
Y una de las claves en la gestión de riesgos y oportunidades es la nueva vi-sión estratégica que supone la Responsa-bilidad Social Corporativa, como enfoque que permite gestionar un nuevo entorno empresarial complejo y que persigue la creación de valor a largo plazo mediante la gestión integrada de las oportunidades y riesgos derivados de las variables eco-nómicas, medioambientales y sociales re-levantes para la compañía. En este nuevo enfoque juega un papel fundamental el concepto de Grupo de Interés, en el que es esencial la idea de que las empresas, con una adecuada gestión de las relacio-nes y expectativas de sus stakeholders, van a lograr mejorar su posicionamiento so-cial y estratégico, y van a crear valor para sí mismas a la vez que lo hacen para sus Grupos de Interés.
Esta visión nos lleva a preguntarnos en qué medida una política de RSC en el marco de proveedores puede crear y proteger el valor. “Si reflexionamos, podemos asumir que, en un mundo globalizado en el que el consumidor y la sociedad no distinguen entre las em-presas y sus proveedores, es esencial ga-rantizar que ambos compartan los mis-mos valores, estándares de gestión y de cumplimiento normativo. Para ello, la
empresa tiene que invertir recursos para garantizar que existe esa uniformidad. Si lo logramos, estamos reduciendo signifi-cativamente los riesgos y protegiendo el valor de la compañía. Y dado que entre los principales riesgos en que pueden incurrir nuestros proveedores están los sociales, laborales y medioambientales, ayudándoles a mejorar la empresa está incidiendo positivamente en el entorno social”, afirma Garilleti.
“Debemos empezar a considerar al proveedor como una parte integrante de la cadena de valor que, en la medida en que mejora y avanza en el camino de la excelencia, incide positivamente en los resultados y reputación de la compañía. Siempre sobre la base de acuerdos de lar-go plazo que garanticen la estabilidad y continuidad de éstos, y que implican un win-win, generando un entorno de con-fianza del que también sale beneficiado el cliente, al trabajar con una compañía que le garantiza calidad en todos los puntos de la cadena de valor, incluida la aparen-temente externa”, concluye.
Muchas veces se quiere medir el 100% de los provee-dores, lo que es muy costoso. Es preferible centrarse en aquellas familias que se consideren estratégicas en la empresa
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P R O V E E D O R E S C R Í T I C O S : C A S O P R Á C T I C O
La presión competitiva a la que se tienen que enfrentar las empre-sas actualmente, hace que se vean
obligadas a adoptar estrategias empre-sariales en su cadena de aprovisiona-miento. Por otra parte, los proveedores son un grupo de interés importantí-simo en la cadena de valor y nuestras organizaciones nos exigen obtener pro-ductos y servicios que cumplan con es-tándares de calidad, seguridad y Medio Ambiente entre otros. La selección de la base de proveedores, y en especial de aquellos que son críticos, es de suma importancia a la hora de la búsqueda de mejores resultados.
Además, los departamentos de Compras deben tener claro su compro-miso con la sociedad extendiendo las políticas responsables a sus proveedo-res así como el cumplimiento de los planes estratégicos de su organización. Estudios recientes están poniendo de relieve, tanto el beneficio en la imagen que obtienen las grandes empresas al reducir riesgos mediante una gestión de Compras responsable, como el que obtienen las PYMES al estrechar lazos de confianza con las grandes compañías que son sus clientes.
Para cada empresa o negocio, el tipo y riesgos a los que nos enfrenta-
mos con respecto a los proveedores, es distinto.
Iberia tiene en todo su ámbito de negocio distintos tipos de proveedores y riesgos que debe tratar de distinta forma para lograr la calidad de servi-cio que el cliente exige. Además, in-tegramos el fomento de la ética y de las buenas prácticas ambientales en las relaciones con nuestros proveedo-res. Para ello, en el propio proceso de contratación, incorporamos cláusulas relativas a la confidencialidad, propie-dad industrial, protección de datos, compromiso medioambiental y Pacto Mundial, entre otras.
LA GESTIÓN DE PROVEEDORES CRÍTICOS EN IBERIALa disminución del crecimiento de la economía mundial vuelve a hacer más necesario
para las empresas, el realizar esfuerzos para reducir sus costes operativos.
19GESTIÓN DE COMPRAS
Desde nuestro punto de vista, de-bemos tener procedimientos y herra-mientas que aseguren una adecuada gestión de los proveedores actuales y aquellos que podamos tener en el fu-turo.
En general, las empresas cuentan con un proceso de evaluación y selec-ción de proveedores que establece los criterios así como la ponderación rela-tiva a los mismos, y puede establecer criterios diferentes dependiendo de si se trata de un proveedor ya existente o de uno nuevo. Pero es importante destacar que la comunicación de los
requisitos al proveedor seleccionado debe ser clara y precisa, diseñando un método que asegure una transmisión completa y eficaz de los mismos.
Pero ¿cómo determinamos si un proveedor es crítico?
Son críticos aquellos proveedores que inciden en la realización y resul-tados del proceso principal y aque-llos cuyo producto o servicio recae en la calidad que perciben nuestros clientes.
En la selección de proveedores se solicita desde evidencia de su existen-cia jurídica hasta el conocimiento de quién conforma esa sociedad. Tam-bién se tienen en cuenta una serie de factores: el perfil de empresa, en cuanto capacidad económica y técnica, certi-ficaciones; el producto, uso, manejo; el servicio, tiempo de entrega, niveles de servicio, satisfacción del cliente; el coste, precio, otros costes como repues-tos, costes de mantenimiento, logísti-cos, forma de pago... Si vamos a ser su cliente y ellos quieren trabajar con no-sotros, debemos protegernos arbitran-do todos los filtros de seguridad que consideremos necesarios. Además, hay que verificar que la sociedad a contra-tar no está en situación de riesgo, rea-lizar visitas físicas a sus instalaciones, conocer opiniones de sus clientes y dotar a nuestros contratos de cláusulas de responsabilidad en temas de segu-ridad, prevención, y Medio Ambiente, entre otras; vitales para tener un pro-ceso seguro de Compras.
En estos productos o servicios debemos tener especial cuidado a la hora de evaluar a los proveedores en los aspectos que percibe el cliente, que son, las características del pro-ducto o servicio, el precio y los plazos de entrega.
Siempre es conveniente realizar una auditoría a estos proveedores con la finalidad de verificar que la inter-pretación de los criterios evaluados es común entre nuestra organización y el proveedor y que ha sido enten-dida por ambas partes. También es conveniente realizar una evaluación continuada de los mismos así como encuestas de satisfacción al cliente. La organización de Compras debe asegurarse, mediante actividades de inspección, de que los productos o servicios contratados cumplen los requisitos solicitados. Estas activida-des deberán ser más rigurosas cuanto mayor repercusión tenga el producto comprado o servicio contratado.
“Los departamentos de Compras deben tener claro su compromiso con la sociedad extendiendo las políticas responsables a sus proveedores así como el cumplimiento de los planes estratégicos de su organización”
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PROVEEDORES CRÍTICOS
IBERIA y sus proveedores críticos
La organización de Compras de Ibe-ria está certificada en la ISO 9001:2000 desde el año 2007, está regulada por normativa y procedimientos internos
establecidos y orientada a la consecu-ción de los objetivos de la compañía. Además, Iberia cuenta con un sistema de gestión de riesgos en el que figu-ran, entre otros, aquéllos que han sido identificados por el área de Compras. Estos riesgos se someten a una reeva-luación periódica.
Identificamos como riesgo la de-tección de un hecho que puede afectar de forma negativa a la consecución de los objetivos estratégicos de la organi-zación. El plan de acción consistirá en eliminar o reducir la probabilidad de ocurrencia o impacto hasta alcanzar un nivel aceptable. Para ello, se establece-rán controles y se pondrán en práctica iniciativas tendentes a eliminar o redu-cir bien la probabilidad de ocurrencia o bien el impacto hasta alcanzar el nivel objetivo establecido para el mismo.
Para determinar la importancia de los riesgos identificados se establecen tres variables que son: el impacto en los resultados en caso de ocurrencia del riesgo identificado, la probabilidad de ocurrencia del mismo y el horizonte temporal para el caso hipotético de que se materialice el riesgo.
La organización de Compras de Iberia tiene identificados una serie de riesgos sobre los que está permanen-temente en alerta ya que son estos los que afectan al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la Compañía y los que pueden llegar a ser percibi-dos de forma negativa por nuestros clientes.
Precio del Combustible. El com-bustible es un producto crítico para la compañía, y en consecuencia podemos hablar de sus proveedores como críti-cos. Este producto ha llegado a repre-sentar el 30% de los gastos de explo-tación. Además es un producto de alta volatilidad.
Para paliar el impacto del precio, Iberia realiza una gestión globalizada de los riesgos no operativos (precio combustible, tipos de interés, tipos de cambio) y actúa tomando posiciones de cobertura en los mercados finan-cieros.
Por otro lado hay que reducir el riesgo de desabastecimiento del pro-ducto físico diversificando proveedores y favoreciendo el que haya distintas fuentes de aprovisionamiento.
“Debemos tener procedimientos y herramientas que aseguren una adecuada gestión de los proveedores actuales y aquellos que podamos tener en el futuro”
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PROVEEDORES CRÍTICOS
En particular en Madrid, como centro de nuestras operaciones, hemos diversificado las fuentes de suministro que van desde tener contratos con to-das las petroleras con refinerías en Es-paña hasta la importación, por noso-tros mismos, de queroseno del exterior de forma regular y continua.
Deslocalización de proveedores. Cuando los proveedores suministran desde diferentes países corremos el riesgo de rotura de stocks y de pérdida de ima-gen si alguno de nuestros proveedores no actuase correctamente. Los controles que Iberia establece para tener este riesgo en niveles aceptables son el tener un siste-ma de homologación de proveedores, incorporar en los pliegos de condiciones y en los contratos las que denominamos “cláusulas éticas” y una evaluación de la calidad y del servicio.
Por ejemplo, en aquellos productos que se fabrican lejos de nuestras fron-teras podemos llegar a utilizar los ser-vicios de un intermediario con estruc-tura local que nos asegure el control y cumplimiento de nuestras condiciones por parte del proveedor.
Externalización. En estos tiem-pos, a todas las organizaciones de Com-pras se nos pide un mayor esfuerzo en la reducción de costes. Esta reducción puede venir de la externalización de servicios, y como contrapartida, pue-de suponer el aumento del riesgo de daños a la imagen por la prestación de servicios que no cumplan los estánda-res de calidad en la cadena de provee-dores, que se amplía sin control sobre los segundos, terceros…. Entre otros, los mecanismos de control consisten en dotar a los pliegos de condiciones y contratos de cláusulas que aseguren el cumplimiento conforme a las condi-ciones que la compañía requiere, crear normas e instrucciones de subcontra-tación de trabajos muy rigurosas con los proveedores, acompañado todo con evaluaciones iniciales y recurrentes y un seguimiento por parte del sistema de calidad de las Compras.
Iberia ha externalizado una parte de las prestaciones gastronómicas que ofrece a los pasajeros que vuelan en clase turista y también ha externali-zado el total de la venta de artículos en vuelo. A su vez, Iberia como res-ponsable máximo ante sus clientes, se ha tenido que proteger ante la posi-bilidad de pérdida de imagen, pérdi-da en la calidad del servicio, falta de visibilidad sobre otros proveedores añadidos a la cadena, y lo ha hecho dotando mecanismos de control que
consisten principalmente en añadir a los pliegos de condiciones y contra-tos especificaciones y cláusulas que precisan la manera y forma en que debe actuar el proveedor a la hora de ofrecer un nuevo producto a nuestro cliente, llegando al extremo de nece-sitar la autorización previa por parte de Iberia.
____________Enrique Grande
es director de Compras de Iberia
“En estos tiempos, a todas las organizaciones de Compras se nos pide un mayor esfuerzo en la reducción de costes, lo que puede aumentar el riesgo de daños a la imagen”
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P R I M E R P L A N O
“TENEMOS PLANES PARA IMPLANTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN
DE PROVEEDORES MUCHO MÁS PROFUNDO”
En mayo de 2008 se creó la nueva estructura organizativa de dirección
general de Compras en Endesa, fruto de la intención de mejora del control
de gastos de la eléctrica. El director de Compras para todo el mundo, Francesco
Buresti, nos habla sobre sus retos, la situación del sector ante la crisis y cómo Compras puede contribuir a mejorar las
perspectivas del negocio.
FRANCESCO BURESTI, director general de
Compras de Endesa para todo el mundo
2525GESTIÓN DE COMPRAS
Tiene Endesa una gran dependencia de sus proveedores?¿Cómo gestio-nan los proveedores críticos?
En Endesa tenemos proveedores a los que les compramos mucho, por lo que podrían considerarse críticos, pero normalmente contamos con alternati-vas en caso de que alguno de ellos fa-lle. Los equipos que necesitamos tienen especificaciones bastante estándar y la tecnología que utilizamos es madura, por lo que cambiar de proveedor en nuestro caso no cuesta mucho.
Para nosotros son más críticos los proveedores de servicios, como la ma-nutención de la red de baja tensión o construcción de las plantas; éstos sí pueden crear problemas operativos a la empresa. Ahora mismo, debido al actual momento de crisis, estamos im-plantando un sistema de seguimiento de la situación económico- financiera de los proveedores, para detectar posibles problemas de estabilidad de los provee-dores y tomar medidas al respecto de manera rápida.
¿Cómo está compuesto el proceso de calificación de proveedores?
Hoy en día Endesa no tiene un pro-ceso de selección de proveedores muy complejo, sinceramente es un área don-de tenemos que crecer mucho. Enel, en este sentido, es una empresa más desa-rrollada. El proceso de selección impli-ca el conocimiento profundo del esta-do económico- financiero, visitas a las instalaciones… y hoy en día Endesa se centra más en hacer estas gestiones des-pués de la adjudicación de los contratos. El proceso existe peor se puede mejo-rar hasta llegar a definir cuáles son las instalaciones estrictamente necesarias, máquinas, procesos a seguir… en base a criterios de calidad y no únicamente en si tiene certificado o no.
Ya tenemos planes para implantar un proceso de selección más profundo basado en un conocimiento concreto de la situación de cada proveedor. Es un área donde está bastante clara la opor-
tunidad de hacer sinergia con Enel y apoyarnos en los recursos con los que ya cuenta.
¿Cuál es la actual estructura de la función de Compras?
Endesa tiene tres unidades de apro-visionamiento que hacen el trabajo de Compra en el sentido de gestionar la licitación y negociar con proveedo-res. Una Se encarga a nivel global de la compra de sistemas de información y comunicación, las otras dos, con en-foque geografico, de la parte core del negocio. Además contamos con dos unidades externas al proceso mismo de Compra, una ocupandose de los proce-sos transversales (normas, sistemas de información, control, …), y la otra, de compras sinérgicas, llevando todos los procesos de estandarización y mejora de la especificaciones y procesos que utili-zamos en la compra de materiales.
¿Qué importancia tiene la inno-vación en un sector como el de la energía y concretamente para su compañía?
Tiene una importancia creciente, lo que no significa que sea muy alta.
Hace un par de años, el periódico The Economist, publicó que el total en gasto en I+D en el sector eléctrico era muy inferior al del sector de comida para perros y gatos, de manera que ante esta información, es difícil sostener que supone una parte sobresaliente.
La estructura de base del sector eléc-trico es de tecnologías maduras. Esta-mos hablando de cables, de transforma-dores… materiales que ya existen desde hace muchos años. Incluso la energía eólica, que parece algo nuevo, existe desde hace 20 o 30 años. Además, la mentalidad del sector eléctrico es una
mentalidad de seguridad, conservadora, no asume riesgos que no se sabe si van a funcionar bien o mal. Pero como digo, la importancia va en aumento debido a la aparición de nuevas preocupaciones como el respeto a Medio Ambiente, que nos obliga a desviar el desarrollo hacia soluciones más innovadoras, o la medición electrónica de la electricidad, para poder ofrecer mayor información al consumidor y gestionar mejor la oferta de tarifas.
En este sentido, Endesa cuenta con el CIDE, una iniciativa que contribuye a la parte de I+D de la empresa y que constituye un foro donde la empresa pone sobre la mesa sus necesidades y prioridades, y los proveedores respon-den con ideas y soluciones que después se analizan internamente para decidir las mejores, que además se premian. Existen distintas iniciativas en este sen-tido porque Endesa, dentro de las eléc-tricas, es una de las empresas que más atención presta a la innovación.
¿Se va a producir algún cambio en la gestión de proveedores dada la nue-va situación accionarial en Endesa?
Desde luego. Estamos promoviendo la búsqueda de sinergias junto al grupo Enel, que trabaja en el mismo negocio en países muy cercanos a aquellos don-de opera Endesa, buscando oportuni-dades de mejora dentro la función de compras.
En este momento, estamos buscan-do un mejor conocimiento de las opor-tunidades de compra en países de bajo coste. Tenemos una oficina en China, para conocer mejor el posible poten-cial en la cadena de proveedores chinos, así como en Latinoamérica, donde hay oportunidades que aprovechar, debido el menor coste de la mano de obra res-
"Dado el momento acual, estamos implantando un sis-tema de seguimiento de proveedores, para detectar pro-blemas de estabilidad y tomar medidas al respecto"
PRIMER PLANO
26
pecto al mundo occidental. Además es una zona donde ya estamos y que cono-cemos bien.
En este sentido, tener presencia en países “low cost” puede traer dificulta-des en la aplicación de políticas de RSE ya asumidas por la compañía ¿De qué manera aplican este concepto a las acti-vidades de aprovisionamientos?
Sólo se necesita atención y conoci-miento. Las fábricas que visité yo per-sonalmente en distintos sitios de India o China, tienen el mismo nivel de de-sarrollo, de limpieza y de respeto a los trabajadores que se puede ver en cual-quier otra parte del mundo considerada más desarrollada. Desde luego hay que seleccionar, se tiene que viajar, ver con tus propios ojos las instalaciones y las prácticas que se llevan allí. Sinceramente creo que se pueden buscar grandes opor-tunidades en muchos sitios del mundo.
¿Se han tenido que enfrentar en alguna ocasión a actitudes protec-cionistas por parte de los países con los que Endesa trata que hayan obstaculizado el desarrollo de la gestión de Compras?
Sinceramente no conozco muchos países donde sea difícil comprar. Conoz-co países donde es difícil vender, pero normalmente los países están abiertos a los compradores porque al final porque supone una oportunidad de desarrollo para ellos. Desde el punto de vista de Compras, el proteccionismo no es algo que nos impida realizar nuestro trabajo.
Hace más de medio siglo, E. De-
ming afirmaba que era necesario tender a tener sólo un proveedor para cualquier artículo, con una relación a largo plazo de lealtad y confianza. ¿Coincide con la estrategia de su compañía?
Creo que confianza y lealtad es algo que se tiene que buscar en consideración a cuestiones profesionales y personales y no sólo a relaciones de largo plazo.
Nosotros normalmente por cada familia intentamos contar con más de un proveedor. Tenemos preferencia por uno, pero si surgen problemas en una misma familia, con pocos cambios, otro proveedor puede cubrir nuestras nece-sidades.
"La mejor reducción de costes no implica una disminu-ción del margen del proveedor; todo pasa por el desa-rrollo de soluciones técnicas más baratas"
2727GESTIÓN DE COMPRAS
Endesa adquiere unos 5.500 millo-nes de euros al año de materiales, equipos y servicios, ¿cómo se puede contribuir a la reducción de costes de la compañía desde Compras?
Hay distintas medidas para reducir costes. Creo que la mejor reducción de costes es aquélla que no implica una disminución del margen del proveedor, sino la que supone una reducción de costes para todo el sistema. Todo pasa por el desarrollo de soluciones técnicas más baratas.
Estamos hablando de cosas que funcionan en todo el mundo cuyo re-sultado final es exactamente el mismo en cualquier parte del mundo, ya que pulsas un botón y se enciende la luz en cualquier lugar donde te encuentres. Sin embargo, la tecnología que está de-trás, suponen soluciones que hacen la misma cosa pero a costes diferentes. El tener todas las funciones técnicas jun-tas, mirar el benchmark al detalle para sacar lo mejor en términos de costes, es un trabajo que desde el punto de vis-ta de la función central de Compras, es una prioridad y es lo que hacemos des-de Compras sinérgicas, contribuir en términos de costes y evaluación de las distintas alternativas.
También hay que aprovechar, en este camino de reducción de costes, y llevar los mejores proveedores a distintos sitios del mundo, para que nos ayuden a bus-car soluciones de coste más bajo.
Es muy interesante cuando Com-pras sale un poco de su trabajo más ti-pico y funcional y puede participar en el desarrollo de soluciones a plantear.
Hoy en día comprobamos que la re-putación es algo de lo se obtiene un retorno. ¿Es consciente de la ima-gen que proyecta el sector eléctrico en general?
Sinceramente no lo sé, creo que hay luces y sombras. Por ejemplo, respecto al tema medioambiental, normalmente se nos ve como un problema, pero en mi opinión, creo que puede conside-
rarse al sistema eléctrico como parte de la solución más que del problema. Por ejemplo, en un escenario futuro pode-mos imaginarnos que haya coches eléc-tricos, y alguien tendrá que cargarlos, ¿no es así?
Al mismo tiempo, creo que somos un sector estructuralmente estable, que no está experimentando los grandes movimientos de otros sectores como el del automóvil, que además ofrece un servicio de buena calidad, y a un coste, que teniendo en cuenta toda la importancia política que tiene, es muy asequible. Creo que se nos puede mi-rar de muchas maneras, pero podemos ser optimistas en el sentido de que re-presentamos un sector importante para todos los países, donde ponemos todos nuestros esfuerzos en hacerlo lo mejor posible.
Actualmente en nuestro país existe un debate sobre la idoneidad de la energía nuclear. ¿Qué opinión tiene usted de ella?
No soy un técnico, pero lo que se ve en el mundo es que hay mucha
más atención a la energía nuclear. Leía hace unos días que el número de plantas que se anunciaban era diez o quince veces superiores a lo que han anunciado en los últimos 20 años, así que parece que muchos países es-tán apostando fuerte por este tipo de energía. Además, creo que también es una oportunidad de respuesta al tema medioambiental; esto no es una opi-nión, es un hecho.
Pero la misma atención hay que prestar a las renovables. Debemos es-tar al día y contribuir al desarrollo de otro tipo de energías alternativas.
¿En qué manera les está afectan-do la actual situación económica? ¿Va a producirse algún cambio es-tratégico en consecuencia?
La situación, como la de cualquier compañía del mundo, está cambian-do. Estamos operando en un entorno muy distinto, no podremos encontrar en los libros de historia noticia algu-na de una bajada de demanda como la que se está experimentando en todo el mundo hoy en día, desde China, Estados Unidos, Italia o España, es-tamos hablando de una bajada de de-manda de hasta el 8%. Además nos encontramos en una situación donde la necesidad de liquidez es importan-te, de manera que nuestro plan estra-tégico consecuentemente, está revi-sión. Prevemos una rebaja a 5 años de la inversión prevista.
En tiempos de crisis todos miran a Compras como una de las funciones que tiene que aportar. Nosotros esta-mos viendo una red de proveedores muy proactivos, realmente interesa-dos en intentar mejorar las previsio-nes de negocio, así que tendremos que trabajar con ellos garantizándo-les, por otro lado, estabilidad en el mercado de proveedores. Para una compañía como Endesa, el no tener un mercado de proveedores estable sí que puede suponer un problema im-portante.
28
N O R M A T I V A : C A P Í T U L O I I
REFLEXIÓN 2:
ALCANCE Y REFERENCIAS
NORMATIVAS
El primer apartado de nuestra NORMA1 nos intenta aclarar el uni-verso empresarial al que va dirigida la misma. Y no podía ser más amplio pues es aplicable a la totalidad del mundo empresarial.
No en vano en las distintas reunio-nes durante la gestación de la norma, se discutió sobre si podría ser de aplica-ción lo mismo a una gran empresa que a una PYME2, llegándose a la conclusión que los principios rectores de la función Compras son los mismos sin atender ni a tamaños (pequeñas, grandes) ni a natu-ralezas empresariales (privadas, públi-cas, cooperativas, consorcios, etc.).
Pero aún más, el alcance de esta nor-ma no se ciñe a las empresas europeas sino que marca tendencia mundial y para que no quede duda al respecto, en el propio texto se cita el abanico de las organizaciones que puede amparar la misma: “cualquier parte del mundo”.
Continúa el texto “mojándose” y sin dar lugar a equivocaciones ni ma-los entendidos señala que aquella orga-nización de Compras que tenga como referente lo señalado en esta NORMA, bien porque la hayan adoptado oficial-mente, certificándose contra ella, bien porque consideren oportuno seguir las pautas de gestión que en ella apa-recen, podrán conseguir “una ventaja competitiva, diferenciación comercial y excelencia en los servicios de valor añadido” (VER Figura 1)
Hay que recordar que la “ventaja competitiva” la conseguimos a partir de hacer mejor que otros lo que todos debemos hacer.
Expliquemos un poco más este concepto crucial para el comprador actual.
Quien más quien menos realiza una petición de ofertas amplia para obtener suficiente conocimiento del mercado de proveedores y ello le per-mita elegir la mejor opción.
Una posible ventaja la tendríamos si esa búsqueda de peticiones de oferta, por ejemplo, se realizara fruto de una gestión interna previa de los antece-dentes de la propia empresa, de los an-tecedentes de otras empresas a los que pudiéramos haber accedido, etc.
Disponer de esa información pre-via a la petición de ofertas nos permite controlar de una manera más certera el mercado de proveedores y por tan-to, obtener una oferta más competitiva frente a nuestra competencia que se ha limitado a pedir ofertas con la última información que ha llegado a sus ma-nos. Ellos han actuado en el corto pla-zo y nosotros, en el medio plazo.
Para continuar con esta explicación de las bondades de seguir las indica-
ciones de lo estipulado por la NOR-MA, hablemos un poco de la “diferen-ciación comercial”.
Las organizaciones están buscando de forma continua algo que les per-mita poder decir qué tienen frente a otras que no lo tienen.
A nadie se le escapa que existe un rosario sin fin de premisas técnicas y no técnicas a las que hemos sido abocados a cumplir todas las empresas de forma inexorable año tras año, desde la ne-cesidad de amparar a los trabajadores hasta el respeto al Medio Ambiente o la certeza de poder cumplir a rajatabla unas especificaciones determinadas.
Son “constricciones” que en el cor-to plazo han mejorado el mundo em-presarial ofreciendo mejores productos y servicios para el ciudadano y para otras empresas a su vez.
Si pudiéramos ver con lupa el ini-cio de ese camino, nos encontraríamos con una serie de empresas que han conseguido un éxito por haber sido de las primeras en “apuntarse el tanto” de esa “diferenciación”, sencillamente porque supieron entrever las bondades de aceptar esas “constricciones” antes que otras empresas.
Hay sectores donde para poder ofertar debías cumplir determinados requisitos. Los primeros en alcanzar esos requisitos eran los primeros en beneficiarse de disponer de ellos, pues eran los que podían ofertar y por tanto ser garantes de un pedido.
No estamos diciendo que se vaya a llegar a ese extremo con esta norma-tiva (quizás en algún momento y en algún país o sector sea así), pero sin duda marcará un “tener o no tener”. Si me admiten el símil, “marca carácter” y por tanto se podrá enarbolar, al me-nos, en igualdad de condiciones, para
“ACERCÁNDONOS A LA NORMA EUROPEA DE COMPRAS, CWA 15896, PURCHASING
MANAGEMENT VALUE ADDED”
29GESTIÓN DE COMPRAS
que sirva de elemento dirimente en la toma de decisión.
El otro concepto del que se habla en la NORMA es el de la obtención de la “excelencia de los servicios de valor añadido” para aquellas organizaciones que “sigan” esta NORMA.
Y no puede ser de otra manera pues obliga la misma a un replantea-miento “efectivo” en toda actuación, no un mero “cubrir el expediente”. Es necesario no sólo demostrar que se hace, sino demostrar que se obtiene el rendimiento deseado con lo que se hace, por ello el término de “excelen-cia”, que indica que se ha conseguido lo máximo que se puede conseguir con los medios de que los que se dispone.
Para terminar esta parte y como un adelanto de cómo se encuentra estruc-turada la NORMA previo a finalizar este apartado, se señalan algunas de las herramientas que es necesario utilizar para llegar a conseguir lo anterior, como son “mayor eficacia, eficiencia y una mejor comunicación”.
Todas son características que es ne-cesario demostrar para poder avanzar en el camino de mejora que pretende impulsar la NORMA.
El apartado de “alcance” finali-za con una pequeña intromisión en
lo que más adelante se desarrollará ampliamente, como es la necesidad de disponer de “un esquema de po-líticas, procesos y procedimientos de compras”.
Como llegaremos al momento en que esto se convierta en exigencia, dejaremos para entonces las explica-ciones pertinentes.
Quiero terminar esta reflexión ci-tando, aunque sea muy de pasada, el punto referente a las referencias nor-mativas.
Punto importante, pues esta NORMA, siendo novedosa, no pue-de por menos que apoyarse en lo ya existente en el mundo empresarial y por ello era de obligado deber hacer referencia a las más importantes nor-mas que afectan a las distintas orga-nizaciones: salud y seguridad, Medio Ambiente, calidad, sostenibilidad, RSE3, etc.
No es sólo una mención, sino que por al contrario, la organización que
quiera certificarse contra esta NOR-MA, deberá demostrar su implica-ción con estas otras normas así como su implementación y mejora alcanza-da a partir de las mismas.
_______________________
1 NORMA.- el CWA PUMA VALUE ADDED, no es estrictamente hablando una NORMA, sino un CEN WORKSHOP AGREEMENT (CWA); aunque en este artículo lo denominaremos NORMA por facilidad de comprensión.
2 PYME.- nos referimos en sentido amplio a la Peque-ña Y Mediana Empresa, que da cabida a empresas con pocos trabajadores hasta grandes consorcios em-presariales.
3RSE: Responsabilidad Social Empresarial
José Francisco Garrido es vicepresidente de Aerce
y presidente en Bruselas del Cwa Puma Value Added
OBJETIVOS HERRAMIENTAS ESQUEMASVentaja competitiva
mediante
Mayor eficacia
con
PolíticasDiferenciación comercial Mayor eficiencia ProcesosExcelencia en los servicios de valor añadido Mejor comunicación Procedimientos
Figura 1
30
R S E
Guía para la gestión responsable de la cadena de suministro
LA EMPRESA Y SU CADENA DE SUMINISTRO: UNA ALTERNATIVA
DE GESTIÓN
31GESTIÓN DE COMPRAS
El objetivo prioritario de esta iniciativa, gestada durante un año, es ayudar a las empresas a
tratar su cadena de suministro de for-ma responsable, y así generar un bene-ficio sostenible en todas las actividades del negocio. Está dirigida a pequeñas y medianas empresas especialmente porque son las que se encuentran con mayores dificultades para profundizar en el análisis y reflexión de temas en muchas ocasiones abstractos, sin re-percusión medible a corto plazo.
La decisión de analizar este gru-po de interés en concreto (cadena de suministro) se debe a la gran utilidad que supone para las pymes, ya que és-tas concurren en el mercado con una doble condición. Como empresas que se relacionan con sus proveedores y a la vez como suministradoras de unos clientes de mayor dimensión, que pueden estar muy sensibilizados con los temas de Responsabilidad Social Empresarial y que trasladan a su cade-na de suministro.
Empresas cada vez más
complejas
Actualmente y cada vez de manera más clara, la sociedad demanda a las empresas que respondan por sus pro-veedores dentro de sus posibilidades, bien instándoles a respetar unos prin-cipios mínimos, o si no gozan de tanta influencia, evitando al menos ser cóm-plice de una situación desequilibrada. Estas exigencias se recogen en los 10 Principios del Pacto Mundial de Na-ciones Unidas y afectan no sólo a los re-lacionados con los Derechos Humanos sino también con las normas laborales, de Medio Ambiente y Anticorrupción, de especial trascendencia debido a la aparición de organizaciones de gran complejidad. En la actualidad, debido a la globalización, la mayor parte de las empresas cuentan con socios em-
presariales, proveedores y clientes ubi-cados en el extranjero. Sin embargo, esto no es percibido por el consumi-dor, que no diferencia entre la empresa y los demás agentes que participan en la cadena de suministro hasta llegar al producto o servicio final. Éste basa su decisión de compra, en definitiva, en la percepción general que tiene de una determinada marca.
La Guía para la Gestión Respon-sable de la Cadena de Suministro tratará de servir a los departamentos de Compras de sistema de evalua-ción de riesgos teniendo en cuenta las características específicas de la
empresa y las de sus proveedores; diferentes en función del país don-de opere la compañía y el porcentaje total de productos o servicios que ofrezca. De esta manera, las organi-zaciones podrán diseñar mecanismos de corrección y con ellos mejorar la relación con sus proveedores, con-siguiendo forjar relaciones comer-ciales duraderas que concluyan en el fortalecimiento de la confianza entre ambas partes. Dicha clasifica-ción de riesgos permitirá conocer los problemas, identificar las prácticas más recomendables y planificar el desarrollo de unas relaciones bene-
Se trata del primer documento a nivel mundial que aborda
de manera directa y completa la gestión de la cadena de su-
ministro
Derechos Humanos1 Las empresas deben apoyar y res-
petar la protección de los derechos humanos fundamentales, reconoci-dos internacionalmente, dentro de su ámbito de influencia.
2 Las empresas deben asegurar-se de que sus empresas no son cómplices en la vulneración de los derechos humanos.
Derechos Laborales3 Las empresas deben apoyar la
libertad de afiliación y el recono-cimiento efectivo del derecho a la negociación colectiva.
4 Las empresas deben apoyar la eli-minación de toda forma de trabajo forzoso o realizado bajo coacción.
5 Las empresas deben apoyar la erradicación del trabajo infantil.
6 Las empresas deben apoyar la abolición de las prácticas de discriminación en el empleo y la ocupación.
Derechos Medioambientales7 Las empresas deberán mantener
un enfoque preventivo que favorez-ca el Medio Ambiente.
8 Las empresas deben fomentar las iniciativas que promuevan una mayor responsabilidad ambiental.
9 Las empresas deben favorecer el desarrollo y la difusión de las tecnológicas respetuosas con el Medio Ambiente.
Lucha contra la corrupción10 Las empresas deben trabajar
contra la corrupción en todas sus formas, incluidas extorsión y soborno.
Los 10 Principios Fundamentales
RSE
32
ficiosas para ambas partes (empresa y proveedor). Controlar los riesgos vinculados a la reputación corpora-tiva y proteger su valor contribuye a asegurar una adecuada gestión de la cadena de suministro y, en defini-tiva, a mejorar la competitividad de la compañía en los mercados donde opera. En este proceso resulta clave que ambas partes compartan valores, estándares de gestión y de cumpli-miento de las normas.
En palabras de Víctor Viñuales, director de la Fundación Ecología y Desarrollo, que ha colaborado en la ejecución de la guía, “las empresas de-ben responsabilizarse de sus acciones así como de los riesgos que se derivan de la cadena de suministro”. De ahí la importancia de transferir los valo-res de la empresa a todos los eslabones de la cadena, sin importar el país en el que se opera. Según Viñuales, “los proveedores deben ser considerados como parte intrínseca de la empresa para poder ser considerada sostenible,
de ahí la trascendencia de compartir valores y sistemas de gestión. Por ello es clave el papel de los departamentos de Compras”.
Los excesos se pagan
El Pacto Mundial pretende con esta guía paliar los efectos de una desobe-diencia exagerada que ha desencadena-do irremediablemente en la crisis en la que estamos inmersos. Para obtener un desarrollo económico duradero, se deben equilibrar los beneficios econó-micos con los sociales y ambientales. La crisis puede suponer una oportuni-dad para reordenar los valores estable-cidos hasta el momento, ahora, como asegura Sean Ansett, fundador de At Stake Advisors, “sólo falta que se ponga
en práctica por lo menos la mitad de lo que se propone en esta guía”.
De cualquier manera, los creadores de esta guía, -Red Española junto con una larga lista de colaboradores com-prometidos como Agbar, Gas Natural, Ferrovial, Starbucks, Repsol, Mango MNG Holding o pymes como Javierre S.L-., pretenden poner a disposición de todas las compañías una metodología a seguir muy sencilla con la inclusión de numerosos casos prácticos. Aunque, como afirma John Scade, socio funda-dor de Mas Business, “supone un cami-no, no un fin, ya que los modelos no se compran en el supermercado”. Por lo tanto, es clave la concienciación de to-dos a la hora de utilizar la palanca de las compras sostenibles hacia la creación de valor verdadero. Hasta ahora, muchas veces, malentendido.
Las PYMES son las que encuentran mayores dificultades
para profundizar en el análisis y reflexión de temas en mu-
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3434
“LA CRISIS PUEDE HACER QUE LAS PYMES RELEGUEN
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL”
JESÚS BÁRCENAS, PRESIDENTE DE CEPYME
El presidente de la patronal de las pymes, Jesús Bárcenas, admite
que la crisis puede lleva a las pequeñas y medianas empresas
a dejar de lado las políticas de Responsabilidad Social. Un
abandono que podría compensarse si las grandes empresas exigen y
valoran los esfuerzos de las pymes en RSE a la hora realizar contratos.
E N T R E V I S T A
3535GESTIÓN DE COMPRAS
Quiénes son los responsables de esta crisis que tanto daño está ha-ciendo a las pymes?
A estas alturas sería importante sa-berlo. Hay distintas crisis. La crisis fi-nanciera tiene distintos padres, según quien la comente. También está la crisis energética y aquí es conveniente abrir un debate serio y profundo so-bre dónde queremos ir. Es importante alcanzar un consenso de las distintas fuerzas políticas que tienen capacidad de gobierno. Ya tenemos en este país una historia muy larga de desencuen-tros en temas tan importantes como la educación, infraestructuras, las auto-nomías, etc. A este país le hace falta diálogo y consenso en temas cruciales. La crisis del ladrillo nos afecta espe-cialmente. Pero al menos la Unión Europea ya ha reaccionado. Es la cuar-ta crisis que vivo y es diferente a todas las anteriores. Las anteriores tenían un rasgo más nacional. En esta tenemos los rasgos nacionales más los externos.
En un momento tan difícil, ¿cree que las pymes van a seguir apos-tando por la Responsabilidad So-cial?
La RSE es algo importante. Estaba llegando a calar de forma intensa. Pero gran parte de la política de Respon-sabilidad Social, aparte de filosofía, se nutre de dinero. Yo tengo la impre-sión de que en estos momentos puede quedar, si no aparcada, sí relegada por la situación económica.
Las pymes están sufriendo mu-cho por la rigidez crediticia de los bancos
Los bancos tienen que dar dinero. Ese su principal objeto y para lo que están concebidos. Es verdad que tie-nen que tomar sus garantías, pero he-mos pasado de una etapa en la que el dinero salía a cauces a otra en la que, de la noche a la mañana, nos hemos encontrado con un estrangulamiento
financiero brutal. La situación está llevando a muchas empresas que son viables y tienen activos importantes a la ley concursal, es decir, a la anti-gua suspensión de pagos. Es necesario que se tomen las medidas oportunas. Cuando me preguntan qué opino so-bre los planes de recolocación de des-empleados yo siempre digo que no-sotros somos partidarios de cortar la sangría del desempleo y la mejor ma-nera de conseguirlo es apoyar a las em-presas. Quienes más empleo creamos, sin lugar a dudas, somos las empresas. Somos los mismos del año pasado, no hemos cambiado tanto. Y no pedi-mos subvenciones ni dinero regalado. Si no se buscan fórmulas seguiremos aumentado el desempleo como se está viendo mes a mes.
¿A usted que le parece que una gran empresa le exija a una pyme que asuma la RSE o que se certi-fique como empresa socialmente responsable?
Las grandes empresas exigen mu-cho y las pymes pedimos pocos. Es una forma bastante desigual de relaciones comerciales. Si la RSE se va valorar a la hora de tener relaciones comerciales y contratar, pues esto, lógicamente, va a ser un acicate para que las pymes incorporen estas políticas. Una cosa es tener la idea de apoyar la RSE y otra cosa es que lo exijan las empre-sas grandes. Porque esto deberá tener alguna contrapartida. En la etapa re-ciente muchas certificaciones que he-mos obtenido las pymes han sido poco valoradas a la hora de contratar (ca-lidad, medio ambiente, prevención y salud laboral, etc.). Se trata de certifi-caciones y homologaciones que hemos obtenido con bastante esfuerzo. Tenía-mos claro que había que hacerlo pero,
después, no se ha valorado a la hora de contratar. Para exigirlo hay que valo-rarlo. Las pymes apuestan por la RSE pero conviene que se valore también a la hora de contar con ellas.
En España, existen observatorios de Responsabilidad Social contro-lados por sindicatos y organizacio-nes de consumidores. ¿A qué se debe esta falta de iniciativa de las organizaciones empresariales?
En el mundo organizativo empre-sarial venimos trabajando desde hace tiempo la RSE. Bien es cierto que primero lo han adoptado las empresas grandes. La RSE es un área del mundo empresarial en el que se está entrando poco a poco. Esto requiere su tiempo y un momento de crisis económica es bastante más difícil hacerlo.
¿Pero no cree a las patronales han ido muy rezagadas en el debate de la Responsabilidad Social?
Hay una diferencia sustancial. Aquí todo el mundo controla a los demás pero quien pone el dinero son las empresas. Me parece muy bien que nos quieran fiscalizar pero al final quien tiene que poner los medios será quien tiene que tomar la decisión. Hay mucha gente esperando que las empresas empiecen a invertir en Responsabilidad Social. Las empresas tienen sensibilidad ante estos temas y los tiempos son lo que van marcando. Pero los demás ponen poco. Ponen sólo el control y la capacidad de tra-bajo, que no se les niega.
¿No han pensado en crear un Ob-servatorio de la RSE para pymes desde la institución que preside?
No nos lo hemos planteado. Ha-bría que estudiarlo pero creo que no
cho por la rigidezbancos
Los bancos tienEse su principal obestán concebidos. Enen que tomar sus mos pasado de unadinero salía a caucede la noche a la mencontrado con un
“Aquí todo el mundo controla a los demás pero quien pone
el dinero son las empresas”
36
ENTREVISTA
sería algo muy difícil de conseguir. Es una opción.
¿Cree que la administración tiene un peso excesivo en el Consejo Es-tatal de la RSE?
Habrá que ver como va trabajando, qué camino toma y cómo se mueve y, a partir de ahí, tomar opinión. Prefe-rimos ser cautos y no juzgar hasta que no tengo cierto recorrido.
Cuando ha hablado sobre la crisis se ha referido a la energía. ¿Cuál es la posición de Cepyme ante la nu-clear?
Somos partidarios de un mix de energías en el que ineludiblemente tiene que haber energía nuclear. El mundo occidental ha zanjado el debate y las centrales que se construyen ahora son más seguras. El país que tiene ener-gía cara, como le pasa a España, tiene
difícil competir. Nosotros somos tan verdes como los que más y apostamos por las renovables. A nivel de investi-gación, desarrollo e innovación, Espa-ña está jugando un papel importante en las renovables. Pero esto no exime que compremos energía a buen precio y segura como la nuclear. El Gobierno niega la entrada pero luego la compra a otros países. España no es autosuficien-te y tiene que estar conectado. Ahora también vamos a tener nucleares al sur. Si algún día hay un problema no nos van a salvar 15 ó 16 kilómetros.
CEOE ha vivido en los últimos me-ses una serie de turbulencias in-ternas. ¿Cómo valora la gestión de Díaz Ferrán al frente la patronal?
Conocemos un año del nuevo pre-sidente. Ha habido ciertas situaciones complejas y ahora se abre una nueva etapa. Habrá que estar expectante. Hay un compromiso de convocar elecciones. Yo creo que es positivo el que se vaya a despejar esta situación que ha durado un tiempo. Por el bien de las organiza-ciones empresariales conviene que haya tranquilidad y unanimidad en el trabajo. Ahora hay que preocuparse de lo impor-tante, que es la crisis de las empresas, la competitividad, la situación financiera y los problemas que vayan viniendo, que es para lo que se han creado estas organi-zaciones. No estamos para discutir a las cabezas, sino para dar servicio a las em-presas y a la sociedad.
Pablo Blázquez
“Si no se buscan fórmulas seguiremos aumentado el des-
empleo como se está viendo mes a mes”
38
A N Á L I S I S
En anteriores artículos de esta misma revista (números 45, 46 y 47), me he referido a concep-
tos muy concretos como la creatividad y el trabajo en equipo, ambos relacio-nados con las compras. Pienso que dichos conceptos, así como otros que iremos viendo, forman un conjunto armónico que podemos englobar en algo tan fundamental como es la mo-tivación. Elemento éste imprescindi-ble, tanto individualmente como en equipo, para lograr comprender lo que impulsa y estimula a las personas a de-sarrollar su actividad laboral de forma entusiasta, consiguiendo, de esta for-ma, el máximo rendimiento posible.
Al señalar otros conceptos, quería significar que para el logro del ren-dimiento óptimo, existe también el liderazgo, la dirección, el coaker, la for-mación y un largo etc. Estos elementos interactúan también en la motivación y pueden ser motivo de estudio específi-co en próximos artículos. No obstante, lo que nos ocupa actualmente es verlos todos como un conjunto, que permita obtener el máximo rendimiento en las compras de nuestras empresas, siendo el camino para conseguirlo la motivación.
A nadie escapa, y permítanme el so-corrido símil futbolístico, que grandes equipos multimillonarios en coste de sus jugadores, pero sin la debida mo-tivación, ni individual ni en conjunto, han fracasado de forma estrepitosa e in-comprensible para sus sufridos socios y simpatizantes. Tenían los mejores juga-dores, todos los recursos habidos y por haber, sueldos y primas de escándalo. No obstante lo único que lograron fue un bochornoso ridículo.
No hay duda de que sin motivación, el fracaso seguro.
Quede claro que no solo nos refe-rimos a la liga nacional, sino que esta situación es común en muchísimos
equipos internacionales y en todo tipo de disciplinas más o menos deportivas.
También, y en otro orden de cosas, nos atreveríamos a asegurar que esto ocurre en todos los ámbitos de nuestra vida, tanto profesionales como priva-dos. Veamos pues a continuación que ocurre con la motivación en el área es-pecífica de las compras. Empecemos por algunas definiciones.
Definiciones
Corresponden a diferentes diccio-narios y enciclopedias, de las que al-gunas se cita su origen.
— La motivación explica la razón o motivo que se ha tenido para hacer una cosa. Diccionario Larrouse.
— Consiste en el ensayo mental preparatorio a una acción. Diccionario Espasa.
— También es la disposición para esforzarse y conseguir un objetivo, siempre que el esfuerzo efectuado satis-faga alguna necesidad individual.
—Se trata de entender qué impulsa y estimula a las personas a trabajar a
gusto y obtener un rendimiento laboral satisfactorio.
— Término utilizado en psicología para designar el proceso que induce a los organismos animales, especialmente al hombre, a adoptar posturas que sa-tisfagan sus necesidades. Enciclopedia Salvat.
Origen de la motivaciones
Se distinguen dos tipos o catego-rías de motivaciones:
Unas puede ser internas (endóge-nas), conocidas también por fisioló-gicas o primarias. Biológicamente determinadas, innatas o genéticas (hambre, sed, miedo, angustia, an-siedad, etc.).
Otra categoría son las motivacio-nes psicológicas o secundarias, con una débil o inexistente base biológica. Se adquieren por la propia historia y su entorno y muy específicamente por su medio social. Derivan empírica-mente de los balances individuales y de la sicología diferencial. Las estudia normalmente la sicología social o so-
LA MOTIVACIÓN Y SU INFLUENCIA EN LAS COMPRAS
39GESTIÓN DE COMPRAS
ciología, con los llamados estudios de motivación. Las necesidades psicológi-cas, en cuanto que son adquiridas, son innumerables según las diferencias de los individuos y de sus culturas; pueden citarse entre ellas el dinero, el miedo, las preferencias, las costumbres y el gran grupo de los valores sociales regulados por los usos, costumbres, le-yes, tabúes, etc.
Introducción a la motivación
En Compras, solo conseguiremos motivar a nuestros colaboradores si comprendemos sus necesidades indi-viduales y creamos las condiciones de trabajo adecuadas a los fines y objetivos que perseguimos.
Si logramos motivar a todo el equi-po de Compras, los beneficios serán básicamente:
— Lograr los objetivos previstos o incluso mejorarlos tanto a nivel de eje-cución como en el plazo previsto.
— Los colaboradores se sentirán sa-tisfechos y valorados, disfrutando con su trabajo y en definitiva contribuiremos en parte a su mayor felicidad.
— Al controlar su propio rendi-miento en función de los parámetros es-tablecidos, eliminaremos la minuciosi-dad de la supervisión, liberando tiempo a la dirección.
— Los empleados se esforzarán al máximo, ya que al trabajar en algo que
les gusta y entusiasma, casi no notan el esfuerzo.
— Lograremos un ambiente laboral agradable si conseguimos mantener la moral alta, es decir, la motivación con-tinuada.
No obstante cuanto antecede, no olvidemos que motivar a las personas y mantenerlas motivadas, requiere esfuer-zo y sacrificio, y que lograrlo no es nada fácil, sino que es muy complejo.
Requiriéndose para ello los conoci-mientos específicos que nos permitan comprender la naturaleza de la motiva-ción a los que nos proponemos abordar a continuación.
Pero antes, un recorrido por las cau-sas más habituales que originan la des-motivación quizás nos permitirá enfocar mejor la problemática que encierra tan complejo tema. Estos suelen ser:
— La formación insuficiente o in-adecuada por parte de la empresa.
— La falta de capacitación por parte de los empleados, situación que difí-cilmente reconocerán amparándose en toda clase de excusas.
— Las políticas, procedimientos y métodos, exigidos por imposición.
— El papeleo y la burocracia.— La falta de disciplina o disciplina
débil y solo puntual.— La falta de definición del puesto
de trabajo.— El no encontrarse establecidos
los objetivos lo suficiente ambiciosos, que permitan considerarlos como un desafío; en cuyo caso, es posible que se desentiendan del mismo.
— Una mala dirección o falta de ella.— Dejar trabajar al equipo a su libre
albedrío, sin un mínimo control. La au-togestión incontrolada.
— No sentirse respaldado, cuando se cometen errores humanos
propios del que trabaja.— Problemas personales de cual-
quier tipo.— La falta de método y de planifi-
cación.
— Y un largo etc.Una sola persona desmotivada en un
equipo puede ser muy peligrosa, ya que su comportamiento y actuación tiende a contagiar al resto como si fuera una epi-demia. Debemos prestar, por lo tanto, la máxima atención a la desmotivación, ya que una vez instalada en nuestro equipo es muy, pero que muy difícil curarla, y erradicarla puede resultarnos enorme-mente costoso.
Las necesidades fundamentales a cubrir para lograrla
Podríamos englobarlas en tres ni-veles, en orden creciente por su impor-tancia:
Primer nivel Las tres necesidades básicas: comer, beber y abrigarse; dicho de otra forma: tener comida, bebida y vivienda. Sin cubrir los mínimos nece-sarios para estas necesidades, olvidémo-nos de cualquier tipo o posibilidad de motivación.
El dinero es actualmente el medio que tenemos para cubrirlas y, una vez logrados los mínimos imprescindibles, es necesario destacar que su mayor o me-nor cuantía no motiva a todo el mundo por igual. Destacable también, está to-talmente demostrado, que si el salario cubre dichas necesidades básicas en un individuo y está adecuado al puesto de trabajo, un incremento económico no influye a la hora de realizar un esfuerzo extra.
Segundo nivel Las personas traba-jan para lograr un lugar privilegiado en la sociedad y asentarse en él. Las necesi-dades sociales difieren según la cultura de cada país. En nuestra sociedad, puede ser un poderoso agente motivador el po-der exteriorizar el status social y exhibir la categoría alcanzada.
Tercer nivel La tercera necesidad, quizás la más poderosa de las tres, con-siste en satisfacer las necesidades per-sonales. Todos tenemos en el mundo laboral deseos, aspiraciones y metas
“En Compras, sólo conseguiremos motivar a nuestros colaboradores si comprendemos sus necesidades individuales y creamos las condiciones de trabajo adecuadas”
ANÁLISIS
40
que deseamos alcanzar. El deseo de con-seguirlos actúa como un agente moti-vador, relevante y permanente. Nunca cesa, ya que, al lograr un objetivo, in-mediatamente surge uno nuevo gene-ralmente más ambicioso.
Parecida clasificación establece Alderfer en su teoría de las necesi-dades existenciales de relación y de crecimiento. Este autor, sitúa los tres niveles en una escalera, cuyo primer peldaño son las necesidades fisiológi-cas de seguridad y las condiciones de trabajo. En el segundo nivel o pelda-ño sitúa las necesidades de relación, los niveles de estima y los sociales. Finalmente en, el tercer peldaño, co-loca la necesidad de crecimiento y la realización personal.
Según el autor Maslow, en su teoría de la jerarquía de las necesidades “cada necesidad de orden inferior debe satisfa-cerse, antes de que se suscite en la per-sona el deseo de otra necesidad de orden superior”.
Medidas a adoptar para lograr la motivación
Ante todo, no hay que perder de vista los tres elementos básicos o necesi-dades primarias y fundamentales en sus diferentes grados. Sin su conocimiento y comprensión estaremos fuera de lo-grar cualquier tipo de motivación. No obstante, y teniéndolas presentes, no es nada fácil comprender las motivaciones de las personas a la hora de trabajar.
Para motivar a nuestros colabora-dores o empleados, en definitiva, para lograr un rendimiento óptimo, es nece-sario planificar y estructurar el trabajo de tal manera que:
1º.- Perciban la utilidad de lo que están haciendo, que vean claro que su labor aporta valor para los clientes de la empresa.
2º.- Evitar en lo posible la monoto-nía, combinar las tareas para evitar que el trabajo se convierta en rutina, lograr que sea variado y lo más excitante po-
sible. De una forma práctica, que pase la jornada laboral sin que se den cuenta, que cuando miren el reloj, vean con sor-presa que es la hora de terminar e irse a casa.
3º.- Encomendar tareas en las que vean los resultados prácticos, no accio-nes parciales, es decir que puedan - ex-presado en lenguaje llano - presumir del resultado conseguido, poder decir esto lo he hecho yo.
4º.- Dotarles de libertad para que puedan desarrollar su creatividad. Otor-garles para ello poder suficiente, se sen-tirán orgullosos.
5º.- Fijar objetivos claros, concretos, medibles y que con esfuerzo sean fácil-mente alcanzables. Las personas en ge-neral necesitan conocer en que consiste su trabajo, como se desarrolla y cuál es su rendimiento profesional.
6º.- Reconocer los méritos de los empleados es un activo muy importan-te. Cuando se ha logrado un éxito es jus-to reconocerlo y ensalzarlo. A veces una palabra amable, se agradece y motiva lo suficiente como para seguir trabajando con idéntico o mayor afán de superación. En el caso contrario y ante un fallo, los empleados deben percibir que ante todo se buscan soluciones y nunca culpables.
Admito que cuesta (normalmente por falta de costumbre) dar las gracias, reconocer los méritos, elogiar el trabajo bien hecho; no obstante, cuando se prac-tica, ver los resultados es reconfortante, a la vez que espectacular.
Recuerdo que en las reuniones que tenía con mis colaboradores, cuan-do públicamente sacaba a relucir mi agradecimiento ante una tarea bien realizada, en plan de broma decían “ya saca el saco de las medallas”; cierto, pero me consta que les encantaba. El reconocimiento,económicamente no cuesta nada, es la inversión más barata que existe. Además que es de justicia y buena educación. Recordemos el dicho “de bien nacidos es ser agradecidos”.
7º.- Como resumen de lo anterior, los empleados deben sentirse satisfechos de su trabajo, deben admitir que vale la pena esforzarse porque lo que hacen les resulta atractivo y que son conscientes
“ Los empleados deben sentirse satisfechos de su trabajo, admitir que vale la pena esforzarse porque lo que hacen les resulta atractivo y que son conscientes de su importancia.”
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de su importancia. Al mismo tiempo, deberemos reconocer y premiar moral y económicamente la valía personal, la actitud y los esfuerzos realizados.
Cómo estimular
Varios consejos pueden resultar de la máxima utilidad a la hora de estimular y motivar a nuestros colaboradores:
— Fomentar la participación. Esti-mula y genera una atmósfera de trabajo apropiada.
— Incrementar en nivel de creativi-dad. Para mayor detalle de sus extraor-dinarias ventajas, ver artículo de esta misma revista nº 47, del pasado mayo-julio de 2006.
— Inspirar confianza. De ello de-penderá en gran medida lograr un en-torno laboral propicio.
— Asegurarnos de que el personal,tiene la capacidad suficiente para desarrollar su trabajo con eficacia, y asumir mayores cotas de responsa-bilidad. En caso contrario, ayudarles a adquirir la preparación adecuada. Seamos conscientes de que nadie nace enseñado.
— Mantener y mejorar sus conoci-mientos a base de una formación con-tinuada que les permita evolucionar de acuerdo con los tiempos actuales.
— Liberar a nuestros colaboradores del estrés y las problemáticas que pre-senta el día a día, a base de estimular las relaciones humanas para conseguir la máxima fluidez en las relaciones labo-rales y así lograr una mayor producti-vidad. Organizar un partido de futbol, una comida, una fiesta por Navidad, etc. dan un resultado extraordinario.
— Establecer incentivos especiales y específicos que merezcan la pena para que se esfuercen en lograr los objetivos. No olvidemos que una de las formas más efectivas de llegar al corazón es a través de la cartera.
— Reconocer y alabar. A todo el mundo le encanta que se le reconozca el
trabajo bien hecho. A nadie le amarga un dulce.
Su mantenimiento
Siguiendo la misma tónica que en los anteriores capítulos, veamos algunos consejos prácticos, de cómo lograr man-tener la ilusión que conlleva la motiva-ción. Es necesario conseguir mantener la moral elevada a base de:
— Mantener informados a nues-tros colaboradores rápida y fielmen-te, de cuanto acontece en la empresa y de lo que les afecte directa o in-directamente. El desconocimiento disminuye la moral, dando lugar a una rápida desmotivación, fruto del inevitable pesimismo y miedo por lo desconocido.
— Vigilar el desarrollo de los acon-tecimientos para asegurarnos que todo va de acuerdo con los planes estableci-dos y consensuados.
— Debemos preocuparnos por los problemas y las inquietudes de nuestros empleados y no solamente las concer-nientes al mundo laboral.
— Propiciar el diálogo entre los compañeros.
— Enseñar, enseñar y enseñar. Qui-zás la labor más importante de un buen directivo.
— Aconsejar utilizando nuestra experiencia profesional solo cuando sea necesario.
— Las revisiones periódicas del rendimiento ayudan a motivar a los trabajadores, permitiéndoles con-centrarse en los objetivos a cumplir. Corrigiendo si hubiera desviaciones negativas, enfocando el método de actuación a seguir para modificarlas y estimulando las positivas, para seguir en la misma línea. Además de intentar prever lo que es probable que suceda para tomar con tiempo las medidas oportunas.
— Colocando a personas entusiastas con carácter positivo, lograremos conta-
giar al resto del equipo y aprovechan-do esta sinergia además de mantener la moral alta, conseguiremos un mayor rendimiento.
— Mantener un entorno y ambien-te laboral agradables, y unas condicio-nas trabajo satisfactorias: limpieza, iluminación, mobiliario, decoración, biblioteca especializada, etc. A la lar-ga, estas inversiones siempre se amor-tizan.
— Mantener la moral alta requie-re no bajar nunca la guardia; a la más mínima señal de desmotivación, iniciar una línea de acción tendente a restaurar el optimismo.
— Debemos ser conscientes los res-ponsables del equipo de Compras de la enorme influencia que ejercemos du-rante todo el proceso de motivación. Es por ello, que nuestra conducta y actitud deben ser siempre positivas. Hay que saber mantener la calma ante cualquier situación adversa, dando ejemplo de lle-var el control. Inspirar confianza, para que te planteen los problemas y no te
43GESTIÓN DE COMPRAS
los escondan. Ser optimista, entusiasta, dialogante, comprensivo, líder, saber implicarse, mostrar interés. En definiti-va ser un ejemplo a seguir
Algunos casos y ejemplos
Muchos conceptos han ido apare-ciendo a lo largo de este artículo y quizás pocos casos prácticos sobre tan impor-tante tema como es la motivación. Me ha parecido más interesante dejarlos y agruparlos al final, una vez desarrollada la, digamos, parte teórica o conceptual. — Pienso que de esta forma el aprove-chamiento de los consejos será mayor y la utilidad práctica más elevada.
Dejo a criterio del amable lec-tor identificar de los ejemplos cuál es la parte teórica a que hacen refe-rencia, como si fuera un ejercicio, con el ánimo de que el mismo permi-ta un mayor refuerzo de las teorías y consejos reflejados en este artículo.
— Me disculpo por mi atrevimien-to en esta proposición de reflexión,
apoyada única y exclusivamente en la voluntad de servir de la máxima utili-dad a mis sufridos lectores. También lo hago (disculparme), por ser los casos situaciones vividas personalmente. Que nadie vea en ello afán de protagonismo, sino solamente el deseo de que al ser vivencias personales tengan el máximo de credibilidad y no se limiten a ser un ejercicio puramente académico.
Sobre el presupuesto de Compras y...
En algunas empresas, sobre todo las que trabajan sobre pedido (por encargo), es decir, que no lo hacen sobre trabajos seriados, sino más bien sobre productos especiales, en momentos económicos muy convulsos como los actuales, es muy complicado marcar objetivos pun-tuales.
Tremendamente difícil resulta para los compradores hacer previsiones de materias sujetas a mercados de tenden-cia claramente especulativos.
No obstante es totalmente impres-cindible fijar valores ambiciosos para el presupuesto de compras, tanto si el mercado los acepta como si no, ya que en ello es posible que vaya la supervi-vencia de la empresa.
Si fijamos, admitámoslo, obje-tivos imposibles, lo más probable es que cunda el pánico y que nuestros colaboradores se desanimen y pierdan toda la motivación. Deben ser cons-cientes de cuál es la meta, pero tam-bién debemos ser realistas y admitir, si se da el caso, la imposibilidad de llegar a ella.
En general y en particular, para estos casos he utilizado un sistema paralelo de controlar la evolución de un presupues-to, en función de las posibilidades reales del mercado.
En síntesis, consiste en para cada producto o familia de productos de la categoría ( A ), asignada a cada compra-dor, éste indique que tipo de gestiones ha realizado y que logros máximos a conseguido, respecto a los parámetros económicos normales de la referida fa-milia.
Es decir, hará constar para todas y cada una de las familias (A) asignadas, las desviaciones tanto positivas como negativas logradas en función de la si-tuación real del mercado, independien-temente del presupuesto asignado.
Con ello lograremos, por un lado, una visión total de la evolución de los recursos asignados y, por el otro, una va-loración de los esfuerzos realizados y un autocontrol comparativo por parte del comprador. Dicho llanamente puede enjuagar pérdidas con ganancias, dispo-niendo siempre del horizonte objetivo.
Seamos sinceros, este sistema, de resultar negativo, no sirve para los intereses de la empresa, únicamente refleja la situación real del mercado proveedor y las causas originarias de la desviación negativa con relación al presupuesto.
Esto es lo importante desde el punto de vista de la motivación, refleja clara-mente los esfuerzos realizados por cada uno de los diferentes compradores y expresa en este supuesto que si bien no ha alcanzado la meta, se ha aproximado todo lo posible dadas las circunstancias adversas.
Sobre liderazgo y...
En mi debut en el mundo de las Compras, mi primer maestro, que era el responsable de Compras y aprovisio-namientos de una importante empresa siderometalúrgica de ámbito nacional, tenia un estilo muy personal. Nunca te decía cómo tenías que resolver tus
”Es totalmente imprescindible fijar valores ambiciosos para el presu-puesto de compras, tanto si el mercado los acepta como si no”
ANÁLISIS
44
problemas, te daba absoluta libertad de movimientos, si bien es cierto, que en caso de fallo o error te defendía a capa y espada. No era amigo de conse-jos, solo los imprescindibles en caso de cualquier fallo. De una personalidad arrolladora, en apariencia algo brus-co y distante, pero de una categoría humana impresionante. Me precio y enorgullezco todavía de conservar su amistad a pesar del mucho tiempo transcurrido.
Sobre negociación y...
Recuerdo también con mucho cari-ño a uno de los directores generales que tuve en su momento (q.e.p.d.), con un estilo muy llano, de una amabilidad y simpatía desbordante, gran negocia-dor, capaz de convencerte de que no era necesario aumentarte el sueldo y enci-ma le dabas las gracias. Muchas cosas aprendí de él, pero lo que más recuerdo, además de ser una excelente persona, es su extraordinario estilo negociador y el trabajar codo a codo en los momentos difíciles o complicados.
Sobre implicación y...
Otro caso y que hace referencia a la necesidad de implicación en los temas personales, para lograr la máxima mo-tivación, lo viví con otro director ge-neral que se portó conmigo de forma extraordinaria, a raíz de un accidente que me tuvo ingresado en un hospital. Se preocupó personalmente de que mi esposa e hijos fueran desplazados de inmediato a la ciudad donde trabajá-bamos, no los dejó ni a sol ni a sombra. Visitas diarias al hospital mientras es-tuve ingresado, toda clase de atencio-nes. Ni que decir tiene que consiguió
la máxima motivación no solo por mi parte, sino también por parte de toda mi familia.
Sobre enseñanza y...
Lamento reconocer que durante mi época estudiantil, incluido bachillerato y carrera, me sobran los dedos de una mano para contar los verdaderos maes-tros que tuve en aquella época. Véase que en varias ocasiones he utilizado el término maestro, para mi en contra de la terminología actual (profesor, licen-ciado, colaborador académico, catedrá-tico, doctor, etc.) el de mayor calado y profundidad. Recordemos la Biblia, la máximo categoría en el mundo de la enseñanza, era distinguido con el califi-cativo de maestro, ni más ni menos que a Jesucristo.
Es una herramienta imprescin-dible a la hora de lograr la moti-vación, en cualquier ámbito de la vida.
Recuerdo que mi padre en una ocasión que estaba escuchando mú-sica clásica, me dijo, observa, imagí-nate una gran orquesta, ahora todos los violines a la vez, como si oyeras el preludio de una tormenta, más tarde hizo idéntico símil, con el imaginar una puesta de sol en el mar y alguno más que no recuerdo, ni tampoco qué pieza estaban interpretando. Lo que si puedo afirmar, que desde aquel mo-mento se despertó en mi la afición por la música clásica. No hay duda de que supo motivarme despertando en mi la inquietud por imaginar los fenómenos de la naturaleza a través de la visión de una orquesta en movimiento, in-terpretando cualquier pieza clásica. Sin duda fue un buen comienzo y una magnífica enseñanza.
Sobre saber enseñar y...
Prácticamente toda mi vida profesio-nal la he dedicado a las Compras y apro-visionamientos. Compaginado la misma con la enseñanza, tanto en la formación profesional, como en escuelas de nego-cios, en diversas universidades y en la actualidad en la asociación AERCE.
Quiero destacar con ello que mi principal hobby es, y era, la enseñan-za. Recuerdo que cuando me hice cargo de la dirección de una escuela de for-mación profesional, que fue creciendo poco a poco, fui incorporando nuevos profesores, elegidos entre los mejores profesionales que conocía, logré al final un equipo fantástico, entusiasta, creati-vo y sobre todo muy motivado. Para mi era un orgullo oírles decir, en lugar de vamos a trabajar, o vamos a la escuela, oírles decir vamos al club. Creo que con esta sola palabra sobran explicaciones.
Sobre este particular, quiero de-jar constancia que han sido miles los alumnos a los que he tenido el privi-legio de darles clase y puedo asegurar que de los que asistían regularmente, nunca suspendí a ninguno. Ya que si lo hubiera hecho, quien se suspendía era yo mismo y por ello debía dedicar-me a otra actividad.
Siempre he defendido y defiendo el principio de que no hay malos alumnos, sino que hay malos profesores (obsérve-se que no he dicho malos maestros). Es exactamente igual que la teoría que ex-plicaba y mantenía el general Napoleón Bonaparte “no hay malos soldados, hay malos oficiales”.
Mi mayor deseo sería en este mo-mento, el haber sabido transmitir la importancia de la motivación para un equipo de Compras y no solo para un equipo de Compras, sino para cualquier actividad en la vida y el haber logrado, a través de este artículo, la motivación para motivar sobre la motivación.(Per-dón por el juego de palabras).
Fernando Anguera Cerezuela
“Siempre he defendido y defiendo el principio de que no hay malos alumnos, sino que hay malos profesores”
45GESTIÓN DE COMPRAS
A N Á L I S I S
PSICOLOGÍA DEL COMPRADORAtribución y autovaloración del resultado
Podemos afirmar que una carac-terística distintiva del profesio-nal de Compras es su capacidad
para ejercer control sobre los propios procesos de decisión, motivación y ejecución. Sería suficiente con analizar cualquier día de trabajo para determi-nar el carácter activo, más que reactivo, del comprador.
Compete a la Función de Compras el reto de diseñar y ejecutar proyectos con objetivos a medio y largo plazo (desarro-llo de proveedores, alianzas estratégicas, implantación de nuevas tecnologías, global sourcing, etc.) en los que nos vol-camos, a pesar de encontrar dificultades en el corto plazo. Podríamos ocuparnos en quehaceres más agradables, que nos compliquen menos la vida profesional en el corto plazo, aunque ello suponga ser marionetas de otros departamentos de la empresa, en vez de mantenernos en tareas cargantes a corto plazo con la disculpa de conseguir objetivos mejores en el medio o largo plazo.
En la Profesión de Compras se deben adquirir destrezas que administradas por el propio Comprador le permita optar por mejores metas a más largo plazo, aunque suponga mayor incomodidad, en vez de condescendernos con resultados menos relevantes, pero más asequibles.
La pérdida de control sobre la ca-lidad, disponibilidad, confidenciali-dad o prestaciones que, por poner un ejemplo, conlleva cualquier proceso de implantación de “outsourcing”, va a ocasionar innumerables problemas en el corto plazo apropiándose del Com-prador una cierta sensación de fracaso. Pues bien, ante la misma situación de fracaso, unos profesionales reaccionan
insistiendo en el proyecto, mientras otros optan por abandonar. Para com-prender el comportamiento diferencial de estos dos hipotéticos Compradores ante el mismo contexto (entorno pro-blemático y común estado de frustra-ción), es necesario analizar dos cuestio-nes fundamentales: a qué atribuimos el fracaso y qué valor damos al resultado.
Para dar respuesta a la primera cuestión deberíamos sumergirnos en esa especie de monólogo interior per-manente que etiqueta y pronostica fiasco en mucho de lo que hacemos y que en algunas ocasiones se puede convertir en nuestro peor enemigo que nos hace desistir lanzándonos mensa-jes como “soy incapaz”, “…es inútil seguir…” , “la he vuelto a fastidiar” o “soy un fracasado”. Quizás nuestro compañero con más éxito no “duerma con su enemigo” y emplee antídotos tan poderosos en su mensaje como las palabras todavía o aún. Siguiendo con el ejemplo anterior, el proceso de im-plantación del “outsourcing” es com-plejo y puede que no hayamos tomado todas las precauciones olvidándonos de las reacciones del personal propio y de los usuarios. Esto puede ser una indudable fuente de conflictos, todos estarán preocupados por los cambios y la incertidumbre de mantenimiento de los puestos de trabajo por lo que debe-mos reaccionar rápido; un mensaje ade-cuado sería “seguro que todavía estoy a tiempo de informar al personal de lo
que sucede”. Otros problemas pueden derivarse de la falta de experiencia en algún aspecto del proceso y, en conse-cuencia, sería más adecuado pensar que “aún no domino la técnica, pero puedo pedir ayuda o formarme”. Estos adver-bios son maravillosos porque admiten el problema y al mismo tiempo abren la puerta a la solución.
En cuanto al segundo interrogante, la valoración del resultado dependerá de la trascendencia que le demos. ¿El fracaso puede condicionar la subsisten-cia de mi empresa?, ¿está en juego mi carrera profesional o la propia imagen del departamento de Compras?
En la mayoría de las situaciones en que se desarrolla nuestra función, los Compradores podemos encontrarnos con un amplio abanico de alternativas de ejecución posibles, así como una di-ferenciación profesional importante en el empleo de unas u otras. La opción ele-gida y el empeño en su ejecución depen-derán de la manera en que el Comprador atribuya y evalúe el resultado, los prin-cipios que orientan su acción, las expec-tativas y recursos empleados, así como la valoración que hace de sí mismo. El dominio de estos mecanismos y proce-sos configuran al Comprador una ca-pacidad de autodirección (autocoaching) que es posible desarrollar.
Hilario López Canoes licenciado en Psicología,
especialidad de Psicología Clínica y vicepresidente AERCE
Castilla La Mancha
El dominio de los mecanismos y procesos configuran al Comprador una capacidad de autodirección que es posible desarrollar
46
A N Á L I S I S
El precio de las principales ma-terias primas y productos de compra de las empresas españo-
las cayó un 2,77% en el cuarto trimes-tre de 2008, según refleja el Índice de Precios de Compra (IPCO) elaborado por la Asociación Española de Profe-sionales de Compras, Contratación y Aprovisionamientos (AERCE). Esta ha sido la disminución trimestral más fuerte desde que se empezó a elaborar el estudio, en 1996.
En el conjunto del año, los precios subieron sólo un 0,95%, frenados por las bajadas de los dos últimos trimes-tres. Hasta junio, los precios que pagan las compañías españolas en sus compras y contrataciones externas habían subi-do un 5,65%. Esta tendencia alcista se vio interrumpida en verano, cuando el IPCO retrocedió por primera vez en un año y medio.
Entre octubre y diciembre, los sec-tores donde más cayeron los precios fueron en el de materiales metálicos férricos (-11,02%) y materiales metá-licos no férricos (-9,13%). En cuanto a los sectores inflacionistas, en el último trimestre de 2008 sólo hubo subidas de precios por encima del 1% en química
farmacéutica y cosmética (+2,47%), alimentación para hostelería y cate-ring (+2,45%) y material de limpieza (+2,24%).
En el conjunto del año, el grupo más inflacionista fue el de alimenta-ción para hostelería y cátering, con un encarecimiento del 11,27%, mientras que el sector en el que más cayeron los precios fue el de materiales metálicos no férricos, con una bajada del 8,12%.
El Índice de Precios de Compra (IPCO) orienta a las empresas espa-ñolas en su toma de decisiones en la política de compras y en la negocia-ción con proveedores ya que facilita, como fuente de información práctica y relevante, la evolución trimestral de los precios de aquellos productos que éstas adquieren en el desarrollo de su actividad. AERCE inició en 1996 la elaboración del Indicador de Precios
Los precios de compra que pagan las empresas sufren el mayor descenso trimestral desde 1996
LOS PRECIOS DE LAS MATERIAS PRIMAS Y PRODUCTOS DE COMPRA
CAYERON UN 2,77% EN EL ÚLTIMO TRIMESTRE DE 2008
■ El abaratamiento del petróleo y de un gran número de materias primas a escala global motivaron el retroceso en los precios de estos productos
■ En el conjunto del año, los productos de compra de las empresas se encarecieron un 0,95%
■ El IPCO refleja el precio que pagan las compañías españolas en sus compras y contrataciones externas, que suponen casi tres cuartas partes de su gasto total
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
0.78%
Variación anual del Índice de Precios de Compra
0.36% 0.49% 0.40%1.05%
5.32%
3.50%
4.94%
3.49%
0.95%
-0.83%-0.24%
-3.88%
6.00%
4.00%
2.00%
0.00%
-2.00%
-4.00%
-6.00%Fuente: AERCE
47GESTIÓN DE COMPRAS
de Compras como respuesta a la nece-sidad de los directivos de compras de las empresas en España para conocer en cada momento y de forma exhaustiva la variación de los precios de compra de las materias primas y productos de compra en cada sector.
El IPCO se obtiene a partir de una encuesta a un panel de 150 empresas que ofrecen datos de la evolución de los precios de compra de 650 materias primas y productos de compra, con-venidos por los propios participantes en la encuesta según criterios de re-presentatividad del sector y volumen de compra. Se agrupan en 16 sectores distintos.
En la actualidad, AERCE aporta al conjunto de la sociedad española los re-sultados clave del indicador y, además, la versión exhaustiva de este instru-mento es utilizada de forma directa y
completa para tomar decisiones en 300 grandes empresas. La gestión de com-pras se revela en la actualidad como un elemento fundamental para garantizar la rentabilidad y competitividad de las empresas. En efecto, las empresas des-
tinan de media un 67% de sus ingresos a la adquisición de artículos, materiales y servicios externos, por lo que el Índi-ce de Precios de Compra se convierte en una herramienta fundamental para la gestión profesional.
IPCO - Variaciones por sectores Cuarto trimestre 2008 Año 2008Química farmacéutica y cosmética 2.47% 3.27%Alimentación para hostelería y cátering 2.45% 11.27%Material de limpieza 2.24% 0.04%Material de construcción 0.82% 3.95%Materiales no metálicos 0.59% 2.18%Material y equipo electrónico 0.51% -0.80%Material de oficina 0.35% 0.92%Industria agroalimentaria -0.30% 2.82%Material sanitario y hospitalario -0.87% -0.62%Costes operacionales -1.03% -0.76%Material de envase y embalaje -2.23% 0.82%Material y equipo eléctrico -2.30% -0.09%Química industrial -4.38% 4.24%Material de mantenimiento, seguridad y servicios generales -8.65% -3.03%
Materiales metálicos no férricos -9.13% -8.12%
Materiales metálicos férricos -11.02% 2.36%
48
C O N G R E S O
La ciudad de Barcelona vuelve a ser elegida como lugar de encuentro de los profesionales de Compras en España. Este evento, el de mayor envergadura organizado de for-ma anual por AERCE, se celebrará los próximos 7 y 8 de mayo en el hotel AB Skipper de la ciudad condal.
Este año el lema central del Congreso será “Solucio-nes dinámicas para las Compras en el contexto económico actual”. El año 2009 plantea numerosos desafíos para los profesionales de Compras, que se encuentran ante una co-yuntura adversa, un mayor número de actores y de riesgos en las adquisiciones de materiales, artículos y servicios del exterior de la empresa y una mayor complejidad en el es-cenario económico internacional. La gestión de Compras es hoy, más que nunca, un elemento fundamental para garantizar la rentabilidad y la competitividad de las em-presas, por lo que la función de Compras adquiere mayor repercusión y relevancia.
Se celebrarán dos jornadas intensivas con el objetivo de ampliar conocimientos, acceder a nuevos planteamientos y sistemas y descubrir las claves para mejorar la gestión de Compras y Aprovisionamientos así como intercambiar experiencias con los mejores profesionales del área.
Programa
1er Día: 7 de mayo
09:00 horas. Recepción y entrega de documentación09:30 horas. Inauguración del Congreso a cargo del Sr. Jordi W. Carnes Ayats, Teniente de Alcalde de Hacienda y Promoción Económica del Ayuntamiento de BarcelonaApertura de la sesión por el Presidente de la jornada.Juan José Jiménez MuñozSubdirector de Servicios Generales de la Corporación RTVE. Presidente de AERCE10:00 horas. Situación económica actual:Joaquín Trigo Portela, Director Ejecutivo de Fomento del Trabajo10.45 horas. Invirtiendo en épocas de crisis: retos para la función de Compras del Grupo EDFMarc LachaiseGroup Procurement Coordinator and Global Sourcing de EDF
11.30 horas: Café
12.00 horas. Importancia de los criterios de Homolo-gación, Selección y Adjudicación de Proveedores en entornos de mercado difícilesAntonio Ariza MatiolaDirector Corporativo de Implantación Modelos de Gestión de Gastos e Inversiones de Grupo Santander
CONGRESO DE PROFESIONALES
DE COMPRAS 2009Barcelona acogerá los próximos 7 y 8 de mayo
el XII Congreso de Profesional de Compradores, encuentro nacional de profesionales de Compras,
Contratación y Aprovisionamientos. “Soluciones dinámicas para las Compras en el contexto econó-mico actual” será el lema que albergará un amplio
programa que incluye varias ponencias de expertos así como una mesa redonda de debate profesional.
49GESTIÓN DE COMPRAS
12.45 horas. Oportunidades desde la función de compras en IBMLuís Miguel de la Red CarreraSourcing Manager de IBM 13.30 horas: Almuerzo
15.30 horas. Aportaciones del CWA PUMA Value Added a la situación actualJosé Francisco Garrido Casas Vicepresidente de AERCE16.15 horas. Responsabilidades jurídi-cas del CompradorFrancisco Javier Jiménez MuñozDoctor Europeo en Derecho. Profesor del Dpto. de Derecho Civil de la UNED17.00 horas: Mesa redonda de debate.Participantes:— Miguel Benítez Fernández
Director de Compras de Grupo Panrico— Enrique Grande Pardo
Director de Compras de Iberia Líneas Aéreas de España
— Jordi Monsech EgeaJefe de Compras de Gas Natural
— Pedro Martínez CampaneroDirector de Compras de NH Hoteles
— Juan Luís Rodríguez DíazPurchasing Manager de TRW Auto-motive España
Presentador y Moderador: Esteban Anglés Ricart, Responsable de Sistemas Informáticos Corporativos de Compras de Gas Natural
18.30 horas: Fin de la 1ª Jornada
2º Día: 8 de mayo
Apertura de la sesión por el Presidente de la Jornada.Maribel Forcada MorilloDirectora de Compras de Laboratorios Dermofarm. Presidenta de AERCE Catalunya09.00 horas. Compra de commodities. ¿Cómo afrontar la volatilidad de los mercados?Philippe DenainDirector General de Commorisk09.45 horas. Grupos de Trabajo de AERCE - InnovaciónJenaro Reviejo FárezCoordinador Grupos de Trabajo AERCEVictor Valle AsensioVicepresidente AERCE Madrid10.45 horas. La Gestión del gasto de viajes en el contexto actualDiego Callejón Olarra Director de Compras de Grupo WPP España
11.30 horas: Café12.00 horas. El establecimiento de una política de impresión en las empresas, la base fundamental del ahorroJuan Martínez ChuanTechnical Account Manager de Kyocera Mita España12.45 horas. Finanzas en Compras: la nueva ola de mejora de costes.Enrico CamerinelliSenior Analyst Europe de Celent13.30 horas. Claves para un Compra-dor ante esta coyuntura: Análisis de la
cadena completa de valorEva Ruiz EspigaDirectora de Talleres de Arte Granda14:15 horas: Clausura del Congreso a cargo del Sr. Juan Rosell Lastortras, Presidente de Fomento del Trabajo Nacional14:30 horas: Cocktail
Los asistentes al Congreso que lo deseen, disponen de tarifas especiales en:Rafaelhoteles Diagonal Port (3*)C/Lope de Vega, 408005 BarcelonaContactar con José Luís Alfonso, responsable de reservas y recepción:Tel. 93 230 20 00E-mail: [email protected]
H10 Marina Barcelona (4*)Av. Bogatell, 64-6808005 BarcelonaContactar con Amparo Pérez, responsable de reservas:Tel. 93 309 79 17 E-mail: [email protected]
Confortel Barcelona (4*)C/Ramón Turró 196-19808005 BarcelonaContactar con Silvia Bueno del De-partamento de Eventos y Grupos:Tel. 91 383 94 94E-mail: [email protected]
ALOJAMIENTO:
Indicando que está Ud. inscrito en el Congreso de AERCE
INSCRIPCIÓN:En la Secretaría General de AERCETel.: 902 10 13 19Fax: 93 451 80 56Por e-mail: [email protected] la página Web: www.aerce.org
Cuota de participación:1.215 €El precio incluye la documentación, los almuerzos de trabajo y los cafés de las dos jornadas. 16% IVA no incluido.
Descuentos y precios especiales:Socios de AERCE: — 1er inscrito: 995 € + 16% IVA.— 2º inscrito de una misma empresa:
750 € + 16% IVA.
Condiciones de cancelación:Se admite la sustitución de la persona inscrita por otra de la misma empresa.— Las cancelaciones recibidas 10 días
antes de la celebración del Congreso darán derecho a la devolución íntegra del importe. A partir de dicha fecha, AERCE retendrá un 20% en concepto de gasto de cancelación.
50
A C T U A L I D A D A E R C E
Organizado por AERCE y la re-vista Repropres se celebró el pasado 11 de febrero la jorna-da “La Compra de impresión y gestión del documento” con ocasión del salón Graphispag en Feria de Barcelona.En ella se pretendía aportar ex-periencias en la gestión de los servicios de impresión, desde la buena gestión interna a la exter-nalización de los servicios.La bienvenida y presentación de las ponencias estuvo a car-go de Ferrán Baños, director técnico de AERCE. Dardo Gó-mez, director de la revista Re-propres, introdujo al temario
aportaciones sobre la situación del mercado y sus ofertas, la gestión total de los documen-tos y la externalización de los servicios.Por su parte, Rosa Ibáñez, Bu-siness Developer de Océ Busi-ness Services expuso la ges-tión documental como factor competitivo en las organiza-ciones.Finalmente, decidir hasta dón-de llegar en la automatización de los procesos de gestión do-cumental de las empresas fue el tema abordado por Antonio Ramírez, Marketing solutions de Konica Minolta.
LA COMPRA DE IMPRESIÓN EN GRAPHISPAG
Se ha concedido el Premio Na-cional José Mª Fernández Fá-brega del Curso de e-learning de Compras, Contratación y Aprovisionamientos, realizado en 2008, a Juan José Teijeiro, jefe de Compras de Allplas Mui-menta S.L.El premio es un galardón al alumno que obtenga la pun-tuación más alta a nivel na-
cional, de cada curso de AERCE en el que se realice examen. Consiste en un di-ploma, una placa, un ejem-plar del libro “Claves Es-tratégicas en Compras y Aprovisionamientos” y la ins-cripción gratuita a una próxi-ma edición de la Convención Profesional de Compradores que organiza AERCE.
PREMIO FERNÁNDEZ FÁBREGA DEL CURSO ELEARNING
El pasado 10 de marzo AERCE organizó en el marco del salón Maquitec en Feria de Barcelona la jornada “La gestión de Com-pras, clave para la competitividad de las empresas”, que tenía co-mo objetivo mostrar distintas ex-periencias y planteamientos fun-damentales en el ámbito de la gestión de Compras y Aprovisio-namientos en el contexto actual.Juan Luís Pozo, gerente de Marsh & McLennan introdujo la temática de la gestión de riesgos en Com-
pras, y expuso la técnica de acre-ditación de proveedores. Por su parte, David García, Purchasing Manager de ZF Sachs expuso co-mo se desarrolla una organiza-ción de compras orientada a mer-cados emergentes. Finalmente, David Ortiz, director de Compras de Robert Bosch España, analizó de forma téorica y práctica la par-ticipación de los proveedores en el desarrollo de nuevos productos y su participación en los objetivos de mejora de calidad y costes.
LA GESTIÓN DE COMPRAS EN MAQUITEC
Los pasados 27 de enero y 5 de febrero en Pamplona y Oviedo, respectivamente, se desarrolla-ron sendas jornadas de presen-tación de la Norma Europea de Compras impulsada por AERCE.Esta normativa ha sido desarro-llada en Bruselas con la partici-pación de todas las asociaciones de compradores, y se halla en fa-se de implementación en Espa-ña. Estas jornadas tenían como objetivo exponer los detalles de la norma y su fórmula de imple-mentación.
Correspondió a José Francisco Garrido, vicepresidente de AER-CE, ofrecer a los asistentes las características de esta herra-mienta y exponer la importancia que reportará a los departamen-tos de compras que certifiquen su capacidad de gestión interna y externa. La novedad de la Norma Europea de Compras generó un interesan-te coloquio en el cual los com-pradores asistentes expusieron sus dudas y motivaron la amplia-ción de la información recibida.
PRESENTACIÓN DE LA NORMA EUROPEA DE COMPRAS EN OVIEDO Y PAMPLONA
51GESTIÓN DE COMPRAS
El pasado martes 10 de febrero de 2009 tuvo lugar la firma del con-venio marco de colaboración entre AUSAPE (Asociación de Usuarios de SAP España) y AERCE. Además de estrechar los vínculos y prestar-se mutua asistencia, este convenio sirve como marco para la creación de un Grupo de Trabajo conjunto especialmente enfocado a profun-dizar en la problemática actual de las labores que realizan los respon-sables de compras con el módulo MM de SAP.La posibilidad de compartir la expe-riencia de AERCE y de AUSAPE en este terreno específico, el módulo de compras de SAP (MM), ha propicia-do la creación de este Grupo de Tra-
bajo conjunto en el que participarán representantes de empresas asocia-das a ambas entidades.Básicamente, el objetivo será la puesta en común de experiencias en la utilización del Módulo MM de SAP, incluyendo asesoramiento recí-proco entre los asistentes en base a su experiencia o la presentación de demos reales donde se ponga de manifiesto el modelo de gestión de compras con SAP. Además de es-to, se tratará también de identificar una problemática común de todos los usuarios del módulo, con el ob-jetivo de trasladar las peticiones co-rrespondientes al fabricante utilizan-do para ello los canales que ya tiene definidos AUSAPE.
AERCE ha puesto a disposi-ción de sus asociados des-de el pasado mes de febrero un nuevo servicio, exclusivo y de carácter gratuito, que con-siste en la recepción de un magazine electrónico sobre temas de Compras y Apro-visionamientos que prepara la IFPSM (International Fe-deration of Purchasing and Supply Management), la Fe-deración Internacional de Asociaciones de Compras, de la que AERCE es miembro asociado.
Este Magazine electrónico, dis-ponible en inglés, tiene una periodicidad mensual y consis-te en la recepción de un men-saje de correo electrónico a través del cual se puede acce-der a su información, con va-rios artículos y reportajes sobre temas de Compras y Aprovi-sionamientos. Esta nueva pu-blicación electrónica permite a todos los miembros de AER-CE disponer de una informa-ción de gran interés y actuali-dad sobre aspectos relevantes de nuestra profesión.
eMAGAZINE DE LA IFPSM. NUEVO SERVICIO PARA LOS SOCIOS DE AERCE
Los próximos días del 2 al 7 de Julio de 2009, se va a realizar la 15ª edición de la Escuela de Verano de la IFPSM. Al igual que en ediciones anteriores, se realizará en la ciudad austriaca de Salzburgo.La Escuela de Verano se dirige a postgraduados universitarios,
alumnos en el último curso en económicas, empresariales e ingeniería y también a los pro-fesionales y practicantes en ac-tivo de la Gestión de Compras, Aprovisionamientos y Logísti-ca que deseen ampliar cono-cimientos y compartir experien-cias internacionales.
La IFPSM es el principal espón-sor de este proyecto, por lo que los derechos de participación tienen un valor económico muy ponderado. El idioma oficial de las clases y de la presentación de trabajos es el inglés.En las 14 primeras ediciones han asistido 201 participantes de 30
países distintos, de Europa, Asia, América del Norte y África.El claustro de profesores cuen-ta con relevantes académicos y directivos de Compras de im-portantes empresas y de la pro-pia Federación Internacional.Los trabajos más destacados, que son objeto de presentación y estudio, se recopilan y publican cada dos años por la Asociación de Hungría. Se han publicado ocho volúmenes que compen-dian los trece primeros cursos.
ACUERDO DE COLABORACIÓN AERCE - AUSAPE
ESCUELA DE VERANO DE LA INTERNATIONAL FEDERATION OF PURCHASING AND SUPPLY MANAGEMENT (IFPSM)
52
G E S T I Ó N D E C O M P R A S
Más del 60% de los ingresos de las em-presas se destina a comprar productos y servicios en el exterior. Se trata, por tanto, de un porcentaje tan elevado, que el ahorro de costes en este tipo de
adquisiciones -aunque sea pequeño- impacta sustancialmente en los resultados de la empre-sa. Así, una reducción del 1% del coste de las compras exteriores im-pacta en el Ebitda de igual forma que un au-mento del volumen de las ventas entre un 3 y un 7%, dependiendo de la empresa. En el informe han par-ticipado 30 empresas
españolas, con un volumen de factu-ración entre 100 y 1.000 millones de euros. De los resultados obtenidos, des-taca la falta de estrategia de Compras en la estrategia global de la compañía
en el 78% de las empresas analizadas. Esta carencia se ve asimismo reflejada en el déficit de formación específica del personal de Compras: un 65% de los compradores de las empresas no tiene formación específica, y además dedica casi un 80% de su tiempo a tareas operativas, como seguimiento y control de pedidos, y operativas, como solicitud, análisis y negociación de los proveedores.Otro de los datos obtenidos más rele-vante es que la mayoría de las empre-sas no realiza un buen seguimiento de sus objetivos de Compras. Así, una de cada cuatro empresas no tiene objetivos cuantificados y un 40% aunque los ten-ga, no lleva un control firme de ellos. El estudio también concluye que más de la mitad de las compañías no utili-za criterios avanzados para clasificar a sus proveedores. Según Vicente Segura, gerente de Everis Business Consulting, “el análisis que hemos realizado muestra el bajo nivel de profesionalización de las áreas de Compras, algo clave en un mo-mento de crisis como el actual”.
EL 78% DE LAS EMPRESAS NO TIENE ESTRATEGIA DE COMPRASLa consultora internacional Everis ha realizado un estudio sobre la eficien-cia en gestión de Compras, que concluye que una estrategia adecuada podría impactar en los beneficios entre un 3 y un 7%.
La petrolera Repsol se encuentra en negociaciones con sus proveedores con el fin de reducir el coste de los contratos pactados cuando los pre-
cios del crudo estaban al alza. La compañía estima que las inversiones que tiene previstas para el período 2008-2012, supondrán unos 28.000
millones de euros, frente a una pre-visión anterior de 32.000 millones. El presidente de Repsol, Antonio Brufau, declaró a la prensa que mu-chos proyectos en el sector petrolero se acordaron cuando los costos eran muy altos debido a una alta deman-da de proyectos de ingeniería y a los precios del acero, pero que la crisis económica global ha cambiado la situación.”Creo que sería aconsejable que todas las compañías renegocia-ran los contratos con terceros, como estamos haciendo nosotros”, afirmó. Repsol ha reducido también las in-versiones previstas hasta 2012 al re-trasar y reconsiderar unos proyectos caros, como el plan de crudo pesado en Perú, y estudia suspender algunas inversiones.”Preferiría utilizar la pa-labra retrasar en vez de suspender”.
REPSOL REVISA LOS CONTRATOS CON SUS PROVEEDORES
53GESTIÓN DE COMPRAS
El Ministerio francés de Economía calcula en 70 millones de euros el cos-te que tendrá para los proveedores de acceso a Internet el dispositivo con-templado en el nuevo proyecto de ley para luchar contra la piratería debatido recientemente en la Asamblea nacional francesa. France Télécom evalúa el costo en 13 millones y Free en 30 millones.
El Estado tiene pensado compensar las inversiones de los operadores y abrirá una consulta para calcular los costes y los beneficios de la reforma. El dispo-sitivo podría estar completamente im-plantado a lo largo de 2010, según el diario galo Le Figaro. La ley prevé crear antes del verano una Alta Autoridad in-tegrada por jueces que enviará los avisos y organizará los trabajos de la comisión de protección de los derechos encargada de sancionar a los piratas reincidentes. Aún así, existen temores, como el que las suspensiones del abono a Internet tengan consecuencias “muy graves” para el colectivo de internautas y para los proveedores.
Los autores del estudio solicitaron infor-mación a los principales proveedores de 34 multinacionales como Cadbury, Colgate-Palmolive, Hewlett Packard y Vodafone.De los resultados se concluye que, entre un 40 y un 60% de sus emisiones totales de gases con efecto invernadero proce-den de sus cadenas de suministro (como procesamiento, embalaje o transporte) y, por tanto, se escapan de su control.El director de Operaciones de CDP, Paul Simpson, declaró que tras recibir las res-puestas de 634 proveedores de multina-cionales, es evidente que “muchos de ellos no están preparados para enfrentarse a las consecuencias del cambio climático y no son totalmente conscientes de los riesgos”.El informe también indica que los pro-veedores radicados en Asia utilizan in-centivos para realizar cambios a niveles superiores a los de la media en todo el
mundo. Aunque con gran disparidad entre los diferentes países de la región.Mientras que las empresas de Japón y Taiwán están a la cabeza del cambio, las de India, China y Tailandia sopor-tan tasas de respuesta muy inferiores.Según el socio de PricewaterhouseCo-opers, Alan McGill, “el informe está demostrando que la actuación soste-nible, planificación y preparación de reportes no es sólo algo que está bien poseer sino que puede ser la diferencia entre ganar o mantener grandes empre-sas como clientes”.
LOS PROVEEDORES DE MULTINACIONALES NO ENTIENDEN EL CAMBIO CLIMÁTICOSegún el informe realizado por la organización Carbon Disclosure Project (CDP), el primero sobre emisiones de carbono que analiza la cadena de su-ministro de las principales multinacionales, muchos de sus proveedores no en-tienden la amenaza que supone el cambio climático.
FRANCIA CALCULA EN 70 MILLONES EL COSTE PARA LOS PROVEEDORES DE LA LEY CONTRA LA PIRATERÍA EN INTERNET
LA CAÍDA DEL CONSUMO DESATA LA GUERRA ENTRE LOS HIPERMERCADOS
En un intento desesperado de impulsar sus ventas, amenazadas en los últimos meses por el desplome de consumo, supermerca-dos e hipermercados se han lanzado a una agresiva política de bajadas de precios.La distribución moderna se encuentra in-mersa en una revolución de un calado tan profundo como la de la década de los 70, cuando los nuevos formatos comerciales irrumpieron en los barrios. Así, Merca-dona fue la primera en anunciar que iba a retirar 800 referencias, tanto de marca líder como de marca blanca, para reducir el coste total del carro de la compra, y tras la cadena valenciana ha ido asomando el resto del sector.El objetivo es aumentar el control de toda la cadena de suministro, la que va desde la materia prima hasta el lineal, para influir cada vez más en la fijación de márgenes y de precios, porque “la crisis nos ha colo-cado en una economía de guerra”, según aseguran fuentes del sector.Incluso El Corte Inglés se ha visto obliga-do a entrar en la guerra de precios. El pasa-do mes de octubre, lanzó su propia marca blanca low cost: Aliada, una enseña que aglutina una amplia gama de productos de alimentación, droguería y perfumería.
54
B O L S A D E E M P L E O
Cataluña
Experta en Compras, 47 años, 15 años de experiencia en Dirección de Com-pras en el sector cosmético, se of-rece como responsable de Compras y Stocks en la provincia de Barcelona. Ref.: CT-079
Profesional de Compras. 40 años, más de 7 de experiencia en Compras. In-glés, nivel alto. Se ofrece como Jefe/Di-rector de Compras en Catalunya. Ref.
CT-090
Gerente de Compras. 35 años. 12 años de experiencia en Compras. Inglés, niv-el medio-alto; Francés, nivel alto; Italia-no, nivel alto. Se ofrece como Director o Gerente de Compras. Ref.: CT-091
Responsable de Compras. 39 años, más de 15 años de experiencia en Compras. Ingles, nivel medio-alto; Francés, nivel medio. Se ofrece como Jefe de Compras en Cataluña. Ref.: CT-092
Licenciado en Administración y Direc-ción de Empresas. MBA. 34 años, 10 años de experiencia en Compras. In-glés, bilingüe; francés, nivel alto. Se ofrece como Director de Compras en Cataluña. Ref.: CT-093
Técnico en Compras, 41 años, 17 años de experiencia en Compras. Se ofrece como responsable de Compras en Cataluña. Ref.: CT-094
Profesional de Compras. 45 años, 15 de experiencia en Compras. Inglés y francés, nivel alto; italiano, nivel medio. Se ofrece como Director de Compras en Cataluña. Ref. CT-096
Profesional de Compras. 44 años, 15 de experiencia en Compras. Inglés, niv-el alto. Se ofrece como Jefe/Rble. de Compras en Cataluña. Ref. CT-097
Profesional de Compras. 49 años, más de 25 años vinculado al área de op-eraciones y compras. Inglés, nivel me-dio-alto. Se ofrece como Jefe/Rble. de Compras en Cataluña. Ref. CT-098
Jefe de Compras. 45 años, 5 de ex-periencia en Compras. Inglés, nivel al-to; francés, nivel medio. Se ofrece co-mo Director de Compras en Cataluña. Ref. CT-100
Directora de Compras. 42 años, 17 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; italiano medio; francés, nociones. Se ofrece como Directora o Respons-able de Compras/Logística en Catalu-ña. Ref. CT-101
Licenciada en Ciencias Químicas. 39 años y con 12 de experiencia en Com-pras. Inglés y Francés. Se ofrece como Responsable o Jefe de Compras en Cataluña. Ref.: CT-102
Responsable de Compras. 50 años y 20 de experiencia en Compras. Inglés y Francés. Se ofrece como Jefe/Rble. de Compras en Cataluña en sector servi-cios. Ref.: CT-103
Director de Compras. 41 años, más de 10 de experiencia en Compras. Bilingüe francés-castellano; inglés, nivel alto. Se ofrece como Director/Coordinador de Compras en Cataluña. . CT-105
Profesional de Compras y Aprovision-amientos. 31 años, 8 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio; francés, nivel medio-alto; italiano, nociones. Se ofrece como Responsable de Admin-istración/Compras en Cataluña. Ref.
CT-106
Responsable de Compras. 44 años, 15 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio. Se ofrece como Respon-sable de Compras en Cataluña, prefer-entemente en sector metalúrgico. Ref.
CT-107
Profesional de Compras. 44 años, más de 15 de experiencia en Compras. Francés, bilingüe; inglés, nivel medio. Se ofrece como Responsable/Jefe de Compras en Cataluña. Ref. CT-108
Director de Compras. 41 años, 6 de ex-periencia en Compras. Inglés e italia-no, nivel alto; francés, nivel medio. Se ofrece como Director de Compras en Cataluña. Ref. CT-109
Director de Compras con amplia expe-riencia en el sector químico. 59 años, 15 de experiencia en Compras. Inglés y francés, nivel alto. Se ofrece para tra-bajos freelance como experto o consul-tor en Compras. Ref. CT-110
Profesional de Compras de 34 años, con 7,5 años de experiencia en Com-
pras. Ingeniería Superior, máster, e inglés. Se ofrece como Responsable de Compras en Cataluña. Ref. CT-
111
Director de Compras. 40 años, 18 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; alemán, nivel medio. Se ofrece co-mo Director de Compras corporativas, preferiblemente en Barcelona. Ref.
CT-113
Profesional de Compras. 32 años, 6 de experiencia en Compras. Inglés, nivel advanced-profi ciency. Se ofrece como Responsable o Director de Compras en Cataluña o zona Mediterranea. Ref.
CT-114
Responsable de Compras. 41 años, más de 10 de experiencia en Com-pras. Inglés, francés y alemán, nivel al-to; italiano, nivel medio. Se ofrece co-mo Directora de Compras en Cataluña. Ref. CT-115
Responsable de Aprovisionamiento. 28 años, 3 de experiencia en Compras. In-glés, nivel alto; francés, nivel medio. Se ofrece como Técnico de Compras o similar. Ref. CT-116
Director de Compras. 42 años, 20 años de experiencia en Compras. Francés, nativo; Inglés, nivel medio. Se ofrece como Jefe o Director de Compras en Cataluña. Ref.: CT-117
Profesional de Compras. 26 años, 4 años de experiencia en Compras. In-glés, nivel alto; Francés, nivel muy alto. MBA. Posgrado en Compras y Aprovi-sionamientos. Se ofrece como Respon-sable de Compras en todo el territorio nacional. Ref.: CT-119
Profesional de Compras. 33 años, 7 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio. Se ofrece como Assistant/Analista de Compras o Supply Manage-ment en Cataluña. Ref. CT-121
Profesional de Compras. 40 años, 12 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio. Se ofrece como Respon-sable de Compras en Cataluña. Ref.
CT-122
Jefe de Compras. 42 años, 20 de ex-periencia en Compras. Inglés, francés e italiano, nivel alto. Se ofrece como Jefe
de Compras o Logística en Cataluña. Ref. CT-125
Madrid
Ingeniero Técnico Industrial. 46 años, 18 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio-alto. Se ofrece como Jefe o Director de Compras/Aprovision-amientos. Ref.: MA-013
Coordinadora de Compras. 37 años, 8 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Respons-able o Diretora de Compras a nivel na-cional. Ref. MA-014
Responsable de Compras. 33 años, 7 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; nociones de alemán. Se of-rece como Diretor de Compras a nivel nacional. Ref. MA-015
Técnico de Compras. 33 años, 7 de ex-periencia en Compras. Inglés, nivel al-to. Se ofrece como Compradora/Jefe de Compras en Madrid. Ref. MA-
016
Director de Compras. 38 años, más de 15 de experiencia en Compras. In-glés, nivel medio; italiano, nociones. Se ofrece como Comprador/Jefe de Compras en sector industrial Madrid. Ref. MA-018
Profesional de Compras. 43 años, 20 de experiencia en Compras. Inglés nivel alto. Se ofrece como Adjunto o Responsable de Compras/Aprovision-amiento en Madrid. Ref. MA-019
Técnico de Compras. 28 años, 4 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio. Se ofrece para puesto similar en Madrid. Ref. MA-021
Responsable de Compras. 31 años, 8 de experiencia en Compras. In-glés, nivel alto. Se ofrece como Jefe de Compras a nivel nacional. Ref.:
MA-022
Profesional de Compras de 40 años de edad, 10 de experiencia en Com-pras. Inglés, nivel alto. Se ofrece co-mo Comprador/Jefe de Compras en País Vasco, Madrid, Barcelona o Zona Norte Ref.: MA-025
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55GESTIÓN DE COMPRAS
Comprador Senior. 30 años, 6 de ex-periencia en Compras. Inglés, nivel al-to; italiano, nivel medio, chino, prin-cipiante. Se ofrece como Rble. de Compras a nivel nacional o internacio-nal. Ref. MA-027
Gestor de Compras y Aprovisionamien-to. 31 años, 6 de experiencia en Com-pras. Inglés, nivel alto; alemán, nivel medio. Se ofrece como Responsable de Compras y/o Logística en Madrid. Ref. MA-029
Experto en Gestión de Compras. 40 años, 14 años de experiencia en em-presas multinacionales. Inglés. Se of-rece como Responsable /Director de Compras en la zona de Madrid. Ref.: MA-030
Profesional de Compras con formación en ingeniería. 38 años, 6 de experi-encia en Compras. Inglés, nivel alto; alemán, nociones. Se ofrece Director/Responsable de Compras en Madrid. Ref. MA-031
Profesional de Compras. 38 años, 12 de experiencia en Compras. Inglés, niv-el medio; francés, nivel bajo. Se ofrece como Responsable de área o categoría de gasto en Madrid. Ref. MA-032
Profesional de Compras. 43 años, 14 años de experiencia en Compras. Sól-ida experiencia internacional. Inglés, bilingüe; Francés e Italiano, nivel bási-co. Se ofrece como Jefe de Compras en Madrid. Ref.: MA-034
Profesional de Compras. 31 años, 7 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Director de Compras en Madrid. Ref. MA-035
Responsable de Compras. 35 años, 7 de experiencia en Compras. Inglés, bilingüe; francés, nociones. Se ofrece como Responsable de Compras en la zona centro. Ref. MA-036
Manager de Compras. 49 años, 10 de experiencia en Compras Servicios/
Energía en multinacional a nivel eu-ropeo. Inglés nivel medio-alto. Se ofrece como Jefe de Compras en Le-vante, preferentemente en Valencia. Ref. MA-038
Profesional de Compras. 35 años, 10 de experiencia en Compras. Inglés y Francés, nivel alto; alemán e italiano, nociones. Se ofrece como Técnico o Responsable de Compras en Madrid. Ref. MA-039
Responsable de Compras. 40 años, 10 de experiencia en Compras. Inglés, bilingüe. Se ofrece como Rble. Com-pras en Madrid. Ref. MA-041
País Vasco y Navarra
Profesional de Compras. 26 años, 3 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés, nociones. Se ofrece co-mo Gestor/Jefe de Compras en la zona Norte. Ref. PV-010
Director de Compras. 40 años, 13 de experiencia en Compras. Dominio del idioma inglés; italiano y francés, nivel medio. Se ofrece como Director de Compras o Logística en el País Vas-co. Ref. PV-012
Responsable de Compras. 34 años, 8 de experiencia en Compras. Formación en Ingeniería. Francés, nivel alto; inglés, nivel medio-alto. Se ofrece como Jefe/Responsable de Compras en el País Vasco. Ref. PV-013
Profesional de Compras. 42 años, 8 años de experiencia en Compras. In-glés, nivel medio; Francés, nivel básico. Se ofrece como Jefe de Departamento o de Delegación en el País Vasco, Burgos o provincias limítrofes. Ref.: PV-015
Profesional de Compras. 30 años, 6 de experiencia en Compras. Inglés, niv-el alto; Alemán, nivel medio. Se ofrece como Responsable o Jefe de Supply Chain en Vizcaya. Ref.: PV-016
Ingeniero de Compras. 40 años, 4 años de experiencia en Compras. Inglés, niv-el alto; Alemán, nivel medio. Se ofrece como Jefe o Director de Compras en el País Vasco o Madrid. Ref.: PV-017
Otras
Profesional de Compras. 41 años, más de 10 de experiencia en Compras. In-glés, nivel medio. Se ofrece como Técni-co de Compras/Logística en Asturias y alrededores, y Madrid. Ref. OS-001
Director de Compras. 38 años, 12 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio. Se ofrece como Director de Compras de Área Multinacional. Ref.
OS-002
Coordinadora de Compras. 32 años, 3 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio-alto. Se ofrece como Jefe de Compras en Galicia. Ref. OS-
003
Coordinadora de Compras. 38 años, 9 de experiencia en Compras. Inglés y francés, bilingüe; francés, nivel alto. Se ofrece como Responsable de Compras en País Vasco y Burgos. Ref. OS-004
Ingeniero freelance de 42 años con más de 12 años de experiencia direc-tiva en Compras, Ventas, Ingeniería e I+D. Habituado a trabajar dentro de un entorno internacional. Inglés, Francés e Italiano nivel alto, Alemán nivel medio. Se ofrece como profesional freelance en Compras para proyectos puntuales de todo tipo. Movilidad geográfi ca in-ternacional. Ref. OS-005
Jefe de Compras. 40 años, 8 de expe-riencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés, nivel medio. Se ofrece Direc-tor/Gerente de Compras en Andalucía. Ref. OS-006
Profesional de Compras. 34 años, 2 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio-alto. Se ofrece como Respon-sable de Compras en Aragón. Ref.
OS-008
Profesional de Compras. 36 años, 10 años de experiencia en Compras. In-glés, nivel alto. Se ofrece como Director de Compras, preferiblemente en sector hostelería. Ref. OS-009
Responsable de Compras. 37 años, 5 de experiencia en Compras. Inglés niv-el alto; francés, nivel medio. Se ofrece como Director/Gerente de Compras en Andalucía, preferentemente en Grana-da o Jaén. Ref. OS-010
Profesional de Compras. 31 años, 5 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés, nociones. Se ofrece como Responsable de Compras en Valencia. Ref. OS-011
Profesional de Compras. 39 años, 8 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés, nociones. Se ofrece como Rble. Compras o Almacén en Málaga o provincias cercanas. Ref. OS-012
Profesional de Compras. 39 años, 5 de experiencia en Compras. Inglés, francés y portugués, nivel alto; italia-no, nociones. Se ofrece como Técnico o Gestor de Compras a nivel nacional. Ref. OS-013
Jefe de Compras y Logística, MBA Logística, 36 años, 6 como respons-able departamento multinacional in-dustrial. Ingles alto, buen negocia-dor. Motivador equipos profesionales. Proyectos mejora continua. Interesa-do en ofertas en Málaga y provincia. Ref. OS-014
Responsable de Compras. 33 años, 5 años de experiencia en compras. In-glés, nivel medio; Francés, nivel alto; portugués, nivel alto. Se ofrece como Jefe o Responsable de Compras. Ref.
OS-015
Responsable de Compras. 28 años, 8 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio. Se ofrece como Respons-able o Jefe de Compras en la Comuni-dad Valenciana. Ref. OS-016
Jefe de Compras. 36 años, 3 de ex-periencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés y sueco, nociones. Se of-rece como Rble. o Director de Com-pras en la provincia de Zaragoza. Ref. OS-017
Profesional de Compras. 36 años, 4 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio. Se ofrece como Responsable de Compras a nivel nacional. Ref.
OS-018
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C O N S U L T O R I O D E L C O M P R A D O R
En esta sección publicamos las respuestas de algunas de las muchas consultas que nuestros asociados hacen llegar a AERCE. Algunas de ellas son repetitivas, por lo cual debe entenderse
que la duda que generan es harto frecuente. Otras veces se trata de casos singulares; lo que las hace doblemente interesantes.
CAMBIO DE CONTRATA DE LIMPIEZAS Y SUBROGACIÓN EN EL PERSONAL. CONSULTA:Somos una empresa de Caste-llón, y actualmente estamos trabajando con una empresa de limpieza pero hemos decidido en cambiar a otra. La empresa nueva está obligada a subrogar al personal de la limpieza, pero me gustaría que me informaran sobre las condiciones de la subroga-ción. ¿La empresa nueva tiene la obligación de pagarles el mismo salario al personal de limpieza?
RESPUESTA:Ha de tenerse en cuen-
ta, en primer lugar, que la responsabilidad respecto de los trabajadores de la contrata que permanecen (los que tengan una antigüedad superior a cua-tro meses, o todos si la contrata tuviera menos de cuatro meses transcurridos) la asumirá exclu-sivamente la nueva contratista, no nosotros (salvo que fuéra-mos a asumir directamente la limpieza, en vez de tratarse de un cambio de contrata).
No obstante, dicho lo anterior y centrándonos en la pregunta que se nos realiza, podemos decir que, efectiva-mente, la nueva empresa deberá asumir esos trabajadores con las mismas condiciones que tuvie-
ran antes (entre otras, el sala-rio). En concreto, en este caso, el vigente Convenio Colectivo de Trabajo para el Sector de Limpieza de Edificios y Locales de la provincia de Castellón (aprobado por Acuerdo de 3 agosto 2005 de la Dirección Territorial de Empleo y Tra-bajo) establece en su artículo 27.2º que “Si cambiase la titular de la contrata de limpieza de un centro de trabajo, los trabajadores que estuviesen prestando servicio en dicho centro por un periodo superior a cuatro meses se considerarán fijos de centro a los solos efectos de la subrogación, pasando a estar adscritos a la nueva responsable del servicio, cualquiera que sea la modalidad del contrato laboral, la cual respetará obligatoriamen-te el contrato existente entre el trabajador y la anterior empresa, así como todos los derechos derivados del mismo, tales como categoría, salarios, antigüedad, jornada, horario, etc. Igualmente se subrogará si la empresa saliente probase fehaciente y documentalmente que el servicio de limpieza se hubiere iniciado con me-nos de cuatro meses de antelación al término de la concesión. El personal incorporado por el anterior titular de este centro de trabajo, dentro de los cuatro últimos meses, seguirá perteneciendo a dicha empresa y no se producirá la subrogación citada en los párrafos anteriores a este apartado. La empresa saliente deberá acreditar la antigüedad de los trabajadores en el referido centro de trabajo. (...)”
CONTRATACIÓN DE UN PARADO COMO COMISIONISTA.
CONSULTA:Estamos barajando la posibi-lidad de contratar comisio-nistas para nuestra empresa, y nos ha surgido el caso de un comercial que está cobrando el paro. ¿Hay posibilidad de contratarle como comisio-nista? ¿Dejaría de cobrar el paro? ¿Qué tipo de contrato tenemos que hacerle?
RESPUESTA:Ha de tenerse en cuenta, en
primer lugar, que un comisio-nista es un empresario (traba-jador por cuenta propia, en su caso autónomo), no un trabaja-dor nuestro; mantenemos con él una relación mercantil, a través de un contrato de comisión (art. 244 del Código de Comer-cio), no una relación laboral. Por tanto, el contrato a hacer sería un contrato mercantil de comisión.
Si la relación con nosotros (o con otros) fuera inferior a 24 meses de trabajo por cuenta propia, la Entidad Gestora de la Seguridad Social puede suspen-der el derecho a la percepción de la prestación por desem-pleo (art. 212.1.d) del Texto Refundido de la Ley General de la Seguridad Social), pudiendo solicitarse su reanudación con posterioridad. Si la duración del trabajo fuera superior a
esos 24 meses (como parece el caso), se extinguiría el derecho a esa percepción (art. 213.1.d) TRLGSS). Es decir, en el pri-mer caso sólo se suspendería el derecho a cobrar el paro; en el segundo se extinguiría.
RESPONSABILIDAD POR CONTRATAS DE APORTACIÓN DE MANO DE OBRACONSULTA:Quisiera saber cuál es la posible responsabilidad civil o penal de un comprador que negocia y contrata a empresas para hacer trabajos en el cam-po, dentro de una máquina, y donde la principal aportación de la empresa contratada es la mano de obra.
RESPUESTA:En función de la configu-
ración de la contrata y de la actividad de nuestra empresa, podemos distinguir varias posibilidades:
1) Que se considere que no nos hallamos ante una au-téntica contrata, sino ante una cesión ilegal de trabajadores. Debemos tener en cuenta que los únicos supuestos en los que se permite la cesión temporal de trabajadores es a través de una ETT; por ello, en todos los casos en que pueda entender-se que se produce esa cesión (“prestamismo laboral”), y no es
57GESTIÓN DE COMPRAS
a través de una ETT legalmente autorizada, incurriríamos en la responsabilidad que indicamos a continuación. Estaremos ante uno de estos supuestos si puede entenderse que esos trabaja-dores son en realidad trabaja-dores nuestros, de modo que el contratista no es en realidad más que una figura interpuesta para romper la relación directa empresa principal-trabajadores (por ello, es importante que, aunque nosotros aportemos la maquinaria y la organización general del trabajo, la organi-zación concreta del trabajo la realice el contratista —trabaja-dores concretos que prestarán los servicios en cada momento y en cada lugar, gestión de permisos y vacaciones, etc.— y no nosotros —podemos dar ins-trucciones técnicas, pero no ór-denes ni organizarles el trabajo, dado que eso lo hacen los jefes, y en una auténtica contrata no lo somos—, y que en la medida de lo posible esos trabajadores tengan su propia uniformidad y sus propios mandos interme-dios —capataz, encargado—); en este sentido, se entiende que hay cesión ilegal cuando el con-tratista no actúe como auténti-co jefe de esos trabajadores (así, conforme al art. 43 del Estatuto de los Trabajadores —ET—, si el objeto de los contratos de servicios entre las empresas se limita a una mera puesta a disposición de los trabajado-res de la empresa cedente a la empresa cesionaria, la empresa cedente carece de una actividad o de una organización propia y estable, o no cuenta con los medios necesarios para el desarrollo de su actividad, o no ejerce las funciones inherentes a su condición de empresario). En los supuestos de cesión ilegal, el citado art. 43 ET viene a establecer que ambas empresas (en la práctica, la principal) res-
ponderán solidariamente de las obligaciones (salariales) contraí-das con los trabajadores y con la Seguridad Social, y que esos trabajadores tendrán derecho a adquirir la condición de fijos, a su elección, en cualquiera de las empresas, aunque los derechos y obligaciones del trabajador en la empresa cesionaria serán los que correspondan en condi-ciones ordinarias a un trabaja-dor que preste servicios en el mismo o equivalente puesto de trabajo, si bien la antigüedad se computará desde el inicio de la cesión ilegal.
En este caso en concreto, el problema puede estar en que la principal aportación de la empresa contratada sea la mano de obra: como hemos apuntado antes, el art. 43 ET establece la existencia de cesión ilegal cuan-do “el objeto de los contratos de servicios entre las empresas se limite a una mera puesta a disposición de los trabajado-res de la empresa cedente a la empresa cesionaria”. Por ello, es especialmente importante des-tacar aquí sobre todo el papel de los elementos añadidos en los servicios de la contrata, por encima de la mera prestación de mano de obra (que es lo que determinaría que existiera cesión ilegal); y, además, deben subrayarse los aspectos que determinan la autonomía del contratista en su actuación y la no existencia de cesión, que hemos apuntado antes.
Finalmente, si bien se contempla la posibilidad de que haya igualmente respon-sabilidades penales, éstas son únicamente para los casos más graves, en que pueda entenderse que existe un tráfico ilegal de mano de obra (en tales casos, el art. 312 del Código Penal —CP— establece penas de prisión
de dos a cinco años y multa de seis a doce meses).
2) Que se entienda que sí existe una auténtica contra-ta. En tal supuesto, debemos distinguir:
a) Que se trate de una contrata de la propia actividad de la empresa principal, enten-diendo por “propia actividad” aquella que debe realizarse necesariamente por la empresa (o se realiza directamente o a través de contrata, pero es una actividad imprescindible que hay que realizar, so pena de que resulte afectado el proceso productivo de la empresa principal). En estos casos, el art. 42 ET establece que, durante el año siguiente a la terminación de la contrata y respecto de los trabajadores de la misma, res-ponderán solidariamente ambas empresas por las obligaciones de naturaleza salarial y de las referidas a la Seguridad Social (es decir, los trabajadores o la Seguridad Social podrán recla-mar a cualquiera de las empre-sas —en la práctica, lo harán a la principal—). La empresa principal quedará eximida de la responsabilidad de Seguri-dad Social (no de la salarial) si cuenta con una certificación negativa de descubiertos expe-dida por la Tesorería General de la Seguridad Social (o bien el certificado de silencio adminis-
trativo en 30 días hábiles).b) Que no sea una contrata
de la propia actividad. En tal caso, no existe responsabilidad salarial de la empresa principal, pero sí respecto de la Seguridad Social de los trabajadores de la contrata, aunque es de carácter subsidiario (sólo si el contratista es insolvente); no se prevé la posibilidad de exoneración.Ha de tenerse en cuenta que, en caso de que existiera cualquie-ra de las responsabilidades laborales indicadas, las mismas serían de la empresa principal, no individuales del comprador (con independencia de que si se incurriera en esas responsabili-dades por negligencia grave del comprador, su empresa pudiera reclamarle luego una indemni-zación por los daños sufridos); en cambio, las responsabilida-des penales sí son de carácter individual (art. 318 CP: “Cuando los hechos previstos ... se atribuyeran a personas jurídicas, se impondrá la pena señalada a los administradores o encargados del servicio que hayan sido responsables de los mismos y a quienes, conocién-dolos y pudiendo remediarlo, no hubieran adoptado medidas para ello. ...”).
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A G E N D A
CONGRESO DE PROFESIONALES DE COMPRAS Barcelona, 7 y 8 de mayo de 2009“Soluciones dinámicas para las compras en el contexto económico actual”
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Módulo D: “Outsourcing, Alianzas y Consorcios”Módulo E: “Aspectos psicológicos de la negociación en la
Compra” Módulo F: “Compra de transportes, servicios y compra de ar-
tículos en empresas comerciales”Módulo G: “Compra de Bienes de Equipo, Proyectos, Obras y
Construcciones”Módulo H: “Compras en las Administraciones Públicas”Módulo I: “El control de la Gestión de Compras y Aprovisio-
namientos” Módulo J: “Repercusiones económico-financieras de las
compras”
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Módulo A: “Las compras como gestión de recursos exter-nos”
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ción por objetivos” Módulo E: E.1. “Psicología de la negociación en la compra:
estrategias actuales” E.2. “La auditoría de compras”Módulo F: “Derecho mercantil, laboral y fiscal en la gestión de
compras”Módulo G: “La gestión de recursos humanos y su aplicación a
compras”Módulo H: H.1. “La gestión de los riesgos en compras” H.2. “Responsabilidades sociales de la gestión de
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